bsg 7th edition v2004a

Versión 2004a

THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAME

A global industry A global industry simulationsimulation

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AgendaAgenda Objetivos de la simulación Introducción a la simulación Situación de la Compañía Y10 La Industria Operaciones Depósitos y Shipping Marketing y Ventas Finanzas Decisiones a tomar Desarrollo de la simulación Formulación de la Estrategia Solución de problemas de instalación

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Objetivos de la Objetivos de la simulaciónsimulación

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Objetivos del Business Objetivos del Business Strategy GameStrategy Game

Servir de soporte práctico a los temas desarrollados en Dirección Estratégica

Brindar una perspectiva integral de la compañía

Experimentar cómo se materializa en cada una de las áreas la implementación de la estrategia de negocios seleccionada

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Performance de cada compañíaPerformance de cada compañía

El éxito de la empresa se mide en función de cuán bien su compañía se compara en relación con el resto de los competidores.

Existen 6 ratios de performance Ingresos por ventas Utilidad después de Impuestos ROI (Return on Investment) Bond Rating Stock Value Strategy Rating

Los seis factores se combinan en una fórmula que se dará oportunamente, para dar como resultado un índice de la performance de cada compañía

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Introducción Introducción

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Unirse al Senior management de una compañía que fabrica calzado

deportivo para desarrollar y ejecutar la estrategia que impulse a la compañía hacia una posición de liderazgo en los mercados posibles de Norte América,

Europa, Asia, Latinoamérica y Online en los próximos 5 a 10 años

Tarea Tarea

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El board de la compañía espera que El board de la compañía espera que ustedes administren la compañía de ustedes administren la compañía de

forma tal que:forma tal que:• Mejoren la reputación y la competitividad Mejoren la reputación y la competitividad de la compañíade la compañía

• Hagan crecer los EPS y generen un Hagan crecer los EPS y generen un aceptable ROI a los inversoresaceptable ROI a los inversores • Construyan valor para el accionista via Construyan valor para el accionista via mayores dividendos e incrementos en el mayores dividendos e incrementos en el precio de la acciónprecio de la acción

• Preserven la integridad financiera de la Preserven la integridad financiera de la compañía y el rating del bonocompañía y el rating del bono

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Problemas Inmediatos a solucionar Problemas Inmediatos a solucionar

Hacer rentable el reciente joint venture para vender online a través de la Web de la compañía

Lidiar con los altos costos de producción de la planta de Norte América Decidir si seguir adelante con los planes de entrar en el mercado Latinoamericano o si debe abandonar algún mercado

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Desafíos de largo plazo Desafíos de largo plazo

¿Cómo construir una ventaja competitiva sustentable?

¿Cómo contrarrestar las jugadas estratégicas de las compañías rivales? ¿Cómo crear valor a los accionistas de la compañía?

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Decisiones estratégicas Decisiones estratégicas

¿Cómo superar a los competidores?o Convertirse en el productor de mejor costoo Diferenciar su línea de productos sobre la base de una mezcla de atributos de productoo Haciendo esfuerzo en uno o dos mercados o competir globalmente

¿Dónde poner el énfasis de marketing?o En el negocio de branded o en private label

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Decisiones estratégicas (cont.) Decisiones estratégicas (cont.)

¿Qué canales de distribución utilizar?o Minoristas independienteso Ventas onlineo Megastores propiedad de la compañía

¿Dónde construir o cerrar capacidad de planta?o Mantener las de Texas y Asiao Construir nuevas en Europa y Latinoamérica

¿Cómo financiar el crecimiento de la compañía?o Préstamos de corto plazoo Préstamos de largo plazoo Emitir nuevas accioneso Autofinanciación

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Situación de la Situación de la compañía (Y10)compañía (Y10)

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Situación de la compañía (Y10)Situación de la compañía (Y10)

2.5 millones de pares

u$s 100.6 millones de facturación

2 plantas:• Texas: 1 millón de pares• Asia: 3 millones de pares

3 centros de distribución:• Memphis: Para Norte América y Private Label• Bruselas: Para Europa• Singapur: Para Asia

Ver Company Ver Company performance performance

summary, Y6 to Y10summary, Y6 to Y10

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Situación de la compañía (Y6 – Y10) Situación de la compañía (Y6 – Y10) cont.cont.

6 millones de acciones en circulación

2 bonos emitidos por la compañía:• u$s 17 millones en el Y7• u$s 13 millones en el Y9

Fuerte crecimiento en los earnings per share• de $ 0,65 en Y7 a $ 1,50 en Y10

ROI (Return on investment) : 14.4% Y10

BOND RATING Y10: BBB

Precio de la acción: $ 15 Y10 Ver Company Ver Company performance performance

summary, Y6 to Y10summary, Y6 to Y10

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La IndustriaLa Industria

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Mercados CompetitivosMercados Competitivos

Existen 5 mercados competitivos

Branded USA Europa Asia Latinoamérica

Private Label (USA)

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La industria y el entorno La industria y el entorno competitivocompetitivo Crecimiento anual proyectado (Y11 – Y15) en

paresNorte América 5-20%Europa 15-35%Asia 10–25%Latinoamérica 15-35% Forecast demanda por compañía (Y11 – Y12)

(en miles de pares)Years Private

LabelUSA Asia Europe Latinamer Total

Y11 650 1.500 450 625 0 3.225

Y12 700 1.650 575 725 300 3.950

Fcst demanda mercado total (Y11)(en miles de pares) Fcst demanda por compañía x número de compañías

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Canales de DistribuciónCanales de Distribución

Existen 4 canales diferentes

Minoristas independientes Megastores propiedad y operados por las

compañías Web de la compañía (simil Amazon) Private Label (USA)

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RetailersRetailers

Plantas(Texas: 1MM,Asia: 3MM)

Depósitos(Memphis: USA Bruselas:EuropaSingapur: Asia)

Distribuidores

RetailDealers

Consumidores

Precio de venta al público: Precio Neto Venta del Fabricante * 2 (Mark up 100% aprox)

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Megastores de la compañíaMegastores de la compañía



Megastores Consumidores

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Web de la compañíaWeb de la compañía



Consumidores

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Private LabelPrivate Label


Depósitos(Memphis: USA)

CadenasConsumidores

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Factores que afectan la demandaFactores que afectan la demanda Cambios imprevistos en las condiciones económicas y en los niveles de consumo

Esfuerzos competitivos de las compañías rivales para capturar el volumen de ventas disponible

• Definición del marketing mix

• Existe alta correlación entre el precio fijado y la demanda (Si el precio del par sube, la demanda caerá y viceversa)

• El máximo efecto de una alta competitividad de márketing será del 4% de crecimiento sobre los estimados en el forecast

•Existe alta correlación entre el S&P 500 index y la demanda (Si el S&P 500 sube, la demanda subirá consistentemente al año siguiente)

• El máximo efecto sobre el forecast será del 10% (en más o en menos)

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Herramientas de la Rivalidad Herramientas de la Rivalidad CompetitivaCompetitiva11 variables influyen sobre las ventas de cada

compañía

Cuanto mayor sea el esfuerzo competitivo de una Compañía respecto a las demás, mayor será su Market Share

1. Precio de venta del producto2. Calidad del producto3. Rebates4. Amplitud de la línea de productos5. Publicidad6. Celebrity endorsements7. Cantidad de minoristas que venden el producto8. Servicio al cliente (retailer) provisto por cada compañía9. Cantidad de megastores que la compañía tiene10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a través de la Web11. Lealtad de los clientes

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Ayudas a la Ayudas a la instalacióninstalación

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Ayudas para la instalaciónAyudas para la instalación

Problemas de Windows: principalmente en versiones que no son en inglés Utilizar el punto decimal en lugar de la coma para los

decimales, tanto en “Moneda” como en “Número”, en la sección “Configuración Regional” del Panel de Control: Símbolo decimal = . (punto) Símbolo de separación de miles = , (coma) Separador de listas = , (coma)

Problemas de Office: Excel en Castellano: se producirá un error al intentar

abrir la hoja FIR que se generará al final del año 11 y los años subsiguientes. Solución con parche ad-hoc

Office 97: no se puede acceder a los gráficos que genera el programa; no se preocupen, que no son esenciales y los pueden generar a mano

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Problemas de Impresora: no debería haber ninguno en esta versión. Se ha probado con impresoras locales o de red

Problemas de pérdida de datos de la industria: ¿realizó un backup? Si no lo hizo, el Administrador podrá recuperar los datos desde la última jugada, pero se impondrá una penalización en Resultados Extraordinarios a la empresa que lo requiera

Pérdida de la contraseña: ídem, pero la penalidad será menor

La simulación no arranca, pero está en la pantalla inicial: seguramente no habilitó la ejecución de Macros. Autorice su ejecución para el BSG (si no recibe la oportunidad de habilitarlo, quizás el nivel de seguridad del Excel esté muy alto. Ingrese a Herramientas/Opciones y selecciones un nivel de seguridad Medio o Bajo)

Ayudas para la instalación (cont.)Ayudas para la instalación (cont.)

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Solución de problemas de envío de Solución de problemas de envío de decisionesdecisiones

Envío de decisiones por mail: es recomendable enviar los resultados a dos direcciones de email (se ponen separadas por coma, como indica el manual): una es la del Administrador del BSG y la otra es una dirección propia del equipo. Si no se recibe el mail con las decisiones en la dirección propia, es probable que el Administrador tampoco lo haya recibido.

Envío manual de decisiones: al intentar enviar las decisiones, resulte bien o mal, se genera un archivo llamado “Yxx-Decision-yz.xls”. Este archivo se puede enviar a mano al Administrador como adjunto en un mail. El archivo se encuentra en el diskette de la compañía o en el disco (si se utilizó esta opción) en el directorio C:\BSGdata

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OperacionesOperaciones

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Materias PrimasMaterias Primas

Las zapatillas se producen utilizando un solo material

Se dispone libremente en todo el mundo

No hay problemas de provisión

Es un commodity (a igual calidad = precio)

Existen 2 tipos de materia prima Normal Wear Pr. Base: $ 9 por par Long Wear Pr. Base: $ 15 por par Los precios base cambian de acuerdo a

condiciones de mercado durante la simulación

Se puede fabricar con mix de ambas

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Materias Primas (cont.)Materias Primas (cont.)

Movimientos de precios de la M.P.

Los precios de mercado para los dos tipos de M.P. cae 1% por cada 1% debajo del 90%

Si la producción global cae por debajo del 90% de la capacidad instalada (sin considerar horas extra)

Los precios de mercado para los dos tipos de M.P. sube 1% por cada 1% por encima del 100%

Si la producción global crece por encima del 100% de la capacidad instalada (sin considerar horas extra)

Escasez de demanda Exceso de demanda

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Materias Primas (cont.)Materias Primas (cont.)

Movimientos de precios de la M.P.

El precio de este material aumentará 0.5% por cada 1% de exceso sobre dicho 25%

Una vez que la utilización de LW en la industria supere el 25%

El precio de este material caerá 0.5% por cada 1% de caída debajo de dicho 75%

Si la utilización de NW en la industria cae por debajo del 75%

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FabricaciónFabricación Proceso simple y conocido No hay conocimiento tecnológico que se

transforme en ventaja competitiva (pero sí influye la inversión en Mejora de Métodos/Procesos)

La productividad está determinada por el esfuerzo del trabajador y no por la velocidad de la máquina

No se requieren trabajadores calificados

Si los trabajadores no prestan la debida atención se producirá un alto número de pares defectuosos

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Fabricación Fabricación (cont.)(cont.) Los procedimientos de control de calidad son

esenciales para reducir los pares rechazados A menor cantidad de modelos mayor

productividad Los salarios y beneficios son distintos en cada

país y se expresan por trabajador (mínimo salario total en cada paìs):

Asia: $ 2.500 Latin America: $ 2.500 Europa: $ 12.000 USA: $ 18.000

Las horas extras pueden utilizarse para elevar la producción (Máximo uso de horas extras 20% de la capacidad: Por ej. : NA: De 1MM pares a 1.2MM)

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Los trabajadores reciben un sueldo fijo y una retribución variable (Incentivo por productividad, por cada par sin defectos)

Todo el uso de horas extras (en todas las áreas geográficas) tiene un costo de 1.5 veces el salario base por par producido

El número de pares a producir en una planta es el menor de:

• la capacidad de planta• el número de trabajadores empleados multiplicado por la productividad

El monto a invertir en control de calidad es importante en dos aspectos:

• Impacto en el reject rate• Componente clave en el cálculo del quality rating

Fabricación Fabricación (cont.)(cont.)

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La compañía cuenta con un staff de personas que trabajan en styling and features (mantener la línea de productos actualizada e innovadora)

Costos de run set up varían de acuerdo al número de modelos que se fabrican en la planta

Los costos de mantenimiento en un año equivalen:• al 5% de la inversión bruta en la planta (costos iniciales de planta, costo de capital asociado a cada expansión más upgrades llevados a cabo) • más otro 0.25% por año pasados los primeros 5 años

La vida de la planta es de 20 años y la depreciación es calculada en línea recta (5% por año)


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La productividad de los empleados de cada planta está afectada por 5 variables:

• % de incremento anual de salario total otorgado a los trabajadores• énfasis puesto en la parte variable del salario • paquete total de compensación anual vs. la competencia • si la compañía está expandiendo el empleo o despidiendo gente• gastos en mejoras de los métodos de producción

Prestar atención a las “Mejoras incrementalmente decrecientes”


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Cada equipo tendrá la oportunidad de mejorar la eficiencia de sus plantas:

• tomando la decisión de hacer cualquiera de los 6 upgrades posibles de planta

• incrementar los esfuerzos anuales para mejorar los métodos de producción • alterando los salarios anuales e incentivos para mejorar la productividad de los trabajadores • tomando acciones para disminuir el % de pares defectuosos


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6 alternativas:

Upgrades de Upgrades de plantaplanta

Opción Objetivo CostoA Reduce los costos de supervisión por

planta en un 40%$1.75 millones cada 1

millón de pares

B Reduce los costos de run set up en un 45%

$ 3 millones cada 1 millón de pares

C Incrementa la productividad por trabajador en 20%

$ 3.5 millones cada 1 millón de pares

D Utiliza nuevo equipamiento y un programa de TQM para mejorar la calidad 35 puntos

$ 4 millones cada 1 millón de pares

E Extiende el tiempo disponible de overtime de 20 a 30%


F Incrementa la capacidad de planta en 25%


Se las dispone al año siguiente de ordenarlas Se las puede ordenar al primer año de tenerla o en cualquier momento después (no en el momento de ordenar su construcción)Sólo se pueden hacer 3 upgrades en cada planta en toda su vida

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Construcción:• Pueden ser construidas de 3 tipos: Small (1 millón de pares), Medium (2 millones) o Large (3 millones)• Están disponibles al año siguiente de ordenar su construcción• En Latin America puede ordenarse ya desde el año 11

Construcciones y Expansiones de Construcciones y Expansiones de plantaplanta

Expansión:• Pueden ser expandidas en incrementos de 1 millón de pares (máximo 5 millones por año)• Están disponibles al año siguiente de ordenar su expansión• No hay límite para la expansión pero no se pueden construir más que 4 plantas

Se pagan en el año en que están disponibles Los costos fijos de plantas se incrementan $ 1 millón cada 1 millón de pares

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Compra / Venta:• Pueden ser compradas / vendidas por compañías rivales en múltiplos de 1 millón de pares• El precio de la transacción debe ser aprobado por el instructor• Están disponibles inmediatamente• Excepto por la opción C de upgrade (productividad) no se pueden aprovechar las demás alternativas• Se transfieren las inversiones en Calidad, Mejora de Métodos y la productividad de los empleados

Compra, venta y cierre de Compra, venta y cierre de plantasplantas

Cierre permanente:• Pueden ser cerradas permanentemente toda o parte de una planta (en múltiplos de 1 millón de pares)• El valor de liquidación de una planta es el 75% del valor neto de la planta• Por ej.: si se quiere cerrar 1 millón de pares de una planta con 4 millones de capacidad y el valor de libros es de $ 40 millones, el valor cae a $ 30 millones ($10 millones). El valor de liquidación de esa capacidad (1 millón de pares) es $ 7.5 millones, con $ 2.5 millones de pérdida extraordinaria Los cierres permanentes son efectivos inmediatamente

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Depósitos y ShippingDepósitos y Shipping

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THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMECosto de las mercaderías Costo de las mercaderías

vendidas vendidas Surge de la siguiente suma algebraica:

• costo del Inventario inicial• más costo de los embarques entrantes• más ajuste por tipo de cambio • menos costo del inventario final

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THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMEAjuste por tipo de cambio Ajuste por tipo de cambio

Surgen por la decisión de la compañía de producir en una región geográfica y vender en otra

4 monedas se utilizan en la simulación:• U$S (NA)• Yen (Asia)• Euros (Europe) • Real (Latin America)

Efectos del tipo de cambio:• Por ej. Apreciación del yen vs. el dólar • Incremento en el valor de yen (menos yenes por dólar).• Hacen más competitivo producir en NA en detrimento de Asia• Los retailers asiáticos necesitan menos yens para comprar zapatillas hechas en NA

Para calcular el ajuste anual debe multiplicarse el factor obtenido de la devaluación/apreciación x 10

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THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMEAjuste por tipo de cambio (cont.) Ajuste por tipo de cambio (cont.)

Year Exchange rate Reales x Euro

Costo de fabricación de los pares producidos en Latin America y exportados a

Europa

10 3.00

11 3.03 $ 1.000.000

Ej.: la compañía fabrica en latin America y exporta a Europa

Factor de ajuste: 3.03-3.00 x 10 = 0.10 = 10% 3.03

Impacto por tipo de cambio = $ 1.000.000 x 10% = $ 100.000 Esto representa una REDUCCION de costos en el Warehouse de Europa

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THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMEGastos de depósitoGastos de depósito

4 categorías de gastos:• Costos de mantener inventarios: Son función de los pares mantenidos desde el año anterior (por no poder venderlos)

• $ 0.50 por par por los primeros 500.000 pares / $ 0.75 por par entre 500 y 750.000 pares / $ 1.00 por par entre 750.000 y 1 millón / $ 1.50 por par entre 1 y 1,25 millones / $ 2.00 por par por encima de 1.25 millones

• Fletes por los pares embarcados

• $0,50 por par desde la planta hasta el depósito en la misma zona geográfica / $ 1.25 por par en diferentes zonas geográficas

• Aranceles de importación• NA: $ 0 por par / Europa: $ 4 por par / Asia: $ 8 por par / Latin America : $ 6 por par

• Gastos de operación de los depósitos:• $ 1 millón anual de leasing por depósito• gastos de poner en la caja los pares, empacar y fletes despachados a retailers, compradores de internet y megastores

Versión 2004a

THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMEGastos de depósito (cont.)Gastos de depósito (cont.)

Los contadores de la compañía han analizado las actividades del depósito y estiman los siguientes valores:

• $ 2 por par en el primer millón de pares• $ 1,50 por par en los dos millones siguientes (de 1 a 3)• $ 1.00 por par en exceso de los 3 millones

Todos los pares de private label son automáticamente ruteados hacia Memphis. No es necesario tomar decisiones para este mercado

El depósito de Latin America no estará disponible sino hasta el año 12. No hacer shipments a la región en el año 11.

Stockouts tienen 3 efectos negativos:• se pierden ventas • las compañías rivales los despachan• el rating de servicio es penalizado

Hay inventarios mínimos requeridos de acuerdo al tiempo de entrega deseado (1, 2 o 3 semanas)

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Marketing y VentasMarketing y Ventas

Versión 2004a

THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMEMarketing y Marketing y

VentasVentas Existen 4 canales diferentes

Private Label (USA) Minoristas independientes Web de la compañía Megastores propiedad y operados por las

compañías

Versión 2004a

THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMEPrivate Label Private Label

marketmarket Actualmente las cadenas requieren zapatillas con

calidad mínima de 50 y 50 modelos

El máximo precio que las cadenas aceptarán es $2.50 por debajo del precio promedio que las compañías cargan a los minoristas independientes

En caso de empate en precios:• Desempata calidad• Igual precio y calidad: Desempata modelos

Los pares no vendidos pierden 5 puntos de calidad para el próximo año

Existe la opción de liquidar el inventario existente a precios debajo del costo

Versión 2004a

THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMEBranded Branded

marketsmarkets11 variables influyen sobre las ventas de cada

compañía

Cuanto mayor sea el esfuerzo competitivo de una Compañía respecto a las demás, mayor será su Market Share

1. Precio de venta del producto2. Calidad del producto3. Rebates4. Amplitud de la línea de productos5. Publicidad6. Celebrity endorsements7. Cantidad de minoristas que venden el producto8. Servicio al cliente provisto por cada compañía9. Cantidad de megastores que la compañía tiene10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a través de la Web11. Lealtad de los clientes

Versión 2004a


Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)

1. Precio de venta del 1. Precio de venta del productoproducto

Es el más sensible de los once factores

Sin embargo, un bajo Precio de venta no es suficiente para lograr un importante market share

El precio que fijan es el wholesale price (Mark up: 100%; sirve para comparar con el precio de Online)

Si poseen megastores propios fijan el precio al público

Precio máximo: $ 99.99

Versión 2004a


Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)2. Calidad del producto (varía entre 0 y 250 2. Calidad del producto (varía entre 0 y 250

puntos)puntos) Es función de 4 factores

% de uso de Long Wear

Inversión en control de calidad por par producido para el año actual

Inversión acumulada en control de calidad

Gastos en styling & features por modelo

La calidad de los pares que quedan en el inventario de un año a

otro en Private Label se deterioran 5 puntos y 10 puntos los de

branded.Ver Exhibit 3.1 para el Ver Exhibit 3.1 para el

cálculo del ratingcálculo del rating

Versión 2004a


Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)3. Rebates3. Rebates

Son reintegros por par vendido con el objetivo de inducir las ventas

Van desde $ 1 hasta $ 10 por par

Estudios de mercado indican que los reintegros se usan de acuerdo a lo siguiente:

Tipo $1 $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8 $9 $10

% uso 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60Costo

por par ($)

0.15

0.40

0.75

1.20

1.75

2.40

3.15 4.00 4.95 6.00

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Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)4. Amplitud de la línea de productos4. Amplitud de la línea de productos

Existen 5 tipos de líneas

50 modelos : Fabricante especializado en ciertos modelos

100 modelos

150 modelos: Fabricante de un número medio de líneas

200 modelos

250 modelos: Fabricante de todas las líneas

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Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)5.5. PublicidadPublicidad

Inversión anual

Versión 2004a


Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)6.6. Celebrity endorsements and brand image (0 a Celebrity endorsements and brand image (0 a

250)250) Las compañías pueden contratar personajes

populares que avalen el producto al aparecer en avisos publicitarios

Los celebrity endorsements más las impresiones y percepciones que la gente se hace de la marca son claves

La imagen de marca depende de:

Publicidad acumulada (125 puntos)

Influencia de los personajes o celebridades que avalan la marca (125 puntos)

Ver Exhibit 3.1 para el Ver Exhibit 3.1 para el cálculo del ratingcálculo del rating

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Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)7. Número de dealers7. Número de dealers

A mayor cantidad de dealers, mayor exposición del producto

En la actualidad la compañía tiene:

5000 en NA

500 en Asia

1000 en Europa

Cuesta $100 por año brindarle soporte a cada uno

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Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)8. Servicio al cliente (varía entre 0 y 250 8. Servicio al cliente (varía entre 0 y 250

puntos)puntos) Es función de 4 factores

Stock Outs del año anterior

El tiempo de entrega realizado el año anterior

1 / 2 / 3 o 4 semanas

Recursos dedicados al soporte de los dealers

• $ 500 por dealers es standard

• (sigue…)


Versión 2004a


Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)8. Servicio al cliente (varía entre 0 y 250 8. Servicio al cliente (varía entre 0 y 250

puntos)puntos) El tiempo de entrega proyectado para el año próximo

• 4 semanas es satisfactorio

• Menor a 4 semanas genera mejor servicio pero implica mayores costos

• 3 semanas : $0.50 por par

• 2 semanas : $1.25 por par

• 1 semana : $ 2.00 por par

• A menor tiempo de entrega, mayor inventario necesario.


Versión 2004a


Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)9. 9. Cantidad de megastores que la

compañía tiene Ninguna tiene aún un megastore

Cadenas de 1300 m2 en dos plantas en lugares de gran tránsito de gente

Generan fuertes ventas del producto por exposición y con mejores precios

Generan conflictos con los minoristas

Regla general:

Cuantos más megastores posea una compañía en una zona geográfica, más esfuerzos harán los minoristas para “empujar” las ventas de otras marcas

Versión 2004a


Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)9. 9. Cantidad de megastores que la

compañía tiene Costos de abrir y operar los megastores:• Inversión de capital: $ 150 mil (deprecia al 5%

anual)• Fee anual de leasing: $ 80 mil en NA / $ 60 mil en

Europa y $ 40 mil en Asia y Latin America• Costos de mantenimiento anual: $ 25 mil• Salario anuales : $ 500 mil en NA y Europa y $ 250

mil en Asia y Latin America en año 11 y con 2.5% anual de inflación

Limitación a abrir no más de 20 por año en cada región (80 en total)

Se pueden cerrar obteniendo sólo el 10% del valor residual (90% a pérdida)

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10.10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a través de la Web

Las ventas online tienen pros y contras

Pros Contras• Permite alcanzar a consumidores de cualquier lugar del mundo• El precio de venta puede ser mayor que el precio a los minoristas

• Los minoristas ven en la web un intento de la compañía de avanzar sobre su negocio

Y10: Ventas on line en NA, Europa y Asia= 10% del total de ventas de cada región

Forecast Y11: 11%, Y12: 12%. Estudios indican que nunca excederá el 20%

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10.10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a través de la Web (cont.)

Las ventas online son función de 3 factores globales y 3 regionales

Globales Regionales1. Número de modelos y

estilos ofrecidos en la web

2. Los precios promedio de esos modelos y estilos

3. La rapidez de la entrega:• Next day air• 3 day air/ground• 1 week standard• 2 weeks economy

shipping

1. Calidad del producto ofrecido en la región

2. Imagen del producto3. Publicidad

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11.11. Lealtad del cliente

La lealtad de los clientes se da en aquellas marcas con mayor market share

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FinanzasFinanzas

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THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMEEl Estado de El Estado de

ResultadosResultados La compañía paga 30% de impuesto a las

ganancias

Las ganancias (pérdidas) extraordinarias se dan cuando se cierran permanentemente plantas o megastores o cuando se vende parcial o totalmente una planta.

Versión 2004a

THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAMEDecisiones Decisiones

financierasfinancieras Solicitud de préstamos de corto plazo

Emisión de bonos

Emisión de acciones

Repago temprano de un bono

Retiro de acciones en circulación

Declaración de Dividendos

Versión 2004a


Decisiones a tomarDecisiones a tomar

Versión 2004a


10 Tipos de decisión a tomar en 10 Tipos de decisión a tomar en cada añocada año

i. Demand forecastii. Production and laboriii. Plant upgrades / Capacity additionsiv. Plant purchase / Sale / Closingv. Shipping and Warehousevi. Private Label Marketingvii. Internet Marketingviii. Branded Marketingix. Bids for Celebritiesx. Finance & CashFlow

Versión 2004a

11 Recomendaciones en la toma de 11 Recomendaciones en la toma de decisionesdecisiones

Lea el manual de principio a fin Lea el manual de principio a fin Lea el manual de principio a fin Analizar las variables de la simulación y la

sensibilidad Generar opciones de posibles estrategias y

escenarios Seleccionar una estrategia y elaborar un plan a 3

años de tanteo y comenzar a tomar decisiones Comenzar cada año por el Demand Forecast Luego de cada grupo de decisiones, volver al

Demand Forecast para analizar desvíos Informes: se recomienda la impresión de los

mismos con los resultados finales para poder comparar luego

Mantener siempre el plan a 3 años actualizado

Versión 2004a


Dinámica de la simulaciónDinámica de la simulación

bsg 7th edition v2004a

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