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Handfield, R., Nichols, E. (1998). Manejando el flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro. En Introduction to supply chain management (pp. 1-36) (183 p.) (Trad. Universidad ESAN) . Upper
Saddle River, NJ : Prentice Hall. (C21406)
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS
Introducción
ESAN
Manejando el Flujo de Materiales a lo Largo de la Cadena de Suministro
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En los últimos años los ejecutivos corporativos e igualmente los académicos han descubierto la importancia crítica de manejar con efectividad el flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro (ver Figura 3-1). El costo asociado con este flujo de materiales ha sido materia
de interés particular para estos ejecutivos. Los expertos industriales calculan que los costos de la cadena de suministro representan la mayor parte de los gastos de operación para la mayoría de organizaciones, y que en algunas industrias estos costos se acercan al 75 porciento
del presupuesto de operación. "De acuerdo con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, las compañías están gastando más de $600 billones anualmente en servicios y actividades relacionadas con la logística". Una de las principales promesas que mantiene la
gerencia de la cadena de suministro es la oportunidad de mejorar este flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro desde la perspectiva del usuario final, a la vez que al mismo
tiempo se reducen los costos de la cadena de suministro.
Establecer cadenas de suministro integradas que proporcionen a los usuarios finales y
organizaciones miembros de la cadena de suministro los materiales requeridos, en cantidades apropiadas, en la forma deseada, con la documentación apropiada, en el sitio deseado, en el momento adecuado y al menor costo posible es la base misma de la gerencia de la cadena de suministro. Conforme las organizaciones tratan de crear y manejar estas cadenas de
suministro integradas, se necesitan tratar varios puntos claves, incluyendo:
• Entendimiento de las cadenas de suministro existentes, • Reingeniería de la Logística de la cadena de suministro,
Traducido de: lntroduction to Supply Chain Managment. Por Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols Jr. Material didáctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.
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• Reconocer la importancia del tiempo, y
• Establecer un sistema de medición del desempeño para la cadena de suministro.
En este capítulo se trata cada uno de estos temas.
Clientes
Minoristas
Centros de Distribución
Ensamblaje/Producción
Proveedores de 1• Linea
Proveedores de 2" Linea
! Flujos de productos y materiales
1 Flujos de información y financieros
Proveedores de 1" Linea -~~---~,.-",_""'j Unida~es comerciales
estrateg1cas
Proveedores de 2" Linea
Las flechas bidireccionales reflejan el acomodo de los materiales devueltos y flujos de retroalimentación de información.
FIGURA 3-1 Modelo de Cadena de Suministro Integrada
Entendimiento de las Cadenas de Suministro En los últimos años, pocos temas han generado tanto interés que el SCM. El conocimiento
de su organización, sus proveedores, sus clientes y los clientes de sus clientes trabajando
todos juntos para satisfacer las necesidades del cliente final para beneficio mutuo de todas
las partes interesadas es una proposición muy tentadora. Sin embargo, adoptar e implementar
una estrategia SCM requiere de un esfuerzo considerable y representan un gran cambio en la
dirección de muchas organizaciones. Antes de embarcarse en el prometedor, pero casi sin
patrones, mundo del SCM es críticamente importante que las organizaciones tengan un
entendimiento detallado de las cadenas de suministro actuales y los procesos asociados.
Este entendimiento servirá bien a la organización en sus esfuerzos por determinar la
importancia relativa de sus diversas cadenas de suministro y para identificar aquellos procesos
que más necesitan mejoramiento. En esta sección describimos varias herramientas y técnicas
empleadas por los gerentes para ayudarlos a entender completamente las cadenas de
suministro de sus organizaciones.
,
Póg.3
PUNTOS BASICOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO La mayoría de organizaciones son miembros de varias cadenas de suministro
simultáneamente. Normalmente, una organización en cada cadena ofrece un número de
productos y servicios, compra materiales de un amplio rango de proveedores y vende a
múltiples clientes. Desde la perspectiva de una organización típica, cada una de sus cadenas
de suministro tiene "vínculos" internos y externos. Sin embargo, es poco probable que todas
las organizaciones de la cadena de suministro sean parte de iniciativas SCM inter
organizacionales formales. Por lo tanto, una organización debe enfocar sus esfuerzos SCM
en aquellas cadenas de suministro más críticas para el éxito de la organización. Por críticas
queremos decir aquellas cadenas, procesos relacionados, proveedores y clientes que ofrecen el mayor potencial para lograr una ventaja competitiva, y por lo tanto, mantener la mejor
promesa para el negocio actual de la organización. Al discutir las cadenas de suministro
primero diferenciaremos entre las cadenas de suministro internas y externas.
CADENAS DE SUMINITRO INTERNAS La cadena de suministro interna es aquella porción de una cadena de suministro que ocurre
dentro de una organización individual. Dadas las estructuras organizacionales multi
divisionales internacionales encontradas en muchos negocios, no es raro que la parte interna
de la cadena de suministro tenga múltiples "eslabones" que abarcan todo el globo. Desarrollar
un entendimiento de la cadena de suministro interna de la organización con frecuencia es un
punto de inicio apropiado para las empresas que están considerando las iniciativas SCM. Es
interesante notar que en estas estructuras multi-divisionales, los empleados de una división
con frecuencia ven a las "otras" divisiones de la misma manera en que verían a proveedores
o clientes externos. En algunos casos, existen "guerras de poder o territorio" entre las divisiones
que hacen que sea difícil integrar las funciones y procesos inter-divisionales.
El desarrollo de diagramas de los procesos de la cadena de suministro (diagramas de
flujo) para las principales cadenas de suministro y sus procesos relacionados es una técnica
útil para establecer un entendimiento de la cadena de suministro interna. El desarrollo del
diagrama del proceso se logra mejor mediante el uso de equipos inter-funcionales
representados por personal de todas las partes de la organización incluidas en la cadena de
suministro en revisión. Los miembros del equipo deben tener conocimiento con relación a su
parte en la cadena de suministro y también deben entender cómo su parte realiza su interface
con los otros miembros de la cadena de suministro.
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Para facilitar la actividad de diagramación del proceso, cada miembro del equipo debe
haber recibido instrucciones sobre la convención del diagrama a ser utilizado y también otros
requerimientos de información. El objetivo de este ejercicio es desarrollar diagramas de la
cadena de suministro que presenten todas las entidades junto con los procesos claves. Los
ejemplos de los procesos claves y entidades asociadas incluyen transmisión de órdenes
(ventas), ingreso de órdenes (planificación de materiales), preparación de órdenes (compras,
producción, almacenaje) y embarque de órdenes (distribución y transporte). Cada miembro
del equipo documenta los pasos en su parte de la cadena de suministro junto con información
sobre el desempeño actual.
Una vez que los miembros del equipo han completado los diagramas de los procesos para su
parte de la cadena, todo el equipo inter-funcional se reúne para desarrollar un diagrama
global de la cadena de suministro interna. Este paso debe ser realizado en una sesión de
taller porque con frecuencia se da un "aprendizaje considerable" cuando los miembros del
equipo presentan su parte de la cadena de suministro. Durante los talleres es interesante
notar los diferentes niveles (y en algunos casos limitados) de entendimiento que las personan
muestran con relación a lo "qué sucede" fuera de su parte del proceso. (En los casos del
capítulo 5 se presentan ejemplos de diagramas de los procesos de la cadena de suministro
interna.)
CADENA DE SUMINISTRO EXTERNA Una vez que se ha obtenido el entendimiento de la cadena de suministro interna, es necesario
extender el análisis a la parte externa de la cadena de suministro (es decir, los proveedores y
clientes claves). Este es un paso importante ya que las oportunidades significativas de
mejoramiento con frecuencia se encuentran en las interfaces entre las diversas organizaciones
miembros de la cadena de suministro. Este paso también añade un mayor nivel de complejidad,
dado que ahora participan en el análisis múltiples organizaciones y sus representantes. En
este punto del análisis, la organización necesita enfocar sus esfuerzos sobre aquellas cadenas
de suministro que son más importantes para el éxito de la organización.
Una vez que se han identificado las cadenas de suministro claves, también es necesario
identificar las organizaciones miembros de la cadena de suministro (proveedores y clientes)
que son consideradas más críticas para los esfuerzos de gerencia de la cadena de suministro
de la organización. Estos proveedores y clientes claves probablemente serán los que mayores
beneficios proporcionen a la iniciativa SCM. Las organizaciones deben ser miembros
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importantes de la cadena de suministro porque el tiempo y esfuerzo requerido por un programa
SCM significativo no es justificable para "participantes menores".
Al seleccionar los miembros externos, se deben tratar varios temas. Primero, se debe
tomar en consideración la identificación de la situación competitiva que existe entre los
miembros SCM en perspectiva. Las iniciativas SCM probablemente serán más productivas si
las organizaciones participantes no son competidores directos. Pueden existir límites para
los esfuerzos colaboradores de la cadena de suministro cuando existen relaciones de
comprador-vendedor y competidor entre las organizaciones participantes (es decir, la compañía
a es proveedor de la compañía B, pero A y B son competidores directos en muchos otros
mercados). Segundo, todas las organizaciones y sus representantes deben buscar objetivos
similares. Esto no significa que cada organización deba tener objetivos idénticos, pero sus
respectivos objetivos deben ser compatibles con iniciativa SCM global. Tercero, los esfuerzos
SCM tienen un potencial limitado para el éxito a no ser que todas las organizaciones piensen
que su participación es beneficiosa. En un ambiente interno, los participantes pueden sobrevivir
a situaciones donde las unidades comerciales o áreas funcionales individuales pueden sentirse
como "perdedores" (en términos de pérdida de autoridad en la planeación, responsabilidad,
recursos, etc.) como resultado de las decisiones consideradas óptimas para la organización
en su conjunto. Una iniciativa SCM externa probablemente no tendrá éxito, a no ser que
todos los miembros de cada organización involucrada piense que se están beneficiando con
la participación.
Una vez que se han identificado los participantes externos, se realiza el desarrollo del
diagrama de procesos de la cadena de suministro externa de la misma manera que discutimos
anteriormente para la cadena de suministro interna. Sin embargo, el equipo es inter-funcional
e inter-organizacional en su composición. Este equipo debe incluir representantes de todas
las áreas funcionales y todas las organizaciones miembros de la cadena de suministro bajo
consideración. Aquí una vez más, se han encontrado que las sesiones taller inter
organizacionales son efectivas como un medio para completar el desarrollo de los diagramas
de los procesos de la cadena de suministro externa. Al igual que con la cadena de suministro
interna, se da un aprendizaje significativo durante estas sesiones.
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BENEFICIOS DE LA COLABORACIÓN
DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTER-ORGANIZACIONAL Los participantes de los talleres de cadena de suministro externa indican que se asocia un
número de beneficios con estas sesiones, además de documentar los procesos de la cadena
de suministro externo. Los beneficios específicos incluyen (1) establecer contactos valiosos
a lo largo de la cadena, (2) obtener perspectivas sobre las prácticas organizacionales actuales,
y (3) identificar oportunidades para proyectos conjuntos entre los miembros de la cadena de
suministro. Este fenómeno es consistente con otros descubrimientos en la investigación en
el área de la colaboración inter-organizacional.
Estableciendo Contactos a lo largo de la Cadena de Suministro. Los participantes se
familiarizan con el personal clave de otras organizaciones miembros de la cadena de suministro.
Establecer esta red dentro de la cadena de suministro le proporciona a las organizaciones
contactos "reales" dentro de las organizaciones. Estos contactos pueden ser muy valiosos
cuando a las organizaciones se les presenten problemas futuros en la cadena de suministro
("oportunidades"). Las cadenas de suministro, donde existe una red establecida, están mejor
posicionadas para responder a estas situaciones que sus homólogas donde no existen estos
contactos.
Obteniendo Perspectivas sobre las Prácticas Organizacionales Actuales. Simplemente
dando a las organizaciones un forum donde discutir sus prácticas actuales con todos los
miembros de la cadena de suministro es una actividad muy productiva. Estas sesiones con
frecuencia llevan al descubrimiento de problemas y a la identificación de soluciones potenciales
para corregir estos problemas. Por ejemplo, en un taller facilitado por los autores, una
organización descubrió que estaba ordenando un componente clave de su proveedor
considerablemente más tarde de lo necesario. La organización sabía que debía ingresar su
orden de requerimientos para el componente después de completar una etapa intermedia en
el proceso de producción. Sin embargo, la organización no estaba comunicando este
requerimiento a su proveedor sino hasta que se había completado el proceso de producción,
¡aproximadamente dos semanas más tarde! En otro ejemplo, el sistema de medición del
desempeño de una organización proveedora para la ejecución de las órdenes estaba basado
en el período de tiempo desde la colocación de la orden hasta el embarque del producto. De
acuerdo con esta medida, la organización pensaba que estaba haciendo un "buen" trabajo.
Sin embargo, el cliente de la organización no compartía este punto de vista. El cliente medía
el desempeño de la ejecución de la orden desde su colocación hasta la recepción de la
orden. Sobre la base de esta medida, la organización proveedora estaba demorada
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aproximadamente el 75 porciento de las veces. Una investigación más detallada reveló que
el 60 porciento del tiempo las órdenes estaban demoradas por problemas relacionados con el
embarque. Antes de discutir esta situación con su cliente, la organización proveedora ni
siquiera estaba al tanto que existía un problema.
Proyectos Conjuntos entre los Miembros de la Cadena de Suministro. Con frecuencia
las oportunidades para proyectos conjuntos entre "subgrupos" de las organizaciones de la
cadena de suministro son identificadas y los proyectos son iniciados durante las sesiones.
Aunque estos proyectos no se enfocan en toda la cadena de suministro, con frecuencia tratan
temas que pueden mejorar el desempeño global de la cadena de suministro. Por ejemplo, en
un proyecto en el que los autores participaron, un grupo de consultoría interna de una
organización realizó estudios detallados de los vínculos entre sus organizaciones y las
organizaciones adyacentes a ella en la cadena de suministro; esto es, su proveedor y su
cliente. Este enfoque ayudó a identificar el nivel de variabilidad del proceso y sus causas.
Una vez que se identificaron las fuentes de variabilidad. Se hicieron esfuerzos por eliminar
las causas de la variabilidad o para determinar la localización y cantidad apropiada del inventario
requerido para protegerse contra la incertidumbre. En otro proyecto, las dos organizaciones
que descubrieron su problema para completar las órdenes, discutido en la sección anterior,
establecieron un equipo de proyecto conjunto para tratar ese problema. Ahora un equipo
inter-funcional inter-organizacional de esas organizaciones sostiene conferencias telefónicas
semanales y se reúnen mensualmente. El objetivo del grupo es mejorar los procesos entre
las dos organizaciones sobre una base constante.
DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Para poder evaluar con exactitud el desempeño de una cadena de suministro existente y sus
procesos relacionados, es necesario tener información objetiva del desempeño. Idealmente,
esta información debería abarcar un rango amplio de áreas de desempeño, incluyendo, pero
no limitándose a:
Productos y servicios ofrecidos
Ventas
Participación de mercado
Costo
Calidad
Entrega
Tiempos del ciclo
Activos Utilizados
Respuesta
Servicio al cliente
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La recolección de esta información para las actividades de la cadena de suministro
interno representa una actividad significativa. Obtener y recolectar información de esta
naturaleza con otros miembros de la cadena de suministro representa uno de los retos más
significativos que enfrentan las iniciativas SCM. Sin embargo, si se van a mejorar las cadenas
de suministro, las decisiones necesitan basarse en información objetiva del desempeño y se
requerirá del intercambio de este tipo de información con los miembros claves de la cadena.
La disposición organizacional para compartir información con los otros miembros de la cadena
de suministro es un criterio de selección crítico para los miembros del SCM. Una organización
que está dispuesta a recibir información de otros miembros en la cadena de suministro pero
está renuente a compartir información es un mal candidato para ser incluido en una iniciativa
SCM.
ROL DEL BECHMARKING Al desarrollar un entendimiento de las cadenas de suministro y sus procesos asociados, el
análisis del benchmarking ha demostrado ser un medio efectivo para determinar el desempeño
de la cadena de suministro con relación a aquellos de otras organizaciones. Cook (1995)
define el benchmarking como un "proceso de identificación, entendimiento y adaptación de
prácticas sobresalientes desde dentro de la misma organización o desde otros negocios para
ayudar a mejorar el desempeño. Esto involucra un proceso de comparación de prácticas y
procedimientos con aquellos de los "mejores" para identificar maneras en las que una
organización (u organizaciones) pueden realizar mejoras. Por lo tanto, se pueden establecer
estándares y objetivos nuevos que, a su vez, ayudarán a satisfacer mejor los requerimientos
del cliente por calidad, costo, producto y servicio".
Los pasos encontrados típicamente en el proceso de benchmarking incluyen:
1. Identificar y entender los procesos actuales
2. Formar el equipo de benchmarking
3. Determinar sobre qué se va a realizar el benchmarking
4. Identificar los socios del benchmarking
5. Recolectar datos
6. Analizar los datos e identificar las brechas en el desempeño
7. Realizar acciones para mejorar
8. Revisar resultados
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El benchmarking proporciona un medio para enfocar los esfuerzos de la gerencia de la cadena
de suministro sobre aquellas áreas que más necesitan mejorar. También es útil la identificación
de estas áreas de alta prioridad antes de realizar las iniciativas enfocadas en la reingeniería
de la cadena de suministro, las cuales se discuten en la siguiente sección.
Reingeniería de la Logística de la Cadena de Suministro
LOGÍSTICA COMO UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA PARA LA CADENA DE SUMINISTRO
La logística es definida por el Consejo de Gerencia de Logística (CLM) como " ... el proceso de
planeación, implementación y control del flujo y almacenaje efectivo y eficiente de los productos
y servicios y la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el
propósito de cumplir con los requerimientos del cliente". Otro autor define la logística como
"el diseño y la operación de los sistemas físicos, gerenciales y de información necesarios
para permitir que los productos superen el tiempo y el espacio". La logística conlleva la
planificación y el control de todos los factores que tendrán un impacto en la obtención del
producto correcto a donde es necesario, a tiempo y a un costo óptimo. El desempeño superior
de la logística es una de las principales áreas donde las organizaciones participan en una
iniciativa SCM integrada pueden realizar mejoras significativas. La gerencia logística es vital
no sólo para las industrias de producción y ensamblaje, que son orientadas al producto; sino
también en las industrias de transportes, minoristas, de distribución y otras orientadas al
servicio. Debido a la intensa competencia en los mercados globales, la gerencia de logística
es considerada como una fuente importante de ventaja competitiva. David Gertz, el autor de
Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle, dice: "La cadena de suministro y la logística
son componentes críticos de cualquier estrategia de desarrollo exitosa". Un estudio realizado
por CLM encontró que "las empresas de clase mundial son más aptas para explotar la logística
como una aptitud básica que sus competidores menos avanzados". Esta lógica ciertamente
puede extenderse a las cadenas de suministro inter-organizacionales. El estudio CLM identificó
lo que las empresas "mejor-de-lo-mejor" en logística hacen para lograr un status de clase
mundial. Las áreas de enfoque claves incluyen:
1. Posicionamiento relacionado con la selección de enfoques estratégicos y estructurales
para guiar las operaciones de logística;
2. La integración de logro interno de la excelencia en operaciones de logística y el desarrollo
con amplitud de fronteras de relaciones sólidas en la cadena de suministro;
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3. Agilidad en términos de la aptitud de la empresa con respecto a la relevancia, adaptación
y flexibilidad; y 4. Medición del desempeño interno y externo.
En esta sección, nosotros describimos los tipos de cambios que las organizaciones
están realizando para mejorar sus capacidades de logística en toda la empresa de suministro.
SCM Y LOGÍSTICA
El SCM integrado sólo incrementará la importancia de las actividades de logística, SCM le
proporciona a los miembros de la cadena de suministro la oportunidad de optimizar el
desempeño logístico en el nivel inter-organizacional. En el límite, esto significa la gerencia
integrada del movimiento de materiales desde el proveedor de las materias primas y a lo
largo de la cadena hasta el usuario final. Esto representa un alejamiento importante de las
prácticas de logística actuales que con frecuencia son caracterizadas por esfuerzos
independientes con coordinación limitada entre las organizaciones.
Los profesionales de logística continuarán enfrentando el desafío de manejar el
movimiento de productos a lo largo de la cadena de suministro de una manera oportuna y
coordinada que satisfaga los niveles de servicios requeridos por los clientes. Para poder
hacer frente a este reto, se requiere una estrategia de logística para toda la cadena de
suministro dentro de cada una de las organizaciones miembro de la cadena de suministro.
Aún se tienen que tratar las redes de distribución, el procesamiento de órdenes y todas las
otras actividades relacionadas. Ahora el alcance de la estrategia de logística es toda la
cadena de suministro (no sólo cada unidad individual en la cadena). Ya no será necesario o
deseable que cada organización miembro de la cadena de suministro maneje sus actividades
de logística de una manera independiente.
ROL DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIO DE LOGÍSTICA A TERCERAS PERSONAS
La sociedad es definida como una relación comercial personalizada en la que se caracteriza
la confianza mutua, la franqueza, y riesgo y recompensa compartidos que proporcionan una
ventaja estratégica. Con frecuencia la fórmula para el éxito en la logística es una que lleva a
una sociedad. De acuerdo con el estudio CLM de 1996 sobre el posicionamiento y desarrollo
de una industria de logística de terceras personas, las sociedades con terceras personas
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añaden valor a un número creciente de compañías. El 72 porciento de los encuestados
utilizó proveedores de logística en el transporte de salida, como el servicio que con mayor
frecuencia se obtiene fuera, seguido por el almacenaje en un 60 porciento. Para el futuro, se
piensa que la consolidación y distribución de la carga serán actividades de logística que se
realizarán con recursos externos (22.1 porciento de los encuestados), seguidos por el
almacenaje y el transporte de ingreso de materiales y/o la auditoría/pagos de la facturación
de embarque (18.2 porciento y 16.6 porciento de los encuestados respectivamente). Las
actividades de logísticas realizadas por terceros fueron consideradas como extremadamente
exitosas para los clientes por el 38 porciento de los encuestados. Otro 52 porciento de los
clientes de los encuestados consideró que los recursos externos eran de alguna manera exitosos.
Muchas empresas involucradas en negocios internacionales también contratan a
proveedores externos del servicio de logística para que manejen la mayoría de sus necesidades
de logística. Esto demuestra claramente la necesidad para que estas compañías establezcan
una estrecha relación con sus proveedores de servicios. Estas sociedades reducen la
incertidumbre y la complejidad en el siempre cambiante ambiente global y minimiza el riesgo
a la vez que se mantiene la flexibilidad. La investigación de Daugherty sobre los proveedores
nacionales de servicios a terceras personas muestra que las sociedades son extremadamente
importantes para ayudar a minimizar algunos de los problemas asociados con el flujo de
información que puede dañar fácilmente la relación proveedor-cliente.
La sociedad con terceras personas proporciona las ventajas de la propiedad sin la
carga asociada y permite tomar ventaja de la experiencia "mejor-en-su-clase", lograr mejoras
en el servicio al cliente, responder a la competencia y eliminar activos. "Sin embargo, las
sociedades no son siempre lo mejor. Pueden no siempre ser factibles o apropiadas. Las
sociedades son relaciones complejas que demandan compatibilidad cultural corporativa, una
perspectiva de mutualidad sólida y simetría en ambos lados. Para tener éxito, las sociedades
deben incluir componentes que la gerencia pueda controlar y colocar en su lugar; como la
planeación, controles de operación conjunta, intercambio riesgo/recompensa, confianza/
compromiso, estilo de contrato, alcance extendido e inversión financiera. Conforme la
organización adopta enfoques SCM integrados, el rol de los proveedores de servicios de
logística a terceras personas probablemente se extenderá. Este será el caso particularmente
para aquellos proveedores de servicios a terceras personas que funcionan efectivamente
como parte de un equipo de la cadena de suministro global. Los proveedores de servicios a
terceras personas pueden inclusive ser buscados por su experiencia SCM.
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CONSIDERACIONES INTERNACIONALES Con relación a las cadenas de suministro locales, las cadenas de suministro internacionales
con frecuencia conllevan ( 1) mayor distancias geográficas, (2) múltiples mercados nacionales,
(3) muchas localizaciones de operaciones nacionales y (4) mayores oportunidades debido a
una diversidad de condiciones de oferta y demanda. También existen costos adicionales
asociados con las cadenas de suministro globales. Las principales categorías de costos para
una cadena de suministro global incluyen:
1. Costos de producción - compra de materiales, mano de obra, equipo y el margen del
proveedor;
2. Costos de movimiento- costos de transporte, inventario en línea, inventario de seguridad
y arancel;
3. Costos y subsidios de incentivo- impuestos y subsidios;
4. Costos intangibles- costos de calidad, costos de adaptación del producto o desempeño,
y coordinación;
5. Costos generales - total de costos cargados actualmente;
6. Sensibilidad a los costos a largo plazo - cambios en productividad y salarios, cambios en la tasa de cambio, diseño del producto y capacidad básica.
La rueda actual de mejoras en el desempeño de la cadena de suministro realizada por
organizaciones importantes ha abarcado (1) racionalización de las cadenas de suministro al
cambiar las localizaciones y los modos de transporte, (2) reducción los inventarios de seguridad
y el tiempo entre los pasos sucesivos en la cadena de suministro, (3) incremento del alcance
geográfico e internacional de las cadenas de suministro, y (4) incremento de la sofisticación
de los bienes y servicios que se obtienen de las cadenas de suministro.
Los cambios en las regulaciones y políticas de gobiernos extranjeros también pueden
crear la necesidad de cambios en la estrategia de la cadena de suministro. En Europa, por
ejemplo, la desregularización de las barreras económicas, financieras y operacionales de la
Comunicad Europea (EC) ha dado como resultado que las compañías cambien sus estrategias
de logística. El ambiente de un solo mercado ha permitido mayor flexibilidad en la búsqueda
de proveedores y en las entregas a los clientes. Muchas compañías están realizando la
reingeniería y racionalización de sus redes logísticas para tomar ventaja de la reducción en,
o eliminación de, numerosas barreras artificiales que previamente afectaban todas las
decisiones de logística.
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Además de las regulaciones, las organizaciones deben reconocer las diferencias
culturales encontradas en muchos países en los cuales hacen negocios. "Las al parecer
pequeñas diferencias culturales entre los países asiáticos son sólo un indicativo de la
complejidad de la tarea de manejar la logística en la región". Los estándares de desempeño
pueden variar de región en región o por organización. Por lo tanto, en la cadena de suministro
se requiere un entendimiento detallado de las capacidades de los socios de la cadena de
suministro extranjera así como de los estándares de desempeño regionales y la infraestructura
regional. Los gerentes que tratan de crear cadenas de suministro locales deben ser sensibles
a las condiciones locales específicas y modificar sus estrategias en concordancia.
RETOS Y OPORTUNIDADES DE LA REINGENIERÍA Conforme las organizaciones se embarcan en varias iniciativas para manejar las cadenas de
suministro, ellas necesitan reconocer que estos esfuerzos proporcionan una oportunidad para
hacer más que simplemente alinear sus procesos logísticos actuales con aquellos de sus
socios en la cadena de suministro. SCM proporciona una plataforma para realizar cambios
significativos en el desempeño logístico a lo largo de la cadena de suministro. Estas mejoras
pueden ser el resultado de cambios significativos en los roles de las organizaciones miembros
de la cadena de suministro. Las organizaciones que ignoran esta oportunidad de reingeniería
tal vez realicen mejoras, pero son aptas para ser incrementales en naturaleza.
DeRoulet y Kallock sugieren la necesidad de la reingeniería de la logística. Ellos
argumentan que "los nuevos enfoques ante las sociedades comerciales, las drásticas
innovaciones en tecnología y las estrategias reinventadas de la cadena de suministro son el
resultado de las nuevas expectativas de la logística; ninguna de las cuales se obtiene a
través de ligeros cambios incrementales en los procesos existentes. Whirpool y Hewlett
Packard están entre las compañías que han realizado con éxito la reingeniería de sus funciones
de logística. En Whirpool, el proceso de reingeniería se basa en sistemas computarizados y
socios que le permiten a la compañía entregar órdenes en 24 horas. El proceso de reingeniería
de Hewlett-Packard toma la forma de una mejor estrategia de entrega, la cual fue formulada
y probada para satisfacer las necesidades de la compañía.
El Consejo de Gerencia de Logística sugiere que se deben considerar los siguientes
puntos cuando se realizan esfuerzos para mejorar la cadena de suministro:
1. Ayudar a los clientes a conocer mejor la logística.
2. A no ser que una actividad de logística agregue valor al cliente, debe ser eliminada.
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3. Eliminar las barreras entre los miembros de la cadena de suministro para mejorar el
enfoque del cliente, tomar decisiones mejores y más rápido, mejora la eficiencia de la
cadena de suministro y lograr la continuidad.
4. Manejar las sociedades con terceras personas.
Las organizaciones deben reconocer que sus procesos y prácticas de logística actuales
pueden no ser el mejor enfoque dentro del contexto de una cadena de suministro inter
organizacional. Aunque las organizaciones reconocen el peligro de la suboptimización sobre
una base funcional o departamental dentro del contexto de una sola organización, esta lógica
ahora debe ser aplicada a la cadena de suministro para evitar el desempeño "suboptimizado"
a nivel organizacional. Esto significa que el nivel de análisis para el esfuerzo de reingeniería
es toda la cadena de suministro, y es este sistema más grande el que las organizaciones
miembros deben tratar de optimizar.
Aunque las mejoras en el proceso corporativo pueden llevar a ganancias de desempeño
significativas, los gerentes y académicos han llegado a la conclusión que la reingeniería debe
extenderse más allá de la organización para incluir a otros miembros de la cadena de suministro.
Este enfoque para la reingeniería dirigido hacia fuera no es sólo necesario para alinear las
acciones corporativas con los deseos del cliente en términos de provisión oportuna de bienes
y servicios, sino que en la mayoría de los casos también puede mejorar significativamente la
rentabilidad. Un estudio, por ejemplo, encontró que la reingeniería de la cadena de suministro
podía elevar las utilidades de 150 porciento a 200 porciento y podía reducir el tiempo del ciclo
hasta en 70 porciento. Las mejoras en el proceso en la cadena de suministro también pueden
reducir significativamente el costo de hacer negocios con los miembros de la cadena de
suministro, particularmente en las áreas de administración, control de inventarios, manejo de
almacén y transporte. Los gerentes de la industria alimentaria, por ejemplo, piensan que
pueden reducir en $30 billones -10 porciento de los presupuestos de operación totales
mediante la reingeniería de la cadena de suministro.
Las empresas como Dow Chemical, SC Johnson Wax, National Semiconductor, Merle
Norman, Levi Strauss y Xerox son unas cuantas de una lista cada vez mayor de organizaciones
que cosechan vastos beneficios de la reingeniería total de la cadena de suministro. Los
principales obstáculos que impide que otros también tengan beneficios similares son el
entendimiento limitado que tiene la alta gerencia sobre el proceso, una resistencia general al
cambio, la persistencia de rígidas estructuras organizacionales basadas en departamentos y
la falta de una perspectiva del cliente. El costo no realizar una reingeniería es alto. Por
ejemplo, Computadoras Compaq calcula que perdió entre $500 millones y $1 billón en ventas
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en los primeros 1 O meses de 1994 debido a que sus productos no estaban disponibles cuando
y donde los clientes los querían.
CASO ESTUDIO: COMPAÑÍA QUÍMICA DOW El ejemplo de los esfuerzos de Dow Chemical- Norte América para realizar la reingeniería de
sus cadenas de suministro mediante la aplicación de JIT demuestra claramente cómo el
proceso de mejoramiento puede resultar en un impresionante desempeño corporativo global.
Dow inició el programa en 1993 con el objetivo de incrementar la respuesta ante los clientes
estratégicos y disminuir los costos y el capital de la cadena de suministro mediante la reducción
de desperdicios. El esfuerzo de reingeniería, dirigido por el equipo multifuncional de los
gerentes de Dow, empleó en Enfoque de Mejoramiento de Procesos Rummler-Brache. Este
enfoque involucra (1) la identificación de un tema comercial crítico y un proceso crítico a
estudiarse, (2) organización y capacitación del equipo de mejoramiento del proceso, (3)
diagramación del estado actual del proceso a estudiarse, (4) análisis del proceso e identificación
de los desperdicios en el proceso y sus causas, (5) desarrollo de un diagrama detallando
cómo debería verse el proceso, y (6) implementación de cambios recomendados para el
proceso y medición de los resultados. Cada paso del proceso de reingeniería realizado por
Dow se discute en la siguiente sección.
1. Identificación del Proceso. Dow seleccionó la cadena de suministro objetivo realizando
primero un análisis ABC, que clasificaba a los clientes por ventas y utilidades en dólares.
Esto reveló que aproximadamente el 90 porciento de las ventas y las utilidades eran atribuibles
a sólo el 1 O porciento de la base de clientes. Luego se realizó un análisis de oportunidad
detallado de estos principales clientes seleccionando una aplicación clave. La cadena de
suministro seleccionada incluía un cliente de Dow con base en Michigan que utilizaba ácido
anhídrido hidroclórico (AHCL) como materia prima clave en la producción de un número de
productos. La selección de esta cadena de suministro se basó más en el hecho que Dow
tenía una relación de largo plazo con el cliente.
2. Organizar y Capacitar al Equipo y 3. Diagramar el Proceso Actual. Se formó un equipo
inter-organizacional e inter-funcional para realizar la reingeniería de la importante cadena de
suministro. Se fomentó una perspectiva de proceso -opuesta a una funcional. El equipo de
mejoramiento de proceso inter-organizacional desarrolló diagrama integral del proceso
detallando cada paso en el flujo del AHCL entre las dos compañías.
4 Análisis del Proceso e Identificación de Fuentes de Desperdicio y sus Causas, 5.
Diagramación del Proceso Deseado y 6. Acciones Realizadas y Resultados. Las fuentes
de desperdicio identificadas incluían más de $1.8 millones en exceso de inventario. Los
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esfuerzos del equipo entonces se enfocaron en la reducción del desperdicio en esta parte del
proceso. De manera consistente con la filosofía JIT, el inventario de desperdicio fue el objetivo
de la eliminación. Esto requirió esfuerzos para disminuir significativamente la demanda y la
incertidumbre del tiempo de espera del AHCL. El equipo entonces trabajo junto para tratar
con éxito estos puntos y cumplir con sus objetivos de reducción del desperdicio. Después de
tres años, los resultados de los esfuerzos de reingeniería eran impresionantes: (1) Se mejoró
la exactitud de los pronósticos de la demanda de la cadena de suministro en 25 porciento, (2)
el tiempo de espera de la distribución se redujo en 25 porciento, (3) la variabilidad del tiempo
de espera disminuyó en 50 porciento, (4) se incrementó el grado de respuesta del cliente, (5)
el capital de trabajo disminuyó en más de $880,000 (debido a la reducción de desperdicio), y
(6) se obtuvo ahorros totales anuales en costos antes de impuestos de $170,000.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA: FACILITADORES CLAVES PARA LA REINGENIERÍA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Debido al alcance y la escala de las redes logísticas representadas por muchas cadenas de
suministro, la gerencia logística está dirigida cada vez más por la información y la tecnología
de la información. De hecho, la tecnología de la información ha cambiado y mejorado
significativamente la capacidad de la organización para manejar sus actividades de logística.
Un estudio realizado por Gustin y otros colegas muestra que los niveles altos de disponibilidad
de información están estrechamente relacionados con una implementación exitosa del concepto
de distribución integrada. Este nivel de disponibilidad de información es crítico en un ambiente
de SCM integrado. Un estudio de KPMG Peat Marwick de 1995 sobre la gerencia de logística
y la tecnología indica que dos puntos de logística importantes para los negocios son controlar
los costos de operaciones relacionados con la logística y preocuparse por la selección, empleo
e integración de tecnología de la información. El empleo de tecnología de la información
incluye herramientas como el intercambio electrónico de datos (EDI), sistemas de comunicación
móviles, computadoras incorporadas y sistemas satelitales, diseño por computadoras,
transferencias electrónicas de fondos, sistemas de punto-de-ventas, código de barras, redes
de valor agregado, sistemas electrónicos para colocación de órdenes y sistemas de apoyo en
las decisiones. Aunque el uso de estas herramientas es importante para que la logística
funcione con efectividad, también vale la pena notar que estas herramientas no deben ser
empleadas en el vacío. Deben ser integradas en sistemas que junten a los clientes,
proveedores y todas las actividades en la cadena de suministro.
Pág. 17
La inquietud del miembro individual de la cadena de suministro, desde la perspectiva
de un sistema de información, es diseñar los sistemas que faciliten la comunicación abierta y
rápida y el intercambio de información a lo largo de la cadena de suministro. Una vez que se
ha establecido una conexión en toda la cadena, se deben dar los pasos para (1) eliminar la
necesidad de reingresar información en cada paso del procesamiento de las órdenes, (2)
integrar más estrechamente a los socios de la cadena de suministro al proporcionarles
información en tiempo real, y (3) conectar a la organización más efectivamente con una
comunidad comercial electrónica más grande.
La automatización como parte de la reingeniería de una cadena de suministro también puede reducir significativamente los costos del manejo de inventarios. Gagliardi delinea un
proceso de dos pasos para obtener ahorros potenciales en los costos con relación a esto.
Primero, las aplicaciones del inventario deben ser reflejadas por el movimiento adecuado de
la información para programar apropiadamente las órdenes y minimizar los niveles de
inventario. Segundo, debe abrirse el procesamiento de órdenes para permitir que el inventario
de otros almacenes y productos en tránsito puedan comprometerse en el embarque. El
gigante de los cosméticos Merle Norman sirve como ejemplo de dichas mejoras en los procesos
de manejo de inventarios. Los procesos manuales del manejo de inventarios fueron
automatizados y la cadena de suministro fue totalmente integrada en una escala global. Como
resultado, la exactitud del inventario se elevó de 55 porciento a 99 porciento. Las medidas
del servicio al cliente también experimentaron niveles de excelencia similares. La unidad
Planter LifeSaver de Nabisco, lnc., ha experimentado ganancias similares mediante la
reingeniería, dirigida por la tecnología de la información, de los procesos de la cadena de
suministro.
Recientemente las aplicaciones de la tecnología de los sistemas como una parte del
mejoramiento de los procesos de la cadena de suministro se han difundido al Internet. Las
empresas electrónicas japonesas como Toshiba, Sony e Industrias Brother son los líderes en
este movimiento. Toshiba, por ejemplo, enumera las descripciones y las especificaciones de
los ítems deseados e invita a los proveedores a mandar correos electrónicos con los detalles
del precio, disponibilidad y otra información. El uso del Internet es una parte importante de
los esfuerzos de la compañía por global izar y racionalizar las operaciones de abastecimiento.
Las compras fuera del Japón para el año fiscal 1995 llegaron a 341.6 billones de yens, y se
espera que esa cantidad se eleve a 500 millones de yens para fines del año fiscal 1998.
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EL MODELO DE REFERENCIA DE LAS OPERACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCOR) En noviembre de 1966, cuando el Consejo de la Cadena de Suministro (conformado por 69
miembros) introdujo su Modelo de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministro;
los gerentes responsables de la planeación, implementación y medición de las mejoras en el
proceso de la cadena de suministro recibieron un marco referencial muy necesario para guiar
sus esfuerzos. Compañías miembros, incluyendo a diversos líderes industriales como Química
Dow, Merck, Texas lnstruments, Compaq y Federal Express trabajaron juntas por más de
seis meses para desarrollar este modelo. Específicamente, ellas definieron procesos
gerenciales comunes de la cadena de suministro, compararon estos procesos con ejemplos
de las "mejores prácticas", realizaron un benchmark de los datos de desempeño así como de
las aplicaciones de software óptimas siendo el resultado final una herramienta para (1) medir
el desempeño de la cadena de suministro y la efectividad de la reingeniería de la cadena de
suministro, y (2) probar y planear mejoras futuras de los procesos. El modelo fue probado en
una situación ficticia de la cadena de suministro e internamente en Sistemas Semiconductores
Rockwell con resultados muy positivos.
El punto básico del modelo SCOR es una pirámide de cuatro niveles que proporciona
una guía para los miembros de la cadena de suministro para seguir el camino de una
mejoramiento de procesos integrador. El Nivel Uno consiste de una definición amplia de
cuatro tipos de procesos claves de la cadena de suministro (es decir; planear, abastecer,
fabricar y entregar) y es el punto en el que se establecen los objetivos competitivos de la
cadena de suministro. El Nivel Dos define las 26 categorías básicas de procesos de la cadena
de suministro establecidas por el Consejo de la Cadena de Suministro con las que los socios
de la cadena de suministro pueden configurar de manera conjunta su estructura operacional
ideal o actual. El Nivel Tres proporciona a los socios con información útil para la planeación
y el establecimiento de objetivos para el mejoramiento del proceso de la cadena de suministro.
Finalmente, el Nivel Cuatro se enfoca en la implementación de los esfuerzos de mejoramiento
del proceso de la cadena de suministro.
El principal beneficio de SCOR es que le da a los socios de la cadena de suministro
inter-organizacional una base para la integración al proporcionarles, con frecuencia por primera
vez, algo tangible sobre lo cual hablar y con lo cual trabajar. De acuerdo con Vinay Asgekar, gerente de Reingeniería de Procesos Comercial en Semiconductores Rockwell:
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Ahora varios departamentos hablan el mismo lenguaje ... ese es un logro notable. El
marco referencial ayudó a dividir los silos funcionales y permitieron que las personas
vean problemas y prácticas reales que retrasaban las mejoras en la gerencia de la
cadena de suministro. Le da a las personas la oportunidad de ver la cadena de suministro
teniendo en mente las necesidades de toda la compañía.
La Importancia del Tiempo Costo, calidad, entrega y desempeño tecnológico superior no garantizan el éxito para una
cadena de suministro. Cada vez más, las organizaciones encuentran que ellas también deben
ser capaces de competir sobre la base del tiempo. Esto no quiere decir que las consideraciones
sobre costo, calidad, entrega y tecnología ya no sean importantes; son críticamente
importantes. Sin embargo, las organizaciones individuales y las organizaciones de la cadena
de suministro deben ser competitivas en estas áreas y ser capaces de llevar sus productos y
servicios a sus clientes más rápido que la competencia.
Cada vez más, las organizaciones se están dando cuenta que ellas están compitiendo
sobre la base del tiempo. La reducción del tiempo requerido para proporcionarle al usuario
final los productos o servicios es una de las principales fuerzas que están llevando a las
organizaciones a participar en las iniciativas de gerencia de la cadena de suministro. Adoptando
un enfoque de gerencia de cadena de suministro integrada proporciona los medios para
realizar reducciones significativas en el tiempo del ciclo requerido para mover los materiales
entre los miembros de la cadena de suministro y el usuario final. También varios autores han
demostrado que el tiempo es un área muy efectiva en la cual enfocar los esfuerzos de
mejoramiento global dentro de las organizaciones individuales. La oportunidad parece ser
igual de abundante en un ambiente de cadena de suministro inter-organizacional. Las
organizaciones han encontrado que para poder competir sobre la base del tiempo, deben
mejorar un número de otras capacidades competitivas como la calidad, flexibilidad, servicio al
cliente, costo y otras.
Este ambiente sensible al tiempo presenta nuevos retos y oportunidades para la
organización individual y las cadenas de suministro. Esta sección introduce el concepto de
tiempo del ciclo, presenta causas comunes para los tiempos de ciclo "largos", discute un
enfoque para realizar mejoras en el tiempo del ciclo y presenta varios factores de éxito críticos
que deben ser considerados como parte de las iniciativas de reducción del tiempo de ciclo.
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VISIÓN GLOBAL TIEMPO DEL CICLO El tiempo del ciclo es el tiempo total requerido para completar un proceso comercial. Con
demasiada frecuencia, sólo un pequeño porcentaje (por ejemplo, 3 a 5 porciento) del tiempo
total requerido para completar el trabajo tiene que ver con el "verdadero trabajo". El resto del
tiempo se dedica normalmente a una amplia variedad de actividades y eventos
contraproducentes, todos los cuales toman tiempo. Identificar y eliminar estos usos deficientes
del tiempo representa una de las principales áreas de oportunidad del SCM. Sin embargo, se
debe notar que la reducción del tiempo del ciclo no se trata solamente de completar el proceso
rápidamente (es decir, velocidad sólo por la velocidad); se trata de completar un proceso
dado de manera efectiva. Al enfocarnos en los procesos claves, las organizaciones miembros
de la cadena de suministro pueden realizar mejoras significativas en el desempeño del tiempo
del ciclo, mejoras que pueden proporcionar una fuente de ventaja competitiva para la cadena
de suministro.
CAUSAS PARA TIEMPOS DE CICLO LARGOS En el ambiente de la cadena de suministro se puede encontrar un número de causas para los
tiempos de ciclo largos. Al examinar los procesos de la cadena de suministro, normalmente
estarán presentes uno o más de las siguientes causas. Varias causas comunes de tiempos
de procesos largos y puntos claves que deben ser tratados cuando se enfrenta estas situaciones incluyen, pero no se limitan a, lo siguiente:
Espera. En muchos procesos multi-pasos, ¡se dedica significativamente más tiempo a esperar
entre los pasos del proceso que lo que se demoran todos los pasos del procesamiento
combinados! ¿Cuáles son las "esperas" más largas en el proceso? ¿Cuáles son las causas
de esas esperas? ¿Qué acciones se pueden tomar para reducir o eliminar el tiempo de
espera? ¿La organización o la cadena de suministro necesitan capacidad adicional en términos
de medios, equipos o personal?
Actividad sin Valor Agregado. Los procesos claves encontrados en muchas cadenas de
suministro han existido por muchos años. Cuando se examinan los procesos de la cadena de
suministro, vale la pena determinar el valor que se está agregando mediante todo el proceso
global y las actividades individuales del proceso. No es raro encontrar procesos o actividades
dentro de un proceso que fueron esenciales en un punto anterior en el tiempo que agregan
muy poco o ningún valor en el ambiente actual. ¿Es necesario este proceso? ¿Todas las
actividades en el proceso agregan valor? Aquellas actividades que no agregan valor deben
ser eliminadas. Si la actividad del proceso está agregando valor, ¿se está realizando de la
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"mejor" manera posible dadas las prácticas actuales? Por ejemplo, ¿la organización realiza
inspecciones de calidad de los materiales comprados cuando los recepcionan, o utiliza
proveedores de alto desempeño que certifican que los materiales claves satisfagan todas las
especificaciones?
Operaciones en Serie versus Paralelas Muchas cadenas de suministro tienen procesos
donde las actividades son realizadas en serie (es decir; primero se completa la actividad 1,
luego la actividad 2 y así sucesivamente hasta la actividad N). ¿Existen en el proceso
oportunidades para que las actividades se realicen en paralelo (es decir; simultáneamente) a
diferencia de la manera secuencial o en serie común? Por ejemplo, dentro de una organización
de producción en la cadena de suministro, ¿los productos nuevos y los procesos que se
utilizarán para fabricar estos productos se desarrollan de manera concurrente o el producto
es diseñado y luego "se le pasa la pelota" al grupo de producción? ¿El proveedor y el cliente
claves de la organización de producción en la cadena de suministro participan en el proceso
de desarrollo del producto nuevo?
Actividades de Proceso Repetitivo Una causa importante de un desempeño deficiente en
el tiempo del ciclo de la cadena de suministro es tener que repetir pasos del proceso debido
a problemas de calidad en el producto o servicio. Existen pocas situaciones que puedan
incrementar más los tiempos del ciclo (en términos del tiempo promedio del ciclo y la
variabilidad) que los problemas de esta naturaleza. ¿Hay partes del proceso que son repetidas
debido a la incapacidad para "hacer las cosas bien la primera vez"? ¿Cuáles son las causas
de estos problemas? ¿Qué acciones son necesarias para resolver estos problemas?
Agrupar en Lotes Esto ocurre cuando cierta cantidad de materiales, órdenes y otros se
acumula en un paso del proceso u organización en la cadena de suministro antes de que
pueda ser enviada al siguiente paso del proceso u organización miembro de la cadena de
suministro. ¿Cuál es la razón para agrupar en lotes? Si la razón es económica (en lugar de
"esa es la manera en que siempre lo hemos hecho"), entonces se debe implementar. Un
ejemplo de una razón económica podría ser tomar ventaja de tarifas más bajas por el transporte
de embarque de grandes cantidades. Sin embargo, en dichas circunstancias la economía de
la situación debe ser revisada periódicamente para asegurarse que los ahorros asociados
con el"enfoque en lote" valgan el tiempo requerido.
Controles Excesivos ¿Cuánto tiempo se gasta y se desperdicia potencialmente siguiendo
las reglas y regulaciones que dirigen los procesos dentro y entre las organizaciones miembros
de la cadena de suministro? Un ejemplo interno común de esta situación se puede ver en el
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procesamiento de órdenes de compra(PO). ¿Cuántas firmas se necesitan para una PO?
¿Cuántas de estas firmas son simples sellos? No queremos decir que se deben eliminar
todos los controles. Sin embargo, las organizaciones estarían mejor si revisaran
periódicamente los controles que están utilizando para manejar los procesos internos y externos
de la cadena de suministro, y determinar si el nivel de control provisto vale los costos asociados.
Un análisis costo/beneficio periódico para los controles intra-organizacionales e inter
organizacionales conforme se aplican a la cadena de suministro probablemente será un tiempo
bien empleado. Muchas organizaciones descubren que sus reglas y regulaciones sólo sirven
para incrementar su tiempo de respuesta a los clientes internos y externos, y que muchos de
esos mecanismos de control son más una carga que un beneficio.
Falta de sincronización en el Movimiento de Materiales ¿Los materiales se mueven a lo
largo de la cadena de suministro de la manera más efectiva? ¿El movimiento de productos a
lo largo de la cadena de suministro es manejado de tal manera que asegure que la cantidad
adecuada del producto llegue al sitio correcto en el momento indicado? ¿Los materiales
están llegando demasiado pronto al local del cliente, causando actividades adicionales de
almacenaje y manipuleo de materiales; o demasiado tarde, interrumpiendo las operaciones
del cliente y de esa manera dañando la reputación del cliente?
Metas y Objetivos Ambiguos ¿Todas las organizaciones miembros de la cadena de
suministro tienen un entendimiento claro de los objetivos y metas de la cadena de suministro
global? ¿Todos los miembros de la cadena de suministro entienden con qué deben contribuir
sus organizaciones para que la cadena de suministro sea exitosa?
Procedimientos y Formas Mal Diseñados ¿Los procedimientos y formas asociadas con un
proceso específico llevan a la culminación eficiente de un proceso? ¿O incrementan
significativamente el tiempo requerido para completar el proceso al crear más trabajo que agrega muy poco valor?
Tecnología Obsoleta ¿Las organizaciones miembros de la cadena de suministro utilizan la
mejor tecnología disponible? ¿Cómo se comunica la información clave a lo largo de la cadena
de suministro? Por ejemplo, ¿las compras de órdenes son transmitidas de la organización
compradora a la organización proveedora mediante fax, EDI o Internet; o son mandadas por
correo? ¿Las operaciones de almacenaje dentro de la cadena de suministro utilizan un nivel
alto de automatización o son principalmente operaciones manuales?
Falta de Información El tiempo del ciclo para la toma de decisiones de la cadena de suministro
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con frecuencia es largo debido al tiempo necesario para recolectar la información requerida
para tomar una decisión. Se debe reconocer que la información requerida puede originarse
dentro de la organización que toma la decisión o en una o más de las organizaciones miembros
de la cadena de suministro. ¿Las personas que toman las decisiones cuentan con la
información que necesitan, cuando la necesitan y en el formato deseado? ¿Cuánto tiempo
se pierde identificando, recolectando y manipulando la información requerida para tomar una decisión versus la verdadera toma de decisión?
Comunicación Deficiente La comunicación intra-organizacional e inter-organizacional son
críticas para el desempeño global de la cadena de suministro. ¿Se han establecido las líneas
de comunicación necesarias a lo largo de las organizaciones miembros de la cadena? ¿En
caso de problemas, los gerentes dentro de la cadena de suministro saben con quién contactarse
en otras áreas funcionales dentro de su organización, así como en las otras organizaciones
de la cadena de suministro? Una lista de contactos en diferentes organizaciones a lo largo de
la cadena de suministro es un recurso muy simple pero valioso para resolver los problemas
que se originen.
Coordinación Limitada La coordinación de los procesos de la cadena de suministro es otro
factor importante en la determinación del desempeño de la cadena de suministro. ¿Todas las
partes involucradas en un proceso dado reconocen sus respectivos roles y responsabilidades
asociadas? ¿Los procesos inter-organizacionales son coordinados de manera efectiva? ¿Se mantienen las "reglas de compromiso" formales para asegurar el nivel de coordinación deseado?
Cooperación Limitada ¿Todas las organizaciones miembros de la cadena de suministro
están verdaderamente comprometidas con las iniciativas de gerencia de la cadena de
suministro? Si no es así, es el momento de re-evaluar la membrecía de aquellas organizaciones
a las que les falta el nivel de compromiso requerido. El ciclo del tiempo y el desempeño
global de la cadena de suministro se basan en los esfuerzos cooperativos de las organizaciones miembros. ¿Todas las organizaciones tienen una filosofía cooperativa adecuada?
Falta de/Deficiencia en la Capacitación Una capacitación apropiada reduce el tiempo para
que las personas alcancen la excelencia en sus trabajos y también lleva a mejoras de manera
constante. ¿Todas las personas involucradas en los procesos y actividades de la cadena de
suministro han recibido capacitación adecuada para sus trabajos específicos? ¿Existen
oportunidades de capacitación constantes para los empleados que se enfoquen en el
mejoramiento del desempeño de la cadena de suministro en general y específicamente en la reducción del tiempo del ciclo?
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OPORTUNIDADES PARA LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO DEL CICLO A LO LARGO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Muy pocas organizaciones no tienen oportunidades significativas para mejoras en el tiempo
del ciclo desde una perspectiva del proceso de la cadena de suministro. Conforme los clientes
se enfocan cada vez más en el desempeño basado en el tiempo, es imperativo que las
organizaciones miembros de la cadena de suministro tengan las capacidades para satisfacer
este reto basado en el tiempo. SCM representa un reto que se parece mucho a un juego golf:
No importa lo bien que uno se desempeñe, siempre hay lugar para mejorar. (También es
similar al golf ya que sus clientes no están terriblemente impresionados por los desempeños
anteriores de su organización. Para ser competitiva la organización debe tener un gran
desempeño todos los años.) En lo referente a las expectativas futuras, el nivel de importancia
asociado con el tiempo sólo se incrementará.
Dado este desafío, ¿por dónde deben empezar la cadena de suministro y sus
organizaciones miembros en su búsqueda de la reducción del tiempo del ciclo? Las
oportunidades para la reducción del tiempo del ciclo existen tanto sobre una base intra
organizacional como inter-organizacional. Aunque requiere considerable esfuerzo, un análisis
de toda la cadena de suministro -desde materias primas hasta la recepción del usuario final
usualmente está garantizado. Si no se puede realizar un análisis completo, las actividades
de la cadena de suministro que son posible candidatas para ser revisadas incluyen:
Planeación y programación de materiales
Procesos de Producción
Transporte de Ingreso
Procesamiento de órdenes del cliente
Recepción/Inspección del material
Operaciones de Almacenaje
Actividades de revisión de materiales
Transporte de Salida
Materiales devueltos/logística inversa
¿Cómo se pueden reducir los tiempos de los ciclos de los procesos claves de la cadena
de suministro? Sería genial si existiese un "arma secreta" que garantice reducciones
significativas en el tiempo de ciclo. Desafortunadamente, aún no se ha descubierto el arma
secreta (al menos por los autores). Es más, no existe "una manera correcta" de reducir los
tiempos de los ciclos de los procesos de la cadena de suministro, sino que existen muchos
enfoques viables. Esto no significa que las organizaciones de la cadena de suministro deben
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aceptar el desempeño actual del tiempo del ciclo como algo dado. Sin embargo, las
herramientas y técnicas específicas dependerán del estado actual de los asuntos dentro de la
cadena de suministro.
A continuación se presenta un enfoque utilizado por los autores en una variedad de
proyectos de reducción del tiempo del ciclo. Este enfoque se basa en el enfoque de
mejoramiento de procesos presentado por Harrington y se enfoca en el desempeño del tiempo
del ciclo. Consta de seis pasos:
1. Establecer un equipo de reducción del ciclo del tiempo.
2. Desarrollar un entendimiento del proceso de cadena de suministro dado y del desempeño
actual del tiempo del ciclo.
3. Identificar las oportunidades para la reducción del tiempo del ciclo.
4. Desarrollar e implementar recomendaciones para la reducción del tiempo del ciclo.
5. Medir el desempeño del tiempo del ciclo del proceso.
6. Realizar esfuerzos de mejoramiento continuo para los esfuerzos de reducción del tiempo
del ciclo.
Establecer un Equipo de Reducción del Tiempo del Ciclo (CTRT) El primer paso
en este proceso es identificar a las personas que van a realizar el esfuerzo de reducción del
tiempo del ciclo. La composición de este equipo es extremadamente importante y también
tiene un efecto significativo sobre la probabilidad de éxito de la iniciativa. El CTRT debe
incluir a representantes de cada área funcional y organización involucrada en el proceso
dado. Por lo tanto, el CTRT será ínter-funcional y, si el proceso incluye más de una organización,
será inter-organizacional en su composición. Es más, los miembros del CTRT deben poseer
un entendimiento profundo de su parte en el proceso. Este punto no puede ser sobre
enfatizado. Los autores han encontrado que en algunos casos las personas asignadas al
CTRT tienen un entendimiento general o de alto nivel del proceso, pero no un entendimiento
detallado. Sin un entendimiento detallado del proceso, es difícil identificar las oportunidades
para la reducción del tiempo del ciclo y realizar mejoras significativas en el proceso.
Desarrollar un Entendimiento del Proceso de la Cadena de Suministro y del Desempeño Actual del Tiempo del Ciclo Una vez que se ha establecido el CTRT, la siguiente tarea es
desarrollar un entendimiento del proceso actual y sus características asociadas con el
desempeño del tiempo del ciclo. Un enfoque muy efectivo para completar esta tarea es a
través del desarrollo de un diagrama del proceso (diagrama de flujo) por parte del CRTR en
un formato de "taller". Cada área funcional y/o organización representada en el CTRT es
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responsable por investigar, documentar (es decir, diagramar) y presentar su parte del proceso
al CTRT. Entonces es desarrollado el diagrama global del proceso y es una combinación de
cada una de las diversas partes del proceso. También se requiere el desempeño actual del
tiempo del ciclo para todo el proceso así como las actividades que conforman el proceso. Las
medidas específicas deben incluir; pero no limitarse a; el tiempo del ciclo promedio, el tiempo
de ciclo mínimo, el tiempo del ciclo máximo y la desviación estándar de los tiempos del ciclo.
Se pueden utilizar hojas de trabajo para esta actividad para ayudar a asegurar que se abarque
toda la información clave. En los Cuadros 3-1 y 3-2 se presentan algunas hojas de trabajo de
muestra.
Identificar Oportunidades par la Reducción del Tiempo del Ciclo Una vez que el CTRT
tiene un entendimiento del proceso y si desempeño actual, la siguiente tarea es identificar las
oportunidades para la reducción del tiempo del ciclo. Si este es el análisis inicial del proceso,
con frecuencia se hacen aparentes un número de oportunidades para el mejoramiento. El
CTRT debe intentar enfocar sus esfuerzos en las partes del proceso que tienen los mayores
tiempos de ciclo promedio y aquellas partes del proceso que tienen niveles altos de variabilidad
del ciclo del tiempo.
CUADRO 3-1 Hoja de Trabajo del Proceso de Suministro
Describa el tiempo del ciclo del proceso de suministro actual entre su empresa y su proveedor
para el período desde la colocación de la orden hasta la recepción del producto del proveedor.
1. Desarrollar un diagrama de flujo que proporciona una visión global del proceso de
suministro actual entre su empresa y su proveedor.
2. Describa cada una de las actividades (por ejemplo, colocación de orden, cambios en la
orden, tránsito, etc.) en el proceso de suministro actual. Para cada actividad, por favor
proporcione la siguiente información:
A.Descripción de la actividad
B. Frecuencia con la que ocurre la actividad
C. Persona o grupo responsable por la actividad
D. Información requerida para realizar la actividad (incluyendo fuente, cómo
y dónde se proporciona)
E. Tiempo de ciclo promedio de la actividad
F. Tiempo de ciclo mínimo de la actividad
G.Tiempo de ciclo máximo de la actividad
H. Causas de la variabilidad en el tiempo del ciclo
l. Medidas de desempeño específicas por actividad y niveles de
desempeño actuales
3. ¿Qué medidas de desempeño utiliza actualmente su empresa para evaluar
el desempeño global del proveedor?
4. ¿Qué impacto tiene el desempeño del tiempo del ciclo del proceso de
suministro en su empresa?
5. ¿Qué acciones potenciales podría tomar su empresa para reducir el tiempo
del ciclo del proceso de suministro?
6. ¿Qué acciones podría tomar el proveedor para reducir el tiempo del ciclo
del proceso de suministro?
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Desarrollar e Implementar las Recomendaciones para la Reducción del Tiempo del Ciclo
Habiendo especificado las partes específicas del proceso que ofrecen oportunidades para la
reducción del tiempo del ciclo, el CRTR debe desarrollar e implementar las recomendaciones
para la reducción del tiempo del ciclo. Esta es la parte creativa de la tarea CTRT.
Específicamente, para las oportunidades identificadas en el paso anterior, el CRTR debe
determinar qué se puede hacer para mejorar el desempeño del tiempo del ciclo del proceso,
dadas las restricciones en sus recursos. En este punto es bueno para el CTRT recordar que
aunque tiene el encargo de mejorar el desempeño, este no es simplemente tiempo. Más
bien, el CTRT está luchando por un mejoramiento del tiempo del ciclo que reconozca el costo,
la calidad y los requerimientos de tecnología del mercado. También es imperativo que los
efectos de cualquier cambio en el proceso sean entendidos por todas las partes del sistema
en cuestión. El modelo computarizado de este proceso y los cambios propuestos es muy
beneficioso.
Está más allá del alcance de este libro el proporcionar una discusión detallada de los
enfoques específicos para la reducción del tiempo del ciclo del proceso. Sin embargo, el
lector es dirigido a varios trabajos disponibles sobre este tema. Una lista útil de herramientas
para la reducción del tiempo del ciclo se presenta en el artículo de Wetherbe (1995), "Principios
de la Reducción del Tiempo del Ciclo: Puede Tener su Torta y También Comérsela". Este
artículo proporciona un resumen efectivo de 45 técnicas que han demostrado reducir los
tiempos de los ciclos. Estos enfoque de reducción del tiempo del ciclo tratan las áreas de:
Pág. 28
• Diseño y gerencia de la organización
• Recursos humanos
• Gerencia de productos
• Operaciones, y
• Temas inter-organizacionales
Una vez que se han desarrollado las recomendaciones específicas, el CRTR entonces
presentará estas recomendaciones a la gerencia responsable por las áreas funcionales
involucradas. La verdadera implementación de los cambios normalmente requerirá de
personas y recursos más allá del grupo del CRTR. Sin embargo, con frecuencia vale la pena
hacer que los miembros del CRTR participen en los esfuerzos de implementación reales.
Estas personas proporcionan el contexto para el esfuerzo de implementación así como un
conocimiento detallado del proceso.
CUADRO 3-2 Hoja de Trabajo de la Ejecución de la Orden de un Cliente
Describa el proceso actual de la ejecución de la orden del cliente que existe entre sus clientes
y su empresa para el período desde la colocación de la orden del cliente hasta la recepción
del producto por el cliente.
1. Desarrollar un diagrama de flujo que proporciona una visión global del proceso actual
de ejecución de la orden que existe entre sus clientes y la empresa.
2. Describa cada una de las actividades (por ejemplo, colocación de orden, cambios en la
orden, tránsito, etc.) en el proceso actual de ejecución de la orden. Para cada actividad,
por favor proporcione la siguiente información:
A. Descripción de la actividad
B. Frecuencia con la que ocurre la actividad
C. Persona o grupo responsable por la actividad
D. Información requerida para realizar la actividad (incluyendo fuente, cómo
y dónde se proporciona)
E. Tiempo de ciclo promedio de la actividad
F. Tiempo de ciclo mínimo de la actividad
G. Tiempo de ciclo máximo de la actividad
H. Causas de la variabilidad en el tiempo del ciclo
l. Medidas de desempeño específicas por actividad y niveles de desempeño
actuales
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3. ¿Qué medidas de desempeño utiliza actualmente su empresa para evaluar el desempeño
de la ejecución de la orden del cliente?
4. ¿Qué impacto tiene el desempeño de la ejecución de la orden del cliente en su empresa?
5. Describa el tipo (por ejemplo; materias primas, trabajo en proceso, productos terminados)
y cantidades (por ejemplo, valor del dólar, cantidades y días de suministro) del inventario
mantenido dentro de la parte de su organización en la cadena de suministro.
6. Para el inventario mantenido dentro de la parte de su organización en la cadena de suministro, indicar por qué se mantiene ese inventario.
7. ¿Cómo se transporta este producto de su organización al cliente? ¿Qué organización
(por ejemplo; su organización, el cliente, tercera persona, etc.) maneja esta parte en
tránsito de la cadena de suministro?
8. ¿Qué acciones potenciales podría tomar su empresa para mejorar el tiempo del ciclo
del proceso de la ejecución de la orden del cliente?
9. ¿Qué acciones potenciales podría tomar el cliente para mejorar el desempeño del
proceso de la ejecución de la orden del cliente?
Medir el Desempeño del Tiempo del Ciclo del Proceso Después que han sido
implementadas las recomendaciones iniciales, es necesario determinar los efectos de los
cambios sobre el desempeño real del tiempo del ciclo del proceso. ¿Se han disminuido los
tiempos de ciclo promedio del proceso? ¿Qué efectos tienen los cambios implementados
sobre la variabilidad del tiempo del ciclo del proceso? Se deben implementar medidas de
desempeño claves, si es que aún no existen. Estas medidas necesitan ser monitoreadas
sobre una base continua para determinar el desempeño del proceso.
Realizar Esfuerzos de Mejoramiento Continuo para la Reducción del Tiempo del Ciclo
del Proceso La reducción del tiempo del ciclo del proceso no es un evento aislado, sino una
actividad continua. Una vez que se ha examinado y mejorado un proceso o parte de un
proceso, es el momento de seguir hacia el siguiente proceso o intentar mejorar más el que se
tiene a la mano.
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FACTORES DE ÉXITO CRÍTICOS PARA LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO DEL CICLO Al realizar investigaciones con organizaciones que han completado con éxito esfuerzos de
reducción del tiempo del ciclo en una variedad de áreas de la gerencia de la cadena de
suministro, se han identificado varios "factores de éxito críticos" e incluyen:
• Apoyo de la alta gerencia
• Un compromiso con objetivos significativos para la reducción del tiempo de ciclo
• Uso de equipos inter-funcionales con miembros que posean un conocimiento integral
del proceso • Aplicación de herramientas TQM (por ejemplo; diagramación del proceso, análisis de
Pareto, diagramas de esqueleto de pescado, etc.)
• Capacitación sobre los enfoques de reducción del tiempo del ciclo
• Establecer, monitorear y reportar medidas de desempeño formales del tiempo del ciclo
• Aplicación de los sistemas de información y tecnología
• Colaboración con los miembros de la cadena de suministro
Medición del Desempeño Un componente del SCM que hasta hace poco había sido relativamente descuidado era el de
la medición del desempeño de la cadena de suministro. La importancia de la medición del
desempeño en el contexto del SCM no puede ser sobre enfatizada. En los sistemas inter
organizacionales como las cadenas de suministro, la evaluación oportuna y exacta del
desempeño del sistema global y los componentes del sistema es de gran importancia. Un
sistema de medición de desempeño efectivo ( 1) proporciona la base para entender el sistema,
(2) influye en la conducta a lo largo del sistema y (3) proporciona información con relación a
los resultados de los esfuerzos del sistema a los miembros del sistema y a los depositarios
externos. En efecto, la medición del desempeño es el pegamento que mantiene unido el
complejo sistema de creación de valor, dirigiendo la función estratégica y jugando un papel
importante en el monitoreo de la implementación de la estrategia. Además, los descubrimientos
de la investigación sugieren que la medición del desempeño de la cadena de suministro en sí
lleva a mejoras en el desempeño global. En un estudio de las operaciones de una maquiladora
entre Estados Unidos-México, se encontraron mejoras en el desempeño en áreas de reducción
del tiempo del ciclo de la orden, rutas, reprogramación y manipuleo efectivo del cruce de
fronteras del flete de salida. Otro estudio encontró que la implementación de sistemas de
medición de desempeño llevó a mejoras en el tiempo del ciclo del proceso, en el costo, la
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calidad y el desempeño en la entrega. Sin embargo, a pesar de su importancia, antes de
1990, el desempeño de la cadena de suministro fue medido en términos sobre simplificados
y algunas veces contraproducentes (basados en la reducción de costos). La falta de un
sistema de medición de desempeño ha sido citada como un obstáculo importante para la
gerencia efectiva de la cadena de suministro.
DESARROLLOS RECIENTES EN LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO El concepto de SCM requiere medir el desempeño global de la cadena de suministro más que sólo el desempeño de los miembros individuales de la cadena. Es el resultado combinado de la cadena de suministro, el resultado final de los esfuerzos de todos los miembros integrados, lo que es de gran importancia desde la perspectiva de la medición. Aunque las medidas del desempeño de la cadena de suministro difieren en términos de los indicadores individuales empleados, virtualmente todas tienen un enfoque central y superior: el mejoramiento continuo
del servicio del usuario final. Es este usuario final de la cadena de suministro el que debe ser satisfecho por toda la cadena de suministro para tener éxito sobre una base a largo plazo. A los clientes finales les importa muy poco el tiempo requerido para mover los materiales entre los miembros intermedios de la cadena de suministro o los costos asociados con esta actividad. Al cliente final le interesa el tiempo requerido para satisfacer sus demandas y el costo de hacerlo. Esta inquietud fundamental generalmente se refleja en el deseo de reducir continuamente el tiempo del ciclo total. Un buen sistema de medición de desempeño también es "accionable": No sólo le permite a los gerentes identificar sino también eliminar las causas de problemas operacionales en la cadena de suministro de manera que las relaciones con los clientes no se dañen permanentemente. Más allá de estos aspectos orientados al cliente de la medición del desempeño de una cadena de suministro efectiva, los investigadores han enfatizado el deseo de evaluar una amplia variedad de fenómenos indicativos del desempeño de toda la cadena de suministro. Esto incluye la medición de (1) cambios en el volumen promedio del inventario mantenido y la frecuencia de las rotaciones de inventario en la cadena
de suministro a lo largo del tiempo, (2) adaptabilidad de la cadena de suministro en su conjunto para satisfacer las necesidades de clientes emergentes, y (3) el grado en que las relaciones dentro de la cadena de suministro se basan en la confianza mutua. Finalmente, la medición efectiva del desempeño de la cadena de suministro conlleva ver más allá de la misma cadena integrada en una variedad de manera. Por ejemplo, los miembros claves de algunas de cadenas de suministro integradas emplean auditores externos para realizar estudios aleatorios cliente-satisfacción en los medios de operación de los miembros de la cadena de suministro para poder asegurar la objetividad en el proceso de medición. Además, los gerentes responsables por la evaluación del desempeño deben realizar de manera continua un
benchmarking de la cadena de suministro para comparar los resultados del desempeño de la
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cadena de suministro interna con el de otras cadena de suministro objetivo en una amplia
variedad de industrias, incluyendo las suyas.
EL ENFOQUE DE LA "TARJETA DE PUNTAJE EQUILIBRADA" PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO La gerencia de la cadena de suministro requiere que las organizaciones miembros tengan un
medio para evaluar el desempeño global de la cadena de suministro al satisfacer los requerimientos del usuario final. Además, es necesario ser capaces de evaluar la contribución relativa de las organizaciones miembros individuales dentro de la cadena de suministro. Esto
requiere un sistema de medición de desempeño que no opere solamente en diversos niveles sino que también vincule o integre los esfuerzos de estos niveles diferentes al satisfacer los objetivos de la cadena de suministro. En su trabajo de 1996, La Tarjeta de Puntaje Equilibrada: Traduciendo Estrategia en Acción, Kaplan y Norton presentaron un enfoque que promete mucho para la medición del desempeño de la cadena de suministro. El enfoque de la "tarjeta de puntaje" incorpora medidas de desempeño financieras y operativas que son utilizadas en todos los niveles de la cadena de suministro. En un ambiente de cadena de suministro interorganizacional, el nivel de la cadena de suministro representa un punto de inicio para la tarjeta de puntaje equilibrada.
La tarjeta de puntaje equilibrada vincula los objetivos globales de la cadena de suministro y las estrategias realizadas para satisfacer estos objetivos con medidas de desempeño para toda la cadena de suministro. En la Figura 3-2 se presentan ejemplos de diferentes niveles de tarjetas de puntaje requeridos para manejar una cadena de suministro inter-organizacional. Los objetivos, estrategias y medidas de desempeño en el nivel de la cadena de suministro entonces pueden ser vinculados con los niveles organizacionales (asumiendo que la cadena de suministro esté conformada por múltiples organizaciones). Aquí las organizaciones individuales desarrollan objetivos de nivel organizacional, las estrategias para lograr estos objetivos y las medidas de desempeño asociadas. Este proceso entonces es repetido al nivel funcional dentro de las organizaciones individuales miembros de la cadena de suministro. Por ejemplo, la función de abastecimiento dentro de una organización de producción miembro de la cadena de suministro desarrollará sus objetivos funcionales, estrategias y medidas de desempeño basadas en los objetivos, estrategias y medidas de desempeño de su organización. Este proceso luego es trasladado a nivel del equipo o persona dentro de varias funciones donde los equipos o personas desarrollan sus propios objetivos, estrategias y medidas de medición basadas en aquellos de su respectiva área funcional.
En cada nivel, la tarjeta de puntaje equilibrada tratar cuatro áreas de desempeño: (1)
financiera, (2) cliente, (3) proceso comercial y (4) aprendizaje y desarrollo. Dentro de cada
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una de estas áreas, se identifican los objetivos claves que son dirigidos por los objetivos y
estrategias del siguiente nivel superior en la jerarquía de la tarjeta de puntaje; luego se
desarrollan las medidas de desempeño específicas asociadas con los objetivos, los objetivos
de desempeño y las iniciativas para lograr los objetivos.
Tarjeta de Puntaje de la cadena de suministro
Tarjeta de puntaje de la organización
Tarjeta de puntaje de la función
Tarjeta de puntaje del Equipo/Individual
FIGURA3-2 Tarjetas de Puntaje Equilibradas para la Gerencia de la Cadena de Suministro
FIGURA3-3
Marco Referencial de la Tarjeta de Puntaje
Area Financiera Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Área del Cliente Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Area del Proceso Comercial Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Área de Aprendizaje y Desarrollo
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
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¿QUÉ DEBEMOS MEDIR? Ha habido considerable debate con relación a las medidas de desempeño específicas requeridas para manejar una cadena de suministro integrada. Las organizaciones reconocen que la competencia futura probablemente enfrentará a las cadenas de suministro una contra la otra en la búsqueda del negocio del cliente final. Por lo tanto, es crítico evaluar y mejorar continuamente el desempeño de toda la cadena. Reconociendo la importancia de este punto; un consorcio de
negocios, académicos y consultores han desarrollado un grupo amplio de medidas de desempeño para la gerencia de la cadena de suministro. Estas medidas tratan cuatro amplias áreas de desempeño: (1) satisfacción del cliente/calidad, (2) tiempo, (3) costo y (4) activos. Para cada una de estas cuatro áreas, el consorcio identificó medidas de desempeño primarias y secundarias. Estas medidas de desempeño se presentan en la Figura 3-4.
Las medidas específicas necesarias para manejar el desempeño de la cadena de suministro variarán de acuerdo con el tipo de cliente, línea del producto, industria u otros factores. Sin embargo, la importancia de mantener la perspectiva del cliente final (es decir, la manera más efectiva en costo es tratar temas que son verdaderamente importantes para la capacidad de la cadena de suministro para satisfacer los requerimientos del usuario final) cuando se desarrollan estas medidas no puede ser sobre enfatizada. Los investigadores han identificado varias características y atributos que incrementan significativamente la probabilidad de lograr los objetivos de desempeño. Más importante es la integración, en todo el canal, de
los sistemas de información que permiten compartir la información y que también facilitan la medición del desempeño.
FIGURA3-4
Medidas de Desempeño de la Cadena de Suministro Integrada
Area de Desempeño
Satisfacción del Cliente
/Calidad
Tiempo
Costos
Activos
Medidas Primarias
o Ejecución perfecta de la orden
o Satisfacción del cliente
o Calidad del producto
Medidas Secundarias
o Entrega en fecha prometida
o Costos de garantía, devoluciones,
asignaciones
o Tiempo de espera para ejecución o Tiempo de respuesta a consulta del cliente
o Costos totales de la cadena de o Tiempo del ciclo fuente/fabricación
suministro de la orden o Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
o Tiempo del ciclo efectivo-a-efectivo o Logro del plan de producción
o Días de suministro del inventario o Productividad del valor agregado
o Desempeño del activo o Exactijud del pronóstico
o Obsolescencia del inventario
• Utilización de la capacidad
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Resumen Aunque muchas organizaciones están involucradas en una variedad de iniciativas con los
proveedores y clientes claves, relativamente pocas han asumido la perspectiva más amplia
de la cadena de suministro. Las organizaciones pueden darse cuenta que las iniciativas de
colaboración en la cadena de suministro son lo "adecuado", pero muchas organizaciones no
están completamente seguras de cómo proceder. Este capítulo trata varias áreas importantes
del manejo del flujo de materiales de la cadena de suministros. Las partes claves de la
gerencia de la cadena de suministro son el entendimiento de las cadenas de suministro
actuales, la reingeniería de los procesos de logística, la reducción de los tiempos del ciclo y la
medición del desempeño.
Las organizaciones deben entender los procesos de la cadena de suministro actual
antes de implementar los cambios. Este es un paso extremadamente importante en cualquier
iniciativa SCM. Aunque las organizaciones han experimentado más de una década de
reingeniería de procesos, muchas organizaciones no tienen un entendimiento claro de los
procesos de sus cadenas de suministro intra-organizacionales e inter-organizacionales.
En muchos casos, los procesos inter-organizacionales son producto de la evolución,
más que el resultado de un esfuerzo de un diseño de precisión. Los procesos de reingeniería
inter-organizacionales a lo largo de la cadena de suministro pueden tener beneficios de
magnitud similar a aquellos asociados con los esfuerzos de reingeniería interna. Sin embargo,
al igual que con la reingeniería interna, la aplicación apropiada de la tecnología de la información
permite que ocurra la reingeniería del proceso.
Las organizaciones deben entender que el desempeño global de la cadena de suministro
afecta su propio desempeño individual. Es más, las cadenas de suministro son tan fuertes
como los vínculos más débiles entre las organizaciones en la cadena. Por ejemplo, los vínculos
entre la organización de producción de la cadena de suministro y los proveedores pueden
estar funcionando bien. Sin embargo, si los vínculos entre la organización de producción y la
organización minorista no están funcionando en el nivel deseado, entonces la cadena de
suministro no está funcionando bien. El vínculo crítico para el éxito de la cadena de ventas
son las ventas al cliente final. Importa poco si el desempeño en las primeras etapas de la
cadena de suministro es sobresaliente si es que el producto no está disponible cuando los
necesitan las tiendas minoristas.
La pregunta final que se necesita hacer cuando se establece o mejora la cadena de
suministro es, "¿Cuáles son los efectos sobre el cliente final y otros miembros de la cadena
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de suministro?" Si no se puede demostrar que el cambio propuesto va a llevar a un
mejoramiento desde la perspectiva del cliente final o que el cambio mejorará de alguna manera
el proceso de la cadena de suministro sin tener efectos negativos sobre el cliente final, ¡no lo
haga!
¿Las cadenas de suministro enfrentarán desafíos de una competencia basada en el
tiempo? La respuesta para la mayoría de cadenas de suministro es sí. Una pregunta
igualmente importante que se necesita responder es si la cadena de suministro va a ser
arrastrada en una refriega de una manera "reactiva" o enfrentará este desafío de una manera
"proactiva"? Muchas cadenas de suministro enfrentan esta elección. Para las cadenas de
suministro que no han realizado esfuerzos formales para la reducción del tiempo del ciclo, no
hay momento como el actual. Los desafíos están ahí, pero las oportunidades para una
mejoramiento significativo del tiempo del ciclo son muchas.
En este capítulo también se presenta la medición del desempeño. Muchas iniciativas
de las cadenas de suministro actualmente están tratando esta área. Un enfoque de tarjeta de
puntaje equilibrada que incluye tanto el desempeño financiero como operativo en varios niveles
de la cadena de suministro (es decir; niveles de cadena de suministro, organizacional, funcional
y equipos) parece prometer bastante para muchas iniciativas SCM.
Las organizaciones que pueden incorporar con éxito las áreas arriba mencionadas en
sus iniciativas de gerencia de la cadena de suministro estarán en mejor posición para manejar
el flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro.