Dr Krystyna Michniewicz-Wanik

Biblioteka Wydziału Nauk Społecznych

Uniwersytetu Wrocławskiego

kr.wanik@wp.pl

Bariery i wady organizacji jako czynnik hamujący rozwój

zawodowy pracownika

Defects in management organization as an inhibiting factor in

the employee development

Human resources management process based on the “internal”

marketing requires a selection of staff, their career and professional

development to be subordinated to well prepared, organizationally efficient

managers with personal culture and enjoying respect.

In order to enable librarians to do their job properly and efficiently it’s

necessary to provide suitable conditions of gratifying professional development

and try to break the barriers and abnormalities like the following:

- improper (e.g. authoritarian) style of managing, slowing down

professional aspirations, ignoring the need of self-realization of

employees,

- unfair merit rating of employees creating an improper atmosphere in

the workplace, inhibiting the creativity of employees,

- non-use of promotions, financial gratifications, verbal praises as a

result of underestimation of individual efforts of employees aimed to

raise standards of services (these factors have an especially negative

effect on library’s operations),

- lack of professional training, which reduces chances to enhance

personal qualifications.

Improper managing involves usually breaking the employee rights (including

labour code) and simultaneously creates a negative image of library as an

employer.

Wprowadzenie Od wielu lat prowadzone są badania dotyczące zachowania

ludzi w organizacji. Uważa się, że najważniejszym „zasobem” organizacji jest

człowiek (zarówno pracownik fizyczny jak i umysłowy). Dlatego specjaliści

reprezentujący różne dziedziny nauki; psychologię, socjologię, politologię,

antropologię czy interdyscyplinarną naukę zachowanie w organizacji (ZWO),

poświęcają wiele uwagi zarówno kwestii zachowań jednostek jak też interakcji

zachodzących w stosunkach pomiędzy człowiekiem a organizacją.

Organizację najczęściej definiuje się, jako grupę ludzi

współpracujących ze sobą w sposób systematyczny, skoordynowany i

uporządkowany, nastawioną na osiągnięcie jakiegoś celu1. Najważniejsze dla

prawidłowego funkcjonowania organizacji jest jej właściwe zarządzanie, czyli

„zestawienie działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji,

organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie)

skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe i organizacyjne) i

wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i

skuteczny”.2 Wymienione w definicji "kierowanie" sprowadza się do działania

zmierzającego ku wyzwoleniu u podwładnych aktywności zgodnej z celem

kierującego. „Kierowanie” i „zarządzanie” są często stosowane zamiennie,

chociaż niektórzy autorzy wyraźnie rozgraniczają te pojęcia.3 W nauce o

organizacji i zarządzaniu4 podkreśla się, iż problematyka rozpatrywana w

1 Por. za B. Kożusznik definicję E. Scheina: „Organizacja to zaplanowana koordynacja

aktywności pewnej liczby osób dla osiągnięcia wspólnego celu przez podział pracy i funkcji

oraz dzięki hierarchii władzy i odpowiedzialności”. B. Kożusznik; Zachowanie człowieka w

organizacji. Warszawa 2007, s. 21. 2 R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2005, s. 6. 3 J. Zieleniewski wprowadza podział na "kierowanie" w szerszym znaczeniu (jako proces

polegający na planowaniu, organizowaniu, przewodzeniu i kontrolowaniu działalności)

ukierunkowany na realizację celów oraz na "kierowanie" w znaczeniu węższym, które odnosi

się jedynie do ludzi i koordynowania ich pracy. Zob. J. Zieleniewski: Organizacja zespołów

ludzkich : wstęp do teorii organizacji i kierowania . Warszawa 1982, s. 380. Funkcjonuje w

doktrynie także pogląd, że zarządzanie (podobnie jak kierowanie w znaczeniu szerszym)

dotyczy ludzi w tych przypadkach, kiedy połączone jest z dysponowaniem środkami produkcji

(zasobami w postaci maszyn, materiałów, energii i środków finansowych). Zarządzanie

realizowane jest wówczas na tych szczeblach władzy, na których podejmowane są decyzje

ekonomiczne. Dlatego w odniesieniu do przedsiębiorstwa zarządzanie odbywa się na szczeblu

dyrekcji lub zarządu, natomiast w stosunku do niższych szczebli hierarchicznych właściwe jest

posługiwanie się terminem "kierowanie". 4 Nauka o organizacji i zarządzaniu koncentruje się "na problemach sprawności organizacji

zespołów ludzkich, działających w instytucjach zarządzanych, a więc takich, w których można

ramach „zarządzania” obejmuje „kształtowanie systemów pracy zespołowej,

partycypacji, motywacji, informacji i komunikacji, struktury organizacyjnej

oraz wszelkich relacji zachodzących między ludźmi”5. W organizacjach

uczących się do tych zagadnień dochodzi zorganizowane prowadzenie uczenia

się zespołów przy zastosowaniu metod tradycyjnego, empirycznego i

cybernetycznego nauczania. Organizacja stanowi złożony system społeczny,

który musi być badany jako całość. Pozwoliło to na stworzenie dyscypliny

wiedzy jaką jest psychologia organizacji.6

Najważniejszy wpływ na zachowanie ludzi ma przyjęta w każdej

organizacji kultura organizacyjna7. Wśród uznanych definicji stanowi ją zbiór

wspólnych wierzeń, wartości, rytuałów, opowieści, mitów, specyficznego

języka, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członów organizacji8.

Kultura organizacyjna wskazuje jak członkowie układają wzajemne relacje w

ramach zespołu oraz jaki mają stosunek do dobra czy celu wspólnego.

Najczęściej wymieniane czynniki mające wpływ na kształtowanie się

kultury organizacyjnej to osobowość liderów organizacji, wzajemnych relacji

osób zatrudnionych w organizacji, (ich postawy oraz oczekiwania), zdarzenia,

które miały miejsce i pozostawiły trwały ślad oraz charakter bezpośredniego

wyodrębnić człon kierowniczy." Tak W. Kieżun: Podstawy organizacji i zarządzania.

Warszawa 1980, s. 11. 5 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku.

Warszawa 2002, s. 48; s. 75-137. 6 Nauka ta bada jakie zasady funkcjonowania organizacji umożliwią pracownikom-członkom,

w zmieniających się warunkach społeczno-ekonomicznych, prawnych i technologicznych,

rozwinięcie własnych zdolności, kreatywności oraz pozwolą na stworzenie optymalnego

modelu opartego na akceptacji, tolerancji i satysfakcji z pracy w zespole. Zob. B. Kożusznik:

Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007, s 21. 7 Według definicji A. Pocztowskiego stanowi ona „utrwalony wzorzec podzielanych przez

członków danych organizacji założeń, wartości, norm i sposobów radzenia sobie z

doświadczeniami, które zostały wypracowane, odkryte lub stworzone w toku jej rozwoju i

które manifestują się w określonych zachowaniach” . Zob. A. Pocztowski: Zarządzanie

zasobami ludzkimi: strategie, procesy, metody. Warszawa 2007, s. 66 R. W. Griffin uważa za

kulturę organizacyjną „zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za

czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.” Zob. R. W. Griffin:

Podstawy zarządzania organizacjami. Przeł. M. Rusiński. Warszawa 2000, s. 117. W definicji

E. H. Scheina, którą przywołuje B. Kożusznik, kultura organizacyjna to: „wzorzec

podstawowych założeń – wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę w

trakcie procesu uczenia się radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej

integracji – funkcjonujących na tyle dobrze, aby uznać je za słuszne i właściwe do

przekazywania nowym członkom społeczności jako odpowiedni sposób postrzegania,

odczuwania i reagowania na te problemy”. Tekst za B. Kożusznik, op. cit, s. 223. 8 Zob. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red. nauk. A. K. Koźminski, W. Piotrowski. Wyd. 5.

Warszawa 2005, s. 371 – 395.

otoczenia organizacji. J. Kamińska potwierdza, iż analogicznie kultura

organizacyjna biblioteki jest uwarunkowana czynnikami zewnętrznymi, jak typ

biblioteki i jej otoczenia jako organizacji, wraz z czynnikami wewnętrznymi,

do których zalicza cechy biblioteki i cechy pracowników9. Otoczenie, w

którym funkcjonują biblioteki jest podatne na zmienność i różnorodność

oczekiwań czytelników co nie powinno sprzyjać budowaniu trwałej kultury

organizacyjnej. Zmiany w podejściu do świadczonych usług wywołują nowe

trendy wypływające od międzynarodowych organizacji bibliotecznych i

naukowych, które mają swe źródło w rozwoju technologicznym,

informatyzacji, globalizacji etc. Ostatnio takim trendem jest lansowanie

organizacji „uczących się”, bibliotek opartych na wiedzy10

. E.B. Zybert

wskazuje na funkcjonowanie w nowoczesnym społeczeństwie kultury adaptacji

w działalności bibliotecznej oraz zorientowania na przewidywanie przyszłych

potrzeb użytkowników11

. Opinie użytkowników o bibliotece wpływają na

sposób wykonywania pracy, co sprzyja osiągnięciu satysfakcji zawodowej

zatrudnionych w niej pracowników. Równocześnie podnosząc poziom usług

bibliotekarze uczestniczą w ustawicznym kształceniu i podnoszeniu własnych

kwalifikacji, co sprzyja zaspokojeniu potrzeby samorealizacji oraz wprowadza

spontaniczną dynamikę zmian12

.

Satysfakcja jako czynnik motywujący do pracy

Abraham Maslow – znany badacz zachowań w organizacji uznał, że

człowiek jest motywowany przez potrzeby, które układają się w piramidę

(hierarchię), przy czym zaspokojenie potrzeb niższego rzędu rozbudza

potrzeby rzędu wyższego. Najniżej umiejscowił potrzeby fizjologiczne np.

powietrza, żywności – niezbędne do biologicznego funkcjonowania. Potrzeby

te muszą zostać zaspokojone przed innymi. Następnie wymienił potrzeby

bezpieczeństwa, (bezpieczeństwa socjalnego, posiadania mieszkania),

9 J. Kamińska: Kultura organizacyjna biblioteki. ZN Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu

w Sosnowcu Zarządzanie i Marketing 2005, z. 1. s. 121-129. 10

B. Kożusznik: Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007, s. 247. 11

E. B. Zybert: Kultura organizacyjna w bibliotekach. Nowe i stare idee w zarządzaniu

biblioteką. Warszawa 2004, s. 56. 12

Cz. Sikorski: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich

pracowników. Warszawa 2006, s. 137.

stabilnego środowiska emocjonalnego. Potrzeby odnoszące się do procesów

społecznych, obejmujące potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji np. w

grupie pracowniczej. Wyżej podniósł potrzebę szacunku, godnego i

sprawiedliwego traktowania, potrzebę pozytywnego obrazu we własnych

oczach oraz uznania w oczach innych. Na samym szczycie hierarchii umieścił

potrzeby samorealizacji, które obejmują realizacje możliwości osiągania przez

jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju, możliwość wykazania

się zdolnościami i najwyższymi kwalifikacjami.

Z punktu widzenia pracownika najbardziej istotną sprawą jest

zadowolenie z pracy wynikające z zaspokojenia potrzeb związanych z pracą.

Według Urszuli Gros satysfakcję stanowi również różnica między tym, co

pracownik otrzymuje (np. wynagrodzenie, świadczenia, uznanie, kontakty) a

tym, o czym jest przekonany, że powinien otrzymać. Mniejsza różnica

przynosi wyższą satysfakcję, większa – niższą13

. Czesław Sikorski14

wyróżnia

trzy aspekty wpływające na zadowolenie z pracy; zadaniowy na który składa

się stopień trudności wykonanych zadań i wykorzystanie umiejętności

specjalistycznych, społeczny dotyczący kultury organizacyjnej w odniesieniu

do relacji przełożony – podwładny, między współpracownikami, stosunku do

użytkowników i innych przedstawicieli otoczenia zewnętrznego oraz aspekt

ekonomiczny obejmujący wynagrodzenie za pracę. Wymienione aspekty są

przedmiotem stałej oceny, chociaż nie zawsze wynagrodzenie jest traktowane

w kategoriach korzyści. Rezygnując z określonej satysfakcji materialnej można

uzyskać satysfakcję związaną z aspektem zadaniowym lub społecznym i mieć

poczucie spełnienia zawodowego. Z teorią motywacji A. Pocztowski15

łączy

szeroko pojęte zaangażowanie pracowników. Jako atut podnoszący satysfakcję

z wykonywanej pracy można wskazać na inne wartości jak zamiłowanie do

wykonywanej pracy, dobre kontakty ze współpracownikami, poczucie

docenienia wysiłków przez przełożonych i klientów, współdecydowanie o

potrzebach i przyszłości organizacyjnej danej jednostki.

13 U. Gros: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania. Warszawa 2003, s. 115.

14 C. Sikorski: Motywacja jako wymiana : modele relacji między pracownikiem a organizacją.

Warszawa 2004, s. 26-27. 15

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody. Warszawa

2007, s. 429.

Potrzeby pracowników, na które kierownik powinien zwracać uwagę w

zakresie motywacji sprowadzają się do konkluzji, iż każdy człowiek posiada

określony katalog potrzeb, które pragnie zrealizować. Potrzeby te są motorem

ludzkiej działalności. Dobry kierownik powinien poznać potrzeby swoich

pracowników i poprzez odpowiednie podejście motywujące dążyć do

stworzenia takich warunków pracy, aby wykonujący je podwładni osiągali

dobre wyniki przy jednoczesnym realizowaniu swoich potrzeb.

Wpływ stylu kierowania na rozwój zawodowy pracowników

Biorąc pod uwagę sposób podejmowania przez kierownika decyzji

dotyczących zadań podwładnych, wyróżnić można dwa podstawowe modele

kierowania (pomijam style pośrednie, zawierające elementy obu

przeciwstawnych model). Pierwszy, tzw. autokratyczny (autorytarny), w

którym przełożony zleca zadanie określając sposób jego wykonania,

zachowuje przy tym dystans w stosunku do pracowników, nie pobudza

inicjatywy, a nagrody lub kary uzależnia od stopnia wykonania zadania

zgodnie z jego wolą oraz styl demokratyczny (partycypacyjny), będący

przeciwieństwem autorytarnego.16

Styl zarządzania jest formą kultury

organizacyjnej, ale niestety styl autorytarny nie przystaje do obecnej

rzeczywistości.

Organizacja XXI wieku oparta na wiedzy, generuje szereg

pozytywnych cech w zachowaniach organizacyjnych jak: otwartość,

samodzielność pracowników, odpowiedzialność, decentralizacja uprawnień

decyzyjnych, sprawna komunikacja, koleżeńska pomoc i współpraca w miłej

atmosferze. Organizacja „ucząca się” rodzi klimat do kreatywności co sprzyja

osiąganiu lepszych wyników i ciągłemu doskonaleniu usług17

. Zwiększona

tolerancja pobudza do podejmowania wspólnego działania i elastycznego

dostosowywania się do nowych warunków. Charakterystyczne dla kultury o

wyższym stopniu tolerancji są zbliżone wzory myślenia i zachowań,

kreatywność oraz aktywne uczestniczenie w pracy zespołowej.

16M. Mroziewski: Style kierowania i zarządzania. Warszawa 2005, s. 56.

17 Por. G. Aniszewska (red.): Kultura organizacyjna w zarządzaniu. Warszawa 2007, s. 41.

Mniej skomplikowana struktura organizacyjna, wiele zróżnicowanych

obowiązków, może oddziaływać pozytywnie na efektywność działania

biblioteki. Struktury decyzyjne ulegają "spłaszczeniu"; Utrzymuje się

partnerstwo pomiędzy przełożonym a podwładnymi oraz chęć delegowania

władzy lub partycypacja pracowników w procesach decyzyjnych. Kierownik

stosujący styl demokratyczny zezwala na udział pracowników w

podejmowaniu decyzji, przed wprowadzeniem zmian stara się uzyskać

aprobatę zespołu, którego będą one dotyczyć. Oczekuje od pracowników

samodzielności i inicjatywy, a jednocześnie zapewnia im warunki dla tego typu

pracy. Pracownik, który zna cele i podstawy podejmowanych w jego bibliotece

decyzji, chętniej przyjmuje zmiany i wprowadza je w życie, niż pracownik,

który traktowany jest jedynie jako „wyrobnik”, wykonujący polecenia. Dlatego

tworzenie dobrych relacji z pracownikami jest podstawą marketingu

wewnętrznego i porównywalne z kreowaniem wizerunku biblioteki na

zewnątrz (jako forma tzw. marketingu zewnętrznego)18

.

W obecnej rzeczywistości organizacyjnej także w środowisku bibliotek

akademickich zauważa się liczne bariery komunikacyjne i kulturowe. W dobie

rozwoju technologii, tworzenia bibliotek cyfrowych i rozwoju społeczeństwa

informacyjnego, w większości bibliotek funkcjonują „skostniałe” struktury

organizacyjne, o modelu biurokratycznym i patologiczne zachowania. Kultura

organizacyjna z "poprzedniej epoki", niechętna do zmian, nastawiona biernie

do współpracy i podnoszenia kwalifikacji stanowi barierę dla koniecznych w

dzisiejszych czasach przeobrażeń. Aprobowana jest grupa społeczna jako

„monolit” z równoczesną dezaprobatą dla kreatywności, indywidualizmu i

samorealizacji. Lojalność wobec grupy i akceptacja przełożonego nie

dopuszczają do „wychylania się” ponad przeciętność.

Kierownicze stanowiska obsadzane są często przez osoby legitymujące

się stażem pracy etc., a nie zawodowymi osiągnięciami. Autorytet wzmacnia

funkcja decyzyjna, wydawanie poleceń i idąca za nimi permanentna kontrola.

Dystans władzy - hierarchiczność przejawia się w kwestiach emocjonalnych

lękiem podwładnych w bezpośrednim kontakcie z przełożonym i unikaniu

prezentowania własnych opinii. Nagrody i awanse bez określonych procedur,

18 B. Żołędowska-Król: Wizerunek biblioteki publicznej. Katowice 2006, s. 17.

uzależnione od woli kierownika a nie faktycznego wkładu pracy, rodzą

frustrację i zniechęcenie. Wielu pracowników doświadcza niezgodnego z

prawem traktowania. Biblioteki, także akademickie o zarządzaniu

autorytarnym, są środowiskiem podatnym na występowanie mobbingu.

Zakłócona jest w nich komunikacja wewnętrzna, pracownicy wraz z szefem

atakują osoby bardziej kreatywne psując im opinię w środowisku i generując

konflikty w miejscu pracy, których spowodowanie przerzucają na osoby

mobbingowane. Mobbing w „czystej postaci”, któremu w porę się nie zaradzi,

prowadzi nieuchronnie do zwolnienia z pracy atakowanego pracownika.

Sloganem staje się wówczas twierdzenie, że człowiek jest najważniejszym

zasobem organizacji.

Nieprawidłowości będące naruszeniem przepisów prawa pracy

Styl autorytarny preferowany przez kierownictwo wielu bibliotek

sprawia, że dochodzi do łamania części praw pracowniczych, odnoszonych do

skorelowanych z nimi obowiązków pracodawcy.

W niektórych bibliotekach łamanie zasad prawa pracy, może świadczyć

- prócz głębokiego zakorzenienia stylu kierowania „z poprzedniej epoki”- o

braku znajomości obowiązujących przepisów prawnych. Dlatego niezwykle

ważne jest szkolenie, zarówno „przypadkowych” bibliotecznych menedżerów

jak też kandydatów na stanowiska kierownicze stających do konkursów, pod

kątem znajomości zasad kierowania zespołem oraz przepisów prawnych. Bez

znajomości obowiązujących przepisów prawa pracy zwłaszcza tych

dotyczących pracownika, żaden kierownik nie może prawidłowo kierować

zespołem.

Od roku 2004 obowiązują nowe przepisy krajowe, dostosowane do

unijnych, w prawie pracy. Mogą też być bezpośrednio zastosowane przepisy

unijne. Do kodeksu pracy wprowadzono przepisy dotyczące obowiązków

pracodawcy, których łamanie może skutkować sądową odpowiedzialnością za

ich naruszenie. Przepisy te dotyczą m. in. obowiązku kształtowania stosunków

międzyludzkich w środowisku pracy (art. 94 § 3, pkt.10), obowiązku

przeciwdziałania mobbingowi (art. 943 § 1) oraz najnowszych przepisów, które

weszły pod koniec stycznia 2009 roku, dotyczących zakazu dyskryminacji i

nierównego traktowania w zatrudnieniu (art. 18 kodeksu pracy).19

Należy podkreślić, że zarówno stosowanie przez pracodawcę mobbingu

osobiście, bądź bierność i nie przeciwdziałanie patologii są tak samo

bezprawne. Zdrowie psychiczne pracownika jest równie ważne jak zdrowie

fizyczne. Dlatego działania mobbingowe naruszają zasady BHP i rodzą po

stronie pracodawcy ponoszenie odpowiedzialności materialnej. Co istotne,

zgodnie z art. 183e

: „Skorzystanie przez pracownika z uprawnień

przysługujących z tytułu naruszenia zasady równego traktowania w

zatrudnieniu nie może stanowić przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie

przez pracodawcę stosunku pracy lub jego rozwiązanie bez wypowiedzenia.”

Podsumowanie

Badania kompetencji liderów, dotyczące organizowania pracy

zespołowej i wspierania rozwoju zawodowego pracowników wykazały, że

tylko 4,7 % ankietowanych spełnia wymagania. Większość pozbawiona jest

kreatywności i umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach.20

. Niestety

w większości bibliotek zauważa się brak szkoleń zawodowych zarówno dla

szeregowych pracowników jak i szkolenia kadry kierowniczej z zakresu

znajomości podstaw prawa pracy oraz zarządzania personelem w szczególności

w przedmiocie motywowania, ustalania ścieżki kariery, wyznaczania

ciekawych zadań, a za dobrą pracę nagród w postaci np. wyjazdów na ciekawe

19 Zgodnie z art. 94 kodeksu pracy pracodawca jest obowiązany w szczególności: pkt.

10) wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego; pkt. 9)

stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria oceny pracowników oraz wyników ich pracy,

6) ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Art. 943 § 1 stanowi;

„Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi”. Od stycznia 2009 roku weszły do

kodeku pracy nowe przepisy art.18, traktujące o zakazie dyskryminacji i nierównym

traktowaniu. Ze względu na ramy tego opracowania przytoczę jedynie fragment tego

rozbudowanego w wielu „podpunktach” artykułu. Art. 183b

. § 1.: „Za naruszenie zasady

równego traktowania w zatrudnieniu (…), uważa się różnicowanie przez pracodawcę sytuacji

pracownika (…), którego skutkiem jest w szczególności: 1) odmowa nawiązania lub

rozwiązanie stosunku pracy, 2) niekorzystne ukształtowanie wynagrodzenia za pracę lub

innych warunków zatrudnienia albo pominięcie przy awansowaniu lub przyznawaniu innych

świadczeń związanych z pracą, 3) pominięcie przy typowaniu do udziału w szkoleniach

podnoszących kwalifikacje zawodowe, 4) ustalaniu warunków zatrudniania i zwalniania

pracowników, zasad wynagradzania i awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu

podnoszenia kwalifikacji zawodowych - z uwzględnieniem kryterium stażu pracy”. 20

H. Czubasiewicz, B. Nogalski: Kompetencje kadr kierowniczych w dążeniu do doskonałości.

W: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość. Warszawa 2006, s. 27.

spotkania czy choćby pochwały z wpisem do akt. Podsumowując należy

wskazać, iż także w bibliotekach odpowiednie motywacje mogą wpłynąć na

wzrost satysfakcji pracowników, co w efekcie powinno zaowocować poprawą

efektywności i jakości usług. „Kierownictwo firmy musi stworzyć otoczenie

zapewniające pracownikom wsparcie, nagradzać dobrą pracę i kontrolować

stopień zadowolenia pracowników z pracy.”21

Należy tworzyć struktury tzw. „liniowe”, w których lider jest dobrze

zorientowany na cel organizacji, potrafi słuchać innych i korzystać z ich

doświadczenia, współdziała w grupie nadając kierunek i pilotując zadania.

Członkowie zespołu muszą być w pracy zespołowej zaangażowani i kreatywni,

ustawicznie podnosząc kwalifikacje oraz otwarci na zmiany wynikające z

informatyzacji i postępu technologicznego. Praca w zespole wpływa na

zintegrowanie i podniesienie zaufania wśród członków zespołu i kierownictwa.

Ważnym aspektem pracy grupowej, jest współdecydowanie o zasadniczych

sprawach oraz ustawiczne dążenie do ulepszania i usprawniania działalności

organizacji i kreowanie nowych usług .

Integralną składową zachowań w organizacji powinna stanowić etyka,

na co zwraca się od wielu lat uwagę. „Zadaniem kierownictwa, poczynając od

najwyższego szczebla, jest zarówno dawanie przykładu własnym

zachowaniem, jak i tworzenie takiego środowiska, które nie tylko zachęca do

etycznego postępowania i nagradza je, lecz także czyni całkowicie nie do

zaakceptowania wszystko to, co takim postępowaniem nie jest.”22

Bibliografia:

1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2002.

2. Barnard C.I.: Funkcje kierownicze. Kraków 1997.

3. Cameron, K. S.: Quinn, R. E.. Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana:

model wartości konkurujących. Kraków 2003.

21 P. Kotler: Marketing : podręcznik europejski. Warszawa 2002, s. 721.

22 Tamże., s. 101 (cytat za R.E. Griffin).

4. Chłodnicki M., Zeller P.: Wprowadzenie do zarządzania relacjami

usługowymi. W: Zarządzanie relacjami w usługach. Red. K. Rogoziński.

Warszawa 2006.

5. Czerska M.: Zmiana kulturowa w organizacji: wyzwanie dla

współczesnego menedżera. Warszawa 2003.

6. Czubasiewicz H., Nogalski B.: Kompetencje kadr kierowniczych w

dążeniu do doskonałości. W: Zarządzanie zasobami ludzkimi.

Teraźniejszość i przyszłość. Warszawa 2006.

7. Drucker P.F.: Zarządzanie w XXI wieku. Warszawa 2000.

8. Filipowicz G.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004.

9. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2005.

10. Gros U.: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania.

Warszawa 2003.

11. Górski M. M.: Praca zespołowa elementem nowoczesnego zarządzania w

bibliotece. W: Przestrzeń informacji i komunikacji społecznej. Pod red. M.

Kocójowej. Kraków 2004., s. 201 – 205.

12. Hatch, M. J. Teoria organizacji. Warszawa: PWN, 2002.

13. Juchnowicz M.: Talent w organizacjach międzynarodowych. W: Sukces w

zarządzaniu kadrami. Kapitał ludzki w organizacjach międzynarodowych.

Wrocław 2006, Nr 1130, s.37-39.

14. Kamińska J.: Marketing wewnętrzny w bibliotece. Katowice 2006.

15. Kodeks Etyki Bibliotekarza i Pracownika Informacji Naukowej. Warszawa,

2006

16. Kolasińska E.: Rozwój pracowników organizacji uczącej się. Wrocław

2002.

17. Kopertyńska M. W.: Tworzenie zespołów w warunkach postępujących

zmian w organizacji. W: Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w

organizacji – ewolucja czy rewolucja. Wrocław 2006, Nr 1141, s.626-627.

18. Kożusznik B.: Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007.

19. Kultura organizacyjna w zarządzaniu. Red. G. Aniszewska. Warszawa

2007.

20. Leja K.: Zmiany na uczelni – ku organizacji hipertekstowej. W: Zmiana

warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji – ewolucja czy

rewolucja. Wrocław 2006, Nr 1141, s. 242-247.

21. Martyniak Z.: Nowe metody i koncepcje zarządzania. Kraków 2002.

22. Maslow A.: Motywacja i osobowość. Warszawa 2006

23. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarządzanie przedsiębiorstwem

XXI wieku. Warszawa 2002.

24. Mroziewski M.: Style kierowania i zarządzania. Warszawa 2005.

25. Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce: drugi zestaw

studiów przypadków. Red. A. Pocztowski. Kraków 2003.

26. Oleksyn T.: Zarządzanie kompetencjami. Kraków 2006.

27. Olsztyńska A.: Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie. Poznań 2005.

28. Penc J.: Kreatywne kierowanie. Warszawa 2000.

29. Pierzchawka S.: Kultura elastycznej organizacji. W: Zarządzanie

przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku super elastycznej

organizacji. Red. R. Krupski, Warszawa 2005, s. 263- 269.

30. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy –

metody. Warszawa 2007.

31. Robbins S. P., DeCenzo D. A.: Podstawy zarządzania. Warszawa 2002.

32. Rozwój pracowników: przesłanki, cele, instrumenty. Red. A. Szałkowski.

Warszawa 2002.

33. Rybak M.: Etyka menedżera: społeczna odpowiedzialność

przedsiębiorstwa. Warszawa 2004.

34. Sikorski C.: Motywacja jako wymiana: modele relacji między

pracownikiem a organizacją. Warszawa 2004.

35. Sikorski C.: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości

swoich pracowników. Warszawa 2006.

36. Świgoń A., Jabłońska U.: Serce wszystkich narzędzi. Model

kompetencyjny jako podstawa zintegrowanego systemu zarządzania

zasobami ludzkimi. Personel 1-15.05.2002, s. 14-15;

37. Stoner J.A.F, Freeman R.E., Gilbert D.R. jr.: Kierowanie. Warszawa 1999.

38. Whidett S., Hollyforde S.: Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami

ludzkimi. Kraków 2003.

39. Wojciechowki J.: Organizacja i zarządzanie w bibliotekach. Warszawa-

Kraków 1997.

40. Wosik D.: Strategia doskonalenia w zarządzaniu szkołą wyższą. W:

Sposoby osiągania doskonałości organizacji w warunkach zmienności

otoczenia – wyzwania teorii i praktyki. T.2. Lublin 2006, s.364-365.

41. Zarządzanie Teoria i praktyka. Red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski.

Warszawa 2002.

42. Zbiegień-Maciąg L.: Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych

firm. Warszawa 2002.

43. Zybert E. B.: Kultura organizacyjna w bibliotekach: nowe i stare idee w

zarządzaniu biblioteką. Warszawa 2004.