bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10

PowerPoint-presentatie

Bluff Your Way IntoA3-methode (voor probleemoplossing)

http://blog.readytomanage.com/wp-content/uploads/2013/11/problem-solving-assessment.jpgBart SteenbergenScrum Product OwnerA3-methode voor probleemoplossing

https://www.pinterest.com/offsite/?token=110-51&url=https%3A%2F%2Fs-media-cache-ak0.pinimg.com%2Foriginals%2F84%2F6b%2F72%2F846b72fffc5153d9cf94181182160861.jpg&pin=318911217337832514https://www.pinterest.com/offsite/?token=110-51&url=https%3A%2F%2Fs-media-cache-ak0.pinimg.com%2Foriginals%2F84%2F6b%2F72%2F846b72fffc5153d9cf94181182160861.jpg&pin=318911217337832514https://www.pinterest.com/offsite/?token=110-51&url=https%3A%2F%2Fs-media-cache-ak0.pinimg.com%2Foriginals%2F84%2F6b%2F72%2F846b72fffc5153d9cf94181182160861.jpg&pin=318911217337832514Probleem

Oplossing

Probleemoplosser(s)

black box grijstintenA3-methode

(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

Henry FordMost people spend more time and energy in going around problems than in trying to solve them.

Most people spend more time and energy in going around problems than in trying

to solve them.

Henry Ford

Verbeter structureel: voorkom symptoombestrijding



A3 = kunst van het terugbrengen tot de essentie

A3 verwijst naar papierformaat A3

Hulpmiddel voor probleemoplossing

Invulsjabloon op A3-formaat

Denk-/werkwijze (methode)

Communicatiemiddel (dialoog, verantwoording)

Gestructureerde aanpak voor het oplossen van problemen, met

Gerichte maatregelen om onderliggende oorzaken te elimineren

Kant-en-klaar verbeterverhaal : visaliseer + verwoord het ver-betervoorstel door compact en compleet het wat, hoe en waarom van de verbetering weer te geven.


http://etinspires.com/wp-content/uploads/2014/10/keep-calm-and-solve-problems-9.pngA3 thinking is as much about developing good problem-solvers as it is about effectively solving problems.

Durward K. Sobek II & Art Smalley(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

(Continu) verbeteren met de PDCA-cyclus

plan do check act cyclus cycle continu verbeteren(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

Verbetercirkel van natuurkundige Walter A. ShewhartDoorontwikkeld door William Edwards DemingMethodiek voor het oplossen van problemen.

Verbeter de wereld: stapje voor stapje

http://www.coimp.com/images/pdca.pnghttp://www.coimp.com/images/pdca.pnghttp://www.coimp.com/images/pdca.pnghttp://www.coimp.com/images/pdca.png(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

PDCA vs. A3

PDCAA3(1) Identificeer het probleem(2) Begrijp de huidige situatie(3) Bepaal de doelstelling(en)(4) Analyseer de grondoorzaken(5) Bepaal tegenmaatregel(en)(6) Voer tegenmaatregel(en) in(7) Evalueer tegenmaatregel(en)(8) Standaardiseer succes!PlanDoCheckAct(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

Een belangrijk principe binnen lean is Genchi Genbutsu , wat ga en kijk betekent: om een situatie cht te begrijpen moet je naar de Gemba (de chte plek waar het werk gedaan wordt en waarde wordt toegevoegd voor de klant). Respecteer hier het vakmanschap van de medewerkers en laat ze zelf problemen oplossen.

(1) Identificeer het probleem

Wat is het probleem?

Herkennen, erkennen en identificeren van het probleem.

Een probleem is een afwijking tussen de wens (norm, behoefte of ambitie) en de werkelijkheid.

Kort en bonding beschrijving van de afwijking tussen de gewenste situatie (to be) en de huidige situatie (as is).

(1) Zoek de afwijking (as is vs. to be)

(2) Pas evt. de Kipling-vragen (5W1H) toe

(3) Vat probleem beknopt samen

mind the gap(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

DefectProduct dat afwijkt van de standaard

FoutOorzaak dat een product afwijkt van de standaard

(2) Begrijp de huidige situatie

Hoe ziet de huidige situatie eruit? Wat is de achtergrond van het probleem? Wat doet er pijn? Wat zijn de symptomen?

Verkrijg inzicht in n beschrijf de huidige situatie op basis van feitelijke informatie.

Verhelderen het probleem door dit waar mogelijk expliciet te maken + cijfermatig te onderbouwen (data) en/of visualiseren (tabellen, grafieken, diagrammen, stroomschemas, enz.).

Ga naar de Gemba (werkvloer; de plek waar waarde wordt toe-voegd voor de klant) om informatie in te winnen.

keep calm and go to gemba(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

(3) Bepaal de doelstelling(en)

Wat is het doel? Wat wil je bereiken? Hoe wil je dat de toekomstige situatie eruit ziet? Welke specifieke verbetering wil je realiseren?

Beschrijving (SMART) van te verwachten verbetering (na analyse grondoorzaken [4] + opstellen/nemen tegenmaatregel(en) [5]/[6]).

benoem actie(s) die je gaat doen

beschrijf wat je gaat aanpakken

kwantificeer wat je wilt bereiken

specificeer het tijdframe

http://kaibizzen.com/wp-content/uploads/200115.jpg(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

(4) Analyseer de grondoorzaken

Wat is de chte oorzaak van het probleem?

Identificeer en analyseer, nadat het probleem is gedefinieerd, de mogelijke grondoorzaken (root cause analyse).

De belangrijkste hulpmiddelen bij deze analyse zijn:

5 x waarom?-methode

Oorzaak-/gevolg-diagram (Ishikawa- of visgraat-diagram).


Identifi

http://www.modworks.com/wp-content/uploads/2014/10/Solutions.jpg(5) Bepaal tegenmaatregel(en)

Wat ga je doen om het probleem op te lossen? Welke tegenmaatregelen nemen oorzaak of oorzaken weg?

Inventariseer tegenmaatregelen om de (belangrijkste) onderliggende oorzaken aan te pakken.


(6) Voer tegenmaatregel(en) in

Wat is het implementatieplan? Wie doet wat wanneer?

Invoeren tegenmaatregel(en) om te experimenteren of de gekozen tegenmaat-regel(en) het verwachte resultaat geven voor de aan te pakken grondoorzaken.

Stel een actieplan op voor het implementeren van tegenmaatregel(en) + zorg voor uitvoering van het plan (experimenteer).

verantwoordelijke medewerker(s)

actielijst met handeling(en)

tijdslimiet(en)

+ voorzie in meetplan voor evaluatie effectiviteit maatregel(en)

http://www.scarlettjohansson.org/images/play.jpg(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

http://www.iconshock.com/img_jpg/VISTA/project_managment/jpg/256/results_icon.jpg(7) Evalueer tegenmaatregel(en)

Zijn de tegenmaatregelen effectief?

Evalueer de effectiviteit van de tegenmaatregel(en): bekijk wat het effect is van het implementeren van de tegenmaatregel(en) en of deze effectief bijdragen aan de doelstellingen.

De mate waarin de implementatie geslaagd is, bepaalt de aan-bevolen/noodzakelijke vervolgacties (zie [8]).


(8) Standaardiseer succes!

Hoe nu verder?

Wanneer de tegenmaatregelen succesvol zijn, kan dit succes ge-standaardiseerd worden door de nieuwe werkwijze blijvend te borgen in de organisatie.

Nieuwe werkwijze opnemen in bestaande procedures

Aanvullende maatregelen voor blijvende borging

Aanpassen documentatie, communicatie en training

Kopiren naar andere afdelingen

Bij tegenvallende resultaten [7] moet A3 worden bijgesteld.


Bijlagen

Afbeeldingsresultaat voor toolbox(1) Probleem

Thema

(4) Grondoorzaken

(5) Tegenmaatregel(en)

(6) Implementatie

(7) Evaluatie

A3

(8) Vervolgacties

(2) Huidige situatie

(3) Doelstelling(en)

Opsteller(s)

Trekker(s)StatusDatum

Linkerhelft = doorgronden van het probleem (denken)Rechterhelft = aanpakken ervan (doen)

(1) Probleem

ThemaVul eerst (1) t/m (3) in. Formuleer daarna het thema door samenvoegen van antwoorden op: Wat gaan we doen? [zie (1)], Op wat? [zie (3)]

(4) Grondoorzaken(5) Tegenmaatregel(en)

(6) Implementatie

(7) Evaluatie

A3

(8) Vervolgacties

(2) Huidige situatie

(3) Doelstelling(en)

Afleidbaar uit (1) + (3)

Identificeer het probleemBegrijp de huidige situatieBepaal de doelstelling(en)Analyseer de grondoorzakenBepaal tegenmaatregel(en)Voer tegenmaatregel(en) inEvalueer tegenmaatregel(en)Standaardiseer succes!5 x waarom?-methodeOorzaak/gevolg-diagram (visgraat/Ishikawa-diagram)

5W1H (Kipling-vragen)5 x waarom?-methode8 verspillingen

5W1H (Kipling-vragen)SMARTPareto (80/20-regel)Prioriteitenmatrix(effort/benefit-matrix)

Tegenmaatregelen bedenken + voorstellen voor het aanpakken van belangrijkste grondoorzaken.http://www.webshopadvies.nl/wp-content/uploads/2013/09/SMART.jpgVaststellen f er sprake is van een afwijking tussen wens (norm, behoefte of ambitie) en werkelijkheid.(Op basis van evaluatie) trekken van conclusie s + bepalen conse-quenties: (a) blijvend borgen van verbetering, of (b) bijstellen A3.

Identificeren + analyseren mogelijke grondoorzaken.Beschrijven/verhelderen van de huidige situatie (hoe gaat het nu?) Incl. aantallen en/of scores + evt. visuele weergave van het proces.Formuleer de te realiseren verbeterdoelstelling(en).Invoeren van tegenmaatregelen door het maken + uitvoeren van een implementatieplan, met beschrijving van de acties (wie wat gaat wat wanneer doen?) en hoe je effectiviteit van de tegenmaatregel(en) gaat meten?Evalueren effectiviteit gemplementeerde tegenmaatregel(en)Opsteller(s)

Trekker(s)StatusDatumLinkerhelft = doorgronden van het probleem (denken)Rechterhelft = aanpakken van het probleem (doen)

5WH1-methode (Kipling-vragen)

I have six honest serving menThey taught me all I knewI call them What and Where and WhenAnd How and Why and Who


Joseph Rudyard Kipling (Bombay (Brits-Indi), 30 december 1865 Londen, 18 januari 1936) was een Britse schrijver en dichter. Hij schreef onder meer The Jungle Book, met onder andere de verhalen over het jongetje Mowgli dat door wilde dieren wordt opgevoed.

5W1H-methode: verdiepingsvragen


Producten/diensten voldoen niet aan specificaties of verwachtingen van de klant (afkeur en herbewerking)

Onnodige beweging van mensen

Onnodig transport van materialen of informatie

Meer materialen of infor-matie op voorraad dan nodig voor het proces

Meer werk of hogere kwali-teit leveren dan klant vraagt

Meer of eerder produ-ceren dan klant vraagt

Niet benutten van menselijk talent, kennis en vaardigheden

Wachten op mate-rialen of informatie

8 verspillingen

Oorzaak/gevolg-diagram

image001Synoniem: Visgraat-/Ishikawa-diagramWerkwijze

(1) Schrijf probleem in kop visgraat(2) Teken hoofdgraten + benoem ze (als belangrijkste oorzaakcategorien) (3) Schrijf mogelijke oorzaken binnen een hoofdcategorie op de graten (4) Verfijn evt. door suboorzaken toe te voegen en/of het aantal hoofdcatego- rien uit te breiden.Oorzaakcategorien

Productie-omgevingMensen

Machines

Methodes

Metingen

Materialen

Administratieve omgevingBeleid

Procedures

Mensen

Programmas


Categorien: mensen, machines, methodes, metingen, moeder natuur, materialen bij PRODUCTENBeleid, procedures, mensen en programmas bij administratieve processen of transactionele processen.

5 x waarom?-methode

WaaromDaarom

WaaromDaarom

WaaromDaarom

WaaromDaarom

WaaromDaarom

Grondoorzaak


Pareto (80/20-regel)

pareto principehttp://www.adburdias.nl/assets/images/7_pareto.gif(c) Bart Steenbergen, www.eenblogjeom.nl

In 1906 merkte Vilfredo Pareto op dat in zijn moederland Itali een klein deel van de bevolking (zo'n 20 procent) beschikte over de meeste macht, invloed en het meeste geld. Hij berekende dat dit ongeveer 80 procent was. Dat betekende uiteraard dat de andere 80 procent van de bevolking slechts 20 procent van de financile en politieke macht in het land in handen had. Pareto trof een vergelijkbare verhouding aan in andere landen. In de jaren 40 van de vorige eeuw paste Joseph M. Juran dezelfde 80:20-verhouding toe op kwaliteitsoorzaken, en sindsdien loopt de zakenwereld weg met het idee van de 'vital few and trivial many'.Het basisprincipe dat bij alles slechts een paar dingen van vitaal belang zijn en veel triviaal is, staat bekend als de 80/20-regel (ook wel het Pareto-principe genoemd) en je kunt het vrijwel op iedere situatie toepassen.

Effort/benefit-diagram

Grafisch hulpmiddel voor het evalueren van mogelijke op-lossingen in termen van de benodigde inspanning en de verwachte baten.

Helpt bij het prioriteren van op-lossingen, waarbij de voorkeur zal uitgaan naar oplossingen die met weinig inspanning grote resultaten zullen opleveren.


Klik om de stijl te bewerken

Klik om de modelstijlen te bewerken

Tweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau

1-9-2015

1-9-2015

Klik om de modelstijlen te bewerkenTweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau


Klik om de ondertitelstijl van het model te bewerken

1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau



Tweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau

1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau



1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau



Tweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau


Tweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau

1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau




Tweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau



Tweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau

1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau


1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau

1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau



Tweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau


1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau



1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau



Tweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau

1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau



Tweede niveau

Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau

1-9-2015

1-9-2015


Derde niveau

Vierde niveau

Vijfde niveau

bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10

Business