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Déploiement de la démarche Lean : implication et facteurs de succèsTRANSCRIPT
QU’EST CE QUE LE LEAN MANAGEMENT?
POURQUOI DEPLOYER
LA DEMARCHE LEAN ?
COMMENT DEPLOYER ?
DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE LEAN: IMPLICATION ET FACTEURS DE SUCCES
LA DEMARCHE LEAN
-OPTIMISER LAVALEUR,
-ELIMINER LES MUDA ,
(TAICHI OHNO et les sept MUDA)
« CE QUI N’EST PAS DE LA VALEUR N’EST PAS BON POUR LE CLIENT NI POUR NOUS, CAR LA NON VALEUR N’EST PAS PAYEE PAR LE CLIENT ».
CE QU’ EST LE LEAN
POURQUOI LE DEPLOYER
COMMENT LE DEPLOYER ?
TAICHII OHNO ET LES SEPT MUDA
Surproduction, Non qualitéInventaires, Attentes, Transport, Mouvement / Déplacement des personnesTransactions administratives inutiles ou trop complexes
PLUS……. Talents:sous utilisationSur qualité,
Système de production
Lean
PenséeTraditionnelle
Optimisation100%
Value-Add/Lean
5 – 10%Valeur ajoutée
5 – 10%Valeur ajoutée
5 – 10%Valeur ajoutée
IndustriesAvant toute
approche Lean
90% – 95%gaspillage/ Non-Valeur ajoutée
Les entrprisesTraditionelles
se concentrentsur…
…et ignorent le reste
Eliminer les gaspillages
LA MAISON DU SYSTEME LEAN
Fondations : CARTOGRAPHIE DE LA CHAINE DE VALEUR 5S SMED SUPERMARCHESPROCESS EQUIPMENTS, TPM
2nd
Pilier JIDOKA1st
Pilier JIT3rd
Pilier SIX SIGMA
compétitivité
qualitédélai
Takt Time Production
Single Piece Flow
Pull Production
Material supply chain
Stop @ Abnormality
Autonomation
AQM
POKA YOKE
plancher : HEIJUNKALevel Loading Sequencing
Les hommes et L’esprit KAIZEN
CONCEPTS ET OUTILS
CONCEPTS ET OUTILS
SMED,
SUPERMARCHES
5S, MANAGEMENT VISUEL
HOSHIN, U-CELLS
DIAGRAMMES D’EQUILIBRAGES
TPM
PDCA, AMDEC,
5 POURQUOI, ISHIKAWA
INDICATEURS
LIVRAISONS A TEMPS
ROTATION DES STOCK
NIVEAU D’EN COURS
QUALITE VUE PAR LE CLIENT
TAUX DE RETOUR
TRS, TAUX D’UTILISATION DES EQUIPEMENTS
TEMPS DE CHANGEMENT DE SERIE
PIECES PAR PERSONNE
LES CHANTIERS KAIZEN
OU
« APPRENDRE EN FAISANT »
Septembre 2009 B RENOU
�KAI = CHANGEMENTZEN = BIEN
chantiers KAIZEN =
Chantiers d’AMELIORATION CONTINUE
" Améliorer nos produits,nos process et notre cadre de travail de façon continue, petit à petit. "
LE CHANTIER D’AMELIORATION CONTINUELE CHANTIER D’AMELIORATION CONTINUE
Vers le mieux
CHANTIERS: DEMARRAGE DE LA DEMARCHE
• FORMER , EXPLIQUER LES OUTILS DU LEAN MANUFACTURING, MONTRER DES AMELIORATIONS POSSIBLES
• Essayer de faire une cartographie de la chaine de valeur: papier crayon: observer, noter, compter…
• IDENTIFIER LES GASPILLAGES DONC DES CHANTIERS D’AMELIORATION POTENTIELLE
• PLANIFIER, DONNER DE LA VISION
• “Read and try it yourself”. JAMES WOMACK
• Hire someone who has done it before.
INITIER LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE
CHANTIERS: STRUCTURER POUR CONVAINCRE
LEAN LEADER RATTACHE AU MANAGEMENT DU SITE
>> STRUCTURE ET COHERENCE DES CHANTIERS AVEC LE RESPONSABLE DE PRODUCTION CHAINE DE VALEUR,
FORMER
CARTOGRAPHIES
PLANIFIER LES CHANTIERS, DONNER DE LA VISION
FACILITATEUR DES CHANTIERS
• Démarrer par des chantiers « évidents » type SMED , 5S
TOUTES LES FONCTIONS DE L’ ENTREPRISE DOIVENT ETRE PROMOTEURS
- Direction Générale, « Operation » « Qualite » « achats »
FONCTIONNEMENT CHANTIER
Facilitateur
Animateur
Membres du groupe.
Animateur: Dirige l ’équipevers l ’atteinte des objectifs.
Facilitateur: S ’assure que les principes Lean sont utilisés
dans les phases de réalisation et se charge la logistique de
l ’événement.
Membres (4-6):Au moins 2membres connaîssent le secteur choisi; les autres apprennent, suggèrent et promeuvent le processus
d ’amélioration.
Un peu de formalisme mais pas trop
Preparer les chantiers pour bien les cadrerMesurer les progrès grâce au chantier
AGENDA TYPE D ’UN CHANTIER
Jeudi
HCNUL
Ouverture de la semaine Kaizen . .
Kaizen training si besoin
Preparation presentation.
Presentation 20 minutes au management.
08.0008.30
12.30
15.0014.30
17.00
Fri.Thu.Wed.Tue.Mon.
DéfinirMesurer Analyser
DéfinirMesurer Analyser
Améliorer .
Améliorer
Réajustements .
Mise en place
«définitive».
Essais;
Améliorer
Maîtriser.
Mise à jour indicateurs
Mise à jour indicateurs
Mise à jour indicateurs
Mise à jour indicateurs
Mise à jour indicateurs
Démarche supportéepar management du site
VISITE DU RESPONSABLE SITE
CHANTIERS: CAPITALISER
Evolution of the handing- over of diplomas
0
5 0
1 0 0
1 5 0
2 0 0
2 5 0
15 3 7 4 4 4 9 1 2 - 0 5 1 2 - 0 5 Weeks
Num
bers
Nb d ip lo me s
Affichages resultats
enregistrements
Valoriser le travail d’équipe
vitalité
CHANTIERS: CAPITALISER
Facilitateur
Animateur
Membres du groupe.
LEAN LEADER:
> ENREGISTRE ET TRACE LES CHANTIERS EFFECTUES, LES PARTICIPANTS,
> PLANIFIE UNE REVUE DES RESULTATS TROIS A QUATRE SEMAINES APRES LE CHANTIER
PERIODE CHARNIERE APRES QUELQUES MOISDubitatif < > adhesion
Dynamique qui s’auto entretient
10/23/2009
DEPLOIEMENT DU LEAN:DEPLOIEMENT DU LEAN:DONNER DE LA VISIONDONNER DE LA VISION
01 20058 2009
Organisation
enValue stream
5S
Supermarché CMS
NPIValue stream mapping NORTEL
PACE
SMEDSMT
LINE 1…
PACE
Supermarché fin de
ligne
02 2008 03 2008 04 20058 05 2008 06 20058
SMT LINE 1
SMT LINE 3
Exemple
Exemple
Customer product returns (dppm)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
dppm
RMA 7440 4651 5098 2269 1922 1922
Target RMA 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
Q4/04 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30
MQ W
Manufacturing Lead Time (Days)
0
2
4
6
8
10
12
Days
MLT 9,82 8,88 5,19 4,48 3,6 3,6
Target MLT 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Q404 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30
MQ WTotal inventory Turn
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tur n 7 7 , 4 8 , 1 8 , 5 9 , 04 9 , 0 4
Ta r ge t t u r n 7 , 2 7 , 6 8 , 3 8 , 5 8 , 9 8 , 9 8 , 9 8 , 9 8 , 9 8 , 9 8 , 9 8 , 9 8 , 9
Q4 / 04 Q1/ 0 5 Q2 / 0 5 Q3 / 05 Q4 / 05 J un J u l Aug W26 W2 7 W2 8 W29 W30
MQ WSMT lines efficiency (%)
0
10
20
30
40
50
60
70
%
Efficiency 31,4 36,9 48,6 51,1 52,4 52,4
Target efficiency 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65
Q404 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30
MQ W
On Time Delivery (%)
85,3
9193,4
87,590,9 90,9
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100%
OTD vs Commit 93,1 99,2 98,8 96,6 97,6 97,6
OTD vs Demand 85,3 91 93,4 87,5 90,9 90,9
Target OTD vs commit 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Q4/04 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30
MQ WCustomer Satisfaction Index (%)
75
80
85
90
95
100%
CSI 86 93,5 94,6 93,8 94,1 94,1
Target CSI 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93
Q4/04 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W25
MQ W
DEPLOIEMENT DU LEAN:DEPLOIEMENT DU LEAN:DONNER DE LA VISIONDONNER DE LA VISION
+ Niveaux d’en-cours, CA/personne, CA/machine, ….
TEAM MEMBERS:
A JURADO mag et logistiqueN FORCET mag et logistiqueP DUCHAMP Pilote Ligne G et HL GHARSALLAH Technicien ligne CMSL CLOUET Ing industrielB RENOU kaizen leader,
ing industriel
Sponsor :Guillaume LAUR Value Stream Manager
EQUIPE N°6EQUIPE N°6
SEMAINE KAIZEN WK 48/49
SUJET :LIGNES CMS SCHNEIDER AUTOMATION: AMELORATION DU TRPREDUCTION DES COUTS “MATIERE” PAR LA MISE EN PLACE DU SUPERMARCHE CMS
EQUIPE 6 – REALISATIONS
SCHEMA DES ETAPES
MONTAGE FEEDERS
DEMONTAGE FEEDERS
MAGASIN
PICKING
KITLIGNE
RETOURS LIGNESCOMPTAGE ETIQUETTAGE
MONTAGE FEEDERS
DEMONTAGE FEEDERS
MAGASIN
PICKING
KITLIGNE
RETOURS LIGNESCOMPTAGE ETIQUETTAGE
supermarché
Feeder dédiés
APRES
MAG FEEDERS
AVANT
EQUIPE 6 - REALISATIONS
.
bobine testée :OK
Identifiant Feeder:N°SM/MM
Set up fixe PCMCIA
APRES
parking feederdédiés rs
supermarchécentralisé
DATE 02 nd , dcember , 2004 TAKT TIME na
TEAM 41 CELL/ PRODUCT SCE
UOM START TARGET 1 st DAY 2 nd DAY 3 rd DAY 4 th DAY 5 th DAY W+30 %CHANGE
TRP LIGNE HV1 % 43% 65% 38% 36% 73% 32% 35% 67% 56%
TRP LIGNE MV4 % 30 à 41% 60% 44% 49% 42% 59% 56% 59% 48%
EFFECTIF MAGASIN SCE 130 TOP's nbre 3 1MONTEURS FEEDERS SCE 130 TOP's nbre 2 1
RUPTURE CPTS SCE HV1 heures 1,8 0,5 2,7 0,25 1,6 1,1 1,75 1,2 -33%RUPTURE CPTS SCE MV4 heures 1,4 0,5 2 0,9 1,1 1,5 2,1 0,8 -43%
GAIN /SCRAP ATTRITION EUROS 0500
€/mois 633
moins 2 en semaine 49
moins 3 en semaine 03
6,50%
EQUIPE 6 : INDICATEURS DU CHANTIER
HV1: +56%
- 6,5% 7500€/m
633 E /monthsaving:100%
MEMBRES:Jean Philippe KOLBECHER Leader Support LogistiqueFabienne PERRIN Retouche/Repair/FinishingFabrice LUCAS Conducteur machine à braserFrédéric AGUIAR Or donnanceur
SPONSOR :Jean Luc BORDERIE Responsible Value Stream
SEMAINE KAIZENWK 17
EQUIPE N°3EQUIPE N°3
SUBJECT : MISE EN PLACE DE LA LIGNE LEAN SCH
Poste Finishing Prodipact LV
APRESAVANT
BINO EN POSITION REPOS
BINO EN POSITION DE TRAVAIL
Gain de place sur le poste de travail
=Meilleure qualité
FERS A SOUDER SUR UN SUPPORT
AMOVIBLE
SEITON
Equipe 3: Poste Finishing Prodipact LVRéalisations
Equipe 3: Poste Finishing Prodipact LVréalisations
AVANT APRES
Efficience au poste 100% 115%
Distance SM 25 mètres 0 mètres
Distance composants kit
40 mètres Plus de kit, en SM donc 0 mètres
5s non oui
Wip Dos au poste 2 1
AVANT APRES
LES BENEFICES DU CHANTIER D’AMELIORATION
-Prise de conscience collective de l’ existence des problèmes
-Envie collective de les résoudre.
-Créer de nouvelles approches
-Force du groupe pour générer des solutions
-Force du groupe pour définir une nouvelle organisation du travail.
- Force du groupe pour capitaliser sur les nouveaux standards
-Elimination durable de gaspillages.
“Quand il n’ y a pas de standard il ne peut y avoir
d’amélioration” – Taiichi Ohno
CONCLUSION
LES FACTEURS DE SUCCES DANS LE DEPLOIEMENT DU LEAN
�IMPLICATION/ SUPPORT DE LA DIRECTION DANS LE TEMPS,
�METTRE EN PLACE UN LEAN LEADER POUR STRUCTURER LA DEMARCHE ET DONNER DE LA VISION
�APPRENDRE EN FAISANT, AVEC LES OPERATEURS (LA SOMME DE « PETITS CHANTIERS » FAIT LA TRANSFORMATION D’UN SITE)
�RECONNAÎTRE LES AVANCEES ET LE TRAVAIL DE L’EQUIPE
�MONTRER L’EVOLUTION DES INDICATEURS CLES DE L’ENTREPRISE
ET….
�NE PAS HESITER A REMETTRE L’OUVRAGE SUR LE METIER
Q/A
DEPLOIEMENT DE CONCEPTS LEAN : DEPLOIEMENT DE CONCEPTS LEAN :
Cartographie de la chaine de valeur
Identification des MUDA
Identification de chantiers a mener
Evaluer les gains potentiels
Feuille de route de déploiement
Exécution, lancement du processus d’ amélioration continue
SERMA
SUPPORT
MAQ