caso agora partnerships incae

24 INCAE BUSINESS REVIEW

Agora Partnerships

Caso de estudio

Luis J.Sanz, Profesor Asociado de INCAEMario Lazzaroni, Investigador de INCAEConnie Jones, Investigadora de INCAE

Agora Partnerships era una organizacin privada sin fines de lucro cuya misin era lanzar y ayudar a crecer a compaas socialmente responsables en Nicaragua, y se fund bajo la creencia clave de que el talento empresarial en Amrica Latina se estaba malgastando cuando la asistencia y el financiamiento enfocado po-

dran trasformar una idea de negocio en una realidad exitosa.

Fue creada como resultado de una reunin de negocios entre Ben Powell y Ricardo Tern, en Miami en julio de

2004. En ese momento, Ben era estudiante de tiempo completo en la Universidad de Columbia, y estaba buscando

un socio en Centroamrica o Amrica Latina para ayudar a desarrollar e implementar un nuevo tipo de incubadora

de empresas para negocios riesgosos en mercados emergentes. l crea que exista un potencial empresarial enor-

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me no utilizado en los mercados emergentes. Ricardo

crea que Nicaragua necesitaba moverse ms all de la

mentalidad de aliviar la pobreza y ms bien enfocarse

en crear la riqueza, exportar y competir en el mercado

global. l saba que haba un talento sin explotar de las

personas que haba conocido cuando era presidente

de la Asociacin de Jvenes Emprendedores (AJE) en

Nicaragua. Finalmente el modelo se lanz oficialmen-

te como un plan piloto en Nicaragua en 2005

Buscando el modelo adecuadoLa administracin de Agora saba que invertir

en la clase de activos en etapas iniciales y ms an

en negocios que no estaban constituidos en Nica-

ragua era increblemente riesgoso y presentaba re-

tos significativos. La organizacin necesitaba bajar

los costos de transaccin requeridos para encontrar

y analizar negocios, y preparar y educar a los em-

prendedores para una posible inversin. Aparte de

encontrar grandes ideas de negocios, necesitaba

una forma de adaptar los principios del capital de

riesgo (VC por sus siglas en ingls: venture capital)

al contexto de Nicaragua, el segundo pas ms po-

bre en el hemisferio occidental. Lo que funcionaba

en Estados Unidos o en la Unin Europea podra

proveer una gua, pero ciertamente no un mapa de

lo que podra funcionar en Nicaragua.

Adaptar el modelo VC a Nicaragua presentaba

una variedad de retos, debido a las muchas barreras

para el empresarialismo en el pas. El ms impor-

tante de los retos para el equipo Agora era decidir

qu tipo de negocio financiero podran ofrecer a los

emprendedores que mostraban potencial para in-

versin: como se vera el negocio?

A inicios de la reunin del Comit de Inversin,

el equipo administrativo hizo un bosquejo de una

numerosa cantidad de preguntas que necesitaba res-

ponder antes de ofrecer un negocio a un emprende-

dor. Estas preguntas incluan: cmo alcanzara Ago-

ra una salida en la ausencia de una posible compra

o venta administrativa a un competidor estratgico?

Hasta dnde se podra permitir una participacin de

un tercero por parte de inversionistas comerciales?

Cmo podra Agora crear una estructura de nego-

cios que le pudiera dar al emprendedor un negocio

justo y transparente a medida que alcanza sus metas

de inversin? A qu cartera en la Tasa Interna de

Retorno (TIR), si la hubiera, debera comprometerse

Agora con los donantes o inversionistas sociales para

el fondo? Cul rentabilidad de los recursos propios

debera buscar en cada inversin?

Cuando el Comit de Inversiones de Agora se re-

uni para discutir estos asuntos, en Nicaragua y en

Nueva York, saba que los riesgos eran altos. Si logra-

ban ser exitosos en presentar un enfoque VC a ne-

gocios en etapas iniciales en el mundo en desarrollo,

podran ayudar a crear un nuevo modelo de desarro-

llo que abrira la puerta a miles de trabajos nuevos y

nuevas compaas e inspirar a los emprendedores de

todos los niveles socioeconmicos a tratar de iniciar

su propio negocio. Sin embargo, para ser exitosos los

primeros pocos negocios necesitaban funcionar, y

eso requera generar una estructura de negocios exi-

tosa para Agora y los emprendedores.

Barreras actuales para iniciar un negocio en Nicaragua

El equipo de Agora Partnerships invirti meses

determinando las barreras clave para el crecimien-

to empresarial en mercados emergentes, especial-

mente en Nicaragua. Encontraron que los costos

de inicio y plazos eran prohibitivamente caros para

la gran mayora de los emprendedores potenciales

Caso de estudio


en Nicaragua. Los costos de arranque promediaban

los US$1.200, el 170% del Producto Interno Bruto

Per Cpita (PIB) del pas (comparado con el pro-

medio regional del 60%) y un promedio del 6% de

la OECD (Organization for Economic Cooperation

and Development). Legalmente, los emprendedo-

res podran iniciar un negocio en Nicaragua mnimo

en unos 45 das comparado a cinco das en Estados

Unidos. Adems, los emprendedores potenciales

tenan menos de la mitad de la proteccin de dere-

chos de propiedad ofrecidos en los pases ricos.

Aunque el financiamiento para empresas que

inician era efectivamente inexistente, este no era el

nico problema por resolver. Agora identific ade-

ms los siguientes retos:

Redes sociales cerradas Limitada movilidad social: las redes familia-

res cerradas y la distribucin socioeconmica hacen

muy difcil, incluso para los emprendedores de clase

media, acceder a las redes empresariales necesarias.

Confianza e imaginacin: la mayora de los emprendedores talentosos no creen que podran ser

exitosos y si lo fueran usualmente aspiran a un ne-

gocio familiar pequeo. Rara vez suean con crear

una compaa nueva verdaderamente exitosa.

Educacin Falta de experiencia y capacitacin en la

creacin de un negocio riesgoso: pocos empren-dedores tienen experiencia con el modelo de capital

privado y muy pocos tienen la oportunidad de estu-

diar la creacin de negocios riesgosos.

Asimetras de informacin: los emprende-dores con grandes productos no son conscientes de

las oportunidades disponibles para iniciar o expan-

dir sus negocios o cmo exportar productos a mer-

cados ms grandes.

Experiencia administrativa Ejecucin de negocios: falta de capacitacin

y experiencia significa que los pocos negocios ries-

gosos que reciban suficiente capital con frecuencia

caan a escala operacional o fracasaban en su inten-

to de manejar el crecimiento en forma apropiada.

Ambiente facilitador Nicaragua realiz mejoras importantes con el

fin de facilitar el empresarialismo, pero los altos cos-

tos de arranque para los nuevos negocios, la falta de

infraestructura fsica y legal y la incertidumbre po-

ltica hacen del ambiente un reto extremadamente

alto para los emprendedores y los inversionistas.

La administracin tambin seal un obstculo

adicional a la creacin de nuevas empresas, el cual

era la brecha de experiencia general alrededor de las

pequeas y medianas empresas (PYMES), a pesar de

su rol clave en el desarrollo econmico. Pocas organi-

zaciones estaban dedicadas a resolver los problemas

financieros y administrativos tan particulares de las

PYMES, as como comprender la dinmica especial y

los retos que se presentan en un pas en desarrollo. Las

instituciones que relacionan el desarrollo econmico y

los profesionales en VC son escasas. Como resultado,

el desarrollo con frecuencia se enfoca en forma sepa-

rada a la creacin de negocios riesgosos.

Estructura organizacionalAgora Partnerships fue fundada como organiza-

cin sin fines de lucro y estaba compuesta de una

institucin matriz en Washington, DC, y su afiliada

en Managua, Nicaragua. Esta estructura est dirigi-

da a maximizar la participacin local en Nicaragua,

a medida que facilita un alcance ms global y una

replicacin futura en otros pases.

Caso de estudio


Las responsabilidades centrales de la oficina en

Washington incluyeron: establecimiento de socieda-

des globales, el aparejamiento de grupos de estudian-

tes de maestra con emprendedores, organizaciones

para levantar fondos, servicios promocionales y re-

plicacin del modelo. Agora Partnerships Nicaragua

era responsable de seleccionar a los emprendedores

Agora que recibiran la consultora, la administracin

del proceso, el aprovisionamiento de educacin local

y promocin, y la administracin de los servicios de

incubadora de Agora para apoyar a las firmas en la

cartera que recibieran inversin del fondo Agora.

Agora Partnerships busc generar capital pri-

vado para crear un fondo semilla llamado Fondo

Agora para invertir en los emprendedores ms pro-

metedores seleccionados. El Comit de Inversin

inclua a voluntarios inversionistas profesionales en

Estados Unidos y Nicaragua que se reunan peri-

dicamente para disear y dar su aceptacin formal

de todos los negocios, aprobar todas las inversiones

y ayudar a guiar la salida y asegurar la transparencia

total durante el proceso. Los socios administrativos

esperaban generar US$500.000 con el primer fon-

do, una entidad afiliada pero legalmente separada

que podra apoyar de cinco a siete nuevos negocios.

Despus de demostrar su historial esperaban gene-

rar ms fondos y expandirse a otros pases.

Cmo funciona el modelo Agora?Agora describi su modelo como una cadena

de valor diseada para lidiar con las barreras cla-

ve que debe superar el empresarialismo: entrada,

educacin, financiamiento y administracin. La ca-

dena de valor comenz con la seccin empresarial

en Nicaragua y termin con el empoderamiento de

emprendedores mediante el lanzamiento y creci-

miento de sus nuevas compaas.

El modelo identific a los emprendedores j-

venes ms talentosos y les permiti desarrollar sus

ideas de negocios hasta convertirlas en empresas

reales. El elemento ms innovador de Agora fue

el ramo de inversin en la organizacin dispuesto

para el financiamiento.

Modelo de Agora: cuatro etapas:a) Identificacin y seleccin de emprendedores y sus planes de negocios

El proceso de seleccin de Agora comenz con

la solicitud estndar presentada al afiliado de Ma-

nagua. Estas se aceptaron dos veces al ao para

coincidir con los calendarios semestrales universi-

tarios del socio. El propsito del proceso de selec-

cin fue encontrar a los emprendedores ms ticos,

trabajadores, comprometidos y enfocados con ideas

viables y socialmente responsables en sus negocios.

Estos candidatos prometedores se llamaron em-

prendedores Agora individuos y grupos de indivi-

duos que trabajaban juntos. Se publicaron anuncios

con las fechas lmite para el proceso de seleccin en

la prensa local, la televisin y con ayuda de una aso-

ciacin de redes de lderes locales de la cual Agora

es parte.

La mayora de los que aspiran a ser hombres de negocios en pases pobres estn atrapados en un punto ciego de desarrollo. Muy grandes para microfinanzas, muy pequeos para prstamos tradicionales, ellos representan tal vez el activo subutilizado ms grande de los pases pobres. Estos emprendedores tienen la llave para la creacin de trabajos. Necesitamos encontrar nuevas formas de liberarlos.Benjamn Powell, fundador Agora Partnerships

Caso de estudio

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Una vez que los emprendedores decidieron de-

sarrollar una nueva idea de negocios, se les invit

a crear equipos balanceados y completos en el as-

pecto administrativo. Agora colabor con los socios

existentes (INCAE Business School, la Escuela de

Ingeniera UNI, AJE Nicaragua y TechnoServe) para

facilitar la formacin del equipo entre los estudian-

tes locales de ingeniera y negocios, as como otros

emprendedores jvenes. Estos equipos trabajaron

juntos para mejorar el plan de negocios e incluso

entraron en competencias.

Una vez que estuvieron listos los planes de ne-

gocio, los emprendedores y sus equipos aplicaron

a Agora en un proceso competitivo de entrevistas

y presentaciones. Este proceso le permiti a Agora

evaluar los planes basados en una variedad de dife-

rentes criterios que incluan: valor social y ambien-

tal, oportunidad del mercado, viabilidad financiera,

y formacin de un equipo administrativo.

b) Consultora de la estrategia prelanzamiento Una vez que los emprendedores Agora fueron

seleccionados, la organizacin trabaj con ellos du-

rante un periodo de consultora de cinco meses. Este

proceso les ayud a los emprendedores a mejorar sus

planes de negocios, aumentar su confianza, y darles

la oportunidad de demostrar calidades personales y

de negocios requeridas para esta inversin.

Cada plan de negocios fue asignado a un equi-

po de estudiantes de maestra en administracin

de negocios y asuntos internacionales de escuelas

de negocios superiores en Estados Unidos por me-

dio de un proceso de emparejamiento detallado.

La consultora real tom aproximadamente cuatro

meses, para calzar con el plazo semestral, e inclu-

y un plan de negocios de consultora y prueba de

hiptesis. Los equipos de consultora fueron res-

ponsables por mejorar en forma cualitativa el plan

de negocios, proveer un anlisis comprensivo de la

oportunidad de negocios y evaluar las capacidades

del equipo administrativo. Agora tambin analiz la

retroalimentacin de los consultores estudiantiles

para identificar tendencias comunes o necesidades

entre los emprendedores nicaragenses y comuni-

crselas a las universidades locales y organizacio-

nes de desarrollo para ayudar a mejorar la educa-

cin empresarial. Se organizaron dos talleres al ao

para traer a los estudiantes a Nicaragua y trabajar

uno a uno con los emprendedores Agora.

c) Inversin en capital y deuda Al final del periodo de consultora, el comit de

inversiones de Agora Partnerships evalu toda la

informacin que haba recibido a lo largo de meses

anteriores sobre el manejo del negocio riesgoso y el

potencial empresarial.

Los negocios riesgosos aprobados por el comit

de inversin recibiran inversiones del Fondo Ago-

ra, un fondo afiliado con fines de lucro. El fondo

plane una inversin de US$25.000 a US$125.000

por inversin e invertir en cinco a siete negocios

riesgosos por ao. El monto real asignado depen-

dera completamente de la calidad del equipo ad-

ministrativo, sus ideas de negocios y sus prospectos

para alcanzar el xito.

d) Asistencia en ejecucin de negocios median-te servicios de incubadora

Para facilitar la ejecucin de los planes de ne-

gocio y proveer asistencia tcnica adicional, apoyo

logstico, y transparencia financiera total, todas las

firmas con fondos de Agora utilizaran los servicios

de incubadora de Agora.

Caso de estudio


Esto ayudara a asegurar que los negocios finan-

ciados por Agora, aunque fueran pequeos, tendran

las mejores prcticas administrativas. Los servicios

de incubacin podran incluir la asistencia con la

creacin de una junta (a diferencia de la mayora de

las compaas que inician en el mundo en desarrollo,

todas las compaas que inician en Agora tendran

una junta), soporte logstico (contabilidad y plani-

llas), consultora y apoyo de ventas de mercadeo y

exportaciones. Agora proveera a cada negocio con

su propio sistema financiero y de contabilidad que

le permitiera a la organizacin monitorear de cerca y

controlar la actividad de flujo de caja.

Agora Partnerships tambin esperaba crear una

comunidad de apoyo global entre los emprendedo-

res Agora y ofrecer oportunidades de redes locales

por medio de alianzas estratgicas con organizacio-

nes de desarrollo local.

Agora quera ser una voz fuerte para los empren-

dedores; tenia la intencin de demostrar, con el xito

de su cartera, que las firmas que reciban inversin

para nuevos negocios podran generar beneficios

sociales positivos y econmicos. Agora tambin co-

oper con otras organizaciones empresariales lderes

de desarrollo, educacin y VC para ayudar a educar a

personas jvenes de negocios en capital de negocios

riesgosos y modelos de incubadora.

Agora Partnerships comenz su primera se-

leccin piloto en otoo de 2004 al identificar a un

emprendedor. En la primavera de 2005 se seleccio-

naron tres emprendedores adicionales. Cada em-

prendedor trabajaba con consultores voluntarios

de la Escuela de Negocios de Columbia. Al final de

este proceso, los asesores presentaron su anlisis a

los socios administrativos de Agora en una sala con

ms de cincuenta estudiantes de Columbia.

Despus de la etapa piloto, la primera seleccin

oficial del proceso de solicitud por seleccin suce-

di en el verano de 2005. Ben pas la mayora del

verano en Nicaragua, adonde dos pasantes a tiem-

po completo de Columbia ayudaron a establecer

una estructura administrativa afiliada. Agora recibi

ms de sesenta solicitudes y seleccion a cinco para

participar en la consultora de otoo de 2005.

Problemas y panorama futuroEn preparacin para la primera reunin del

Comit de Inversin, los socios administrativos

de Agora presentaron sus ideas iniciales acerca de

qu vehculos de inversin podran considerar. La

gerencia de Agora haba discutido sus ideas con el

personal del BID, quienes haban sugerido un pro-

grama cuyos fondos tenan que ser transferidos al

emprendedor como deuda, y no como capital. El

BID podra proveer otros tipos de financiamiento,

tambin, pero podra ser ms difcil y tomar ms

tiempo en conseguirlo. An si Agora pudiera reci-

bir una inversin del BID, quera aprovecharla, en

cuanto fuera posible, por medio de capital.

La misin de Agora fue ayudar a lanzar nuevos

negocios y, al respecto, la administracin quera

proveer las condiciones ms favorables posibles

para los emprendedores. Por otro lado, Agora que-

ra garantizar que los emprendedores estuvieran

desarrollados dentro de un ambiente basado en el

mercado y que los retornos de entrega en la inver-

sin fueran comparables con inversiones comercia-

les. En este sentido, fue necesario estructurar el ne-

gocio en una forma que la inversin fuera rentable,

pero que an as tendra que establecer controles

de verificacin.

Caso de estudio


En resumen, la administracin tena cuatro me-

tas principales en mente, que estaban en lnea con

la misin global de la organizacin:

a) El negocio tena que ser justo y dar al em-

prendedor la mejor oportunidad posible de tener

xito sin estar limitado por flujos de caja relaciona-

dos con la inversin.

b) El emprendedor tena que sentir que tena tan-

ta propiedad sobre la compaa como fuera posible y

permanecer motivado a largo plazo (incluyendo una

vez que Agora haba salido de la inversin).

c) El fondo tena que tener una oportunidad

razonable para salir de las inversiones y realizar

un TIR positivo que pudiera satisfacer a los do-

nantes y a los inversionistas. Esta condicin fue

necesaria para probar la sostenibilidad del fon-

do y pensar acerca de expandir el concepto a un

nuevo pas o regin.

d) Por ultimo, el negocio tena que ser sencillo.

La mayora de los emprendedores tenan una com-

prensin muy limitada de las finanzas, y el negocio

tenia que ser sencillo de explicar y de comprender

intuitivamente.

Los siguientes elementos, algunos de los cuales

compiten mutuamente, fueron evaluados para crear

una estructura financiera y de control que pudiera

alcanzar las metas anteriores:

Deuda versus capitalLa discusin de estructuracin comenz en me-

dio de los trminos ms genricos posibles, com-

parando las ventajas y desventajas de la deuda y

el capital en el contexto de empresas pequeas en

Nicaragua.

El hecho de que el BID hubiera dispuesto limi-

taciones en cuanto a los fondos disponibles haba

forzado a Agora a invertir en empresas parcialmen-

te por medio de deuda. El asunto entonces fue si

hacer la parte restante de la inversin en forma

de deuda, capital o algo intermedio (ver Anexo 3:

Comparacin entre inversiones de deuda y capital

para Agora Partnerships).

La gerencia de Agora se inclin hacia una opcin

patrimonial, debido a una consideracin sencilla

basada en el mercado: si los bancos locales hasta el

momento haban estado forzados a cobrar intere-

ses prohibitivos de hasta el 45% por sus prstamos

para ser rentables, no haba razn por la que Agora

fuera capaz de hacerlo mejor. Agora tena la posibi-

lidad de tener xito nicamente al capturar la parte

positiva de una inversin similar al capital mientras

provea a los emprendedores con el capital que re-

queran para iniciar sus negocios. Tambin la admi-

nistracin de Agora crea que podran agregar ms

valor para los nuevos negocios como inversionistas

estratgicos que como banqueros.

Estructuracin del negocioSe tena una serie de otros parmetros que la

gerencia tuvo que analiza y crear los tres motores

principales:

1. Qu tipo de posicin tomar en la nueva com-

paa (participacin mayoritaria versus minoritaria)

y cules mecanismos implementar para mantener

control suficiente sobre la administracin de la em-

presa a la vez que se le da al emprendedor control

operativo total?

2. Cmo garantizar una salida en caso de que

las rutas tradicionales no estuvieran disponibles?

3. Hasta qu punto permitirles a los inversio-

nistas individuales tomar parte en la inversin en

una forma puramente comercial; es decir, con la

idea de obtener un retorno de dgitos dobles?

En la comunidad Agora se supona comnmen-

te que los emprendedores candidatos que reciban

financiamiento y apoyo tenan muy poco, si es que

tenan algo, en fondos personales para invertir en

su compaa.

Caso de estudio

volumen 1 / nmero 5 / mAYo-AGoSTo 2008 33

Aun asumiendo una participacin de un aporte

reconocido de capital no monetario de un 25% (ac-

ciones recompensadas al emprendedor por su es-

fuerzo y trabajo), podra haber sido muy difcil para

el emprendedor llegar a una propiedad mayoritaria

del 51%.

Se present una oportunidad clara para entrar

en las inversiones con una participacin mayori-

taria de acuerdo con los estndares comunes en la

industria tradicional VC. Esto podra garantizar re-

tornos razonables para Agora, as como un control

completo sobre la operacin pero muchos empren-

dedores se sentan amenazados por la idea de en-

tregar la mayora de su compaa, no importa qu

tan rpidamente se plane el negocio para devolver

la propiedad.

Otro temor fue que quienes haban aceptado el

negocio podran sentirse como empleados de Ago-

ra, en vez de dueos del negocio. Exista el riesgo

de que los emprendedores pudieran perder el in-

centivo para maximizar su esfuerzo en la etapa de

arranque y que algunos de ellos eventualmente ti-

rasen la toalla para tomar un trabajo asalariado que

les ofreciera un estilo de vida ms sencillo y menos

responsabilidades.

Finalmente, se acord que sera ideal tener

una posicin minoritaria, a presar que el empren-

dedor no lograse generar suficiente capital para

llegar a una posicin mayoritaria, Agora tendra

la posibilidad de tomar una participacin mayo-

ritaria, pero siempre asegurndose por medio de

incentivos y contratos de accionistas que el em-

prendedor se senta completamente a cargo de su

operacin.

Haba muchas opciones disponibles de es-

tructurar el negocio en este caso; sin embargo,

diferan en cuanto a qu cantidad de proteccin

de la tendencia descendente y qu posibilidad

de capturar la tendencia creciente ofrecan en el

caso del xito ms importante. Todas las opcio-

nes involucraban algn tipo de accin preferente,

pero el precio de recompra que se le ofrecera al

emprendedor poda variar: la apreciacin podra

ser flotante, ms bien fija. En este ltimo caso

se analizaba una combinacin con acciones co-

munes (o un derecho de conversin) que per-

mitiera captar parte de la apreciacin adicional,

si esta se diera. Otro punto que poda variar era

el monto del capital no monetario a ser ofrecido

al emprendedor, y si el mismo estaba ligado a la

consecucin de metas especficas.

Adicionalmente, era importante reconocer el

que, independientemente de la forma como se es-

tructurara la inversin, lo importante era el retor-

no del portafolio. Una vez que se tomaba en cuen-

ta la posibilidad de fracaso de algunas de las in-

versiones, era claro que el retorno esperado deba

ser mayor al retorno objetivo fijado para el fondo,

pues esta era la nica manera de compensar las

inversiones que no rindieran adecuadamente.

Pero finalmente cualquiera que sea la estructura

de negocios elegida, el asunto sera tratar de pre-

decir el desempeo real de cada inversin y flujo

de caja relacionado, que podran proveer un retorno

estimado de la cartera. El equipo de Agora era muy

sensible a la dificultad que esto podra tener.

ConclusinLos socios administrativos de Agora saban que

la prxima reunin del Comit de Inversiones sera

particularmente importante para el desarrollo futu-

Caso de estudio

34 InCAe BuSIneSS revIeW

ro de la organizacin. Tenan que ofrecer argumen-

tos a los miembros del Comit que los convencera

de que el fondo podra crear negocios riesgosos

exitosos, pero tambin que Agora tena un plan de

salida. Aparte de ser capaz de encontrar a los em-

prendedores sobresalientes con ideas comerciales

prometedoras, tenan que responder a las siguien-

tes preguntas relacionadas con las finanzas:

1) Cul estructura basada en dividendos se de-

bera implementar para garantizar un negocio justo

al emprendedor, pero tambin un buen retorno de

cada inversin, dada la extrema volatilidad del des-

empeo de la compaa?

2) Hasta dnde se debera permitir la participa-

cin de terceros inversionistas comerciales?

Una vez que haban logrado responder estas

preguntas, tenan que discutir el desempeo del

Fondo, donde los siguientes asuntos permanecie-

ron sin responder:

Cul TIR deberan esperar recibir los donantes-

inversionistas de la cartera patrimonial? Y, cules re-

tornos sobre la deuda y capital debera buscar Agora

de cada inversin para alcanzar el TIR comprometi-

do en la cartera de deuda y capital? Deberan bus-

car un TIR ms alto para el fondo? Responder estas

preguntas tambin involucraba comprender la na-

turaleza de las fuentes de capital que podran estar

interesadas en invertir en el Fondo Agora.

El equipo Agora comprendi que una reunin

no iba a dar suficiente tiempo para responder a to-

das estas preguntas. Aunque comprendan que

cualquier Fondo debera ser flexible y que el xito

dependera en su mayor grado de la calidad de los

emprendedores y la oportunidad, tambin saban

que ningn inversionista privado invertira sin una

clara comprensin de la lgica financiera que lleva-

ba el modelo, especialmente alrededor del asunto

crtico de la salida. Necesitaban convencer al Comi-

t de Inversiones compuesto totalmente de volun-

tarios de que una estrategia financiera podra desa-

rrollarse para adaptar el modelo del capital de ries-

go a Nicaragua. Slo al convencer al Comit, y al-

gn da a los inversionistas, de que se podra en-

contrar una solucin, podra hacer que el equipo

sostuviera un proyecto que ofreca grandes prome-

sas, pero que era altamente riesgoso.

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COMENTARIO AL CASO AGORARicardo J. Teran TeranDirector Ejecutivo / Managing PartnerAgora Partnerships - Nicaragua

El xito sostenido de los negocios en el tiem-po depende, en gran medida, de la capacidad de su equipo a adaptarse a los cambios continuos que dan los mercados. Esto es mas cierto cuan-do un modelo de negocios innovador, con pocos ejemplos a seguir, se crea para proveer servicios a un nicho de mercado previamente desatendi-do. La adaptacin al cambio es aun mas vital y complicado -- en un entorno polticamente vo-latil, donde las reglas del juego no son ni claras ni consistentes.

Intentamos introducir un nuevo modelo de apoyo gerencial y financiamiento para crear nue-vas empresas y crecer empresas existentes en Nicaragua. Estas empresas nuevas y crecientes llegan a llenar el vaco del missing middle, es decir, aquellas medianas y pequeas empresas que tienen necesidades gerenciales y financieras que las hace muy grande o complejas para que las microfinancieras tradicionales las atiendan, y muy riesgosas e informales para que la banca co-mercial les preste atencin.

Pero en Agora no solo buscbamos darles asesoria empresarial (estrategia, mercadeo, educacin financiera, etc); adems buscbamos crear un fondo de capital de riesgo social o un double-bottom line venture capital fund que pudiera incorporar las tcnicas de capital de ries-go anglo-sajn, que adems de un retorno eco-nmico relativamente alto (por el riesgo elevado) buscaba un retorno social, principalmente, la creacin de empleos productivos que conlleven a la creacin de riqueza. Como que si no hubira-mos incorporado suficientes complejidades, Ago-ra buscaba pilotear el apoyo a dichas empresas

en Nicaragua, un pas donde hacer que las cosas pasen no es lo mas sencillo. En fin, nuestra pa-sin por apoyar a aquellos que se queran ayudar a si mismos de una forma empresarial, combina-da por nuestro intenso amor, dedicacin y espe-ranza en nuestra querida Nicaragua, nos llevo a perseguir esta aventura, armados de teoras sobre modelos de desarrollo y experiencias reales sobre el impacto de los emprendimientos en la mejora de la economa familiar.

El caso de Agora que se preparo para INCAE en el segundo semestre de 2005 fue uno lleno de esperanzas y oportunidad. Nuestro primer caso del funcionamiento de nuestro modelo se dio en paralelo a dicha publicacin, con una empresa en la industria de la acuacultura. Luego de casi dos aos de asesoria al emprendedor y con un una oferta de inversin muy avanzada, fue imposible establecer operaciones finales, en parte porque los permisos de gobierno necesario nunca se die-ron (y nos toco cambio de gobierno en noviembre 2007 durante la gestin del proyecto) sumado a ello el emprendedor no pudo dedicarse a tiempo completo a perseguir su sueo.

El primer problema es muy comn en todos los pases latinoamericanos, donde funcionarios qui-zs con buenas intenciones pero sin ningn apre-cio por el valor del tiempo, enredan lo que debera ser procedimientos sencillos en el red tape de la burocracia. Con esta empresa, se pasaron mas de quince! meses en tramites del gobierno.

El segundo problema es muy comn en todas partes del mundo: un emprendedor con compro-misos familiares y, entendiblemente, mucho mie-do, no puede de un momento para otro dejar un empleo y un salario estable para ver si funciona mi propia empresa. Realmente, aquellos que lo intentan requieren mucho coraje y un poco de locura: algunos se refieren a esto como un opti-mismo injustificado cuando ni nos damos cuenta


Caso de estudio

de las increbles barreras a superar y dejamos que nuestra pasin y energa nos guen. En cuanto a la decisin de emprender o no emprender vis-a-vis la economa familiar, emprendedores en Estados Unidos y Europa, por ejemplo, proyectan poder sostenerse de sus ahorros por unos 6 -12 meses, un lujo que la mayora de los emprendedores de Agora no tienen.

Hoy, tenemos ms de 45 empresas gestio-nadas y mas de 1600 emprendedores habiendo recibido consultora y educacin empresarial de parte de Agora, hemos ido aprendiendo lo que tenamos que aprender porque nos enfrentamos con situaciones sin precedentes y hechos enfren-tados con nuestras premisas originales. Tenamos que adaptarnos, hacindonos preguntas criticas: Qu tipo de apoyo verdaderamente necesitan los emprendedores? Cul es la manera mas efectiva e eficiente de brindar ese apoyo? Los emprendedores realmente quieren tener un socio capitalista? Entienden ellos lo que es un socio estratgico-financiero de largo plazo? Si las cosas van bien, a como todo emprendedor cree que se-rn, van a querer compartir las utilidades o sim-plemente querrn repagar el dinero con una tasa de inters de mercado? Y, que pasa si las cosas van mal: el inversionista recupera lo que pueda de primero y el emprendedor se quedasin nada!

Estas preguntas son todas importantes por-que impactan de la manera mas fundamental al core de nuestras creencias en como apoyar a los emprendimientos, y creo que sus respuestas son del tipo que no tienen solo una posibilidad correcta: depende mucho del timing, tanto vis--vis la etapa de vida del emprendimiento como del entorno familiar y el entorno poltico; adems de depender mucho sobre los deseos reales con los cuales los emprendedores vienen buscando apoyo. De hecho, trabajamos en una nicho muy limitado (aunque con grandes oportunidades), y

segmentarlo aun mas solo reduce las posibilida-des. Sin embargo, a final de cuentas, nuestro xito depende en gran parte de que tan bien podemos identificar segmentos de mercado con necesida-des que podamos servir y que tan bien podemos ajustarnos a dichas necesidades en el tiempo.

Desde que Agora comenz, hemos confir-mado que one size DOES NOT fit all. Es decir, una solucin no es la adecuada para todos los nuevos emprendimientos: aunque trabajar con start-ups es complicado de por si, cada empren-dedor esta en una etapa distinta, y cada indus-tria tiene sus propios vaivenes. Por ejemplo, un empresa que requiere montar una fabrica que esta construyndose desde cero necesita consi-derar tiempos de instalacin y entrenamiento de personal, adems del tiempo necesario para na-vegar las burocracias ridculas de nuestros pa-ses para conseguir los permisos necesarios. En la modelacin financiera, se pueden incorporar colchones de dinero para esta etapa (aunque probablemente aun con esto quedamos cortos) pero no podemos estimar el desgaste emocio-nal y fsico del emprendedor. Esto es diferente a cuando trabajamos con una empresa agroindus-trial, donde literalmente el tiempo es dinero por-que la cosecha se puede echar a perder comple-tamente si no respondemos en tiempo y forma. Si en el anlisis que resulta de la consultara se encuentra que dicha empresa necesita reenfocar su estrategia de branding, por ejemplo, no pue-de esperar largos tiempos que un experto en marketing le brinde la solucin perfecta, ni mu-cho menos a un comit de inversin (que se re-ne peridicamente) que talvez decida brindarle financiacin; lo que necesita es cash, y de forma inmediata. Estos ajustes lo tienen que hacer los proveedores de servicios y financiamiento, como Agora: responder a las necesidades cambiantes de nuestro mercado.


Caso de estudio

Por ende, hemos realizado ciertos cambios: El tiempo de consultara se ha reducido de

seis meses a aproximadamente 3 6 semanas. Este cambio a requerido mas staff perma-

nente y menos apoyo de los MBAs, no solo por-que el timeline de MBAs y las empresas puede ser diferente, pero tambin porque los MBAs necesitan bastante apoyo logstico para brindar dicha asesoria, aunque sea gratuita.

Nuestros emprendedores pasan por un proceso mas educativo al comienzo, que inclu-ye Modelos Alternativos de Financiamiento que nos permite explicarles desde inversiones ange-les hasta venture capital tradicional y as, poder resaltar como funciona nuestro financiamiento, pero tambin los trminos y condiciones que conlleva nuestra opcin (ej: preferred shares, li-quidation preference, exit strategies, etc)

Ahora, antes de comenzar un largo y cos-toso proceso de consultara sin ni siquiera saber si el emprendedor buscaba lo que creamos que necesitaba, nosotros les comunicamos nuestras expectativas mas claramente, por ejemplo, so-bre los tipos de retornos que buscamos y las al-ternativas tanto para ellos como nosotros para lograrlos. Al igual que platicamos abiertamente sobre lo que ellos buscan exactamente: buscan asesoria principalmente, o buscan solo dinero? Estn dispuesto a aceptar socios o ni perdamos el tiempo porque prefieren solo un prstamo?

Ahora, no solo ofrecemos equity, pero qua-si-equity tambin, es decir, prestamos a largo plazo con algn mecanismo para percibir up-side del crecimiento de la empresa. Por ende, hemos dado prestamos que van del el 12%-18%, con una regala a las ventas incrementa-les del 1%-2.5%. Con esto, adems de apoyar la formalizacin de la contabilidad en una pla-taforma tecnolgica que nosotros brindamos (que tambin sirve para mayor control), pode-

mos garantizar un apoyo profundo y continuo de la empresa durante la vida de inversin, y alineamos los intereses de ambos lados: que la empresa crezca.

Llegamos a decisiones de presentar al comit de inversin mas rpidamente y tene-mos mini-reuniones de forma mas informal para mantener al comit de inversiones (IC) al tanto de algn deal, de esa forma, podemos ir midiendo si vale la pena siquiera llegar a pre-sentar dicho deal, e incurrir en los gastos de due diligence. De hecho, estamos trabajando sobre un junior IC que puede involucrarse de forma mas profunda en la estructuracin y de forma mas regular.

Estos ajustes del modelo de Agora presen-tan grandes oportunidades en el futuro no solo para nuestra organizacin, si no a las empresas nicaragenses que quieren apoyo en nacer y crecer. El xito depender en gran parte a di-chos ajustes, muchos de ellos que necesitan darse en alianza con otras ONGs locales, regio-nales e internacionales de las cuales se puede aprender y complementar sus reas de experti-se. Este proceso de ajuste es uno que tiene que darse para mantenerse relevante en los mer-cados; mas fundamentalmente, la cultura or-ganizacional del aprendizaje continuo y auto-refleccin basados en realmente escuchar a las necesidades de los clientes es una que hoy en da es mas importante que nunca en un mundo de cambios tan bruscos y desestabilizadores. Aunque sin duda hay mucho mas que apren-der y ajustar, hoy vemos con entusiasmo la real posibilidad de expandir nuestro modelo a los otros pases de Centroamrica (y eventualmen-te a Africa) para levar apoyo a los verdaderos motores del desarrollo de los pases: los em-prendedores y empresarios que crean empleos productivos que generan riqueza.

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