caso gerente de marketing
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7/25/2019 Caso Gerente de Marketing
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Universidad Nacional Mayor de SanMarcos
(Universidad del Per, Decana de Amrica)Farmacia y Bioqumica
ADMINISTRACIN
N!"#$AN!"S %Lava Galvez Jorge
Miranda Zevallos Daniel
Uriarte Davila Junior
Vega segura Heden
Villar Calero Kaysser
CASO: Gerente de
Marketing
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Liderazgo en Organizaciones
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&&&'u es lider
ider, es aquel cuya conducta posee: inteligencia,
motivacin, integridad personal, comunicacin yrelacin interpersonal, desarrolla toma dedecisiones, carisma, psicologa de masas,habilidades como creatividad y buen humor.
SE DEBEN BS!"# $"S S%&%EN'ES !"$%D"DES DE $%DE#"(&):capacidad para identi*car e iniciar la labor de promocin+capacidad para servir de inspiracin y despertar inters+capacidad para gestionar el proceso, ycapacidad para generar apoyo.
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*'u es idera+o
idera+oes la respuesta que los lideres dan a los retos de unmundo competitivo y globali-ado+ plural y diverso, creando valorescompartidos que uni*quen operaciones en vnculos cada ve- mas
descentrali-ados
idera+oes la uer-a capa- de crear entorno en los que laspersonas estn dispuestas a dar lo me/or de si mismas+ resultado de
la con/uncin de voluntades con acciones que generen valor a lolargo de todas las actividades
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&&&&idera+o
idera+oes el modo 0revolucionario1 de organi-ar el traba/o de unente 0institucin, organi-acin1, alrededor de una visin y misincapa- de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas.
idera+oes cumplir los siguientes conceptos y unciones: direccin
o gua, orientacin, cumplimiento de ob/etivos, credibilidad, resolucinde problemas, mane/o de con2ictos, saber escuchar, llenare3pectativas y respeto a otros.
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-e.e vs.ider
a au/ori
dad es un 0rivileio
de mando"l dice 1aqu mando 2o3
"l 4e.e em0u4a al ru0o
a au/oridad del 4e.e im0one,im0era
"l 4e.e ins0ira miedo, se lesonre de .ren/e y se le
cri/ica de es0aldas
Busca al cul0a5le cuando 6ayun error% sanciona, cas/ia,
ri/a&
a au/oridad es un
0rivileio de servicio"l dice 1aqu sirvo 2o3
"l lider va al .ren/e,com0rome/ido con susacciones
"l lider es din7mico,su5yua y enamora
"l lider ins0ira con8an+a,inyec/a en/usiasmo, da
0oder a la en/e,.or/alece al ru0o&
9orrie, cas/ia 0eroense:a; sa5e es0erar&
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-e.e vs. ider
"l 4e.e sa5e c
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Adminis/rador vs&
ider"nNecesidades
Man/iene elequili5rio en laso0eraciones
9rea e imainanuevas 7reas dee=0lo/aci
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Adminis/rador vs&
ider$elacionescon los o/ros
Pre8ere /ra5a4ar conla en/e y evi/an laac/ividad soli/aria&
"scaso nivelemocional en susrelaciones&
Preocu0ado 0or el0roceso&
Preocu0ado 0or lasideas&
!iene em0a/ia en
las relaciones y0one a/enci
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Adminis/rador vs&
ider9ualidades
$esuelve los 0ro5lemasa0lic7ndole m/odosracionales&
Necesi/a 0ersis/encia,/ra5a4o duro, 6a5ilidadanal/ica y 5uenavolun/ad&
9a0acidadimaina/iva y6a5ilidad 0ara
comunicar,cualidades devisuali+acia o+ado una vida
/ranquila y seura enel 6oar, en loses/udios, en el/ra5a4o&
"s un nacido 0or
seunda ve+, que 6asurido como due:ode si mismo, des0usde un acon/ecimien/o/raum7/ico
4uente: (ale-nic5067781. 9arvard Business #evie
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#eren/e vs& ider-Preocupado por hacer las cosas
bien
-Tiene la visin de corto plazo
-Se centra en el cmo
-Piensa en trminos administrativos,de mantenimiento y del presente
-Establece el plan de accin a seguir
-Espera que los dems cumplan sus
obetivos y tareas
-Espera que los dems contribuyan a
conseguir la misin
-!nspira estabilidad"control#
-Preocupado por lo correcto
-Tiene la visin de largo plazo
-Se concentra en el qu y el
porqu
-Piensa en trminos innovadores,de desarrollo y en el $uturo
-Establece la visin, el tono y la
direccin
-Espera que los dems respondany le sigan
-Espera que los dems ayuden a
hacer realidad la visin
- !nspira innovacin"con$ianza#
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'u es idera+o?rani+acional
$a mayora de las organi-aciones de
hoy carecen del lidera-go querequieren. El mundo es ahora muchomas competitivo y velo- de lo quehace apenas unos a;os+ esas
caractersticas son /ustamente las quehan sacado a la lu- las carencias delidera-go en las organi-aciones.
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9?MUN9A9@N
$a comunicaci
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9?MUN9A9@N?$#ANA9?NA
$a comunicacin organi-acional ocurre en unsistema comple/o y abierto que es in2uenciado ein2uencia el medio ambiente.
$a comunicacin organi-acional implica mensa/es,su 2u/o, su propsito, su direccin y el medioempleado.
$a comunicacin organi-acional, implica personas,sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones yhabilidades.
La comunicacin organizacional es el fujo de
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P$"SD"N!"
ADMNS!$AD?$#"$"N!" D"P$?DU99@N
#"$"N!" D""N!AS
9?N!AD?$-"F" D"?F9NA
'UM9?M"9AD?$
D" MA!&"ND"D?$
-"FF" D"?P"$A9?N"SD" "MPA'U"
DA9!?C#$AFA ?P"$AD?$ "MPA'U" 2D"SPA9>?DA9!?C#$AFA
?$#&F?$MA
?$#&NF?$MA
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Flu4os de 9omunicaci?$?N!A>?$?N!A
9$UADA
N!"$NA>A9A
A$$BA
>A9A ABA-? "!"$NA
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$esumen
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$?AND?P$"!?
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$))S: cone3iones con los
medios
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$E D) N")>)#'N%D"D
odra empeorar elambiente
erdera a un traba/adorque a pesar de todo es
valioso
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& D"FN$ 2 PAN " P$?B"MA
MGS MP?$!AN!" D" 9AS?
$a alta de traba/o en equipo y conocimiento
de los ob/etivos de la empresa es lo quecausa la disconormidad de los demJsgerentes
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K. >lantear y anali-ar las causas ysntomas del problema
9ausas $a alta de comunicacin
entre 9ernJn y lostraba/adores.
$a alta de integracin ytraba/o en equipo porparte de #olando .
4alta de identi*cacin del
traba/ador con la)rgani-acin. No dierenciar la amistad
con el traba/o.
Sn/omas
Cal clima laboral entrelos traba/adores.
Gue/as por parte delos traba/adores.
No haba traba/o enequipo
Dilema laboral paratomar decisiones.
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L. Ce/or alternativa
9ernJn rat debera hablar con losgerentes sobre las unciones de cada uno yal *nal ponerse de acuerdo sobre las
necesidades del personal con lase3igencias econmicas de la empresa esdecir tener una comunicacin organi-ativae*ca-. 4inalmente debera darle una
oportunidad a #olando para que veacuales son sus errores y se integre comoparte del equipo.
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No , ya que el sabia que #olando >rieto no tenia
ning?n tipo de e3periencia como gerente demar5eting , y a pesar de que era una personahJbil para relacionarse con las demJs , no logroliderar adecuadamente, ni guiar a su equipo de
traba/o, ni tampoco logro interactuar a travs dela comunicacin y de un traba/o en equipo conlos demJs departamentos de gerencia ,paracontribuir a lograr los ob/etivos de la empresa.
6.rieto comogerente de mar5eting I
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$as que/as eran /ustas ya que el no reali-aba un traba/o enequipo , con las demJs gerencias . El como gerente demar5eting tenia que mantener la competitividad en elmercado y para ello reali-ar una serie de investigaciones demercado por medio de encuestas y evaluar el rendimientode ventas de los competidores y estos resultados obtenidoseran importantes para que el departamento de ventaspueda reali-ar su traba/o en base a ello , de igual manerael departamento de produccin tenan que traba/ar en base asus reportes .
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H& *'u es/ilo de lidera+o
/ena $olando Prie/o con suequi0o
#olando >rieto presenta un lidera-go del
tipo "')!#O'%!)
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I& *'u conse4o le dara a >ermanEra./ & *'u acciones le suerira /omar
9ernJn debera de hablar personalmente con#olando para e3plicarle que su malaorgani-acin y su incorrecta conducta de lderva a per/udicar a la empresa, de esta manera
se buscara que el &erente de Car5etingrecapacite y cambien su orma de actuar.'ambin sugiero que 9ernJn realice unaasamblea con todos los gerentes y empleadospara que se haga seguimiento del problema,
no solo con respecto a #olando sino tambin
con los problemas evidentes de la mala
El conse/o que le dara a 9ernJn seria que enel traba/o no solo se debe medir a untraba/ador por su buen desempe;o, sino queeste debe tener la capacidad de traba/ar enequipo. que la amistad que e3ista con#olando no debe de ser e3cusa para no podercorregirlo.
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#$A9AS