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Handfield, R., Nichols, E. (1998). Introduccin a la gerencia de la cadena de suministro. En Introduction to supplychain management (pp.1-16)(183p.) (Trad. Universidad ESAN) . Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. (C24519)

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOSESAN

ntroduccin a la erenciade la adena de Suministro

7634

En las ltimas dos dcadas los gerentes han presenciado un perodo de cambio sin paralelo en la

historia del mundo, en trminos de avances en tecnologa, globalizacin de mercados y estabilizacin

de las economas polticas. Con un nmero cada vez mayor de competidores de clase mundial tanto

localmente como en el extranjero, las organizaciones han tenido que mejorar rpidamente sus procesos

internos para poder mantenerse competitivos. En los aos 60-70, las compaas comenzaron a

desarrollar estrategias de mercado detalladas, las cuales se enfocan en la creacin y captura de la

lealtad del cliente. Las organizaciones tambin se dieron cuenta que eran necesarias unas funciones

slidas de ingeniera, diseo y produccin para poder cumplircon estos requerimientos del mercado.

Los ingenieros de diseo tenan que ser capaces de traducir las necesidades del cliente en

especificaciones del producto y servicio, que luego tenan que ser producidos con un nivel de calidad

alto y a costos razonables. Conforme la demanda de los productos nuevos escal en los aos 80, se

requera a las organizaciones de produccin se volveran cada vez ms flexibles y sensibles para

modificarlos productos y procesos existentes o para desarrollar nuevos productos para poder satisfacer

las cambiantes necesidades de los clientes. Conforme mejoraron las capacidades de produccin en

los aos 90, los gerentes se dieron cuenta que los inputs de material y servicio desde los proveedores

tenan un impacto importante en la capacidad de sus organizaciones para las necesidades de losclientes. Esto llev a un mayor enfoque en la base de suministro y la estrategia de abastecimiento de

la organizacin. Los gerentes se dieron cuenta que fabricar un producto de calidad no era suficiente.

Hacer llegar los productos a los clientes cundo, dnde, cmo, en la cantidad que ellos queran y de

una manera efectiva en costo constitua un tipo de desafo completamente nuevo. Ms recientemente,

tambin se dio la era de Renacimiento de la Logstica , sembrando todo un conjunto de tecnologas

de informacin que reducen el tiempo y una red de logstica diseada para satisfacer estos desafos.

Traducido de: lntroduction to Supply Chain Managment. Por Robert B. Handfield Ernest L. Nichols Jr.Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

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Es importante notar que desde la perspectiva de la empresa local, la cadena de suministro

incluye funciones internas, proveedores hacia arriba de la cadena y clientes hacia debajo de la cadena.

Las funciones internas de una empresa incluyen los diferentes procesos utilizadosen la transformacinde inputs proporcionados por la red de proveedores. En el caso de la compaa automotriz, esto

incluye la produccin de todas sus piezas (por ejemplo, troquelado, sistema de transmisin y

componentes), las cuales eventualmente se juntan en las operaciones de ensamblaje final y forman

los automviles. La coordinacin y programacin de estos flujos internos es un gran desafo,

particularmente en una gran organizacin como una compaa automotriz (ver Figura 1-1 ). Por ejemplo,

los gerentes de procesamiento de rdenes son responsables de traducir los requerimientos de los

clientes en verdaderas rdenes, que son el input del sistema. En el caso de la compaa automotriz,

estas personas trabajan principalmente con la extensa red de distribuidores para asegurar que estdisponible la combinacin adecuada de automviles, repuestos y piezas de servicio de manera que

los distribuidores puedan satisfacer las necesidades de sus clientes. El procesamiento de rdenes

tambin puede involucrar una extensa interaccin con los clientes; incluyendo cotizacin de precios,

posibles fechas de entrega, arreglos de entrega y servicio despus de la venta. Otra funcin interna

importante es la programacin de la produccin, la cual traduce las rdenes en verdaderas tareas de

produccin. Esto puede involucrar trabajarcon sistemas de requerimientos de materiales (MRP, por

sus siglas en ingls), programacin de centros de trabajo, empleados y mantenimiento de maquinaria.Distribuidores._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __;C:..:...A -'R'--'RO-=-S=----------,

/ de Automviles1

\ Planificacin del Material~ Operaciones de Ensamblaje (19 plantas) Embatrque

de ventas - - - - - - - - - _Qrdenesde elahcirc ciOn---- _ _ _ : P ~ r a m ~ c i ndel v e h c u ~~ L n e ade Ensamblaje

asignadas ':4 P l a n 1 f i c a c 1 . ~pre-producc1on tProgramae1on de componentes Almacenaje

Planificacin/secuencia tProductos_--------

Ingeniera _---nuevos y ambios _-- Recepcindel P r o d u c t ~en ingeniera / 1 - - - - - - - - - - - - - . . . . - J

1 -Iniciode{ , , _ ____________ Inicio

- - - - S 1 't d C J ~ L -O t9AProduccin m o n t a j e ~ ~r - - - - - - - , - - - - o CI u u , i>

1

' f

(57 plantas) Troquelados - -de-cQmpra il \ ' .r-----r-:--"-: . . . . . . . . : . . :- ' - . . ,_ __J'-r--- '------i , S ~

Motores Transmisiones Chasis ~ g : '

Vidrios

GrupoComponentes

ControlesClimticos

------.A-COMPRAS ~ : ~\ Q l l

\ 1\ 1

1 1

\ 11 1

bastecimiento\ :, , ,.__ y ye , " ~ 0 ; ; - - - MATERIALES

>-?.1.- - -- Proveedores .~ o0 . - , tba---_ _ (cientos)

e/Jg;-.-- rqlJea >---- l) era - - , nttcipado

i n ' - ~ICiode'---- - -

r n o n t a j ~ __ _ __ _ _ __ _ _ _ __ - - -

FIGURA1-1

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La segunda parte ms importante de la gerencia de la cadena de suministro involucra la gerencia

de los miembros externos h ci rrib en la cadena de suministro. Para poder manejar el flujo de

materiales entre todas las organizaciones hacia arribaen la

cadena,las

empresas emplean una seriede gerentes quienes aseguran que los materiales adecuados lleguen los locales correctos, en el

momento correcto. Los gerentes de compras son responsables de asegurar que (1) se seleccionen

los proveedores adecuados, (2) se estn cumpliendo las expectativas de desempeo, (3) se estn

empleado mecanismos contractuales adecuados y (4) se mantenga una buena relacin con estos

proveedores. Tambin pueden ser responsables por llevar mejoras la base de suministro y actuar

como vnculo entre los proveedores y otros miembros internos (ingeniera, contabilidad, etc.) Los

gerentes de materiales son responsables por planificar, pronosticar y programar los flujosde materiales

entre los proveedores de la cadena. Los gerentes de materiales trabajan en estrecha relacin con los

programadores de la produccin para asegurar que los proveedores puedan entregar los materiales

tiempo en los locales requeridos, y que tengan advertencia anticipada con relacin os requerimientos

por venir de manera que puedan planear su produccin y las fechas de entrega.

Finalmente, la cadena de suministro hacia abajo externa de una empresa est compuesta por

todos los canales de distribucin, procesos y funciones hacia abajo en la cadena por lo que pasa el

producto en su camino al consumidor final. En el caso de la red de distribucin de una compaa

automotriz, esto incluye su inventario de productos terminados y fuente, almacenes, red de distribucin

y operaciones de ventas (ver Figura 1-1). Este canal de distribucin particular es relativamente corto.Otros tipos de cadenas de suministro pueden tener cadenas de suministro internas relativamente

pequeas pero canales de distribucinhacia abajo bastante largos. Por ejemplo, la Figura 1-2 muestra

la cadena de distribucin para un fabricante de cereal, y la extensa red de distribucin involucrada

para hacer llegar el paquete de cereal su cliente final. Dentro de la porcin hacia debajo de la

cadena de suministro, los gerentes de logstica son responsables por el movimiento real de los

materiales entre localizaciones. Una parte importante de la logstica es el manejo del transporte, que

involucra la seleccin y manejo de los transportistas externos (compaas de camiones, lneas areas,

ferrocarriles, compaas navieras) o las flotas de transportistas privados internos. La gerencia de ladistribucin involucrael envasado, almacenaje y manipuleo de materiales en los muelles de recepcin,

almacenes y tiendas.

Una tendencia nueva importante en la gerencia de la cadena de suministro es la recuperacin,

reciclaje o reuso de los productos desde el usuario final hasta que han alcanzado el fin de su vida til.

Las organizaciones ahora estn extendiendo sus canales de distribucin ms all del usuario final

para incluir la aceptacin y desensamblaje de los productos finales para reusarlos en productos

nuevos. Las organizaciones estn buscando cerrar el crculo y eventualmente tr nsform r los

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productos usados en productos y/o materiales nuevos que se puedan regresar la tierra sin daar el

medio ambiente. En otros casos, las organizaciones han desarrollados extensos trabajos de reparacin

para manejar problemas de garanta y calidadque

ocurrencon

los productos devueltos por los clientes.Esta funcin puede incluirlas funciones despus de ventas, los servicios de mantenimiento y otros

tipos de ctivid des relacionadas con s tisf cer continuamente al cliente. Una vez ms, las

organizaciones estn trabajando activamente para mejorar sus funciones de logstica de regreso ,

para manejar el flujode productos y servicios que va de regreso lo largo de la cadena de suministro.

Grano

Agricultor f-

Madera

CompaaMaderera

CerealCereal

Envasado

Planta--- Empaque ---rocesadora

a ~Fabricantede Cartn EtiquetasCorrugado

Fabricantede Etiquetas

Distribuidor

FIGURA1-2 Cadena de suministro de un fabricante de cereal

CerealEnvasado

f-

CerealEnvasado

Tienda~

Todas las organizaciones son parte de una o ms cadenas de suministro. Sea que la compaa

venda directamente al cliente final, proporcione un servicio, fabrique un producto o extraiga material

de la tierra, se puede caracterizar dentro del contexto de su cadena de suministro. Sin embargo,

hasta recientemente las organizaciones se enfocaban principalmente en sus clientes directos y

funciones internas, y la colocaban muy poco nfasis sobre las otras organizaciones dentro de su red

de cadena de suministro. Sin embargo, tres importantes acontecimientos en los mercados globales y

las tecnologas han puesto la gerencia de la cadena de suministro en la mira de la atencin de la

gerencia:

1. La revolucin de la informacin.

2. Las exigencias del cliente en reas de costo, calidad, entrega, tecnologa y ciclo de tiempo

del producto y servicio dadas por el incremento de la competencia global.

3. El surgimiento de nuevas formas de relaciones interorganizacionales.

Cada uno de estos acontecimientos ha fomentado el surgimiento de un enfoque integrado de la

cadena de suministro. El modelo presentado en la Figura 1-3 ilustra la naturaleza de la gerencia de la

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cadena de suministro e ntegra los tres acontecimientos mencionados anteriormente. El modelo tambin

proporciona un marco referencial para este texto donde se dedica un captulo a cada uno de los tres

acontecimientos revolucionarios. Antes de continuar vale la pena proporcionar una breve visin global del modelo y sus componentes.

lujos de productos y materiales

lujos de informaciny financieros

. . roveedores de 1 Linea 1 ~ d t 1 u U n i d a ~ e scomerciales

estrateg1cas

Manejo o gerenciade una relacin

Las flechas bidireccionales reflejan el acomodo de los materiales devueltos y flujos deretroalimentacin de informacin.

FIGURA1-3 Modelo de Cadena de Suministro Integrada

Sistemas de Informacin erencia de la adena de Suministros

Acomienzos de los 60 cuando recin se desarrollaron las computadoras un mainframe de computadora

llenaba toda una habitacin con tubos y cables. Con el desarrollo del circuito integrado el costo de

las computadoras disminuy drsticamente mientras que al mismo tiempo la velocidad de lascomputadoras se increment exponencialmente. Hoy en da una computadora laptop que pesa 5

libras excede todo el poder del antiguo mainframe en diversos rdenes de magnitud.

Con el surgimiento de la computadora personal las redes de fibra ptica la explosin del

Internet y el World Wide Web el costo y la disponibilidadde los recursos de informacin permiten una

vinculacin fcil y elimina las demoras relacionadas con la informacin en toda red de cadena de

suministro. Esto significa que las organizaciones se estn moviendo hacia un concepto conocido

como el Comercio Electrnico donde las transacciones son completadas mediante una variedad de

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medios electrnicos; incluyendo intercambio electrnico de datos (EDI), transferencia electrnica de

fondos (EFT), cdigos de barra, fax, correo de voz automatizado, catlogos en CD-ROM y una gran

variedad de otros medios. Esto significa que las antiguas transacciones en papel se estn volviendoms obsoletas. Las organizaciones ms modernas ya no requieren de solicitudes de compra, rdenes

de compra, facturas, recibos en papel; ni un proceso manual de equilibrio de cuentas por pagar.

Toda la informacin requerida se registra electrnicamente y las transacciones asociadas se realizan

con una cantidad mnima de intervencin humana. Los desarrollos recientes en las estructuras de

bases de datos permiten que se acumulen, codifiquen y almacenen nmeros de partes en bases de

datos, y que sean ordenados electrnicamente. Esto significa que con la aplicacin de los sistemas

de informacin adecuados, la necesidad de monitorear constantemente los niveles de inventario, la

colocacin de rdenes y el avance de las rdenes pronto se convertir en cosa del pasado.

La proliferacin de nuevas tecnologas en telecomunicaciones y computacin han hecho que

las comunicaciones en tiempo real y en-lnea sean una realidad a lo largo de toda la cadena de

suministro. Estos sistemas ahora estn siendo vinculados entre proveedores, fabricantes, distribuidores,

tiendas minoristas y por ltimo, los clientes; sin importar su localizacin. Estas tecnologas son

capacitadores de la cadena de suministro ya que si se implementan adecuadamente reducen

sustancialmente el papeleo, mejoran las comunicaciones y reducen el tiempo de espera y as actividades

sin valor agregado.

Los gerentes que desarrollan sistemas de informacin no deben visualizar la informacin como

un conjunto de transacciones repetitivas entre entidades como compradores y proveedores o

distribuidores y minoristas. Ms bien, un sistema ideal debera abarcar todas las funciones y

organizaciones a lo largo de toda la cadena de suministro. Con la explosin del Internet, el World

Wide Web, las compaas intranet ; los sistemas futuros poseern las siguientes caractersticas:

Coordinacin centralizada de los flujos de informacin.

Gerencia total de logstica integrando todos los sistemas de transporte, rdenes yproduccin.

Avisos de cambio de rdenes que desatan una serie en cascada de modificaciones en los

programas de produccin, planes de logstica y operaciones de almacenaje.

Visibilidad global dentro de los recursos de transporte entre las unidades comerciales y

fronteras nacionales.

Gerencia global de inventarios capacidad para localizar y rastrear el movimiento de cada

tem.

Abastecimiento global consolidacin de la funcin de compra entre las lneas

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organizacionales facilitando el apalancamiento de compra y la estandarizacin de

componentes entre las unidades comerciales.

Acceso a nformacin intercompaas- claridad de la informacinde produccin y demandadentro de las organizaciones hacia arriba y hacia abajo en toda la cadena de valor.

Intercambio de datos - entre afiliados y no afiliados mediante canales de comunicacin

estndar.

Captura de datos- capacidad para adquirirdatos sobre una orden en el punto de origen, y

para rastrear productos durante su movimiento y conforme cambian sus caractersticas.

Transformacin del negocio desde dentro los gerentes que pueden ver toda la figura y

aceptan nuevas formas de procesos y sistemas comerciales.

Mejoras en las relaciones proveedor-cliente- para justificarlas inversiones en vinculaciones

tecnolgicas.

El sistema de informacin ideal de cadena de s ~ m n s t r ose muestra en la Figura 1-3 (los flujos

de informacin entre organizaciones se indican con flechas en negritas). Noten que esa informacin

esta disponible para cualquier entidad dentro de la cadena, as como el nmero de crculos de

retroalimentacin definiendo un sistema totalmente integrado. Estos vnculos son crticos, ya que

permiten que ocurran entregas justo-a-tiempo (JIT) entre cada vnculo en la cadena, los inventarios

son minimizadosy permiten que las entidades respondan a as fluctuaciones de una manera oportuna

y efectiva. Los datos del punto-de-venta son transferidos inmediatamente mediante la cadena de

suministro, permitiendo que los gerentes capten tendencias, planifiquen los requerimientos de

capacidad, asignen materiales y notifiquen a los proveedores en toda la cadena. Los flujos de

informacintambin permiten pagos interorganizacionales de bienes y servicios mediante transferencias

electrnicas de fondos entre bancos, lo cual asegura un pago rpido para los miembros de la cadena

de suministro. Con todos estos elementos en su lugar, la libertad de informacin total permite acceso,

una mejor toma de decisiones y una accin ms rpida. Estos temas de los sistemas de informacin

crticos se discuten en el captulo 2.

Gerencia de nventario a lo largo de la adena de SuministroLa Segunda tendencia ms importante que enfrentan las organizaciones hoy en da es la demanda

por niveles de repuesta cada vez mayores y tiempos de ciclo definidosmenores para las entregas de

bienes y ser vicios de alta calidad. Una variedad de cambios que estn ocurriendo en todos los

mercados globales han dado como resultado un ambiente cada vez ms competitivo. El cambio en

los mercados, productos, tecnologa y competidores se da a un ritmo cada vez ms rpido, llevando a

una situacin donde los gerentes deben tomar decisiones en muy poco tiempo, con menos informacin

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y conmayores costosporpenalidades.Almismotiempo,losclientesestnexigiendo productosqueincorporenlo ms avanzadoen tecnologay caractersticas.Los productosse vuelven menosestandarizados,y los clientesexigenopcionesque son personalizadassegn susrequerimientossingulares.En muchos segmentosdel mercado, slotienen xitoaquellasempresas quetienenlacapacidadpara personalizarmasivamente .Lascomputadorasse evalanbasndoseen suvelocidady costo,losautomvilesen suseguridady confiabilidady losserviciosde telefonaa largadistanciaporsu competitividaden precio. Estosignificaque dichos productosse vuelvenms complejos,tienenuna mayor variedadde opcionesy deben ser personalizadospara un nmeromayordesegmentos de mercadocada vez ms pequeos. En algunasindustrias,los ciclosde vidadel

productose estnreduciendode aosa o 3 meses. Estolleva un popular autorsobregerenciaacompararmuchos mercadosglobalesactualescon laindustriade lamoda,en lacual losproductosdemodacambiancon la temporada.

Losgerentesen todalacadenade suministroestnsintiendotodoelefectode estoscambios.Losrecortesen personalestnforzandoa losgerentesa manejarun mayor nmerode canalesconmenos personas,mientrasque laspresionesde costolosobligana hacerlocon menosinventario.Debidoa los cada vezmayoresnivelesde competencia encontradosen los mercados,los erroresrelacionadoscon lacadenade suministrollevana ventas perdidasnopuedenser fcilmente dejadosde ladoy eliminados.Es ms,tantolosclientescomolosproveedoresestnmejorandoen medirel

desempeo,de maneraque los erroresse detectanms fcilmente.Se estn exigiendordenesperfectas ; requiriendounacadenade suministroque searpida, precisay quesiempreproporcioneun productode alta calidad.

A pesar de los desafos impuestospor el ambientecompetitivode hoy en da, algunasorganizacionesestnfloreciendo.Estasempresashanadoptadoestos cambiosy han integradoa suculturadiariaunarespuesta rpiday flexibilidad.Ellas estnsaliendo adelanteprestando atencinaltiempo. Por ejemplo,la reduccinen los tiemposde entrega tantoen elmercadocomoen toda la

cadenade suministrole ha dadoa empresascomoHewlett-Packard, NorthernTelecom,ToyotayXeroxunareputacinde competidoresbasadosen eltiempo .Industriasenterashancambiadoparareflejarcapacidadesbasadasen el tiempo.Porejemplo, Johnson Controls ahorapuederecibirunaordende asientosde Fordy entregarlaen 4 horas,comenzando desdela etapa de las materiasprimas.Otroproveedorparaautomvilesque producepiezasde metaltroqueladasha reducidosuinventariode productosterminadosal equivalentede horasde productos,sinembargose enfrentacon unapenalidadde $10,000 por minutosi entregacon demoraa la lneade ensamblajede sucliente.Hasurgidoun nmerode palabritasquedescribenlas capacidades basadasen eltiempo:reduccin de tiempo de rendimiento velocidad de entrega capacidad de ciclo rpido respuesta rpida

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o tiempo de reposicin reduccin del tiempo de espera compresin del tiempo. Sin embargo,

diferencia de muchas noveleras gerenciales, la competencia basada en el tiempo es un fenmeno

que est aqu para quedarse debido su vinculacin directa con las utilidades. Las ventajas logradas

por los competidores basados en el tiempo les permiten desarrollarse ms rpido y obtener mayores

utilidades con relacin otras empresas en su industria; incrementan su participacin de mercado

travs de la introduccintemprana de productos nuevos; controlan los costos generales y de inventario;

y se acercan posiciones de liderazgo en la industria.

Un nmero de empresas; incluyendo Wai-Mart,Thomasville, NorthemTelecom, Xeroxy Motorola

han experimentado una mejora significativaen el desempeo corporativo; sea medido utilizando el

retorno sobre los activos, el retorno sobre los activos netos o el retorno sobre las ventas como resultado

de su enfoque en el tiempo del ciclo. Todas estas empresas fueron capaces de vincular el desempeo

corporativo con diversos factores del mercado. Primero, ellas fueron capaces de traducir el tiempo en

utilidades al satisfacer sus clientes "impacientes". Estos clientes estn dispuestos pagar una

prima si es que obtienen sus bienes y servicios rpidamente. Los clientes llevarn su negocio

competidores basados en el tiempo porque eso significa que ellos tambin podrn reducir sus niveles

de inventario la vez que ahorran tiempo y dinero. En una cadena de suministro integrada bien

manejada, la cantidad de inventario que se mantiene lo largo de la cadena disminuye, ya que el

inventario ahora est "flotando"entre las entidades en la cadena con slo demoras menores (como se

muestra en la Figura 1-3). Las organizaciones como Bose, Black and Decker, Ford y otras desarrollansistemas "muelle-a-muelle". Las entregas de componentes de los proveedores que se realizan

directamente la planta terminan siendo productos terminados al final del da

Existe un efecto secundario para las compaas que logran capacidades basadas en el tiempo:

Las reducciones en el tiempo de espera de la entrega no slo se traducen en menos inventario sino

tambin en menos retrabajo, mayor calidad del producto y menos gastos generales en todos los

elementos de la cadena de suministro. Cada una de estas mejoras tiene un impacto directo sobre la

lnea finalde la organizacin. En muchos casos, estos beneficios se comparten con todas alas entidadesdentro de una cadena de suministro dada.

Hay beneficios internos y externos asociados con ser un competidor basado en el tiempo. Los

efectos externos se refieren los beneficios que gozan en el mercado las organizaciones basadas en

el tiempo con relacin sus competidores (como mayor calidad, tiempo de respuesta ms rpido,

productos tecnolgicamente avanzados). Los beneficios internos se encuentran dentro y entre las

diferentes reas funcionales de la empresa (incluyendo organizaciones simplificadas, crculos de

planeacin ms cortos, mayor sensibilidad, mejor comunicacin, coordinacin y cooperacin entre las

funciones).

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Estas capacidades se vuelven an ms importantes cuando se consideran en una escala glo

bal. Para sobrevivir, hoy en da las organizaciones deben incrementar su participacin de mercado

sobre una base global, para poder sostener objetivos de desarrollo y estar en la arena de la rpida

expansin econmica global. Simultneamente, estas mismas organizaciones deben defender

vigorosamente su participacin en el mercado domstico de una serie de competidores internacionales

de clase mundial . Para hacer frente a este desafo, los gerentes estn buscando maneras de expandir

rpidamente sus redes globales de logstica y distribucin, para poder embarcar productos a los

clientes que los exijan, dentro de unos canales de mercado dinmicos y cambiantes. Esto requiere

del posicionamiento estratgico de los inventarios, de manera que los productos estn disponibles

cuando los clientes (sin importar su localizacin) los quieran, en la cantidad adecuada y por el precio

correcto. Este nivel de desempeo es un desafo continuo que enfrentan las organizaciones y slo se

da cuando las entidades en la cadena de suministro estn en la misma ola . En el captulo se

discute la gerencia de inventarios en una cadena de suministro.

Relaciones en la adena de Suministro

Esto nos lleva al componente final, y tal vez ms difcil e importante, de la cadena de suministro

efectiva que se muestra en la Figura 1-3: las relaciones en la cadena de suministro. Los dos

componentes anteriores (sistemas de informacin y reduccin del ciclo de tiempo en la cadena de

suministro) estn relativamente bien entendidos. La tecnologa de la informacin est en constantecambio, pero los elementos t ni os primarios requeridos para lograr los vnculos mostrados en la

Figura 1-3 estn disponibles actualmente. Las estrategias de inventario tambin estn relativamente

bien entendidas, y os procesos asociados con la reduccin del tiempo del ciclo se han implementado

con xito en muchas organizaciones diferentes y continan desarrollndose. Sin embargo, sin una

base de relaciones organizacionales en la cadena de suministro efectiva, cualquier esfuerzo por manejar

el flujode informacin o materiales a lo largo de la cadena probablemente ser un fracaso.

De las tres actividades principales asociadas con la gerencia de la cadena de suministro, elmanejo de las relaciones es tal vez la ms frgil y dbil, y por lo tanto la ms susceptible a romperse.

Una mala relacin con cualquiera de los eslabones en la cadena de suministro puede tener

consecuencias desastrosas para todos los miembros de la cadena de suministro. Por ejemplo, una

fuente de partes poco confiable puede virtualmente lisiar a una planta, llevando a tiempos de espera

inflados y resultando en problemas en toda la cadena, hasta el cliente final.

Para evitar estos problemas, las organizaciones deben desarrollar un mejor entendimiento de

sus procesos, as como del desempeo y calidad en la entrega de sus proveedores, para poder

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encontrar mejores maneras para servir a los clientes. Para asegurarse que esto ocurra, se deben

establecer vnculos de comunicacin con los clientes y proveedores y se deben utilizar continuamente.

En resumen, las relaciones de la cadena de suministro son probablemente una de las interfacesgerenciales ms importantes dentro de toda la cadena de suministro y son el tema del captulo 4.

No obstante, muchas organizaciones continan viendo a sus proveedores (e inclusive clientes)

como adversarios en los que no se debe confiar y con los que se deben evitar las relaciones de largo

plazo. Este modelo se refleja en la funcin de abastecimiento y logstica tpica encontrada en muchas

organizaciones. Con frecuencia, estos departamentos no tienen un rol estratgico y son vistos

simplemente como funciones de compra o embarque . En muchos casos, la gerencia de materiales

es considerada una actividad silo separada, y el personal tiene muy poca o ninguna comunicacin

con las otras funciones internas, con los proveedores o clientes. Muchas de estas personas quieren

mantener el status quo, son protectores de su territorio y se enfocan en las transacciones individuales

en lugar de establecer y mantener un conjunto continuo de relaciones de suministro. Las mediciones

del desempeo con frecuencia se basan en la eficiencia y confan en mtricas como rdenes de

compra procesadas por comprador o $ comprados por comprador'' en lugar de medidas basadas en

el tiempo o en el costo de la efectividad global de la cadena de suministro. Finalmente, la mayora de

departamentos de compras y logstica tienen una orientacin hacia la produccin y el suministro, sin

casi ningn input en el diseo crtico de productos nuevos, la reduccin de inventarios, mejoramiento

de la calidad, los sistemas de informacino as iniciativasde reingeniera de procesos. Los compradoresy los gerentes de distribucin de muchas organizaciones de compras eligen a los proveedores y

transportistas sobre la base de un solo criterio -el precio. (Noten que este criterio no incluye otros

factores que toman en cuenta el costo total , ms bien slo refleja el precio final, el cual incluye el

costo y a utilidaddel proveedor/transportista.) Como tales, los proveedores/transportistas con frecuencia

actan uno en contra del otro, son dejados sin aviso previo y son elegidos de un gran conjunto sobre

una base de orden-por-orden. (A no ser que se especifique de otra manera, los transportistas se

llamarn proveedores de aqu en adelante.)

Un nmero cada vez mayor de organizaciones est tratando de desarrollar relaciones ms

estrechas con sus principales proveedores, e inclusive los proveedores de sus proveedores. Dada la

dependencia de las empresas en el desempeo del proveedor, algunas organizaciones estn adoptando

estrategias que pueden ayudar a fomentar el mejoramiento, incluyendo mayor intercambio de

informacin entre las entidades y la presencia visible de las relaciones ca-destino . Esto ltimo se

refiere al compromiso de la empresa local a utilizaruna fuente singular o dual durante un perodo de

tiempo extendido. En tales casos, la empresa local toma una serie de decisiones estratgicas a largo

plazo enfocndose en mejores relaciones proveedor/transportista. Conforme el grado de confianza

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ente la empresa compradora y sus proveedores se afianza ms, ocurre un flujo ms estable de

materiales e informacin entre las organizaciones dentro de la cadena de suministro. El escenario

contrario, observado en muchas situaciones, es uno en el cual la empresa local generalmente no

confa en sus proveedores, proporciona cronogramas inconstantes y mantiene altos nivel de inventario

para asegurarse contra la posibilidad de ser engaada. Estas estrategias adversarias en la cadena

de suministro no consideran el largo plazo. Es sorprendente que dados los beneficios observados al

establecer relaciones comprador-proveedor ms estrechas, muchos gerentes de cadena de suministro

an adoptan una visin adversaria y de mercado libre con los proveedores.

Un elemento clave de mejores relaciones con el proveedor es la presencia de un sistema de

medicin de desempeo objetivo, el cual se utiliza para asegurar que ambas partes estn operando

de acuerdo las expectativas y estn cumpliendo con los objetivos establecidos. Adems, las partes

deben enfatizar claramente objetivos, expectativas y fuentes potenciales de conflictopara poder facilitar

la comunicacin y a solucin de problemas de manera conjunta. Como resultado de esta comunicacin,

la confianza entre los compradores y proveedores comienza desarrollarse, llevando mejoras.

En el otro lado del espectro, el poder de una serie de canales se ha trasladado hacia el cliente

o usuario. Conforme el cliente tiene ms poder en el mercado, el fabricante y los intermediarios

deben giles y rpidos o enfrentarse con la posibilidad de perder participacin en el mercado. Para

implementar de manera efectiva una gerencia integrada de cadena de suministro, sin embargo, debeexistir una relacin basada en los beneficios y la confianza mutua. Esto significa que los compradores

hacia abajo en la cadena tambin deben ser buenos clientes . Los clientes importantes deben

proporcionar sus socios de suministro la informacin que necesitan para ser sensibles, entregar

tiempo y cumplircon las expectativas de desempeo. El mejoramiento de las relaciones en la cadena

de suministro se da mediante una gran cantidad de comunicacin y actividades de solucin de

problemas entre las organizaciones; incluyendo proyectos de mejoramiento conjuntos, seminarios de

capacitacin y talleres sobre las filosofascorporativas compartidas y reuniones entre las respectivas

altas gerencias de las organizaciones. Las organizaciones tambin estn comenzando mantenerreuniones de juntas de la cadena de suministro, que incluyen representantes de todos los principales

proveedores y clientes en la cadena de suministro y las reuniones se realizan regularmente. Estas

juntas pueden proporcionar los ejecutivos directivas y perspectivas relacionadas con cambios en las

polticas, sistemas de informacin y estndares, y otras sugerencias que pueden eliminar de manera

efectiva los costos de la cadena de suministro y eliminar los procesos sin valor agregado.

Conforme el nivel de comunicacin entre los clientes y los proveedores se incrementa, las

partes con frecuencia son testigos de un mayor intercambio de informacin informal. Los gerentes e

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ingenieros de las organizaciones proveedores pueden ser invitados a los locales del cliente para

fomentar un dilogo que lleva a mejoras en el proceso de suministro. Las empresas pueden compartir

diferentes tipos de datos de produccin y pronstico, incluyendo los cronogramas de planificacin derequerimientos a nivel producto y a nivel piezas. Las compaas pueden inclusive comenzar a compartir

datos de costos para poder identificar los conductores sin valor agregado (como el retrabajo, el

desperdicio, exceso de inventario, etc.), los cuales se podran reducir mediante esfuerzos conjuntos.

En muchas industrias norteamericanas, tal vez no se desarrollen tan rpidamente redes de

cadena de suministro verdaderas como aquellas encontradas en Japn. Las empresas con frecuencia

estn geogrficamente distantes, y no existen tantos proveedores pequeos familiares como en el

Japn. En el caso de las empresas de alta tecnologa, muchos componentes slo se pueden conseguir

con proveedores extranjeros quienes son propietarios nicos de la tecnologa requerida. En estos

ambientes, se vuelve muy importante elegir unos cuantos proveedores seleccionados con quienes

trabajar, pavimentando de esa manera la interaccin informal y el intercambio de informacin que

puede fomentar mejoras basadas en el tiempo. El tema del desarrollo de relaciones en la cadena de

suministro se discute extensamente en el captulo 4.

esafos que Enfrentan los Gerentes de la adena de SuministrosAunque el tema de la cadena de suministro integrada tiene gran atractivo para muchos acadmicos,

consultores y profesionales; la dificultad involucradaen la implementacin de esta estrategia es evidente.

La gerencia integrada de la informacin y los materiales a lo largo de la cadena ofrece los beneficios

de incrementar el valor agregado por miembros de la cadena de suministro, reducir el desperdicio,

reducir el costo y mejorar la satisfaccin del cliente. Sin embargo, el empleo y manejo de esta estrategia

es una tarea difcile importante.

El proceso de implementar una cadena de suministro integrada ha demostrado ser difcil. En

muchos casos, los problemas ocurren en la implementacin de sistemas de informacin, como que lainformacin apropiada no est disponible para las personas que la necesitan. En otros casos, la

informacin est disponible pero los miembros de la cadena de suministro estn renuentes a

compartirla, debido a una falta de confianza y por miedo a que la informacin sea revelada a los

competidores.

La gerencia de inventarios no es menos difcil.Aunque los sistemas de inventario son mejorados

continuamente, la necesidad de apurar los ltimos embarques nunca parece desaparecer por completo.

Siempre hay demoras en los embarques por una variedad de razones: Son inevitables las demoras

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resultantes por aduanas en el cruce de fronteras internacionales, patrones climticos adversos,

comunicacin deficiente; y por supuesto, el simple error humano. Con la espada de doble filo de los

niveles de inventario bajos y una mayor demanda por mejoras en tasas de reposicin y entregas atiempo, la gerencia de inventarios en toda la cadena de suministro se convierte en una tarea cada vez

ms compleja y exigente. Finalmente, establecer la confianza entre las partes en una cadena de

suministro es tal vez el mayor desafo. Los expertos legales pueden producir cerros de acuerdos

contractuales que no funcionan cuando las partes inevitablemente tienen un conflicto. El manejo de

los conflictos en las relaciones interorganizacionales se est convirtiendo en una tarea cada vez ms

difcilde manejar. Habindose roto el frgil lazo de la confianza, se hace ms difcilde reparar, y

algunas de las relaciones de la cadena de suministro algunas veces resquebrajan ante la tensin.

Ambos autores tienen experiencia trabajando con compaas que han intentado implementar

cadenas de suministro. Muchas organizaciones luchan por completar aunque sea un eslabn de la

cadena. El desafo de integrar los requerimientos de informaciny los flujos de inventario a travs de

las mltiples lneas de proveedores y clientes est resultando inmenso. Para proporcionar perspectivas

adicionales sobre cmo se estn empleando estas estrategias, el captulo 5 presenta varios casos

ejemplo sobre la gerencia de la cadena de suministro en accin. Los casos fueron desarrollados

mediante entrevistas con empresas lderes seleccionadas que actualmente estn implementando

una gerencia de cadena de suministro integrada. En algunos de los casos los nombres de las empresas

han sido disfrazados para evitar problemas de confidencialidad. Estos casos son instrumentales en

la ilustracin de los conceptos descritos en los primeros captulos y proporciona un formato para guiar

a los gerentes y estudiantes Basados en nuestras discusiones con los gerentes de estas

organizaciones (as como otros no discutidos explcitamente en este libro),en el ltimo captulo nosotros

tambin proporcionamos una breve visin global sobre lo que el futuro guarda para la gerencia de la

cadena de suministro. El Captulo 6 se enfoca en el surgimiento de tendencias en la gerencia de la

cadena de suministro, incluyendo temas como la evolucin de los sistemas de logstica de reversa ,

procesos de diseo para la cadena de suministro en el desarrollo de productos nuevos, la globalizacin

de las cadenas de suministro y el futuro para la tecnologa de la informacin y a gerencia de la cadenade suministros a nivel mundial.

Propsitos del ibroEl propsito de este libro es proporcionar al lector el marco referencial para entender las cadenas de

suministro y la gerencia de la cadena de suministro y mostrar ejemplos de lo que las empresas estn

haciendo realmente para manejar sus cadenas de suministro. Este libroest diseado para proporcionar

a os lectores una discusin por temas sobre lo qu es una cadena de suministro, por qu es importante

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los tipos de desafos implcitos en la gerencia de la cadena de suministro. Los autores planean

actualizar peridicamente el librocon los ltimos desarrollos en la gerencia de la cadena de suministro.

Para poder f cilit r este proceso los lectores estn invitados proporcionar los autores susperspectivas ejemplos. Esperamos que ustedes se beneficien de las perspectivas proporcionadas

en este libro y que tambin puedan aprender de l.