cap1_johnsonscholeswhittington

5/24/2018 Cap1_JohnsonScholesWhittington

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Apresentando a Estratgia

RESULTADO DE APRENDIZAGEMAps a leitura deste captulo, voc ser capaz de:

Compreender as caractersticas das decises estratgicas e o que se entende porestratgia e gesto estratgica, diferenciando-os do gerenciamento operacional.

Compreender como as prioridades estratgicas variam por nveis: corporativo, denegcios e operacional.

Compreender o vocabulrio bsico da estratgia, de acordo com seu uso em diferentescontextos.

Compreender os elementos fundamentais do modelo de gesto estratgica deFundamentos de Estratgia: posio estratgica, escolhas estratgicas e estratgia em

ao.

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Photo:DennisGilbert/ViewP

icturesLtd


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24 FUNDAMENTOSDEESTRATGIA

1.1 INTRODUO

Em novembro de 2006, Brad Garlinghouse, gerente do Yahoo!, enviou ummemorando que era um desafio direto ao modelo clssico de gerenciamen-to da gigantesca empresa de Internet. Apelidado pela mdia de Manifestoda Pasta de Amendoim, o memorando de Garlinghouse acusava a lideran-a do Yahoo! de falta de orientao estratgica. O crescimento era lento, oGoogle havia ultrapassado o Yahoo! em receitas de publicidade on-linee opreo das aes da empresa haviam cado para aproximadamente um terodo valor desde o incio do ano. De acordo com Garlinghouse, o Yahoo esta-va espalhado muito superficialmente, assim como a pasta de amendoimnuma fatia de po. Era hora de uma mudana na estratgia.

Todas as organizaes se defrontam com mudanas em suas orien-

taes estratgicas algumas por quererem agarrar novas oportunida-des, outras para superar problemas importantes, como o Yahoo!. Estelivro trata dos motivos de mudana das orientaes estratgicas emorganizaes, a importncia dessas transformaes, como tais decisesso tomadas e os conceitos que podem ser teis na compreenso dessesassuntos. Este captulo introdutrio trata especificamente do significa-do dos termos estratgia e orientao estratgica, de por que eles soto importantes e o que os diferencia de outras mudanas, atribuies edecises de carter organizacional. O captulo ir contar com o exemplodo Yahoo!, na Figura 1.1, para ilustrar os pontos nos quais sua anlise sesustenta.

1.2 O QUE ESTRATGIA?

Por que as questes concernentes ao Yahoo! so descritas como estrat-gicas?1Que tipos de questes so estratgicas e o que as diferencia dasquestes operacionais numa organizao?

1.2.1 As caractersticas de decises estratgicas

As expresses estratgia e decises estratgicas geralmente so associa-das a questes como:

A orientao de longo prazode uma organizao. Brad Garlinghouse re-conheceu explicitamente que uma mudana estratgica no Yahoo! exi-giria uma maratona, e no uma corrida de 100 metros. A estratgia noYahoo! envolvia decises de longo prazo quanto ao tipo de companhiadesejada, e realizar tais decises demandaria muito tempo.

O alcance das atividades da organizao. Por exemplo: a organizaodeveria se concentrar em apenas uma rea de atividade ou em vrias?Brad Garlinghouse acreditava que o Yahoo! estava espalhado muito su-perficialmente sobre demasiadas atividades distintas.


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Captulo 1 APRESENTANDOAESTRATGIA 25

Vantagem da organizao sobre seus concorrentes. O problema doYahoo! era perder sua vantagem para empresas que cresciam rapida-mente, como o Google. Vantagem algo que pode ser alcanado de v-

rias maneiras diferentes e tambm pode ter vrios significados. No setorpblico, por exemplo, uma vantagem estratgica poderia ser a presta-o de servios melhores do que os de outros fornecedores, atraindo,assim, auxlio e financiamento dos governos.

Adaptao estratgica ao ambiente de negcios. As organizaes necessi-tam deposicionamentoapropriado em seu ambiente para, por exem-plo, delimitar a amplitude de produtos ou servios que atendam clara-mente s necessidades identificadas do mercado. Isto pode resultar natentativa de uma pequena empresa de descobrir um nicho especficono mercado ou numa corporao multinacional que busca adquirir em-

presas que j conquistaram posies de sucesso no mercado. De acor-do com Brad Garlinghouse, o Yahoo! estava tentando obter xito numaquantidade excessiva de ambientes.

Recursos e competncias da organizao.2 Seguindo a estratgia RBV(resource-based view perspectiva baseada em recursos), a estratgia explorar a capacidade estratgica de uma organizao no que diz res-peito a seus recursos e competncias a fim de fornecer vantagens com-petitivas e/ou novas oportunidades de rendimentos. Por exemplo: umaorganizao pode tentar potencializar recursos tais como experinciaem tecnologia ou marcas comerciais de confiana. O Yahoo! afirma seruma marca que sinnimo de Internet, o que, teoricamente, confere

empresa uma clara vantagem naquele ambiente. Os valores eexpectativasde atores poderosos dentro e em torno da or-ganizao. Estes atores indivduos, grupos ou mesmo outras organi-zaes so capazes de conduzir questes fundamentais, tais como seempresa expansionista ou est mais preocupada em consolidar suaposio, ou se os limites das atividades da organizao esto j delimi-tados. No Yahoo! os gerentes seniores podem ter buscado o crescimentoem direes demais, relutando em considerar a si mesmos como respon-sveis. Mas gerentes de nveis mais baixos, funcionrios comuns, forne-cedores, clientes e usurios da Internet tambm participam do futuro

do Yahoo!. As crenas e os valores destes investidores tero influnciamaior ou menor no desenvolvimento da estratgia de uma organizao,de acordo com o poder de cada um deles. Brad Garlinghouse certamenteestava fazendo um pedido audaz para poder alterar o que parecia seruma estratgia falida.

Alm de tudo, a mais bsica definio de estratgia parece ser a orien-tao de longo prazo de uma organizao. Entretanto, as caractersticasdescritas acima podem oferecer a base para uma definio mais satisfatria:

Estratgia a orientaoe o alcancede uma organizao a longo prazo,que conquista vantagensnum ambienteinconstante por meio da configu-rao de recursose competnciascom o intuito de atender s expectativasdos stakeholders.

Estratgia a orientaoe o alcancede uma orga-nizao a longo prazo, queconquista vantagensnumambienteinconstante pormeio da configurao derecursose competnciascom o intuito de atender

s expectativas dosstakeholders


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O manifesto da pasta de amendoim no Yahoo!A estratgia pode envolver decises difceis sobre o alcance do negcio, sua administrao ea estrutura da organizao.

Em novembro de 2006, Brad Garlinghouse, graduadoMBA e vice-presidente snior do Yahoo!, escreveu ummemorando para seus gerentes mais qualificados infor-mando que o Yahoo!, a diversificada empresa de Inter-net, estava espalhando seus recursos de modo muitosuperficial, do mesmo jeito que se espalha pasta deamendoim numa fatia de po. A seguir, alguns trechos

do memorando:H trs anos e meio, eu ingressava no Yahoo! com entu-siasmo. A grandeza da oportunidade s se comparava coma grandeza dos recursos. Alm disso, uma equipe incrvelhavia sido encarregada de reconstruir o Yahoo!...

Mas nem tudo est correndo bem...Imagino que h muita discusso entre as lideranas da

empresa sobre os desafios que enfrentamos. Mesmo cor-rendo o risco de ser redundante, gostaria de compartilharminha posio sobre nossa situao atual e oferecer umcaminho recomendvel para avanar, uma tentativa de serparte da soluo e no ser parte do problema.

RECONHECENDO NOSSOS PROBLEMAS

Sentimos falta de uma viso focada e coerente para

nossa companhia. Queremos fazer tudo e ser tudo paratodo mundo. Estamos cientes disso h anos, conversamossobre isso sem parar, mas no fazemos nada para real-mente nos dedicarmos a tal tarefa. Temos medo de sermosdeixados para trs. Reagimos em vez de traar um cursofirme. Estamos separados em nichos que muito frequen-temente no se falam. E quando conversamos, no paracolaborar numa estratgia com um enfoque claro, maspara discutir e disputar sobre domnio, as estratgias e astticas...

Ouvi algum dizer que nossa estratgia como espa-lhar pasta sobre as incontveis oportunidades que conti-nuam a evoluir no mundo on-line. O resultado: uma camadafina de investimento espalhada sobre tudo que fazemos e,desse modo, no h foco algum sobre qualquer coisa emparticular.

Eu odeio pasta de amendoim. Todos ns devamosodi-la.

Carecemos de noo de propriedade e de responsa-bilidade final. A manifestao mais dolorosa disto aredundncia colossal que existe em toda a organizao.Operamos atualmente uma estrutura organizacional cria-da evidentemente com a melhor das intenes que se

tornou imensamente burocrtica. H funcionrios demaiscom responsabilidades incrivelmente semelhantes e sobre-postas. Isto nos atrasa e sobrecarrega a companhia comcustos desnecessrios.

H uma razo pela qual zagueiros e atacantes do mes-mo time atuam em posies diferentes. Correndo atrs damesma bola, vo acabar se chocando ou perdendo-a para oadversrio. Ao saber que outro jogador est atrs da bola, equerendo evitar um choque, acabamos ficando desmotiva-dos e levamos um gol.

Carecemos de determinao. Combine falta de foco com

a posse insegura, e o resultado que as decises no so to-

madas ou somente o so quando j tarde demais. Sem umespao livre e uma viso focada, e sem segurana completada posse, ficamos sem uma perspectiva mais abrangente

para guiar nossas decises e sem a clareza sobre quem devetomar tais decises. Ficamos frequentemente encurralados

por decises desafiadoras e difceis. Nos tornamos refns daparalisia provocada pela nossa prpria anlise.

No fim, nos restam iniciativas opostas (ou redundan-tes) e oportunidades simultneas presentes nos diferentesnichos de nossa companhia...

RESOLVENDO NOSSOS PROBLEMAS

Dispomos de recursos impressionantes. Quase todas asempresas de mdia e comunicao sentem um cime doen-tio da nossa posio. Nosso pblico, altamente cativo, omais abrangente. Nossa marca um sinnimo de Internet.

Se recomearmos e nos decidirmos por mudanas im-portantes, vamos vencer.

Exemplo 1.1


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No creio que haja para ns apenas um caminho a se-guir. Entretanto, quero ser, no mnimo, parte da soluo, e,por isso, esbocei um plano que, acredito, pode dar certo.No tenho dvida de que precisamos agir muito rapida-mente, ou correremos o risco de despencar ladeira abaixo.Este plano no perfeito, mas MUITO melhor do que oque estamos seguindo at agora.

Meu plano composto por trs pilares:

1 Definir a viso.2 Restaurar a responsabilidade e a propriedade.3 Executar uma reorganizao radical.

1 Definir a viso

a) Precisamos estabelecer, com ousadia e de forma de-cisiva, o que somos e o que no somos. b) Precisamos abandonar (vender?) os negcios secun-

drios e eliminar projetos e negcios excedentes.

Acredito que a pasta de amendoim, suavemente espalhadaprecisa se transformar numa estratgia deliberadamentepensada isto ainda no est bem definido.

2 Restaurar a responsabilidade e a propriedade a) Os proprietrios empresariais atuais devem ser res-

ponsabilizados pela posio em que estamos hoje cabeas devem rolar.

b) Devemos, refletidamente, criar funes superiores

com responsabilidade total para uma linha espec-fica de negcios.

c) Devemos remodelar nossos sistemas de desempe-nho e de incentivo.

Acredito que muitos lderes de unidades de negcios tive-ram resultados inaceitveis e desempenharam, o que ain-da pior, lideranas inaceitveis. Frequentemente, so eles(ns!) os principais responsveis pelos problemas esbo-ados aqui. Devemos sinalizar para os empregados e paranossos acionistas que responsabilizaremos estes lderes(ns mesmos) e executaremos a mudana.

3 Executar uma reorganizao radical

a) A estrutura atual da unidade de negcios deve serextinta.

b) Devemos descentralizar e diminuir a matriz o mxi-mo possvel.

c) Devemos reduzir a quantidade de pessoal entre 15 e20%.

Realmente acredito que ns simplesmente devemos eli-minar as redundncias que criamos, e a primeira etapapara fazer isto reestruturar nossa organizao. Pode-mos ser mais eficientes com menos pessoal e podemosfazer mais, e de um modo mais rpido. Precisamos con-ceder mais decises a um novo grupo de unidades denegcios e suas lideranas. No entanto, no implemen-taremos tais mudanas a passos lentos precisamosrepensar fundamentalmente nossa organizao paravencer.

Eu amo o Yahoo!, sinto orgulho em admitir que meusangue roxo e amarelo. Sinto-me orgulhoso em admitirque raspei um Y na parte de trs da minha cabea.

A motivao para este memorando minha opinioslida de que, como antes, temos uma oportunidade incr-vel nossa frente. No pretendo ter as nicas respostasdisponveis, mas precisamos iniciar a discusso; a mu-dana necessria e necessria logo. Podemos ser umacompanhia mais forte e mais rpida uma companhia comuma a viso mais definida, com uma propriedade mais cla-ra e responsabilidades mais determinadas.

Podemos ter entrado em baixa, mas esta competio uma maratona e no uma corrida de cem metros. No finjoque ser fcil. Vai ser necessrio coragem, convico, dis-cernimento e muito compromisso. Aguardo ansiosamentepelo desafio.

Ento, vamos tentar de novo.Preparem-se.E parem de comer pasta de amendoim.

Fonte:Extracts from Brad Garlinghouses memo to Yahoo!managers, November 2006. Reprinted in Wall Street Journal,16 November 2006.

Questes

1 Por que os problemas do Yahoo! foram descri-tos como problemas de estratgia? Consulte aFigura 1.1.

2 Identifique exemplos de problemas que corres-pondam aos crculos do modelo na Figura 1.3.


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A Figura 1.1 resume estas caractersticas de decises estratgicas e tam-bm reala algumas das concluses:

Acomplexidade um recurso decisivo de estratgia e de decises es-tratgicas. Tambm especialmente importante em organizaes deamplo alcance geogrfico, como empresas multinacionais ou extensosgrupos de produtos ou servios. O Yahoo!, por exemplo, enfrenta tanto acomplexidade de um ambiente de mercado dinmico quanto a de ativi-dades profissionais internas mal-organizadas.

Aincertezafaz parte da estratgia, uma vez que no possvel prever ofuturo. Para o Yahoo!, o ambiente de Internet caracterizado pela ino-vao constante e imprevisvel. Asdecises operacionaisesto ligadas estratgia. Por exemplo: qual-quer tentativa de coordenar as unidades de negcios do Yahoo! de for-ma mais centralizada ter efeitos colaterais nos designse nos linksdaspginas da web, no desenvolvimento profissional e na relao com osanunciantes. Esta ligao entre a estratgia total e os aspectos da orga-nizao importante por duas outras razes. A primeira delas que, seos aspectos operacionais da organizao no estiverem alinhados coma estratgia, ela no ser bem-sucedida, por mais bem planejada que

Orientao de longo prazode uma organizao

Alcancedas atividades de uma organizao

Obteno de vantagenssobre os concorrentes

Estabelecimento de mudanas no ambiente de negcios

Desenvolvimento de recursos e competncias (capacidades)

Valores e expectativasdos stakeholders

As decises estratgicas dizem respeito a:

Ser de natureza complexa

Ser tomadas em situaes de incerteza

Afetar decises operacionais

Exigir uma abordagem integrada(dentro e fora da organizao)

Envolver mudanasimportantes

Desse modo, as decises estratgicas devem:

FIGURA 1.1 Decises estratgicas.


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possa ser. A segunda razo que a vantagem estratgica real s pode seratingida em nvel operacional. De fato, a competncia em determina-das atividades operacionais que pode determinar quais os desenvolvi-

mentos estratgicos mais adequados. Aintegrao necessria para uma estratgia efetiva. Os gerentes tmde atravessar as fronteiras entre o que funcional e o que operacionalpara enfrentar problemas estratgicos e entrar em acordo com outrosgerentes, os quais, inevitavelmente, possuem interesses distintos e tal-vez outras prioridades. O Yahoo!, por exemplo, precisa, em todas as suasatividades comerciais, de uma abordagem integrada junto a anuncian-tes de peso como a Sony e a Vodafone.

Asrelaese redesfora da organizao so importantes em termos es-tratgicos, como, por exemplo, fornecedores, distribuidores e clientes.

Os anunciantes e os clientes formam um conjunto decisivo de relaespara o Yahoo!. Amudanacostuma ser um componente muito importante da estrat-gia. A mudana geralmente de difcil execuo por causa da heranade recursos e da cultura organizacional. De acordo com Brad Garlin-ghouse, ao menos, as barreiras do Yahoo! s mudanas parecem incluira chefia gerencial, temerosa em tomar decises duras, e a falta de cla-reza quanto responsabilidade entre os gerentes de nveis mais baixos.

1.2.2 Nveis de estratgiaEm uma organizao, h alguns tipos de estratgias. Tomando novamenteo Yahoo! como exemplo, possvel diferenciar pelo menos trs diferentesnveis de estratgias. O nvel superior a estratgia em nvel corporativo,que diz respeito ao alcance total de uma organizao e que determina ovalor das diferentes divises (unidades de negcios) da organizao. Podeincluir questes de cobertura geogrfica, diversidade de produtos/serviosou de unidades de negcios e como os recursos devem ser alocados entreas diversas divises da organizao. Para o Yahoo!, a deciso de vender al-gum dos negcios claramente de nvel corporativo. Em geral, a estratgiaem nvel corporativo tambm deve atender s expectativas dos propriet-

rios os acionistas e a bolsa de valores. Tambm pode adquirir a forma deuma declarao explcita ou implcita de uma misso que reflita tais ex-pectativas. Ser claro quanto estratgia em nvel corporativo importante:determinar a gama de negcios a ser includos a base de outras decisesestratgicas.

O segundo nvel a estratgia em nvel de negcios, referente a comoos vrios negcios includos na estratgia corporativa devem concorrer emseus mercados especficos (por esta razo, a estratgia em nvel de negcios s vezes chamada de estratgia competitiva). Em relao ao setor pbli-co, o equivalente da estratgia em nvel de negcios so as decises sobreas maneiras como as unidades devem fornecer os melhores servios. Isso

geralmente envolve questes como estratgia de preos, inovao ou dife-renciao seja por meio de melhor qualidade ou por um canal de distribui-o diferenciado, por exemplo. Desse modo, enquanto a estratgia em nvel

Estratgia em nvelcorporativo diz respeitoao propsito e ao alcancetotal de uma organizaoe a como o valor seragregado s diferentesdivises (unidades de ne-gcios) da organizao

Estratgia em nvel denegciosrefere-se acomo competir de formabem-sucedida num mer-cado especfico


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corporativo envolve a organizao como um todo, as decises estratgicasse relacionam a unidades estratgicas de negcios (SBU strategics businessunits) especficas no interior da organizao inteira. Uma unidade estrat-

gica de negcios uma diviso de uma organizao para a qual h um mer-cado externo diferenciado para produtos ou servios, o qual diferente paraoutra unidade estratgica de negcios. As unidades estratgicas de negciosdo Yahoo! incluem negcios como o Yahoo! Photos e o Yahoo! Music.

claro que em organizaes mais simples com apenas um ramo de ne-gcios a estratgia corporativa e a estratgia em nvel de negcios so pra-ticamente idnticas. Ainda assim, mesmo aqui til identificar a estratgiaem nvel corporativo, uma vez que isto fornece a estrutura para determi-nar as condies pelas quais outras oportunidades de negcios podem seracrescidas ou rejeitadas. Onde quer que uma estratgia corporativa incluade fato vrios negcios, dever haver uma clara ligao entre as estratgiasem nvel de SBU e em nvel corporativo. No caso do Yahoo!, os relaciona-mentos com anunciantes on-linese estendem por unidades de negciosdistintas e usar, proteger e aprimorar a marcar Yahoo! vital para todaselas. A estratgia corporativa em relao marca deve dar apoio s SBUs,mas ao mesmo tempo as SBUs devem se assegurar de que suas estratgiasem nvel de negcios no causem danos a toda a corporao ou a outrasSBUs do grupo.

O terceiro nvel de estratgia situa-se na extremidade operacional deuma organizao. onde se encontram as estratgias operacionais, queversam sobre como as divises que compem uma organizao realmente

executam as estratgias em nvel corporativo e de negcios em termosde recursos, processos e pessoal. O Yahoo!, por exemplo, conta com desig-nersde pginas da webem todos os seu ramos de negcios, para os quais hestratgias operacionais adequadas em termos de design, layoute renova-o. De fato, na maioria dos negcios, as estratgias de sucesso dependemsubstancialmente das decises tomadas, ou das atividades que acontecem,em nvel operacional. A integrao de decises e estratgia operacional ,portanto, de grande importncia, conforme mencionado anteriormente.

1.2.3 O vocabulrio da estratgia

Uma vez que h vrios termos usados em relao estratgia, vale a penadedicar algum tempo para esclarecer o seu significado. A Figura 1.2 e oExemplo 1.2 utilizam alguns dos termos sobre estratgia e negcios coti-dianos com os quais iro se deparar os leitores deste e de outros livros. A Fi-gura 1.2 explica este assunto em relao estratgia pessoal que os prpriosleitores podem ter seguido a fim de melhorar a forma fsica.

Nem todos os termos so sempre usados em organizaes ou em livrossobre estratgia: de fato, a palavra meta raramente empregada nestelivro. Tambm ser visto ao longo de vrios exemplos deste livro que a ter-minologia no usada de maneira consistente nas diferentes organizaes(consulte tambm o Exemplo 1.2). Os gerentes e os estudantes de estrat-

gia devem estar atentos a isto. Alm disso, possvel mas no garantidoque palavras como misso, metas, objetivos, estratgias, entre outras, se-jam empregadas de forma precisa. Em algumas organizaes, isso feito

Uma unidade estra-

tgica de negcios uma diviso de umaorganizao para a qualh um mercado externodiferenciado para produtosou servios, o qual dife-rente para outra unidadeestratgica de negcios

Estratgias operacio-naisversam sobre comoas divises que com-pem uma organizaorealmente executam asestratgias em nvel cor-porativo e de negcios em termos de recursos,processos e pessoal


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de modo bastante formal; em outras, uma misso ou uma estratgia podeestar implcita e, assim, deve ser deduzida a partir do que faz uma organi-zao. Entretanto, uma diretriz general dos seguintes termos geralmenteempregada.

Misso uma expresso genrica do propsito geral de uma organiza-o, a qual est, idealmente, alinhada com os valores e expectativas damaioria dos stakeholdersrelacionada ao alcance e aos limites da organi-zao. O termo referido algumas vezes numa questo aparentemente

simples mas desafiadora: Em qual negcio estamos? Visoouplano estratgico o estgio futuro que a organizao deseja. a aspirao em torno da qual um estrategista, por exemplo um execu-tivo-chefe, procura centralizar a ateno e a energia dos membros daorganizao.

Se a palavra metafor usada, geralmente ser com a significao deum propsito geral alinhado misso. Tambm pode ser de naturezaqualitativa.

Por outro lado, um objetivo mais usado de maneira quantitativa, ou,ao menos, para identificar melhor o propsito em relao meta. Neste

livro, a palavra objetivo usada relacionada ou no quantificao. Capacidade estratgicaest relacionada com os recursos ecompetnciasque uma organizao pode usar a fim de agregar valor aos compradores

Termo

Misso

Viso ou planoestratgico

Meta

Objetivo

Capacidadeestratgica

Estratgias

Modelo denegcios

Controle

Exemplo pessoal

Conservar-se saudvel e em boa

forma fsica

Correr a Maratona de Londres

Perder peso e tonificar os msculos

Perder 5 kg at 1 de setembro e

correr a maratona no prximo ano

Proximidade de uma academia, umadieta bem-sucedida

Exercitar-se regularmente, competirnuma maratona nas proximidades,

manter uma dieta adequada

Associar-se com uma rede decolaboradores (participar de um

grupo de corridas, por exemplo)

Controlar o peso corporal, osquilmetros e o tempo da corrida;

se o progresso for satisfatrio, evitaroutra ao; se no for, pensar em

outras estratgias e aes

Definio

Um propsito dominante alinhado aos

valores ou s expectativas dos stakeholders

Estgio futuro, aspirao que aorganizao deseja

Declarao geral de um alvo ou objetivo

A quantificao (se possvel) ou uma

declarao mais especfica sobre a meta

Recursos, atividades e processos.Alguns sero exclusivos e daro

vantagens competitivas

Orientaes de longo prazo

O modo como produtos, servios einformaes fluem entre as partes

participantes

A monitorao das etapas de ao para:

avaliar a eficincia de estratgias e aes

modificar estratgias e/ou aes,

se necessrio

FIGURA 1.2 O vocabulrio de estratgia.


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O vocabulrio da estratgia em contextos diferentesTodos os tipos de organizaes utilizam o vocabulrio da estratgia. Compare trechos de declaraes daNokia, a gigante das comunicaes, com as da Universidade de Kingston, uma instituio pblica com20.000 alunos sediada em Londres.

NokiaViso e misso:Conectar-se ajudar as pessoas a senti-rem-se prximas do que mais importante para elas. Emqualquer lugar ou momento, a Nokia acredita na comuni-cao, no compartilhamento e no incrvel potencial de seconectar os 2 bilhes de pessoas que j o fazem com os 4

bilhes que ainda esto de fora.O crescimento continuar, se nos concentrarmos

nas pessoas e usarmos a tecnologia para ajud-las asentirem-se prximas do que mais importante paraelas. Em um mundo onde todos podem estar conecta-dos, ns adotamos uma abordagem muito humana coma tecnologia.

Estratgia: Na Nokia, nossos clientes continuam sen-do nossa prioridade mxima. O foco no cliente e a com-preenso do consumidor devem direcionar e motivar nossocomportamento empresarial do dia a dia. A prioridade daNokia ser o parceiro preferido de operadoras, varejistas

e empresas.A Nokia continuar sendo uma companhia em cresci-mento, expandido-se para novos mercados e negcios. Li-derar a produtividade global vital para nosso xito futuro.Nossa meta para a marca Nokia transform-la na marcamais amada por nossos clientes.

Alinhada a essas prioridades, a estratgia do portfo-liode negcios da Nokia mantm o foco em cinco reas,cada uma com objetivos de longo prazo: criar dispositivosvencedores; oferecer servios ao consumidor pela Internet;entregar solues empresariais; construir escala em redes;expandir os servios profissionais.

A Nokia investir e dar prioridade a estes trs compo-

nentes estratgicos: marca e design; compromisso com ocliente e execuo; tecnologia e arquitetura.

Universidade de Kingston, LondresMisso:a misso da Universidade de Kingston promovera participao no ensino superior, considerado como um di-reito democrtico; lutar pela excelncia no aprendizado, noensino e na pesquisa; concretizar o potencial criativo e des-pertar a imaginao de todos os seus membros; e permitirque seus alunos contribuam com a sociedade e a economiade maneira efetiva.

Viso:a Universidade de Kingston tem o intuito de ser umauniversidade inclusiva e comunitria. Nossa ambio criaruma universidade que no se limite pelas contingnciasatuais, mas que possua uma viso mais abrangente e obje-tiva de seu prprio futuro.

Metas:

Dar aos alunos, atuais e futuros, oportunidades iguais deconcretizar suas ambies de aprendizado.

Oferecer uma srie abrangente de cursos de alta quali-dade e um ambiente estimulante que encoraje o apren-dizado crtico e desenvolva as habilidades pessoais,sociais e profissionais.

Estabelecer uma reputao em pesquisa e prtica pro-fissional em benefcio dos indivduos, da sociedade e daeconomia.

Desenvolver elos de colaborao com fornecedores estakeholdersregionais, nacionais e internacionais.

Dispor a organizao, a estrutura, a cultura e os siste-mas da universidade de modo adequado para a realiza-

o de sua Misso e de suas Metas. Administrar e desenvolver seus recursos humanos, naturaise financeiros a fim de obter a melhor avaliao acadmicapossvel, bem como a melhor relao qualidade/preo.

Fontes:www.nokia.com.br; www.kingston.ac.uk.

Questes1 Quais as semelhanas dos vocabulrios da Nokia

e da Universidade de Kingston entre si e em com-parao com as definies da Figura 1.2?

2 Qual a diferena na estratgia de uma organiza-o comercial como a Nokia e uma organizaopblica como a Universidade de Kingston?

3 Compare os fundamentos de estratgia de suauniversidade (ou da sua empresa) com os daNokia e da Universidade de Kingston (pesquisena Internet o nome da sua organizao junto comtermos como estratgia, viso e misso).

A quais concluses voc pode chegar sobre assemelhanas e diferenas encontradas?

Exemplo 1.2


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ou clientes. Recursos exclusivos e competncias essenciais so as basessobre as quais uma organizao alcana vantagens estratgicas e se di-ferencia de seus concorrentes.

O conceito de estratgiaj foi definido. a orientao a longo prazoda organizao. Geralmente expresso em declaraes gerais sobre aorientao que a organizao deve seguir e os tipos de ao necess-rios para atingir os objetivos. Pode ser determinada, por exemplo, emtermos de entrada no mercado, novos produtos ou servios, ou modosde operao.

Um modelo de negciosdescreve a estrutura dos fluxos de produtos, ser-vios e informaes e os papis das partes que participam. Um modelotradicional de bens fabricados, por exemplo, o fluxo linear de produtosque segue dos fabricantes de peas aos fabricantes de produtos e em

seguida para os distribuidores, varejistas e consumidores. A informa-o, entretanto, pode seguir diretamente do fabricante do produto at oconsumidor final (publicidade e pesquisa de mercado).

Controle estratgicoenvolve a monitorao de at que ponto a estratgiaest alcanando os objetivos e a sugesto de aes corretivas (ou a re-considerao dos objetivos).

Ao longo deste livro, vrios outros termos sero apresentados e explica-dos. Esses so os bsicos para o incio.

O Exemplo 1.2 compara o vocabulrio de estratgia entre duas organi-zaes que operam em contextosbastante distintos. A Nokia uma gigante

de comunicaes do setor privado, que concorre com corporaes globaiscomo Motorola e Samsung. O lucro vital para a Nokia, mas ainda assim aempresa mantm sua viso e sua misso em termos de conectar mais pes-soas ao redor do mundo. A Universidade de Kingston, por outro lado, umauniversidade pblica, comprometida em aumentar a participao na edu-cao superior. Ainda assim, a universidade deve gerar receitas e necessitaobter um saldo positivo para ter capacidade de investimento no futuro. AUniversidade de Kingston tambm compete por alunos e fundos de pesqui-sa, disputando diretamente com instituies semelhantes no Reino Unido epor todo o planeta. As estratgias em nvel corporativo e em nvel de negcio

no so menos importantes para uma empresa pblica como a Universida-de de Kingston do que para uma empresa comercial como a Nokia.Desse modo, o vocabulrio de estratgia relevante para uma ampla

gama de contextos. Uma modesta iniciativa empresarial ir necessitar deuma declarao estratgica para convencer investidores e financiadoresde sua viabilidade. As organizaes do setor pblico precisam de declara-es estratgicas no apenas para saber o que fazer, mas tambm renovara confiana de seus financiadores e reguladores de que esto fazendo oque deveriam fazer. Organizaes de voluntariado precisam comunicarestratgias de estmulo para inspirar voluntrios e doadores. Para cres-cer dentro de uma organizao mais ampla, os gerentes de SBU precisam

propor estratgias claras que estejam em harmonia com os objetivos dosproprietrios da organizao e com as necessidades de outras SBUs quecompem a organizao. At mesmo organizaes particulares precisam


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de declaraes de estratgia persuasivas para motivar seus funcionriose construir relaes de longo prazo com seus clientes e fornecedores. Poressa razo, o vocabulrio de estratgia usado em vrios contextos dife-

rentes, para vrios propsitos distintos. A estratgia parte da linguagemcotidiana do trabalho.

1.3 GESTO ESTRATGICA

O termo gesto estratgica ressalta a importncia de gerentes que doimportncia estratgia. As estratgias no surgem por si mesmas. A es-tratgia envolve pessoas, principalmente os gerentes que a implementam.Por isso, este livro utiliza a gesto estratgica para enfatizar o elemento hu-

mano da estratgia.O papel da gesto estratgica possui natureza diferente em relao aoutros aspectos do gerenciamento. Um gerente operacional mais frequen-temente solicitado a lidar com problemas de controle operacional taiscomo a produo eficaz de bens, o gerenciamento do corpo de vendedo-res, o monitoramento do desempenho financeiro ou o planejamento de umnovo sistema capaz de aprimorar o nvel de atendimento ao cliente. Sotarefas muito importantes, mas todas esto especificamente relacionadasa recursos de gerenciamento previamente organizados, geralmente numaparte limitada da organizao e no contexto de uma estratgia j delimita-da. O controle operacional a tarefa na qual os gerentes permanecem en-

volvidos na maior parte do tempo. Isto vital para o sucesso da estratgia,mas no o mesmo que gesto estratgica.

Para gerentes, a gesto estratgica atinge um alcance maior do quequalquer outra rea do gerenciamento operacional. A gesto estratgicaest mais relacionada complexidade que surge de situaes incertas e in-comuns em toda a organizao do que s implicaes de operaes deter-minadas. Isto constitui um tremendo desafio para gerentes acostumados aadministrar seus recursos a partir de conhecimentos rotineiros. Pode vir aser um problema significativo por causa da experincia de gerentes instru-dos, talvez ao longo de vrios anos, a se encarregar de tarefas operacionais

e receber responsabilidades operacionais. Contadores percebem que con-tinuam a considerar os problemas em termos financeiros o mesmo acon-tece com gerentes de TI, gerentes de marketing, e assim por diante. claroque todos esses aspectos so importantes, mas nenhum deles suficientede forma isolada. O gerente que deseja administrar ou exercer influnciasobre a estratgia precisa desenvolver a capacidade de empreender uma vi-so geral, de conceber toda a situao, e no apenas suas partes separadas,pela qual passa uma empresa. Isto geralmente conhecido como viso dohelicptero.

Uma vez que a gesto estratgica caracterizada por sua complexida-de, tambm se faz necessrio tomar decises e fazer julgamentos baseados

na conceitualizao dos problemas difceis. No entanto, o treinamento e aexperincia iniciais dos gerentes geralmente visa a tomada de decises oua preparao de anlisesouplanejamentosdetalhados. Este livro explica v-

Gesto estratgicainclui a compreenso daposio estratgicadaorganizao, as escolhasestratgicaspara o futuroe o gerenciamento da

estratgia em ao


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rias abordagens analticas da estratgia, alm de tambm dar importnciaaos procedimentos relacionados gesto estratgica. A nfase, no entanto,se concentra na importncia de entender os conceitos estratgicosque mol-

dam tais anlises e aes.A gesto estratgica pode ser pensada como a combinao de trs ele-

mentos principais: entender a posio estratgicade uma organizao, fazerescolhas estratgicaspara o futuro e gerenciar a estratgia em ao(veja aFigura 1.3). Como este livro sobre fundamentos de estratgia, os dois pri-meiros elementos, posio e escolha, sero privilegiados. No h tanta n-fase nos problemas de gerenciamento da estratgia em ao: o livro apenasse concentra em problemas-chave como o gerenciamento de mudanasestratgicas e a formao de estruturas e de processos capazes de garantiro emprego da estratgia escolhida. Outros problemas relacionados com aestratgia em ao como os recursos e a prtica da estratgia so estu-dados mais detalhadamente na obraExplorando a Estratgia Corporativa.3Entretanto, importante compreender o motivo pelo qual os trs crculosda Figura 1.3 foram desenhados desse modo em particular.

A Figura 1.3 poderia exibir os trs elementos da gesto estratgica numasequncia linear reconhecendo, em primeiro lugar, a posio estratgica;em seguida, as escolhas estratgicas; e, por fim, a estratgia em ao. Defato, muitas obras sobre o assunto fazem exatamente isso. No entanto, oque acontece na prtica que os elementos de gesto estratgica no se-guem essa sequncia linear: eles esto interligados e alimentam uns aosoutros. Em algumas circunstncias, por exemplo, a compreenso da po-

sio estratgica pode ser melhor estabelecida a partir da experincia datentativa de pr em prtica a prpria estratgia. Testar um prottipo no

As escolhasestratgicas

Aposio

estratgica

A estratgiaem ao

Source: Based on G. Johnson, K. Scholes and R. Whittington, Exploring Corporate Strategy, 8th edition, Pearson Education.

FIGURA 1.3 Os fundamentos do modelo de gesto estratgica de Explorando a Estratgia Corporativa.


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mercado pode ser um bom exemplo, no qual a estratgia em ao informao conhecimento da posio estratgica.

Os crculos interconectados da Figura 1.3 foram desenhados para en-

fatizar a natureza no linear da estratgia. A posio, as escolhas e a aodevem ser consideradas como elementos rigorosamente relacionados, e,na prtica, nenhum possui prioridade sobre o outro. somente por con-venincia estrutural que este livro comea pela posio estratgica, seguecom as escolhas importantes como diversificao e internacionalizao eento conclui com a estratgia em ao. Tal sequncia no tem a intenode sugerir que o processo de gesto estratgica deve seguir uma trilha clarae reta. Na realidade, as evidncias sobre como a gesto estratgica se d naprtica indicam que geralmente no h caminhos perfeitos.

1.3.1 A posio estratgicaCompreender a posio estratgicasignifica identificar o impacto causa-do pelo ambiente externo, pela capacidade estratgica de uma organiza-o (recursos e competncias) e pelas expectativas e influncias dos stake-holdersna estratgia. Os tipos de questionamentos que surgem so capitaispara as estratgias futuras e esses problemas sero comentados nos Cap-tulos 2 a 5 deste livro:

O ambiente. A organizao existe no contexto de um mundo complexo,composto de aspectos polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos, am-bientais e jurdicos. O ambiente sofre mudanas e mais complexo paraalgumas organizaes do que para outras. O efeito disso sobre as or-ganizaes pode incluir a compreenso de efeitos histricos e ambien-tais, bem como de mudanas esperadas ou potenciais das variveis doambiente. Muitas dessas variveis resultaro em oportunidadese outrassignificaro ameaas organizao ou ambas. O Captulo 2 mostracomo analisar os vrios fatores ambientais.

A capacidade estratgicada organizao composta de recursose com-petncias. Um modo de imaginar a capacidade estratgica de uma or-ganizao considerar seus pontos fortes e seus pontos fracos (ondea organizao encontra vantagens ou desvantagens competitivas, por

exemplo). O objetivo consolidar uma viso das influncias e restri-es internas sobre as escolhas estratgicas para o futuro. O Captulo3 examina detalhadamente a capacidade estratgica.

O Captulo 4 investiga as influncias principais das expectativas dosstakeholdersa respeito dospropsitosda organizao. Os propsitos es-to condensados na viso, na misso e nos valores de uma organizao.Neste quesito, importante a questo da governana corporativa: paraquem a organizao devetrabalhar em primeiro lugar e de que modo osgerentes podem ser responsabilizados por isso? Isto origina questes deresponsabilidade social corporativae de tica. O captulo investiga como

alteraes nos sistemas de governana corporativas internacionais e asconfiguraes de poder no interior de uma organizao especfica po-dem influenciar os propsitos.

Posio estratgicasig-nifica identificar o impactocausado pelo ambienteexterno, pela capacidadeestratgica de umaorganizao (recursos ecompetncias) e pelasexpectativas e influnciasdos stakeholdersnaestratgia


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O Captulo 5 examina se as influncias culturais e histricastambm socapazes de influenciar a estratgia. As influncias culturais podem serorganizacionais, setoriais ou nacionais. As influncias histricas po-

dem originar um aprisionamentoa trajetrias estratgicas especficas.O impacto destas influncias pode resultar numa distoro estratgica,uma tentativa fracassada de obter a mudana necessria. O captulo de-monstra como os gerentes podem analisar e desafiar estas influnciashistricas e culturais na estratgia.

Todas estas questes de posicionamento eram importantes para o Yahoo!enquanto a empresa enfrentava sua crise em 2006. O ambiente externo mos-trava a ameaa do aumento da competio graas ao Google. A sua slidamarca de Internet e o seu pblico cativo eram os recursos decisivos para adefesa da sua posio. A companhia estava debatendo intensamente seus

propsitos e, aparentemente, os gerentes superiores permaneciam indecisos.Todavia, a companhia era herdeira de uma forte cultura, poderosa o bastantepara fazer com que Brad Garlinghouse raspasse um Y na cabea e acreditas-se que o prprio sangue carregava as cores corporativas de seu empregador.

1.3.2 Escolhas estratgicasAs escolhas estratgicasenvolvem as opes de estratgia em termos dedirees que podem ser tomadas e de mtodos que podem ser adotados.Uma organizao pode ter de escolher entre processos alternativos de di-versificao entre lanar novos produtos e entrar em novos mercados,

por exemplo. medida que a organizao se diversifica, dispe de diferen-tes mtodos para isso, como, por exemplo, desenvolver um novo produtoou adquirir uma organizao previamente ativa na rea. As opes e os m-todos caractersticos so mostrados nos Captulos 6 a 9:

H escolhas estratgicas em termos de como a organizao procuracompetir em nvel de negcios. Isto envolve, geralmente, preos e es-tratgias de diferenciao, alm de decises sobre como competir oucolaborar com os concorrentes. As questes de estratgias em nvel denegcios sero abordadas no Captulo 6.

No nvel mais alto da organizao h questes deestratgia em nvel cor-porativo, as quais se relacionam com o alcance, ou extenso, de uma orga-nizao. Elas incluem decises de diversificao doportfoliode produtose a expanso dos mercados. Para o Yahoo!, o fato de estar espalhada pormuitos negcios parece ser um grande problema estratgico. A estrat-gia em nvel corporativo tambm est ligada ao relacionamento entre asdiversas partes do negcio e de que modo a controladora corporativadetermina o valor dessas vrias partes. No Yahoo! no fica claro o quan-to a controladora corporativa determina o valor das suas partes consti-tuintes. As questes sobre o papel do ncleo e como ele determina valor(questes ligadas de modo de controle) sero discutidas no Captulo 7.

A estratgia internacional uma forma de diversificao em novos mer-cados geogrficos. Geralmente to desafiadora quanto, pelo menos, adiversificao. O Captulo 8 examina as escolhas tomadas pelas orga-

As escolhas estra-tgicasenvolvem osfundamentos bsicos daestratgia futura para uni-dades de negcio e nveiscorporativos, bem comoas opes para aperfei-oamento de estratgiasem termos de direes ede mtodos de desenvol-vimento


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nizaes para dar prioridades a determinados mercados geogrficos ecomo ingressaram neles por exportao, licenciamentos, investimentosdiretos ou aquisies.

As organizaes precisam tomar decises sobre os mtodos que irousar para desenvolver suas estratgias. Muitas delas preferem crescerorganicamente; em outras palavras, construindo novos negcios comseus prprios recursos. Outras se desenvolvem por meio de fuses/aquisies e/ou alianas estratgicas com outras organizaes. Essesmtodos alternativos so discutidos no Captulo 9.

1.3.3 A estratgia em aoA estratgia em aosignifica assegurar que as estratgias escolhidas

sejam de fato colocadas em prtica. O Captulo 10 trata de trs questes--chave para a estratgia em ao.

Estruturaruma organizao para dar sustentao ao desempenho bem--sucedido. De acordo com Brad Garlinghouse, os nichos estruturais, a or-ganizao da matriz e a burocracia eram os grandes problemas do Yahoo!.

Processosso necessrios para controlar o modo como a estratgia implementada. Os gerentes precisam se assegurar de que as estratgiassejam implementadas de acordo com o plano, verificar o progresso efazer os ajustes necessrios ao longo dos acontecimentos.

O gerenciamento da mudana estratgicageralmente uma parte im-portante do processo de colocar a estratgia em ao. Isso inclui a ne-cessidade de compreender como o contexto de uma organizao podeinfluenciar a perspectiva de mudanas e os diferentes tipos de papispara as pessoas na mudana de gerenciamento. Tambm se consideramos estilosque podem ser adotados para a mudana de gerenciamento eas alavancasque podem realizar a mudana.

O Captulo 10 uma introduo estratgia em ao: suas questes, eas questes relacionadas, so tratadas com mais profundidade pelos auto-res no livroExplorando a Estratgia Corporativa.

1.4 PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DAESTRATGIA

O texto anterior apresentou a posio estratgica, as escolhas estratgicase a estratgia em ao. At agora, est implcito que as estratgias so oproduto de anlises e escolhas cuidadosas. Contudo, no somente dessemodo que as estratgias so desenvolvidas numa organizao. H duas am-plas explicaes sobre o desenvolvimento da estratgia:

A viso racional-analticado desenvolvimento da estratgia a explica-o convencional. Nela as estratgias so desenvolvidas por processos

Estratgia em aosignifica assegurar que

as estratgias escolhidassejam de fato colocadasem prtica.


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racionais e analticos, geralmente conduzidos pelos gerentes de maisalto nvel. H uma sequncia linear. Em primeiro lugar, analisa-se a po-sio estratgica; em seguida, aps comparar as opes, fazem-se as

escolhas estratgicas; por fim, estruturas, processos e procedimentosde mudana so colocados a fim de permitir a implementao efetiva.Frequentemente, sistemas de planejamento estratgico formais so im-portantes para a anlise a formulao da estratgia. De acordo com estaviso, as estratgias so deliberadas, ou seja, so o produto de escolhasplanejadas.

A viso da estratgia emergente uma viso alternativa sobre o de-senvolvimento da estratgia. De acordo com ela, as estratgias ge-ralmente no se desenvolvem de acordo com o proposto ou plane-

jado, mas tendem a emergir nas organizaes aps o fim dos prazos,

como resultado de aes ad hoc, incrementais ou mesmo acidentais.Frequentemente, boas ideias e oportunidades surgem a partir da ex-perincia prtica nas bases das organizaes, mais do que nos altosnveis de gerncia ou como produtos de planos estratgicos conven-cionais. Mesmo os melhores planos devem ser abandonados quandosurgem novas oportunidades ou as organizaes recebem lies domercado.

As duas vises no so mutuamente excludentes. Estratgias planeja-das podem, com frequncia, obter xito, especialmente em mercados est-veis onde no ocorrem muitas surpresas. Alm disso, as partes envolvidasmais importantes de uma organizao empregados, proprietrios, clien-tes, reguladores, etc. costumeiramente iro querer evidncias de estra-tgias desenvolvidas de modo deliberado: raramente possvel dizer quetudo simplesmente emergente. As ferramentas e conceitos deste livro,particularmente nos Captulos 2, 3 e 6 a 9, so especialmente teis no de-senvolvimento de estratgias planejadas. Mas sbio permanecer abertotambm para as possibilidades da emergncia. Planos inflexveis podemretardar o aprendizado e impedir o aproveitamento das oportunidades.Alm disso, as escolhas estratgicas nem sempre resultam apenas de an-lises racionais: osprocessos culturais e polticosnas organizaes tambmpodem levar a mudanas estratgicas, como ser demonstrado nas anli-

ses dos Captulos 4 e 5.Este livro reconhece ambas as vises, a racional-analtica e a emergente.De fato, os crculos interconectados do modelo deExplorando a EstratgiaCorporativa, na Figura 1.3, ressalta propositalmente os aspectos no-linea-res da estratgia. No se trata apenas de colocar em ao escolhas estrat-gicas numa sequncia lgica, passando da formulao da estratgia para aimplementao da estratgia. A estratgia em ao costuma criar as esco-lhas estratgica em primeiro lugar, enquanto novas oportunidades e impe-dimentos so descobertos na prtica. A implementao, da mesma forma,tambm pode levar formulao.4


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Leituras bsicas recomendadas sempre til ler sobre os tpicos apresentados. Juntamente com as referncias es-pecficas a seguir, recomendamos tambm:

Para uma viso geral da natureza evolutiva da disciplina da estratgia, consul-te Whittington, What is strategy and does it matter?2nd edition, Internatio-

nal Thompson, 2000; and H. Mintzberg, B. Ahlstrand and J. Lampel, StrategySafari: a Guided tour through the wilds of Strategic Management, Simon andSchuster, 2000.

Sobre os desenvolvimentos atuais na aplicao de estratgia, jornais de neg-cios como Financial Times,Les Echose o Wall Street Journal, e revistas de ne-gcios comoBusiness Week, The EconomisteManager-Magazin. Consulte tam-bm os sitesdas empresas de consultoria mais destacadas: www.mckinsey.com;www.bcg.com; www.bain.com.

R E S U M O Estratgia a orientaoe o alcancede uma organizao a longo pra-zo, responsvel pelas vantagensnum ambientevarivel por meio daconfigurao de recursos e competnciavisando responder s expec-tativas dos stakeholders.

As decises estratgicas so tomadas de acordo com os nveis deuma organizao. A estratgia em nvel corporativose relaciona como propsito e o alcance gerais da organizao; a estratgia em nvel denegcios(ou em nvel competitivo) trata do modo como competir comxito num mercado; e a estratgia operacionaldiz respeito ao modocomo recursos, processos e pessoal podem cumprir efetivamente asestratgias em nvel de negcios. A gesto estratgica difere do ge-

renciamento operacional cotidiano pela complexidade de influnciasnas decises, pelas implicaes em todos os aspectos da organizaoe pelas implicaes a longo prazo.

A gesto estratgica apresenta trs elementos principais: compreen-der a posio estratgica, as escolhas estratgicaspara o futuro e aestratgia em ao. A posio estratgica de uma organizao sofreinfluncias do ambiente externo, da capacidade estratgica internae das expectativas e aes das partes envolvidas. As escolhas estra-tgicas incluem os fundamentos bsicos da estratgia nos nveiscorporativo e de negcios, alm das orientaes e mtodos de de-sempenho. A estratgia em ao diz respeito s questes de estru-tura e de processos de implementao da estratgia e do gerencia-mento das mudanas.


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Referncias 1. A questo O que estratgia? foi discutida em R. Whittington, What is strate-

gy and does it matter?(1993/2000), International Thompson; M. Porter, Whatis strategy?,Harvard Business Review, NovemberDecember (1996), pp. 6178;and F. Frry, The fundamental dimensions of strategy,MIT Sloan ManagementReview, vol. 48, no. 1 (2006), pp. 7175.

2. A tradio de poltica de negcios de Harvard discutida em L. Greiner, A.Bhambri and T. Cummins, Searching for a strategy to teach strategy,Academyof Management Learning and Education, vol. 2, no. 4 (2003), pp. 401420.

3. G. Johnson, K. Scholes and R. Whittington,Exploring Corporate Strategy, 8thedition (2008), Pearson.

4. A clssica discusso dos papis de formulao de estratgia racional e imple-mentao de estratgia consta em H. Mintzberg, The design school: reconside-ring the basic premises of strategic management, Strategic Management Jour-nal, vol. 11 (1991), pp. 171195 and H.I. Ansoff, Critique of Henry MintzbergsThe Design School, Strategic Management Journal, vol. 11 (1991), 449461.


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Electrolux

ESTUDO DE CASO

Por volta de 2005, a empresa sueca Electrolux eraa maior fabricante de aparelhos domsticos e pro-fissionais para cozinha, limpeza e uso ao ar livre domundo. Seus produtos incluam foges, aspiradores,mquinas de lavar roupa, geladeiras, cortadores degrama, serras eltricas e at mesmo ferramentaspara construo e indstria pesada. A empresa ti-nha aproximadamente 70.000 funcionrios e vendiaperto de 40 milhes de produtos por ano em cercade 150 pases. Suas vendas no ano de 2005 che-garam a 129 bilhes de coroas suecas (mais de 30bilhes de reais) e seus lucros foram de 3,9 bilhes

(quase 1 bilho de reais). Mas o ano 2005 observouduas mudanas que colocariam a companhia emsegundo lugar no rankingda indstria logo atrs daamericana Whilpool. Em primeiro lugar, a Whirlpoolterminou o processo de aquisio da Maytag o quegarantiu empresa em torno de 47% do mercadonorte-americano, alm de vendas de 19 bilhes dedlares (mais de 33 bilhes de reais). Em segundolugar, a Electrolux anunciou a separao da sua divi-so de produtos de uso ao ar livre (secadores, serraseltricas, etc), que passou a se chamar Husqvarna.Isso fez com que a Electrolux dirigisse sua atenopara os produtos de uso interno, tanto para uso

domstico quanto para empresas de alimentaoe limpeza. Assim, a nova Electrolux teria 57.000empregados e suas vendas globais ficariam na casados 104 bilhes de coroas suecas (um pouco maisde 25 bilhes e meio de reais).

HistriaEra apenas a ltima mudana de estratgia daElectrolux, cujos impressionantes crescimento edesenvolvimento comearam sob a liderana deAlex Wenner-Gren, na Sucia da dcada de 1920.O crescimento inicial se deu em torno da percia

em designindustrial responsvel pela criao deprodutos de ponta, como geladeiras e aspiradores.Em meados da dcada de 30, a companhia tambmcomeou a produzir fora da Sucia, na Alemanha,no Reino Unido, na Frana, nos Estados Unidos e naAustrlia.

O perodo que se seguiu Segunda GuerraMundial foi de grande demanda por aparelhos do-msticos. Assim, a Electrolux aumentou seu reper-trio de produtos, incluindo mquinas de lavar roupae mquinas de lavar loua. Em 1967, Hans Werthnassumiu a presidncia da empresa e iniciou umasrie de aquisies que reestruturam a companhia

na Europa 59 aquisies concretizadas apenasnos anos 1970, seguidas das operaes de compramais vultosas: Zanussi (Itlia), White ConsolidatedProducts (Estados Unidos), a diviso de utenslios da

Thorn EMI (Reino Unido), a empresa de produtos deuso ao ar livre Poulan/Weed Eater (Estados Unidos) ea AEG Hausgerte (Alemanha). No entanto, a maioraquisio dos anos 80 foi a Swedish Granges Group(uma parte transformada num conglomerado demetais).

Como resultado de todas essas aquisies, 75%das vendas da Electrolux aconteciam fora da Suciapor volta de 1990, e isso aumentou nessa dcadaquando Leif Johansson expandiu os negcios parao Leste Europeu, sia (ndia e Tailndia) e AmricasCentral e do Sul (Mxico e Brasil). Em seguida, eleabriu mo de muitas atividades industriais no es-senciais (principalmente a Swedish Granges Group).No final da dcada de 1990, uma grande reestrutu-rao deu a forma que o grupo teria nos anos 2000que se avizinhavam com certa de 85% das vendasem bens de consumo durveis e 15% em produtosprprios para uso profissional (como alimentaoindustrial e equipamentos de lavanderia).

O mercadoSobre os mercados dos quais a companhia partici-pava, o relatrio anual de 2005 apontou trs aspec-tos especialmente importantes que tinham de sertratados por suas estratgias:

Globalizao

A Electrolux opera numa indstria com intensacompetio global (...) A produtividade deste ramo

tem crescido ao longo dos anos, e os consumidores

tm a sua disposio produtos cada vez melhores

Photo:Electrolux


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ELECTROLUX 43

a preos cada vez mais baixos. Um nmero cres-

cente de fabricantes est estabelecendo instalaesem pases em que os custos de produo so

significativamente mais baixos (...) e at adquirindo

mais componentes nesses locais. Com o tempo,

os custos de produo dos fabricantes mais impor-tantes estaro praticamente no mesmo nvel. Isso

estimular uma mudana de foco competitivo para o

desenvolvimento de produtos, marketinge estabele-

cimento da marca.

Polarizao dos mercadosA combinao das mudanas de preferncias dosconsumidores, do crescimento das redes de varejomundiais e do aumento de competio global estlevando a uma polarizao dos mercados. H mais

consumidores em busca de produtos bsicos. Asempresas que conseguirem aumentar a eficincia daproduo e da distribuio sero capazes de alcan-ar um crescimento lucrativo neste segmento. Aomesmo tempo, cresce a demanda por produtos depreos mais altos.

Consolidao dos varejistasA estrutura dos revendedores no mercado deprodutos domsticos (especialmente nos EstadosUnidos) est se consolidando. Os revendedorestradicionais esto perdendo fatias do mercado paragrandes redes de varejo. As grandes redes se bene-

ficiam de grandes volumes de compras e da amplacobertura geogrfica. Esta combinao proporcionaoportunidades maiores para manter os preos bai-xos. Alm disso, os custos dos produtores para ofornecimento a essas grandes varejistas costumamser mais baixos do que para estabelecimentostradicionais, graas a volumes maiores e logsticaeficiente.

Os trs fatores esto ligados. A rpida penetra-o de fabricantes asiticos, por exemplo, como aLG e a Samsung, no mercado norte-americano sedeu graas a grandes contratos com os maioresvarejistas dos Estados Unidos (respectivamente, The

Home Depot e Lowes).

As estratgias da ElectroluxNo relatrio anual de 2005, o CEO Hans Strbergmostrava suas reflexes sobre os primeiros quatroanos frente da empresa e os desafios para o futuro:

Quatro anos atrs, assumi como presidente eCEO da Electrolux. Minha meta era acelerar o desen-volvimento da Electrolux como empresa voltada parao mercado, baseada numa maior compreenso dasnecessidades dos clientes (...) Ns (dissemos que)deveramos alcanar (nossas metas):

Continuando com o corte de custos e eliminandoa complexidade de todos os aspectos das ope-raes

Aumentando a taxa de renovao de produtos deacordo com os critrios dos consumidores

Aumentando nosso investimento emmarketinge estabelecendo a marca Electrolux como a lderglobal de nossa indstria

Strberg continua sua reflexo, descrevendo osmaiores desafios de estratgia que aconteceramnaqueles quatro anos, ao mesmo tempo em que mi-rava os desafios, existentes e futuros, aps a divisode 2006:

Gerenciamento de unidades de baixo

desempenhoAbandonamos ou mudamos o modelo de neg-

cios de unidades que podiam ser consideradas de

operaes no essenciais, ou que apresentavam

lucratividade muito baixa. Em vez de continuar, porexemplo, a produo de aparelhos de ar condicionado

nos Estados Unidos, ns terceirizamos a fabricao

desses produtos para um fabricante na China. Nossas

operaes que envolviam motores e compressores

foram abandonadas.

Mudana da produo para pases com

custos mais baixosA manuteno de custos de produo competitivos

uma condio prvia para sobreviver em nossos

mercados. Continuaremos a aprimorar a lucratividade,

seja pela renncia de unidades particulares ou pela

mudana do modelo de negcios. Tambm impor-

tante realocar a produo de pases com custos altospara pases com custos mais baixos (...) Fechamos

fbricas onde os custos eram muito altos e constru-

mos novas unidades em pases com nveis de custos

competitivos. Mudamos a produo de geladeiras,

por exemplo, de Greenville, nos Estados Unidos, para

Juarez, no Mxico. Isso permitiu que cortssemos

custos e ao mesmo tempo abrssemos uma unidade

de produo de ltima gerao, capaz de fornecer

produtos para todo o mercado da Amrica do Norte.

Nossa meta completar a maior parte dessas ativida-

des at o final de 2008.

Produo e logstica mais eficienteInvestimos bastante tempo e esforo em tornar a pro-duo e a logstica mais eficientes. Isso significou reduziro nmero de plataformas de produtos, aumentar a pro-dutividade, reduzir os nveis de estoques e aumentar aeficcia da distribuio.

Compras mais eficientesA rea de compras outra em que implementamos

mudanas para melhorar nossos custos, principal-

mente por meio de uma melhor coordenao em nvel

mundial. Lanamos um projeto destinado a reduzir

drasticamente o nmero de fornecedores. Tambm

intensificamos nossa cooperao com fornecedores a

fim de cortar os custos dos componentes. (Entretanto)h ainda ajustes a serem feitos. Entre outras coisas,

estamos aumentando a quantidade de compras de

pases com custos mais baixos.


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Renovao intensificada de produtosNosso futuro depende do quo bem iremos combinar

um foco permanente nos custos com uma renovao

ativa de produtos e o desenvolvimento sistemtico da

nossa marca e de nosso pessoal (...) Nosso processo dedesenvolvimento de produtos de acordo com os critrios

dos consumidores reduz o risco de investir em decises

errneas. Alcanar o melhor resultado no desenvolvimen-

to de novos produtos tem envolvido fazer a coordenao

global de modo mais eficiente, o que nos proporcionou

uma srie de novos produtos mundiais. O resultado de

nossos investimentos em desenvolvimento de produtos

nos ltimos anos reflete-se claramente na quantidade de

produtos lanados para as aplicaes mais comuns, que

subiu de cerca de 200 no ano de 2002 para quase 370

em 2005 (...) Os investimentos em desenvolvimento de

produtos aumentaram em cerca de 500 milhes de coro-

as suecas (mais de 123 milhes de reais) nos ltimos trsanos. Nossa meta investir pelo menos 2% das vendas

em desenvolvimento de produtos. Continuaremos a ter

altos ndices de lanamentos de novos produtos.

Facilidade para a competnciaNos ltimos anos, estabelecemos processos (de ge-

renciamento de talentos) e ferramentas que garantem

ao Grupo o acesso competncia no futuro. O desen-

volvimento da liderana ativa, oportunidades de carreira

internacional e uma cultura corporativa orientada para

resultados permitem que desenvolvamos com sucesso

nossos recursos humanos. A fim de garantir o desenvol-

vimento em nossa indstria, teremos de agir com rapidez

e ousar fazer as coisas de maneira diferente. (Tambmvamos precisar de) um slido compromisso ambiental e

de boas relaes com nossos fornecedores.

Comeo da construo de uma forte marca globalQuando assumi como presidente e CEO em 2002, en-

fatizei que tnhamos de priorizar a construo da marca

Electrolux em todo mundo e em todos os tipos de produ-

tos. Uma marca slida permite uma recompensa em ter-

mos de preos significativa no mercado, o que leva a um

aumento sustentvel a longo prazo na margem de lucro.

Os esforos em construir uma marca slida tem sido bas-

tante abrangentes. A participao de produtos vendidos

com a marca Electrolux aumentou de 16% das vendas

em 2002 para quase 50% em 2005. Vamos continuar atrabalhar na consolidao da marca Electrolux como lder

mundial na nossa indstria. Nossa meta investir na mar-

ca o correspondente a pelo menos 2% das vendas.

Olhando para frente em direo aofuturo prximoHans Strberg concluiu suas reflexes sobre os ne-gcios com um olhar para frente em direo ao anoseguinte:

Esperamos que o Grupo alcance uma lucratividadeainda maior em 2006 (...) Vamos lanar, na Amrica doNorte e na Europa, uma quantidade significativa de no-vos produtos. Os produtos profissionais de uso interno

vo melhorar seu posicionamento no mercado da Am-rica do Norte em 2006 graas ao desenvolvimento denovos canais de distribuio para equipamento de servi-os de fornecimento de refeies. O sucesso de nossaoperao de produtos para a limpeza de carpetes, pisose estofado nos segmentos de preos mais altos vaicontinuar, entre outros fatores por conta dos volumesmaiores dos aspiradores da linha cyclone.

No haver mudanas na taxa de realocao deproduo para pases de custos mais baixos. Duranteo segundo semestre de 2006, iremos perceber o efeitocompleto do corte de custos resultante do deslocamen-to da produo de Greenville, nos Estados Unidos, paraJuarez, no Mxico. Nossa expectativa de que as ven-das sejam afetadas de modo inverso pelo impacto danossa fbrica em Nuremberg, Alemanha (com encerra-mento previsto para 2007). A reduo contnua de cus-tos de compras um fator importante para o aumentoda lucratividade em 2006.

A estratgia que vem sendo implementada de modoefetivo nos ltimos anos por todos em nossa organi-zao est tendo sucesso. Em 2006, continuaremos aimportante tarefa de fortalecer a marca Electrolux, lanarnovos produtos e reduzir custos.

Fontes:Siteda empresa (www.electrolux.com); relatrioanual de 2005.

Questes1 Consulte a Seo 1.2.1 e explique por que as

questes enfrentadas pela Electrolux eram es-tratgicas. Tente encontrar exemplos de todosos itens citados na seo.

2 Quais nveis de estratgia voc capaz de iden-tificar na Electrolux (consulte a Seo 1.2.2)?

3 Identifique os principais fatores sobre a posi-o estratgica da Electrolux. Liste-os separa-damente, de acordo com os fatores ambiente,

capacidade e expectativas (consulte a Seo1.3.1). Na sua opinio, quais so os fatoresmais importantes?

4 Reflita sobre as escolhas estratgicas para aempresa em relao s questes levantadasna Seo 1.3.2.

5 Quais as principais questes sobre estratgiaem ao capazes de determinar o sucesso ouo fracasso das estratgias da Electrolux? (Con-sulte a Seo 1.3.3.)

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