cas recht, regulierung und risikomanagement
TRANSCRIPT
Building Competence. Crossing Borders.
Dr. Jan F. Kuepfer, Leiter Governance, Risk & Compliance, Swiss Life Schweiz
[email protected], 24. Oktober 2015
CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Risikomanagement-Organisation und Corporate Governance
Theorieblock I
> Basics
âA director is bound to take such precautions and show such
diligence in their office as a prudent man of business would
exercise in the management of his own affairs.â
Trustees of the Orange River Land & Asbestos Company vs King (1892)
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 2
Keine deutsche DirektĂŒbersetzung möglich, aber aus dem Wortstamm zu erkennen:
Lat. «gubernator» bedeutet: Steuermann
Lat. «corporatio» bedeutet: Körperschaft
Wörtlich also: »körperschaftliche Steuerung» oder «Leitung einer Körperschaft
bzw. einer Gesellschaft»
Bedeutung des Begriffs «Corporate Governance»
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 3
Corporate Governance wird oft fĂ€lschlicherweise mit «UnternehmensfĂŒhrung»
ĂŒbersetzt, genauso wie Management mit «UnternehmensfĂŒhrung» ĂŒbersetzt wird.
Management als Unternehmensleitung ist auch ohne BerĂŒcksichtigung von
Corporate Governance Regeln möglich, wÀhrend Corporate Governance als
verantwortungsvolle UnternehmensfĂŒhrung und Unternehmenskontrolle vor allem
durch das Senior Management umgesetzt werden muss.
Je lÀnger je mehr wird unter Corporate Governance der gesamtheitliche Ansatz
der Beziehung zu Stakeholdern verstanden, der durch Verantwortung,
Nachhaltigkeit und Transparenz geprÀgt ist.
Management Corporate Governance
MĂŒller, R. (2013). Gesellschaftsrecht und Corporate Governance. UniversitĂ€t St. Gallen
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1494; Medici
Schwierigkeiten mit CorpGov
Medici Bank:
Missmanagement
Mangelnde Kontrolle
Arroganz der EigentĂŒmer
»Alles, was eine GroĂbank heute ausmacht, konnte ihr
Konzern schon vor fast 600 Jahren anbieten: Filialen in
Metropolen des In- und Auslands, bargeldlosen
Zahlungsverkehr, Ăberweisungen bis in entlegene Regionen,
hochspekulative Papiere fĂŒr Zocker. Und geringe Skrupel:
Die Medici fĂ€lschten BĂŒcher, finanzierten europĂ€ische PĂ€pste
und Könige - und, wenn es profitabel war, auch deren
Kontrahenten in Konstantinopel und Damaskus (Schlamp, H-
J. 2009).»
1776; Adam Smith
Gedanken zu CorpGov
East India Company:
Bestechungen
Mangelnde Kontrolle
Arroganz der Manager
«The directors of such companies, however, being the
managers rather of other peopleâs money than of their own, it
cannot well be expected, that they should watch over it with
the same anxious vigilance with which the partners in a
private copartnery frequently watch over their own. Like the
stewards of a rich man, they are apt to consider attention to
small matters as not for their masterâs honour, and very easily
give themselves a dispensation from having it (Smith, A.
1776).»
Bedeutung von Corporate Governance in der Vergangenheit
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Adam Smith
Vordenker, Moralphilosoph, AufklĂ€rer, Ăkonom
1776: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations
Berle/Means
1932, New York: Buch mit dem Titel «The modern Corporation and Private Property»
behandelt die Problematik
C. Brown
1976, New York: Buch mit dem Titel «Putting the Corporate Board to Work» verwendet
den Begriff Corporate Governance
Sir Adrian Cadbury
1992, London: «Financial Aspects of Corporate Governance Report» begrĂŒndet einen
ersten «Code of Best Practice»
Meilensteine zur Definition von Corporate Governance
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24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
In 1929, Means found that in only 11% of the 200 largest non-financial corporations the
largest owner hold a majority of the firmâs shares. Further, establishing ownership of 20%
of the stock as a threshold minimum for control, 44% of those firms had no individual who
owned that much of the stock. These 88 firms which were classified as management-
controlled also managed to account for 58% of the total assets held among the top 200
corporations. Two trends were indicated: the growing concentration of power and the
increasing dispersal of stock ownership resulting in a widening gulf between share
ownership and executive control within large corporations.
Berle and Means were persuaded that the corporate revolution occurred.
Berle and Means (1932)
The Berle and Means corporate revolution
7
2015; OECD
G20 / OECD
Principles of Corporate Governance
«Corporate governance involves a set of
relationships between a companyâs
management, its board, its shareholders and
other stakeholders. Corporate governance also
provides the structure through which the
objectives of the company are set, and the
means of attaining those objectives and
monitoring performance are determined.»
OECD (2015). Principles of Corporate Governance. S. 9
2000; Sir Adrian Cadbury
World Bank
Global Corporate Governance Forum
«Corporate Governance is concerned with
holding the balance between economic and
social goals and between individual and
communal goals. The corporate governance
framework is there to encourage the efficient
use of resources and equally to require
accountability for the stewardship of those
resources. The aim is to align as nearly as
possible the interests of individuals,
corporations and society.»
See also: The Cadbury Archive, University of Cambridge,
http://www.cadbury.jbs.cam.ac.uk
Aktuelle Definition von Corporate Governance
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Illustration zu Corporate Goverance
Inneres und Àusseres KrÀftegleichgewicht
Prof. Böckli, P. Cadbury Report, 133 f. KĂŒpfer, J. (2010). New Trends in Corporate Governance
UnternehmenRisikomanagement
Gesellschaft
Balance im inneren Dreieck zwischen der
FĂŒhrungsfunktion des Managements, der
Ăberwachungsfunktion des Verwaltungsrats und der
PrĂŒfungsfunktion der Revisoren
Gleichzeitiges Gleichgewicht zwischen dem
Unternehmen, dem Kapitalmarkt und den weiteren
Anspruchsgruppen
Corporate Governance befasst sich im wesentlichen mit
Risikomanagement
AnsprĂŒche bestehen durch Privatpersonen
(insbesondere Kunden, Mitarbeitende), Investoren
(insbesondere HauptaktionÀre, institutionelle Anleger)
und die Gesellschaft (insbesondere Community,
Steuerzahler)
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Drei Theorien sind im Zusammenhang mit den Basics von Bedeutung:
> Principal-Agent Problem (und Informations-Assymetrie)
> Checks & Balance
> 3 Lines of Defense
Theorien im Zusammenhang mit Corporate Governance
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Der Prinzipal beauftragt den Agenten in der Hoffnung, dass dieser seine Aufgabe im Sinne des
Prinzipals erledigt. Er kann jedoch das Engagement und/oder die QualitÀten seines Agenten nur
mit EinschrĂ€nkungen erkennen und sieht â wenn ĂŒberhaupt â nur das Ergebnis von dessen
BemĂŒhungen. DemgegenĂŒber hat der Agent einen Informationsvorsprung, da er die eigene
QualitÀt besser kennt und das eigene Verhalten selbst festlegen und entsprechend gut
beurteilen kann.
Er wird diese Informationsasymmetrie (eventuell) zu Ungunsten des Prinzipals ausnutzen, wenn
dies seinen eigenen Zwecken dienlich ist (Moral Hazard).
In a NutshellâŠ
Principal-Agent-Problem & Information Assymetrie
In einer weiten Definition liegt eine Prinzipal-Agent-Beziehung
vor, sobald das Wohlergehen einer Partei (Prinzipal) von den
Handlungen einer anderen Partei (Agent) abhÀngig ist.
Nach enger Definition gibt es einen Auftraggeber (Prinzipal), der
einen Auftragnehmer (Agent) im gegenseitigen Einvernehmen
gegen Entlohnung mit einer Aufgabe betraut.
Da die beiden unterschiedliche Ziele verfolgen können, kann es
zu Konflikten kommen.
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Corporate Governance wird definiert durch das Prinzip von checks & balances
Checks: Grosse Unternehmen verfĂŒgen ĂŒber eine Vielzahl von formalisierten Kontrollen auf
Unternehmensstufe (entity-level-controls), Organisatorische Massnahmen und
Kontrollen auf Prozessstufe (die meisten Firmen sind diesbezĂŒglich sehr stark formalisiert)
Balances: Ein Ausgleich wird erreicht, indem Chancen und Risiken beurteilt werden und
Mechanismen bestehen, die sicherstellen, dass unterschiedliche Sichtweisen zum Tragen
kommen (die meisten Firmen bekunden diesbezĂŒglich MĂŒhe)
In a NutshellâŠ
Checks & Balance
Checks BalancesCorporate
Governance
mostly based on:
facts & figures [hard controls]mostly based on:
judgement & awareness [soft controls]
âą Entity-Level Controls
âą Organizational Controls
âą Process-level Controls
âą Segregation of Duties
âą Opinions from Seperated Parties
âą Independent Assessments
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Das TLoD Modell ist
mittlerweile sehr populÀr
Prinzipiell wird dabei in drei
Funktionen aufgeteilt:
Risk Taker
Risk Expert
Independent Assurance
Eine gute CorpGov wird
erreicht, indem:
a. alle Stufen angemessene
Kontrollen durchfĂŒhren
b. keine Person gleichzeitig
die Aufgaben von mehr als
einer Stufe wahrnimmt
In a NutshellâŠ
Three Lines of Defence TLoD
3rd
Independent
(Audit Assurance)
2nd
Specialist
(Risk Experts)
1st
Responsible incl. Management
(Risk Takers)
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Three Lines of Defence
Unterschiedliche Auslegung durch die IIA
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Theorieblock II
> Entwicklung von CorpGov ĂŒber Zeit
âA firm is inherently fragile if its value added emanates more
from conceptual as distinct from physical assets. Trust and
reputation can vanish overnight, a factory cannot.â
Alan Greenspan (Chairman: US federal reserve - March 2002)
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Shifting Trends of Business Science1
90
0+ Process
Technology
Workflow
Quality
Business Optimisation
19
40
+ Teams
Leadership
Cultures
Decisions
People Movement
19
80
+ Corp Strategy
Growth
Mergers
Alliances
Strategy & Competition
20
00
+ Chaos
Complexity
Dependencies
Shortages
Risk & Governance
Risk Management and Governance due to complexity increase (IT,
limitations), dependencies (globalized markets), limitations
(saturation, shortage of resources) and chaos (crisis, failures, chances)
the trend subject of the 21 century?
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History of Corporate Failure
Year
Company Loss Amount Description
2011 UBS $ 2.3 billion
(estimates)
Rogue trading loss by 31 year-old Kweku M.
Adoboli shakes up Swiss bank giant.
2008 Lehman
Brothers
$ 60 billion
(estimate by press)
Largest bankruptcy in history included
malfeasance and irresponsible conduct of senior
management.
2008 Bernard Madoff $ 19 billion
(trustee estimate)
Former non-executive chairman of NASDAQ
responsible for largest Ponzi scheme in history.
2007 Society
General
$ 7.2 billion
(estimate by press)
French bank blamed hugh loss due to rogue
trading by quite 31 year-old JĂ©rĂŽme Kerviel.
2006/7 EADS (Airbus) $ 7 billion
(estimates)
Project failure and weak governance has
destroyed 10'000 jobs and cost billions.
2006 Amaranth
Advisors
$ 6 billion
(estimates)
Lack of adequate risk management controls has
shaken the entire hedge fund industry.
2003 Parmalat $ 4 billion Internal controls failed to prevent the biggest
accounting fraud in European history.
2002 WorldCom $ 4.5 billion (estimates) Company incorrectly accounted for over $4
billion in operating expenses.
2001 Enron $ 4.2 billion (estimates) Most complex accounting fraud in history brought
Arthur Andersen to its knees.
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1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015
Foreign Corrupt Practices Act of 1977:
Congressional committee held hearings in
response to Watergate investigation results.
FCPA was enacted and contained
provisions pertaining to accounting and
internal control. These provisions require
corporate management to devise a system
of internal accounting control.
Watergate Inevstigations (mid 1970s):
Identified several US corporations that
made illegal political contributions,
including bribes to foreign government
officials. Increased attention given to
internal controls.
SEC (1979): SEC proposed rules for mandatory
management reports on an entityâs internal accounting
controls. The proposed rules called for independent
auditor reports as well.
Minahan Committee (1979): AICPA formed a special
Advisory Committee on Internal Control, the âMinahan
Committeeâ to provide guidance about establishing
internal control.
Treadway Commission Report (1987): The National
Commission on Fraudulent Financial Reporting (the Treadway
Commission) was created by the joint sponsorship of the
AICPA, American Accounting Asso, Institute of Internal
Auditors, and the Institute of Management Accountants.
Primary objective was to identify the casual factors of
fraudulent financial reporting and make recommendations to
reduce its incidence. A number of recommendations addressed
internal controlciation.
Cohen Commission Report (1978): Study of
auditorsâ responsibilities by the AICPA that
recommended that corporate management
include a report with the financial statements that
disclosed the condition of the companyâs system
of internal control. The report was endorsed by
the Financial Executives Institute.
Financial Executives Research
Foundation (1980): Major
contribution of a research study
on internal control was the
cataloging of internal control
characteristics, conditions,
practices and procedures.
COSO Internal Control
Integrated Framework (1992):
Publication of a control model for
the documentation, analysis and
design of the internal control
system.
COSO ERM â Framework (2004):
Enhancement of former COSO model
with enhanced elements of risk
management and Strategic Risk as own
discipline.
Worldcom, Enron Scandal
(2001): Accounting fraud and audit
failure lead to two of the biggest
accounting scandals in US history.LTCM Long Term Capital
Management (1998): Nobel
Prize winners Myron Scholes
and Robert C. Merton destroy
close to 3.8 billion and bring the
world financial system at the
brink of a collapse.
SOX legislation (2002): As a reaction to
the Enron and Worldcom scandals the SOX
legislation is introduced. It sets new rules for
the management responsibility to establish
and maintain an adequate internal control
system.
Basel II (2003): In contrast to Basel
I, Basel II includes capital
requirements and qualitative
provisions on operational risks.
Solvency II (2013): The regulation for
insurance companies consists of three pillars.
Pillar I requires also risk capital for
operational risks and Pillar II describes the
qualitative requirements of a comprehensive
risk management strategy incl. an adequate
internal control system.
Basel III (2012): In a response to the
global financial crisis Basel III sets
new standards on bank capital
adequacy and liquidity. Amongst
others it implies extended risk
management requirements inlcluding
a stronger link of measurement of loss
events to capital requirements.
Governance & OP Risk Development
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 18
Publi Report 2011: Corporate Governance is top area requiring
improvement (renumeration, responsibility)
PwC Anntual Global CEO Survey 2010: Sound Risk Management is
most important learning for multinationals from past two years
Study of Crowe Horwath 2010: 70% of Audit Committee members see
in a comprehensive risk management the biggest challange
Accentureâs 2009 Global Risk Management Study: 40% of companies
enforce their risk management!
Importance of Corporate Governance & Risk Management
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New Corporate Governance Disciplines
Agent PrincipleProblem
Complexity, Chaos andincreased
Requirements
New Corporate
Governance
New Corporate Governance
Opera-tionalRisk
Gover-nanceComp-liance
Internal ControlSystem
Corp. Social
Respon-sibility
(Stake-holder)
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MgmtControl
Overall Control
StrategyShare-holder Rights
RiskMgmt
2015; OECD
G20/OECD
Principles of Corporate Governance
«Corporate governance involves a set of
relationships between a companyâs
management, its board, its shareholders
and other stakeholders. Corporate
governance also provides the structure
through which the objectives of the
company are set, and the means of
attaining those objectives and monitoring
performance are determined.»
S. 9
6 Chapters:
Ensuring the basis for an effective
corporate governance framework
The rights and equitable treatment of
shareholders and key ownership
functions
Institutional investors, stock markets and
other intermediaries
The role of stakeholders in corporate
governance
Disclosure and transparency
The responsibilities of the board
Inhalt von Corporate Governance
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1983: Entwurf des Bundesrates zur Revision des Aktienrechts
2001: Auftrag der economiesuisse an Expertengruppe mit Prof. P. Böckli und Prof. K.
Hofstetter, einen Code of Best Practice for Corporate Governance auszuarbeiten
2002: Herausgabe des Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance
2006: Entwurf eines NPO-Code for Corporate Governance
2009: Best Practice fĂŒr KMU, herausgegeben vom HSG-Center for CorpGov
2014: Letzte Revision des Swiss Code of Beste Practice (Anpassung an Int. Standard)
Aktuell: Immer mehr CorpGov in diversen Regulierungen
Entwicklung von Corporate Governance in der Schweiz
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Kernelemente der Corporate Governance
Zwingende Aufgaben des
Verwaltungsrates
ergeben sich nach Art. 716a OR
Oberleitung der Gesellschaft und
Erteilung der nötigen Weisungen
Festlegung der Organisation
Finanzverantwortung
Bestellung und Beaufsichtigung der
GeschĂ€ftsfĂŒhrung
Erstellung von GeschÀftsbericht
sowie Vorbereitung von
Generalversammlung und
AusfĂŒhrung ihrer BeschlĂŒsse
Benachrichtigung des Richters im
Falle der Ăberschuldung
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 23
Analyse der Corporate
Governance eines
Unternehmens ist nach diesen
vier Kriterien möglich:
1. FĂŒhrung
2. Kontrolle
3. Effizienz
4. Transparenz
Leitidee
«Corporate Governance ist die Gesamtheit der auf das nachhaltige
Unternehmensinteresse ausgerichteten GrundsÀtze, die unter Wahrung
von EntscheidungsfÀhigkeit und Effizienz auf der obersten
Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes VerhÀltnis von
FĂŒhrung und Kontrolle anstreben.»
Definition der Corporate Governance
GemÀss Swiss Code of Best Practice
http://www.economiesuisse.ch/sites/default/files/downloads/swisscode_d_20140926.pdf
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Der Code gilt seit 2002, wurde 2007 ergÀnzt (VR- und ExB- Ent-
schÀdigung) und 2014 revidiert (Art. 95 Abs. 3 Bundesverfassung).
Regelungen des Swiss Code of Best Practice
Regelungen des Swiss Code of Best Practice zu VR und GL:
Aufgaben des Verwaltungsrats
Zusammensetzung
UnabhÀngigkeit
Arbeitsweise und Vorsitz des Verwaltungsrats
Umgang mit Interessenkonflikten und WissensvorsprĂŒngen
Vorsitz von Verwaltungsrat und GeschÀftsleitung
Umgang mit Risiken und Compliance, internes Kontrollsystem
AusschĂŒsse des Verwaltungsrats
Besondere VerhÀltnisse24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 25
Shareholder Theory vs Stakeholder Theory
Milton Friedman vs Edward Freeman
Shareholder Theory
Milton Friedman
> AnglosÀchsische LÀnder
The only group that has a moral claim on
the corporation is the people who own
shares of the stock (that is, the
shareholders).
- Shareholder-Prinzip fĂŒr zur
Gewinnmaximierung fĂŒr die
âGesellschaftâ
- Staat kĂŒmmert sich um die BedĂŒrftigen
- Maximaler Profit kann in CSR investiert
werden.
Stakeholder Theory
Edward Freeman
> Kontinentaleuropa
Many groups have a moral claim on the
corporation that derives from the
corporationâs potential to harm or benefit
them (call these group stakeholders).
- Stakeholder-Prinzip fĂŒhrt i.S. der
Nachhaltigkeit zum besten Ergebnis
- Firmen richten Schaden an, der
irreparable ist
- CSR muss Teil der Firmenpolitik sein
24. Oktober 2015© Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und
Risikomanagement26
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Elemente einer Best Practice Corporate Governance
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Good Board Practices
âą Clearly defined roles and authorities
âą Duties and responsibilities of Directors understood
âą Board is well structured
âą Appropriate composition and mix of skills
Good Board Procedures
âą Appropriate Board procedures
âą Director Remuneration in line with best practice
âą Board self-evaluation and training conducted
Control Environment
âą Strong Audit Committee
âą Internal control procedures
âą Risk management framework present
âą BCM and disaster recovery systems in place
âą Media monitoring in use
âą Independent and objective audit functions
âą MIS
âą Well established 2nd Line of defence
Board commitment
âą Board regularly reviews corporate governance issues
âą Board has a committee that takes care of corporate governance issues
âą Board has direct contact to the third line of defence
âą Board has direct contact to the second line of defence
âą Board looks at information coming straight from the first line of defence
âą Code of ethics exists
Transparent disclosure
âą Comprehensive financial information disclosed
âą Comprehensive non-financial information disclosed
âą Financial Information Standards fully adhered to
âą Comprehensive annual report
âą Report and all details accessible by internet
âą Transparency, transparency, transparency
Strong Shareholder rights
âą Minority shareholder rights formalised
âą Well-structured shareholder meetings
âą Close dialogue with investors established
âą Sound treatment of proxy advisors
âą Policy on extraordinary transactions
âą Clearly defined and explicit dividend policy
Theorieblock III
> Specifics fĂŒr Risikoexperten
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 28
âWenn mich jemand fragt, wie ich am besten meine Erfahrun-
gen aus 40 Jahren auf hoher See beschreiben wĂŒrde, so
könnte ich diese Frage lediglich mit 'unspektakulĂ€râ beant-
worten. NatĂŒrlich gab es heftige StĂŒrme, Gewitter und Nebel,
jedoch war ich nie in einen Unfall jeglicher Art verwickelt, der es
wert wĂ€re, ĂŒber ihn zu berichten. Ich habe wĂ€hrend dieser
langen Zeit kaum ein Schiff in Seenot erlebtâŠ. Ich habe weder
ein Wrack gesehen noch bin ich selbst in Seenot geraten.â
Edward John Smith (1912), KapitÀn
Was braucht es dazu?
Audit Committee mit unabhÀnigen VR-
Mitgliedern und starkem Know-How
Starke und unabhÀngige interne Revision,
welche die Entscheidungen des ExB kritisch
hinterfragt (geht weit ĂŒber Revisionsberichte)
Management Information System etabliert,
welches Risikoinformationen verlÀsslich
bottom-up erfasst (KRI, Losses, Risiken, IKS)
Starke und âunabhĂ€ngigeâ Compliance
Funktion, welche als Sparring Partner
betrachtet wird (Co-Piloten vs. Polizisten)
Business Continuity Management und
Krisenorganisation sind vorhanden
Externe Revision wird neben der offiziellen
Rolle als Risikoexperte eingesetzt.
Specifics fĂŒr Risikoexperten
Bedeutung eines starken Kontrollumfelds
Was zeichnet ein starkes Kontrollumfeld aus?
Governance Funktionen verfĂŒgen ĂŒber
angemessene Ressourcen
Haben umfassende Informationen
Haben Einfluss auf allen
Unternehmensstufen
StĂŒtzen sich auf IKS der Organisation
Sind untereinander vernetzt mit klaren AKV
Sind direkt auf obersten Ebenen vertreten
Sind UnabhÀngig in ihrer
RisikoeinschÀtzung
Können Verstösse konsequent sanktionieren
âŠ
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 29
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Specifics fĂŒr Risikoexperten
Corporate Governance bei Versicherungen im Ăberblick
30
Shareholders Regulator Law Stakeholders
Börsen-
regulierung
Verfassung
(Art. 95 Abs. 3)
OR
(insb.Art. 716a)
FINMA 2008/32
RundschreibenCSR
MitarbeitendeCorpGov.
Assessment
Ad-hoc
Swiss Code of
Best Practice
GV, Investoren
und Ratings
VAG
(insb. Art. 4)
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
I. ALLGEMEINE BESTIMMUNGEN
II. PUBLIZITĂTSPFLICHTEN
Art. 4 Gegenstand der Informationen [Anhang, einzelne ad-hoc]
Art. 5 Klarheit und Wesentlichkeit
Art. 6 Ort der Publikation [CG-Bericht]
Art. 7 «Comply or explain»
III. SCHLUSSBESTIMMUNGEN
ANHANG - Gegenstand und Umfang der Angaben zur Corporate Governance
1. Konzernstruktur und Aktionariat
2. Kapitalstruktur
3. Verwaltungsrat
4. GeschÀftsleitung
5. EntschÀdigungen, Beteiligungen und Darlehen
6. Mitwirkungsrechte der AktionÀre
7. Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen
8. Revisionsstelle
9. Informationspolitik
Börsenregulierung
Richtlinie Corporate Governance, RLCG
31
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Zum Schutz der Volkswirtschaft, des Privateigentums und der AktionÀrinnen und AktionÀre sowie im Sinne
einer nachhaltigen UnternehmensfĂŒhrung regelt das Gesetz die im In- oder Ausland kotierten Schweizer
Aktiengesellschaften nach folgenden GrundsÀtzen:
a. Die Generalversammlung stimmt jĂ€hrlich ĂŒber die Gesamtsumme aller VergĂŒtungen (Geld und Wert der
Sachleistungen) des Verwaltungsrates, der GeschÀftsleitung und des Beirates ab. Sie wÀhlt jÀhrlich die
VerwaltungsratsprÀsidentin oder den VerwaltungsratsprÀsidenten und einzeln die Mitglieder des
Verwaltungsrates und des VergĂŒtungsausschusses sowie die unabhĂ€ngige Stimmrechtsvertreterin oder den
unabhÀngigen Stimmrechtsvertreter. Die Pensionskassen stimmen im Interesse ihrer Versicherten ab und
legen offen, wie sie gestimmt haben. Die AktionÀrinnen und AktionÀre können elektronisch fernabstimmen;
die Organ- und Depotstimmrechtsvertretung ist untersagt.
b. Die Organmitglieder erhalten keine Abgangs- oder andere EntschĂ€digung, keine VergĂŒtung im Voraus,
keine PrĂ€mie fĂŒr FirmenkĂ€ufe und -verkĂ€ufe und keinen zusĂ€tzlichen Berater- oder Arbeitsvertrag von einer
anderen Gesellschaft der Gruppe. Die FĂŒhrung der Gesellschaft kann nicht an eine juristische Person
delegiert werden.
c. Die Statuten regeln die Höhe der Kredite, Darlehen und Renten an die Organmitglieder, deren Erfolgs-
und BeteiligungsplÀne und deren Anzahl Mandate ausserhalb des Konzerns sowie die Dauer der
ArbeitsvertrÀge der GeschÀftsleitungsmitglieder.
d. Widerhandlung gegen die Bestimmungen nach den Buchstaben a-c wird mit Freiheitsstrafe bis zu drei
Jahren und Geldstrafe bis zu sechs JahresvergĂŒtungen bestraft.
Eidgenössische Volksinitiative «gegen die Abzockerei»
Art. 95 Abs. 3 Bundesverfassung
32
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Der Verwaltungsrat hat folgende unĂŒbertragbare und unentziehbare Aufgaben:
1.die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der nötigen Weisungen;
2.die Festlegung der Organisation;
3.die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung,
sofern diese fĂŒr die FĂŒhrung der Gesellschaft notwendig ist;
4.die Ernennung und Abberufung der mit der GeschĂ€ftsfĂŒhrung und der Vertretung betrauten
Personen;
5.die Oberaufsicht ĂŒber die mit der GeschĂ€ftsfĂŒhrung betrauten Personen, namentlich im
Hinblick auf die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und Weisungen;
6.die Erstellung des GeschÀftsberichtes sowie die Vorbereitung der Generalversammlung
und die AusfĂŒhrung ihrer BeschlĂŒsse;
7.die Benachrichtigung des Richters im Falle der Ăberschuldung.
2 Der Verwaltungsrat kann die Vorbereitung und die AusfĂŒhrung seiner BeschlĂŒsse
oder die Ăberwachung von GeschĂ€ften AusschĂŒssen oder einzelnen Mitgliedern
zuweisen. Er hat fĂŒr eine angemessene Berichterstattung an seine Mitglieder zu
sorgen.
UnĂŒbertragbare Aufgaben des Verwaltungsrat
Art. 716a Obligationenrecht (OR)
33
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
1. Kapitel: Gegenstand, Zweck und Geltungsbereich
2. Kapitel: Aufnahme der VersicherungstÀtigkeit
Art. 4 Bewilligungsgesuch und GeschÀftsplan
Art. 5 Ănderung des GeschĂ€ftsplans
Art. 14 GewĂ€hr fĂŒr eine einwandfreie GeschĂ€ftstĂ€tigkeit
Art. 22 [Risikomanagement]
3. Kapitel: AusĂŒbung der VersicherungstĂ€tigkeit
Art. 27 Interne Ăberwachung der GeschĂ€ftstĂ€tigkeit
Art. 28 PrĂŒfgesellschaft
4. Kapitel: Versicherungsvermittler und Versicherungsvermittlerinnen
5. Kapitel: Aufsicht
Art. 67 GewĂ€hr fĂŒr eine einwandfreie GeschĂ€ftstĂ€tigkeit [Versicherungsgruppen]
Art. 68 Ăberwachung der Risiken [Versicherungsgruppen]
Art. 75 GewĂ€hr fĂŒr eine einwandfreie GeschĂ€ftstĂ€tigkeit [Konglomorate]
Art. 76 Ăberwachung der Risiken [Konglomorate]
7. Kapitel: Zusammenarbeit und Verfahren
8. Kapitel: Strafbestimmungen
Versicherungsaufsichtsgesetz, VAG
Wesentliche Artikel in Bezug auf CorpGov (& Risk Mgmt)
34
Theorieblock VI
> Haftung von Verwaltungsrat und Management
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 35
âBut in this world nothing can be said to be certain,
except death and taxes.â
Benjamin Franklin
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Formelles Organ (de jure)
Bei den formellen Organen handelt es sich um die Mitglieder des Verwaltungsrates und
die Personen, welche mit der internen Revision betraut sind.
Materielles Organ (de facto)
Die materiellen Organe sind die Personen, welche in massgebender Weise an der
Wissensbildung der Aktiengesellschaft teilnehmen und kooperative Aufgaben
selbststĂ€ndig ausĂŒben:
GeschĂ€ftsfĂŒhrer / Mitglieder der GeschĂ€ftsleitung
ĂŒbrige leitende Angestellte (Einzelfall muss beurteilt werden)
Insbesondere die materiellen Organe sind sich ihrer Haftungsrisiken oft nicht bewusst,
welche sie durch die eigentliche GeschĂ€ftsfĂŒhrung auf sich nehmen.
Beweislast als HĂŒrde: GrundsĂ€tzlich hat derjenige das Vorhandensein behaupteter
Tatsachen zu beweisen, der aus ihr Rechte ableitet (Art. 8 ZGB).
Haftung von VR und Mgmt
Organhaftung
36
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Art. 717 OR: IV. Sorgfalts- und Treuepflicht
1 Die Mitglieder des Verwaltungsrates sowie Dritte, die mit der GeschĂ€ftsfĂŒhrung befasst
sind, mĂŒssen ihre Aufgaben mit aller Sorgfalt erfĂŒllen und die Interessen der Gesellschaft
in guten Treuen wahren.
2 Sie haben die AktionÀre unter gleichen Voraussetzungen gleich zu behandeln.
Art. 722 OR: VI. Haftung der Organe
Die Gesellschaft haftet fĂŒr den Schaden aus unerlaubten Handlungen, die eine zur
GeschĂ€ftsfĂŒhrung oder zur Vertretung befugte Person in AusĂŒbung ihrer geschĂ€ftlichen
Verrichtungen begeht.
Haftung von VR und Mgmt
Organisation der Aktiengesellschaft / Der Verwaltungsrat, OR
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24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Art. 754 OR: Haftung fĂŒr Verwaltung, GeschĂ€ftsfĂŒhrung und Liquidation
Die Mitglieder des VR und alle mit der GeschĂ€ftsfĂŒhrung oder mit der Liquidation
befassten Personen sind sowohl der Gesellschaft als den einzelnen AktionÀren und
GesellschaftsglĂ€ubigern fĂŒr den Schaden verantwortlich, den sie durch absichtliche oder
fahrlÀssige Verletzung ihrer Pflichten verursachen.
BGE 114 V 213 Erw. 4. e)
Zusammenfassend ergibt sich, dass ... weder der Handelsregistereintrag noch die
Unterschriftsberechtigung als entscheidend fĂŒr die Beantwortung der Frage betrachtet
wird, ob eine Person Organstellung hat. ... Massgeblich ist fĂŒr die Beurteilung der
Organstellung von Personen, die nicht VerwaltungsrÀte sind, ob sie tatsÀchlich die
Funktion von Organen erfĂŒllen, indem sie den Organen vorbehaltene Entscheide treffen
oder die eigentliche GeschĂ€ftsfĂŒhrung besorgen und so die Willensbildung der
Gesellschaft massgebend mitbestimmen.
Haftung von VR und Mgmt
Organisation der Aktiengesellschaft / Verantwortlichkeit, OR
38
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Haftung von VR und Mgmt
Strafbare Handlungen gegen das Vermögen, StGB
39
Art. 152 StGB: Unwahre Angaben ĂŒber kaufmĂ€nnische Gewerbe
Wer als GrĂŒnder, als Inhaber, als unbeschrĂ€nkt haftender Gesellschafter, als
BevollmĂ€chtigter oder als Mitglied der GeschĂ€ftsfĂŒhrung, des Verwaltungsrates, der
Revisionsstelle oder als Liquidator einer Handelsgesellschaft, Genossenschaft oder eines
andern Unternehmens, das ein nach kaufmĂ€nnischer Art gefĂŒhrtes Gewerbe betreibt, in
öffentlichen Bekanntmachungen oder in Berichten oder Vorlagen an die Gesamtheit der
Gesellschafter oder Genossenschafter oder an die an einem andern Unternehmen
Beteiligten unwahre oder unvollstÀndige Angaben von erheblicher Bedeutung macht oder
machen lĂ€sst, die einen andern zu schĂ€digenden VermögensverfĂŒgungen veranlassen
können, wird mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder Geldstrafe bestraft.
> Ein starker Druck der Gesellschaft besteht, dass Mitglieder des Senior Management im
Falle von Missmanagement fĂŒr strafbare Handlungen verurteilt werden können (inkl.
Veruntreuung Art. 138 und Betrug Art. 146)
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Haftung von VR und Mgmt
Strafbare Handlungen gegen das Vermögen, StGB
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*** Art. 158 StGB: Ungetreue GeschÀftsbesorgung
1. Wer aufgrund des Gesetzes, eines behördlichen Auftrages oder eines RechtsgeschÀfts
damit betraut ist, Vermögen eines andern zu verwalten oder eine solche
Vermögensverwaltung zu beaufsichtigen, und dabei unter Verletzung seiner Pflichten
bewirkt oder zulÀsst, dass der andere am Vermögen geschÀdigt wird, wird mit
Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder Geldstrafe bestraft.
Wer als GeschĂ€ftsfĂŒhrer ohne Auftrag gleich handelt, wird mit der gleichen Strafe belegt.
Handelt der TÀter in der Absicht, sich oder einen andern unrechtmÀssig zu bereichern, so
kann auf Freiheitsstrafe von einem Jahr bis zu fĂŒnf Jahren erkannt werden.
> Ein starker Druck der Gesellschaft besteht, dass Mitglieder des Senior Management im
Falle von Missmanagement fĂŒr strafbare Handlungen verurteilt werden können (inkl.
Veruntreuung Art. 138 und Betrug Art. 146)
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Haftung von VR und Mgmt
Strafbare Handlungen gegen das Vermögen, StGB
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Art. 165 StGB: Misswirtschaft
1. Der Schuldner, der in anderer Weise als nach Artikel 164, durch Misswirtschaft,
namentlich durch ungenĂŒgende Kapitalausstattung, unverhĂ€ltnismĂ€ssigen Aufwand,
gewagte Spekulationen, leichtsinniges GewĂ€hren oder BenĂŒtzen von Kredit,
Verschleudern von Vermögenswerten oder arge NachlĂ€ssigkeit in der BerufsausĂŒbung
oder Vermögensverwaltung, seine Ăberschuldung herbeifĂŒhrt oder verschlimmert, seine
ZahlungsunfĂ€higkeit herbeifĂŒhrt oder im Bewusstsein seiner ZahlungsunfĂ€higkeit seine
Vermögenslage verschlimmert, wird, wenn ĂŒber ihn der Konkurs eröffnet oder gegen ihn
ein Verlustschein ausgestellt worden ist, mit Freiheitsstrafe bis zu fĂŒnf Jahren oder
Geldstrafe bestraft.
> Ein starker Druck der Gesellschaft besteht, dass Mitglieder des Senior Management im
Falle von Missmanagement fĂŒr strafbare Handlungen verurteilt werden können (inkl.
Veruntreuung Art. 138 und Betrug Art. 146)
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Juni 2007 â Corti vollumfĂ€nglich freigesprochen
Die Staatsanwaltschaft hatte fĂŒr Mario Corti eine Freiheitsstrafe von 28 Monaten
gefordert, 6 Monate davon hĂ€tte Corti unbedingt absitzen mĂŒssen. Dazu forderte sie eine
Geldstrafe von 360 TagessÀtzen zu je 3000 Franken - total also 1,08 Mio. Franken, sowie
eine Busse von 10'000 Franken.
Die Anklage lautete auf GlÀubigerschÀdigung durch Vermögensverminderung, ungetreue
GeschĂ€ftsbesorgung, unwahre Angaben ĂŒber kaufmĂ€nnisches Gewerbe, Misswirtschaft,
GlÀubigerbevorzugung und versuchte GlÀubigerbevorzugung. Von diesen
Anklagepunkten wurde Corti vollumfÀnglich freigesprochen.
SĂ€mtliche anderen Angeklagten erhielten einen Freispruch. Der ehemalige Swissair-
Konzernchef Philippe Bruggisser muss sich aber an den Gerichtskosten beteiligen. Die
Staatsanwaltschaft kann den Fall vor die nÀchste Instanz weiterziehen.
Haftung von VR und Mgmt
Beispiel: Fall Swissair
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24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Oktober 2010 - Schuldspruch gegen Dominique Morax:
Das Bezirksgericht ZĂŒrich hat den ehemaligen Finanzchef der Rentanstalt (heute Swiss
Life) wegen wegen mehrfacher qualifizierter ungetreuer GeschÀftsbesorgung zu einer
Freiheitsstrafe von 30 Monaten verurteilt, davon 6 Monate unbedingt. Er wurde zudem
verpflichtet, vom unrechtmÀssig erlangten Vermögensvorteil, rund CHF 391'200 dem
Staat abzuliefern und Gerichtskosten von CHF 70'000 zu tragen.
Morax und andere damalige Konzernmitglieder hatten sich im Jahr 2002 mit der
Beteiligungsgesellschaft Long Term Strategy (LTS) ungerechtfertigt bereichert, indem sie
Aktien der Rentenanstalt im Wert von ĂŒber 20 Franken fĂŒr bloss zehn Franken erhielten
und damit fĂŒr die Rentenanstalt Mindereinnahmen von ĂŒber 1,8 Millionen Franken
verursacht hatten.
Haftung von VR und Mgmt
Beispiel: Fall LTS
43
Fokus des
ExB aufgrund
Verantwortung
Fokus des VR
aufgrund
Haftung
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Haftung von VR und Mgmt
Corporate Governance Paradox (Theorie by J. F. KĂŒpfer)
44
Quantitative Risiken Qualitative
Risiken
Risikofreudig, da das
Downside Potential
sehr klein ist, die
Entlöhnung grosse
variabele Komponente
enthÀlt
Risikoavers gegen-
ĂŒber qualitativen
Risiken, die
allerdings seltener
sind als quantitative
Risiken
Können nur fĂŒr
qualitative Risiken
verantwortlich gemacht
werden, Entlöhnung
mehrheitlich fix
In erster Linie
verantwortlich fĂŒr
quantitative Risiken treten «hÀufig»
auf, treffen idR
alle Unternehmen
treten «selten»
auf, treffen eine
spezifische
Unternehmung
Theorieblock V
> Hinweise zu CorpGov und Risikomanagement-Organisation
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 45
âGovernance and leadership are the yin and the yang of
successful organisations. If you have leadership without
governance you risk tyranny, fraud and personal fiefdoms. If you
have governance without leadership you risk atrophy,
bureaucracy and indifference.â
Mark Goyder (Director of Tomorrowâs Company)
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Proxy Advisor oder auch proxy shareholder sind Organisationen, welche sich darauf
spezialisiert haben, fĂŒr Shareholder diverse Dienste anzubieten. Insbesondere
Institutionelle Anleger greifen auf deren Dienstleistung zurĂŒck.
Die beiden wichtigsten Aufgaben von Proxy Advisors sind:
Research und Empfehlungen bzgl. Generalversammlungen
Vertretung von Shaholdern
Die Rolle von Proxy Advisors ist umstritten, insbesondere, da einzelne Firmen den
Markt dominieren (insbesondere Institutional Shareholder Services ISS) und ĂŒber sehr
viel Einfluss verfĂŒgen. Ausserdem haben einzelne Proxy Advisor auch Mandate mit
Emittenten neben den Shareholdern was ein latenter Interessenskonflikt darstellt.
Proxy Advisor haben sich in jĂŒngster Vergangenheit exponiert im Zusammenhang mit
der Limitierung von Gehaltszahlungen ans Senior Management und einem stÀrkeren
Fokus auf Nachhaltigkeit (Corporate Governance). In der Schweiz hat sich
insbesondere Ethos einen Namen gemacht.
Hinweise bzgl. Proxy Advisor
> Proxy Advisor haben grosse Macht und Verantwortung
46
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Im Schweizer Bundesgesetz ĂŒber die Börsen und den Effektenhandel besteht seit 1998 die
Möglichkeit, dass eine börsenkotierte Gesellschaft in ihren Statuten eine sogenannte Opting-out-
Klausel aufnimmt (Art. 22 Abs. 2 und 3 BEHG).
Diese Klausel bewirkt, dass ein Ăbernehmer entgegen Art. 32 und 52 BEHG kein öffentliches
Kaufangebot an alle Besitzer von Beteiligungspapieren machen muss (so genanntes Pflichtangebot),
obschon er den Schwellenwert von 33 1/3 % der Stimmrechte ĂŒberschreitet. Dadurch ist es möglich,
dass die Kontrolle an einer börsenkotierten Gesellschaft an den KÀufer eines dominierenden Anteils
von Beteiligungspapieren ĂŒbergeht, ohne dass die ĂŒbrigen Besitzer von Beteiligungspapieren
miteinbezogen werden mĂŒssen. Dieses Selbstbestimmungsrecht von Schweizer Firmen ist
international einzigartig.
Als Rechtfertigung fĂŒr die Opting-out-Klausel bei familiengefĂŒhrten Unternehmen wird auf Lang-
fristvergleichsstudien verwiesen welche zeigen, dass familiengefĂŒhrte Unternehmen in der Regel
profitabler und am Markt besser bewertet sind als Unternehmen im Streubesitz. Daraus wird
abgeleitet, dass KleinaktionÀre deshalb Stimmrechtsaktien mit mehr Stimmrechten pro Kapitaleinsatz
als die ĂŒbrigen Aktien oder Partizipationsscheine wie auch Opting-out-Klauseln akzeptieren.
Bei Opting-Up Klauseln kann ein höherer Wert als die 33 1/3 definiert werden, der jedoch maximal
49% ausmachen darf.
Hinweise bzgl. Opting-Out und Opting-Up Klausel
> Schweizer Unikat als Fallgrube fĂŒr die CorpGov
47
Ying - Facts
Technologieentwicklungen sind
ausgesprochen dynamisch â tĂ€glich
entstehen neue Entwicklungen
Compliance und IT Sicherheit stĂŒtzte sich in
der Vergangenheit stark auf die
EinschrÀnkung von Technologien und Verbote
auf der Ebene Mitarbeitende ab
KomplexitĂ€t der Technologie fĂŒhrt dazu, dass
Risiken extrem schwierig einzuschÀtzen sind
(Bsp. Y2K)
Interne IT Sicherheit kostet viel Geld (und es
bedarf dazu sehr spezifisches Know-How,
was wiederum zu «schlechten
AbhĂ€ngigkeiten» fĂŒhrt)
Hinweis bzgl. Compliance in IT
> Technologische Entwicklungen als Blackbox fĂŒr Risiken
Yang - Herausforderung
Compliance beruht sehr stark auf statischen
Elementen (Gesetze und Vorgaben hinken
der Entwicklung massiv hinten nach)
Information Worker mit seinen
technologischen Möglichkeiten (grossen
gewollten Vorteilen) fĂŒhrt zu einem
unweigerlichen Kontrollverlust der
Unternehmen ĂŒber ihre Daten (matter-of-fact)
Keine Besserung in Sicht; die EinschÀtzung
von Technologierisiken bleibt sehr
herausfordernd (Bsp. Cyber Risk)
Externe IT Sicherheit ist besser, fĂŒhrt jedoch
zu einem erheblichen Kontrollverlust (den
FINMA sehr kritisch beurteilt).
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 48
A cynical view by Robert Morris Sr. from more
than 20 years ago how to easily achieve
fundamental IT security:
1. Do not own a computer
2. Do not power it on
3. Do not use it
> Situation does not seem to have gotten
much better
The paradox goes on in the example of
cybercrime:
According to a survey conducted by KPMG in
2015, 51% believe that they cannot prevent
cybercrime and 52% have no response plan in
place!
Hinweis bzgl. Compliance in IT
> Compliance in IT has always been a challenge!
The reality of Swiss Companies isâŠ
All major nation states / global powers
want to have âcyber dominanceâ
Criminals are on the move â with ever
new tricks
Almost nobody is any good at real
defense
Backdors everywhere (Bios
components, kernel space binaries, Intel
ME code etc.)
30-50k hits on the network per day
Our regulator cares little about costs
24. Oktober 2015 © Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement 49
24. Oktober 2015 50© Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Darf der VR PrÀsident in allen Gremien mitmachen?
Es gibt keine verbindliche Regelungen diesbezĂŒglich und der Swiss Code of Best Practice enthĂ€lt keine
Informationen/Tipps
Hinweis JFK: Usus ist, dass der VRP im Audit Committee nicht den Vorsitz (oft ist er auch nicht Mitglied,
sondern als Gast anwesend)
DĂŒrfen die Gremien selbst Entscheide fĂ€llen (oder darf dies nur der Gesamt-VR)?
- Der VR kann Entscheide an einzelne (Gremien) delegieren, behĂ€lt jedoch die Verantwortung dafĂŒr.
Siehe dazu auch Swiss Code of Best Practice in Ziffer 22: «Die AusschĂŒsse berichten dem Verwaltungsrat
ĂŒber TĂ€tigkeit und Ergebnisse. Die Gesamtverantwortung fĂŒr die an AusschĂŒsse ĂŒbertragenen Aufgaben
bleibt beim Verwaltungsrat.»
- Hinweis JFK: Usus ist, dass Gremien die Entscheide fÀllen, der Gesamt-VR diese aber zur Kenntnis nimmt
oder nochmals per Protokoll als seine Entscheide darlegt.
- Hinweis JFK: In einem gewissen Widerspruch dazu steht, dass im Zusammenhang mit Haftungsfragen oft
die Personen aufgrund ihrer spezifischen Funktionen (also nicht der gesamte VR) zur Rechenschaft
gezogen werden.
Praktische Fragen zum VR I
24. Oktober 2015 51© Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Welche Anforderungen bestehen auf die Zusammensetzung des VR?
Entsprechende Hinweise sind im Swiss Code of Best Practice zu finden.
Ziffer 12: «Anzustreben ist eine ausgewogene Zusammensetzung»:
So klein, dass eine effiziente Willensbildung möglich ist und so gross, dass Erfahrung und Wissen aus
verschiedenen Bereichen eingebracht werden können.
Dem VR sollen weibliche und mÀnnliche Mitglieder angehören: sie sollen die erforderlichen FÀhigkeiten
haben
ErlÀuterungen des Eidgenössischen Finanzdepartements EFD : «Es wird eine Zusammensetzung des
Verwaltungsrats verlangt, die eine einwandfreie Beaufsichtigung und Oberleitung des
Versicherungsunternehmens ermöglicht. Insgesamt muss im Verwaltungsrat das nötige Wissen
insbesondere zum VersicherungsgeschÀft vorhanden sein.»
Hinweis JFK: Die geheimen Tipps des FINMA Insiders aus der Case Study in Bezug auf die
BerĂŒcksichtigung der Frauen haben einen wahren und auch ernst zu nehmenden Hintergrund. Aus meiner
Sicht ist nicht von der Hand zu weisen, dass der niedrige Anteil an Frauen im VR nicht vollstÀndig plausibel
ist. Dies gesagt, scheint es gleichzeitig jedoch sehr schwer, faire Regelungen zu treffen, welche den
«richtigen weiblichen Personen» zu einem VR Mandat verhelfen. Die aktuell gelebte Praxis, eine in der
Politik engagierte weibliche Person zu mandatieren, muss doch eher als «schlechte Verlegenheitslösung»
angesehen werden.
Praktische Fragen zum VR II
24. Oktober 2015 52© Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Welche VR Gremien werden zwingend benötigt?
- Der Swiss Code of Best Practice enthÀlt den Hinweis auf drei Gremien in Ziffer 22:
- PrĂŒfungsausschuss: bildet sich ein eigenstĂ€ndiges Urteil ĂŒber die externe und interne Revision, das
interne Kontrollsystem und den Jahresabschluss
- Nominationsausschuss: legt GrundsĂ€tze fĂŒr die Auswahl der Kandidaten fest und bereitet die Auswahl vor.
- VergĂŒtungsausschuss: SchlĂŒsselrolle bei der Umsetzung der Vorgaben von Gesetz und Statuten und
arbeitet einen Vorschlag zur Ausgestaltung des VergĂŒtungssystems fĂŒr die SpitzenkrĂ€fte aus.
Hinweis fĂŒr Vereinfachung: Ziffer 27: «Bei Gesellschaften mit aktiv engagierten GrossaktionĂ€ren (darin
eingeschlossen an der Börse kotierte Tochtergesellschaften eines Konzerns) sowie bei mittleren und
kleineren Unternehmen können Anpassungen oder Vereinfachungen vorgesehen werden.â
Hinweis JFK: Oft wird der Nominationsausschuss und VergĂŒtungsausschuss als ein gemeinsamer
Ausschuss gefĂŒhrt
Praktische Fragen zum VR III
24. Oktober 2015 53© Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Welche AnsprĂŒche bestehen an die UnabhĂ€ngigkeit der VR Mitglieder?
- Die UnabhÀngigkeit ist im Swiss Code of Best Practice geregelt
- Ziffer 14: «Die UnabhÀngigkeit richtet sich nach besonderen GrundsÀtzen»:
Als unabhĂ€ngig gelten nicht exekutive Mitglieder des VR, welche der GeschĂ€ftsfĂŒhrung nie oder vor mehr
als drei Jahren angehört haben und die mit der Gesellschaft in keinen oder nur verhÀltnismÀssig
geringfĂŒgigen geschĂ€ftlichen Beziehung stehen.
UnabhĂ€ngigkeit ist im Einzelfall sorgfĂ€ltig zu prĂŒfen.
Der VR kann weitere Kriterien fĂŒr die UnabhĂ€ngigkeit festlegen.
Hinweis JFK: Die Schweiz, in welcher jeder jeden kennt, stellt mit seinem Mikrokosmus diesbezĂŒglich ein
Unikat dar. Es ist aber davon auszugehen, dass dieser Punkt weiter verschÀrft wird im Rahmen einer
Angleichung an internationale Standards. Die Vorgaben im Ausland sind zu diesem Punkt teilweise deutlich
strikter. Das gleiche gilt auch im Zusammenhang mit der Definition einer maximalen Anzahl von Mandaten
(z.B. kann ein VRP in Frankreich bereits heute maximal einen weiteren VR-Sitz (nicht VRP) haben in einer
weiteren grossen französischen Unternehmung).
Weitere AnsprĂŒche an den VR
- Swiss Code of Best Practice Ziffer 15: «Der VR legt das fĂŒr seine TĂ€tigkeit zweckmĂ€ssige Verfahren fest.»
Usus grosser VR: RegelmĂ€ssige Selbstevaluation seiner Arbeit und derjenigen seiner AusschĂŒsse
Praktische Fragen zum VR IV
24. Oktober 2015 54© Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
1. Worum geht es bei Corporate Governance?
- Darlegung anhand bekanntem Modell mit den dazugehörigen Charakteristiken
2. Welches sind die wichtigsten Themen innerhalb Corporate Governance?
- Blick auf entsprechende Best Practice Vorgaben
3. Wo finde ich fĂŒr Schweizer Versicherungen die relevanten Anforderungen?
- Rechtliche
- Regulatorische
- Sonstige
Drei Repetitionsfragen
Fragen â Antworten
Besten Dank fĂŒr die Aufmerksamkeit!
Legal Disclaimer
Die Informationen dieser PrÀsentation stellen ausschliesslich meine
persönlichen Ansichten dar. Es ist kein RĂŒckschluss zu meiner aktuellen
Arbeitgeberin zulĂ€ssig. Das gleiche gilt fĂŒr die in der PrĂ€sentation erwĂ€hnten
Institutionen und Personen.
Die PrÀsentation stellt keinen Anspruch auf eine VollstÀndigkeit oder absolute
Wahrheit. Sie soll ausschliesslich zur Wissensvermittlung, zum Nachdenken,
zum Weiterforschen und zum Austauschen anregen.
Die Informationen stellen kein Ersatz fĂŒr eine fachspezifische Beratung oder
ein rechtliche Konsultation dar. Jegliche Haftung wird abgelehnt.
FĂŒr den (kritischen) Austausch oder grösseren Zitierungen freue ich mich ĂŒber
ein Email auf: [email protected].
24. Oktober 2015 56© Kuepfer, J. (2015). CAS Recht, Regulierung und Risikomanagement
Referenzen:
Annan, K. (2002). World Economic Forum, Davos
Bremkamp, V. (2008). Personal Note
Böckli, P. Cadbury Report, 133 f.
Deloitte [person unknown], One of the âBig Fourâ
Economiesuisse (2014), http://www.economiesuisse.ch/sites/default/files/downloads/swisscode_d_20140926.pdf
Franklin, B.
Greenspan, A. (2002). Remarks as chairman of the US federal reserve in March 2002
KĂŒpfer, J. (2010). New Trends in Corporate Governance
Lincoln, A.
MĂŒller, R. (2013). Gesellschaftsrecht und Corporate Governance. UniversitĂ€t St. Gallen
PwC, Banana Skins (2015), http://www.pwc.com/gx/en/insurance/banana-skins/2015-survey-report.jhtml
Schlamp, H-J. (2009). Glanz und Niedergang einer Geld-Dynastie, Der Spiegel, S. 1
Smith, E. (1912), KapitÀn der Titanic
Smith, A. (1776). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, S. 192
The Cadbury Archive, University of Cambridge, http://www.cadbury.jbs.cam.ac.uk
Trustees of the Orange River Land & Asbestos Company vs King (1892)
Literaturverzeichnis