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MG. EDITH JARA AMES

CLIMA INSTITUCIONAL Y CALIDAD EDUCATIVA

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Comportamiento y Clima Institucional Davis y Newtrom y Robbins señala que “Las personas, como seres eminentemente sociales, realizan determinadas actividades donde, busca relacionarse de algún modo con sus pares”.

Chiavenato (1998) Clima institucional, “es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente institucional que los rodea, estén o no acostumbrados a este”.

El clima Institucional es aquel ambiente social de integración existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que les permita conseguir el logro de sus objetivos institucionales sobre la base de sus compromisos e identificación con su entorno o comunidad.

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CONFLICTIVO, ESTRESANTE

EN SU I. E

DEMOCRÁTICO, DINÁMICO

EquipamientoMaterial EducativoEspacio Físico

ProductividadAusentismoRotaciónSatisfacción Laboral

CompañerismoConflictos InterpersonalesTipo de Comunicación

AptitudesMotivaciónMoralExpectativas

EstructuraEstilo DirectivoTamaño

VARIABLES DEL CLIMA INSTITUCIONAL

PRESIONES

TENSIONES

EXIGENCIA

S

CONTROLES

DEMANDAS

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¿Por qué es un problema?“Porque si los protagonistas del quehacer

educativo no se sienten contentos, no

trabajan con las mismas ganas y por lo tanto

no logran los objetivos.”

CRISIS en el Clima Institucional “Un problema común en las

Instituciones Educativas”

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Mal ambiente social.

Interferencias en el desarrollo de las RR.HH.

Conflictos Emocionales.

Baja calidad del servicio educativo

Elevan índices de síndrome del profesor quemado.

CLIMA INSTITUCIONAL CONFLICTIVO, ESTRESANTE

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Dificultades para organizar el trabajo colectivo.

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CALIDAD EDUCATIVACALIDAD EDUCATIVA

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¿CÓMO HACER LA CALIDAD?¿CÓMO HACER LA CALIDAD?

Autonomía Individual

Estructura Organizacional

Sentimiento de Identidad

MANISFESTACIONES DEL CLIMA INSTITUCIONAL

Recompensas

Trabajo en Equipo

Tolerancia al Conflicto

Tolerancia al Riesgo

El Apoyo

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CAMBIO, TRANSFORMACION, POR QUE DEBO DE CAMBIAR?

ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR?

•PORQUE VENIMOS ACTUANDO DE MANERA INEFICAZ (resultados en nuestra productividad, clima laboral estresante y conflictivo, desmotivación etc.)

•PORQUE HAY CICLOS Y ESTILOS DE DIRECCIÓN QUE SE AGOTAN

•PORQUE HAY EVIDENCIAS EN NUESTRO QUEHACER COTIDIANO QUE

NO SE PUEDEN IGNORAR MÁS

•PORQUE INTERACTUAMOS COTIDIANAMENTE EN FORMA

INEFICAZ

•PORQUE LA COMPETENCIA ES FEROZ Y SÓLO SE BUSCA GANAR A COSTA DE OTROS (AS).

•PORQUE LA TENSIÓN NO PUEDE SOSTENERSE MÁS

•PORQUE NECESITAMOS ADAPTARNOS A LA DIVERSIDAD CULTURAL Y A LAS EXIGENCIAS EDUCATIVAS DE ESTE MILENIO.

•PORQUE TENEMOS QUE LOGRAR QUE LAS INSTITUCIONES REFLEJEN

ORGANIZACIONES SANAS Y FUERTES

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CLIMA INSTITUCIONAL CALIDAD EDUCATIVA

LIDERAZGO

EDUCACIÓN SISTEMAS

Sin liderazgo el cambio está huérfano

Sin educación no hay comprensión ni participación

Sin sistemas (procesos, estructuras, gestión de calidad) no hay soporte

Nadie genera un cambio En el Clima Institucional en soledad

Además de una carga imposible de llevar, comoestrategia, es pésima

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CLIMA AFECTIVO INSTITUCIONAL“LAS TRANSACCIONES interpersonales e intergrupales”

Finalidades educativasProcesos y recursos

•Claros y explícitos.•Saberes profesionales.•Recursos humanos y materiales

Personas

•Necesidades.•Expectativas.•Interacciones.

Grupos:•Formales /informales.•Niveles y estructuras.•Etapas de desarrollo.

Información.Participación •Profesorado. Alumnado. Familias•Medio social

Toma de decisiones

•Análisis de la situación.•Alternativas creativas.•Selección: Criterios de valoración.•Ejecución y seguimiento

Conflictos:•Oportunidades•Abordaje positivo

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RESISTENCIA AL CAMBIO

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Los Cambios y las Transformaciones

Estas personas primero se encontraron a Sí mismos. Encontrar una Voz propia.

Enseguida se proyectaron hacia los demás. Expresar nuestra Voz.

Luego ayudaron a los demás a que se descubrieran y desarrollaran a Ellos mismos.

Inspirar a los demás para que encuentren su voz.

LABOR DE LOS DIRECTORES

La mayoría de los grandes cambios los que han influido y han dado origen a grandes transformaciones, logros y contribuciones iniciaron con la elección de una sola persona.

“El Liderazgo es Elección. No es Posición.”

Stephen R. Covey

CLIMA AFECTIVO Y LIDERAZGO = EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA

AFILIATIVO

DEMOCRÁTICO

VISIONARIO

COACTIVO

TIPO DE

LIDERAZGO

MARCA LA PAUSA

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ABRVSIMB.

ROL COMPETENCIAS OBJETIVOS CUANDO ES APROPIADO

VISIONARIO

Empatía

Cataliza

Motivación

Movilizar a otros para seguir una

visión.

Cuando los cambios requieren una nueva visión, o cuando se necesita una dirección clara.

VI

AFILIATIVO

Empatía

Vincular

Res. Conflictos

Para cerrar heridas en el equipo y motivar en épocas muy estresantes.

AF

DEMOCRÁTICO

Colaboración

ComunicaciónTrab. En Equipo

Para conseguir participación o consenso.

D

COACTIVO

Motivación

Iniciativa

Autocontrol Emocional

En una crisis, para iniciar un giro, tratar con personal conflictivo.

CO

MARCAR LA PAUTA

Meticulosidad

Iniciativa

Motivación de Logro

Ejecutar tareas a muy alto nivel.

Para obtener resultados rápidos de un equipo muy motivado y competente.

MP

Crear Armonía

Crear compromiso a través de la participación.

Acatamiento Inmediato

MANEJO DE SITUACIONES CRITICAS

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Requieren de toda la habilidad y atención del Director (a) para el manejo efectivo de las mismas. Las situaciones críticas típicamente son:

Desempeño InsuficienteRuptura del clima institucional (subgrupos de influencia negativa)Hábitos de Trabajo InadecuadosResistencia al CambioManejo de Quejas o Reclamaciones

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La capacidad para motivar y relacionarse con los agentes educativos se pone a prueba no cuando todo marcha bien, sino cuando se presentan situaciones especiales que llamaremos:

“Situaciones Críticas”.

LIDERAZGO EN LA GESTIÓN EDUCATIVA

Como líder, una de sus mayores responsabilidades es mantener el trabajo de su INSTITUCIÓN dentro de ciertos estándares de calidad, cantidad y oportunidad.

Cuando la actuación de uno de los agentes educativos está debajo del Promedio, se debe tomar acciones. La clave sin embargo es tratar a LOS ACTORES EDUCATIVOS de cierta manera que sea motivado a mejorar su actuación.

El uso de los siguientes pasos críticos será una manera efectiva de ganar el compromiso del colaborador para resolver el problema:

1.- Describa el problema en forma amistosa.

2.- Pida la ayuda de diversos agentes para resolver el problema.

3.- Anote y discuta cada idea apropiada.

4.- Decida la acción específica que cada quien tiene que llevar a cabo.

5.- Acuerde una fecha específica de seguimiento.www.redem.org

CLIMA INSTITUCIONAL ¿Cómo se logra?

DIMENSIONES DESCRIPTOR

Claridadtodos en la Institución saben lo que se espera de él

/ella

Estándares se establecen objetivos retadores, pero alcanzables

ResponsabilidadTodos los agentes educativos cuentan con autoridad

para lograr objetivos

Flexibilidadno hay reglas, ni políticas, ni procedimientos

innecesarios

ReconocimientoLos agentes educativos son reconocidos y

compensados por el buen desempeño

Espíritu de equipoLos protagonistas se sienten orgullosos de pertenecer

a la Institución

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Describa la actuación o el desempeño efectivo. Explique la importancia de esta situación para

usted y para el Equipo de Trabajo. Escuche con Empatía los comentarios de los

miembros de la comunidad educativa. Pregunte si hay algo que usted pueda hacer para

facilitar su trabajo. Si la sugerencia es apropiada, indique su

intención de llevarla a cabo. Agradezca a los colaboradores su actuación

efectiva.

RECONOCIMIENTO

Explique porqué el cambio es necesario. Beneficios a alcanzar Situaciones a evitar Explique los detalles del cambio y discuta, cómo éste puede afectar a los miembros de la I.E. Escuche y discuta los puntos de vista con su equipo.Pida su ayuda para llevar a cabo el cambio en una forma efectiva.

CLIMA INSTITUCIONAL ¿Cómo se logra?

MANEJO DE RESISTENCIA AL CAMBIO

MANEJO DE QUEJAS O RECLAMACIONES Mantenga la calma y realice la plática en privado. Escuche abiertamente los comentarios de los

miembros de su equipo y responda con empatía. Anime a los colegas a que proporcione más

información acerca del problema. Discuta las posibles soluciones con su equipo

institucional. Indique la necesidad de información adicional. Haga un resumen y ofrezca su apoyo

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LA INTERACCIÓN ENTRE LOS

MIEMBROS DE LAORGANIZACIÓN

LA CREACIÓN DE GRUPOS DE

ALTA COHESIÓN

LA EXISTENCIA DE CANALES DE

COMUNICACIÓNEFICACES

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Mg. Edith Jara Ames ejara@redem.org

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¡Muchas Gracias!