bab 2 landasan teori dan kerangka...
TRANSCRIPT
7
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Definisi Manajemen Karier
“Career Management as a process for enabling employees to better understand
and develop their career skills and interests, and to use these skill and interests most
effectively both within the company and after they leave the firm” (Dessler,2005,p350)
Manajemen karier merupakan sebuah proses dari perencanaan karier hingga
langkah-langkah pencapaian sasaran.
(http://www.scribd.com/doc/8002394/Manajemen-Karir)
Manajemen karier adalah proses pengelolaan karier pegawai yang meliputi
tahapan kegiatan perencanaan karier, pengembangan dan konseling karier, serta
pengambilan keputusan karier. Manajemen karier melibatkan semua pihak termasuk
pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi
secara keseluruhan. (http://mamrh.wordpress.com/2008/07/21/manajemen-karir/)
Manajemen karier adalah proses dimana organisasi mencoba untuk
menyesuaikan minat karier individual dan kemampuan organisasi untuk merekrut
karyawan. (http://id.shvoong.com/business-management/management/2004928-
manajemen-karier/)
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen karier merupakan
proses pengelolahan karier karyawan dimana perusahaan menyesuaikan antara minat
karir karyawannya dengan ketersediaan posisi dalam perusahaan.
2.1.1.1 Dimensi Manajemen Karier
8
Manajemen karier, meliputi empat hal :
1. Sistem dan kebijakan perusahaan yang terdiri dari rekrutmen,
seleksi dan penetapan, promosi dan transfer, diklat dan
pengembangan serta pemberhentian atau pensiun
2. Suksesi manajemen yang meliputi kajian individu, persyaratan
posisi, peta penggantian tempat, rencana penggantian
(suksesi) dan perjalanan kemajuan karier
3. Kesempatan berkarier yang meliputi syarat jabatan, pola karier
dan komunikasi karier
4. Rencana karier individu yang terdiri atas analisis diri sendiri,
rencana karier perorangan dan rencana aksi pengembangan
perorangan
(http://www.scribd.com/doc/38748055/plugin-bab-2-perencanaan-
SDM)
2.1.1.2 Karier
Menurut Mathis dan Jackson (2006,p342), Karier (career) adalah
rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang
sepanjang hidupnya. Orang-orang mengejar karier untuk memenuhi
kebutuhan individual secara mendalam.
Menurut Rivai dan Sagala (2009,p264), Karier adalah seluruh
pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya.
Karier merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan dengan
pengalaman (posisi, wewenang, keputusan, dan interpretasi subjektif atas
pekerjaan) dan aktivitas selama masa kerja individu. Definisi ini menekankan
bahwa karier tidak berhubungan dengan kesuksesan atau kegagalan, namun
9
lebih kepada sikap dan tingka laku, dan kontinuitas individu dalam aktivitas
yang berkaitan dengan pekerjaannya.
Karier amatlah penting bagi pegawai. Menurut Walker, bagi pegawai,
karier bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang
pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek keriernya
buruk. Pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak
disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam kariernya.
(http://ab-fisip-upnyk.com/files/bab_9_manajemen_karir.pdf)
2.1.1.3 Pengembangan Karier
Berdasarkan Byars dan Rue (2006,p200), Pengembangan karier
(career development) merupakan usaha berkelanjutan dan formal oleh
organisasi yang berfokus pada pengembangan dan memperkaya sumber daya
manusia organisasi dalam memenuhi kebutuhan karyawan dan organisasi. Dari
sudut pandang organisasi, pengembangan karier dapat mengurangi biaya
karena mengurangi turnover. Jika perusahaan menyediakan pengembangan
karier bagi karyawannya, biasanya karyawan enggan untuk keluar. Selain itu
karier juga meningkatkan moral, meningkatkan produktifitas dan
mengefisiensikan kinerja organisasi.
Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja
individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan. Tujuan
dari seluruh program pengembangan karier adalah untuk menyesuaikan
antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karier yang
tersedia di perusahaan. Karena itu, usaha pembentukan sistem
pengembangan karier melalui manajemen karier yang baik akan dapat
10
membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karier mereka sendiri, dan
menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.
Dalam mengimplementasikan program pengembangan karier yang
sukses, terdapat 4 langkah dasar, yaitu :
1. Individual Assessment
Merupakan penilaian akan kemampuan, hobi dan tujuan karier diri
sendiri. Individual Assessment tidak seharusnya dibatasi pada
sumber dan kemampuan saat ini, perencanaan karier umumnya
membutuhkan individu yang membutuhkan pelatihan dan keahlian
tambahan.
2. Organizational Assessment
Ada beberapa sumber informasi yang dapat digunakan oleh
organisasi untuk menilai karyawannya, yaitu : catatan penilaian
kinerja, latar belakang pendidikan, pengalaman kerja, dll. Penilaian
karyawan oleh organisasi seharusnya dilakukan bersama oleh staf
HRD dan manajer langsung yang bertindak sebagai mentor.
3. Communication of Career Options
Untuk menetapkan tujuan karier yang realistis, individu harus tahu
pilihan dan kesempatan yang ada. Salah satu caranya adalah
memberitahukan jalur karier yang tersedia. Jalur karier (Career
pathing) adalah teknik yang menunjukkan perkembangan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam organisasi.
4. Career Counseling
Merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah berbeda di
dalam proses pengembangan karier.
2.1.2 Definisi Lingkungan Kerja
11
Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi produktifitas karyawan adalah
lingkungan kerja. Lingkungan kerja yang menyenangkan menjadi kunci pendorong bagi
para karyawan untuk menghasilkan kinerja yang optimal.
Menurut Nitisemito, Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar
para karyawan dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas
yang dibebankan (http://upb.ac.id/download/proposal.pdf)
Menurut Cokroaminoto, Lingkungan kerja menunjuk pada hal-hal yang berada
di sekeliling dan melingkupi kerja karyawan di kantor. Kondisi lingkungan kerja lebih
banyak tergantung dan diciptakan oleh pimpinan, sehingga suasana kerja yang tercipta
tergantung pada pola yang diciptakan pimpinan.
(http://cokroaminoto.wordpress.com/2007/05/27/membangun-kinerja-karyawan-
melalui-perbaikan-lingkungan-kerja/)
Lingkungan kerja dapat berpengaruh baik atau buruk bagi karyawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Jika karyawan mendapat pengaruh yang
baik dari lingkungan kerja maka dapat dikatakan bahwa lingkungan kerja tersebut
mendukung karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya
yang akan berujung pada peningkatan kinerja. Jika sebaliknya, berarti lingkungan tidak
mendukung dan menghambat karyawan dalam bekerja dan berdampak pada penurunan
motivasi serta kinerja. (Riady,2007)
2.1.2.1 Faktor–Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja secara
garis besar dibagi atas 2 yaitu :
1. Faktor lingkungan kerja fisik, meliputi :
12
• Illumination
Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi
para karyawan guna mendapatkan keselamatan dan
kelancaran kerja. Dengan penerangan yang baik para
karyawan akan dapat bekerja dengan cermat dan teliti
sehingga hasil kerjanya mempunyai kualitas yang
memuaskan. Cahaya yang kurang jelas (kurang cukup)
mengakibatkan penglihatan kurang jelas, sehingga
pekerjaan menjadi lambat, banyak mengalami kesalahan,
dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam
melaksanakan pekerjaan.
• Temperature
Bekerja pada suhu yang panas atau dingin dapat
menimbulkan penurunan kinerja. Secara umum, kondisi
yang panas dan lembab cenderung meningkatkan
penggunaan tenaga fisik yang lebih berat, sehingga
pekerja akan merasa sangat letih dan kinerjanya akan
menurun.
• Noise
Bising dapat didefinisikan sebagai bunyi yang tidak
disukai, suara yang mengganggu atau bunyi yang
menjengkelkan. Suara bising adalah suatu hal yang
dihindari oleh siapapun, lebih-lebih dalam melaksanakan
suatu pekerjaan, karena konsentrasi akan dapat
terganggu. Dengan terganggunya konsentrasi maka akan
13
menimbulkan banyak kesalahan terhadap pekerjaan yang
dikerjakan.
• Motion
Kondisi gerakan secara umum adalah getaran. Getaran-
getaran dapat menyebabkan pengaruh yang buruk bagi
kinerja, terutama untuk aktivitas yang melibatkan
penggunaan mata dan gerakan tangan secara terus-
menerus.
• Pollution
Pencemaran dapat disebabkan karena tingkat pemakaian
bahan-bahan kimia di tempat kerja. Bahan baku yang
digunakan di beberapa kantor dapat dipastikan
mengandung bahan kimia yang beracun. Situasi tersebut
akan sangat berbahaya jika di tempat tersebut tidak
terdapat ventilasi yang memadai.
• Aesthetic
Faktor keindahan ini meliputi : musik, warna dan bau.
Musik, warna dan bau-bauan yang menyenangkan dapat
meningkatkan kepuasan kerja.
2. Faktor lingkungan kerja psikologis, meliputi :
• Feeling of privacy
Privasi dari pekerja dapat dirasakan dari desain ruang
kerja. Ada ruang kerja yang didesain untuk seorang
pekerja, adapula yang didesain untuk beberapa orang.
14
• Sense of status and impotance
Para karyawan tingkat bawah senang dengan desain
ruang yang terbuka karena memberi kesempatan kepada
karyawan untuk berkomunikasi secara informal.
Sebaliknya para manajer merasa tidak puas dengan desain
ruang yang terbuka karena banyak gangguan suara dan
privasi yang dimiliki terbatas.
(http://mastarmudi.blogspot.com/2010/05/kondisi-kerja-dan-ergonomika-
human.html)
2.1.2.2 Elemen-Elemen Lingkungan Kerja
Berdasarkan kutipan artikel psikologi (2009), terdapat 10 elemen dari
lingkungan kerja yang merupakan determinan dari well-being dalam kerja.
(http://www.untukku.com/artikel-untukku/10-kualitas-dari-lingkungan-kerja-
yang-positif-untukku.html)
Elemen-elemen tersebut adalah :
1. Opportunity for personal control
Pekerja membutuhkan kepastian kerja, kebebasan, otonomi,
partisipasi dalam membuat keputusan dan determinasi diri di
dalam bekerja.
2. Opportunity for skill use
Kebutuhan kompetensi adalah satu dari tiga hal yang paling
mendasar dari kebutuhan manusia.
3. Reasonable externally generated goals
Kepuasan diasosiasikan dengan adanya tujuan yang jelas yang
dapat menstimulasi kondisi kerja yang menantang.
15
4. Variety
Ketertarikan terhadap bidang kerja dan tersedianya
kesempatan untuk belajar hal yang baru merupakan hal yang
penting dalam kepuasan kerja.
5. Environmental clarity
Satu elemen yang penting adalah kejelasan umpan balik atau
bagaimana individu dapat menjelaskan tugas, pekerjaan,
kekhawatiran dan tujuan di dalam organisasi.
6. Availability of money
Kepuasan kerja diasosiasikan dengan gaji yang mereka terima.
7. Physical security
Berkenaan dengan kondisi yang bagus dalam bekerja,
keamanan, dan alat kerja yang memadai.
8. Supportive supervision
Hal ini berhubungan dengan manajemen yang suportif dan
kepemimpinan yang efektif.
9. Opportunity for interpersonal contact
Poin ke 8 dan 9 merupakan hal yang penting dalam kepuasan
kerja, seperti hubungan sosial dalam kerja. Karena hal ini
dapat menjadi sumber semangat, pengakuan, validasi dan
penghargaan sosial lainnya.
10. Valued social position.
Status sosial sangat penting bagi banyak orang dan perasaan
ini dapat menjadi motivasi untuk bekerja lebih baik lagi.
16
2.1.3 Definisi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan suatu sikap umum terhadap
pekerjaan seseorang; selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja
dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. (Robbins,2003,p30).
Menurut pendapat Luthans (2006,p243), Kepuasan kerja adalah hasil dari
persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang
dinilai penting.
Menurut Mathis dan Jackson (2006,p121), Kepuasan kerja adalah keadaan
emosional yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah
sikap puas yang ditunjukkan oleh karyawan terhadap pekerjaan mereka karena mereka
merasa bahwa apa yang telah mereka berikan kepada perusahaan sesuai dengan
imbalan yang diterima dari perusahaan.
2.1.3.1 Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Kerja
Menurut Luthans (2006,p243), ada beberapa faktor penentu kepuasan
kerja karyawan dalam perusahaan, yaitu sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri
Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber
utama kepuasan, di mana pekerjaan memberikan tugas yang
menarik, kesempatan untuk belajar dan kesempatan untuk
menerima tanggung jawab. Berdasarkan survey diagnostik
pekerjaan diperoleh hasil tentang 5 ciri yang memperlihatkan
kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam
pekerjaan, yaitu :
17
a. Keragaman keterampilan, banyak ragam keterampilan yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam
keterampilan yang digunakan, makin kurang membosankan
pekerjaan.
b. Jati diri tugas (task identity), sejauh mana tugas merupakan
suatu kegiatan keseluruhan yang berarti.
c. Tugas yang penting (task significance), rasa pentingnya tugas
bagi seseorang. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh
tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja.
d. Otonomi, pekerjaan yang menimbulkan kebebasan,
ketidaktergantungan dan memberikan peluang mengambil
keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.
e. Pemberian umpan balik (feedback) pada pekerjaan membantu
meningkatkan tingkat kepuasan kerja.
2. Gaji / imbalan yang dirasakan adil
Dengan menggunakan teori keadilan Adams, orang menerima gaji
yang dipersepsikan sebagai terlalu kecil atau terlalu besar akan
mengalami distress (ketidakpuasan). Yang penting ialah sejauh
mana gaji yang diterima dirasakan adil. Jika gaji dipersepsikan
sebagai adil didasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu dan standar gaji yang berlaku untuk
kelompok pekerjaan tertentu, maka akan ada kepuasaan kerja.
3. Kesempatan promosi
Menyangkut kemungkinan seseorang untuk maju dalam organisasi
dan dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Seseorang dapat
merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan
18
atau tidak, serta proses kenaikan jabatan terbuka atau kurang
terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja
seseorang.
4. Pengawasan
Atasan yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam
pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dalam memperlakukan
bawahannya dapat menjadi menyenangkan atau tidak
menyenangkan bagi bawahannya tersebut dan hal ini
mempengaruhi kepuasan kerja. Kepemimpinan yang konsisten
berkaitan dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa.
Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan
membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan
yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan
didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan
sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa.
5. Rekan kerja
Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul karena mereka
dalam jumlah tertentu, berada dalam satu ruangan kerja,
sehingga mereka dapat saling berbicara (kebutuhan sosial
terpenuhi). Sifat alami dari kelompok atau tim kerja akan
mempengruhi kepuasan kerja. Pada umumnya, rekan kerja atau
anggota tim yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja
yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok
kerja bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasihat,
dan bantuan pada anggota individu.
19
6. Kondisi kerja
Bekerja dalam ruangan kerja yang sempit, panas, yang cahaya
lampunya menyilaukan mata, kondisi kerja yang tidak
mengenakkan akan menimbulkan keengganan untuk bekerja.
Dalam hal ini perusahaan perlu menyediakan ruang kerja yang
terang, sejuk, dengan peralatan kerja yang nyaman untuk
digunakan. Dalam kondisi seperti ini, kebutuhan-kebutuhan fisik
yang terpenuhi akan memuaskan tenaga kerja.
2.1.3.2 Mengukur Kepuasan Kerja
Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan melalui beberapa
pendekatan, yaitu :
1. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global
Konsep ini merupakan konsep satu dimensi, semacam ringkasan
psikologi dari semua aspek pekerjaan yang disukai atau tidak
disukai dari suatu jabatan. Pengukuran ini dilakukan dengan
menggunakan kuesioner satu pertanyaan. Kuesioner satu
pertanyaan menyediakan ruang yang cukup banyak bagi
penafsiran pribadi dari pertanyaan yang diajukan. Responden akan
menjawab berdasarkan gaji, sifat pekerjaan, iklim sosial
organisasi, dan sebagainya.
2. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep permukaan
Konsep ini menggunakan konsep facet (permukaan) atau
komponen, yang menganggap bahwa kepuasan karyawan dengan
berbagai aspek situasi kerja yang berbeda dapat bervariasi secara
bebas dan harus diukur secara terpisah. Diantara konsep facet
20
yang dapat diperiksa adalah beban kerja, keamanan kerja,
kompetensi, kondisi kerja, status dan prestise kerja.
3. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai kebutuhan yang
terpenuhkan
Suatu pendekatan terhadap pengukuran kepuasan kerja yang
tidak menggunakan asumsi bahwa semua orang memiliki
perasaan yang sama mengenai aspek tertentu dari situasi kerja,
pendekatan ini dikembangkan oleh Porter. Kuesioner Porter
didasarkan pada pendekatan teori kebutuhan akan kepuasan
kerja. Kuesioner ini berkaitan dengan kebutuhan akan rasa aman,
penghargaan, otonomi, sosial, dan aktualisasi diri.
(http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2010/01/mengukur-kepuasan-kerja/)
2.1.3.3 Cara Meningkatkan Kepuasan
Beberapa cara yang dapat dilakukan organisasi untuk meningkatkan
kepuasan kerja karyawannya berdasarkan Greenberg dan Baron (2003, p159):
a. Make jobs fun
Orang akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka nikmati
daripada yang membosankan. Walaupun beberapa pekerjaan
memang bersifat membosankan, tetap ada cara untuk
menyuntikkan beberapa level keasyikan ke dalam hampir
setiap pekerjaan. Teknik-teknik kreatif yang telah diterapkan
misalnya mengoper buket bunga dari meja satu orang ke yang
lainnya setiap setengah jam dan mengambil gambar lucu
orang lain ketika sedang bekerja lalu memasukkannya ke
papan buletin.
21
b. Pay people fairly
Ketika orang merasa bahwa mereka dibayar atau diberi
imbalan secara adil, maka kepuasan kerja mereka cenderung
akan meningkat.
c. Match people to jobs that fit their interests
Semakin orang merasa bahwa mereka mampu memenuhi
kesenangan atau minat mereka saat bekerja, semakin mereka
akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan tersebut.
d. Avoid boring, repetitive jobs
Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan yang
memungkinkan mereka untuk mencapai keberhasilan dengan
memiliki kontrol secara bebas tentang bagaimana mereka
melakukan tugas-tugas mereka.
2.1.4 Definisi Retensi Karyawan
Menurut Hasibuan, Karyawan adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual
tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu perusahaan dan memperoleh balas jasa
sesuai dengan peraturan atau perjanjian. Agar berhasil guna, karyawan harus
diperhatikan dan dipelihara dengan sungguh-sungguh oleh manajer. Jika tidak, maka
semangat kerja, sikap, disiplin dan loyalitas karyawan akan menurun. Sebaliknya
turnover karyawan meningkat.
(http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?page=20&submit.x=9&submit.y=14&submit=next
&qual=high&submitval=next&fname=%2Fjiunkpe%2Fs1%2Feman%2F2008%2Fjiunkpe
-ns-s1-2008-31404076-10766-cahaya_utama-chapter2.pdf)
Namun demikian tidak semua karyawan keluar dari perusahaan, setidaknya
masih banyak karyawan yang tetap bertahan bekerja pada perusahaan (retention).
22
Employee retention is a process in which the employees are encouraged to
remain with the organization for the maximum period of time or until the completion of
the project. Employee retention is beneficial for the organization as well as the
employee (http://retention.naukrihub.com/retention.html)
Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa retensi karyawan
merupakan keinginan karyawan untuk tetap bertahan di suatu perusahaan dalam jangka
waktu yang lama.
2.1.4.1 Faktor-Faktor Penentu Retensi Karyawan
Mathis dan Jackson (2006,pp128-135), mengungkapkan ada 5 faktor
penentu retensi karyawan, yaitu :
1. Komponen Organisasional
Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam
memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan
mereka. Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan
berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah.
Komponen organisasional terdiri dari :
• Budaya dan Nilai Organisasional
Budaya organisasional adalah pola nilai dan keyakinan
yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi
anggota organisasi. Nilai organisasional utama yang
mempengaruhi keinginan karyawan untuk bertahan adalah
kepercayaan. Karyawan yang yakin bahwa mereka dapat
mempercayai para manajer, rekan kerja dan sistem
keadilan organisasional tidak begitu berkeinginan
meninggalkan para pemberi kerjanya saat ini.
23
• Strategi, Peluang dan Manajemen Organisasional
Faktor yang mempengaruhi bagaimana karyawan
memandang organisasi mereka adalah kualitas
perencanaan masa depan dari kepemimpinan
organisasional. Organisasi yang memiliki tujuan yang
ditetapkan dengan jelas yang membuat para manajer dan
karyawan untuk bertanggung jawab atas pencapaian hasil
dianggap sebagai tempat bekerja yang lebih baik,
terutama bagi individu yang ingin maju, baik secara
finansial maupun karier.
• Kontinuitas dan Keamanan Kerja
Organisasi yang memiliki kontinuitas dan keamanan kerja
yang tinggi cenderung memiliki angka retensi karyawan
yang lebih tinggi.
2. Peluang Karier
Usaha pengembangan karier organisasional dapat mempengaruhi
tingkat retensi karyawan secara signifikan. Peluang untuk
perkembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu
mengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa mereka bertahan.
Peluang karier dapat dilihat dari 2 segi, yaitu :
• Pengembangan Karier
Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan
karier dalam berbagai cara. Program bantuan biaya kuliah
memungkinkan karyawan untuk mengejar peluang
pendidikan dan pelatihan tambahan yang mungkin
memperbesar angka retensi karyawan.
24
• Perencanaan Karier
Organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan
mengupayakan perencanaan karier formal. Usaha
perencanaan dan pengembangan karier sering meliputi
program bimbingan dimana para manajer dan profesional
yang berpengalaman bertugas sebagai “pelatih karier”
untuk karyawan yang lebih muda atau yang kurang
berpengalaman.
3. Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja datang
dalam bentuk gaji, insentif dan tunjangan. Gaji, insentif dan
tunjangan kenyataannya merupakan alasan untuk bertahan atau
keluar. Karyawan cenderung bertahan apabila memperoleh
kompensasi yang kompetitif. Hal-hal yang menyangkut penghargaan
antara lain yaitu :
• Tunjangan Kompetitif
• Tunjangan dan Bonus Spesial
• Kinerja dan Kompensasi
• Pengakuan
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat
dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Rancangan tugas dan
pekerjaan dapat dilihat dari :
25
• Fleksibilitas Kerja
Fleksibilitas dalam jadwal kerja dan bagaimana pekerjaan
dilaksanakan menjadi lebih penting. Fleksibilitas kerja
membantu retensi karyawan.
• Keseimbangan Kerja / Kehidupan
Program kerja / kehidupan yang diberikan pemberi kerja
dapat meliputi penjadwalan kerja yang fleksibel, pembagian
kerja, tunjangan yang fleksibel serta kebijakan cuti sakit.
Tujuan dari penawaran ini adalah untuk menyampaikan
bahwa para pemberi kerja mengakui tantangan yang dihadapi
para karyawan ketika menyeimbangkan tuntutan kerja /
kehidupan. Hal ini dapat meningkatkan retensi karyawan.
5. Hubungan Karyawan
Faktor terakhir yang mempengaruhi retensi karyawan didasarkan
pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi. Hal
yang menyangkut masalah hubungan karyawan diantaranya :
• Perilaku yang adil / tidak diskriminatif
• Dukungan dari supervisor / manajemen
• Hubungan dengan rekan kerja
2.1.5 Definisi Kinerja
Kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama. (Robbins dalam
Rai,2008,p40). Di lain pihak, Ahuya menjelaskan bahwa performance is the way of job
or task is done by an individual, a group of an organization (Rai,2008,p40)
26
Dari kedua definisi tersebut terlihat bahwa istilah kinerja mengarah pada 2 hal,
yaitu proses dan hasil yang dicapai.
Menurut Wirawan (2009,p5), Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh
fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu
tertentu.
Kinerja atau performance merupakan hal penting yang harus dicapai oleh setiap
perusahaan karena kinerja merupakan cerminan dari kemampuan perusahaan dalam
mengelolah dan mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya.
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama
periode waktu tertentu, merupakan hasil yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. (Helfert dalam
Rivai dan Sagala,2009,p604)
2.1.5.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi yang baik merupakan tujuan dari setiap organisasi /
perusahaan. Menurut Wirawan (2009,p7), faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja organisasi dapat digambarkan sebagai berikut :
27
Sumber: Wirawan,2009,p7
Gambar 2.1 Pengaruh Lingkungan Eksternal dan Internal terhadap Kinerja
Organisasi
1. Faktor internal karyawan, yaitu faktor-faktor dari dalam diri karyawan
yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh
ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat
pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor-faktor
yang diperoleh, misalnya pengetahuan, keterampilan, etos kerja,
Lingkungan Internal Organisasi / Perusahaan
- Visi, misi dan tujuan organisasi
- Kebijakan organisasi
- Bahan mentah
- Teknologi
- Strategi organisasi
- Sistem manajemen
- Kompensasi
- Kepemimpinan
- Modal
- Budaya organisasi
- Iklim organisasi
- Teman sekerja
Faktor Internal Karyawan
- Bakat dan sifat pribadi
- Kreativitas
- Pengetahuan
- Keterampilan
- Pengalaman kerja
- Keadaan fisik
- Keadaan psikologi
- Prilaku kerja karyawan
seperti etos kerja,
disiplin kerja, motivasi
kerja, semangat kerja,
sikap kerja, kepuasan
kerja, keloyalan
Lingkungan Eksternal
- Kehidupan ekonomi
- Kehidupan politik
- Kehidupan sosial
- Budaya dan agama
- Kompetitor
Kinerja Organisasi Kinerja Karyawan
28
pengalaman kerja dan motivasi kerja. Setelah dipengaruhi oleh
lingkungan internal organisasi dan lingkungan eksternal, faktor
internal karyawan ini menentukan kinerja mereka.
2. Faktor lingkungan internal organisasi. Dalam melaksanakan tugasnya,
karyawan memerlukan dukungan organisasi tempat mereka bekerja.
Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja
karyawan.
3. Faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor-faktor lingkungan
eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang
terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja.
Misalnya krisis ekonomi, budaya masyarakat dan lain halnya.
2.2 Kajian Penelitian Terdahulu
Dalam jurnal Globsyn Management Journal 3, no. 1: 45-49 (2009) yang berjudul
Employee Retention – A Kay to Organizational Growth oleh Subhendu Dey menyatakan
bahwa “Employee retention is increasingly becoming the key to improved organization
performance....”. Dimana setiap perusahaan harus berusaha mempertahankan setidaknya
karyawan yang memberi kontribusi baik dan memiliki potensi tinggi. Hal ini dibuktikan
dengan penelitian yang dilakukan pada perusahaan Wal-Mart, mereka kehilangan 67% omset
tahun pertama dalam 90 hari pertama dikarenakan sejumlah besar karyawan mereka
meninggalkan perusahaan. Oleh sebab itu sangat penting retensi karyawan untuk dapat
meningkatkan kinerja perusahaan.
Adanya pengaruh antara manajemen karier terhadap retensi karyawan telah
dibuktikan oleh penelitian yang dilakukan oleh Janet Chew dan Antonia Girardi. Mereka
melakukan penelitian dengan judul Is Career Management the Panacea to Retaining Vital
29
Staff ?. Penelitian ini dilakukan di Australia dimana ditemukan bahwa “Career management
as retention strategy tool” . (2008)
Ronny Kountur, Ph.D dalam penelitiannya yang berjudul Faktor Penentu Employee
Retention (2007), menyatakan pengaruh antara lingkungan kerja terhadap retensi
karyawan. Mengutip dari majalah Eksekutif (Kiat,2003) yang menyatakan bahwa
“perusahaan harus berusaha sekuat tenaga agar karyawan terbaiknya bertahan. Yang paling
mungkin dilakukan oleh perusahaan adalah menjaga mereka agar tetap merasa nyaman
dengan lingkungan kerja di perusahaan.... yang kondusif bagi kemajuan... karyawan merasa
bagian dari perusahaan... perusahaan harus melihat karyawan sebagai manusia secara utuh.
Karyawan tidak bisa dilihat sebagai mesin... memiliki rasa untuk dihormati, dihargai dan ingin
menjadi bagian dari lingkungannya”. Hal ini konsisten dengan penelitian yang dilakukan
Branham yang dituangkan dalam buku berjudul Keeping the People Who Keep You in
Business.
Dalam jurnal Human Resource Management, March-April 2009, vol. 48, no. 2,
Hausknecht, Rodda dan Howard melakukan penelitian mengenai pengaruh antara kepuasan
kerja terhadap retensi karyawan dengan judul Targeted Employee Retention : Performance-
Based and Job-Related Differences in Reported Reasons for Staying. Penelitian ini dilakukan
dengan mengambil sampel dari karyawan industri hiburan dan perhotelan secara terbuka
sebanyak 24.829 orang. Dari hasil penelitian ini ditemukan 12 faktor retensi karyawan dan
alasan yang paling sering disebut karyawan untuk tinggal lama di suatu perusahaan yaitu
kepuasan kerja.
30
2.3 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
Manajemen Karier (X1)
- Sistem dan kebijakan
perusahaan
- Suksesi manajemen
- Kesempatan berkarier
- Rencana karier
Lingkungan Kerja (X2)
‐ Lingkungan kerja fisik
- Lingkungan kerja
psikologis
Kepuasan Kerja (X3)
‐ Pekerjaan itu sendiri
- Gaji / imbalan
- Kesempatan promosi
- Pengawasan
- Rekan kerja
- Kondisi kerja
Retensi Karyawan (Y)
‐ Komponen organisasi
- Peluang karier
- Penghargaan
- Rancangan tugas dan pekerjaan
‐ Hubungan karyawan
Kinerja Perusahaan (Z)
- Lingkungan eksternal
- Internal karyawan
- Lingkungan internal perusahaan
31
Keterangan:
Menggambarkan pengaruh secara simultan
Menggambarkan pengaruh secara parsial
Menggambarkan hubungan (korelasi) antar variabel
2.4 Hipotesis
Hipotesis pertama yang akan dibuktikan kebenarannya dalam penelitian ini sesuai
dengan Tujuan 1 adalah sebagai berikut :
Ho = Tidak ada hubungan yang berkontribusi secara signifikan antara
manajemen karier (X1), lingkungan kerja (X2), dan kepuasan kerja (X3)
terhadap retensi karyawan (Y) pada PT Origa Mulia FRP secara simultan
Ha = Ada hubungan yang berkontribusi secara signifikan antara manajemen
karier (X1), lingkungan kerja (X2), dan kepuasan kerja (X3) terhadap
retensi karyawan (Y) pada PT Origa Mulia FRP secara simultan
Kemudian hipotesis kedua yang juga akan dibuktikan kebenarannya dalam penelitian
ini sesuai dengan Tujuan 2 adalah sebagai berikut :
Ho = Tidak ada hubungan yang berkontribusi secara signifikan antara
manajemen karier (X1), lingkungan kerja (X2), kepuasan kerja (X3) serta
retensi karyawan (Y) terhadap kinerja perusahaan (Z) pada PT Origa
Mulia FRP secara simultan
Ha = Ada hubungan yang berkontribusi secara signifikan antara manajemen
karier (X1), lingkungan kerja (X2), kepuasan kerja (X3) serta retensi
karyawan (Y) terhadap kinerja perusahaan (Z) pada PT Origa Mulia FRP
secara simultan