caso dewars español

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DEWAR´S (A): REPOSICIONAMIENTO DE LA MARCA EN LOS AÑOS NOVENTATraducido íntegramente con permiso de Harvard Business School Publishing por el IE Business School, Madrid, España. El traductor es el único responsable de la traducción. Copyright de esta traducción ©2000 President and Fellows of Harvard College. El caso original titulado Dewar’s (A): Brand Repositioning in the 1990s, caso número 9-596-076, Copyright ©1996 President and Fellows of Harvard College, fue preparado por Lisa R. Kelin, bajo la de dirección del Profesor Alvin J. Silk, como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Translated in full with permission of the Harvard Business School Publishing by IE Business School, Madrid, Spain. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. This translation, Copyright ©2000 by the President and Fellows of Harvard College. The original case entitled Dewar’s (A): Repositioning in the 1990s, case number 9-596-076 Copyright ©1996 by the President and Fellows of Harvard College, was prepared by Lisa Kelin, under the direction of Professor Alvin J. SIlk, as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation. Reproducido por el IE con permiso de Harvard Business School Publishing del 25 de Enero de 2001.

Cuando pienso en el whisky escocés, pienso en algo que bebe miabuelo.- Miembro de un grupo representativo: Varón, 29 años

"Esa no es exactamente la imagen que queremos que tengan de Dewar´s los jóvenes adultos, pero al menos es una imagen coherente", comentaba Jamie Prusak, directora general de marketing del whisky escocés Dewar´s, después de analizar los resultados de una reciente encuesta de grupos representativos sobre una campaña nueva que se estaba preparando para la marca. Jamie había sido responsable de Dewar´s desde su incorporación a Schieffelin & Somerset (S&S) en agosto de 1992. A principios de 1992, S&S se convirtió en el importador en Estados Unidos de Dewar´s, sustituyendo al antiguo importador de la marca, Schenley. Ahora, en agosto de 1993, después de más de 12 meses de intensa investigación, Prusak se enfrentaba al reto de hacer una recomendación definitiva a la alta dirección sobre la estrategia de reposicionamiento de Dewar´s. El último año, Prusak y su jefa, Dominic Brand, la directora del grupo de productos en S&S, habían trabajado estrechamente con su agencia de publicidad, Leo Burnett, Co., USA (LBC), para formular una estrategia de reposicionamiento que rejuveneciera la imagen del whisky escocés Dewar´s y la alejara de lo que los propietarios de la marca Dewar´s ⎯United Distillers (UD)⎯ llamaban "una generación de negligencia". Aunque Dewar´s disfrutaba de una imagen de marca favorable y una creciente cuota de mercado entre los actuales consumidores de whisky escocés, al equipo directivo de S&Sle preocupaba el futuro. Las tendencias a largo plazo del consumo de bebidas alcohólicas en general, y de alcoholes destilados y whisky escocés en particular, apuntaban todas ellas a la baja. Además, la clientela de Dewar´s estaba envejeciendo, como le ocurría también a su imagen sofisticada y madura. El concepto de reposicionamiento propuesto y las campañas relacionadas se crearon con la intención de hacer al whisky escocés Dewar´s "relevante y accesible" para una nueva generación de bebedores. Desde mayo de 1992, cuando se planteó por primera vez la idea del reposicionamiento, S&S y LBC habían realizado extensos estudios de

marketing como base para la formulación de una estrategia de reposicionamiento de Dewar´s.

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Ahora, una vez fijada la fecha de lanzamiento de la nueva campaña a principios de octubre de 1993, los responsables de la marca Dewar´s se veían presionados para resolver algunos problemas críticos todavía pendientes. En primer lugar, aunque finalmente decidieran lanzar una nueva campaña para tratar de atraer a consumidores más jóvenes, no podían abandonar todavía a sus actuales consumidores. Dewar´s tendría que mantener dos campañas simultáneas y correr el riesgo que conllevaba la exposición de dos grupos objetivo muy diferentes a mensajes aparentemente conflictivos. En segundo lugar, S&S y LBC habían elaborado planes para un marketing-mix muy innovador para atraer a nuevos consumidores queconsistía tanto en publicidad impresa tradicional como en nuevas promociones en los lugares públicos de consumo.1 Todavía no se sabía muy bien cómo funcionaban cada uno de esos vehículos de marketing en las diferentes etapas del proceso de conseguir bebedores de whisky escocés, ni cómo debían integrarse para conseguir la máxima eficacia. Además, la evaluación del impacto de esas nuevas promociones, cuyos efectos se suponían graduales, sería todavía más difícil que evaluar la publicidad tradicional orientada a la imagen. Finalmente, incluso con una estrategia correctamente elaborada, su aplicación práctica plantearía todo un reto a diferentes niveles. Las promociones en los lugares públicos de consumo exigirían una excelente ejecución para conseguir el apoyo necesario de los establecimientos, presentar la imagen adecuada a los presentes y cumplir toda una compleja serie de restricciones legales.

HISTORIA DE LA EMPRESAEn 1994, United Distillers (UD) ⎯la empresa de alcoholes de Guinness PLC y propietaria del whisky escocés Dewar´s⎯ era el principal fabricante internacional de whisky escocés y ginebra y la empresa de alcoholes más rentable del mundo. Con una plantilla de más de 10.000 personas, sus ventas sobrepasaban los 600 millones de botellas de alcoholes en todo el mundo, entre ellas 80 marcas de whisky escocés. Su marca Dewar´s era el principal whisky escocés en Estados Unidos, y su Johnie Walker Etiqueta Negra y Roja era la principal marca del mundo. Enconjunto, UD controlaba más del 35% del whisky escocés que se vendía en todo el mundo. Otras marcas importantes de alcoholes destilados que producía UD eran la ginebra y el vodka Tanqueray, la ginebra y el vodka Gordon, Pimms, el whisky americano (bourbon) IW Harper, el ron Pampero y el brandy Asbach. Su historia en el sector era larga e ilustre, remontándose sus raíces a Distillers Company (DCL), una sociedad formada por las familias fundadoras de varias destilerías escocesas.2 La segunda Guerra Mundial interrumpió el negocio de whisky de DCL pero, en los años cincuenta, DCL empezó a centrarse en su expansión internacional en América del Sur, África y Asia, y amplió su línea de productos para incluir la ginebra y el vodka de la marca Gordon. Los beneficios aumentaron a 100 millones de libras esterlinas en 1980. A mediados de los años ochenta, el crecimiento empezó a frenarse, alcanzándose un beneficio máximo de 139 millones de libras esterlinas en 1983. La recesión obligó a la empresa a replantearse la solidez de su posición mundial. Analizando la situación en Estados Unidos, el equipo directivo reconoció que parte de sus problemas se debían a unos niveles históricamente bajos de publicidad de la marca. La creciente competencia en un mercado estancado exigía ahora unas estrategias de marketing más agresivas.3

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Lugares públicos de consumo se refiere al consumo de bebidas alcohólicas fuera de casa, en bares y restaurantes. Para más informaciónsobre el proceso de destilación, véase David Upton, "United Distillers," HBS Caso nº 696-078. International Directory of Company Histories, Vol. 1. (Chicago: St. James Press, 1988).

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FUSIÓN DE DISTILLERS COMPANY Y GUINNESS EN 1986 En 1986, Guinness PLC adquirió Distillers por 2.500 millones de libras esterlinas. DCL se fusionó rápidamente con el grupo de bebidas de Guinness y, posteriormente, entró a formar parte de una nueva empresa, United Distillers. A eso le siguieron una serie de cierres de fábricas y huelgas, con Guinness tratando de ajustar la oferta a una demanda cada vez menor y racionalizar las nuevas operaciones de fabricación de alcoholes. No obstante, muchos observadores de la industria consideraron que esa fusión había sido un rescate afortunado gracias al cual Guinness inyectó a las marcas de DCL las "clásicas destrezas de marketing de productos de marca" que la primera había adquirido y desarrollado a lo largo de varias generaciones de liderazgo en el terreno del marketing.4 En los siguientes años, Guinness emprendió una masiva reorganización de su nueva filial UD. Antes de la fusión, cada una de las empresas había funcionado como un negocio independiente, sin operaciones comunes, existiendo muchas veces una intensa competencia entre ellas por los mismos clientes. Como explicaba un analista del sector, la antigua Distillers Company, "era como una federación de negocios individuales que tratabande poner en práctica sus respectivas estrategias a las órdenes de un comité de dirección integrado por cinco miembros que era responsable de coordinar la estrategia del grupo."5 Guinness reorganizó tanto las operaciones como la gestión para reducir costes, aprovechar las economías de escala, mejorar la capacidad de negociación y crear sinergia en el marketing y la distribución. El equipo directivo trató también de conseguir un control más centralizado de la publicidad y la imagen mundial de sus marcas. Anthony Greener, el nuevo director general de UD, explicaba: "Cuanto más alto se posiciona una marca en el mercado, más necesidad tiene de una identidad común, puesto que las personas viajan y muchas veces estamos tratando con el mismo consumidor."6 En cuanto a la distribución, Guinness pasó a ejercer un mayor control de sus canales, descendiendo en la cadena de distribución todo lo más que le permitían las leyes de los diferentes países. En 1994, por medio de una serie de adquisiciones y agrupaciones temporales de empresas, UD había conseguido el control de casi el 85% de su distribución en todo el mundo. Los canales de distribución solían incluir tanto a importadores como a distribuidores locales. En Estados Unidos, S&S era el importador en exclusiva de Dewar´s. S&S, a su vez, vendía a los distribuidores o intermediarios en cada estado, quienes seguidamente vendían a los minoristas locales (bodegas, restaurantes y bares).

REORGANIZACIÓN EN ESTADOSUNIDOS S&S se había creado en 1987 por medio de una

agrupación temporal de empresas entre UD y Möet Hennessy Louis Vuitton (LVMH).7 Los vínculos de propiedad cruzada eran complejos, puesto que Guinness era también propietaria de casi el 24% de LVMH y LVMH era propietaria de aproximadamente el 24% de Guinness. S&S se gestionaba como un centro de costes, de manera que LVMH y UD compartían los costes, pero mantenían los beneficios independientes. La agrupación temporal de empresas reunió una amplia línea de productos de lujo, entre ellos Johnie Walker, vodka y ginebra Tanqueray, champán Möet Chandon, coñac Hennessy, y algunos de los principales whiskies de malta. En febrero de 1992, a las puertas de la fusión, Guinness designó a S&S como el importador exclusivo de Dewar´s en Estados Unidos. Anteriormente, S&S había distribuido la marca Johnie Walker de UD con gran éxito. La distribución de Dewar´s pasó de Schenley en Dallas a S&S en Nueva York. UD cerró Schenley y transfirió las restantes marcas de bajo precio al grupo de UD en Stamford, Connecticut. La decisión de contar con un importador de lujo y otro importador de precios más bajos tenía toda la lógica. Además, permitió a la empresa4 5 6 7

Roger Cowe (1994), "Guinness Loses Genius for Profits Growth," The Guardian (23 de septiembre), pág. 17. Lisa Wood (1987), "How Guinness Shook up Distillers", Financial Times (8 de diciembre), pág. 8. Ibid. Lawrence Ingrassia (1994), "International: Britain´s Guinnessand France´s LVMH Restructure Their Cross-Ownership," Wall Street Journal (21 de enero), pág. A8.


reducir los costes al racionalizar la distribución y el marketing. S&S disfrutaba de un buen prestigio comercial como importador y distribuidor de alcoholes de alta calidad. En 1992, el equipo de S&S empezó a incorporar nuevos talentos procedentes de otros sectores y de la organización mundial de marketing de UD.

EL SECTOR DE LAS BEBIDAS ALCOHÓLICASMERCADO MUNDIAL DE LA EXPORTACIÓN PARA EL WHISKY ESCOCÉS En 1992, las exportaciones del Reino Unido representaban el 87% del volumen mundial de ventas de whisky escocés, que ascendía a 290 millones de litros de alcohol puro (equivalente a unos 80 millones de cajas de 9 litros). El whisky escocés era una de las cinco principales exportaciones del Reino Unido en 1994. UD exportaba whisky escocés a casi 200 países, siendo Estados Unidos el mayor mercado para las exportaciones (seguido de Francia, España y Japón).8 Europa, excluido el Reino Unido, representaba el 35% del volumen de las exportaciones. Dewar´s vendió 1,7 millones de cajas en Estados Unidos en 1992, lo que supuso el 53% de sus ventas mundiales, pero las ventas en ese país se habían reducido poco a poco en los últimos 15 años.9 El volumen de ventas en el Reino Unido, el mayor mercado del mundo, también mostraba una tendencia a la baja, habiéndose reducido un 6,5% entre 1991 y 1992 (Anexo 1). Noobstante, en el Reino Unido el whisky seguía representando el 45% del mercado de los alcoholes destilados. El potencial de crecimiento a corto plazo era mayor en Oriente Medio, mientras que Europa del Este ofrecía potencial de crecimiento a más largo plazo.10 En conjunto, el volumen de las exportaciones se había reducido en los últimos diez

años, puesto que algunos de los principales mercados de importación habían experimentado un descenso general en el consumo de alcohol.11 Pese al descenso durante 16 años del mercado de bebidas alcohólicas de Estados Unidos, UD seguía considerando que Estados Unidos era el mercado nacional más crítico para la empresa, puesto que era el mayor del mundo (14% del volumen mundial de 1993) y generaba márgenes muy altos de beneficios. En 1993, Guinness consiguió un margen medio en todo el mundo con los alcoholes del 25%. Estados Unidos y Canadá representaban aproximadamente el 22% de los beneficios de la división de UD (sumando alcoholes y cervezas) y el 19% de sus ventas.12 Según los informes del sector, Estados Unidos representaría el 24% de los beneficios de explotación de UD en 1995.13 No obstante, el futuro crecimiento en Estados Unidos no llegaría al nivel que UD esperaba conseguir en muchos países europeos y asiáticos. En primer lugar, la creciente resistencia social y la regulación del consumo de alcohol en Estados Unidos no había llegado a esos países. A los distribuidores de bebidas alcohólicas les resultaba más fácilintroducir nuevas marcas en esos países, porque no existían precedentes de sanciones sociales. En segundo lugar, muchos países en vías de desarrollo imponían sólo restricciones limitadas a la venta, distribución y publicidad de bebidas alcohólicas. Por ejemplo, la publicidad en los medios de comunicación estaba permitida en la mayoría de esos países. Finalmente, en otros países, como España, Francia y Grecia, el whisky escocés se había convertido ya en una bebida de moda entre los jóvenes adultos.14

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Aunque el whisky escocés se mezclaba y producía en Escocia, se consideraba una exportación del Reino Unido. ICC Information Group Ltd., ICC Keynote Market Report, No. 016696 (Reino Unido: 6 de diciembre de 1995). 9 Jobson´s Liquor Handbook (Nueva York: Jobson Publishing Corporation, 1994). 10 ICC Information Group Ltd., ICC Keynote Market Report, Núm. 016696 (Reino Unido: 6 de diciembre de 1995). 11 Ibid. 12 Informe anual de Guinness PLC, 1994, pág. 43. 13 "Guinness - Improving Fundamentals Will Drive Outperformance," ICC Stockbroker Research Report (Reino Unido, 21 de agosto de 1995). 14 Oram, Roderick (1995), "In Search of Whisky´s Lost Generation," Financial Times (6 de abril), pág. 20.


DEMANDA DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS EN ESTADOS UNIDOS TENDENCIAS GENERALES EN EL CONSUMO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS En los últimos quince años, de 1978 a 1993, Estados Unidos había registrado un descenso gradual en el consumo debebidas alcohólicas, tanto globalmente como por habitante. En general, se consideraba que el sector de las bebidas alcohólicas abarcaba todos los alcoholes destilados, lo que incluía whiskies, alcoholes claros (ginebra, vodka y ron claro), tequila, ron oscuro, brandy, coñac, cordiales, licores y cócteles preparados, así como cerveza y vino. Mientras que los alcoholes destilados, el vino y la cerveza representaban el universo de las bebidas alcohólicas que podían elegir los consumidores, los fabricantes de whisky escocés consideraban a otros alcoholes destilados de lujo como su principal competencia. El consumo de

alcoholes destilados en Estados Unidos en 1992 fue de 148 millones de cajas de 9 litros, lo que supuso un ligero incremento frente a 1991. No obstante, el consumo en 1991 había disminuido casi un 8% frente a 1990, con el menor volumen de ventas de los últimos 26 años (véase el Anexo 2). No obstante, gracias al aumento continuo de los precios, las ventas minoristas en dólares habían aumentado casi un 1%, hasta alcanzar 29.900 millones de dólares, entre 1991 y 1992. El consumo por habitante de alcoholes destilados se había reducido de 11,4 litros anuales por adulto en 1978 a sólo 7,5 litros en 1992. El consumo medio de whisky escocés en 1992 era aproximadamente de 0,6 litros/año por adulto, habiendo disminuido frente a los más de 1,1 litros/adulto en 1980.15 El consumo en Estados Unidos de alcoholes destilados había registrado un descenso todavía mayorque el sector de las bebidas alcohólicas en su conjunto, y ello como consecuencia de una serie de factores: la creciente expresión de normas culturales contra el excesivo consumo de alcohol; unos impuestos federales y estatales cada vez mayores; unas leyes más estrictas que regulaban la venta y publicidad de bebidas alcohólicas; y unas sanciones más graves por conducir bajo los efectos del alcohol, sobre todo para los jóvenes. Además, el creciente interés por la salud y la forma física de la población en su conjunto había acelerado esa disminución del consumo, especialmente de "alcoholes duros", que los consumidores consideraban menos sanos que la cerveza y el vino por su mayor contenido de alcohol y calorías. En el Anexo 3 se muestran las recientes tendencias del consumo por habitante en las principales categorías de alcoholes. El número y elección de bebidas alternativas había aumentado también considerablemente desde los años de máximo consumo de whisky en los decenios de 1950, 1960 y 1970, al introducirse nuevas extensiones de líneas de productos, como vinos rebajados, cócteles preparados, cervezas ligeras y licores. Las nuevas normas sociales que relacionaban la salud con la sobriedad reforzaron esos nuevos gustos, consiguiendo que "el aperitivo de los tres martinis....prácticamente desapareciera".16 Con todo, algunos alcoholes habían conseguido resistir a ese descenso e incluso aumentar su cuota del consumo de bebidas alcohólicas. El tequila, porejemplo, había registrado un aumento gracias a la popularidad de la margarita. La cuota representada por los cordiales y licores había aumentado también como consecuencia de la introducción de una serie de productos nuevos. Sin embargo, el whisky escocés no ocupaba un lugar demasiado bueno entre los alcoholes destilados, habiendo pasado de casi un 14% de las ventas de alcoholes destilados en 1975 a menos del 8% en 1992, según se indica en el Anexo 4. Pese a la disminución del volumen total de whisky, en 1992 el whisky escocés experimentó su primer incremento (2,2%) desde 1979, alcanzando un volumen de 11,4 millones de cajas. Aún así, esa cifra seguía representando sólo la mitad de las ventas de whisky escocés en los años setenta (Anexo 2). Dewar´s, el líder del mercado, tenía aproximadamente una cuota del 15%, mientras que en conjunto, todas las marcas de S&S representaban en torno al 28% del mercado de whisky escocés (véase el Anexo 5). Dewar´s

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Jobson´s Liquor Handbook, 1980-1993, op.cit. Ros Snowdon (1994). "Spirit of Adventure", Marketing Week (5 de agosto), págs. 32-35.

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generaba cerca del 59% del volumen de ventas de S&S y el 58% de sus ventas.17 Mientras que las ventas de cajas de Dewar´s habían descendido en los últimos cuatro años, la cuota de mercado de la marca había aumentado ligeramente.

REGULACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN ESTADOS UNIDOS Debido a la existencia de leyes que prohibían alos fabricantes e importadores de alcoholes ser propietarios de establecimientos minoristas en Estados Unidos, establecieron relaciones comerciales con los distribuidores locales. La propiedad de los distribuidores variaba según los estados, como ocurría también con el conjunto de marcas de alcoholes que distribuían y con la flexibilidad de los fabricantes e importadores de alcoholes en la selección de los distribuidores. Por lo tanto, la legislación estatal en Estados Unidos era bastante compleja y los acuerdos de distribución de S&S variaban ampliamente, desde un único distribuidor en exclusiva hasta siete distribuidores que competían entre sí dentro de un mismo estado. Además, como se muestra en el Anexo 6, cada estado había formulado su propia legislación, que regulaba todos los aspectos de la venta de alcohol, incluido el tipo de establecimientos que podían vender diferentes tipos de bebidas alcohólicas o los días y los horarios en que podían hacerlo. Esa heterogeneidad de la legislación que regulaba la venta y distribución de alcohol hacía casi imposible la armonización y la adopción de acuerdos nacionales. Por ello, los fabricantes e importadores ejercían un control limitado sobre la distribución y mantenían escaso contacto con los clientes minoristas (es decir, bodegas, bares, restaurantes). Desde mediados de los años ochenta, la mayoría de los estados habían adoptado una legislación más estricta para regular la venta de alcohol en todo tipo deestablecimientos. Además, siempre se habían recaudado impuestos indirectos, siendo el último de todos ellos un impuesto del 8% introducido en 1991, aumentando con él los impuestos indirectos federales sobre los alcoholes destilados a 13,50 dólares por galón de prueba.18 Por término medio, la suma de los impuestos estatales y federales en 1990 oscilaba entre el 15% y el 25% del precio minorista de una botella de alcohol destilado. Aproximadamente el 76% de la venta de alcohol en volumen y el 52% de las ventas en dólares a nivel minorista se realizaban a través de bodegas (diferente lugar de venta y consumo) y el resto en restaurantes y bares (mismo lugar de venta y consumo). En 1991, había 30.600 bodegas en Estados Unidos, habiendo descendido frente a las 35.000 que existían en 1987, principalmente debido al aumento del tamaño de estos establecimientos y a la competencia de otros tipos de establecimientos que también vendían alcohol, como almacenes y supermercados.19

PRECIOS Los precios en el mercado del whisky escocés habían aumentado progresivamente en los últimos diez años, pese al descenso de los precios en los segmentos de los alcoholes destilados claros y la competencia cada vez más intensa entre marcas privadas. Tradicionalmente, los precios se habían visto muy influidos por el ciclo de oferta del whisky escocés. Puesto que el whisky escocés tenía que pasar por un proceso de envejecimiento antes de poder venderse, la predicción exacta de la demandaera fundamental para asegurar la oferta.20 En 1993, los precios se mantenían relativamente estables, especialmente en Estados Unidos. Los precios minoristas se veían afectados por la competencia en los mercados locales y solían ser más agresivos para la botella de 1,75 ml, el tamaño más popular, que para las botellas de 1 litro y 750 ml. Los precios del

whisky17 18

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Jobson´s Liquor Handbook, 1993, op.cit. Un galón de prueba equivale a 0,515 cajas de 9 litros. Una caja de 9 litros equivale a 9 botellas de 1 litro o a 12 botellas de 750 ml. Statistical Abstracts of the United States (1993), Tabla 1301, adaptado de la Oficina del Censo de Estados Unidos, "County Business Patterns", y "1987 Census of Retail Trade". Por ley, el whisky escocés tenía que envejecer durante al menos tres años antes de ser embotellado, pero cuanto mejor fuera, más largo era el proceso de envejecimiento. No obstante, al contrario que el vino, el whisky escocés no seguía envejeciendo una vez embotellado.


escocés podían dividirse en tres niveles. El nivel de lujo correspondía a Johnie Walker Etiqueta Negra y Chivas Regal. Dewar´s, Johnie Walker Etiqueta Roja, Cutty Sark y J&B ("Los Cuatro Grandes") constituían el segundo nivel. Todas las demás marcas nacionales, regionales y privadas ocupaban el tercer y más bajo nivel de precios. El precio minorista de una caja de 9 litros de whisky escocés en Estados Unidos era de unos200 dólares, mientras que el precio medio de una caja de Dewar´s era de 240,00 dólares. En el Anexo 7 se muestra una estimación de cómo se repartían los ingresos en el canal de distribución.

PUBLICIDAD El mix de medios publicitarios para los alcoholes destilados había tenido siempre un importante componente de publicidad en las revistas (más del 70%), seguido de la publicidad exterior y los periódicos. El gasto publicitario en medios cuantificados para los alcoholes destilados en su conjunto había disminuido progresivamente, de 321 millones de dólares en 1983 a 230 millones de dólares en 1992 en dólares nominales.21 (Medido en dólares reales de 1983, el gasto en 1992 hubiera sido sólo de 163 millones de dólares, un descenso superior al 50%). El gasto había disminuido también por habitante, de 1,78 dólares per cápita en 1983 a 1,55 dólares per cápita en 1992.22 Ese descenso podía explicarse por el escaso número de nuevos productos introducidos en la mayoría de las principales categorías hasta principios de los años noventa, momento en el que se introdujeron extensiones tan innovadoras como el Vodka Aromatizado Absolut, Brisas de Bacardi y licores Godiva. Absolut y Tanqueray habían lanzado también nuevas campañas con un presupuesto muy alto. Si bien el gasto publicitario por caja para el whisky escocés seguía siendo el mayor de todas las categorías de alcoholes (el doble que para la ginebra y 3,5 veces mayor que para el vodka), también había disminuido,de 4,32 dólares por caja a 3,69 dólares por caja tan sólo entre 1991 y 1992. El gasto publicitario medido para las principales categorías de alcoholes destilados se indica en el Anexo 8. El whisky escocés representaba en torno al 17% de la publicidad de alcoholes destilados, pero menos del 8% del volumen de ventas de la categoría. En el Anexo 9 se muestran las estadísticas de cuota de publicidad y cuota de mercado correspondientes a los

alcoholes destilados y las principales marcas en la categoría de whiskies escoceses en 1992.

REPOSICIONAMIENTO DE DEWAR´SHISTORIA DE LA PUBLICIDAD Leo Burnett (LBC) había sido la agencia de publicidad de Dewar´s desde 1968. En aquella época, la categoría de whisky escocés estaba creciendo y Dewar´s era la cuarta marca que más se vendía, por detrás de J&B, Johnie Walker Etiqueta Roja y Cutty Sark. En 1969, LBC lanzó la campaña "Perfiles" y la mantuvo conjuntamente con la antigua campaña "Auténtico" (con un distribución de la publicidad del 80/20) durante todo el decenio de 1970. La cuota de mercado de Dewar´s aumentó en la siguiente década, superando al líder de entonces, Cutty Sark.23 La innovadora campaña de Perfiles se centró en el tipo de personas que bebían Dewar´s comparado con la estrategia habitual de presentar el producto y la botella de whisky escocés con una frase de cierre. Con el tiempo, se emitieron más de 100 perfiles. La estrategia de los Perfiles tuvo mucho éxito, consiguiendo que la cuota de mercado deDewar´s aumentara progresivamente pese al lento descenso que había empezado a registrar la categoría en su conjunto. En los años setenta, el volumen de la categoría siguió aumentado, como también ocurrió con el gasto publicitario total.

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Los medios cuantificados incluían publicidad en vehículos auditados por partes externas, como televisión de red y por cable, radio, vallas publicitarias y los principales periódicos y revistas. No se incluían los vehículos y medios de difusión más pequeños y nuevos, ni las promociones. Jobson´s Liquor Handbook; 1980-1993, op. cit. Curiosamente, eso sucedió sin recurrir a publicidad en los medios de comunicación a partir de 1973. Ese mismo año, los vendedores de “alcoholes duros” firmaron un acuerdo voluntario para retirar la publicidad de los medios de difusión, una decisión adoptada cuando ya estaba a punto de prohibirse, como había ocurrido con el tabaco en 1970.


En 1980, LBC se replanteó la campaña "Auténtico" y decidió lanzar una nueva campaña ⎯"Leyendas"⎯, que mantuvo la orientación al estilo de vida de Perfiles, pero haciendo un mayor énfasis en el carácter escocés, puesto que Dewar´s trataba de diferenciarse insistiendo en su ascendencia escocesa. Además, "Leyendas" trató de aprovechar las crecientes tendencias conservadoras en América y robar cuota en un entorno cada vez más competitivo. La campaña de los Perfiles no desapareció. LBC dividió supresupuesto para publicidad en dos campañas, con una proporción de 80/20 hasta mediados de los años ochenta. En esa época se redefinieron los Perfiles para adaptarlos a los sentimientos que predominaban entre los consumidores de los años ochenta, haciéndolos más alegres, con menos texto y más centrados en la personalidad de la persona presentada que en sus logros. Las dos campañas se lanzaron con un reparto del presupuesto publicitario del 50/50. Pese al éxito, en 1990 UD empezó a cuestionar la longevidad de las campañas de Leyendas y Perfiles. Si bien la publicidad total en la categoría de alcoholes

destilados había disminuido en términos tanto absolutos como por caja vendida, algunas de las principales marcas, como Absolut y Tanqueray, habían aumentado el gasto de forma bastante considerable a principios de los años noventa. Además, los vendedores de whisky escocés habían mantenido siempre una mayor cuota publicitaria que su cuota de mercado. Por tanto, al repartir su presupuesto entre las dos campañas, Dewar´s corría el riesgo de que su presencia global disminuyera. Durante todas esas campañas, Dewar´s mantuvo una estrategia de diferenciación de la marca aludiendo siempre a la tradición y al logro. En las continuas investigaciones que realizaba, los bebedores de whisky escocés de todas las edades parecían valorar ambos conceptos. "Leyendas" y "Perfiles" se combinaban bien, puesto que comunicaban tradición y logro, respectivamente. Dewar´s observó queambas campañas transmitían la imagen de Dewar´s como un whisky escocés de lujo y con prestigio. La imagen transmitida por la publicidad servía para reforzar la elección de la marca entre los consumidores leales, además de darla a conocer y convencer a los consumidores de otras marcas de whisky escocés de que reconsideraran su elección. Los estudios del sector habían concluido que, por término general, los bebedores de intensidad media/alta de whisky escocés solían consumir 2 ó 3 marcas, la primera de las cuales era seleccionada por su prestigio y precio.

LA NUEVA PERSPECTIVA DE SCHIEFFELIN & SOMERSET Cuando UD transfirió Dewar´s a S&S en 1992, existía la clara sensación de que se necesitaba una estrategia totalmente nueva. Con un nuevo equipo que no estuviera atrincherado en la historia de la empresa ni en las tradiciones del sector, se esperaba aportar una imagen renovada a la marca Dewar´s. Jamie Prusak fue contratada en agosto de 1992 como directora general de marketing de la marca. Anteriormente había trabajado para Tetley Tea, donde había dirigido con éxito la expansión nacional de una marca regional a través de actividades intensivas orientadas al mercado local. Su designación por UD procedente de fuera del sector de las bebidas alcohólicas suponía una desviación de la costumbre tradicional de promociones internas. Dominic Brand fue transferida a S&S y se convirtió en la nueva directora del grupo de productos después de haber trabajado para UD enSchenley.

EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN Y ESTUDIOS DIAGNÓSTICOS A principios de los años noventa, los directivos de UD en el Reino Unido y en Estados Unidos eran cada vez más conscientes de la urgente necesidad de reposicionar a Dewar´s. Enfrentado a un mercado en recesión, Ian Meakins, director de marketing de UD, se lamentaba, "Cuando en los años sesenta y setenta [las ventas de Dewar´s] estaban creciendo un 10% al año, nos olvidamos de atraer a nuevos consumidores. Perdimos toda una generación".24 Los estudios de mercado revelaron un claro envejecimiento de los bebedores de whisky escocés. Según el informe de un24

Oram, op. cit.

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estudio de mercado de Simmons publicado en 1993, la menor penetración de whisky escocés estaba en el grupo de edad de 18 a 35 años (véase el Anexo 10). La investigación de Simmons reveló también que el grupo de edad de 18 a 35 años representaba menos del 28% de todos los bebedores de whisky escocés y el 36% de la población. Lo más importante era que el porcentaje de bebedores de whisky escocés pertenecientes a los grupos de edad más jóvenes había disminuido progresivamente en los últimos diez años. El equipo directivo de Dewar´s era consciente de que cuando ese segmento más joven madurara y sus pautas de consumo de alcohol se consolidaran, la cuota de whisky escocés en el mercado de las bebidas alcohólicas probablemente se reduciría aún más. Los estudios previos de las pautasde consumo de alcohol en las distintas etapas de la vida habían demostrado que las preferencias por las bebidas alcohólicas cambiaban con frecuencia en los consumidores cuando tenían entre veinte y treinta y pocos años, pero a edades más avanzadas, el repertorio de bebidas de un consumidor se mantenía relativamente estable. Aunque eso era un problema para los alcoholes destilados en su conjunto, lo era sobre todo para los whiskies, puesto que las bebidas alcohólicas "claras", como la ginebra y el vodka, y los cordiales y licores habían conseguido una mayor aceptación y penetración en el grupo de edad de 21 a 35 años.

CONSIDERACIÓN DE NUEVAS ALTERNATIVAS A principios de 1992, Dewar´s y LBC empezaron a considerar diferentes oportunidades del mercado para Dewar´s. Los estudios preliminares de UD identificaron una serie de tendencias que convertían a los alcoholes claros en la bebida preferida de los adultos jóvenes, con un entorno social más flexible que hacía más aceptable en los hombres el consumo de bebidas combinadas y una creciente aceptación de las bebidas combinadas como más agradables y divertidas que los alcoholes oscuros. En mayo de 1992, S&S pidió a LBC que revisara la estrategia de Dewar´s. LBC, basándose en un análisis de los estudios de mercado de MRI, sugirió la existencia de dos oportunidades estratégicas generales para Dewar´s: (1) maximizar la penetración entre los bebedores actuales y habituales de whisky escocés o (2) atraer a losadultos jóvenes que eran bebedores ocasionales y nuevos de whisky escocés. La dirección de Dewar´s decidió centrarse en la captación de consumidores nuevos y ocasionales. Creían que, a la larga, la cohorte envejecida de consumidores actuales de whisky escocés no constituiría una clientela viable para la marca. Reconocían también que la captación de nuevos clientes exigiría una estrategia creativa. Si bien las campañas publicitarias de Leyendas y Perfiles habían conseguido mantener una imagen positiva de Dewar´s entre los bebedores de whisky escocés y había ayudado a conservar su posición como número uno en una categoría en declive, esas campañas no habían sido eficaces para atraer a nuevos consumidores a la marca. John Eding, director creativo del grupo para Dewar´s desde los años ochenta, estaba convencido de que podría ampliar y actualizar la imagen de Dewar´s. El equipo formado por cliente y agencia diseñó un programa a gran escala de investigación del concepto con el objetivo inicial de sugerir al menos cinco temas generales que relacionaran el whisky escocés con el estilo de vida de un grupo de consumidores nuevos y más jóvenes. Varios meses después, cuando Jamie Prusak se incorporó a S&S, se convirtió en la principal responsable de las promociones en los lugares públicos de consumo, trabajando conjuntamente con Brand para formular la estrategia publicitaria global de Dewar´s. Durante todo el año siguiente, el equipo contable y creativo de LBC investigó lasoportunidades de

reposicionamiento con la ayuda de una serie de pequeñas empresas especializadas de estudios de mercado.

IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS Prusak identificó una serie de obstáculos que tendrían que superar para reposicionar con éxito a Dewar´s en un segmento de adultos más jóvenes. En primer lugar, sabía que tendría dificultades para cambiar la opinión popular de que el whisky escocés representaba “lo que bebe mi padre” y


“tiene un sabor horrible”. Estas dos actitudes generalizadas tenían que ser rebatidas con decisión si se pretendía que el whisky escocés en general, y Dewar´s en particular, fuera aceptado por una generación más joven. Basándose en los resultados de las investigaciones preliminares, Prusak y Brand concluyeron que esas dos percepciones negativas tendrían que abordarse por separado. Una imagen de marca más joven y positiva conseguiría eliminar a Dewar´s de la categoría de “lo que bebe mi padre”. Posteriormente, el concepto de los “combinados” podría abordar el problema del áspero sabor del whisky escocés fomentando el consumo de Dewar´s combinado con otras bebidas, como soda, zumos o tónica. Considerando el éxito del vodka y el tequila con esta estrategia de promoción de bebidas combinadas, además de la creciente popularidad de las bebidas combinadas en una era de consumo social y moderado de alcohol, esa estrategia resultaba atractiva. No obstante, la decisión de abordarambas cuestiones a la vez plantearía conflictos, puesto que al insistir en una se comprometería la otra. Un segundo motivo de preocupación era la relación de Dewar´s con su agencia de publicidad. El trabajo realizado el año anterior en torno a la nueva estrategia había llamado la atención sobre algunos problemas de organización que sugerían un cambio en la dirección de Dewar´s. La relación de LBC con Schenley, el anterior importador de Dewar´s, había sido satisfactoria, pero menos estrecha y directa de lo que S&S hubiera deseado, especialmente en un período de grandes cambios. El nuevo equipo directivo de Dewar´s no se sentía cómodo con el estilo de “gran agencia” de LBC. En LBC, el departamento creativo parecía asumir el liderazgo, mientras que los directores de cuentas actuaban simplemente como “facilitadores”. Se tardaba mucho más tiempo de lo que Dewar´s hubiese querido en tomar decisiones, puesto que cualquier aprobación tenía que pasar por diferentes niveles directivos de la agencia. Por otra parte, con la nueva estructura corporativa de US, S&S se sentía bastante autónoma en su gestión de Dewar´s. En S&S, Nick Fell, el director de marketing para UD, seguía muy implicado en el desarrollo de la publicidad, pero concedía al equipo responsable de la marca una gran autonomía y responsabilidad en la toma de decisiones. Percibiendo que las diferencias en la estructura de la organización constituían el núcleo del problema, Prusak, Brand y Fell empezaron atrabajar rápidamente para desarrollar un nuevo tipo de relación con la agencia. Querían que el equipo responsable de ese cliente en LBC tuviera una autoridad para tomar decisiones dentro de su organización similar a la que ellos tenían en S&S, para facilitar así el rápido intercambio de ideas y su inmediata puesta en práctica. S&S confiaba que ese grupo más pequeño pudiera funcionar como una agencia más pequeña o una “agencia dentro de una agencia”. Con la aprobación de la alta dirección de LBC, el equipo responsable de Dewar´s empezó a funcionar de una manera más autónoma. Además, la alta dirección de LBC

reconocía que, considerando el pequeño tamaño de la organización de S&S, necesitarían un apoyo mayor que muchos de sus otros clientes con grandes marcas. Incorporaron al equipo personas con gran experiencia y estabilizaron su composición, reduciendo la elevada rotación del personal de la agencia entre sus clientes habituales. Lisa George-Jillson, una directora de cuentas joven y enérgica, fue transferida de Procter and Gamble al equipo responsable de S&S en abril. Posteriormente se había intensificado la comunicación y la colaboración y la velocidad de la respuesta había aumentado drásticamente.

IDENTIFICACIÓN DEL NUEVO SEGMENTO DIANA Dewar´s y LBC trataron de identificar un grupo apropiado de clientes objetivo cuyos estilos de vida y actitudes pudieran “encajar” con una imagen rejuvenecida de Dewar´s. LBC inició una serie de estudios cualitativos paraexplorar a un grupo amplio de adultos jóvenes (de 21 a 34 años) que se reunían, consumían alcohol y parecían abiertos a la experimentación. Otra serie de investigaciones ayudaron a aislar y clarificar los puntos comunes de ese segmento en términos de necesidades, actitudes y estilo de vida, en torno a los cuales Dewar´s podía desarrollar una nueva estrategia. Para convencer a uno de esos clientes potenciales de que el whisky escocés Dewar´s “encajaba en su estilo de vida y en sus valores”, la dirección tenía que saber exactamente cuáles eran esos valores.


ETAPAS DE LA VIDA Las primeras investigaciones de grupos representativos sirvieron para definir mejor el segmento diana para la campaña de captación de clientes entre 25 y 34 años. Los resultados de esos estudios sugirieron que los consumidores de veintitantos años “no estaban preparados para adoptar los valores del whisky escocés” porque sus preferencias y estilos de vida solían cambiar con frecuencia. Por otra parte, los jóvenes de treinta y tantos años no se consideraban una opción viable debido a que las barreras que existían para la adopción del whisky escocés parecían demasiado difíciles de superar. (Para la campaña publicitaria general, el grupo objetivo seguía siendo el de 21 a 34 años, debido a la posibilidad de llegar a esa amplia audiencia a través de publicaciones de interés general.) No obstante, aparentemente el grupo de edad de 25 a 34 añosseguía aspirando al logro de los mismos objetivos que ya había logrado la generación anterior: independencia e individualidad. Parecían también mostrarse receptivos a la experimentación, pero con la suficiente madurez como para tener la seguridad en sí mismos que les permitía desafiar lo establecido. UD definía a este grupo de 25 a 34 años como “jóvenes en transición” que (i) seguían haciendo elecciones; (ii) habían abandonado ya la conducta y los hábitos de consumo de alcohol de la universidad, y (iii) estaban dispuestos a iniciar un cambio con confianza y fortaleza de carácter. Esos “jóvenes en transición” eran consumidores que trataban de asumir el control de sus vidas desarrollando sus propias identidades y preferencias. Pese a que ya aspiraban al éxito personal y profesional, seguían disfrutando de la pasión y la informalidad de la juventud.

DESARROLLO DEL CONCEPTO DE POSICIONAMIENTO Para desarrollar y probar nuevos conceptos con rapidez y eficiencia, LBC presentaba paneles de ideas publicitarias a pequeños grupos de

consumidores y observaba sus reacciones. Esos paneles contenían una representación visual de la “idea general” y un breve párrafo de texto que transmitía la idea central y el tono. Más adelante se añadían los titulares según se iban desarrollando. El grupo objetivo estaba constituido por varones de 21 a 34 años, segmentados por edad, estado civil y preferencias actuales en bebida (consumidores de alcoholes destilados claros frente aconsumidores de whisky escocés). Los conceptos probados en un principio giraban en torno a una serie de ideas generales, entre ellas “Frontera Final”, “Happy Hour” y el “Arte de Disfrutar”, y se diseñaron para que resultaran atractivos al segmento diana previamente identificado.

DECLARACIONES DE POSICIONAMIENTO: “REFRESCANTEMENTE NUEVO” En octubre de 1992, después de cuatro meses de investigación del concepto, Burnett desarrolló un concepto creativo que giraba en torno a la declaración de posicionamiento. “Dewar´s tiene una personalidad refrescantemente nueva”. La palabra “refrescante” trataba de rebatir las ideas negativas que existían sobre el sabor del whisky escocés. LBC presentó su trabajo creativo, con más de 10 nuevas ideas para la campaña, y a finales de noviembre se celebró una reunión conjunta de la dirección. LBC pensaba que el reto consistía en transmitir una imagen nueva de la marca, tratando al mismo tiempo de que encajara en un entorno joven y festivo por medio del concepto de las bebidas combinadas. No obstante, después de otra serie de estudios cualitativos y extensos debates con la dirección de Dewar´s, el equipo decidió prescindir del concepto “refrescante” en su declaración de identidad, porque creaba confusión con la imagen básica de la marca. Este concepto inicial creativo resultó ser también demasiado nuevo y joven. Se pensó que la publicidad no debía “verse obligada a transmitir el concepto de los combinados. Los combinadostransmitían una imagen algo controvertida, puesto que comprometían la imagen fuerte, nueva e “independiente” del whisky escocés y podían ahuyentar a los bebedores actuales, quienes posiblemente desdeñarían la idea de beber whisky escocés combinado con otra bebida. La agencia elaboró una nueva declaración


de marca, que trataba de tender un puente entre esos dos grupos diana, siguiendo las directrices de Brand. Esa nueva declaración era relevante tanto para los que ya bebían Dewar´s como para el nuevo grupo objetivo: “Dewar´s es el mejor whisky escocés para personas con confianza e individualidad”. El estilo y el tono de los anuncios creados para transmitir el nuevo posicionamiento debían ser sorprendentes, vitales y accesibles. La cuestión básica que quedaba pendiente era si podría conseguirse que Dewar´s reflejara los estilos de vida y los valores de esos jóvenes en transición con una campaña publicitaria nueva y creativa.

DESARROLLO Y PRUEBA DE VARIAS CAMPAÑAS Varios equipos de LBC, trabajando por separado, prepararon una serie de campañas alternativas. En enero de 1993, el equipo responsable de ese cliente presentó a la dirección de Dewar´s varias campañas nuevas que representaban formas alternativas de ejecutar la nueva declaración de posicionamiento. Tres de ellas fueron seleccionadas para una mayor exploración: (1) Verdades de Dewar´s; (2) Prepárame un Dewar´s, y (3) Reglas de Dewar´s. Intrigadas por elpotencial de cada una de ellas, Prusak y Brand decidieron

investigar esas tres alternativas conjuntamente con una campaña revisada de “Perfiles”. Considerando el éxito que había tenido en el pasado la campaña de Perfiles entre los consumidores actuales, se decidió que un equipo creativo trataría de actualizar el concepto de Perfiles para reflejar las nuevas estrategias. Al mismo tiempo, los equipos analizaron la planificación de medios publicitarios, que consistía en trasladar esas campañas a publicidad impresa, publicidad exterior y actividades promocionales. Tanto LBC como Dewar´s creían que el plan publicitario tenía que expandirse para incluir otros medios de comunicación, un mayor número de vehículos y unas estrategias innovadoras de mercadeo y promoción.

RESULTADOS DEL ESTUDIO CUALITATIVO DE LAS DIFERENTES CAMPAÑAS S&S encargó a Yankelovich, una de las principales empresas de estudios de mercado, un estudio de la respuesta de los consumidores a diferentes estrategias creativas con el fin de proporcionar orientación y retroinformación a los equipos de proyecto de LBC. Yankelovich organizó tres fases diferentes de grupos representativos y entrevistas de dos en dos en las zonas de Nueva York y Boston.25 En las primeras fases, los materiales utilizados se limitaron a “paneles” que presentaban sólo imágenes gráficas; en fases posteriores se añadieron los textos y las características de ejecución con un nivel de detalle cada vez mayor. El orden depresentación de los conceptos se hizo rotar sistemáticamente para evitar sesgos de posición. Después de la exposición a los conceptos, se organizaron debates abiertos en torno a las reacciones iniciales de los participantes, la captación del mensaje, las percepciones del grupo objetivo, la evaluación de los conceptos, el interés personal y las comparaciones entre las campañas. En el Anexo 11 se muestra el diseño global de este estudio y un resumen de sus resultados. Al final de la tercera fase, dos alternativas creativas se habían alzado ya como superiores: Verdades y Recuerda Cuando, una nueva estrategia creativa que combinaba los elementos de Prepárame un Dewar´s y Reglas de Dewar´s con un tema nostálgico. En el Anexo 12 se ofrecen ejemplos de ambas campañas y en el Anexo 13 se compara su contenido. Los estudios sobre ambas campañas revelaron que “Recuerda Cuando” transmitía un enfoque más integrado que hacía a los lectores pensar y sentir, siendo al mismo tiempo divertida, moderna y atractiva para los bebedores jóvenes y nuevos de whisky escocés. Por otra parte, la campaña Verdades mostró mayor variación en sus anuncios, algunos de los cuales tuvieron mucho éxito y otros provocaron reacciones negativas debido a la complejidad percibida, sus pretensiones, su seriedad y/o la arrogancia de los tratamientos.

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Las entrevistas “de dos en dos” consistían en un entrevistador que hablaba directamente y en profundidad con dos sujetos reclutados, frente a losdebates de grupos representativos más amplios.


Después de un largo análisis, Jamie y el equipo de LBC seleccionaron Verdades. La decisión estuvo motivada por una serie de factores. En primer lugar, la campaña Verdades parecía más eficaz a la hora de atraer la atención y transmitir un mensaje, puesto que era más provocadora, franca y

diferente. En segundo lugar, la campaña presentaba a personas corrientes “con los pies en la tierra”, mientras que la campaña Recuerda tenía un mayor componente de inspiración. No obstante, Yankelovich sugirió que Verdades no estaba todavía preparada para convertirse en una campaña arrolladora. Lo más importante, en su opinión, era que el “vínculo con la marca” no era muy estrecho; Verdades no se relacionaba explícitamente con la marca Dewar´s para crear una imagen diferente. Sugirieron a LBC que explorara formas de relacionar los problemas de cada etapa de la vida con una imagen y una característica del producto que representara a Dewar´s. En el plazo de dos semanas, LBC presentó una nueva declaración de posicionamiento que presentaba una nueva promesa de marca: “Dewar´s inicia un crecimiento confiado”. Para el diseño más detallado de la campaña “Verdades”, LBC sugirió que los anuncios insistieran en la relación de la marca con el grupo objetivo presentando directamente imágenes positivas de sus éxitos en las etapas críticas de la vida que llevan a la edad adulta. Con el finde obtener una segunda opinión, S&S y LBC encargaron a otra empresa de estudios de mercado, Forbes Consulting Group, una serie diferente de análisis cualitativos sobre las actitudes hacia la bebida del grupo objetivo. En junio se crearon una serie de grupos representativos que se centraron en el contexto estratégico o el tema predominante que la campaña debía abordar. Forbes observó que “la madurez accesible y positiva” era un tema que podía tender un puente entre los estilos de vida y los valores del grupo objetivo más joven y la imagen de marca de Dewar´s, puesto que planteaba las preocupaciones permanentes del grupo objetivo por los cambios en las distintas etapas de la vida y las aspiraciones para el futuro. En el Anexo 11 se resumen los resultados de este estudio.

ESTUDIO CUANTITATIVO Después de la presentación en abril de 1993 de la nueva promesa de la marca y los resultados del estudio cualitativo, LBC inició un análisis cuantitativo del mercado objetivo utilizando los datos de Simmons Marketing Research. Su objetivo era analizar las tendencias del consumo en los consumidores habituales, frecuentes y ocasionales de Dewar´s en los últimos años. Simmons realizó entrevistas en las que los encuestados debían identificar las marcas que habían consumido en los últimos 6 meses y estimar el número de copas que habían tomado en los últimos 30 días.26 Simmons utilizó esos datos para clasificar a los bebedores en tres niveles: bajo (menos de 2 copas en 30días), medio (entre 2 y 5 copas) y alto (más de 5 copas).27 En los Anexos 14 y 15 se resumen los principales hallazgos del estudio. Si bien el consumo de Dewar´s se había reducido significativamente desde 1986, ese descenso había sido menor que para la categoría en su conjunto. Las pérdidas de Dewar´s se vieron afectadas por dos tendencias diferentes: no sólo los grandes bebedores de whisky escocés constituían ahora un porcentaje menor de los bebedores de Dewar´s, sino que también ellos estaban bebiendo menos. Como explicaba Jillson, incluso esos bebedores tradicionalmente más frecuentes de whisky escocés habían adoptado un mayor repertorio de bebidas alcohólicas y eran, por tanto, menos leales al whisky escocés y a Dewar´s. No obstante, esos bebedores habituales de Dewar´s seguían siendo importantes para la marca. Suponiendo que el consumo medio de los bebedores habituales fuera de 14 copas al mes, esos bebedores seguían representando en total el 73% del volumen de la categoría, pese a constituir menos del 30% de los consumidores. Los bebedores ocasionales representaban un simple 12% del volumen. (En la categoría del whisky escocés, los

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El término copa se dejó a discreción de los encuestados. Los entrevistadores no especificaban el tamaño de una copa. Consumidores de nivel alto es un término definido por Simmons Market Research para los bebedores que declararon el mayor consumo de whisky escocés en los últimos 30 dias. Otros investigadores hanutilizado sistemas parecidos de segmentación, entre ellos el Índice del Grupo Objetivo del Reino Unido. Véase “Key Note Report Distillers (Whisky).” ICC KeyNote Market Report #106696, Reino Unido (6 de diciembre de 1995), pág. 18.


consumidores habituales solían beber marcas baratas, no incluidas en los “Seis Grandes”).28 Prusak se sentía muy intrigada por esos datos, puesto que sugerían una forma de equilibrar la decisión de centrarse en los consumidores actuales frente a la de atraer a nuevos bebedores de whisky escocés. Ambos grupos eran importantes a corto y largo plazo, pero su valor como clientes desde luego que era diferente.

PLANIFICACIÓN DE LA CAMPAÑAA finales de junio, la dirección de Dewar´s decidió adelantar el lanzamiento de la campaña de la fecha inicialmente prevista a principios de 1994 al último trimestre de 1993. Enfrentadas a esa nueva fecha de lanzamiento, Prusak y Brand tomaron una serie de decisiones críticas.

DEFINICIÓN DE LA ORIENTACIÓN REGIONAL S&S había sugerido que los esfuerzos de reposicionamiento se centraran en la región del nordeste, que generaba el 30% del volumen de ventas de Dewar´s.29 Las principales ciudades en esa región ⎯Boston, Filadelfia y Nueva York⎯ eran algunas de las más importantes de todo el país en términos de volumen total y consumo por habitante de whisky escocés. En conjunto, esas tres ciudades generaban el 10% de las ventas de whisky escocés enEstados Unidos. Considerando las limitaciones en el presupuesto total disponible, se necesitaba una campaña publicitaria concentrada en algunas regiones geográficas para conseguir unos niveles aceptables de influencia. Además, a la vista del interés por la publicidad impresa y exterior, una campaña geográfica limitada aprovecharía la existencia de ediciones regionales de la mayoría de las publicaciones nacionales y la popularidad de las revistas sobre estilos de vida locales entre la audiencia objetivo. Finalmente, una prueba regional sugirió que Dewar´s debía centrar sus actividades de promoción en un número limitado de distribuidores en un pequeño número de estados. La publicidad impresa se centraría en toda la región del nordeste, mientras que las campañas de vallas publicitarias y las actividades promocionales (que se describen más adelante) se centrarían en cuatro grandes ciudades de la región: Nueva York, Filadelfia, Boston y Providence.

MEZCLA DE MEDIOS PUBLICITARIOS El plan de medios publicitarios tenía que reflejar la nueva estrategia de reposicionamiento. LBC y UD decidieron centrarse en un subsegmento de los “jóvenes en transición”, que definían como adultos de 25 a 34 años que acudían con frecuencia a los bares. En los estudios de su estilo de vida, LBC observó que ese grupo practicaba también deportes con regularidad y/o acudía al cine o al teatro. El grupo de medios de comunicación de LBC quería diseñar una campaña integrada utilizando unaserie de vehículos impresos. Las revistas

y los periódicos podían llegar a los consumidores potenciales en su tiempo libre, mientras que la publicidad exterior (que incluía vallas publicitarias, quioscos y paradas de taxis y autobuses) llegaría a ellos en entornos públicos y sociales.30 Frente a la campaña de mantenimiento dirigida a los grupos objetivo tradicionales de Dewar´s como parte de la estrategia nacional global, la campaña de reposicionamiento se restringiría al Nordeste. La primera de ellas se orientaría al mantenimiento de la clientela ya existente por medio de publicidad cuyo contenido y divulgación se correspondería con la estrategia tradicional de28

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Los “Seis Grandes” consistían en los “Cuatro Grandes” (véase la sección “Historia de la publicidad”) en el segundo nivel, más otras dos marcas: Chivas Regal y Johnie Walker Etiqueta Negra, en el primer nivel (de lujo). Los cinco estados principales del nordeste eran: Pensilvania, Nueva York, Nueva Jersey, Connecticut y Massachusetts. Vermont, Rhode Island, Maine y New Hampshire representaban otro 2% del volumen nacional. Jobson´s Liquor Handbook, 1993, op. cit. Las vallas publicitarias no eran habituales en las áreas sociales de los centros urbanos de esas ciudades, de manera que la publicidad exterior se restringía principalmente a las paradas de autobuses y taxis.

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Dewar´s. La publicidad de Dewar´s dirigida a ese segmento másantiguo se orientaría a los actuales “bebedores de los Seis Grandes whiskies escoceses”. Dentro de ese grupo, el segmento de 25 a 44 años de edad se consideraba fundamental para la supervivencia de la marca y, por tanto, constituía el principal objetivo de la campaña de mantenimiento.

PROMOCIONES EN LOCALES PÚBLICOS La amplia experiencia de UD con la promoción del whisky escocés en todo el mundo había enseñado a la dirección que la publicidad por sí sola no servía para atraer a nuevos clientes, especialmente con un conjunto limitado de medios de comunicación diferentes, entre los que no se encontraba la televisión. Las actividades promocionales en los lugares de consumo eran fundamentales. Muy parecidas a las promociones en los puntos de compra de los establecimientos minoristas, los distribuidores de bebidas alcohólicas eran conscientes desde hacía mucho tiempo del valor de la comunicación directa con los bebedores en el punto de consumo. Y mientras que la publicidad podía transmitir la imagen de Dewar´s, las promociones en el punto de consumo se orientaban a la cuestión del sabor. En otros lugares del mundo, como Europa y Asia, las actividades promocionales en bares ⎯conocidas como “promociones en locales públicos”⎯ eran habituales y los vendedores de bebidas alcohólicas las consideraban un procedimiento normal. Por ejemplo, parte del trabajo de un vendedor de bebidas alcohólicas en Estados Unidos consistía en dedicar una parte de su tiempo a visitar losbares de sus territorios, establecer relaciones con sus dueños y camareros y, a menudo, crear una barra separada dentro del bar donde se distribuían muestras de las bebidas. Pero debido a la existencia

de unas normas y leyes de responsabilidad más conservadoras, esas promociones no eran frecuentes en Estados Unidos. Otra ventaja de una organización correcta y profesional de promociones en el punto de consumo era conseguir el apoyo del mercado para la campaña de reposicionamiento gracias a la educación de los camareros y al establecimiento de relaciones directas con los establecimientos minoristas. La experiencia de Prusak con la promoción de otros tipos de bebidas y la experiencia de Fell con las actividades promocionales internacionales de UD, les convencieron de que las promociones en los locales donde se consumía alcohol tendrían éxito en Estados Unidos si se planificaban con cuidado. A finales de 1992, Dewar´s empezó a investigar los requisitos de dichas promociones y a hacer planes para organizar una serie de actividades experimentales con algunos de sus clientes a principios de 1993. Prusak contrató a una agencia de promoción profesional para que organizara esas actividades. Eligió a U.S. Concepts, una empresa con sede en Nueva York cuya experiencia consistía principalmente en regalar muestras en tiendas de alimentación y centros comerciales. Brian Murphy, presidente de U.S. Concepts, firmó un contrato en exclusiva con Dewar´s para las promociones debebidas alcohólicas, un acuerdo que Prusak y Brand pensaron que permitiría a U.S. Concepts implicarse y comprometerse debidamente en la organización de unas actividades promocionales eficaces. Murphy asignó a los directores de las sucursales de cada ciudad la responsabilidad de las actividades promocionales de Dewar´s. Esos directores dedicaron una gran atención al establecimiento de relaciones con los responsables y propietarios de los bares y a la contratación, formación y dirección de los “Representantes de Marca” (RM), que eran críticos para el éxito de cualquier actividad promocional. Los RM solían ser personas jóvenes y emprendedoras que realizaban ese trabajo como segunda ocupación (p. ej., actores, camareros, escritores y jóvenes profesionales). Los RMs, una media de tres por cada actividad promocional, abordaban a los clientes de los bares y les regalaban vales que podían cambiar por una copa de Dewar´s combinado con zumo, soda o tónica.31 El coste medio total de una actividad promocional rondaba los 1.000 dólares.32

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Sólo se ofrecían bebidas gratuitas en los estados en donde la ley lo permitía. En otros estados, como Massachusetts, donde estaba prohibido regalar bebidas, se recomendaba ofrecer bebidas a precios rebajados. Esa cifra incluía el coste del diseño y producción de todos los materiales promocionales, el coste de las bebidas gratuitas y los honorarios pagados a U.S. Concepts.

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Las actividades promocionales en locales públicos consistían en promociones en bares patrocinadas exclusivamente por Dewar´s. Los bares se decoraban con copas, carteles, posavasos y manteles con el logotipo de Dewar´s. Esas promociones se anunciaban en los bares por medio de carteles y panfletos, y cuando la ley lo permitía, con anuncios en la prensa local y publicidad exterior. Un RM daba conversación superficial a los clientes y disipaba cualquier reserva que tuvieran para probar Dewar´s. Para hacer uso del cupón, el cliente tenía que escribir su nombre y

dirección en la tarjeta que el camarero recogía y entrega al RM al final de la velada. Se planificaron actividades para Boston, Nueva York, Filadelfia y Rhode Island en dos fases a lo largo del año ⎯de septiembre a noviembre y de marzo a mayo⎯ en los bares donde se reunían los grupos objetivo. Los directores de las sucursales de U.S. Concepts investigaron la vida nocturna de cada ciudad para identificar los lugares más visitados por los jóvenes adultos. Los meses de verano y vacaciones se evitaron, porque la dirección pensaba que los ambientes de vacaciones no favorecían sus propósitos. Las personas que acudían a los bares en esas épocas del año no estaban en situación mental de apreciar la imagen madura de Dewar´s. Una de las razones por las que S&S había elegido U.S. Concepts era por la experiencia de esa empresa en la selección y formación de RMs. Era fundamental que las actividadespromocionales se realizaran con profesionalidad, puesto que suponían una importante colaboración con los establecimientos y podían tener una gran influencia en sus actitudes hacia Dewar´s. El supuesto general era que el impacto de esas actividades tendría lugar principalmente por transmisión oral de los presentes, quienes luego seguían bebiendo Dewar´s en otros bares y animaban a sus amigos y conocidos para que probaran Dewar´s. Si las promociones eran eficaces, la nueva imagen de Dewar´s se difundiría en la ciudad por medio de la transmisión oral y la influencia en los amigos, todo ello respaldado por la publicidad en los medios de comunicación. Esas actividades promocionales se realizarían en “oleadas” durante las temporadas de interés, organizándose cuatro promociones por oleada en cada establecimiento. (El número de establecimientos por ciudad variaba; sólo en Nueva York había unos 90). En abril de 1993 se organizaron promociones experimentales en Nueva York, Boston y Providence bajo el lema “Campaña Combínalo”. Las primeras pruebas se realizaron en unos 40 bares utilizando diferentes combinados. Se probaron bebidas como margaritas preparados con Dewar´s (mezcla de Dewar´s y margarita), Tónica Dewar´s (mezcla de Dewar´s y tónica), y Madras Dewar´s (Dewars con zumo de arándanos y naranja). Se crearon grupos de trabajo en cada uno de los cinco estados diana, compuestos por directores de ventas y marca de S&S, miembros de los equipos responsables de ese cliente en laagencia de promoción y LBC, directores de distribuidores y directores de sucursales de U.S. Concepts, para planificar las actividades y realizar las tareas críticas. Las promociones en locales públicos se someterían a una serie de evaluaciones y análisis continuos para facilitar el aprendizaje, con estimación de las ventas, análisis de las tasas de conversión, mejora de los criterios de selección de clientes y pruebas con diferentes estrategias de venta. Prusak contrató posteriormente a una empresa de encuestas ⎯Marketing Information Systems International (MISI)⎯ para realizar encuestas telefónicas periódicas de seguimiento utilizando información sobre los consumidores obtenida de los cupones rellenados y entregados por ellos mismos para evaluar el impacto de las promociones.

LA DECISIÓN DEL LANZAMIENTO DE LA CAMPAÑA DE REPOSICIONAMIENTOPrusak y Brand sabían que, antes de presentar sus recomendaciones a Nick Fell y los directores de UD, existían una serie de cuestiones que tenían que resolver. Las dos principales eran (1) cómo distribuir los recursos entre las campañas de captación y mantenimiento y (2) cómo implantar, integrar y medir los diferentes componentes de las campañas. Además, existían otra serie de cuestiones relacionadas que exigían una atención inmediata.

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LA CAMPAÑA EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN CAMPAÑAS CREATIVAS Prusak seguía indecisa sobre el ámbito de la nueva campaña Verdades.¿Debían seguir separando las campañas de mantenimiento y reposicionamiento para conseguir la máxima eficacia en cada grupo objetivo? Pero con unos niveles de publicidad tan altos, los consumidores actuales se verían desde luego expuestos a ambas campañas y probablemente se sentirían muy confusos respecto a la “verdadera” imagen de Dewar´s. Por otra parte, podía darse coherencia a las campañas de mantenimiento y reposicionamiento por medio de una misma estrategia creativa en ambas y un diseño de los anuncios que atrajera a ambos segmentos. LBC había sugerido una estrategia de “solapamiento” que consistía en seleccionar las revistas y los periódicos que llegaban tanto a las audiencias de mantenimiento como a las de reposicionamiento. En ese caso, las dos campañas tendrían que ser, como poco, coherentes y, preferiblemente, complementarias. Los posibles vehículos consistían en ediciones regionales de revistas de ámbito nacional como Rolling Stone, Sports Illustrated y People. ¿Se justificaría el riesgo por el ahorro conseguido y el aumento del peso de la publicidad? La dirección de Dewar´s estaba preocupada por la reacción de su segmento diana tradicional a la nueva imagen de la marca. Con la estrategia del “solapamiento”, esos riesgos podían aumentar.

DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO Tenía que elaborarse un plan publicitario que diera alcance de forma suficiente a dos grupos objetivo muy diferentes: el núcleo de la clientela actual de Dewar´s y un segmento diana de25 a 34 años. El presupuesto para publicidad contemplado en el ejercicio fiscal de 1994 para ambas campañas ascendía aproximadamente a 9,4 millones de dólares de gasto en medios de publicidad cuantificados, prácticamente sin cambios frente al gasto total de 1993.33 A la dirección de Dewar´s le preocupaba un gasto insuficiente en la campaña de mantenimiento. ¿Cuál sería el equilibrio apropiado del gasto en adquisición y retención? Era evidente que Dewar´s no podría basarse en su núcleo tradicional de bebedores habituales de whisky escocés en el futuro, pero en la actualidad esos bebedores de Dewar´s generaban la mayor parte de los ingresos de la marca. ¿Cómo debía repartirse el gasto entre mantenimiento y captación y cuál sería la combinación óptima?

LA CAMPAÑA PROMOCIONAL UD consideraba que las actividades promocionales planificadas en los locales públicos eran fundamentales para cambiar las conductas. Basándose en las pruebas preliminares, Prusak y Brand estaban considerando un presupuesto de entre 500.000 y 2 millones de dólares para el primer año de la campaña. Prusak no estaba segura de que el hecho de convencer a los clientes de los locales públicos para que probaran Dewar´s fuera suficiente para que se pasaran al whisky escocés. ¿Cómo podían integrarse todos los vehículos de marketing para conseguir, en conjunto la máxima eficacia? Por encima de todo, Prusak se preguntaba si ella o LBC realmente conocían lo suficiente sobre la manera en que losconsumidores elegían las bebidas. La mayoría de las personas tenían un repertorio básico de entre tres y cinco bebidas alcohólicas preferidas entre las que habitualmente elegían, así que posiblemente la tarea crítica para Dewar´s era conseguir hacerse un hueco en esos repertorios. ¿Podría Dewar´s pasar de introducirse en el repertorio considerado por los consumidores a convertirse en la bebida elegida para una ocasión específica?

33

Jobson´s Liquor Handbook, 1994, op cit.


MEDICIÓN Y EVALUACIÓN ¿Qué conceptos y referencias debía utilizar Dewar´s para evaluar la publicidad y las promociones, conjuntamente y por separado? Aunque reconocían que el paso de los consumidores de probar a adoptar una bebida podía llevar su tiempo, la dirección quería identificar una serie de medidas que pudieran adoptarse a corto plazo para evaluar el progreso realizado. Sin evaluaciones provisionales, ¿cómo podrían saber si estaban haciendo algún progreso? Prusak quería crear un marco preliminar para conocer las pautas de adopción de bebidas de los consumidores a lo largo de un período de tiempo más largo, que pudiera utilizar también para evaluar el progreso de la campaña. La evaluación el impacto de la publicidad basada en la imagen tradicional de Dewar´s no era tarea sencilla, pero la evaluación del impacto de estas promociones planteaba un reto todavía mayor. De cara al futuro, Prusak quería tener la seguridad de que seaprendiera lo suficiente de las pruebas regionales realizadas en el nordeste para saber si la nueva estrategia solucionaría el problema de posicionamiento a largo plazo de Dewar´s y si, finalmente, convendría implantarla a escala nacional.


ANEXO 1TENDENCIAS GLOBALES EN EL CONSUMO DE ALCOHOLES DESTILADOSTasa anual media de crecimiento, 1988-1992 Alemania México Francia Australia Japón Estados Unidos Países Bajos Italia Reino Unido Canadá 10,6% 5,2% 0,7% -0,3% -0,9% -1,8% -2,0% -3,4% -4,8% -5,0% 149.100 59.754 84.079 13.149 252.891 351.955 22.877 47.437 56.093 34.775 Volumen total (miles de galones)

Fuente: Adaptado de Jobson´s Liquor Handbook (Nueva York: Jobson Publishing Corp., 1994).

ANEXO 2CONSUMO DE ALCOHOLES DESTILADOS Y WHISKY ESCOCÉS, 1975-1992

Milones de Cajas de 9 litros de Whisky Escocés

Total Alcoholes Destilados

Whisky Escocés



ANEXO 3 CONSUMO POR HABITANTE DE ALCOHOLES DESTILADOS

Consumo por Adulto 1978100

Whisky Escocés Whisky Americano Ginebra Vodka Ron Tequila



ANEXO 4PORCENTAJES DE LAS VENTAS DE ALCOHOLES DESTILADOS CORRESPONDIENTES DIFERENTES TIPOS DE BEDIDAS

Porcentaje deCajas Vendidas

Año



ANEXO 5PORCENTAJES DEL VOLUMEN DE VENTAS DE WHISKY ESCOCÉS CORRESPONDIENTES A LOS CINCO PRINCIPALES PROVEEDORES (1992)

Hiram Grant & Sons 7% Grand Metropolitan 10% Other 34% Schieffelin & Somerset 10%

United Distillers Glenmore 11%

The House of Seagram 28%

VENTAS ESTIMADAS DE LAS PRINCIPALES MARCAS DE WHISKY ESCOCÉS, 1992 (MILES DE CAJAS DE 9 LITROS)Marca Dewar´s J&B J. Walker Etiqueta Roja Scoresby Clan MacGregor Chivas Regal J.Walker Etiqueta Negra Cutty Sark Passport Old Smuggler Proveedora

1992 1.700 1.155 970 770 650 610 435 410 400 305

Schieffelin & Somerset Paddington Schieffelin & Somerset United Distillers Glenmore William Grant & Sons The House of Seagram Schieffelin & Somerset Hiram Walker & Sons The House of Seagram Hiram Walker & Sons

Fuente: Adaptado de Jobson´s Liquor Handbook (Nueva York: Jobson Publishing Corp., 1994).a

El proveedor es el propietario de la marca al final del año

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Anexo 6LEGISLACIÓN ESTATAL: TIPOS DE ESTABLECIMIENTOS QUE PUEDEN VENDER BEBIDA ALCOHÓLICAS PARA SU CONSUMO EN OTRO LUGAR, 1993.Tiendas de alimentación Cerv Alabama Alaska Arizona Arkansas California Colorado Connecticut Delaware DC Florida Georgia Hawaii Idaho Illinois Indiana Iowa Kansas Kentucky Louisiana MaineMaryland Massachusetts Michigan Minnesota Mississipi Missouri Montana Nebraska Nevada New Hampshire Nueva Jersey Nuevo México Nueva York Carolina del Norte Dakota del Norte Ohio Oklahoma Oregón Pensilvania Rhode Island Carolina del Sur Dakota del Sur Tennessee Texas Utah Vermont Virginia Washington West Virginia Wisconsin Wyoming S S S S S S S S S S S S S S S S S Sh S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Sh S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Si S S Sa S S S S Sa S S S Sa Si S S S Sh S Sa Sh S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Sf S Se S S S S S S S Se S Sf S Sf S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Se S S S S S S S Se S S S S S S S Sf S S S Se S Sf S Sf S S S S S S S S S S S S S S Sg S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Se S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Sb S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Sb S S S S S S Vino S Licor Cerv S Drugstores Vino S Licor Cerv S Gasolineras Vino S Licor Restaurantes y bares Cerv S S Sa Sa S S Sa Vino S S Sa Licor S Sa Sa Cerv S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Bodegas Vino S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Sd S S S S S S S S S S S S S S S S S Licor S S S S S S S S S S S S S SS S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

S- Sí

abcdefghiVendido sólo en bares Sólo cerveza con bajo contenido en alcohol Restringido por las ordenanzas locales Sólo vinos de mesa Sólo vinos rebajados Se precisa un área separada Las botellas deben abrirse y consumirse parcialmente en el establecimiento Vino con un 14% o menos de alcohol Más del 4% de alcohol

Fuente: Adaptado de Jobson´s Liquor Handbook (Nueva York: Jobson Publishing Corp., 1994)


ANEXO 7ESTRUCTURA DE PRECIOS Y MÁRGENES COMERCIALESPor caja de 9 litros Precio de venta del minorista Margen bruto del minorista Precio de venta del distribuidor Margen bruto del distribuidor Precio de venta del importador Coste de ventas del importador Aranceles, impuestos federales y estatales Margen bruto del importador Gastos generales, de venta y administración Contribución del importador $ 240 (60) 180 (40) 140 (40) (41) 59 (38) 21a

(%) 100% (25) 75 (16,7) 58,3 (16,7) (17,1) 24,5 (15,6) 8,7


Una caja de 9 litros equivale a 9 botellas de 1 litro o a 12 botellas de 750 ml. La botella de 750 ml es el tamaño más popular en los establecimientos minoristas. Todas las cifras son representativas del estado de Massachusetts. Los precios y los impuestos varían ampliamente según los estados. El precio del distribuidor paralas bodegas y los restaurantes/bares se supone equivalente.

ANEXO 8GASTOS DE PUBLICIDAD POR CAJA VENDIDA EN 1992

$4,00Gastos en publicidad por Cajas de 9 litros vendidas

$3,69

$3,50 $3,00 $2,50 $2,00 $1,50 $1,00 $0,50 $0,00 U.S. Whiske y C anadian Whiske y Scotch Whisky Gin Vodka Rum Te quila C ordials $ Lique urs $0,77 $0,87 $1,01 $0,84 $1,74

$2,72

$1,66

Principales categorías de alcoholes destilados


ANEXO 9CUOTA DE MERCADO Y CUOTA DE PUBLICIDAD DE LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DE ALCOHOLES DESTILADOS Y PRINCIPALES MARCAS DE WHISKY ESCOCÉS CUOTA DE PUBLICIDAD Y CUOTA DE MERCADO DE LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DE ALCOHOLES DESTILADOS EN 1992

25%

Proporción de Toda la Categoría

22% 20% 19% 16% 15% 13% 10% 8% 5% 2% 0% Scotch Whisky Gin Vodka Rum Tequila 10% 13%

21%

Cuota of Voice Share de Publicidad10% 9% Share of Market 8%

Cuota de Mercado

Cordials & Liqueurs

CUOTA DE PUBLICIDAD FRENTE A CUOTA DE MERCADO DE LAS PRINCIPALES MARCAS DE WHISKY ESCOCÉS EN 1992

50%Proporción de Publicidad/Volumen de la Categoría

47% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Dewar`s Johnnie Walker Red Johnnie Walker Black Chivas Regal J&B Cutty Sark Scoresby Other 5% 21% 15% 13% 9% 4% 5% 16% 14% 10% 4% 10% 6% 4% 7%Cuota de Publicidad

Share of Voice Cuota de Mercado Share of Market

Fuente: Calculado a partir de Jobson´s Liquor Handbook (Nueva York: Jobson Publishing Corp.,1994).

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ANEXO 10CONSUMO DE ALCOHOLES DESTILADOSPorcentaje por edades de los bebedores de alcoholes destilados 18-24 Tipo de alcohol: Whisky escocés Whisky Ginebra Vodka Ron Tequila Cordiales/Licores Total alcoholes destilados 4% 19% 15% 24% 25% 17% 15% 50% 7% 26% 14% 24% 23% 22% 17% 55% 9% 23% 12% 20% 20% 15% 18% 46% 10% 25% 13% 19% 18% 14% 19% 47% 9% 23% 13% 19% 11% 9% 17% 41% 9% 21% 10% 14% 9% 7% 13% 36% 8% 24% 13% 20% 18% 15% 17% 47%a

25-34

35-44

45-54

55-64

65+

Total adultos

Porcentaje de la clientela 18-24 Tipo de alcohol: Whisky escocés Ginebra Vodka Ron Tequila Cordiales/Licores Total alcoholes destilados Porcentaje de la población Población adulta de Estados Unidos (millones) 7% 15% 16% 17% 15% 12% 14% 13% 24,0 21% 25% 27% 30% 34% 24% 27% 23% 42,9 24% 21% 21% 23% 22% 23% 21% 22% 39,9 18% 15% 14% 15% 14% 17% 15% 15% 27,3 13% 12% 11% 7% 7% 12% 10% 11% 21,2 18% 13% 11% 8% 8% 12% 13% 16% 30,5 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 185,5b

25-34

35-44

45-54

55-64

65+

Total adultos

Fuente: Jobson´s Liquor Handbook (Nueva York: Jobson Publishing Corp., 1994).

a b

Significa que el 4% de los bebedores de whisky escocés tienen entre 18 y 24 años. Significa que el 7% de los bebedores de whisky escocés pertenecen al grupo de edad de 18 a 24 años.


ANEXO 11RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LOS ESTUDIOSCUALITATIVOS DEL MERCADOFUENTE: DOCUMENTOS DE LA EMPRESA


ANEXO 12Campaña Verdades

Seguro que tu idea deuna estupenda velada ha cambiado

Si crees que tus gustosno cambian, acuérdate del corte de pelo que llevabas el ultimo año de universidad.


ANEXO 12 (CONTINUACIÓN)CAMPAÑA RECUERDAS CUANDO

¿RECUERDAS CUANDOLA RELACIÓN MÁS IMPORTANTE QUE HABÍAS TENIDO NUNCA ERA CON (ilegible)?

¿RECUERDAS CUANDOLA COMPRA DE UNA CASA SÓLO OCURRÍA EN EL JUEGO DEL MONOPOLY?

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ANEXO 13PRINCIPALES HALLAZGOS: COMPARACIÓN ENTRE LAS CAMPAÑAS RECUERDAS CUANDO Y VERDADES DE DEWAR´S

Comparación “Recuerdas Cuando” • • • • • • • • • • • imágenes Visualiza los logros del presente y recuerda el pasado • (un aspecto claramente positivo) Moderarse/Hacerse mayor Te hace “pensar” (pero no demasiado) y “sentir” Divertida, alegre; más parecida a la “vida misma” Contemporánea, hoy, ahora Activa/envolvente Atractiva/Con estilo Joven/Con ganas de éxito Principalmente dirigida a hombres escocés • Refleja la imagen de Dewar´s; encaja con la imagen • sofisticada de la marca Fuente: Documentos de la empresa • • • • • • • • “Verdades de Dewar´s” Más fragmentada. La publicidad es principalmente gráfica. Carece de un enfoque claro. Recuerda el pasado (el dolor de crecer) y piensa en el presente (un giro potencialmente negativo)Mayor componente de reto/mandato; algunos pueden considerarla “sermoneadora” y “dictatorial” Te implica intelectualmente Tiene sentido del humor, pero la presentación tiende a ser demasiado seria y envarada Con fecha y año Pasiva/distante “Clásica” Los anuncios específicos se orientan a bebedores más mayores y asentados Dirigida más exclusivamente a los hombres Los anuncios específicos resultarían atractivos para bebedores de más edad que “ya” consumen whisky escocés Más orientada a una actitud que a la marca Dewar´s Dirigida a bebedores nuevos y más jóvenes de whisky • Campaña integrada: Coherencia temática, de tono e •


ANEXO 14VARIACIÓN DE LOS NIVELES DE CONSUMO ENTRE LOS CLIENTES DE DEWAR´S Y LOS BEBEDORES DE WHISKY ESCOCÉS EN GENERAL

Número de bebedores 1990 Bebedores de Dewar´s Nivel bajo Nivel medio Nivel alto Total 1.059 551 692 2.302 (000s)

Número medio de copas al mes

Número medio de copas al año

Equivalente a botellas de 1 litro al año

Porcentaje del volumen total

Ingresos anuales por bebedor

1,5 3,5 14,0 5,7

18 42 168 158.460

1,8 4,1 16,6 6,8

46% 24% 30% 100%

$22,62 52,77 $211,08

Número de bebedores (000s) 1986 Bebedores de whisky escocés Nivel bajo Nivel medio Nivel alto Total Supuestos: Miles de cajas vendidas en 1990 Equivalente en litros vendidos en 1990 Equivalente en bebidas vendidas en 1990 Copas por cada botella de 1 litro Precio medio de venta adistribuidores (botella de 1 litro) 4.700 2.500 5.400 12.600 3.800 1.900 6.000 11.700 1990

Porcentaje de bebedores

Tasa crec. anual comp.

Porcentaje de volumen

1986 37% 20% 43% 100%

1990 32% 16% 51% 100%

1986-1990 -5,2% -6,6% 2,7%

1986 6% 7% 87% 100%

1990 12% 15% 73% 100%

1.735 15.615 158.460 10 $12,75

Fuente: Calculado a partir de los datos contenidos en Jobson´s Liquor Handbook (Nueva York: Jobson Publishing Corp., 1994) y Simmons Market Research, 1991.

31⏐


ANEXO 15DISTRIBUCIÓN POR EDADES DE LOS BEBEDORES DE WHISKY ESCOCÉS

Porcentaje de adultos en cada grupo de edad que beben whisky escocés Grupo de edad 21-24 25-34 35-44 45-54 55-64 64+ Nivel bajo 1,7 2,3 2,9 0,5 2,9 2,2 Nivel medio 0,8 1,2 1,4 2,8 1,3 1,2 Nivel alto 1,7 3,7 4,6 6,7 4,9 5,5 Total 4,2 7,2 8,9 10,0 9,1 9,0 Población adulta 24,0 42,9 39,9 27,3 21,2 30,5

Número de adultos en cada grupo de edad que beben whisky escocés Grupo de edad 21-24 25-34 35-44 45-54 55-64 64+ Nivel bajo 0,4 1,0 1,2 0,1 0,6 0,7 Nivel medio 0,2 0,5 0,6 0,8 0,3 0,4 Nivel alto 0,4 1,6 1,8 1,8 1,0 1,7 Total 1,0 3,1 3,6 2,7 1,9 2,7


Significa que el 1,7% de los adultos de 18 a 24 años son bebedores ocasionales de whisky escocés; el 4,2% de los

adultos de 18 a 24 años son bebedores de whisky escocés. ■ ■ ■

32⏐

caso dewars español

Documents

whisky escocs dewars

entitled dewars

clientela de dewars

m4373 dewars

the original

brand repositioning

caso original titulado

imagen de marca favorable