PLANEACIN ESTRATEGICA DE MKT

Objetivo. Aplicar el proceso de la Planeacin estratgica a la funcin de mercadotecnia en la organizacin.

INTRODUCCIN

Durante varias dcadas Mxico ha tenido fluctuaciones en su actividad econmica denominados ciclos econmicos, que se define como un proceso de aumento y disminucin del producto nacional bruto de un pas en un periodo determinado, lo cual en la fase denominada recesin o estancamiento de la economa muchas empresas quiebran a causa de una creciente dificultad para vender dichas mercancas, adems de incrementarse el desempleo, subempleo, etc.

En Mxico estas crisis econmicas en los ltimos 24 aos ha impactado en la productividad de las empresas de cualquier tamao y eso puede obedecer a la falta de conocimientos de cmo analizar el entorno en el que la empresa se desenvuelve, de la forma de capitalizar la informacin de cada elemento en una forma efectiva de decisin para el corto y largo plazo que impacte directamente en las utilidades para los accionistas. Los empresarios o gerentes o ejecutivos que toman decisiones no aprenden la leccin acerca de la ntima relacin que existe entre una economa interna sana y la demanda de los consumidores por sus productos, es decir, se pretende seguir ignorando el hecho de que la produccin y venta de la mayora de los bienes y servicios aumentan y disminuyen de acuerdo con los cambios en el nivel de gasto de la economa nacional. Muy pocas o ninguna de las industrias y empresas estn libres de los efectos de las condiciones econmicas generales. Por esta razn, es importante que los hombres estn alertas a los cambios en el clima econmico a escala nacional, que evalen el comportamiento de su propia empresa en relacin con el resto de la economa y que planifiquen las estrategias de su empresa con el propsito de beneficiarse lo ms posible con los ciclos econmicos a escala nacional.

Los cambios econmicos, polticos y sociales pueden prevenirse si el empresario tiene las herramientas de anlisis del medio ambiente para medir su comportamiento en el corto y largo plazo, hacindolo un empresario exitoso, adems de contribuir a la generacin de riqueza y de empleo, se usara los recursos productivos con ms eficiencia, aumentando su produccin, reduciendo costos, y atendiendo a sus clientes con ms eficacia.

Con base a lo anterior y la situacin en la que hoy vive el pas, es oportuno encaminar este curso hacia el empresario o ejecutivo, con la finalidad de analizar los elementos bsicos para empezar a aplicar la planeacin estratgica, y aprovechar y conocer cada elemento de la planeacin para su efectiva toma de decisiones en el corto y largo plazo, ya que el entorno econmico es el parmetro que fija la pauta para las decisiones y estrategias de inversin, financiamiento, crecimiento, diversificacin y desarrollo.

En virtud a lo anterior es importante que los ejecutivos conozcan los conceptos bsicos de la planeacin estratgica en el que se desenvuelven e identifiquen los riesgos y oportunidades derivados. Se considera que una revisin sistemtica de lo ms importante a considerar en la planeacin estratgica les permitir dar seguimiento al rumbo del pas, mejorando la toma de decisiones.

Para el logro de tales objetivos se abordar por un lado la conceptualizacin de los principales conceptos de la planeacin estratgica identificando los conceptos de mayor utilidad para la empresa.

Con base en lo anterior, el contenido de este curso se organiza en seis captulos. En el primero se conceptualizan algunos conceptos de la planeacin estratgica; es decir, se explica cual es su importancia y su proceso, con el propsito de sealar la relevancia que tiene la planeacin para la prosperidad de la empresa y el aumento de la productividad.

En el segundo captulo se conceptualiza la estratgica teniendo como finalidad facilitar el anlisis de la misin, visin, fases de la estrategia e imagen , es decir, identificar claramente la diferencia de cada uno de estos conceptos.

En el tercer capitulo se aborda los elementos que ayudaran a detectar oportunidades y amenazas.

El cuarto captulo se presenta los aspectos de la estrategia competitiva, estableciendo los conceptos ms importantes a analizar en el entorno interno y externo.

En el quinto captulo se trata el tema de estrategia directiva y el sexto captulo la estrategia operativa.

UNIDAD I

Conceptos generales y tendencias

Objetivo. Analizar los efectos de la toma de decisiones, sobre la interrelacin que existe entre el proceso de la planeacin y el proceso de comercializacin.

I. PLANEACION DE MERCADOTECNIA

Evolucin de la planificacin estratgica.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.

Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del management exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.

Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el sistema.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

a) El porvenir de las decisiones actuales. Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

b) Proceso. Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

c) Filosofa. Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

d) Estructura. Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

Lo que no es la planeacin estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.

La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.

La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

DEFINICIN.

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa.

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.

Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia.

La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

Planeacin Estratgica

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.

La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.

Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.

La planeacin estratgica: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones telecomunicaciones, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.

Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cuales quiera de sus negocios o lneas de productos.

La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia, quiz por que asociamos al estratega con caractersticas como las siguientes:

a) Un espritu emprendedor e innovador

b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas

c) Visin para identificar las mejores oportunidades

d) Capacidad para dirigir grandes proyectos

e) Carisma para impulsar el cambio

Todo ello bajo la constante del xito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qu podemos apropiarnos.

Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena parte de la importancia y del inters que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinmica de cambio que se vive prcticamente en todos los mbitos.

Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, as como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso ms all al buscar cmo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de accin.

El calificativo de estratgico se aplica en los ms diversos casos y circunstancias:

Planes de largo plazo

Recursos valiosos

Programas de expansin

Cmo salir de embrollos

Formacin de alianzas

Lanzamiento de productos

Reorganizacin de empresas

Grandes proyectos

Programas de mejoramiento

Etc.

La planeacin estratgica es una funcin de todo director a cualquier nivel de una organizacin, pues hoy, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente.

Por otra parte, una compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener xito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.

Un programa de planeacin efectivo consiste en proporcionar una gua para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta direccin, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipacin a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visin de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar En qu lugar estamos? y En qu lugar deberamos estar? .

La estrategia como el vnculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de accin y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los dems tipos de planeacin de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el nico propsito de la planeacin estratgica viene a ser el permitir que la compaa obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.

Por tanto el concepto de estrategia tiene un carcter multidimensional, que gira alrededor de cinco interrogantes claves: En qu negocio conviene participar y cmo manejar la familia de negocios?, Cmo competir en cada negocio?, Cmo mejorar la capacidad competitiva?, Qu retos se prevn?, y Cul es la imagen objetivo?.

Tenemos que la planeacin estratgica trata con el futuro de las decisiones actuales, de que representa un proceso, una filosofa y un conjunto de planes interrelacionados.

El propsito es armar un mapa en que se identifiquen las principales lneas de desarrollo del pensamiento estratgico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un anlisis amplio y ordenado.

La planeacin estratgica gira alrededor de cinco interrogantes clave.

Las tres primeras interrogantes estn dirigidas al tema de la competencia, considerando los niveles jerrquicos tpicos de una organizacin (directivo, unidad de negocio y operativa).

En qu negocio conviene participar y cmo manejar la familia de negocio?

Cmo competir en cada negocio?

Cmo mejorar la capacidad competitiva?

Adems, cmo el xito o fracaso, crecimiento o cada de la organizacin, tambin est condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante, a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes:

Qu retos se prevn?, Cul es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra las reas clave o niveles de la planeacin estratgica.

Concepto de marketing estratgico

Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio.

Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia.

As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.

Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino.

Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores

Marketing estratgico versus marketing operativo

Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing.

Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no slo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados.

Seleccin de mercados.

Anlisis de la competencia.

Anlisis del entorno.

Auditora de marketing.

Posicionamiento de valor.

Etctera.

DIRECCIN Y PLANEACIN ESTRATGICA

Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introduccin de la planeacin estratgica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayora de estos ltimos el medio ambiente cambia en forma rpida y ofrece grandes peligros y oportunidades.

En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la poca exige la planeacin estratgica sistemtica, especialmente para las empresas ms importantes para que as los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.

La planeacin estratgica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organizacin, de lo cual lo ms importante ser tratado a continuacin.

Simula el futuro. La planeacin estratgica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de simulacin son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras.

Pero la simulacin tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sera imposible sin ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeacin sistemtica considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta direccin puede ver a las compaas como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las dems partes.

Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeacin estratgica no servir de mucho si no s establecen en algn momento objetivos especficos para reas tales como: ventas utilizadas y participacin en el mercado.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del anlisis de situacin, es identificacin de oportunidades y peligro.

La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeacin efectivo consiste en que proporciona una gua para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta direccin.

Base para otras funciones directivas:

La planeacin tanto precede como est entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas, por ejemplo, es obvio que la planeacin es esencial para realizar un control efectivo.

Mide el desempeo. Un plan completo proporciona una base para medir el desempeo. El desempeo de un negocio no slo debera medirse en trminos financieros cuantitativos, como muchas empresas lo tratan de hacer. Pero las caractersticas no cuantitativas tambin son muy importantes: por ejemplo la creatividad, innovacin, imaginacin, motivacin y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros.

Seala asuntos estratgicos. De esta manera, la atencin de la direccin puede enfocarse sobre asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios. Por supuesto, esto representa un elemento muy valiosa para una mejor toma de decisiones.

Sin embargo existen valores cuya naturaleza es ms bien conductual y de los cuales los ms sobresalientes son:

Canales de comunicacin. Un sistema de planeacin bien organizado es una red de comunicacin muy til. El proceso de planeacin es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la direccin.

Capacitacin de los directivos. Varias compaas han comprendido que el sistema de planeacin estratgica es un proceso de capacitacin de los directivos.

Sentido de participacin. La planeacin estratgica siempre debera estar acompaada por una mejor motivacin y moral por parte de los directivos. Hoy en da las personas dentro de una organizacin, a cualquier nivel, estn interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para as contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. Un proceso de planeacin estratgica puede satisfacer estos deseos. Todos estos puntos anteriores permitirn una adaptacin ms fcil a los cambios por parte del personal, lo cual representa un atributo valioso para cualquier organizacin.

La direccin estratgica

Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora.

Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.

La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.

Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.

Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.

Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.

Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.

La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.

La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica.

Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida.

Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

Caractersticas de la Planeacin Estratgica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da respuesta a preguntas como las siguientes:

En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?

Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser? Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntar:

Cuales opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio.

Ventajas de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de planeacin les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresin de que la planeacin estratgica evoca un viejo dilema, la planeacin implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratgica indica adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestin estratgica.

Gestin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y evolucin logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin.

Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental est en la brjula, en la determinacin correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestin derivada esta en el mapa, en la seleccin adecuada de las opciones de avance para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desve.

Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposicin de un futuro conveniente para la direccin, sino en la determinacin de cursos de accin flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la planeacin para loa determinacin del mejor curso de accin entre alternativas disponibles.Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as ofrecer las soluciones adecuadas.

Algunas limitaciones de la Planeacin Estratgica Formal.

Es natural que la planeacin tiene sus limitaciones; no siempre tiene la solucin para los problemas directivos. En esta parte se tratarn algunas diferencias crticas.

El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Pronosticar no es una ciencia exacta; Por tanto, los planes que estn basados en predicciones quizs equivocadas pueden fallar. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelacin de un contrato; un cambio en las actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad econmica; o una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeacin.

Resistencia interna. En varias empresas la introduccin de un sistema de planeacin formal origina prejuicios en contra de la planeacin que pueden impedir que sta sea efectiva. En las organizaciones ms importantes, las formas tradicionales de desempear las actividades, las reglas y los mtodos antiguos pueden estar tan arraigadas que ser difcil cambiarlos. Cuando ms crece una empresa mayor ser la cantidad de vestigios tradicionales.

La planeacin es cara. Para lograr una planeacin efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrn que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirn en gastos para estudios e informacin especiales. Por tanto, la planeacin resulta cara y los directivos debern efectuar constantemente una relacin de costo/beneficio a travs de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuacin en forma cuantitativa a la planeacin corporativa; sin embargo, este factor no debera olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales.

Crisis momentneas. La planeacin estratgica no est diseada para sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compaa ya est por quebrar, el tiempo que tendra que dedicar a la planeacin estratgica ser mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentnea la cual podr superar, la planeacin estratgica debera ser continuada para evitar crisis futuras similares.

Planear es difcil. La planeacin es una actividad que requiere de un alto grado de imaginacin, capacidad analtica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de accin.

Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan obligaciones o deberan representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es una limitacin sera debera hacer notar.

Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeacin pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los directivos en lnea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directivos aparentemente aplican la planeacin pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atencin a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

LA CADENA DE VALOR EN EL MARKETING ESTRATGICO

Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y comercializacin.

La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.

Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos entre s.

La cadena de valor en la prctica

La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparndola con la del sector.

Cadena de valor del sector

II. TIPOS DE PLANES

MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.

Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:

Premisas de planeacin

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.

La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.

Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

Formulacin de planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.

A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

Implementacin y revisin

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.

Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin

Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin fluye por todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.

En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

LOS PLANES

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.

Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.

Se maneja informacin fundamentalmente externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.

Normalmente cubre amplios perodos.

No define lineamientos detallados.

Su parmetro principal es la efectividad.

A) Planeacin tctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.

Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.

Se maneja informacin externa e interna.

Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

B) Planeacin operativa.

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.

Trata con actividades normalmente programables.

Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.

normalmente cubre perodos reducidos.

Su parmetro principal es la eficiencia.

http://www.mitecnologico.com/iem/Main/TiposDePlanes. autor:liliana cabrera.

III. LA PLANEACIN ESTRATGICA BENEFICIA

Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeacin estratgica en reas como: ventas, utilidades, participacin en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, ndices de operacin y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la ptima productividad de una organizacin no es el resultado directo de la planeacin estratgica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en una empresa. Sin embargo, en trminos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeacin formal.

Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeacin estratgica est entrelazada de forma inseparable al telar de la direccin; asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo.

Para simplificar, existen dos tipo de direccin: uno es el que se lleva a cabo en los niveles ms altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina "Direccin estratgica" y todos los dems que pueden ser llamados "Direccin operacional".

La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin estratgica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la direccin estratgica sino que slo es un factor principal en la realizacin de la misma. Se reconoce que la direccin estratgica y operacional estn fuertemente ligadas; la direccin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para las operaciones. Siendo as, la planeacin estratgica esta relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el nfasis de la planeacin y de la direccin estratgica se concentran ms en la estrategia que en las operaciones.

Hace aos, era la operacin a la que se le prestaba mayor atencin en la direccin de una empresa tpica. Uno de los problemas ms importantes era cmo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias seran maximizadas. Hoy da, el uso eficiente de recursos escasos todava es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es cada vez ms difcil.

Hoy en da, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener xito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura ideal sera tener ambos factores.

Aunque la planeacin estratgica es de gran importancia en la direccin, no es l todo de esta ltima; La alta direccin tiene otras responsabilidades adems de la planeacin.

Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeacin estratgica: la planeacin de anticipacin intuitiva y la planeacin sistemtica formal. En muchas compaas existen conflictos entre los dos procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeacin formal no puede llevarse a cabo sin la intuicin de la direccin. Si el sistema de planeacin formal se adapta correctamente a las caractersticas directivas puede contribuir a mejorar la intuicin de los directores.

IV. LOS PLANES EN LOS NEGOCIOS

La Planeacin. Construir su empresa de acuerdo con un plan de negocios slido representa una ventaja. Por Jacquelyn Lynn

Preparar un plan comercial le atrae tanto como ir al dentista? Quiz le consuele saber que no est solo. Despus de todo, los empresarios son gente de accin y quieren estar en el campo de batalla, no sepultados bajo una montaa de papeles. Sin embargo, el concepto de que la elaboracin de un plan comercial es tarea tediosa e ingrata es slo un prejuicio, dice Vicki L. Helmick, contadora y asesora comercial en Florida. "Si a usted le emociona su negocio, entonces debe emocionarse al disear la planeacin que lo conduzca al xito. El plan comercial es el documento que articula sus aspiraciones respecto a la empresa y describe la estrategia necesaria para alcanzar las metas", comenta Helmick.

Segn la experta, un buen plan comercial no requiere ser formal ni complejo, sino exhaustivo y estar por escrito. Y contina: "Los negocios sencillos no requieren ms de una o dos pginas; los ms complicados requieren 20 30 pginas, as como cuadros y grficas. La clave consiste en detallar todo lo necesario para que se convierta en una especie de mapa de carreteras para su empresa.

Muchos empresarios, especialmente los que se inician sin personal, no se molestan en escribir sus planes comerciales, pero conviene recordar que no basta con tener la informacin en la mente. Helmick afirma que comprometerse con un plan por escrito obliga a meditar cada paso del proceso, a sopesar todas las consecuencias y a enfrentar aspectos que quiz se prefieren evitar. Adems, aumenta su compromiso con la contabilidad, aunque no se tenga ms personal. Es evidente que, una vez escrito, se adquiere la responsabilidad de seguir el plan o de meditar las justificaciones para desviarse del camino trazado. Y, si cuenta con socios, el plan reduce los registros de interpretaciones errneas y de objetivos en conflicto.

Otro punto importante es recordar que escribir el plan comercial no es un ejercicio que se realiza una sola vez. No elabore su plan para olvidarlo en un cajn. Debe ser una herramienta presente en la direccin diaria de su empresa. Si desea obtener prstamo o atrae a inversionistas, ya sea en la etapa inicial o, posteriormente, al crecer, necesitar un buen plan comercial para mostrar la viabilidad de su empresa. Su plan debe abarcar predicciones de, al menos, cinco aos. As, es necesario planear cada ao y establecer objetivos de cinco aos. Ms tarde, conviene actualizar planes y metas: la estrategia de largo plazo y los planes de corto plazo, asegura Helmick.

Crear un plan comercial obliga a pensar cuidadosamente acerca de lo que se est haciendo y las razones para ello. El proceso no es necesariamente secuencial; por ejemplo, al disear estrategias de mercadotecnia, quiz descubra que salta de una seccin a otra y regresa a la primera antes de terminar el plan.

Cada seccin del plan debe incluir metas y estrategias. Helmick recomienda definir los objetivos generales de largo plazo para despus dividirlos en tareas manejables. Quiz decida que, al cabo de cinco aos, deber generar ingresos anuales por US $2 millones. Esto implica preguntar cul es la tasa realista de crecimiento anual para su empresa. Si es de 20 por ciento, entonces, para alcanzar los US 2 millones en el quinto ao, necesita obtener US 1.6 millones en el cuarto ao, US 1.3 millones en el tercero, US 1 milln en el segundo y US 800,000 en el primer ao. El paso siguiente es preguntarse cmo alcanzar esas cifras, es decir, cuntas unidades tiene que vender y qu debe hacer para venderlas. Despus divida esas cifras en metas trimestrales, mensuales, semanales e incluso diarias; defina listas de tareas e incorpore ese tipo de planeacin a su plan comercial, explica Helmick.

V. PLANEACIN COORPORATIVA

LA GRAN ESTRATEGIA

Funciones de la visin - misin

Con el concepto de fin (objetivos, metas, visin, misin, etc.) da sentido y justificacin a la accin, dando fe de su racionalidad; de acuerdo con esto los fines cumplen varias funciones de carcter instrumental:

Orientar la accin y valorar avances,

Favorecer la coordinacin y regulacin

Servir de base para elegir entre opciones, etc.

Dado que la visin - misin expresa en forma amplia los fines de la organizacin, sus funciones instrumentales se extienden al servir tambin como marco de referencia para idear y valorar las opciones estratgicas consideradas en otros niveles de anlisis (estrategia competitiva, directiva, operativa, etc.)

Adems, como la visin es la expresin de aquello que se quisiera crear, contiene una mezcla de valores, intereses y aspiraciones que la convierten en un reto vital, una imagen en la cabeza que pasa a ser una fuerza en el corazn de gran poder.

De acuerdo con lo anterior y bajo la premisa de que a la gente le gusta estar conectada en una tarea importante, se le agregan a la visin - misin funciones tan interesantes como las siguientes:

Fuente de motivacin e inspiracin

Elemento de reto, chispa y coraje

Tema unificante que estimula el trabajo grupal

Marco que brinda un sentido de logro.

As, la visin - misin representa un compromiso subjetivo que se desplaza desde el futuro para verse inserto en una casualidad mecnica, pasando de punto culminante a motor del cambio, con lo que la accin se explica no por lo que la provoca sino por lo que se busca provocar.

Imagen objetivo

Para dar una mejor idea de las nociones visin y misin, pensamos que por un momento nos damos la oportunidad de abrir la ventana del tiempo para definir qu se quiere que sea la organizacin en el futuro.

El resultado que cabe esperar es una imagen de bienaventuranza, que en principio puede parecer utpico, pero que toma sentido a partir del siguiente razonamiento:

Si nuestras acciones tienen un efecto sobre el futuro, es posible planear no solo para adaptarnos mejor a las nuevas circunstancias, sino ante todo, con la intencin de lograr efectos deseados.

La funcin de esta imagen es, entonces, la de servir de fuente de informacin e inspiracin para idear y proyectar los cursos de accin que nos permitan acercarnos a lo deseado tanto como sea posible.

As, el futuro es concebido no slo como resultado de las condiciones del presente y tendencias del pasado, sino tambin como objeto de diseo y por tanto elegible dentro de cierto rango.

Esta orientacin le da a la planeacin un carcter innovador y altamente creativo, en la que ms que la tcnica o la exactitud domina un espritu reflexivo, enrgico e imaginativo para definir hacia dnde cambiar y cmo lograrlo, que son dos de los ingredientes activos ms importantes del pensamiento estratgico.

Tales planteamientos pueden ser estructurales en un proceso de tres frases: trazar la imagen objetivo, idear los medios de accin y la puesta en prctica de lo que se propone, procedimientos que en primera instancia no parece ofrecer dificultades, pero que en realidad representa un severo reto.

El peligro y el consecuente desprestigio, estn tan cerca y es tan cierto que el puro hecho de ver hacia delante con un nimo optimista se recibe socialmente con una buena dosis de escepticismo.

De hecho, los mismos trminos de visin, misin e ideal son objeto de una doble interpretaciones que refleja esta situacin.

Esto se explica porque con frecuencia los intentos que se hacen slo quedan en una coleccin de frases amables o declaraciones magnificentes, carentes de sustento y contenido, que las ms de las veces no comprometen a nada ni a nadie y que por lo tanto son intiles para impulsar el cambio.

El rigor potico y los aires de grandiosidad, tomados por si solos irremediablemente quedan en el terreno de lo inocuo o lo ridculo, aunque, por supuesto, siempre habr mentes simples e ingenuas que se sientan conmovidas por esta clase de logros.

Pese a la claridad de estas advertencias, no es extrao que la visin y la misin se manejan como una especie de vitamnicos, que a travs de charlas y carteles se trata de inyectar a los miembros de la organizacin para estimular todo tipo de energa, que al carecer de practicidad hacen que todo termine en simples cursileras.

Por tanto, para trazar la imagen objetivo se requiere de algo ms que buenas intenciones.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS

Fases para llevar a cabo la meta objetivo

Si bien es fcil quedar atrado por la idea de ver al futuro en forma ambiciosa y creativa como punto de partida para impulsar el cambio, tambin es fcil aceptar que la prdida de contacto que existe con las necesidades y propsitos utpicos. Estas posiciones opuestas representan las dos caras de una misma moneda, sin que existan reglas que eliminen los peligros correspondientes, aunque si pueden ofrecerse algunos lineamientos que permitan cargar los resultados de lado positivo.

Estos lineamientos se estructuran en cuatro partes: las dos primeras dirigidas al desarrollo de la imagen objetivo y las otras dos a ver cmo se llevan a la prctica esas ideas, que en su conjunto permiten dar la forma a la gran estrategia.

Diseo de la imagen objetivo

FORMULACIN DE LA VISIN

DESARROLLO DE LA MISIN

ENLACE CON LA PRCTICA

CONEXIN DE LOS objetivos COMO

DISEMINACIN DE LA IMAGEN OBJETIVO

Qu hacer para definir los trazos ms significativos de aquellos a lo que se aspira.

De qu manera traducir esas ideas generales en un conjunto de objetivos y retos ms preciosos.

Las intenciones de cambio carecen de valor si no estn respaldadas por programas y proyectos concretos de accin.

Uno de los ms grandes desafos consiste en llevar las ideas de cambio a los distintos niveles de la organizacin, as como a las mentes y corazones de quienes se requiere su apoyo.

Qu hacer para definir los trazos ms significativos de aquellos a lo que se aspira.

De qu manera traducir esas ideas generales en un conjunto de objetivos y retos ms preciosos.

Las intenciones de cambio carecen de valor si no estn respaldadas por programas y proyectos concretos de accin.

Uno de los ms grandes desafos consiste en llevar las ideas de cambio a los distintos niveles de la organizacin, as como a las mentes y corazones de quienes se requiere su apoyo.

Formulacin de la visin

Sin duda, los principales ingredientes para producir una imagen atractiva del futuro es la necesidad de triunfo para dejar atrs conformismo y una gran capacidad imaginativa o chispa para cristalizar esta inquietud.

Pero cualquier imagen tendr un valor reducido si no hay en ella un cierto grado de oportunismo o si est fuera del alcance de la organizacin, por lo que en la formulacin de la visin deben confluir tres clases de pensamientos: qu se quiere, qu se espera y qu es posible hacer.

Algunas interrogantes que pueden servir de estmulo para echar a volar la imaginacin son del siguiente tipo:

A qu se aspira?

Qu har nica a la organizacin?

Qu distinguir al producto?

Qu contribucin especial se har al cliente?

Qu proyecto o qu cambio se considerara especialmente bueno?

Por este medio se esperara contar con una primera idea, para ir armando una imagen mejor y ms completa que constituye la visin de la organizacin.

Esta visin puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a ser un tanto vaga como un sueo, lo que no debe ser motivo de preocupacin, ya que la visin no radica en los detalles, sino en su capacidad para importar valores desde el futuro y para dejar ver nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula al cambio.

Por tanto, los criterios para juzgar la visin se deben centrar en lo siguiente:

* Es atractiva? Va con los tiempos? Parece logararle?

Desarrollo de la misin

Una vez que se tiene la imagen de aquello a lo que se aspira, la tarea que sigue es el desarrollo de la misin, que consiste en traducir esa imagen a un conjunto de objetivos y retos especficos para un plazo determinado (3 a 5 aos).

Un esquema tpico de la misin contempla de Qu se parte?, Que se pretende alcanzar? y Cul es el principal reto? u obstculo que supone el pasar de uno a otro lado, en donde se cubre los siguientes renglones:

Productos

Segmentos del mercado

Alcance geogrfico

Base competitiva (en qu se funda la capacidad competitiva: costos, calidad, servicio, tecnologa, etc.)

En este esquema pueden variar los plazos o adicionarse otros renglones que se consideran fundamentalmente de acuerdo con la visin, como el de instalaciones, equipo, personal, integracin vertical, tecnologa o diversificacin.

A lo anterior con frecuencia se agregan algunas metas relacionadas con los resultados de la empresa (ej. Utilidad, rentabilidad, penetracin, crecimiento, etc.).

Sobre esta serie de posibilidades, hay que advertir que slo tiene un carcter indicativo y que no hay que sobrecargar la misin con aspectos que no tengan un inters mayor.

Cmo cumplir con esos propsitos

Al proyectar la mente en que es lo que se quiere que sea la organizacin para el futuro, se ha dejado de lado lo correspondiente a los medios, por lo que ahora se exige un inteligente esfuerzo para idear cmo se ha de dar cumplimiento a esos propsitos, ya que en caso contrario se corre el peligro de que todo quede reducido a buenas intenciones.

Entre las distintas acciones no slo se deben considerar aquellas que se dirigen directamente al cumplimiento de los objetivos propuestos, sino tambin aquellas que permitan superar los obstculos previstos o bien, que permitan crear las condiciones apropiadas para el buen cumplimiento de los propsitos.

La visin y su expresin en la misin se deber de construir un conjunto de programas y proyectos, bien coordinados que luego servir de base para integrar el presupuesto anual de operaciones y para valorar los avances que se vayan obteniendo.

Difusin de la imagen objetivos

La visin requiere que sea compartida para l xito de la gran estrategia, ya que es necesario alcanzar la aceptacin y lucha de los distintos miembros de la organizacin, de manera que la visin llama no slo a soar, sino a hacer que otros vean y compartan los mismos sueos.

Para que se de lo anterior la participacin, la comunicacin y la motivacin como medios para reunir los roles e intereses personales con los propsitos institucionales. A continuacin se presentan algunos puntos que juegan un papel clave en la diseminacin de la imagen objetivo:

1. La expresin de la visin y la misin debe ser simple y directa, limitando los adornos.

2. Uso de smbolos, metforas o gritos de guerra, que le dan a lo que se expresa un carcter impactante y emotivo.

3. Hay que traducir la imagen objetivo hacia los distintos niveles y reas de la organizacin, adems de que debe quedar claro qu se ofrece

4. La comunicacin y la repeticin son fundamentales para enraizar las ideas.

5. De manera especial los directivos y gerentes deben buscar cmo darle vida en la prctica diaria a estos enunciados, adems de vigilar que exista congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Por ltimo, cabe advertir que mientras por una parte es lenta la fabricacin de un consenso tambin es muy fcil de descubrir al caer en errores.

EJEMPLOS DE MISION Y VISION DE EMPRESAS

Walt Disney

VISION.- Cada vez ms gente se quiere divertir y de formas muy variadas.

MISION.- Divertir a la gente.

Wellpoint

VISION.- Redefinir la industria hacia consumidores finales

MISION.- Asegurar y mantener un mercado de clientes fieles a lo largo del tiempo.

Misin:

Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de vida de usted y las personas.

Visin:

Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud.

Misin: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formacin patrimonial.

Visin: Ser la marca lder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios.

Misin: En la Misin encontramos el fundamento que permite explicar a los dems el sentido de nuestra organizacin en la sociedad. Una organizacin sin misin sera como un grupo de amigos que se renen porque no tienen nada ms que hacer, que no puedan dar cuenta del por qu se han reunido. La Misin es el presente, nos da identidad y razn de ser.

Visin: Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un perodo determinado. Nos preguntamos: Para dnde queremos ir? Hacia donde debe dirigirse la organizacin? Es conveniente utilizar la imaginacin, pues los grandes cambios histricos han comenzado con un sueo. La visin ayuda a ver el futuro de una manera ms clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejora. La visin se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: Hacia dnde queremos llegar?

Es importante que fijemos una visin optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola direccin.[footnoteRef:2] [2: http://www.comminit.com/la/lapm/sld-4788.html ]

Misin: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevencin de los Defectos al Nacimiento en Mxico, tenemos como misin participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro pas, utilizando como estrategia fundamental la prevencin.

Visin: Nuestra visin se traduce en ser promotores para la prevencin de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigacin, la informacin y la difusin de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha.

Misin: Apoyar la integracin y cohesin nacional, y de Mxico con el mundo, a travs de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envos de la sociedad.

Visin: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envos de toda la poblacin con estndares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atencin de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organizacin con autonoma de gestin que cuente con un ambiente laboral productivo.

VI. ESTRUCTURA DEL PLAN

EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin trata de decir, Qu hacer?, Cmo hacerlo?, Dnde hacerlo?, Quin lo va a hacer? Cundo hacerlo?, es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que se debe realizar.

En si, la planeacin es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro reas bsicas de toda empresa: produccin, mercados, finanzas y esta relacin depende la vida de la empresa.

El propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.

El proceso de planeacin estratgicos es formular estrategias maestras y programas. La estrategia maestra se define como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas, mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.

En trminos generales el proceso de la planeacin estratgica inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, polticas y consiste en:

a) Definir el negocio y establecer una misin estratgica;

b) Establecer los objetivos estratgicos y las metas de desempeo;

c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeo deseados;

d) Preparar y ejecutar el plan estratgico,

e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratgico y/o su aplicacin.

No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas.

Los factores principales que influyen en el diseo de los sistemas de planeacin.

El tamao de una empresa es una dimensin importante para determinar el tipo de sistema de planeacin que sta puede adoptar.

Las propiedades de una compaa pequea sugiere mayor inexactitud, flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. Adems, entre estos dos tipos de compaas existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempea el ejecutivo en jefe en la planeacin y la manera en que se establecen y se comunican las metas, se evala y emplea el medio ambiente en la planeacin y en la toma de decisiones, la relacin entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratgicos.

En compaa pequea el sistema de planeacin puede ser mucho ms sencillas por que hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. Adems, los ejecutivos de las pequeas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentneos y as no disponen de tiempo para pensar en estrategias. En las empresas grandes, debido a que cuentan con ms personal, el ejecutivo en jefe puede dedicar ms tiempo a cuestiones de estrategias.

La manera en la que estn organizadas las compaas importantes influir en los sistemas de planeacin, es decir una compaa con una organizacin central, que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo, compaas de seguros o empresas del servicio pblico). Tendrn un sistema relativamente ms sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados, encargados de varios diferentes negocios independientes.

La complejidad del medio ambiente influye tambin en forma importante en los diseos de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable, en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeacin y en caso de que la utilicen sta ser formal y ritualista.

Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeacin estratgica formal son:

La creacin e implementacin de un plan de mercadotecnia completo permite que la empresa alcance sus objetivos de mercadotecnia y tenga xito. Sin embargo, el plan de mercadotecnia slo ser tan bueno como la informacin que contenga, as como el esfuerzo, la creatividad y la reflexin que intervinieron en su creacin.

Un buen sistema de informacin de mercadotecnia es decisivo para un anlisis situacional amplio y preciso.

La estructura global de un plan de mercadotecnia no debe visualizarse como una serie de pasos secuenciales de planeacin. Muchos de los elementos del plan de mercadotecnia se deciden simultnea y conjuntamente con los dems departamentos.

El contenido del plan ser diferente de acuerdo con la compaa y su misin, objetivos, mercados meta y componentes de su mezcla de mercadotecnia. Todo plan es especfico para la empresa que lo formul.

Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fcil encontrar lo que se busca y no se omita informacin relevante.

El primer fin implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas sin tener que adivinar el lugar de ubicacin. El segundo exige que el Plan recoja todas las posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; as, una organizacin completa ayuda a no olvidar nada importante.

A continuacin, se describir las partes de que consta un Plan de Marketing:

Sumario Ejecutivo

Tambin llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la definicin del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y como se espera mantenerla; la inversin necesaria, tanto al comienzo como a travs del tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento de la inversin, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc.

El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la ejecucin del proyecto. Deber por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en unos pocos prrafos, a lo sumo en unas pocas pginas; dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables posibilidades de xito.

Las razones anteriores obligan a que su redaccin sea hecha al final del Plan. No obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del Plan, ya que la misin ha de ser la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de que este siga leyendo.

ndice del Plan

El ndice es importante aunque el Plan conste de pocas pginas, pues es necesario que quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rpidamente, pensar que la informacin buscada no esta recogida en absoluto.

Introduccin

Permite explicar las caractersticas del proyecto para el que se realiza el Plan. Esta ms centrada al producto que a su vertiente econmica. El objeto de la introduccin es describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa, comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en que consiste el producto y qu se pretende hacer con el.

Viene a ser una definicin ms o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental (aparte de la claridad de ideas) es la concisin, la introduccin puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos.

Anlisis de la situacin

Suministra un conocimiento del entorno econmico en el que se desenvuelve la empresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto.

Este anlisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales, las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.

Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema econmico o a todo el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnolgicas, econmicas, sociales, del entorno, polticas, legales, culturales, etc. Tambin hay que incluir un anlisis de la coyuntura econmica, que tendr que ser examinada brevemente. Las principales lneas de poltica econmica a considerar son las referidas al dficit pblico y control de la inflacin, concertacin social, presin fiscal y desgravacin de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones.

Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los nicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus productos, sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y estrategias y tcticas actuales y previsibles en el futuro.

Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los productos actuales, experiencia, know how, relaciones con los proveedores y agentes financieros, para finalmente, agrupar toda esta informacin en una serie de puntos fuertes y dbiles.

Anlisis del Mercado Objetivo

Una vez considerado el entorno econmico y los factores externos que en el futuro pueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la situacin y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicar[footnoteRef:3]. Esto se consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde compra, con que frecuencia y por qu, tanto para los consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de l, otros bienes. [3: Adems de definir el mercado al cual se piensa dirigir.]

Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados[footnoteRef:4]. [4: El tamao del mercado tambin tiene su importancia.]

Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demogrficos[footnoteRef:5], geogrficos[footnoteRef:6], psicolgicos[footnoteRef:7], y estilo de vida. [5: Edad, renta, educacin, nmero de hijos, etc.] [6: Localizacin del mercado.] [7: Modo de pensar de los consumidores que lo forman.]

Problemas y Oportunidades

Los planes de marketing frecuentemente sealan como aprovechar las oportunidades, pero en s, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante ellos, ayudando de esta manera a poner en prctica el Plan.

Objetivos y Metas

Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen alcanzar con el, las metas son una descripcin ms precisa y explicita de estos objetivos. Estos ltimos han de cumplir ciertos objetivos para ser tiles:

Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un modo preciso, si se han alcanzado los objetivos.

Deben tener un plazo de consecucin: Una fecha para saber si han sido alcanzados. Suele ser necesario, tambin, establecer varias metas intermedias, acompaadas por sus fechas correspondientes, para saber si se va por buen camino para la consecucin de los objetivos principales en el plazo previsto. Adems ese plazo ha de ser adecuado.

Deben ser factibles: Su consecucin en el plazo previsto debe ser posible, pues en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese conseguido.

Deben constituir un reto para las personas que participen en el Plan: Si son demasiado fciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perdern motivacin y no se aprovechar bien el Talento Humano disponible.

Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es exactamente lo que se quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puede conseguirse, plantendolo de un forma a la vez, ambiciosa y razonable.

Aqu, se debe tambin analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita competencia directa dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone de ella, un margen de beneficios sobre los competidores a largo plazo si se es capaz de mantener esa ventaja[footnoteRef:8]. [8: Ejemplos de esta ventaja pueden ser: Liderazgo en costos, diferenciacin del producto, mejor servicio al cliente, etc.]

Desarrollo de las Estrategias de Marketing

Trata las lneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos, incluyendo el anlisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores.

Una definicin que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial es: el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo, es decir, el conjunto de acciones que la empresa pone en prctica para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo.

Se excluyen las polticas coyunturales como precios de promocin, reduccin de precios, cambios en la forma de distribucin de los productos. Se trata de algo a ms alto nivel: en que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una poltica de liderazgo en costos o, por el contrario, si hay que emprender una poltica de diferenciacin de producto, etc.

Desarrollo de las Tcticas de Marketing

Simple y llanamente, los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el manejo de las variables de marketing, es decir, producto, precio, promocin y plaza.

Ejecucin y Control

Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a travs del tiempo, con objeto de facilitar la puesta en marcha, ejecucin y control del proyecto:

El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de productos semejantes del mismo sector.

El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Por supuesto, est incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel.

La Previsin de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la produccin de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el mximo beneficio.

La Gestin del Proyecto: Empleando los mtodos PERT o CPM.

El anlisis del Punto de Equilibrio: Nmero mnimo de unidades vendidas que le permiten a la empresa cubrir sus costos fijos.

Ratios Econmico Financieros: Clculo de balances, cuentas de prdidas y ganancias, de previsin del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la empresa[footnoteRef:9]. [9: Balanced Score Card]

Resumen

Aqu, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con toda claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro producto o servicio.

Apndices

Deben incluir toda la informacin relevante que no haya sido incluida en el Plan, pero que est referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apndice con la seccin correspondiente.

EJEMPLO DEL PROGRAMA DE DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

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