This report was commissioned by RWI and the CHRP, with funds from Sida, and prepared by Geraldine Geraldo. 

*Disclaimer:  The  statements made  herein  are  the  author’s  personal  conclusions based  on  an  analysis  of  the  data  collected  in  the  course  of conducting this assessment and should not be attributed to RWI, CHRP and Sida.  

 

  

 

BASELINE NEEDS ASSESSMENT REPORT 

 

EVALUATION OF THE CAPACITY‐NEEDS AND 

INSTITUTIONAL‐NEEDS OF THE UNIVERSITY OF 

NAIROBI’S CENTRE FOR HUMAN RIGHTS AND PEACE  

 

 

  

 

2 

Centre for Human Rights and Peace 

The CHRP is an academic Centre of the University of Nairobi. The aim of the CHRP is to enhance and promote 

respect  for human  rights and peace  through multi‐disciplinary education,  training,  research and  community 

outreach programmes. Its vision is to be respected and to be recognized as an internationally acclaimed multi‐

disciplinary  centre  for  human  rights  and  peace  education  committed  to  the  entrenchment  of  a  culture  of 

human rights and peace in Africa.   Email contact: 33Hsecretary@uonbi.ac.ke

RWI ‐ Raoul Wallenberg Institute 

The  Raoul  Wallenberg  Institute  of  Human  Rights  and  Humanitarian  Law  was  founded  in  1984  and  is  an 

independent  academic  institution  situated  in  Lund,  Sweden.  The  Institute  is named  after Raoul Wallenberg,  a 

Swedish diplomat, to pay homage to his courageous humanitarian work in Hungary during the end of the Second 

World War. The mission of the Raoul Wallenberg Institute  is to promote universal respect for human rights and 

humanitarian  law, by means of research, academic education, dissemination and  institutional development. The 

vision is to be Centre of excellence, meeting the highest international standards in all its sites of operation. Since 

the early 1990s and with financial support from Sida, the Raoul Wallenberg Institute has arranged human rights 

training programmes for professionals and offers institutional support to a wide range of human rights institutions 

globally.  Raoul  Wallenberg  Institute  co‐publishes  a  range  of  human  rights  literature,  and  has  a  Master’s 

programme  on  human  rights  in  cooperation  with  Lund  University  Sweden.  For  additional  details  go  to: 

34Hwww.rwi.lu.se        

Sida ‐ Swedish International Development Cooperation Agency  

The Swedish International Development Cooperation Agency (Sida) is the government agency with the task of planning 

and administrating Sweden’s bilateral cooperation with developing countries. The aim of Sida  is  to provide effective 

and sustainable development assistance  in a changing world, which requires flexible methods based on a holistic and 

cooperative approach. Sida’s activities are based on  the assumption  that  the  recipient countries wish  to bring about 

changes and are willing  to  invest  their own  resources  to achieve  these changes. The major part of  the development 

assistance  is allocated  to some 20 partner countries where  long  term assistance  is  implemented. Enhancing  regional 

cooperation  in the site of human rights and democracy among the countries  in East Africa constitutes a main priority 

for Sida in its development cooperation activities in the region. For additional details go to: 35Hwww.sida.se     

 

  

 

3  

GLOSSARY OF ACRONYMNS 

CASELAP  ‐  Centre for Advanced Studies in Environmental Law and Policy 

CHRP    ‐  Centre for Human Rights and Peace 

CHSS     ‐  College of Humanities and Social Sciences  

CIPL    ‐  Centre for International Programmes and Links 

DIHR    ‐  Danish Institute for Human Rights 

Dpt    ‐  Department 

IDIS    ‐  Institute of Diplomacy and International Studies  

KIHR    ‐   Kenya Institute of Human Rights  

M&E    ‐   Monitoring and Evaluation 

MOU    ‐   Memorandum of Understanding 

OrgCom  ‐  Organizing Committee 

RWI    ‐  Raoul Wallenberg Institute of Human Rights and Humanitarian Law  

Sida    ‐  Swedish International Development Cooperation Agency 

TA    ‐   Technical Assistance 

TORs    ‐  Terms of Reference  

TOT    ‐   Training of Trainers 

UoN    ‐  University of Nairobi   

 

I would like to thank the CHRP for their hospitality and collaboration during the site visit. I wish your institution  the  best  and  have  no  doubt  that  it will  succeed  and  serve  as  a  role model  for  future continental  and  global  Human  Rights  and  Peace  programs.  Special  thanks  to Margaret Wamuyu Muthee and  Ivy Kihara.    In addition,  I would  like  to  thank  JB Ndhovu and Geraldine Bjällerstedt  for their assistance  in  framing  the study. CHRP and RWI Nairobi would also  like  to  thank Sida  for  their generous support which made this baseline assessment possible. 

Acknowledgments 

  

 

4 EXECUTIVE SUMMARY 

 

i. INTRODUCTION 

The  report  presents  findings  of  the  baseline  needs  assessment  of  the  University  of  Nairobi’s  (UoN) 

Centre for Human Rights and Peace (CHRP). The Assessment focused on the institutional capacity of the 

CHRP  to  deliver  on  its  proposed  human  rights  programmes.  The  outcomes  of  the  report  are 

recommendations, based on  findings  from  literature  review,  the  site  visit, which  included  interviews 

with  the CHRP  and UoN  staff.  In  addition,  the  report  included  view  from CHRP partners which were 

amassed  through  a  survey.  The  objective  of  the Assessment,  as  outlined  in  the  Terms  of  Reference 

(TORs) was  to  evaluate  the  existing  resources  and  to  identify  the  resource  gaps,  capacity  gaps  and 

challenges faced in the course of the development of the CHRP. 

 

ii. OVERVIEW OF FINDINGS 

The following is an outline of the key findings: 

1. The CHRP focus is mainly directed towards delivery of academic programmes, while ignoring the 

institutional framework. 

2. Strategic Planning  is defective. As of yet,  the CHRP does not have a  fully developed  strategic 

plan.  There  is  a  need  to  prioritise  and  plan  for  the  implementation  of  the  full  concept  in 

different phases/stages. 

3. The Curriculum, which was developed through a consultative process, still requires review and 

all other major instruments related to the institutional framework need to be completed.  

4. The Directorate and Organizing Committee (OrgCom) require training in project management.  

  

 

5 5. The interim measures for the Programme Manager (PM) position need to be put in place. There 

is need  for a benchmark analysis on how  the PM position will operate once  the CHRP  is  fully 

functional. 

6. Areas  requiring  immediate action are:  (i)  the Training of Trainers  (TOT) and  (ii) acquisition of 

office equipment and materials for the CHRP. 

7. The CHRP needs to set up an effective database. 

8. The CHRP needs an organized and aggressive donor/partner outreach plan.   

OVERVIEW OF RECOMMENDATIONS 

From the findings noted above, the following key recommendations are being put forward to assist  in 

the institutional development and capacity‐building of the CHRP.  

1. In the strategic planning process there must be a clear outline of academic programmes versus 

institutional framework.  2. The strategic planning process must also clearly outline the priorities and an attempt must be 

made to roll‐out the implementation of the proposed programme.  3. All the major instruments related to the institutional framework must be put in place before the 

CHRP acquires legal status.  4. All members of the CHRP’s management organs require training in programme management. In 

the short‐term, priority should be to train key members in the OrgCom and in the Directorate.   5. The roles and responsibilities and lines of accountability of all members must be clearly outlined.  6. The CHRP needs  to  set up a database  to  facilitate  its planning process, enhance  its decision‐

making process and sharpen its resource mobilization strategy.  7. The  most  important  needs,  which  will  accelerate  progress,  are  the  acquisition  of  office 

equipment and materials,  training of  trainers  in human  rights and  realization of  the  strategic 

planning  workshop  with  a  session  to  review  implementation  of  activities  since  the  CHRP 

workshop  in  Nyeri  from  August  27‐30,  2008. 

  

 

6  

TABLE OF CONTENTS  

GLOSSARY OF ACRONYMNS.......................................................................................................................... 2

EXECUTIVE SUMMARY .................................................................................................................................. 4

INTRODUCTION......................................................................................................................................... 4

OVERVIEW OF FINDINGS........................................................................................................................... 4

OVERVIEW OF RECOMMENDATIONS ....................................................................................................... 5

TABLE OF CONTENTS..................................................................................................................................... 6

INTRODUCTION............................................................................................................................................. 9

Objectives.................................................................................................................................................. 9

Methodology...........................................................................................................................................10

Outline of the Report ..............................................................................................................................11

INSTRUMENTS RELATING TO THE INSTITUTIONAL FRAMEWORK OF THE CHRP........................................12

Leading Observations..............................................................................................................................12

Findings ...................................................................................................................................................13

Academic versus Institutional Needs..................................................................................................13

 Prioritise and Roll‐Out Implementation of Activities.........................................................................14

Curriculum...........................................................................................................................................15

CHRP Governance ...............................................................................................................................16

INSTITUTIONAL STRUCTURE OF THE CHRP.................................................................................................18

General Observations & Findings ...........................................................................................................18

Project Manager .....................................................................................................................................20

Organizational Structure of the CHRP.................................................................................................20

 PM’s “Employer”................................................................................................................................22

CORE NEEDS................................................................................................................................................24

  

 

7 Capacity Needs of Teaching Staff............................................................................................................24

Office Equipment and Material...............................................................................................................25

    Documentation Centre............................................................................................................................27

STAKEHOLDERS ...........................................................................................................................................29

Internal Stakeholders..............................................................................................................................29

External Stakeholders .............................................................................................................................30

Partners...............................................................................................................................................30

Community..........................................................................................................................................35

Haki‐Afrika...............................................................................................................................................36

SWOT ANALYSIS ..........................................................................................................................................37

 

LIST OF FIGURES & TABLES Figure 1: List of Interviewees 

Figure 2: Organization Charts (PM Position) 

Figure 3: Types of Possible Stakeholder Engagements 

Figure 4: External Stakeholder Engagement (Community) 

Figure 5: Haki‐Afrika‐CHRP Relationship 

Table 1: Partners Response to Questionnaire 

Table 2: SWOT Analysis 

 

APPENDICES Appendix i: Baseline Needs Assessment TORs 

Appendix ii: Roundtable Attendance List 

Appendix iii: Concept Paper  

Appendix iv: Curriculum for the Post Gradate Diploma and Masters Degree in Human Rights 

Appendix v: Curriculum Development Specialist TORs  

  

 

8 Appendix vi: Nyeri Workshop Report 

Appendix vii: TORs for the PM  

Appendix viii: UoN Library Brochure 

Appendix ix: Roundtable Discussion Paper  

Appendix x: MoU between RWI & UoN  

Appendix xi: CHRP Work Plan 2009 

Appendix xii: External Stakeholders Survey 

  

 

9  

1. INTRODUCTION 

 

This  report  consolidates  findings  of  a  baseline  needs  assessment  (Assessment)  of  the  University  of 

Nairobi’s Centre for Human Rights and Peace. The two‐pronged evaluation was a month‐long exercise, 

from October 5 to 30, 2009, and it included a five day site visit. The purpose of the Assessment was to 

determine  the resource needs of  the CHRP  in order  for  it  to  fulfil  its vision of being a “respected and 

internationally  acclaimed  multi‐disciplinary  centre  for  human  rights  and  peace  education”.  The 

Assessment was an external evaluation commissioned by CHRP and the Raoul Wallenberg  Institute for 

Human Rights and Humanitarian Law (RWI).   This report, through  its recommendations,  is expected to 

contribute towards the CHRP’s strategic planning process.  

 

1.1. Objectives  

The objectives of the Assessment, as outlined in the Terms of Reference (TORs) (Appendix i), were the 

following: 

♣ To evaluate the available resources (human, financial,  library and equipment, amongst others), 

or lack thereof, at the CHRP. 

♣ To  identify  capacity  gaps  and  weaknesses  at  the  CHRP,  both  structural  and  operational 

(management  structure,  legal  framework,  budget  allocation,  programme  areas  and  staffing, 

amongst others). 

♣ To  formulate  (mid‐term  and  long‐term)  recommendations  based  on  the  findings  of  the 

Assessment.  

As adverted to in the previous sub‐section, the desired outcome is that the Assessment would pave the 

way  for  capacity  building  and  institutional  development,  with  the  immediate  aim  being  to  provide 

direction to the strategic planning efforts.  

  

 

10  

1.2. Methodology 

The  TORs  succinctly  outlined  the methodology  to  be  employed.  The  Assessment  comprised  of  the 

following tasks: 

♣ Literature  review:  Involved  review  of  a  suite  of  documents  related  to  the  constitution  and 

activities of the CHRP. 

♣ Site  visit:  Involved  an  on‐site  visit  to  the  CHRP  facilities  for  observation  and  interviews with 

CHRP  stakeholders  and  other  relevant  entities.  An  attempt  was  made  to  ensure  that  the 

evaluation was  inclusive  (Figure  1)  and  transparent. With  respect  to  the  latter,  the  site  visit 

ended with a participative discussion of the main findings, the Roundtable.    

♣ External stakeholder surveys:  Involved review of responses to a questionnaire sent out to the 

CHRP’s external partners. 

Figure 1: List of Interviewees  

    CHRP Members                                        Non‐CHRP Members  

 

The  Roundtable  also  served  to  amass  the  opinions  of  other members  of  the  CHRP  who  were  not 

available  for  one‐on‐one  interviews.  Eleven  people  participated  in  the  Roundtable  (Appendix  ii  – 

Geraldine Bjällerstedt; RWI Head of NairobiOffice 

Grimur Magnusson – International Coordinator; Mälmo University 

CHRP Partners

♣ Prof Charles Okidi;  Director ‐ Centre for Advanced Studies in Environmental Law & Policy (CASELAP), (UoN) 

♣ Daniel Kiarie; Director ‐  Centre for International Programmes & Links (CIPL), (UoN) 

♣ Hudson Liyai; Deputy University Librarian (UoN) 

Representatives of UoN Centers

  

 

11 Roundtable  Attendance  List). Members  of  the  CHRP who were  not  interviewed  but  provided  their 

opinions through the Roundtable discussion on the 16th October are: 

♣ Prof Enos Njeru; Chairman of the Directorate; Dean of the Faculty of Arts (UoN) 

♣ Dr Wambui  Kiai; Member  of  the Directorate; Director  of  the  School  of  Journalism  and Mass 

Communication (UoN) 

♣ Dr Mercy  Mugo; Member  of  the  Research  and  Fundraising  Subcommittee;  Lecturer  of  the 

School of Economics (UoN) 

♣ Maloba Wekesa; Member of  the Haki‐Afrika Kenya Chapter; Lecturer of  the Dpt of Linguistics 

and Language (UoN) 

♣ Alex Wanjala; Member of the Haki‐Afrika Kenya Chapter; Lecturer of the Dpt of Literature (UoN) 

All of  the above  culminated  into  this  report which  comprises only  the  first part of  the wider project. 

These  findings should provide an essential  launch pad  for  the work ahead which consists primarily of 

capacity building and institutional development at the CHRP.   

 

1.3. Outline of the Report  

The  paper  begins with  an  analysis  of  the  instruments  relating  to  the  institutional  framework  of  the 

CHRP, namely; the Concept Paper and the Curriculum. Section 3 discusses the institutional structure of 

the CHRP. Thereafter, section 4 outlines the needs that are central to the CHRP’s core activities, namely; 

teaching, coordination and research. Section 5 reports on the internal and external relationships of the 

CHRP. And finally, section 6 is a brief SWOT analysis. 

  

 

12  

2. INSTRUMENTS RELATING TO THE 

INSTITUTIONAL FRAMEWORK OF 

THE CHRP 

 

2.1. Leading Observations 

The CHRP requires approval by the UoN administration in order to acquire legal status. Recognition as a 

legal entity is a prerequisite for the CHRP to execute its mandate and carry out some of its activities. Its 

importance  cannot  be  understated.  To  obtain  this  approval  the  centre must  route  two  instruments 

relating to the institutional framework , namely the Concept Paper (Appendix iii) and the Curriculum for 

the Post Graduate Diploma and Masters Degree  in Human Rights  (Curriculum)  (Appendix  iv),  through 

the UoN’s administrative structure.  

With respect to the instruments relating to the institutional framework of the CHRP, the following have 

been identified as the leading observations:  

♣ Academic requirements have pre‐eminence over other institutional requirements at the CHRP. 

♣ The CHRP plans to  implement all  its programmes  in a single phase. There  is no plan to roll‐out 

the implementation of the planned programmes in different phases.  

♣ There is lack of consensus as to what further investment needs to be made into the Curriculum 

and the purpose of any such investment.  

♣ Instruments, relating  to the  institutional  framework, that need to be  finalised: Concept Paper, 

Mandate and Code of Conduct.    

 

 

  

 

13 2.2. Findings 

 

2.2.1. Academic versus Institutional 

Needs 

The  Assessment  revealed  that  at  the  moment,  concentration  is  on  development  of  academic 

programmes  at  the  risk  of  leaving  out  institutional  development.  The most  striking  example  is  the 

development of the Curriculum and the Concept Paper. The Curriculum was drafted through an inclusive 

process  and  is  being  routed  through  the UoN’s  administrative  structure  for  approval.  It  has  already 

passed, what  is  considered  a  “critical  stage”,  namely  approval  by  the  Faculty  of  Arts  Board.  It  still 

requires approval by the UoN College Academic Board of the College of Humanities and Social Sciences 

(CHSS) and the UoN Senate. In contrast, the Concept Paper, which is more of a corporate document, is 

still in draft form. At the time of the study, most of the interviewees were certain of the Curriculum and 

its stage in the approval process. In contrast, a number of them were not clear about the Concept Paper 

and  its progress  in  the  approval  structure. Although  there may be  a number of  reasons  for  this,  the 

findings  revealed  that  this  could  be  somewhat  attributed  to  the  fact  that  the  CHRP  has  been 

conceptualised mostly by academics, and currently, only one of  its members  is not an academic. This 

could justify the greater interest in the Curriculum. 

The  risks  associated with  the  pre‐eminence  of  some  activities  over  others,  includes,  amongst  others 

delays in execution of fundamental activities and it could have an impact on the efficiency of the CHRP, 

particularly, because it has to coordinate activities that involve different departments and faculties.  

RECOMMENDATIONS: 

The CHRP needs to take stock of all activities that need to be undertaken and categorise them into two, 

“academic” and “institutional” during the strategic planning process. The allocation of tasks amongst the 

CHRP members at the Organizing Committee  (OrgCom)  level must respect this distinction.  In addition, 

  

 

14 reporting  on  activities  to  the  Directorate must  be  segregated.  The  reporting  process must  be  clear 

enough to enable the Directorate to determine the nature of the activity being reported and to control 

progress in both areas. Further, the Concept Paper needs to be finalised as it will guide all other actions 

undertaken by the CHRP. 

 

2.2.2. Prioritise and Roll‐Out 

Implementation of Activities  

The  CHRP  intends  to  have  seven  degree  programmes  and  several  short  courses,  in  addition  to  its 

research and publication programme and the documentation programme. In the action plan outlined in 

the  draft  Concept  Paper,  by  November  2009,  Curricula  will  be  developed  for  the  remaining  five 

proposed  programmes.  Although,  conceptualisation might  be  easy  to manage,  the  execution  reality 

might  differ,  particularly  if  the  intention  is  to  provide  quality  human  rights  programmes.  From 

comparative  research with  human  rights  centres  across  the  globe,  the  conclusion  drawn  is  that  the 

CHRP’s teaching programme  is ambitious. The existing  institutional capacity of the CHRP to effectively 

coordinate  the proposed number of programmes  threatens  the quality and execution of  some of  the 

programmes.  A  review  of  the  UoN’s  CASELAP  concept  paper,  shows  that  that  the  UoN’s  centres 

generally propose a large number of teaching programmes. However, unlike the other centres that were 

interviewed, the CHRP will require a great amount of capacity, because,  it has to coordinate activities 

that involve members of different departments and faculties.   

RECOMMENDATIONS: 

♣ Overall, implementation of planned activities will require greater involvement of all members. 

♣ There are  two methods  that  the CHRP could consider  in order  to address  the above, namely: 

prioritization  and  rolling  out  the  implementation  of  the  activities.    In  its  strategic  planning 

process, the CHRP needs to  identify the programmes that  it considers to be priority. This does 

not imply that all the programmes will not be executed. The entire programme as envisaged will 

be executed, but simply  in different phases/stages. These phases must be outlined  in detail  in 

  

 

15 the Concept  Paper.  The prioritization  should have  a  trickledown  effect,  as  it must happen  in 

every phase to the level of activities. The above will enable the CHRP to run a pilot program to 

identify  its  strengths,  areas  that  require  attention,  and  to  institutionalize  its  processes, 

procedures and cultures.  Rolling out the implementation of the activities is a strategy that could 

improve the performance of the CHRP significantly in the long‐term.  The first phase could be a 

pilot phase, whereby, the courses  in the Curriculum are  implemented for a defined period, for 

instance, a year. This will be a test phase and will allow the CHRP to test its capacity, the actual 

demand for the courses and the availability of resources. After running the programmes for at 

least a year,  the CHRP could carry out an assessment and make  recommendations on how  to 

implement the other academic programmes. This will also improve quality control and planning, 

as each phase will inform the next. 

♣ In addition to this rolled‐out  implementation, the CHRP needs to conduct mid‐term reviews of 

its activities. A fundamental  review that needs to be carried out is the review (follow‐up) of the 

Nyeri workshop. The CHRP needs to review the goals and objectives set out at the Workshop, 

determine whether  they were met and  if not, discuss why they were not met and map a way 

forward to implement the activities. This review could be included as one of the first sessions in 

the strategic planning workshop as it will provide the CHRP with a clear outline of progress that 

has  been made  and  the  pending  activities.  If  it  is  not  included  as  a  session  in  the  strategic 

planning, the Organizing Committee should take the lead in organizing it.    

 

2.2.3. Curriculum 

During  the  study,  an  assessment  which  was  documented  and  discussed  was  the  engagement  of  a 

curriculum development  specialist  to  comment on  the Curriculum. There are TORs  (Appendix v)  that 

have been drafted to this end. The Assessment revealed that the CHRP was undecided with respect to 

whether a review of the Curriculum was necessary. At the Roundtable, there was consensus that: (i) the 

remaining  steps  in  the  UoN  approval  process  will  require  proof  of  stakeholder  engagement  in  the 

development of  the Curriculum, and;  (ii) although  the core elements of  the curriculum should not be 

changed at  this  stage, within  its parameters  teachers will have  to develop  their own course outlines. 

Moreover,  thus  far,  the  Curriculum  has  only  been  discussed  at  the  level  of  the  CHRP management, 

  

 

16 namely, the Directorate and OrgCom. The Assessment revealed a need for it to cascade to the teachers 

who will be teaching the courses.  

RECOMMENDATIONS: 

From the Assessment it was evident that it would still be useful to evaluate (peer review) the Curriculum 

at this stage. This could help the CHRP determine ways to address the shortcomings  in the curriculum 

and it could also provide lessons learnt for future programmes. Although, the objectives and outcomes 

in the TORs of the curriculum development specialist are adequate, the background section should be 

updated to reflect the approvals obtained and the remaining ones. Two useful suggestions were made, 

during  the Assessment,  to optimize  the benefits of engaging  the  specialist. These are  that,  the CHRP 

should  use  the  Curriculum  evaluation  to  conduct  the  needed  stakeholder  consultation,  and,  the 

curriculum development specialist and CHRP should train the teachers on the Curriculum. This could be 

a module included in the TOT workshop. 

   

2.2.4. CHRP Governance 

Besides the Concept Paper, the CHRP has not drafted other institutional instruments that are referenced 

in the Nyeri report and in other Agreements that have been executed with external stakeholders. These 

include  the  Code  of  Conduct  and  its  Mandate.  In  addition,  the  CHRP  needs  to  outline  internal 

regulations that will guide its management units, particularly, in their decision making process. 

RECOMMENDATIONS: 

It is recommended that the CHRP completes these documents during this preparatory stage. The Nyeri 

Report  (Appendix vi) provides  important  reference and background material  for CHRP’s development 

plan.  However,  there  is  need  to  dissect  its  various  components  and  to  develop  them  into  actual 

principles,  regulations  and  actionable  items,  in order  for  the CHRP  to  transition  from  a  concept  into 

reality.  In addition,  there  is need  for  the CHRP  to determine which university policies/regulations will 

apply/govern these organs and to ensure that these rules/policies are adopted by the appropriate CHRP 

organs.   

  

 

17    

  

 

18  

3. INSTITUTIONAL STRUCTURE OF 

THE CHRP 

 

The  current  institutional  structure  resembles  the  organizational  structure  set  out  in  the  in  the  draft 

Concept Paper. Putting the envisaged structure into practice in this formative stage is a sound approach 

as  it will enable  the CHRP  to  test  the efficiency of  the model and  to make amends before  the CHRP 

becomes  fully  operational. A  good  example  of  a  change  that was  implemented  to  address  a  gap  in 

information flow between the OrgCom and the Directorate is appointing the Secretary of the OrgCom as 

an ex‐officio member of the Directorate. The purpose of creating this role was to bridge the knowledge 

gap between the implementing unit and the decision‐making body. 

 

3.1. General Observations & Findings 

As an academic centre within the UoN, the CHRP has the benefit of a support structure with established 

rules  and  procedures.  In  order  to  fully  take  advantage  of  this  institutionalized  environment,  the 

Assessment identified the following as possible action items for the CHRP: 

♣ Compliance Monitoring Strategy: The CHRP’s benefits and efficiency will depend largely on how 

it  is  viewed  by  the  UoN.  A  healthy  relationship  with  its  host  is  vital.  However,  like  most 

universities  the UoN  is  said  to  have  bureaucratic  rules  that  also, without  desiring,  have  the 

potential of retarding the progress of the CHRP. Moreover, a number of milestones achieved by 

the CHRP thus far are as a result of the good personal relationship that members of the CHRP 

have with the UoN administration and, with respect to compliance with university regulations, 

the CHRP relies on the extensive knowledge of some of its members.  

  

 

19 RECOMMENDATIONS: 

Although the above stated has served the institution well in this formative stage, there is need 

to institutionalize this knowledge. This will make the CHRP more efficient, particularly, because: 

Its activities require a number of approvals; and,  

Some of its processes and procedures relating to its core activities will be handled by the 

UoN administration, amongst others, procedures relating to teaching staff and student 

enrolment and fees.  

A compliance monitoring strategy is essential, especially in the long‐term, for strategic planning 

purposes. On  the one hand,  the CHRP needs  to create a database of all UoN  regulations  that 

have  an  impact  on  its  activities.  And,  in  the  long‐term,  the  centre  will  need  to  track  its 

compliance with UoN  rules and  regulations. This will ensure  that  the CHRP complies with  the 

regulatory  environment  of  the  UoN  as  a  unit  within  the  university.  This  is  also  important, 

because of the political nature of human rights (even as a discipline). The CHRP will need to be 

aware  of/capable  of  determining when  it  is  being  unduly  restricted  to  carry  out  some  of  its 

activities.  It  is a  fact  that  the vision of being a  respected and  internationally acclaimed centre 

will  also  hinge  on  factors  stemming  from  this  particular  initiative.    Also,  the  CHRP  needs  to 

conduct  a  survey  to  determine  how  other  centres  at  the UoN  operate.  This  is  important  to 

provide the CHRP with practical views and directions that could help in the planning processes.  

  

♣ Directorate: The Directorate  is  the decision‐making entity within  the CHRP  structure.  It has a 

sound  structure  and  is  adequately  suited  to  fulfil  its  mandate.  Moreover,  the  group  is 

extensively  knowledgeable  about  the  academic  component  of  the  CHRP.  Two  capacity  gaps 

were detected in this organ, namely; 

First,  the  Assessment  detected  that members  of  the  Directorate  require  training  in 

project management.  

Second,  the Assessment  revealed  that  the  current  Secretary of  the Directorate  is not 

adequately  fulfilling  the  role. The CHRP addressed  this  shortcoming by appointing  the 

Secretary of  the OrgCom as an ex‐officio member of  the Directorate. This bridging of 

gaps  is  commendable  and  important  to  avoid  the  two  organs  from  drifting  apart. 

Nonetheless,  it  does  not  dispense  with  the  need  for  an  effective  Secretary  in  the 

Directorate.  

 

  

 

20  

RECOMMENDATIONS: 

Training of  the Directorate  in programme management would strengthen  the decision‐making 

process. A short term solution would be to include a session in the strategic planning workshop 

to address the project management gap. 

With  respect  to  the Directorate’s Secretary,  the Assessment was unable  to  identify  the actual 

reasons for the current performance of the Secretary. The short‐term recommendation  is that 

the CHRP should try and identify the reasons and to address them, failing which, the institution 

must consider nominating a new Secretary.   

 

♣ Organizing Committee: The OrgCom undoubtedly plays a pivotal role in the constitution of the 

CHRP. The needs of this unit are tied to the individual positions which are the PM’s position, the 

Secretary and the various sub‐committees. The Secretary of the OrgCom is well‐placed and plays 

a vital role. Some of the sub‐committees reported de‐motivation, which has slowed down the 

pace of their performance. This  is somewhat  linked to the  lack of office material at the CHRP, 

and has been addressed extensively below.  

RECOMMENDATIONS: 

The  following  are  recommended  trainings  for  the  Secretary  of  the OrgCom  and  the  Project 

Manager  (PM):  ICT  skills,  Information Management,  Project Management  and  human  rights 

training.  In addition to the above,  it would be useful for the Secretary of the OrgCom and the 

PM to visit other academic centres  in other countries for them to get a practical sense of how 

human rights centres operate. 

 

3.2. Project Manager 

 

3.2.1. Organizational Structure of the 

CHRP 

  

 

21 Based  on  the  Assessment,  two models  of  the  organizational  structure  of  the  CHRP were  identified.  

(Figure  2).  The  uncertainty, with  respect  to which  position  the  PM  occupies,  is  the main  difference 

between the two models, and it directly impacts the execution of responsibilities and accountability. The 

status quo is reflected in the model 1 structure. The PM is not a supervised position and there is no clear 

division of tasks between the PM and the Secretary of the OrgCom. Model 2 stood out throughout the 

Assessment  as  the  model  that  emanated  from  the  Workshop  at  Nyeri.  In  model  2,  the  PM  is  a 

supervised position and reports to the Secretary of the OrgCom.  

In  the organizational  chart  in  the Concept  Paper;  the  PM’s  role  is not  clear.  The  PM  falls under  the 

Coordinator and  is responsible for three roles which, the Coordinator also directly accounts for. These 

are  the  short  training programmes;  research, publication  and documentation;  and,  links,  fundraising, 

exchange and attachment. 

Moreover, currently the CHRP has a de facto but not a de jure PM. The current PM has been carrying out 

CHRP duties as a result of her engagement with Haki‐Afrika. Even the equipment used to perform CHRP 

tasks is from Haki‐Afrika. The CHRP and RWI have drafted TORs for the PM position (Appendix vii) and 

set out the PM’s responsibility. The incumbent PM has the necessary qualifications to execute the task, 

but, the  lack of office equipment and the  instability of her contractual situation could adversely affect 

the quality of her performance or in the worst case scenario, she could leave the CHRP. This would be a 

setback  in  the  institution not only because of  the  fact  that  she  is  the only  full  time employee of  the 

CHRP, but also because of her familiarity with the CHRP’s affairs.   

Figure 2: Organization Charts (PM position)   

  

Model 1

  

 

22 

 

 

RECOMMENDATIONS: 

♣ There is need to urgently execute the consultancy contract with the incumbent. The Secretary of 

the  OrgCom  needs  to  follow‐up  the  matter  with  RWI.  The  current  TORs  contemplate  a 

consultancy  contract  that  expires  in December  2009. Given  the  progress  of  events  thus  far, 

there  is need to extend the consultancy contract beyond the current set period to ensure that 

the CHRP is able to transition to the next phase. After the CHRP has attained legal status, it will 

have to follow recommendations emanating from the benchmark analysis suggested below on 

recruitment of a PM.    

♣ The TORs need to clearly detail the roles and responsibilities of the PM. These should be clearly 

distinguished from those of the OrgCom secretary. As a general observation, the Concept Paper 

or  the Mandate needs  to  clearly outline  the  roles and  responsibilities of  the members of  the 

CHRP. Another task that should be included in the TORs is “follow‐up”. The CHRP has a number 

of requests that it submitted to donors/partners and there is need to follow‐up on the status of 

these requests, document them and report them to the CHRP management.  

 

3.2.2. PM’s “Employer”  

Although the organizational chart of the CHRP  in the Concept Paper creates the Programmes Manager 

(which will be  the equivalent of  the PM after  the CHRP has been  fully  constituted) position,  there  is 

RWI Nbi  

Head of Office 

Model 2 

  

 

23 confusion as to whether this position will be occupied by an employee of the UoN, or if the position will 

be  filled  through external sourcing. The staffing approach  taken  for  the Programme Manager position 

has a direct  impact on costs  (funding of  the position), viability  (UoN does not want a centre  that will 

increase its costs) and efficiency (restrictions on access to information for non‐university staff).  

RECOMMENDATIONS:  

From  the  roundtable discussion,  it was noted  that  the  issue was discussed at  the workshop  in Nyeri. 

Nonetheless, there are still uncertainties and divergent views on the matter. It was suggested that the 

OrgCom  should  carry  out  a  benchmark  analysis  to  determine  which  option  of  staffing  is  the most 

optimal. This analysis could be conducted internally by the OrgCom. At this juncture, irrespective of the 

mid‐term solution derived from the analysis, a sustainable approach  in the  long‐term  is to have a UoN 

employee occupy the PM position.   

  

 

24  

4. CORE NEEDS 

 

This section outlines the needs associated with the core activities of the CHRP, which are; teaching, 

research and coordination.  

 

4.1. Capacity Needs of Teaching Staff 

The most  apparent  need  is  the  training  of  trainers  (TOT). With  teaching  programmes  scheduled  to 

commence in May 2010, there is need to prepare the primary resources for the task. The CHRP does not 

have staffing problems and neither does it have shortcomings in general pedagogic skills. The challenge 

lies in mainstreaming human rights in each of the disciplines that will be part of the CHRP’s programme. 

The major challenge is that there is no firm donor/partner commitment as of yet with regard to the TOT. 

During the course of drafting this report, Equitas expressed an  interest of collaborating with the CHRP 

and  other  partners,  to  develop  and  implement  a  TOT.  The  proposed  program  is  comprised  of  three 

components, namely; a  five‐day workshop, participants’  implementation of a practicum with distance 

coaching from Equitas and an evaluation meeting to discuss lessons learnt and best practices.    

In  addition,  the CHRP needs  to  further  improve  its planning  in  this  respect.  From  the Assessment,  it 

seems that there has been donor outreach and some donors/partners have responded to the proposals 

with  specific  suggestions which have not been  followed up. During  the Assessment, not   all OrgCom 

members  were  aware  of  the  responses  by  donors/partners.  Although  this  report  cannot  provide 

concrete justifications for this, it seemed as though one of the reasons could be that some members are 

not  proactive  and  follow‐up  on  activities  or  communication  relating  to  the  CHRP.  In  addition,  the 

Assessment revealed that there are different  levels of human rights knowledge amongst the teachers. 

Whilst some teachers have never had any opportunity to teach human rights, others have been trained 

  

 

25 and  teach  human  rights  in  their  respective  disciplines.  There  is  thus  need  for  firm  donor/partner 

commitment and to standardize human rights knowledge amongst the teaching staff. 

RECOMMENDATION: 

♣ The CHRP needs an aggressive effort to secure a firm commitment from donors on the TOT as 

this is a priority.  

♣ To improve planning in this regard, the database created by the CHRP with respect to teachers 

should  capture  as much  information  as permitted  by  the UoN  regulations.  It  is  important  to 

have specific sections in the database that lists the human rights training each teacher received 

and  the  institution  that provided  the  course, as well as,  the year  the  individual attended  the 

course. This will enable the CHRP to determine the knowledge levels and to tailor a course that 

caters for all levels. More importantly, the CHRP could then identify a benchmark level, which is 

the level (taking into account the levels of knowledge) of human rights knowledge every teacher 

will be expected to have in order to teach human rights and peace related courses.  

♣ The  TOT  must  include  other  modules  relevant  to  the  teachers  besides  human  rights.  For 

instance,  there  must  be  sessions  on  the  CHRP  (its  structure  and  programmes)  and  the 

Curriculum. 

♣ The TOT must have outcomes that are tangible. The size of the group and the expertise can be 

utilized to achieve this. A good suggestion that was made during the Assessment was, producing 

a teachers’ manual/instructors’ guide from the discussions in the TOT.    

 

4.2. Office Equipment and Material 

The  UoN  has  provided  the  CHRP  with  office  space,  basic  furniture  and  physical  space  for  a 

documentation  centre. RWI has also  contributed  in  the  form of basic  furniture. The physical  space  is 

limited, but there are long‐term future prospects that could be exploited to provide bigger office space 

for  the  CHRP.  The  CHRP  lacks  basic  office  equipment  and  supplies.  It  does  not  have  stationery, 

computers,  printers,  fax machine,  overhead  projector  and  a  phone,  among  others.  These  needs  are 

slowing down  the momentum  and  implementation of  activities. Members of  the CHRP  use personal 

  

 

26 resources, which are  limited,  to  fulfill  some  tasks. The CHRP has  requested RWI  for assistance  in  this 

regard. There is need for the OrgCom to follow‐up with RWI on the request.  

Besides  the  basic  office  equipment,  another  issue  being  considered  by  the  CHRP  is  the  design  of  a 

webpage. It has held discussions with with the relevant UoN department, in connection with acquiring a 

webpage on UoN’s website. Therefore, the CHRP will not  incur any hosting or management costs. The 

resources  it will have  to mobilize on  its own  are  the  technical  resources, which  are  a webmaster  to 

design  the webpage and  the necessary  software. The PM and  the Secretary of  the OrgCom, will also 

require training to enable them to manage the webpage. The webpage  is necessary to; among others, 

promote the activities of the CHRP, to facilitate fundraising,  improve dissemination of  information and 

increase transparency in CHRP management. 

Besides  the creation of a webpage,  the CHRP needs  to prioritize setting up a database. Currently,  the 

Secretary of the OrgCom and the PM, each have their own private databases. However, the hard copies 

and files are available to all members. The current systems are working and meeting the current needs, 

however, as the CHRP grows the database needs to be systematized and institutionalized. 

RECOMMENDATIONS: 

♣ The  CHRP,  specifically  the  PM  and  the  OrgCom,  needs  to  track  progress  with  respect  to 

assistance for office equipment and supplies. In addition, CHRP needs to identify other potential 

donors/partners to support and complement RWI’s efforts.  

♣ The CHRP needs to track progress with respect to assistance for the design of the webpage. The 

PM and the Secretary of the OrgCom need ICT training to enable them to manage the webpage.  

♣ CHRP needs to create a single shared database that can be accessed by all permitted members. 

The database should contain all  information relevant to the organization. The Secretary of the 

OrgCom and the PM need to be trained on database management. Efforts should be made to 

extend this to the  larger group, as this  is a skill that  is central to the CHRP’s coordinating role. 

This training could be offered as a refresher during the strategic planning workshop.  

 

 

 

  

 

27 4.3. Documentation Centre 

The proposed documentation centre  is one of the core mandates of the CHRP. The CHRP currently 

does not have a collection of books, but it has facilities for a documentation centre. The Assessment 

revealed that a fully functional documentation centre could be instrumental in expediting the UoN’s 

approval  of  the  Concept  Paper.  This  is  because  the  UoN  is  not  in  a  position  to  support  the 

establishment of any new centre. Therefore, an established and well‐funded centre could serve as 

proof  to  the UoN  that  the CHRP will not be  a  financial burden.  The objective  should  thus be  to 

establish  a  functioning  documentation  centre  as  soon  as  possible.  The  documentation  centre 

currently houses a very small collection of books that were donated by the Centre for Human Rights 

in  Pretoria.  The  CHRP  has  two  alternatives  to  choose  from with  respect  to  the  creation  of  the 

documentation centre. One, it could either create an independent centre without any connection to 

the existing UoN libraries. (Appendix viii: UoN Library Brochure) The second alternative would be to 

mainstream the documentation centre within the UoN library system. Both options do not dispense 

with the CHRP’s need to acquire books and computers and to train the PM and/or Secretary of the 

OrgCom. The trainings are simply to ensure that at every stage, the CHRP has the capacity to handle 

any documentation material it acquires. It is a temporary/short‐term solution.  

RECOMMENDATIONS: 

♣ The CHRP will need the following equipment and support for  its documentation centre: books, 

computers and software, overhead projector and training of the PM and/or the Secretary of the 

OrgCom.  

♣ Irrespective of how the CHRP chooses to operate its documentation centre, it will need to draft 

TORs for a professional documentalist.  

♣ Both;  running  an  independent  documentation  centre  and  mainstreaming  the  CHRP 

documentation centre have their pros and cons. Below is a comparison of the two options: 

1. Mainstreaming CHRP documentation centre: 

The acquisition of books will  improve as  it will benefit from allocation of funds from a 

central  vault.  This  will  guarantee  acquisitions.  The  risk  lies  in  the  bureaucratic 

  

 

28 tendencies  in  the UoN’s administrative  framework  that  could delay  the acquisition of 

books. 

The  staffing  of  the  documentation  centre  will  be  managed  by  the  UoN.  There  are 

benefits of staffing, training of staff and backstopping of documentalist by a larger pool 

of  library personnel. The risk  is that  it will be difficult for CHRP to organize specialized 

training for its documentalist.  

The CHRP’s documentation centre would benefit from use of the UoN library electronic 

system. The catalog is web‐based and can be accessed through any UoN domain. 

The CHRP would benefit from the UoN’s existing arrangements for acquisitions, such as, 

an ongoing project with local publishers. 

The  CHRP  documentation  centre would  not  require  its  own  system/database  for  the 

documentation  centre.  It would  benefit  from UoN’s  SMART  system  (Belgian  system). 

This system can be easily interfaced with others.  

2. Independent documentation centre: 

Staffing: It implies that the CHRP will need to offer an attractive remuneration package 

so as to attract and retain qualified personnel. CHRP will have to seek funding  for this 

position.    

♣ The Deputy University librarian at UoN recommended the following plan, which is endorsed by 

this Assessment, for the CHRP documentation centre: 

The CHRP should begin with an  independent documentation centre. This would enable 

it to: (i) assess its strengths & weaknesses; (ii) avoid university bureaucracy (particularly 

with  respect  to  acquisition  of  material  &  providing  specialized  training  for  a 

documentalist); and (iii) to establish its own processes and procedures. 

As a long‐term plan the goal must be to mainstream the documentation centre into the 

UoN  library  framework.  This  would  be  a  sustainable  approach  as  the  CHRP  would 

benefit from the support extended by the university.  

♣ Besides the CHRP documentation centre, students of the CHRP’s programmes, by virtue of their 

registration with UoN, will have access  to several other UoN  libraries. There  is an  inter‐library 

loaning system in place.  

  

 

29  

5. STAKEHOLDERS 

 

CHRP has different types of stakeholders. The following illustration captures the different actual and/or 

necessary stakeholders the institution has and should have. 

Figure 3: Types of Possible Stakeholder Engagements 

 

  

5.1. Internal Stakeholders 

The working atmosphere amongst  the bulk of CHRP members  is good. This  is partially due  to the  fact 

that most of the members are part of the Faculty of Arts and several members are part of Haki, both 

regional and  local chapter. Besides the Faculty of Arts, the CHRP has four other members who are not 

part of the Faculty, but fall under the umbrella of the College of Humanities and Social Sciences (CHSS). 

These are the School of Journalism and Mass Communications, the School of Law, School of Economics 

  

 

30 and the Institute of Diplomacy and International Studies (IDIS). Some of the  internal stakeholders have 

not participated actively in CHRP’s activities, especially those that are not part of the Faculty of Arts. The 

School of Law and IDIS are not active  in CHRP activities. During the Assessment the School of Law was 

invited  for an  interview and  it  scheduled a  telephonic appointment which  it did not honor. However, 

with respect to the School of Law, the Assessment revealed that a change in administration contributed 

to its inactivity. However, there are risks of delay in execution of activities if all the units are not actively 

involved, particularly  in  the decision‐making body,  the Directorate. This  statement hinges on  the  fact 

that  these units have a  role  in approving  the  instruments  relating  to  the  institutional  framework and 

plans  of  the  CHRP  that  require  approval  by  the  Board  of  the  CHSS  and  they  are  also  tasked  with 

implementing the project. There is a clear need to have all internal stakeholders actively involved.  

RECOMMENDATIONS: 

♣ Stimulate  top‐down  pressure  to  encourage/increase  participation:  There  is  need  for  the 

Directorate  to  put  pressure  on  the  internal  stakeholders  that  are  not  active.  The  Assessment 

revealed that an effective method could be a top‐down approach, whereby, the Deans and Directors 

could lobby the UoN administration to encourage and put pressure on all units to get involved in the 

project. 

♣ Demand measurable outcomes and deadlines: Coupled with the approach suggested  immediately 

above,  the CHRP needs  to put  into place a  system of allocating  tasks  to all members, particularly 

those that are  least active, so as to be more engaged  in the CHRP’s activities. These tasks must be 

specific, measurable, and attainable and there must be accountability measures in place  within set 

timelines. 

 

5.2. External Stakeholders 

 

5.2.1. Partners 

  

 

31 The  CHRP  has  external  outreach.  It  has  managed  to  secure  certain  links  with  various  institutions, 

amongst  others  RWI  (Appendix  x: MoU  between  RWI  &  UoN), Mälmo  University,  Equitas,  Danish 

Institute  for  Human  Rights  (DIHR),  FAHAMU  and  the  Kenya  Human  Rights  Institute  (KIHR).  This 

Assessment made  an  attempt  to  amass  the  views  of  these  external  stakeholders  through  a  survey 

(Appendix xi: External Stakeholders Survey).   

Table 1: Partners Response to the Questionnaire 

Questions  Responses  Recommendations 

Which areas of cooperation 

could your institution extend 

to CHRP? 

1. Technical Assistance (TA): Baseline 

Assessments, Strategic Planning & 

Strategic Institutional Development, 

Peer Review of Relating to the 

institutional framework Documents; 

eg. Curriculum. 

2. Supporting CHRP Core Activities: 

TOT; eg, TA & funding, Trainings, 

documentation centre; eg, TA & 

materials, Framing research & 

academic exchanges; eg. TA & 

linking CHRP to external 

programmes. 

3. Teacher/Student exchanges. 

♣ CHRP needs to have a 

donor directory in its 

database, and in addition, it 

could purchase published 

comprehensive guides. The 

database must include 

possible areas of 

cooperation with each 

donor/partner and specific 

forms and requirements of 

each donor/partner. The 

areas/categories of 

cooperation must 

correspond to those 

identified by the CHRP in its 

strategic plan. 

Which standards does your 

institution adhere to when 

providing assistance? 

1. Specific: Contracts and governance 

of each specific project.  

2. General: HRBA principles; eg. 

transparency, inclusiveness, 

participatory processes, equality and 

accountability. 

3. Some institutions have their own 

institutional rules and policies which 

♣ This information must be 

contained in the database 

to facilitate donor outreach 

exercises. For instance, the 

CHRP was requested by 

donors to include tangible 

outcomes in its TOT 

proposal. If this information 

had already been known at 

  

 

32 they require their partners to 

adhere to. 

the time of drafting the 

proposal, CHRP could have 

already moved to the next 

phase of negotiations. 

In your past engagement with 

the CHRP, have you 

experienced any constraints? 

1. The leadership structure, in terms 

of, project implementation is not 

clear. There seems to be an inability 

of the CHRP leadership to effectively 

implement activities agreed upon 

and the lines of accountability, with 

respect to implementation, are not 

clear.  

2. Monitoring and Evaluation (M&E) 

tools used by the CHRP are not 

clear.  

♣ The Mandate must be 

drafted, with sufficient 

detail to enable partners to 

understand the CHRP 

structure and responsibility. 

♣ The implementing body and 

its responsibilities must be 

clear to the partners as 

they are the point of 

contact.  

♣ Progress reports ‐ CHRP 

must establish a culture of 

updating partners on 

progress.   

♣ During the strategic 

planning workshop, the 

CHRP need to design M&E 

tools and implement their 

use. 

When dealing with the CHRP: 

♣ Is the objective of 

your engagement 

clear? 

♣ Are the mission, 

vision and goal of the 

CHRP clear? 

1. Generally objectives are clearly 

outlined. The CHRP, as an academic 

unit within the UoN is required to 

formalize its relationships through 

Memorandum of Understanding 

(MoU). 

2. The CHRP mission and vision are 

clear. However, the goals need to be 

♣ CHRP needs to prepare a 

“Partners’ Package” that 

includes a clear outline of 

the rules of engagement of 

the CHRP with external 

units. It must clearly 

delineate, what is a UoN 

requirement and what the 

CHRP considers internal 

  

 

33 precise and tangible. They should be 

phased out into short‐term, mid‐

term and long‐term action plans. 

CHRP requirement.  

♣ CHRP needs to phase out 

and prioritize its activities 

during the strategic 

planning process. 

Is there any other information 

you would like to provide 

concerning your engagement 

with the CHRP? 

1. The UoN should immediately 

employ a coordinator for the CHRP 

based on a competitive and 

transparent process. 

2. The current PM and Secretary 

should be empowered by the 

leadership to effectively implement 

programming activities, including, 

creation of an operational budget 

and financial mechanisms for 

receiving donor funds. 

♣ The UoN administration is 

quite clear that it does not 

want the creation of a 

centre that will increase its 

costs. Hiring a coordinator 

could have that impact. 

Neither will it be possible to 

hire any CHRP staff, until, 

the CHRP acquires legal 

status. The short‐term 

solution is to strengthen 

the current role of the 

Secretary of the OrgCom to 

fulfill this programming 

role.  

♣ With respect to budgeting 

and financial aspects, the 

UoN administration has 

specific requirements and 

processes that the CHRP 

must use. The justification 

provided is that for 

accountability and 

transparency, these 

processes were designed 

and include all financial 

controls. The Assessment 

found that the best way for 

  

 

34 the CHRP to work with its 

partners, is to include in the 

“Partners’ Package” the 

different options available 

and the controls they have 

and other relevant 

information and give 

partners an option.   

 

In accordance with the findings of the Assessment, thus far, the funding outreach has depended largely 

on the experience of members. Although a sub‐committee of the OrgCom has this mandate, work in this 

regard has been  sporadic,  reactionary and ad hoc. There  is need  for an  institutionalized approach  to 

securing funding and assistance. The approach must be holistic and address all the elements of funding. 

RECOMMENDATIONS: 

♣ Besides  those  listed  in Table 1 above,  the PM and Secretary of  the OrgCom, need  training  in 

proposal writing  and outreach  to potential partners  and donors.  In  the  short‐term,  the most 

beneficial form of training would be on‐the job training. The CHRP could house an expert for a 

period of time. The advantage of this approach  is that there will be knowledge transfer and at 

the  same  time  there will be  tangible outcomes  that  could be used  to  secure  funding  at  this 

formative stage. 

♣ The Directorate needs  to adopt a  “Partners’ Package”  to  secure  funding. Currently,  for every 

potential partner, the PM needs to draft a concept paper. This approach does not improve the 

institution’s  ability  to  respond  to  calls  for proposals; neither  does  it  improve  the  institutions 

ability  to  monitor  its  development  in  this  area.  A  “Partners’  Package”  is  a  suite  of 

standard/model CHRP forms, that do not contain specific information. It includes all information 

that  is  always  required  by  funding  partners.  It  should  be  the  starting  point  in  drafting  any 

proposal and if there are any changes to it, when it is adapted to suit a specific partner/donor; 

these changes should be approved by the Directorate. This would increase control and improve 

future planning.  

♣ A basic “Partners’ Package” should at least contain the following: 

A concept paper/proposal 

  

 

35  CHRP profile 

Brochure 

Budget 

Log frame matrix 

The Organizational Chart – it should be a comprehensive document, which also outlines 

reporting and supervision lines (accountability), roles and responsibilities and tenures. 

 Rules and procedures applicable to the CHRP  ‐ clearly highlighting the rules which are 

mandatory UoN policies and regulations, and the ones which are flexible.  

The different  financial options available  to  the CHRP partners, with respect  to  funding 

and financial rules and controls that apply to each option. 

Model  corporate  agreements  and  forms  that  must  be  executed  and  completed  by 

partners, for engagement with the UoN. 

 

5.2.2. Community 

The following extract from the Roundtable Discussion Paper (Appendix ix) outlines the thinking around 

this need.  Its classification as a need  finds  justification  in  the  type of outcomes  the CHRP  is expecting 

from its academic programmes. The CHRP intends as some of its outcomes, policy briefs. Moreover, as a 

human rights  institution,  it  is  imperative that  it reacts to the human rights needs of the community. In 

order to be relevant, the CHRP needs to have a mechanism for engaging the community for purposes of 

selecting its research and teaching topics. 

Figure 4: External Stakeholder Engagement (Community)    

 

  

 

36 5.3. Haki‐Afrika 

As adverted to previously, most of the members of the CHRP are members of the Haki organs (regional 

and/or  local  chapter).  Haki‐Afrika  is  the  founding  organisation  of  the  CHRP  and  their mandates  are 

similar. As a result, the Assessment revealed that there is confusion amongst some of the members with 

respect  to  the  distinction  between  the  organizations.  Some  interviewees  were  unable  to  identify 

themselves within the CHRP structure. Another issue that arose within this discussion was whether the 

local chapter of Haki would be dissolved when the CHRP begins functioning as a fully‐fledged entity.  The 

extract  below  from  the  Roundtable Discussion  Paper  also  outlines  the  thinking  behind  this  concept. 

There is an apparent need for Haki‐Afrika (and the local chapter) and the CHRP to be decoupled.  

Figure 5: Haki‐Afrika‐CHRP Relationship 

 

  

 

37  

6. SWOT ANALYSIS 

This  is  a  summarised  assessment  of  the  CHRP’s  capacity  to  carry  out  its  obligations  as  an  academic 

human rights institution.    

Table 2: SWOT Analysis 

 

 

 

1. Existing teaching capacity. 

2. Existing UoN  support  structure  that  facilitates 

and  provides  a  bulk  of  the  resources,  eg; 

classrooms, administrative facilities. 

3. Solid  academic  foundation  for  teaching  and 

researching human rights. 

4. Demand  for  human  rights  and  peace  courses 

by,  among  others,  civil  society  organizations, 

government and the private sector. 

 

 

 

1. Planning 

2. Materials for the documentation centre. 

3. Limited programme management skills. 

 

 

 

1. Improving  the  teaching  capacity  by  providing 

human rights training to teachers. 

2. Take advantage of the extensive knowledge of 

the members to set up a database. 

3. Take  advantage  of  the  good  working 

relationship of members of the CHRP to put in 

place  processes,  procedures  and  governance 

to guide the CHRP’s coordination role.   

4. Greater  involvement  of  the  Directorate  in 

implementation of activities.  

 

 

 

1. No  firm  funding  or  technical  assistance 

commitment from donors/partners. 

2. No  basic  office  equipment  to  conduct  CHRP 

activities. 

 

    STRENGTH       WEAKNESSES 

    OPPORTUNITIES       THREATS 

  

 

38