bachelor thesis: “use and application of an erp system on a cars dealership”
TRANSCRIPT
FACULTAD DE ECONÓMICAS Y
EMPRESARIALES
Grado en ADE Bilingüe
Perfil: Dirección de Negocios
TRABAJO FIN DE GRADO: Trabajo de
campo
Uso y aplicación de un sistema ERP dentro de un
concesionario de automóviles.
Iñigo Jon Arce San Vicente
Tutor: Moncho Aguinaga
Co – Tutor: María Blanca San Vicente
Curso 2013– 2014
ÍNDICE: RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 2 1. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO-ANTECEDENTES ....................................................... 3 1.1. MERCEDES-BENZ .................................................................................................. 3 1.2. ONDO, S.A ............................................................................................................. 3 1.2.1. ESTRUCTURA EMPRESARIAL .............................................................................. 4 1.3. AUTOLINE .............................................................................................................. 4 1.4. MBPLUS ................................................................................................................. 5 2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP) ................................................ 6 2.1. DEFINICIÓN ........................................................................................................... 6 2.2. INICIOS .................................................................................................................. 6 2.3. CARACTERÍSTICAS Y ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO .... 8 2.4. IMPLEMENTACIÓN ............................................................................................... 9 2.5. FUTURO DE LOS SISTEMAS ERP ............................................................................. 12 3. PROCESO DE VENTAS DE MBPLUS ........................................................................ 13 3.1. VENTA ACTIVA ....................................................................................................... 14 3.2. OFERTA COMERCIAL ............................................................................................. 15 3.3. SEGUIMIENTO COMERCIAL .................................................................................. 18 3.4. CIERRE DE VENTAS Y PEDIDO ............................................................................... 19 3.5. MODIFICACIÓN Y ANULACIÓN DE PEDIDOS .......................................................... 20 3.6. MATRICULACIÓN Y ENTREGA ............................................................................... 22 4. GESTIÓN OPERATIVA DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL EN MBPLUS . ..................... 22 4.1. GESTIÓN DE PEDIDOS, CARTERA Y STOCK ............................................................. 23 4.2. GESTIÓN DE OTROS ELEMENTOS FACILITADORES DE LA VENTA ......................... 24 4.3. GESTIÓN DE LA VENTA ACTIVA Y DEL MARKETING ............................................. 24 5. ANÁLISIS ECONÓMICO ......................................................................................... 25 5.1. INVERSIÓN EN HARDWARE Y SOFTWARE BÁSICOS ............................................... 26 5.2. COSTE DE LA IMPLANTACIÓN ................................................................................ 27 5.3. MIGRACIÓN DE DATOS .......................................................................................... 27 5.4. GASTOS DE MANTENIMIENTO .............................................................................. 28 6. CONCLUSIONES .................................................................................................... 29 6.1. MEJORAS RESPECTO A SISTEMAS PREVIOS ........................................................... 29 6.2. POSIBLES MEJORAS FUTURAS ............................................................................... 30 7. ANEXOS ............................................................................................................... 33 8. BLIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 41
Pág. 1
RESUMEN EJECUTIVO
¿En qué consiste este trabajo?
El trabajo aquí presentado consiste en presentar y analizar el nuevo sistema de
gestión de procesos de ventas puesto en funcionamiento en el último año en toda
la red de concesionarios de la marca Mercedes-Benz, gracias al nuevo software
MBplus que se ha implementado. La instalación de MBplus viene a completar el
sistema de gestión de recursos ERP, DMS Autoline, utilizado actualmente y que
previamente se encargaba de todas las funciones de gestión necesarias en un
concesionario de automóviles. La implementación de MBplus tuvo el objetivo de
mejorar los procesos de venta ya que se consideraba algo obsoleta esta función
dentro del ERP utilizado.
¿Por qué se ha realizado este trabajo?
Un sistema de información es algo necesario en cualquier sector de empleo actual,
todas las empresas manejan un sinfín de datos diarios que necesitan procesar para
su apropiada gestión. Esta es un área que siempre me ha llamado la atención y el
hecho de cursar una asignatura basada en esta materia y la oportunidad que se
me ofreció desde Ondo, S.A., el concesionario oficial de Mercedes-Benz en Vitoria-
Gasteiz, fueron los factores determinantes a la hora de escoger esta opción de
trabajo de fin de grado.
¿Qué objetivo tiene este trabajo de fin de grado?
Comprender cómo funciona el proceso de ventas de un vehículo en un
concesionario de automóviles en relación a un software encargado de gestionarlo.
Además, en función de lo analizado, se resolverá si este cambio ha sido positivo y
si existen mejoras que pueden ser implementadas en el corto/medio plazo.
Pág. 2
INTRODUCCIÓN
En este trabajo de fin de grado analizaré y explicaré el nuevo modelo de gestión de ventas
de Mercedes Benz a través de su nueva herramienta de software MBplus que se está
incorporando en todos los concesionarios oficiales de vehículos de la marca. MBplus es el
nuevo software de gestión de ventas que viene a completar el sistema de gestión de
recursos ERP (Enterprise Resource Planning) llamado Autoline. Anteriormente, el sistema
Autoline era el encargado de gestionar los procesos de ventas de vehículos pero su escaso
desarrollo para el departamento comercial hizo que se buscara un nuevo software más
completo que se ha añadido para la mejora de los procesos de venta y gestión comercial,
conectado con Autoline y el sistema de pedidos a fábrica vía interfaces, en este año 2014.
Por lo tanto, como he descrito anteriormente, este trabajo tiene como fin el análisis de
este nuevo software y demostrar cómo ha afectado a los procesos internos de ventas de
un concesionario así como su acoplamiento y relación con el sistema principal de gestión.
Como punto de introducción, presentaré cómo funciona un sistema ERP estándar ya que
es necesario conocer el funcionamiento de estos sistemas para poder comprender su
utilidad en una empresa. Aun no siendo un sistema ERP estándar al hacer uso de varios
software en vez de uno único, estos comparten muchas de las características y estructura
que la combinación Autoline- MBplus posee y que aquí analizaré. Además, también se
presentará una breve introducción con una serie de antecedentes sobre la marca
Mercedes Benz promotora de este sistema y el concesionario oficial específico dónde se ha
podido desarrollar este proyecto.
Posteriormente, el análisis de esta herramienta de gestión para los procesos de ventas se
ha centrado en varios aspectos como son la estructura empresarial de ventas de la
compañía, así como el funcionamiento del sistema durante el proceso interno de venta y
posventa al cliente. De la misma manera también se verán reflejadas las ventajas que
esta herramienta incorpora en los procesos diarios respecto a los modelos anteriormente
usados.
Por último, se hará una conclusión resaltando las virtudes que esta herramienta posee al
igual que las mejoras que debería añadir en el futuro para su mejor funcionamiento.
Pág. 3
1. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
1.1. MERCEDES-BENZ
Mercedes-Benz es un fabricante alemán de vehículos que forma parte de la compañía
multinacional de automoción Daimler AG (anteriormente conocida como Daimler-
Benz y DaimlerChrysler). Mercedes-Benz es el fabricante de automóviles más antiguo del
mundo y fabrica desde automóviles de lujo hasta autobuses o camiones y tiene su sede
principal en Stuttgart, Alemania.
Mercedes-Benz forma parte de los "3 Grandes", uno de los tres grandes fabricantes de
automóviles de lujo junto con Audi y BMW. Estas tres marcas son consideradas las
mejores vendedoras de automóviles de lujo. En cuanto al grupo Daimler, este vende sus
vehículos y servicios en casi todos los países del mundo y tiene plantas de producción en
los cinco continentes.
Su cartera de marcas actual incluye, además de la marca Mercedes-Benz, las marcas de
automóviles Smart y Maybach, así como las marcas de camiones y autobuses Freightliner,
Western Star, BharatBenz, Fuso, Setra y Thomas Built Buses. La compañía cotiza en las
bolsas de valores de Frankfurt y Stuttgart y en el año 2013, el grupo vendió 2,3 millones
de vehículos, con una plantilla de 275.000 personas.
Sus ingresos ascendieron a 118 mil millones de euros y el EBIT ascendió a 10,8 mil
millones de euros. En España, su actividad se produce a través de su red de
concesionarios alrededor de toda la geografía española, siendo estos responsables de la
mayoría de las ventas de vehículos para empresas y particulares.
1.2. ONDO, S.A.
El nacimiento de Ondo data de 1959. En aquellos primeros años su principal dedicación
consistió en la reparación eléctrica de todo tipo de vehículos.
Sin embargo, la continua expansión del mundo del automóvil, dio lugar a la construcción
en 1973 del primer edificio de Ondo en los actuales terrenos de Gamarra Mayor, Vitoria,
donde actualmente se sitúan y a su vez comenzaron la actividad de venta y reparación de
vehículos de diversas marcas como los antiguos camiones Avia, los Magirus Deutz y
maquinaria agrícola Massey Ferguson, así como los primeros concesionarios oficiales de
Nissan y BMW en Vitoria-Gasteiz.
Pág. 4
En estos años, varios han sido los cambios que se han producido, pero son dos de ellos
los que han marcado y conferido la actual e innegable imagen de este concesionario en la
ciudad de Vitoria-Gasteiz.
El primer cambio sucedió en 1986. En ese año Ondo, tomó el relevo a Comercial Mercedes
Benz, ubicada en Elorriaga y pasa a ser concesionario oficial para la provincia de Álava de
Mercedes Benz. Se abrió entonces un amplio horizonte al cual han sabido enfrentarse y
teniendo el orgullo de representar a una de las marcas líderes en el mercado.
El segundo cambio sucedió en 1998. Las antiguas instalaciones se habían quedado
obsoletas con el paso de los años y era imprescindible adecuarlas a sus tiempos.
Instalaciones que se han ido adecuando a las sucesivas necesidades hasta ser lo que es
hoy con la mirada puesta en dar el mejor servicio posible.
1.2.1. ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Auto Electricidad Ondo,S.A. forma parte de la red de concesionarios de Mercedes-Benz
España. Esta es una empresa con varias áreas de negocio que incluyen las ventas de
vehículos nuevos y usados, Mercedes y Smart, tanto turismos como vehículo industrial.
Además, su área de negocio se completa con la posventa a través de las ventas de
recambios y sus talleres diferenciados de turismos, furgonetas y camiones pesados y
autobuses. En total trabajan 55 personas dedicadas a la atención al cliente en los
diferentes departamentos. (Véase el anexo I para información más detallada.)
1.3. AUTOLINE
Autoline forma parte de la industria del software DMS (Dealer Management System) o
sistema de gestión de concesionarios. Un sistema de información creado específicamente
para los concesionarios de automóviles de la industria la automoción. Estos sistemas
suelen contener software que se adaptan a las necesidades de los componentes de
finanzas, ventas, repuestos, inventario y administración de la gestión de las concesiones.
ADP, la marca encargada de la creación de Autoline, es el proveedor líder de soluciones
tecnológicas y de negocio para la industria automotriz al por menor. Su sistema de
Autoline, tiene más interfaces que ningún otro proveedor mundial y da cabida a las
siguientes partidas básicas dentro de un concesionario de automóviles: Marketing, las
Pág. 5
ventas de vehículos, Mesa de Servicio, Posventa, Recambios, la Gestión de las finanzas así
como la Gestión General de la concesión.
En Mercedes Benz, se decidió sustituir la gestión de ventas que realizaba Autoline por otro
software complementario, MBplus. Esto se realizó debido a que se consideraba este
apartado algo obsoleto al no ofrecer confianza a los vendedores por su desactualización
de precios que hacía perder fiabilidad, por lo que había que hacer uso de otros sistemas
como Excel manuales para su correcto uso.
1.4. MBplus
IMAWEB, el proveedor de MBplus, surge en el año 1996 con el objetivo de ofrecer
soluciones coherentes y ampliamente demandadas dentro del sector de la automoción
para todos los colectivos del área de ventas y marketing de las marcas y de sus
concesionarios. Hasta ahora el resultado de ese esfuerzo se había visto dificultado por la
ausencia de una herramienta basada en las últimas tecnologías de la información, que
facilitara al usuario dicha puesta en práctica, muy dificultada a través del uso de soportes
en papel.
En la actualidad, tras cinco años de desarrollo y evolución, IMAWEB presentó
“CRM_imaweb_auto” (nombre original de MBplus) como una herramienta disponible en el
sector para conseguir la definitiva implantación en las Redes de Concesionarios de un
método comercial capaz de atender todas las necesidades demandadas por las marcas.
Marcas tan conocidas como Audi, Volkswagen, Mitsubishi, Seat, Hyundai o Mercedes-Benz
las utilizan, cada una utilizando un nombre diferente pero con la misma base de contenido
todas ellas.
Mercedes-Benz España decidió incorporarla en este año 2014 como sustituta de Autoline
en los procesos de venta. Principalmente porque su orientación hacia el cliente era mayor
que la que posee Autoline pero también por otras razones descritas anteriormente como
su problemática de fijación de precios desactualizados.
Pág. 6
2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADA (ERP)
2.1. DEFINICIÓN
Suarez Rey (2010) señala que “podemos definir un sistema ERP como un sistema
integrado de software de gestión empresarial, compuesto por un conjunto de módulos
funcionales (logística, finanzas, recursos humanos, etc.) susceptibles de ser adaptados a
las necesidades de cada cliente”.
Un sistema ERP combina en un mismo sistema todas las funciones que poseen otros
sistemas de gestión, utilizando una única base de datos centralizada. De esta manera, se
garantiza la integridad y unicidad de los datos a los podemos acceder dependiendo del
departamento en el que nos encontremos. Así, se ahorrará una cantidad considerable de
tiempo ya que se evita que éstos datos tengan que volver a ser introducidos en cada
aplicación o módulo funcional que los requiera otra vez. Por ejemplo, si ya hemos
registrado una factura desde un módulo de ventas, no es necesario que la volvamos a
insertar desde otro módulo distinto. (Suárez, 2010)
En resumen, un sistema ERP se define según dos principios básicos, el primero es el uso
de aplicaciones informáticas como módulos independientes, pero que son perfectamente
compatibles dentro de una única base de datos común para todos los módulos integrados.
El segundo es el uso de un motor en el que se procesan flujos de trabajo y que tiene
como labor definir todas las tareas de un proceso y la gestión de su aplicación en todos
los módulos del sistema.
2.2. INICIOS
Alrededor de los años 90, se empiezan a contar con varias innovaciones tecnológicas
dentro del sector empresarial. La necesidad de expansión de áreas tan distinguidas como
son los departamentos de Compras, de Ventas, de Finanzas, de Recursos Humanos, de
Gestión de Proyectos o de la Producción, es decir, todas las actividades funcionales de
cualquier empresa, son contempladas totalmente integradas en una única solución. Es
aquí dónde surge el ERP Enterprise Resource Planning (Software de Gestión Empresarial),
un sistema que integraba todos los subsistemas existentes en una empresa, consiguiendo
mejores resultados que el total de los subsistemas por separado.
Pág. 7
Antes de que llegaran al mercado los sistemas ERP, en palabras de Suárez Rey (2010) “se
utilizaba un software independiente para cada departamento, dando lugar a múltiples
problemas derivados de la dispersión de datos y formatos, que dificultaban la integración
de la información: la típica situación de “islas de información” que no se podían
interconectar”.
Los nuevos sistemas de software conocidos en la industria como sistemas Enterprise
Resource Planning (ERP) entraron en el mercado de sistemas organizativos apuntando
especialmente hacia largas y complejas organizaciones empresariales.
Estos sistemas que se conocen por su complejidad y potencia se empezaron a conocer
como soluciones preparadas que requieren de personal interno dentro de una empresa
para que estos las adapten y las implementen basándose en los requisitos y necesidades
de la empresa.
En muchos casos, obligan a las empresas a rediseñar sus procesos de negocio para
adaptarse a la lógica de los módulos de software con el objetivo de simplificar el flujo de
datos en toda la organización. Estas soluciones de software, a diferencia de los antiguos
sistemas específicos internos y tradicionales que usaban las compañías, son paquetes
comerciales multi-modulares integrados apropiados para la adaptación y la adición de
"add-ons", cuando sea necesario. (Rashid, Hossain y Patrick, 2002)
Según Rashid et al. (2002), el gran crecimiento que ha tenido la informática en los últimos
años y el auge de Internet que empezó a introducir cada vez más retos para los
proveedores de ERP y los clientes a la hora de rediseñar productos ERP, ha roto barreras
dentro del mundo de la personalización de software. Esta se ha introducido dentro del
negocio de colaboración a través de las redes informáticas internas y externas y el uso de
Internet.
Actualmente, los vendedores ya prometen muchos módulos "add-on", algunos de los
cuales ya están en el mercado como una señal de aceptación de estos desafíos por parte
de los proveedores de ERP. Por tanto, nos encontramos ante un proceso sin fin del diseño
y el desarrollo atrayendo cada vez más nuevos productos y soluciones para el mercado de
los ERP.
Pág. 8
Así mismo, los vendedores de sistemas ERP y los clientes han reconocido la necesidad de
paquetes que permitan un diseño abierto, que ofrezcan módulos intercambiables y que
permitan una fácil personalización de la interfaz del usuario. (Rashid et al, 2002)
2.3. CARACTERÍSTICAS Y ESTRUCTURA DE UN SISTEMA ERP
La esencia de un sistema ERP es el enfoque fundamental que posee al tener una visión
integral del sistema. El sistema tradicional de aplicaciones que las organizaciones emplean
generalmente, trata cada operación separadamente.
Sin embargo, un sistema ERP considera que estas son parte de los procesos
interrelacionados que componen la actividad total de la empresa y que afectan al impacto
financiero global. Normalmente, los sistemas de aplicaciones típicos se limitan a funcionar
como herramientas de manipulación de datos. Estos sistemas almacenan los datos, los
procesan, y los presentan apropiadamente siempre que lo solicite el usuario. En este
proceso, el problema es que no hay relación entre los sistemas utilizados por los diferentes
departamentos de una empresa, no se pueden conectar.
Un sistema ERP también hace lo mismo, pero no está limitado a las fronteras
departamentales o funcionales. Estos sistemas están perfectamente integrados para ser
capaces de producir resultados rápidos y exactos requeridos por múltiples usuarios,
propósitos, sitios, y en múltiples ocasiones.
Bienvenuto Vera, A (2006) señala que una solución ERP implica que posea estas
características:
Flexible: Un sistema ERP debe ser flexible para responder a las necesidades variables de
la empresa.
Modular: El sistema ERP debe tener una arquitectura modular. Esto significa que varias
funcionalidades están lógicamente situadas en diferentes procesos de negocio y
estructuradas en un módulo que se puede acoplar o separar cuando sea necesario sin
afectar a los otros módulos. Además, debe soportar múltiples plataformas de hardware en
caso de ser empresas con diferentes tipos de sistemas.
Pág. 9
Adaptable: Debe ser capaz de soportar gran variedad de funciones de organización y
debe ser adecuado para una amplia gama de organizaciones empresariales.
Más allá de la empresa: No debe limitarse a las fronteras de la organización; más bien,
debe apoyar la conectividad en línea con las otras unidades de negocios de la
organización.
Preparado para los mayores retos de negocio: Debe disponer de una colección de
los mejores procesos de negocio aplicables en todo el mundo para estar preparado para
afrontar cualquier problema del día a día.
Para hacer uso de las ventajas anteriormente mencionadas, la arquitectura de un ERP
debe diseñarse utilizando las tecnologías y entornos avanzados de información. Así, un
ERP se implementa normalmente a través de un entorno de cliente-servidor. Esta
tecnología divide las aplicaciones fundamentalmente en dos o más componentes, llamados
Servidor y Clientes. Los servidores se encuentran centralizados, mientras que los clientes
tienden a estar dispersos en múltiples ubicaciones y usan las funciones del servidor.
Como asegura la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas
(2007), dependiendo del fabricante y de la arquitectura de diseño que se escoja, la
aplicación y el interfaz pueden estar integrados en un mismo componente, la arquitectura
cliente/servidor de dos capas de la que hemos hablado más arriba, o en componentes
separados. Ésta opción es la más seguida en las últimas versiones de los fabricantes. Esta
permite un mejor aprovechamiento de los recursos. Así, el usuario sólo tiene que hacer
uso de una aplicación cliente ligera o de cualquier herramienta que tenga acceso a
Internet para interactuar con el sistema ERP.
Véase Anexo 2 para ver la Representación de un Sistema ERP Común.
2.4. IMPLEMENTACIÓN
Para una correcta explicación de cómo realizar una adecuada implementación de un
sistema ERP en una empresa, he incluido aquí abajo los pasos recomendados por Sean W.
O’Donnell (2007) dentro de su artículo sobre “5 Steps to Succesful ERP Implementation”.
Pág. 10
He escogido este artículo que he traducido porque considero que resume de una manera
idónea los pasos a seguir para que la implementación de estos sistemas no tengan
problemas.
1. Planeamiento estratégico:
Selección de equipo: Asignar un equipo de proyecto con empleados de los
departamentos de ventas, servicio al cliente, contabilidad, compras, operaciones y
dirección. Cada miembro del equipo debe estar comprometido con el éxito del proyecto e
involucrarse en las tareas específicas, es decir, desarrollar una línea de tiempo, finalizando
objetivos y formulando un plan de formación. Por otro lado, hay que asegurarse de incluir
desde trabajadores primarios, así como miembros de dirección en un mismo equipo para
fomentar la diversidad.
Examinar los procesos de negocio actuales: El equipo encargado de llevar a cabo el
proyecto debe realizar un análisis sobre los procesos de negocio que se pueden mejorar.
Establecer objetivos: Los objetivos deben estar claramente definidos antes de la
implementación de la solución ERP. Para esto, es necesario definir claramente el alcance
de la implementación del sistema. Es necesario preguntarse si el nuevo sistema va a
mejorar por ejemplo los tiempos de entrega o si va a ser capaz de aumentar los niveles de
producción.
Desarrollar un plan de proyecto: El equipo debe desarrollar un plan de proyecto que
incluya los objetivos previamente definidos, plazos, procedimientos de formación, así
como las responsabilidades del equipo.
2. Procedimiento de Revisión
Revise las capacidades del software: Es recomendable dedicar 3-5 días de intensa
revisión de las capacidades del software aplicables al proyecto. Se deben comprobar todos
los aspectos del software ERP para formar completamente al equipo en sus capacidades y
poder identificar las lagunas del sistema ya que es necesario determinar si se deben
realizar modificaciones antes de la formación de los empleados.
Identificar los procesos manuales: Evaluar que procesos manuales deben ser
automatizados a través del sistema ERP.
Pág. 11
Desarrollar procedimientos normalizados de trabajo (PNT): Deben realizarse en
todos los procesos del negocio y deben estar documentados. Esta es una tarea costosa y
laboriosa, pero se prevé fundamental para el éxito de la implementación del ERP.
3. Recolección de datos y Clean-Up
Conversión de datos: Determinar qué información debe ser convertida a través de un
análisis de los datos actuales.
Recopilar nuevos datos: Definir la información que es necesaria recoger. Identificar los
documentos de origen de los datos requeridos. Crear hojas de cálculo para recoger y
segmentar los datos en tablas lógicas que permitirán al ERP cargarlas en su base de
datos.
Revisar toda la entrada de datos: Después de introducir los datos convertidos y
recogidos manualmente en la base de datos ERP, deben ser revisados para evitar errores
posteriores.
Limpieza de datos: Revisar y eliminar la información innecesaria, como los clientes que
no hayan comprado desde hace tiempo o que ya no están en el negocio. Es necesario
para mejorar la precisión de los datos y mejorar el contacto con los clientes.
4. Entrenamiento y Pruebas
Pre-examinación de la base de datos: El equipo del proyecto debe practicar en la
base de datos de prueba para confirmar que toda la información es correcta y funciona
correctamente. Ejecutar escenarios de la vida real para probar la exactitud de los datos
suele ayudar a la mejora del proceso.
Verificar las pruebas: Hay que asegurarse de que la prueba actual refleja los
procedimientos normalizados de trabajo descritos previamente, y determinar que las
modificaciones tienen que hacerse.
Entrenar al Entrenador: Es más barato entrenar al entrenador, es decir, asignar a los
miembros del equipo del proyecto para ejecutar la formación de los demás empleados.
Pág. 12
Prueba Final: El equipo del proyecto debe realizar una prueba final sobre los procesos y
datos del sistema ERP una vez que finalice el entrenamiento y hacer los ajustes
necesarios.
5. Evaluación
Evaluación: Desarrollo de un plan de evaluación estructurado que une de nuevo las
metas y objetivos que se establecieron en la etapa de planificación. Además, se realizará
una auditoría posterior a la puesta en práctica una vez que el sistema ha estado en
funcionamiento durante la primera semana y entre los tres-seis meses siguientes para
probar si el retorno de la inversión (ROI) y los beneficios empresariales previstos han sido
cumplidos. Comparar los números reales con los puntos de referencia previamente
establecidos revelará si la herramienta de software hace lo que se pretende hacer - añadir
valor al negocio. Es importante revisar periódicamente el rendimiento del sistema para
maximizar el retorno de la inversión.
2.5. FUTURO DE LOS SISTEMAS ERP
Si nos preguntamos cómo será un ERP dentro de unos años, la historia reciente de la
industria deja al descubierto varias respuestas. Todo apunta a que los ERP del futuro
serán capaces de mejorar la capacidad de las organizaciones para aplicarse en contexto a
la toma de decisiones que se den y sean capaces de adaptarse más fácilmente a los
cambios de situación y escenarios.
Desde avances en la usabilidad y la ubicuidad del sistema hasta datos de la empresa y
gestión de operaciones disponibles a través de las funciones de ERP que son accesibles
desde canales móviles.
Los avances en la compresión de datos, los costes de almacenamiento y de memoria, y la
distribución mejorada de la informática deben permitir un procesamiento en tiempo real
capaz de alimentarse de los análisis de datos internos y externos. Esto ayudará a las
organizaciones a recoger los frutos de la gran cantidad de datos que administran, y tomar
medidas en respuesta. También se ha empezado a considerar la introducción de sensores
y operadores que actúen sobre los activos de la empresa como las instalaciones y equipos,
Pág. 13
los suministros o los productos realizados y que permitan recoger información sobre como
optimizar las operaciones físicas realizadas.
El conocimiento de la ubicación, la identidad digital y la creciente automatización de las
operaciones de negocio permiten el conocimiento preciso de quién está haciendo qué,
porqué y dónde. El nexo de estas fuerzas proporciona el contexto para informar sobre
cada acción que se ha tomado, cada consulta que se ha respondido, y que modelo
analítico usar en cada caso.
Asimismo, la infraestructura de soporte ERP muestra señales de avanzar hacia el uso de
una nube pública, con aplicaciones específicas basadas en la nube así como con
aplicaciones locales dentro del propio sistema. Una de las mayores ventajas que esto
presenta es el uso de memoria virtual no localizada en los propios servidores por lo que se
ganará espacio y flexibilidad en los discos locales.
Tal vez el cambio más significativo es que el sistema ERP está pasando de la
automatización de procesos estricta basada en la escala y la repetición hacia un marco de
en el que se darán respuestas adaptables y ágiles para eventos diferentes que pueden
surgir en el día a día de una empresa. De ahí la necesidad de un motor fundamentalmente
diferente, uno que se construya tanto para el interior como el exterior, que permita
anticiparse al crecimiento impredecible e intermitente del mercado, y que pueda manejar
los inmensos volúmenes de datos e interacciones de servicio que se producen en una
empresa.
3. PROCESO DE VENTAS DE MBplus
El nuevo Proceso de Ventas de vehículo nuevo de Mercedes Benz está diseñado para
lograr la optimización del proceso de venta en sí por la drástica disminución de tiempos y
la integración de soluciones en una única herramienta (MBplus). Este modelo, sustentado
sobre la nueva herramienta MBplus, supone la renovación de los tres elementos clave del
Departamento Comercial:
•Los Procesos de trabajo, MBplus permite conseguir mayor productividad y mejores
resultados de ventas, tanto cuantitativas como cualitativas.
Pág. 14
• Las Personas, MBplus integra la práctica totalidad de los elementos que intervienen
en una oferta comercial y una venta y que permite a los vendedores usarlas de forma
más intuitiva, rápida y orientada al cliente.
• Las Herramientas, MBplus sustituye, integrándolas, una gran cantidad de herramientas
dispersas y de difícil uso utilizadas anteriormente.
Este software permite a los vendedores centrarse en la venta directa y reducir el papeleo,
consulta de circulares, y cálculos que antes sólo dificultaban y ralentizaban este proceso
por estar inconexos.
El esquema de MBplus del Anexo 3 muestra los procesos que permite realizar MBPlus y
cómo se desarrollan durante el proceso de venta.
3.1. VENTA ACTIVA
La venta activa a diferencia de la pasiva consiste en ir a buscar al cliente y atraerlo hacia
nuestro negocio, el vendedor no espera a que el cliente venga a buscarle (pasiva), realiza
una búsqueda proactiva del cliente de manera que este acaba convirtiéndose en un
contacto.
Esta búsqueda proactiva se articula mediante un plan de prospección activo en el que se
sitúan varias alternativas de búsqueda como la explotación activa de la BBDD (Base de
Datos) de taller de clientes con compras en los últimos 5 años en las que el vendedor
muestra a sus clientes las novedades incluso invitándoles a pruebas dinámicas con
vehículos. Se han traspasado clientes de Autoline a Mbplus sólo de vehículos vendidos por
la empresa en los últimos años para tener una BBDD óptima en cuanto a calidad de los
datos y asegurarse de que se respeta escrupulosamente la LOPD (Ley Orgánica de
Protección de Datos).
De este modo, en MBplus este proceso funciona de la siguiente manera:
1. Extraer Contactos de la BDD Origen: Se articula el proceso de extracción periódica
con Administración, Dirección Comercial, etc.
2. Localizar / Dar de alta el Contacto en la BDD de MBplus: En primer lugar, se busca
el Contacto en la Base de Datos de MBplus por nombre, apellido, NIF o teléfono. Si
el Contacto es un Cliente de Ventas de la Concesión, este aparece en MBplus, sin
Pág. 15
embargo, si el Contacto no es Cliente de Ventas histórico, no aparece, por lo que
se da de alta, informando correctamente de el “Origen del Contacto”.
3. Consultar el histórico de vehículo y/o actuaciones comerciales: Si el Contacto
existía en MBplus, se consulta su histórico de vehículos en una pestaña llamada
“Cartera y Parque” y su posible histórico de acciones comerciales en “Ofertas”.
Lógicamente, si el Contacto se acaba de dar de alta, no tendrá información
histórica alguna.
4. Realizar contacto, Reportar el contacto realizado y planificar nueva acción:
Reportar la acción realizada y su resultado (interesado, visita a Concesión
concertadas, prueba dinámica planificada, etc.).
3.2. OFERTA COMERCIAL
Generalmente la 1ª Visita a la Concesión es el factor que mayor influencia y determina la
Decisión de Compra de un Cliente. Por ello, es absolutamente imprescindible que el cliente
potencial se lleve una buena impresión en su primera visita.
El cliente necesita recibir una oferta integral con todos los datos que desea y necesita
conocer de la forma más precisa, fiable, visual, transparente y rápida posible. MBplus
permite realizar la Oferta Comercial integral que los Clientes potenciales esperan en 1ª
Visita.
Para su mejor comprensión, he dividido la explicación de la generación de la Oferta
Comercial Integral de 1ª visita en 3 fases: Acogida, Generación de la Oferta Comercial y
Presentación de la Venta e Intento de Cierre de la Venta.
Fase I, Acogida
Podemos considerarla como la parte emocional del proceso, se trata de la recepción y
bienvenida del cliente potencial lo más rápidamente posible. Al cliente se le ofrece una
demostración estática con explicación detallada del vehículo y siempre que sea posible se
realiza una prueba dinámica, que suele ser definitiva en la decisión de compra del cliente
en esta marca.
Pág. 16
Fase II, Generación de la Oferta Comercial
La parte más racional de la compra, se genera la oferta de compra en base a las opciones
y las condiciones disponibles por el cliente en ese momento. Es aquí donde nuestro
software va a tener más importancia y donde realmente se consigue una ventaja
comparativa respecto a modelos anteriores. Para empezar, se procede a la solicitud de
Datos de Contacto a través de la Base de Datos, en la que podemos comprobar si ya es
un cliente anterior así como si tiene otras ofertas o negociaciones en curso. La BDD de
MBplus también nos permite comprobar si tiene otros vehículos en su propiedad. En caso
de no ser cliente registrado, se da de alta en el sistema.
A continuación, iniciamos la oferta, aquí se presentan dos opciones, la primera es una
oferta de coche de Stock disponible, aunque solo si se dispone de un vehículo que encaja
perfectamente. La segunda, es realizar una oferta de coche desde el configurador de
MBplus.
El configurador de MBplus (véase Anexo 4), muy similar al que la web oficial de Mercedes
Benz posee, te permite customizar el coche a tu gusto, incluyendo opciones como motor,
pintura, llantas, tapicería o equipamientos de una manera muy atractiva para el cliente al
poder visualizar el aspecto final del vehículo después de añadidas las opciones. Una vez
terminada la personalización del vehículo, se continúa con la aplicación de campañas
posibles en la oferta del vehículo.
También se permite realizar la pre-tasación del vehículo de ocasión, el vehículo anterior
que puede entregar el cliente en sustitución a cambio de una compensación económica.
Esta pre-tasación incorporada en el software, utiliza el sistema Eurotax para la valoración
del automóvil, un sistema líder en la valoración de vehículos usados. Sin embargo, hay
que tener en cuenta que esta tasación es meramente orientativa ya que la definitiva está
sujeta a inspección visual y valoración por parte de un Tasador Oficial.
El sistema permite añadir de forma “manual” accesorios, paquetes de servicio, seguro,
etc., si el cliente está interesado en alguna de estas opciones, se valoran fuera de la
aplicación y se incorporan en el valor de la Oferta posteriormente gracias a su flexibilidad
que permite adaptarse a cada necesidad.
Pág. 17
En cuanto al ofrecimiento de descuentos en la compra, la deferencia comercial, se podrán
añadir si existe posibilidad y no se ha llegado al límite de descuento establecido por el Jefe
de Ventas previamente. MBplus nos permitirá escoger si deseamos aplicar el descuento
sobre la base imponible o sobre el total de la operación.
En el caso de que sea necesario rebasar los descuentos autorizados prefijados en el
sistema para el usuario vendedor, el Jefe de Ventas tiene capacidad de modificar ese
descuento, bien en el perfil del vendedor, con lo que quedaría permanente, o en el
vehículo concreto.
Una vez se tiene el total final de la operación se procede a ofrecer la Financiación
Alternative de Mercedes-Benz, por la que el cliente puede elegir como desea pagar su
vehículo. Si al Cliente le interesa, se entrará en ese momento en la aplicación MBF Direct,
el servicio de financiación de la marca, para calcular la Financiación Alternative para la
operación que añadiremos posteriormente a la Oferta Integral MBplus.
MBplus incorpora en cada Oferta Comercial una propuesta de Financiación Alternative
estándar calculada sobre el PFF (Precio Franco de Fábrica) del modelo base ofertado sin
considerar la configuración personalizada realizada.
Si el Cliente está interesado en una oferta personalizada sobre su configuración exacta, es
preciso calcularla en el momento en MBF Direct (fuera de MBplus). Para ello, es preciso
tener en cuenta que MBF Direct realiza sus cálculos en base a PFF base + PFF Opcionales
+ PFF Color + PFF Tapicería.
MBplus nos proporciona ese dato, así como el PFF de los Opcionales (datos que deben
introducirse en la pantalla de MBF Direct) sin necesidad de tener que calcularlo
manualmente. Una vez obtenida la propuesta Alternative personalizada en MBF Direct, se
añade a la Oferta Comercial generada por MBplus. (Véase Anexo 5 para ver la relación
MBplus – MBF Direct.)
Se está trabajando en la integración del cotizador de la financiera en MBplus, pero no hay
una fecha definitiva todavía para la implantación definitiva en los concesionarios.
Fase III, Presentación de la Oferta e Intento de Cierre
En este último paso, la influencia de MBplus es muy limitada, se le asignará al Contacto
creado en la Base de Datos la Oferta que hemos presentado. Si se cierra el pedido, se
Pág. 18
concretará el próximo contacto para revisión del VO si lo hubiera y se generará el Contrato
de Compra (Pedido) con la tasación real del VO. Si no se cerrara el pedido en ese
momento, se concretará un próximo contacto con el cliente.
¿Qué consecuencias tiene todo esto a nivel de intercambio de información entre
sistemas?
Todo nuevo Contacto y Oferta Comercial se envía automáticamente a Autoline, por lo que
el Vendedor no tiene que hacer actuación alguna en Autoline. El vendedor sólo genera la
Oferta Comercial en MBplus y este la envía a Autoline para su procesamiento.
3.3. SEGUIMIENTO COMERCIAL
La sistemática de seguimiento de MBplus es una de sus características distintivas respecto
a modelos anteriores en los que el seguimiento de una oferta podía llegar a ser bastante
confuso al no tener un sistema de planificación tan completo.
De hecho en MBplus no puede existir un Contacto sin una planificación (de una acción de
seguimiento) asociada.
La sistemática de seguimiento de MBplus se basa en dos conceptos básicos:
Los estados de un Contacto, entendiendo que un Contacto tiene un ciclo de vida durante
el cual sus diferentes situaciones requieren actuaciones distintas, que siempre deben ser
reportadas. Y por otro lado, un sistema semiautomático de planificación de las agendas
comerciales de los Vendedores.
Pág. 19
Seguimiento Comercial:
Estado del Contacto
Significación del Estado
Planificación sugerida
Planificación Lím. Planificación Máx.
Prospección Contacto en la BDD sin oferta
15 días 30 días 30 días
Preventa Ficha CRM recualificada
2 días 3 días 7 días
Preventa Contacto en la BDD con oferta
4 días 7 días 15 días
Caliente Contacto a 15 días de cerrar pedido
2 días 4 días 7 días
Cartera Contacto con pedido 15 días 30 días 60 días
Fidelización 1- Matrícula en MBPlus
Contacto en Fase 1 de fidelización tras la entrega
3 días 10 días 15 días
Fidelización 2- Referencias
Contacto en fase 2 de fidelización tras la entrega
30 días 45 días 60 días
Fidelización 3 Contacto en fase 3 de fidelización tras la entrega
180 días 210 días 365 días
No Compra Compra otra marca o en otra concesión MB
180 días 365 días Sin límite
3.4. CIERRE DE VENTAS Y PEDIDO
Aquí intentaré explicar cómo generar un pedido en MBplus una vez cerrada una venta.
Para ello, es necesario dividir la explicación en dos fases, Cierre de la venta y Generación
del Pedido.
Fase I, Cierre de la Venta
Una vez el cliente acepte la oferta, se concertará una visita al Concesionario para
formalizar el pedido. Además, se coordinará agenda con el tasador VO para la tasación
definitiva que se realizará al vehículo de ocasión entregado por el cliente.
Fase II, Generación del Pedido
Para empezar, se actualizará la oferta con la tasación definitiva del VO, el Vendedor
incorporará la tasación definitiva, haciendo una nueva oferta a partir de la última, en la
que eliminará la tasación anterior e incorporará la nueva tasación.
En la Base de Datos de MBplus, se actualizará el contacto asegurando que la última oferta
(la que incorpora la tasación definitiva del VO) sea la que aparezca como Oferta Principal.
A continuación, se convertirá la Oferta definitiva en Pedido y se emitirá este último. Una
vez realizado el Pedido, el contacto pasará al estado CAR (Cartera y Parque).
Pág. 20
Llegados a este punto, se verificará la cantidad y se procederá a registrar el importe
entregado como paga y señal.
Una vez generado, imprimido y firmado el Pedido de Cliente creado en MBplus, es
imprescindible comprender perfectamente el proceso organizativo a seguir y cuál es el
impacto en todos y cada uno de los sistemas de gestión implicados en el proceso
productivo (MBplus, VAF y Autoline).
Se deben distinguir dos tipos de actuación ligeramente diferenciados, en función de si el
Pedido del Cliente se ha realizado directamente sobre un coche del Stock Disponible del
Concesionario o se ha realizado a partir de una Oferta realizada con el Configurador (no
asociada inicialmente a un coche del stock disponible del Concesionario).
Si el pedido está realizado sobre un coche del Stock Disponible, en el momento de generar
el Pedido, MBplus habrá eliminado ese coche del Stock Disponible del Concesionario en
MBplus, pero no en VAF (sistema que procesa el ordering de vehículos), en donde seguirá
apareciendo como stock libre no asignado. Para que desaparezca en VAF también, el
proceso organizativo a seguir deber ser el siguiente: El vendedor generará el pedido en el
sistema MBplus y este enviará automáticamente la información sobre el pedido a Autoline.
Una vez realizado esto, se entregará el pedido realizado al Jefe de Ventas y este
actualizará el pedido del vehículo en el sistema de ordering de vehículos VAF para que
desaparezca como stock libre sin asignar. (Véase Anexo 6 para esquema del proceso.)
Si el pedido del Cliente se hiciera sobre un coche obtenido en el configurador de MBplus,
el pedido generado en MBplus no estará asociado a ningún coche. De este modo, el Jefe
de Ventas, deberá buscar un coche libre dentro de la programación del sistema de
ordering de vehículos VAF que se pueda modificar y comunicar al Vendedor el nº de
identificación a asignar a ese pedido de Cliente. (Véase Anexo 6 para esquema del
proceso.)
3.5. MODIFICACIÓN Y ANULACIÓN DE PEDIDOS
En cuanto a la modificación y anulación de pedidos en MBplus, trataré de explicar estos
dos procesos individualmente. Respecto a la anulación de pedidos, en ocasiones
excepcionales puede ocurrir, en general debido a causas de fuerza mayor (pérdida del
Pág. 21
trabajo, razones económicas, familiares, etc.), que el Cliente solicite formalmente la
anulación del Pedido realizado. En estas situaciones, se anulará el Pedido, paso a estado
Preventa, quedando a criterio del Jefe de Ventas en base a las circunstancias si se pasa a
estado No Compra o incluso se inhabilita el Contacto.
Este proceso hace el sentido inverso a la creación de pedidos, una vez recibimos la
comunicación por parte del cliente de la decisión de anular el pedido, se solicitará permiso
al Jefe de Ventas para la anulación de este. Dada la aprobación, se anulará el pedido en
MBplus enviándose automáticamente la anulación de pedido al software de Autoline. De la
misma manera, cuando confirmemos la anulación, el Jefe de Ventas procederá a actualizar
el estado del pedido en VAF para que este pueda actualizar el estado de disponibilidad de
stock en MBplus.
En cuanto a una modificación en el pedido, esta puede ser de dos tipos, una meramente
administrativa en la que sólo se desea modificar los datos del Cliente ya que es
relativamente común que cuando se acerca el momento de la matriculación y la entrega
del vehículo, los Clientes soliciten cambios en la titularidad de la compra, en ocasiones
pasa por motivos fiscales, por disponibilidad de un vehículo apto para la subvención PIVE
en el entorno familiar, etc. En estas situaciones no es preciso anular el Pedido, sino que
basta con acceder a él y modificar los datos que correspondan haciendo un proceso
organizativo similar al realizado para la anulación del pedido. Sin embargo, otro tipo de
modificación que puede tener que hacerse es la de la estructura técnica del vehículo. En
ocasiones también puede ocurrir que, una vez firmado el pedido por el Cliente, éste se dé
cuenta de la falta de un opcional o decida que quiere otra tapicería, etc.
En este caso, los cambios no serán tan inmediatos, dado que será preciso chequear con la
Dirección y/o la Administración de Ventas si los cambios son viables. En ocasiones lo serán
y en otras no. En caso de ser viables, los pasos a seguir serán los siguientes, una vez se
comunique al Jefe de Ventas la viabilidad de los cambios y este los confirme en el sistema
de pedidos, se anulará el pedido y se generará una nueva oferta junto a un nuevo pedido
con los cambios que se enviará a Autoline además de la anulación anterior de pedido.
Pág. 22
3.6. MATRICULACIÓN Y ENTREGA
La matriculación de un vehículo en MBplus es absolutamente imprescindible si el objetivo
es que exista coherencia entre MBplus, VAF y la información del Stock de Vehículo Nuevo
de la Concesión en MBplus sea completamente fiable.
Una vez se vaya a proceder a la matriculación del vehículo, el vendedor entregará la
documentación del Cliente necesaria al Jefe de Ventas que este entregará a la gestoría
encargada de aprobar esta operación y fijar la fecha de matriculación así como el número
de matrícula. En el momento en que se reciba esta información, se dará de baja el
vehículo en stock en el sistema VAF y se grabará esta acción en la sección de Cartera y
Parque de MBplus. Automáticamente, MBplus grabará la matriculación en Autoline para
que todos los sistemas de la empresa estén actualizados y sean fidedignos.
Por otro lado, MBplus permite planificar la entrega del vehículo, de esta manera, el
departamento de Postventa podrá planificar los servicios disponibles para el vehículo una
vez entregado. Es decir, se podrá planificar el proceso de fidelización del cliente con la
marca para posteriores operaciones comerciales.
4. GESTIÓN OPERATIVA DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL EN
MBplus
Este nuevo modelo de Dirección Comercial para vehículo nuevo está diseñado con el
objetivo de permitir y aumentar el desarrollo de los procesos de ventas para la mejora de
la productividad, la efectividad y la eficacia de los Departamentos Comerciales Mercedes
Benz acorde a las exigencias actuales de mercado, competencia y servicio a Clientes.
Como ya hemos dicho anteriormente, el nuevo modelo de gestión supone la renovación de
los tres elementos clave del Departamento Comercial:
Los Procesos de trabajo, gracias a su revisión basada en el uso de MBplus para
conseguir mayor productividad y mejores resultados de ventas, tanto cuantitativos como
cualitativos. Y sobre todo, para conseguir reducir la carga administrativa de los Equipos
Comerciales y permitir así que se focalicen en lo que de verdad importa: vender.
Pág. 23
Las Personas, gracias a la optimización de sus esfuerzos que aporta el uso de MBplus
como herramienta de soporte integral a la venta, incorporando la práctica totalidad de los
elementos que componen una oferta comercial y una venta. Además, la fiabilidad que
presenta MBplus permite a los Equipos afrontar las ventas con una seguridad y una
sistemática muy superiores a las actuales, algo enfocado en la consecución de resultados
de ventas superiores
Las Herramientas, dado que MBplus sustituye, integrándolas, una gran cantidad de
herramientas dispersas y de difícil uso (muchas de ellas en papel) que se utilizaban
anteriormente y que en nada favorecían o facilitaban la labor de la venta y, menos aún, su
seguimiento y control.
La Dirección Comercial de Vehículo Nuevo tiene una doble función:
Por una parte, el Director Comercial VN debe ser un habilitador de recursos para que su
Equipo de trabajo pueda trabajar en las mejores condiciones y generar la máxima
productividad y el máximo rendimiento y, por otra parte, debe ser un gestor de
resultados, un controlador de actividad, que evalúe constantemente los resultados de la
Concesión y de cada uno de los miembros de su Equipo y defina acciones correctoras o de
mejora. Ello significa que un Director Comercial VN debe combinar un trabajo de carácter
operativo en el día a día con otro de carácter táctico o de control.
Todo ello tiene reflejo en MBplus que, por tanto, va a permitir a los Directores Comerciales
organizar su trabajo casi en su totalidad mediante el uso de MBplus. La gestión operativa
que se puede desarrollar a través de MBplus, incluye la gestión de pedidos, cartera y stock
así como la de otros elementos facilitadores de la venta y la gestión de la venta activa y el
marketing.
4.1. GESTIÓN DE PEDIDOS, CARTERA Y STOCK
Dado que el sistema de procesamiento de pedidos VAF actualiza cada noche toda su
información en MBplus, (digamos que MBplus tiene una imagen diaria de lo realizado en
VAF el día anterior) al día siguiente de que se haya grabado la programación mensual que
realizamos de vehículos en stock en VAF, éstos se ven exactamente reflejados en MBplus.
Pág. 24
Todos los vehículos que la Concesión tiene en VAF se pueden ver en MBplus a través de la
Base de Datos de Vehículos Nuevos en stock, que, por tanto, contiene todas las unidades
de stock libre y asignado de la Concesión.
Mercedes Benz ha establecido que el Stock VN de la Concesión debe ser siempre
consultable online directamente en la aplicación de MBplus desde cualquier dispositivo con
conexión a Internet (PC, Tablet, móvil) ya que el stock de la Concesión es algo vivo, en
cada minuto puede cambiar en función de los Pedidos que se vayan haciendo.
Véase Anexo 7 para Gestión Stock en MBplus
4.2. GESTIÓN DE OTROS ELEMENTOS FACILITADORES DE LA
VENTA
La optimización de las tareas del Director Comercial es vital para la mejora de los procesos
de venta. MBplus sustituye una gestión basada en la actualización manual de Excels para
el control de la actividad por una gestión mucho más precisa que tiene a su disposición
(siempre online) toda la información de la actividad de su Concesión, sin la necesidad de
realizar seguimiento paralelo con hojas Excel. Así el Director Comercial gana tiempo (dado
que ya no tiene que realizar un gran número de Excels) para gestionar mejor a su Equipo.
Listados que antes sólo podíamos manejar a través de Excel como listados de stock, de
tráfico, preventas, previsiones de ventas o de tráfico de exposición son todos accesibles a
través de MBplus.
Véase Anexo 8 para Previsiones de Ventas.
4.3. GESTIÓN DE LA VENTA ACTIVA Y DEL MARKETING
El objetivo de cualquier marca de automóviles suele ser si no mantener su cuota de
mercado, el del crecimiento sustancial de las ventas. Para eso, este objetivo debe pasar
ineludiblemente por captar nuevos Clientes. Si bien las actividades de fidelización de los
Clientes tradicionales de la marca no pueden cesar, no es menos cierto que es preciso
focalizar esfuerzos en nuevas actividades de captación de Clientes, que probablemente no
respondan al perfil tradicional del Cliente. A través de los recursos de los que dispone,
Pág. 25
MBplus supone una herramienta de ayuda a la hora de preparar la Venta Activa y las
acciones de Marketing que conecten con los nuevos potenciales Clientes.
A través de eventos dentro y fuera de la concesión, de Clientes de Taller que no hayan
comprado coche en la concesión o de clientes cualificados de otras marcas de la misma
gama es posible conseguir clientes potenciales interesados. El Marketing de captación
realizado puede ser convertido en forma de altas manuales de estos clientes en la base de
datos del sistema. Una vez dados de alta estos potenciales clientes, se puede planificar un
seguimiento sistemático de la posible venta incluyendo las tareas que se van a realizar así
como las fechas de las citas con el cliente.
Véase Anexo 9 para Planificación Acciones en MBplus.
5. ANÁLISIS ECONÓMICO
Para analizar desde una perspectiva económica el proyecto de implantación de un sistema
ERP como es MBplus, debemos considerar diferentes aspectos. Las empresas deben tener
en cuenta los gastos de adquisición y los costes asociados con la implementación del ERP
en su organización.
Los recursos de capital también pueden ser utilizados con el fin de adaptar la solución a
nuevos modelos de negocio, y si hay sistemas existentes disponibles como es nuestro caso
con Autoline, el trabajo de integración tendrá que llevarse a cabo con el fin de sincronizar
las tecnologías. Se producirá una conversión de archivos y una consolidación de la
información de gestión, pero la eliminación de los viejos procedimientos también puede
generar costes e implicar una migración de datos que ocupará tiempo.
Sin embargo, la compra de un sistema ERP debe considerarse como una compra a largo
plazo, por lo que es importante tener en cuenta los beneficios que traerá a la empresa en
el futuro. Al fin y al cabo, el uso de soluciones de ERP y de procesos de gestión de
recursos optimizados ayuda a simplificar los procedimientos, reduciendo el trabajo y los
costes de manipulación manual. Permite a los trabajadores centrarse en tareas que
representan un valor añadido en la empresa y sus procesos.
Pág. 26
5.1. INVERSIÓN EN HARDWARE Y SOFTWARE BÁSICOS
Se debe tener en cuenta qué plataforma técnica va a soportar MBplus: servidores,
sistemas operativos y gestores de bases de datos relacionales.
También es necesario considerar cuáles son el hardware y el software mínimo que han de
tener todos los equipos clientes, utilizados por los usuarios finales del sistema, así como
los requisitos de los sistemas de comunicaciones.
En esta concesión, la inversión en hardware se ha limitado a la implantación de
impresoras de color ya que MBplus requería el uso de color para la impresión de ofertas.
Estos costes han ascendido a 300€ derivados de la compra de una impresora para dar
asistencia a la concesión. Los ordenadores utilizados siguen siendo los mismos y no se ha
necesitado actualizar los sistemas operativos de las computadoras para el correcto
funcionamiento de la aplicación.
Por otra parte, el uso de tablets u otras herramientas utilizadas en el día a día por
vendedores para el proceso de ventas ya se usaban previamente a la instalación de
MBplus, por lo que no se considera un coste de implantación de MBplus.
En cuanto a la inversión en software realizada, nos hemos encontrado con varias licencias
que ha sido necesario adquirir para su correcto uso. Para empezar, Autoline se sigue
manteniendo ya que como hemos explicado a lo largo del trabajo, Autoline sigue siendo
nuestro software de gestión por referencia y se completa con MBplus para la gestión de
las ventas. Para la correcta complementación de MBplus con Autoline hubo que adquirir
una interface de conexión, los costes de esta ascendieron a 1370€.
Los costes de la licencia de MBplus no se limitan solamente a su licencia que asciende a
2700€, sino que vienen acompañados por la licencia de Eurotax, el software que nos
ayuda a la hora de tasar los vehículos de ocasión, con un coste de 1720€ anuales.
Sin embargo, para la incentivación en la implementación de MBplus, la licencia se ha
subvencionado íntegramente en el primer año, disminuyendo al 20% en el segundo año y
desapareciendo en el tercer año para colaborar en una menos costosa implementación.
Por lo tanto, si quisiéramos calcular la inversión inicial necesaria para la implantación de
nuestro sistema, resultaría en la cantidad de 3390€ provenientes del coste de licencia de
Pág. 27
interface inicial de Autoline- MBplus, MBplus, Eurotax más la compra de una impresora
nueva.
5.2. COSTES DE LA IMPLANTACIÓN
Aquí podemos incluir todos los costes derivados de la implantación de MBplus, como
pueden ser los costes de la formación del personal. Esto incluye el curso de formación
online, Conscientia, que todos los empleados que vayan a hacer uso del sistema tienen
que realizar. Además, este curso online está conectado al sistema de tal forma que hasta
la superación de los test de examinación del curso, no puedes acceder a ninguna de las
funciones básicas de MBplus.
Como punto a destacar cabe que el Jefe de Ventas es el primero en realizarlo de modo
que una vez los demás vendedores lo realizan, el Jefe de Ventas puede convertirse con
toda autoridad en su prescriptor ante el equipo y en impulsor del mismo, para que todos
los comerciales lo realicen correctamente en tiempo y forma.
Además, funcionalmente el Jefe de Ventas ha de llevar la delantera en este proceso de
formación, pues es él, una vez acreditado como usuario, en su perfil de responsable
comercial, el encargado de dar a los vendedores los atributos especiales que les permitirán
ser completamente operativos cuando consigan sus acreditaciones.
5.3. MIGRACIÓN DE DATOS
La puesta en marcha de un ERP suele presentar dificultades derivadas de la migración de
datos de los sistemas anteriores.
Con frecuencia los criterios de codificación y sobre todo la calidad de los datos en los
sistemas de partida, exigen un esfuerzo importante para identificar el origen de cada dato,
valorar su calidad, depurar e insertar en los ficheros del ERP.
La migración de datos a MBplus consiste en la exportación de los datos de ventas que se
utilizaban anteriormente en Autoline, cargar los gastos de pre-entrega y matriculación, los
objetivos generales y particulares de cada vendedor así como la configuración del
calendario laboral. En cuanto a la migración de contactos desde las BDD de Autoline, para
Pág. 28
los clientes anteriores, se migran los contactos asociados al departamento de Vehículos
Nuevos que hayan adquirido algún Vehículo turismo nuevo.
Para los clientes potenciales, se migran los contactos asociados al departamento de
Vehículos Nuevos que hayan tenido alguna oferta o algún contacto/seguimiento en los dos
últimos años.
La normalización y depuración de todos estos datos se debe hacer manualmente en la
concesión, sin embargo, al ser una tarea que puede llevar bastante tiempo, se decidió
contratar una empresa encargada de traspasar todos estos datos con un coste de 400€.
Dada la exigencia del programa en cuanto a seguimiento de los clientes-potenciales, y el
obligado y escrupuloso cumplimiento de la LOPD por parte de Mercedes-Benz y toda su
organización, se consideró conveniente pasar sólo esos datos a MBplus en el arranque del
programa. Posteriormente cada concesión tiene libertad para incorporar los registros y
BBDD que considere oportuno para su gestión.
5.4. GASTOS DE MANTENIMIENTO
Los gastos de mantenimiento de un sistema ERP suelen incluir la renovación de licencias,
actualizaciones posteriores con mejoras en el software o nuevas versiones del producto.
En el caso de MBplus, los gastos de mantenimiento incluyen: Los costes de mantenimiento
de la interface Autoline- MBplus que ascienden a 50.69€ mensuales (608.28€ anuales).
El coste de la renovación de licencia de MBplus que como ya hemos explicado
anteriormente, en el segundo año ascienden al 80% del coste original de 2700€, es decir,
2160€. Y por último, la licencia de Eurotax que tiene un coste anual de 1720€.
En resumen:
Gastos de mantenimiento 1º AÑO 2º AÑO 3º AÑO
Interface Autoline- MBplus 608.28€ 608.28€ 608.28€
MBplus - 2160€ 2700€
Eurotax - 1720€ 1720€
Total inversión anual. 608.28€ 4488.28€ 5027.28€
Pág. 29
6. CONCLUSIONES
6.1. MEJORAS RESPECTO A SISTEMAS ANTERIORES
Principalmente y como hemos desarrollado a lo largo de este trabajo, la gran ventaja de
MBplus respecto a otros sistemas usados anteriormente para la gestión de los procesos de
venta es su orientación mejorada hacia el cliente. Al fin y al cabo, este es el fin al que se
dirigen las ventas, el cliente, satisfacer a los clientes con el compromiso personal para
cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas. Con la implantación de este sistema se ha
conseguido mejorar la presentación de ofertas hacia el cliente siendo estas más atractivas
y más completas.
Es decir, por una parte, las ofertas presentan todos los detalles que el cliente necesita y
desea saber a la hora de realizar una compra. El cliente puede ir seleccionando a su gusto
las opciones disponibles en el vehículo a través de un atractivo configurador que hace este
proceso muy sencillo y entretenido.
Por otra parte, se ha conseguido una configuración completa del producto, con máxima
fiabilidad en cuanto al precio y al equipamiento opcional compatible. La correcta gestión
de los precios en Autoline era realmente su talón de Aquiles particular debido a la
desactualización de precios que sucedían y que obligaban a necesitar otros procesos
manuales como el uso de calculadoras o la redacción manual de hojas de Excel para
controlar este problema.
MBplus ha permitido integrar todos los procesos de venta en una sola herramienta, lo cual
ha permitido aumentar la flexibilidad y adaptabilidad en la gestión comercial. Además,
arreglar este problema ha supuesto un considerable ahorro de tiempo a la hora de
preparar los precios disponibles en el sistema y considero que es una de sus mayores
ventajas ya que los vendedores perdían mucho tiempo en estas tareas que disminuía su
rendimiento y que ahora les permite centrarse realmente en el cliente.
Por otro lado, MBplus presenta una serie de mejoras respecto a la gestión de ventas en
Autoline enumeradas a continuación:
Pág. 30
•Mejora de la Planificación y la Programación porque MBplus está integrado con VAF, de
forma que ofrece una visión integrada de la demanda, el stock y la programación de la
producción.
•Mejora de la Gestión de las Ventas a nivel de Objetivos de Volumen, dado que MBplus
ofrece monitorización en tiempo real de las ventas realizadas, perdidas, cartera realizable
y matriculaciones.
•Mejora de la Gestión de la Calidad y la Efectividad de las Ventas, dado que MBplus
también permite monitorizar el nivel de ofrecimiento y realización de pruebas dinámicas,
de VO en operaciones de venta, ratios de conversión de tráfico a pedidos, etc.,
permitiendo un control directo de la productividad del Equipo Comercial.
•Mejora de la Gestión del Resultado de las Ventas, puesto que toda información de gestión
es exportable a Excel y, por tanto, combinable con todo tipo de información económica
proveniente de otras posibles fuentes (como el DMS Autoline).
•Mejora de la Gestión de las Personas que componen el Equipo Comercial, dado que
MBplus permite explotar toda su actividad de forma individualizada y comparada, a fin de
identificar claramente qué miembros del equipo tienen oportunidades de mejora y cuáles
son.
•Mejora del Marketing Local, de los programas de Prospección Activa y CRM y de la
Explotación sistemática de todos los canales de Venta, puesto que MBplus aporta también
informes claros sobre la actividad en cada uno de estos ámbitos. Y todo ello, siempre
explotable con diferentes niveles de agregación de la información: por Concesión,
instalación y vendedor. Pero también por Modelo, motorizaciones, etc.
Por último, otra de las grandes ventajas que presenta es la información instantánea que
aporta al Jefe de Ventas sobre el trabajo diario realizado por el equipo de ventas. Esto
permite que el Jefe de Ventas pueda controlar toda la información que fluye a través del
proceso comercial en un sólo vistazo, aumentando la flexibilidad en la toma de decisiones
a corto y medio plazo.
6.2. POSIBLES MEJORAS FUTURAS
La implantación de MBplus no ha sido toda de color de rosa, de hecho, también ha
supuesto algunos inconvenientes respecto al sistema usado previamente y por otro lado,
Pág. 31
se le pueden exigir una serie de mejoras futuras para mejorar su funcionamiento y
usabilidad. Dentro de una de las mayores ventajas que presentaba MBplus que era su
correcta actualización de precios, encontramos un error considerable, si durante el
proceso de pedido, los precios del producto se modifican por subidas, promociones, etc.,
estos no se actualizan en el sistema por lo que se tendría que volver a realizar el pedido
en el sistema.
Uno de sus puntos en contra respecto a la comparativa con Autoline, es que estamos
hablamos de sistemas que se han diseñado para hacer las mismas labores y comparten
muchas características en común ya que Autoline también permite gestionar los procesos
de venta aunque no enfoque su atención en este punto sino que es más global. Los dos
sistemas se han diseñado para hacer ofertas de vehículos y realizar la gestión de los
clientes. Sin embargo, la diferencia radica en que Autoline integra el 100% de la gestión
del negocio. Esto hace que al usarlo se puedan aprovechar mejor sus sinergias y no se
produzcan discrepancias. MBplus ha conseguido una complementariedad notable con
Autoline, pero siempre se van a reflejar mejor los procesos realizados en un único sistema.
Otro de sus puntos negativos respecto a su funcionalidad es que el programa sólo sirve
para Vehículos Nuevos. Se pueden hacer ofertas de usados, pero el stock de Vehículo de
Ocasión se debe cargar manualmente en el sistema, por lo que se duplica el trabajo del
administrativo de ventas, ya que en Autoline se ha de seguir cargando al mismo tiempo.
Como ya hemos comentado están trabajando en la integración del cotizador de la
financiera para que desde la oferta de MBplus se puedan calcular las oferta financieras.
Actualmente hay que cargar todos los datos del vehículo y del cliente en la herramienta de
la financiera así que se pierde bastante tiempo al duplicarse el trabajo.
Por otro lado, respecto a los costes de su implementación, existen grandes dudas sobre la
proporcionalidad del costo entre concesiones pequeñas y grandes, ya que es una tarifa
lineal por Cif y e instalación. El programa sólo considera el número de exposiciones que se
tiene y no el volumen de ventas que se maneja, por lo que tal y como está planteado
supone un agravio para el Concesionario pequeño y con varias instalaciones ya que tiene
que pagar lo mismo o más que un concesionario que vende una cantidad mucho mayor
de vehículos en una sola instalación. Desde la perspectiva del concesionario estudiado,
Pág. 32
esta distribución de costes es ilógica, pero no de puede achacar al programa ya que es
una decisión política de Mercedes-Benz.
En los objetivos cualitativos de Mercedes Benz a los concesionarios este año dedica uno de
ellos al correcto uso e implantación de Mbplus en cuanto que esté alimentado y
mantenido. El cumplimiento de ello supone la obtención de un dinero que supone un
0,02% de la facturación de vehículos turismos, que ayuda e incentiva el uso del mismo.
Por lo tanto, una vez analizados los pros y los contras de la implementación de MBplus,
considero que esta ha traído consigo una serie de ventajas que realmente han mejorado
los procesos de ventas y que resultan atractivas tanto para los comerciales como para el
responsable de ventas y la dirección de la empresa.
Todas estas ventajas explicadas anteriormente deberían verse reflejadas como
responsables en parte de un aumento de ventas que todavía no es apreciable en el corto
plazo así como en la calidad de la satisfacción del cliente, mensurable a través de
encuestas externas que se realizan a una muestra importante de clientes después de la
venta y entrega del vehículo, y que también influye directamente en la rentabilidad del
concesionario ya que es parte de sus objetivos cualitativos.
Pág. 33
7. ANEXOS
Anexo I, Concesionario en detalle:
Parque de vehículos
Sala de Exposición Taller de turismos
Almacén de Recambios.
Pág. 34
Anexo 2, Sistemas ERP:
*Áreas funcionales de un Sistema ERP
*Representación de un Sistema ERP Común
Pág. 35
Anexo 3, Esquema MBplus:
Anexo 4, Configurador de MBplus:
Pág. 36
An
ex
o 5
, R
ela
ció
n M
Bp
lus
– M
BF D
ire
ct:
Pág. 37
Anexo 6, Generación de Pedidos en MBplus:
*Pedido realizado sobre vehículo en stock disponible.
*
*Pedido realizado en el configurador.
Pág. 38
Anexo 7, Gestión Stock en MBplus:
*En esta captura de pantalla de la sección de Stock en MBplus podemos ver como los
vehículos en Stock que disponemos aparecen como disponibles o no en función de su
estado en el sistema de ordering de vehículos VAF.
Pág. 39
Anexo 8, Elementos facilitadores de la Venta:
*MBplus nos permite realizar todo tipo de listados de objetivos, stock, previsiones de
cierre. En la imagen que aquí se muestra podemos ver una previsión de cierre de ventas
de vehículos para un tiempo concreto
**Estos datos son completamente orientativos, no se han utilizado datos reales.
Pág. 40
Anexo 9, Planificación Acción en MBplus :
* Se puede planificar un seguimiento sistemático de la posible venta incluyendo las tareas
que se van a realizar así como las fechas de las citas con el cliente.
Pág. 41
8. BIBLIOGRAFÍA
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas
(2007). Sistemas de Información Integrados (ERP)
Autoline Overview http://www.adpdsi.co.uk/uk/solutions/dealer-management-
system/autoline.asp (Consulta 5/04/14)
Bienvenuto Vera, Á. (2006) Implementación de sistemas ERP, Su Impacto en la
Gestión de la Empresa e Integración con otras TIC CAPIV REVIEW Vol. 4 2006
Daimler AG. Company Overview https://www.daimler.com/company (Consulta
16/04/14)
Gómez Vieites, A. Y Suárez Rey C. (2003) Sistemas de Información:
Herramientas prácticas para la gestión empresarial.
Imaweb Quiénes Somos http://www.imaweb.net/web.html (Consulta 20/04/14)
Rashid, M., Hossain, L. Y Patrick, J. (2002). The Evolution of ERP Systems: A
historical Perspective. (Traducido por mí)
O’Donnell, S. (2007). 5 Steps To Successful ERP Implementation (Traducido por
mí)
Ondo, S.A. Todo sobre Nuestra Historia http://www.ondo.mercedes-
benz.es/content/spain/retailer-
0/auto_electricidad/es/home/passengercars/home/about_us/company.html
(Consulta 25/03/14)
Software de MBplus https://mercedes.imaweb.net/app/client
Suárez Rey, C. (2010). Sistemas Integrados de Gestión (ERP) La Necesidad de un
Software de Gestión Integral.