auditul extern al firmei metro cash carry

Auditul extern al firmei METRO CASH CARRY, Analiza macromediului, Mediul Natural

Auditul extern al firmei

METRO Cash&Carry Sibiu

O etapa deosebit de importanta a procesului planificarii de marketing este desfasurarea auditului intern si extern, pe baza carora se realizeaza analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor si elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfasurarea prealabila a unui astfel de audit. In esenta, auditul de marketing consta in specificarea, culegerea, masurarea, analiza si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la mediul extern si intern al organizatiei, cu scopul de a identifica punctele forte si slabiciunile firmei, oportunitatile si riscurile specifice mediului extern si de a fundamenta obiectivele de marketing ale evolutiei viitoare ale organizatiei.

Evolutia firmei METRO Cash&Carry este marcata, in prezent, de amplificarea interdependentelor cu mediul in care isi desfasoara activitatea;expresia acestei evolutii o reprezinta accentuarea caracterului deschis al organizatiei concepute ca sistem, reflectat atat pe planul “intrarilor”, factori de productie si informatii, cat si pe cel al “iesirilor”, bunuri materiale, infor-matii si servicii, prin care se integreaza in mediul ambient national si international si care cunoaste o varietate si intensitate cu mult sporite fata de perioada anterioara. Luarea in considerare a evolutiilor mediului ambiant reprezinta o conditie fundamentala a satisfacerii, cantitative si calitative, a unei anumite categorii de trebuinte, conducand la elaborarea unor strategii si politici realiste.

Un alt element ce trebuie reliefat in acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare si informationale[1] de care organizatia are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa nu este posibila, cantitativ si calitativ, fara luarea in considerare a factorilor de mediu. Evolutiile factorilor de

mediu constituie o importanta premisa atat pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice si informationale eficace, cat si pentru adoptarea si aplicarea de decizii si actiuni care sa reflecte necesitatile si oportunitatile prezente si de perspectiva ale mediului ambiant.

Analiza macromediului

Aceasta analiza, ca prim pas in elaborarea strategiei firmei METRO Sibiu, cuprinde fortele externe care actioneaza asupra intreprinderii, macromediul, si a micromediului stimuland sau franand activitatea desfasurata de aceasta. Acesti factori exercita in permanenta o influenta mai mica sau mai mare asupra activitatii intreprinderii, aflandu-se intr-o permanenta schimbare. Toate firmele sunt constiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente in monitorizarea mediului extern, a tendintelor factorilor de mediu si in adaptarea activitatilor desfasurate in consecinta. Elementele macromediului sunt clasificate in sase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural si cel politico-legislativ. Problema fundamentala a analizei mediului inconjurator este de a intelege modul in care acesta influenteaza organizatia si, lucru mai dificil, modul in care o va face in viitor.

Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populatie si structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor si trend-urilor in structura populatiei este posibila anticiparea comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, in masura in care numarul mare de nevoi si dorinte ale acestora sunt exprimate de trasaturi demografice precum: varsta, sexul, starea civila, ocupatia. O serie de modificari semnificative in datele demografice (accentuarea procesului de imbatranire a populatiei, proliferarea familiei netraditionale, scaderea natalitatii) se reflecta intr-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumparare al populatiei, asupra dimensiunilor si structurii cererii[2]. Aceste atribute sunt utilizate de intreprindere in determinarea dimensiunilor pietei potentiale, in elaborarea de estimari privind evolutia cererii de produse si srevicii, in stabilirea celui mai potrivit mix pentru piata respectiva. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preturilor pe care consumatorii sunt dispusi sa le plateasca pentru aceste produse, asupra modalitatilor optime de distribuire a lor si a celor mai potrivite actiuni promotionale.

Figura 3.1

Un prim aspect util in analiza factorilor demografici este numarul si structura pe sexe a populatiei ce face parte din piata firmei METRO Cash&carry Sibiu, atat sub aspectul volumului, cat si al dinamicii si evolutiei in timp. In general, pe ansamblul economiei se constata o usoara scadere a populatiei, datorita scaderii natalitatii, a casatoriilor la varste mai inaintate si tendintei generale de a pune pe prim plan cariera, dar si datorita factorilor ce tin de stilul de viata si atitudinea fata de viata personala.

Intre anii 1993-1996 populatia judetului Sibiu a cunoscut o crestere semnificativa, cu 240 locuitori pe an, insa, incepand cu anul 1997 scaderea continua a ratei natalitatii a favorizat si a condus la o diminuare vizibila a populatiei. In prezent, numarul populatiei atinge cifra de 422224 persoane, din care 68,7% apartin mediului urban si 31,3% mediului rural. Prezentarea succinta a evolutiei in timp a populatiei poate fi interpretata sub forma tabelului:

Tabel 3.1

Populatia judetului Sibiu si modificarea in date absolute1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

447.077

-2449

448.474

+1397

446.823

-1651

444.873

-1950

444.701

-172

444.522

-179

444.300

-222

444.107

-293

443.993

-114

430200

-13793

422.224

-7976

Sursa “Anuarul statistic al Romaniei”Editia 2001, Bucuresti, INS si www.sibiul.ro

Din punct de vedere al evolutiei pe sexe a populatiei, pana in luna februarie 2003, se prezinta sub forma:

Tabel 3.2

Populatia judetului pe sexe si ponderea lor in perioada 1993-2003Anul Feminin Masculin Feminin(%) Masculin(%) Total1993 229176 217901 51,3 48,7 447.0771994 230043 218431 51,3 48,7 448.4741995 229429 217394 51,3 48,7 446.8231996 228392 216481 51,3 48,7 444.8731997 228314 216387 51,3 48,7 444.7011998 215790 228732 51,5 48,5 444.5221999 228815 215485 51,5 48,5 444.3002000 228715 215392 51,5 48,5 444.1072001 229544 214449 51,7 48,3 443.9932002 222413 207787 51,7 48,3 4302002003 217005 205219 51,4 48,6 422.224

Sursa “Anuarul statistic al Romaniei”Editia 2001, Bucuresti, INS

Din punct de vedere al ponderii sexelor in totalul populatiei, se observa ca in ultimii trei ani, populatia feminina a decalat cu cateva procente pe cea masculina.

Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalitatii si a mortalitatii, elemente ce concura la stabilirea sporului natural al populatiei. O evaluare a tendintei acestor factori in perioada 1998-2003 conduce la ideea ca, in general populatia tinde sa creasca printr-un trend cu valoarea sporului natural pozitiv in 2003 de 302. Acest lucru denota faptul ca, nou-nascutii sunt in crestere, iar decedatii sunt intr-o scadere permanenta, insa pe ansamblu, numarul populatiei are o tendinta de usoara scadere.

Anul Nascuti Decedati Spor natural1998 4710 4606 1041999 4660 4510 1502000 4602 4380 2222001 4570 4290 2802002 4520 4222 2982003 4390 4088 302

Tabel 3.3

Sursa “Anuarul statistic al Romaniei”Editia 2001, Bucuresti, INS

Tranzitia de la economia centralizata la economia de piata a avut un puternic impact asupra stilurilor de viata din Romania. Trezirea din letargia comunista a avut efecte diferite asupra romanilor: pentru unii este prea tarziu pentru a schimba ceva, pentru altii reprezinta o ocazie de a profita de abilitatile lor. Pentru unii romani, ritmul schimbarii este un cosmar, iar pentru altii este o provocare. La sfarsit de mileniu, societatea romaneasca ofera un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunostinta, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.

Stilul de viata al populatiei careia se adreseaza firma joaca un rol important in delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viata, incluzand 8 segmente.

Stilul de viata orientat spre trecut: Supravietuitorii (19%) si Traditionalistii Pasivi(21%) Persoanele care au acest stil de viata apartin mai degraba generatiei varstnice care intampina dificultati de adaptare la schimbarile curente. Inertia si pasivitatea caracterizeaza aceste persoane. Acestia au venituri mici si le este greu sa supravietuiasca intr-o lume in care vechile lor valori (legate de propaganda comunista) par lipsite de sens. Multi dintre ei au nostalgia 'vremurilor bune ale socialismului'.

Stilul de viata orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familistii Traditiona-listi (7%) siFamilistii Sofisticati (10%). Acest stil de viata include persoanele concentrate asupra prezentului, incercand rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au facut fata schimbarilor pana acum, desi stilul lor de viata s-a depreciat oarecum in ultimii ani. Familia si Dumnezeu sunt cei care ii ajuta sa-si gaseasca echilibrul interior. Manifesta un optimism moderat, dar au un sentiment de neliniste fata de viitor.

Stilul de viata orientat spre viitor: Aspirantii (10%), Imitatorii(9%), Ambitiosii (12%). Acest stil de viata include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evolutie personala in plan social. Acestia sunt destul de tineri, increzatori si adaptabili si exprima optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera si succesul sunt principalii factori motivatori ai actiunilor lor.

Comportamentul consumatorilor este influentat intr-o oarecare masura si de stilul de viata si de educatia pe care o detin, observandu-se o dominare a traditio-nalistilor si a ambitiosilor. Acestia reprezinta segmentul dominant al pietei vizate, stilul lor influentand indirect strategiile si obiectivele firmei.

Figura 3.2 Stil de viata in functie de sex si varsta

Femei

Tineri Batrani

Barbati

Figura 3.3 Stil de viata in functie de educatie si venituri

Educatie superioara

Venit mic Venit mare

Educatie elementara

Legenda

■ Familisti traditionali ■ Imitatorii

■ Ambitiosii ■ Aspirantii

■ Familisti sofisticati ■Supravietuitorii

■ Atemporalii ■ Traditionalisti pasivi

Obiceiuri si comportamente de achizitie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obisnuiesc sa faca cumparaturile in gospodarie achizitioneaza doar strictul necesar de produse – atat cat sa acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atat pentru produsele alimentare (75.8%), cat si pentru cele nealimentare -intretinerea casei, cosmetice, igiena personala (76.1%).

O analiza a structurii dupa venituri si educatie, conduce la ideea ca acest mod de achizitie este specific mai degraba categoriilor de persoane cu venituri mici si educatie mai redusa. Pe masura ce creste nivelul de educatie sau nivelul de venit personal, se observa o crestere semnificativa a procentului de persoane care obisnuiesc sa cumpere produse in cantitati mai mari, care sa ajunga pentru o perioada mai indelungata de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 si de la 17% in cazul persoanelor cu educatie mai mica de 10 clase la 32% in cazul persoanelor cu educatie universitara). Barbatii si femeile au un comportament de achizitie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpara in general o gama restransa de produse (1-9 produse diferite), in timp ce 22.8% dintre acestia obisnuiesc sa cumpere o gama medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci cand ies la cumparaturi; exista de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achizitioneaza o gama larga de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achizitie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari si educatie inalta (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150 si 8.2% din persoanele cu educatie universitara). Locatiile din care au fost achizitionate produse alimentare si produse nealimentare de uz curent in luna februarie 2003 sunt, in ordine descrescatoare: magazine alimentare 68.1%, piete/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioscuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% si magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

Grafic 3.1

Persoanele cu venituri mai scazute sau educatie redusa au o inclinatie mai mare de a achizitiona din piete/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) si chioscuri (37.3% respectiv 40.1%) in timp ce persoanele cu venituri mari si educatie inalta cumpara mai

degraba din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) si magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constata de asemenea o inclinatie mai mare a barbatilor de a face cumparaturile de la chiosc si din supermarketuri prin comparatie cu femeile (37.1% vs 30.5% in cazul chioscurilor si 48.1% vs 44.5% in cazul supermarketurilor). In luna februarie 2003 cheltuielile pentru produse de uz curent (alimentare si nealimentare) au inregistrat in medie o valoare de 16$ in supermarket-uri, 18$ in centrele en-gross, 22$ in magazinele universale/mall/shopping centers si 45$ in retelele hyper-market/cash&carry.

Atitudinea fata de sanatate. Populatia vizata de firma,in judetul Sibiu, prezinta o serie de particularitati in ceea ce priveste atitudinea fata de sanatate, adoptand mai degraba un comportament pasiv decat activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), in timp ce mai putin de jumatate dintre acestia (45.2%) au tinut un regim alimentar echilibrat in ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au facut un control medical periodic (31.0%) si cam tot atatia au facut exercitii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au tinut post pentru mentinerea sanatatii (28.3%). Importanta asociata diverselor produselor alimentare (pe o scara de 5 puncte) se imparte in trei categorii:

produse alimentare sanatoase: iaurtul (4.38), carnea de pasare (4.27) si smantana (4.05).

produse alimentare mediu sanatoase: bauturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) si carnea de porc (3.15).

in categoria produselor alimentare mai degraba nesanatoase: mezeluri (2.97), chips-uri (2.83), cafea (2.68), bauturi racoritoare carbonatate (2.62) si bauturile spirtoase (2.06).

Mediul demografic reprezinta totodata unul din factorii formativi ai cererii de marfuri pentru firma METRO Sibiu, insa piata-tinta la care se adreseaza firma cuprinde intr-o masura mai mica personele fizice ce compun menajele, ci se axeaza pe satisfacerea cerintelor ce apartin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiza mai complexa se cere a fi corelata cu o analiza prealabila a pietei. Preferintele si

comportamentele generale ale ariei unde firma isi desfasoara activitatea, este utila in masura in care trasaturile se rasfrang asupra comportamentelor organizatiilor-client.

Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenteaza capacitatea intreprinderii de a concura in domeniul sau de activitate, dar si posibilitatea si disponibilitatea consumatorilor de a cumpara diverse bunuri si servicii. Intre factorii care influenteaza puterea de cumparare se numara rata inflatiei, evolutia preturilor, modelele de consum ale populatiei, rata somajului, veniturile reale, strucura comertului cu ridicata, exportul si importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situatia economica a zonei in care firma Metro Cash&Carry isi va desfasura activitatea, se reflecta, direct sau indirect, si determina volumul si structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor, marimea cererii de marfuri, miscarea preturilor si nivelul concurentei.

Figura 3.4

Rata inflatiei in martie 2003 a cunoscut o scadere usoara fata de martie 2002 cu 0,1%, chiar daca serviciile au inregistrat o crestere destul de semnificativa 1,3%. Ponderea cea mai importanta la totalul inflatiei o au marfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea ca populatia aloca un buget mai mare consumului de produse, in schimbul serviciilor.

Ian. 2003

fata de

ian. 2002

Feb.2003

fata de

feb.2002

Mar. 2003

fata de

mar.2002

Rata medie lunara

a inflatiei

pe primele trei luni2002 2003

Rata inflatiei

Total

3,7 2,3 2,0 2,8 2,7

Marfuri alimentare

3,8 3,1 2,5 4,1 3,1

Marfuri

Nealimentare

2,2 1,3 2,8 1,6 1,8

Servicii 1,0 2,4 2,4 2,3 3,6

Tabel 3.4

Sursa: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul National de Statistica

Rata inflatiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry - o rata inalta inseamna o economie in dificultate si prin urmare un potential de marketing scazut. De asemenea, cand veniturile nominale depasesc rata inflatiei are loc o crestere a veniturilor reale si consumatorii isi pot procura cantitati sporite de bunuri si servicii. Astfel, o rata a inflatiei in scadere, cazul pietei sibiene, este un moment in care firma trebuie sa acorde o importanta ridicata produselor alimentare si sa incerce o reducere a preturilor la cele nealimentare pentru a stimula vanzarile .O evaluare concreta a modificarii indicelui preturilor de consum, presupune in prealabil o expunere a modificarii preturilor conform tabelului.

Cresterea preturilor in luna feb.2003 fata de :Feb.2002 Dec.2002 Ian.2003

Total 16,3 2,1 0,8Produse alimentare 15,8 3,2 1,7Produse nealimentare 16,4 1,9 0,8Servicii 17,1 -0,2 -1,3

Tabel 3.5


Cresterea preturilor in luna februarie 2003 rezulta atat din majorarea produselor nealimentare, cat si a serviciilor oferite populatiei. Aceasta crestere nu trebuie considerata ingrijoratoare pentru ca in stabilirea preturilor un rol important il are inflatia si devalorizarea monedei. In raportarea corecta a preturilor in diferite perioade trebuie sa se tina cont si de aceste doua aspecte.

In comparatie cu luna februarie 2002, indicele preturilor de consum al populatiei a scazut cu 0,4% comparativ cu aceeasi perioada a anului 2003. Aceasta scadere este rezultatul cumulat al indicilor preturilor marfurilor alimentare, nealimentare si serviciilor, ponderea cea mai semnificativa o detine indicele preturilor pentru servicii cu 2,7 procente.

Tabel 3.6

Indicele preturilor de consum ale populatiei IPC(%)Feb 2002 Feb 2003 Ponderea la IPC

Marfuri alimentare 100,7 101,7 +1,7Marfuri nealimentare 101,6 100,8 -0,8

Servicii 101,4 98,7 -2,7Total 101,2 100,8 -0,4


In luna martie a continuat sa creasca numarul de salariati, sporul fiind inferior celui din lunile precedente (+425 persoane in prima luna a anului, +340 persoane in luna februarie si +196 persoane in luna martie). Pe ansamblul celor trei luni, numarul de salariati a crescut cu 961 persoane fata de luna decembrie 2002. Evolutia pe acti-vitati din luna februarie urmareste tendinta din luna ianuarie si este in concordanta cu previziunile pe intregul an, care apreciaza ca in anul 2003 se va realiza o profunda restructurare a personalului din administratie in sectoarele cu dificultati.

Grafic 3.2


Numarul de someri inregistrati la sfarsitul lunii februarie 2003 in judetul Sibiu a fost de 14.930, din care 6511este reprezentat de sexul feminin, iar in ultimii 5 ani populatia judetului prezinta o scadere considerabila a numarului de someri, datorita cresterii numarului de societati infiintate, dar si a personalului calificat, cu studii su-perioare. Rata somajului pe ansamblu cunoste o scaderepana la 8,1% in raport

cu populatia activa civila totala (10,8% in ian. si feb.2002), fata de 11,2% in luna martie.

O alta clasificare a somerilor se poate efectua si in functie de nivelul de instruire a persoanelor,iar prezentarea generala a evolutiei somajului se prezinta:

Tabel 3.7

Numarul de someri in jud. Sibiu( feb. 2003)

in functie de nivelul de instruireUniversitar Liceal Primar

masculin feminin masculin feminin masculin feminin

174 215 1460 1439 6785 4857

Total 14930


In concluzie numarul somerilor inregistrati este inferior celui prognozat si se apreciaza ca exista conditiile ca rata somajului la sfarsitul anului sa fie sub 8%.

Indicele salariului real (calculat ca raport intre indicele castigului salarial mediu nominal net si indicele preturilor de consum) a fost, in luna februarie 2003, de 110,5 cunoscand o crestere fata de aceeasi luna a anului 2002 (104,9). Cresterea cea mai pronuntata a salariilor medii nete fata de luna precedenta s-a inregistrat in industria tutunului (+54,1%), industria de edituri si poligrafie (+50,2%), industria de echi-pamente, aparate de radio, televiziune si comunicatii (+20,7%), industria energetica (+16,3%), ceea ce a determinat pe ansamblul industriei o crestere de 5,6 . Cresteri pronuntate s-au inregistrat si in ramurile: constructii (+14,1%), comert (+10,8%), transporturi pe apa (+13,6). Evolutia lunara a castigurilor salariale prezinta parti-cularitati (in sensul cresterii sau descresterii) constante in timp, datorate specificului sistemului de salarizare. Cea mai importanta particularitate o reprezinta cresterea cas-tigurilor salariale in lunile decembrie si ianuarie, urmare a veniturilor salariale suplimentare primite in respectivele luni.

Prin raportare la luna noiembrie 2002, se poate aprecia, de asemenea, ca evolutia acestui raport (a salariului real calculat ca raport dintre indicele castigurilor salariale nete si indicele preturilor de consum pe perioada respectiva) in februarie 2003 a fost superior cunoscand un trend crescator cu 7,8. Raportul dintre cei doi indici a fost in luna februarie 2003 fata de noiembrie 2002 de 7,59%, o crestere a puterii de cumparare prin majorarea salariului mediu net.

Grafic 3.3

Sursa: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, INS

O alta caracteristica la fel de importanta in analiza mediului economic este reprezentata destructura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul in care populatia isi distribuie si aloca veniturile detine un un rol important in analiza propriilor produse si previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului[3].

Tabel 3.8

Categorii de produse Cheltuieli %Produse alimentare 22,7Imbracaminte 7,9Bauturi alcoolice 6,4Timp liber 6,4Gospodarie 5,5Transport 4,1Sanatate 4,0Tutun 2,3Incaltaminte 2,1Constructii civile 2,0Bauturi nealcoolice 1,8Combustibili casnici 0,9Altele 33,9Total 100

Tendinta populatiei, observata si din tabel, este de a aloca resursele cele mai insemnate produselor alimentare si timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru imbracaminte si bauturi alcoolice. In acest caz, firma urmeaza sa acorde o importanta deosebita segmentelor de produse cele mai solicitate, dar si produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.

Comertul cu amanuntul si-a continuat evolutia pozitiva, cresterea inregistrata fiind superioara prognozei anuale. In luna februarie 2003, comparativ cu luna prece-denta, acest tip de comert a cunoscut o crestere a volumului absolut cu 30%, ceea ce a condus la o crestere pe primul trimestru comparativ cu perioada corespunzatoare anului trecut, de 80%. Daca se ia in considerare numarul de zile lucratoare din perioadele comparate, indicele corectat al comertului cu ridicata a fost de 110%.

Grafic 3.4


Aceasta evolutie pozitiva din anul 2003 si masurile de politica comerciala au favorizat obtinerea de dinamici superioare anului precedent. Trendul crescator inregistrat incepand cu luna februarie 2003 argumenteaza constatarea ca este vorba despre o crestere durabila a comertului cu amanuntul. Important este faptul ca aceste cresteri s-au materializat sub forma comertului en-gros, realizandu-se in primele doua luni ale anului 2003 o crestere de 50%. Ca efect al sporirii eficientei si imbunatatirii structurii productiei, consumurile energetice s-au redus si in consecinta productia de energie electrica si termica, gaze si apa a scazut cu 3,9%. La acestea se adauga faptul ca livrarile la export de produse s-au mentinut la un nivel ridicat, totalizand in primele doua luni ale anului 2003, 26098 miliarde lei, reprezentand 22,7% din livra-rile de produse aferente perioadei. Totodata s-au redus stocurile de produse finite, acestea fiind la sfarsitul lunii februarie 35,4% din resurse fata de 38,6% in luna ianuarie si 39,2% in decembrie.

Un alt argument al caracterului de durata al cresterii economice il ofera evolutia cantitativa, dar mai ales structurala a exporturilor si importurilor. Pe prime-le doua luni, exporturile de bunuri au inregistrat o crestere valorica de 19% fata de perioada corespunzatoare a anului trecut, respectiv un nivel de 1826,5 mil.$ fata de 1535,4 mil.$. Este de subliniat ca dinamica exportului a fost sustinuta in

aceasta perioada de cresterea deosebita a exportului industriei constructiilor de masini (47,2%) care si-a majorat ponderea in total export cu 3,9% fata de perioada corespunzatoare a anului trecut.

Grafic 3.5


Desi importurile de bunuri au crescut in primele doua luni ale acestui an cu 45,4% fata de aceeasi perioada din 2002 (+754,9 mil.$) totusi este de remarcat ca cea mai mare contributie la acest spor l-a avut cresterea importului de produse ale industriei constructiilor de masini.

In primele doua luni ale anului 2003 s-au importat cu 400 mil.$ mai mult decat in perioada corespunzatoare anului trecut (+49,7%); din aceasta suma importul de masini si aparate electrice a reprezentat un plus de 230 mil.$, masinile si aparatele mecanice un plus de 110 mil.$, importul de instrumente si aparate optice 60 mil.$. Structura importului realizat in primele 2 luni ale anului 2003 pe ramuri potential consumatoare pune in evidenta urmatoarea evolutie fata de aceeasi perioada a anului 2002: importul pentru productie creste cu 49%; importul pentru investitii creste cu 46,7%; importul de bunuri de consum creste cu 22,2%, ponderea acestora in total import fiind 72,4% pentru productie, cu 1,8 puncte procentuale mai mare, 17,2% pentru investitii, cu 0,2 puncte procentuale mai mare si 10,4% pentru bunuri de consum, cu 2 puncte procentuale mai mica.

Grafic 3.6


Mediul tehnologic

Mediul tehnologic in care opereaza firma este alcatuit din numerosi factori ce concura la realizarea produselor si serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor si echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licente si brevete inregistrate, capacitatea de creatie-inovatie-inventie. Aceasta componenta a macromediului implica firma atat ca beneficiar, cat si ca furnizor, in principal, prin intermediul pietei. Considerat, de regula, factorul cu cel mai puternic impact asupra activitatilor umane, cunoasterea mediului tehnologic prezinta o importanta deosebita pentru firma, deoarece creeaza modalitati noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajuta la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifica modelele cererii si stilul de viata, poate modifica natura concurentei intr-o industrie si amplifica eficienta activitatilor de marketing, utilizand tehnici avansate.

Figura 3.5

Cuprinzand ansamblul elementelor cu caracter tehnic si tehnologic, cu impact asupra firmei, aceasta categorie de factori isi pune amprenta , in principal pe gradul de inzestrare tehnica si pe ritmul modernizarii produselor si tehnologiilor[4]. Gradul avansat de uzura a fondurilor fixe si ritmul lent de innoire a produselor si tehnologiilor reclama impulsionarea activitatii de cercetare-dezvoltare si conceperea unor produse si tehnologii cu parametrii calitativi si economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

In general, tehnologia reprezinta „cunoasterea modului cum se realizeaza sarcinile si obiectivele”[5], iar adesea, aceasta cunoastere este legata de cercetarea stiintifica. Evolutia mediului tehnologic dobandeste o exprimare concreta prin intermediul unor elemente specifice:inventii si inovatii, marirea si orientarea

fondurilor destinate cercetarii, “explozia” produselor noi, perfectionarea produselor traditionale, reglementari ce vizeaza eliminarea tehnologiilor poluante.

O caracteristica aparte, in ceea ce priveste gradul de dezvoltarea al tehnologiei, il constituie modul de alocare al resurselor pentru achizitionarea bunurilor corporale (tabel ). Se observa o crestere importanta a alocarii fondurilor, in special, in domeniul comertului cu amanuntul si cu ridicata, atat datorita cresterii numarului de unitati in zona, cat si ca efect al sporirii concurentei. Investitii importante s-au realizat si in domeniul protectiei mediului inconjurator, prin promovarea produselor ecologice, dar si desfasurarea activitatilor in scopul protejarii si evitarii efectului poluant. In aceasta directie s-au indreptat atat agentii economici, cat si autoritatile locale, care considera ca obiectiv prioritar mediul inconjurator.

Investitii brute in bunuri corporale mil.lei2000 2001 2002

Industrii de energie si apa 157.021 354.446 3.159.317Industrii de productie a bunurilor intermediare 80.745 190.516 330.789Industria mijloacelor de transport rutier 33.192 120.025 181.654Industrii de producerea echipamentelor 83.49 17.704 60.581Industriile bunurilor de consum de lunga durata 3.621 7.171 19.934Industrii agricole si alimentare 27.324 61.203 74.381Industriile bunurilor de consum de durata limitata

46.850 54.267 126.168

Constructii 21.885 67.387 61.898Vanzarea si intretinerea autovehiculelor 15.702 38.392 48.464Comert cu ridicata 26.235 62.187 782.073Comert cu amanuntul 34.684 62.187 782.073Servicii de piata prestate populatiei 10.244 31.753 36.712Transporturi 54.477 193.761 269.482Posta si telecomunicatii 37.962 311.021 321.960Tranzactii imobiliare 7.766 22.629 45.423Inchirieri si servicii furnizate intreprinderilor 2.923 34.836 17.079Alte activitati 13.238 0 49.239Total 582218 1585718 5694297

Tabel 3.9

Sursa:”Breviar statistic-economic al judetului Sibiu”, Directia generala a jud.Sibiu, Editia 2002.

Patrunderea capitalului strain conduce la completarea resurselor financiare proprii, antreneaza posibilitatile de castig, contribuie la accelerarea pozitiei competitive, concurentiale, sustine initiativa particulara, faciliteaza patrunderea pe anumite piete straine. Actiunea acestor factori se impune a fi corelata cu a celor economici, in special parghiile economico-financiare si de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurandu-se, astfel o potentare a competitivitatii si profitabilitatii firmei in noile conditii ale tranzitiei la economia de piata. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor

trebuinte ale consumatorilor si influenteaza deciziile de marketing referitoare la noi produse si servicii, ambalare, promovare, distributie etc. Intreprinderile care nu se adapteaza la noile tehnologii isi pun in pericol existenta pe termen lung, pierzand clientela in favoarea concurentilor. In acelasi timp tehnologiile avansate necesita pregatirea atat a personalului dar si a consumatorilor care nu sunt intotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea consta in a realiza productie de masa si desfacere maxima cat mai eficient.

Tehnologia informationala tinde sa ocupe un rol important pe piata, inzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obtinerea unor rezultate mai bune in toate domeniile, iar patrunderea telefoniei mobile, faciliteaza comunicarea intre diverse firme sau agenti. Distribuirea rapida si in timp optim este asigurata prin masini si utilaje performante, care contribuie la cresterea productivitatii pe ansamblu a societatii. A obtine o informatie in timp util, inseamna ca poti sa fii cu un pas in fata celuilalt. Pe o piata cu concurenta oligopolista, acest lucru poate sa fie un avantaj pe care, daca nu stii cand sa-l fructifici, iesi din joc.

Mediul natural

Resursele nu numai ca nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice si sociale, ci au inceput sa fie luate in considerare la dimensiunile lor reale si integrate intr-un sistem impreuna cu alte subsisteme, ca populatia, investitia de capital, poluarea, productia de alimente, calitatea vietii, toate fiind privite in evolutia lor pe termen lung si in interconditionarea lor reciproca[6].

Mediul natural detine un rol din ce in ce mai important in perioada actuala in proiectarea si desfasurarea activitatilor economice. Conditiile naturale determina modul de localizare, de distributie in spatiu a activitatilor unitatii economice, influentand in mod nemijlocit obiectivul activitatii. Si in cadrul mediului natural se inregistreaza o serie de tendinte, puse in evidenta prin criza materiilor prime, cresterea costului energiei si implicatiile legate de influenta reliefului, a climei.

Figura 3.6

Relieful In cadrul judetului se intalnesc doua trepte principale de relief – masive montane, apartinand Carpatilor Meridionali (21%) si podis (inclusiv dealuri si depresiuni), respectiv subunitati ale Podisului Tarnavelor. Altitudinile maxime de peste 2500 m apartin Muntilor Fagaras (Vf. Negoiu – 2535m si Vf. Vanatoarea lui Buteanu – 2508 m). Altitudinile minime 28 m sunt specifice Culoarului depresionar Tarnava Mare.

Reteaua hidrografica Este formata in principal de raul Olt si afluentii sai de pe tronsonul aval confl. Ucea- aval confl. Vadu, intre care important este Cibinul. La aceasta se adauga sectorul median al raului Tarnava Mare si o mica suprafata din bazinul hidrografic al Sebesului, prin izv. Raurilor Secas si Dobra. Densitatea retelei hidrografice variaza intre 1,4 km/km2 pe versantul nordic al M. Fagaras, pana la 0,4 km/km2 si chiar sub aceasta valoare in Depresiunea Sibiu. Raul Olt

strabate teritoriul judetului pe o lungime de 56 km, Cibin 80 km, Hartibaciu 88km, Tarnava Mare 75 km, Sadu 45 km. Lacurile naturale sunt de tip glaciar, fiind amplasate in Muntii Fagaras (Podragul, Podragelul, Balea, Doamnei, Avrig) si Muntii Cindrel (Iezerul Mare, Iezerul Mic, Jujilea). Dintre lacurile antropice se mentioneaza cele 15 lacuri instalate in vechile exploatari de sare din zona localitatii Ocna Sibiului (Lacul Avram Iancu este cel mai adanc lac de ocna din tara – 126 m) si lacurile artificiale de acumulare Negovanu-Sadu pe Sadu, Gura Raului pe Cibin, Bradeni I si Bradeni II pe raul Hartibaciu si Ighis.

Clima Teritoriul judetului Sibiu apartine in proportie de cca 75% sectorului cu clima continental-moderata (tinutul cu clima de dealuri) si in proportie de cca 25% sectorului cu clima de munte. Mediile anuale ale temperaturii aerului oscileaza in jurul valorii de 9,0 C, in partea joasa a judetului (9,4C la Boita si 8,9C la Sibiu), coboara sub 5C, pe pantele muntilor mijlocii (4,3 C la Paltinis) si 0,0C pe culmile muntilor inalti.

Resurse ale subsolului Pe teritoriul judetului Sibiu se gasesc cam ¼ din structurile gazifere ale Transilvaniei (anticlinalul Rusi, Copsa Mica, Nou Sasesc, Bazna.). Roci utile si materiale de constructii se intalnesc in zona montana, calcare cristaline marmoreene (langa Porumbacu de Sus, Poplaca, Sibisel.), calcare tectonice pentru var la Cristian. In zona sedimentara sunt prezente argilele comune la Dumbra-veni, Medias, Bazna, Agnita, nisipuri si pietrisuri in raurile Olt, Sadu, Cibin, Hartibaciu.

Solurile Fragmentarea puternica a reliefului, ca si diversitatea acestuia (munte, dealuri, arii depresionare, culoare de vai), la care se adauga conditiile variate de clima si vegetatie, au dus la formarea unei game de soluri in limitele judetului. Vegetatia Configuratia reliefului si diferentele altitudinale imprima etajarea clara a vegetatiei (etajul padurilor de foioase, etajul padurilor de molid, etajul subalpin si etajul alpin). De asemenea se intalneste si vegetatie azonala, de lunca dezvoltata in lungul Oltului, Hartibaciului, Cibinului, Secaselor si Tarnavelor.

Rezervatii naturale Prezenta unor plante si asociatii vegetale rare, a unor forme de relief ori a unor depozite geologice specifice, a permis delimitarea in cadrul judetului a unor rezervatii naturale, complexe – Iezerele Cindrel – Gura Raului si lacul, golul alpin Balea, botanice – dealul Magura, calcarele fosilifere de la Cisnadioara si Turnu Rosu, vulcanii noroiosi de la Hasag si Lacul fara Fund de la Ocna Sibiului.

Localizarea geografica a pietei firmei joaca un rol la fel de important; astfel, in cazul judetului Sibiu, pozitionarea in centrul tarii, cu un relief predominant montan si o retea de artere principale ce leaga principalele centre comerciale, reprezinta pentru firma un avantaj important adus de factorii naturali.

Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, traditiile, credintele si normele care guverneaza statutul oamenilor in societate[7] constituie mediul cultural. Aceste elemente formeaza comportamentul de cumparare si consum, delimiteaza segmentele de piata si delimiteaza tipologiiile specifice ale cumparatorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigentei unei anumite piete, conditionand atat felul produselor si maniera distribuirii lor, cat si continutul si forma comunicatiilor firmei cu piata, ale mesajelor transmise.

Impactul mediului cultural asupra activitatii firmei este conditionat de o serie de caracteristici:valorile culturale fundamentale rezista in timp, fiecare cultura este compusa din culturi secundare, valorile culturale secundare se transforma in timp[8].

Particularitatile pietei deriva si din mentalitatile unor grupuri de persoane, sasi si germani, care constituie o parte importanta a populatiei. Tipul de comportament al acestora difera prin cultura proprie, stilul de viata si exigentele specifice populatiei germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, usurinta in achizitionarea produselor sau serviciilor, respectarea traditiilor si obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficienta, trebuie sa ia in considerare si aceste caracteristici ale grupurilor etnice.

Figura 3.7

Religia si nationalitatea constituie elemente importante in conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate in considerare de catre firma. Obiceiurile de consum si personalitatea indivizilor este influentata de tipul de religie, sarbatorile si traditiile fiecarei etnii. Populatia vizata de firma este constituita, in general de romani, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxa.

Tabel 3.10

Populatia dupa nationalitati

Romani Maghiari Rromi Germani Altele

381.784 90.4% 15.478 3.7% 17.658 4.2% 6.608 1.6% 696 0.01

Tabel 3.11

Populatia dupa religie

Ortodoxa Romano-Catolica Greco-Catolica Reformata Altele

375250 88.9% 6527 1.5% 9600 2.3% 8268 2.0% 22579 5.3%

Sursa: www.sibiul.ro

Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, il reprezintanivelul educational, iar firma priveste acesta influenta prin doua perspective: potential de instruire al personalului propriu si nivelul de cunostinte al clientilor. Aceasta dubla ipostaza a mediului cultural trebuie

valorificata de firma prin analiza si impactul nivelului de instruire al populatiei atat sub aspectul dinamicii in tinp, cat si al importantei acordate de acestia.

Orice decizie adoptata de un individ este parte a reactiei acestuia la influentele de natura sociala la care a fost supus: cultura, apartenenta la un grup, sau clasa sociala. Foarte aproape de a reuni toate aceste influente este rolul pe care il indeplineste individul la un moment dat, intelegand prin rol acel set de actiuni pe care o persoana se asteapta sa le desfasoare in anumite imprejurari.

Clasa sociala Impartirea populatiei in diferite segmente tinand seama de factori culturali precum originea parintilor, ocupatie, educatie, sursa de venituri defi-neste structura claselor sociale. Coleman si Rainwater , doi sociologi renumiti in Statele Uni-te, sugereaza o impartire in clase sociale bazata pe sapte categorii:

Foarte foarte bogati ( mai putin de 1%): elita sociala, traiesc din averi mostenite si provin din familii foarte cunoscute;

Bogati ( circa 2 %): acei profesionisti si oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au evoluat prin forte proprii, capacitate profesionala si abilitate de a face avere;

Clasa de mijloc superioara (12%): profesionisti, proprietarii unor mici afaceri managerii unor companii cu venituri confortabile.

Clasa de mijloc (31%): muncitori care castiga un venit mediu si considera ca trebuie sa traiasca in partea buna a localitatii.

Clasa muncitorilor (38%): muncitori care castiga venituri mici si aproape de medie, dar opteaza pentru un stil de viata muncitoresc.

Clasa celor saraci (9%): oameni presteaza munca necalificata si care lucreaza pentru putini bani, au slujbe temporare sau isi schimba adesea locul de munca;

Clasa celor foarte foarte saraci (7%): persoane care traiesc in saracie, si sunt someri cea mai mare parte a anului.

Cultura reprezinta un mod de viata care face posibila diferentierea unui grup de oameni de un altul. Cultura este un rezultat al invatarii si se transmite de la o generatie la alta. Acest mod de viata include anumite atitudini si valori ca model de comporta-ment : estetica, limbaj, religie, educatie, structura de clasa, sau alte modele sociale. In cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restranse care manifesta aspecte specifice in functie de varsta, zona geografica, rasa, religie sau fundamente etnice. Din perspectiva de marketing, cultura determina dorintele ca o modalitate de exprimare a nevoilor. Diferentele culturale studiate de-a lungul timpului sau de la o natiune la alta se inscriu in preocuparile complexe ale operatorilor de marketing. De altfel, necesitatea de adaptare a programelor de

marke-ting la cultura este evidenta, si totusi se regasesc numeroase greseli de acest gen in esecurile inregistrate de marketeri , in special pe arena internationala a activitatii lor.

In tabelul de mai jos sunt prezentate anumite valori culturale, relevante pentru comportamentul de cumparare[9]:

Valori orientate catre altii

Individual-Colectiv Sunt activitatile si initiativele individuale superioare activitatilor colective?

Orientare romantica . Cultura are la baza principiul dragostea invinge orice?

Adult-copil. Viata familiala este organizata pentru a satisface nevoile copiilor sau a adultilor?

Masculin-feminin. In ce masura puterea sociala este atribuita automat barbatului?

Competitie-Cooperare. Obtine cineva succes fiind mai presus de ceilalti sau cooperand cu acestia?

Tanar-batran. Sunt intelepciunea sau prestigiul atribuite tinerilor sau batranilor apartinand unei culturi?Valori orientate catre mediu

Curatenia . In ce masura curatenia este o prioritate afara de nevoile minime de sanatate?

Performanta- statut. Este sistemul cultural de recompensare bazat pe performanta sau pe factorii ereditari , precum familie, clasa sociala?

Traditie-schimbare. Exista aspecte de comportament considerate inerent superioare aspectelor noi ale comportamentului?

Asumarea riscului-Securitate. Sunt admirati, cei care risca sa-ti pericliteze pozitia sociala, sa depaseasca obstacole sau sa-si atinga telurile, mai mult decat cei care nu-si asuma astfel de riscuri?

Rezolvarea problemei-Fatalitate. Sunt oamenii incurajati sa depaseasca problemele sau adopta atitudinea ce -o fi o fi?

Natura. Este natura privita ca ceva ce trebuie admirat sau infrant?Valori orientate catre sine

Active-pasive. Este stilul de viata activ mult mai pretuit decat orientarea pasiva?

Material-nonmaterial. Cat de multa importanta se acorda dobandirii unei averi semnificative?

Munca grea-distractie. Este admirata si apreciata mai mult o persoana, care munceste sustinut, decat cei care nu fac asta?

Recompensa tarzie-Recompensa imediata. Sunt incurajati oamenii sa pastreze ce au pentru zile grele sau sa traiasca clipa ?

Recompense senzuale sau abstinenta. In ce masura este acceptabil conceptul de a se bucura de placerile senzuale ca mancare, bautura, sex?

Umor-seriozitate. Este privita viata ca o problema strict serioasa sau este tratata cu usurinta si umor?

Grupul de referinta Primul si cel mai important grup de referinta este familia. De fapt, multi oameni devin membri a doua familii - cea in care s-au nascut si cea pe care o intemeiaza prin casatorie. Multe cumparari efectuate de indivizi iau in considerare dorintele si gusturile membrilor familiei din care acestia fac parte.

Importanta relativa a sotilor in procesul decizional de cumparare este un subiect abordat de numerose studii de specialitate. In figura nr…. sunt reprezentate influentele relative exercitate de cei doi soti in achizitionarea diferitelor tipuri de produse. In situatiile de autonomie, ambii soti iau decizii individuale aproximativ de acelasi numar de ori. In situatii sincratice, ambii soti participa impreuna la luarea deciziilor de cumparare.

Figura 3.8

Schimbarea rolului in familie duce automat si la schimbari in procesul decizional de cumparare. Doua tendinte importante s-au evidentiat in ultimele doua decenii, cresterea numarului gospodariilor formate dintr-un singur parinte si copii, si intrarea tot mai multor femei in randul celor care muncesc. Un prim rezultat a acestor tendinte este dorinta oamenilor de a cumpara hrana gata preparata decat alimente pentru a gati acasa. Circa jumatate din deciziile de cumparare a unui automobil sunt luate astazi de femei, iar aproape 40% din cumpararile de alimente le fac astazi barbatii. Familiile parcurg anumite etape in ciclul de viata, multi oameni sunt influentati de grupuri de referinta : de apartenenta, de aspiratii si disociative.

Grupurile de apartenenta sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-

cu care oame-nii intra in contact foarte des si care influenteaza intr-o mare masura comportamentul acestora. Grupurile secundare de apartenenta include comunitatea parohiala, asociatiile profesionale sau uniuni.

Grupurile de referinta au o influenta importanta asupra comportamentului consumatorilor cand produsele in discutie sunt vazute ca un lux, si consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referinta are un lider de opinie - cineva catre care se indreapta ceilalti membri ai grupului pentru sfaturi sau informatii, pe care tind chiar sa-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt perceputi ca un obiectiv, sau chiar ca experti in subiectul anordat, acestia au o credibilitate extrem de mare si de aici o influenta foarte mare asupra celorlalti. In anumite situatii, s-au identificat cu succes liderii de opinie si informatiile dorite de la acestia, acesta pentru s-a apreciat ca studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvata de extindere a pietei.

O alta caracteristica luata in considerare se refera la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al cresterii duratei medii de viata, sporirea timpului liber cunoaste o dinamica tot mai accentuata in zonele dezvoltate economic. Astfel, populatia vizata are tendinta ce a peterce timpul liber, in special in perioada weekend-ului, in zonele montane situate in apropierea orasului (48%), in zonele rustice(20%), sali de fitness sau parcuri(15%) sau alte tipuri de activitati(18%). Petrecerea timpului liber reprezinta o variabila importanta in stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie sa-si directioneze activitatile in asa maniera incat sa asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament.

Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanta, este cel al atitudinilor fata de agentii economici si activitatea desfasurata de acestia. Adaptarea si acceptarea acestui tip de comert, cash&carry, si imaginea firmei reprezinta cele doua caracteristici importante ale consumatorilor, iar perceptia si importanta acordata firmei, conduce la o pozitie in ierarhia preferintelor acestora. Aceasta imagine a firmei, prin prisma clientilor, detine un rol decisiv in eficienta activitatii viitoare a corporatiei. In general, consumatorii si firmele ce fac parte din piata tinta a firmei METRO Cash&Carry Sibiu s-au adaptat usor la tipul de comert promovat, iar imaginea firmei este perceputa intr-un mod pozitiv si cu un renume international.

Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societatii, fortele politice ce actioneaza si de raporturile stabilite intre acestea. Toate acestea determina un climat politic stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de

afaceri dintr-o regiune, ca si gradul de interventie a statului in economie si atitudinea generala a administratiei fata de viata economica a societatii.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care reglementeaza desfasurarea activitatilor comerciale ale intreprinderilor. Mediul juridic si institutional nu cuprinde doar legislatia comerciala interna, ci si reglementarile stabilite de organismele internationale abilitate.

Pornind de la premisa si de la situatia actuala, caracterizata printr-o grava lipsa de credibilitate pe plan international, la care au contribuit instabilitatea legislativa, birocratia si coruptia, Administratia locala isi propune ca obiectiv prioritar cresterea semnificativa a volumului investitiilor straine in Sibiu, prin asigurarea unui climat investitional de natura a incuraja si atrage investitorii straini:

Figura 3.9

■ reglementarea concurentei de piata (protejarea intreprinzatorilor contra concuren-tei neloiale, preturilor discriminatorii); protectia consumatorului (garantarea siguran-tei produselor utilizate, protectia impotriva

practicilor comerciale inselatoare); interes general pentru societate (reducerea poluarii mediului, conservarea unor resurse, cresterea calitatii vietii).

■ concentrarea pe functiile de baza in promovarea investitiilor straine si anume: servicii pentru investitori (informare, interfata cu alte institutii); crearea unei imagini pozitive a Sibiului ca destinatie pentru investitori la nivel de regiune;

■ generarea de investitii: abordarea directa a investitorilor straini cu proiecte si propuneri concrete;

■ solutionarea operativa a dificultatilor intampinate de investitorii straini;

■ asigurarea tratamentului egal intre investitorii straini si romani in conditiile crearii unui mediu favorabil investitiilor:

■ existenta unor programe corelate si eficiente de dezvoltare regionala, promovarea exporturilor si de stimulare a investitiilor interne;

■ acordarea de stimulente pentru investitii, in mod transparent si nediscriminatoriu;

■ sprijinirea financiara corespunzatoare a activitatii de atragere a investitiilor straine.

Administratia locala va actiona in directia corectarii imediate a deficientelor manifestate pana in prezent, pe urmatoarele directii:

- promovarea orasului ca destinatie pentru investitorii straini; asigurarea unei informari pozitive, complete si corecte asupra oportunitatilor de investitii

- asistarea profesionala a investitorilor straini in etapa de declansare a afacerii, in vederea reducerii la minimum a greutatilor pe care acestia le-ar putea intampina in faza de creare a societatilor si la intrarea pe piata sibiana.

Actiunile prevazute pentru trimestrul I 2003: accesul facil al investitorilor importanti din strainatate la structurile de decizie locale prin infiintarea Departamentului pentru Relatia cu Investitorii Straini; revederea si definirea clara a domeniilor strategice pentru atragerea de investitii straine in economia romaneasca, in colaborare administratia loca-la si celelalte institutii implicate; elaborarea de propuneri concrete pentru inlaturarea obstacolelor intampinate de investitorii straini in regiune, cu deosebire in ceea ce prives-te legislatia, contabilitatea, serviciile bancare si financiare; organizarea activitatii de promovare a investitiilor straine, prin elaborarea portofoliului de materiale promotionale si de informare; extindere a bazei de informatii pe Internet, destinate investitorilor straini;

Pentru dezvoltarea procesului investitional se va elabora un ' Cod de Atragere a Investitiilor', care va fi destinat sporirii interesului investitorilor pentru: zone speciale, zone defavorizate, zone libere, parcuri tehnologice, dezvoltare regionala, sporirea exporturilor. 'Codul de atragere a investitiilor' va include, pe langa un set de facilitati fiscale, asistenta administrativa privind completarea sau reabilitarea infrastructurii necesare investitiei si oferirea de programe de dezvoltare a resurselor umane, in functie de specificul locurilor de munca ce vor fi create.

Pentru imbunatatirea climatului de afaceri vor fi avute in vedere, in mod special, solutionarea problemelor legate de: inregistrarea garantiilor pentru capitalul imprumutat asupra bunurilor din inventar; modificarea unor reguli contabile pentru societati cu raspundere limitata pentru a deveni mai relevante pentru investitori.

In concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie sa aiba loc continuu, fiecare componenta a mediului de marketing nu trebuie rupta din context, ci urmarita in interdependenta cu toti ceilalti factori. Urmarirea evolutiilor si tendintelor mediului de marketing este o sarcina dificila, dar orice schimbare majora a oricarui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor si planurilor de marketing. Trebuie subliniat si faptul ca daca toti factorii mediului de marketing extern influenteaza indirect activitatea pe care firma o desfasoara, aceasta la randul ei poate controla si infuenta doar un numar redus de factori.

3.2 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

“Exista cinci feluri de firme: cele care actioneaza, cele care cred ca actioneaza, cele care urmaresc cum actioneaza altii, cele care se intreaba ce se intampla si

cele care habar nu au ca se intampla ceva.” Anonim

Analiza micromediului

Micromediul de marketing include factorii si fortele cu actiune imediata asupra intreprinderii, care influenteaza direct succesul activitatii desfasurate si asupra carora si intreprinderea isi exercita controlul intr-o masura mai mica sau mai mare: firma, furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii, furnizorii fortei de munca, clientii, concurentii si organismele publice.Ca sistem evolutionist, firma actioneaza in desfasurarea activitatii sale concomitent pe doua piete:piata intrarilor si piata iesirilor. Pe primul tip de piata, firma apare in calitate de cumparator si stabileste legaturi in special cu furnizorii de marfuri, de forta de munca si prestatorii de servicii. Pe piata iesirilor, firma are calitatea de vanzator si isi valorifica produsele si serviciile realizate, stabilind legaturi in principal cu clientii.

Analiza interna a firmei

Sansele unei firme de a-si indeplini misiunea pe care si-a asumat-o si de a realiza obiectivele pe care si le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau

dimninuate, frecvent in masura determinanta, de oportunitatile, respectiv amenintarile pe care le prezinta mediul ei de actiune. Statutul de oportunitate sau de amenintare pentru firma a unei schimbari produse in mediul ei nu depinde atat de natura schimbarii, cat de capacitatea de reactie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotriva, de a o percepe ca pe o amenintare. In esenta, aceasta capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca in directia schimbarii produse, suficienta sau insuficienta lor conferind schimbarii caracterul de oportunitate sau de amenintare pe care il prezinta pentru firma. Eficienta utilizarii resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetica a capabilitatii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocarii si conversiei lor, prezentat in figura :

Schema procesului de conversie a resurselor firmei

Surse financiare externe

Figura 3.10

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate in figura, rolul determinant este detinut de cele financiare, deoarece acestea conditioneaza prin nivelul lor, si nivelul celorlalte patru categorii in care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma in resurse fizice, umane si organizationale si a utilizarii acestora o reprezinta resursele tehnologice care, constituind interfata firmei cu piata, dau, totodata, masura eficientei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentand combinatii ale resurselor fizice, umane si organizationale ale firmei, resursele tehnologice sintetizeaza capabilitatile acesteia, potentialul ei de a interactiona profitabil cu piata si de a-si spori, pe aceasta baza, resursele financiare. Schema demonstreaza ca firma isi dezvolta progresiv capabilitatile strategice, pe masura ce exercitiul alocarii si conversiei resurselor ei se perfectioneaza in timp si se ridica la niveluri tot mai inalte de randament si eficienta,

Crearea si consolidarea capabilitatilor strategice ale firmei constituie un proces de durata, in cursul careia firma se impune progresiv pe piata prin resursele ei tehnologice pe care le amplifica drept urmare a unei interactiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfasoara la scara intregii activitati a firmei, eficienta sa, ca masura a capabilitatilor firmei, fiind determinata de punctele forte si de cele slabe pe care le prezinta activitatea respectiva.

In concluzie, analiza firmei, a competitiei de pe piata acesteia si a pozitiei competitive pe care o detine se intrepatrund profund si formeaza un ansamblu unitar a carui finalitate consta in stabilirea directiilor strategice in care firma trebuie sa-si concentreze si intensifice eforturile pentru a-si spori forta competitiva si imbunatati pozitia pe piata.

Furnizorii de marfuri

Asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmei METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relatiile de vanzare cumparare cu furnizorii de marfuri. Acestia reprezinta veriga centrala a intregii afaceri a firmei, iar de modul in care se asigura termenele si conditiile de livrare depinde intregul circuit intern al marfurilor in cadrul magazinului.

Tipul si numarul furnizorilor firmei METRO se axeaza in principal pe doua categorii largi de produse: alimentare si nealimentare. In general, firmele

furnizoare detin un renume pe piata, iar produsele sunt marci cunoscute de clienti, atat la nivel local, cat si international. In cadrul selectarii sau colaborarii cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:

- respectarea termenelor si conditiilor de livrare;

- nivelul de implicare al firmelor in stabilirea si negocierea preturilor de vanzare a propriilor produse;

- discount-urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumparare;

- cota de piata detinuta si imaginea firmei pe piata, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vanzarii, merchendising, promovare directa sau alte tipuri de activitati ce promoveaza produsele);

- contributia procentuala la profitul propriu al firmei.

O astfel de analiza a furnizorilor reprezinta o metoda prin care firma stabileste importanta si rolul fiecarui colaborator, fiind necesara atat in etapa de audit, pentru relevarea pozitiei curente, cat si in stabilirea unor relatii viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preturilor sau prin diminuarea calitatii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenta prelungit pe o perioada indelungata, poate modifica rata profitabilitatii firmei, in masura in care furnizorul ocupa un loc important in firma.

Relatiile cu furnizorii pot fi intrerupte in cazul in care firma decide ca acestia detin o influenta prea mare in stabilirea si negocierea conditiilor de plata si livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazeaza in principal pe avantajul reciproc al partilor, insa in cazul in care firma impune preturi si cantitati care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sisteaza comenzile si intrerupe activitatea cu furnizorul.

Aspectele analizate de firma se prezinta si sub forma tabelului:

Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry SibiuDenumire Tip

produs oferit

Respectare termene,conditii de livrare

Negociere

preturi

Discount, reduceri oferite

Cota piata* PLV, promo-vare

Cota la profit

Procter&Gamble NF Decalaj 1 zi Mediu Da 1,39 Da 1,5%Unilever F-NF Decalaj 2-3 zile Ridicat Da 0,72 Da 1,7%Henkel NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,63 Da 1,5%Beiersdorf NF Decalaj 3-4 zile Mediu Da 0,46 Rar 0,6%Adidas NF - Mediu Rar 1,71 Deloc 0,3%Sony NF - Ridicat Rar 2,3 Deloc 1,5%Philips NF - Ridicat Rar 2,1 Deloc 1,5%

Canon NF - Ridicat Da 0,8 Deloc 0,4%Daewoo NF - Ridicat Da 2,0 Deloc 1,5%Johnson&

Johnson

NF Decalaj 2 zile MediuDa

0,31 Da 1,6%

Philip Morris NF - Mediu Rar 3,14 Rar 0,7%RTC NF - Mediu Da 0,51 Deloc 0,4%Colgate-Palmolive NF Decalaj 1 zi Mediu Da 0,25 Da 0,6%Tabco Campofrio F - Minim Da 0,68 Da 0,5%Scandia Romana F - Minim Da 0,52 Da 0,9%La Festa F - Mediu Da 1,65 Da 0,9%De Silva F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,21 Da 0,8%Chio Internat. F - Minim Da 2,18 Da 0,8%Kraft F - Minim Rar 1,56 Da 0,5%Denny Impex F - Minim Rar 2,31 Deloc 0,4%Excelent F Decalaj 2-3 zile Minim Rar 1,65 Da 0,3%Cris-Tim F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,91 Da 1,2%Napolact F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,69 Deloc 1,3%Delaco F Decalaj 2 zile Minim Rar 1,52 Deloc 0,7%Molkerei F - Minim Rar 0,21 Deloc 0,6%Danone F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,21 Da 1%European Food F Decalaj 1 zi Mediu Da 4,15 Da 2%Vinaria F - Mediu Rar 3,57 Da 0,8%

*Cota de piata relativa este raportata la domeniul de activitate al firmelor

Tabel 3.12

Prestatorii de servicii

Prestatorii serviciilor de marketing reprezinta agentii economici care ajuta firma sa-si promoveze si sa-si creeze imaginea produselor, dar si a unitatii. Acest tip de legatura stabilita cu prestatorii, contribuie intr-un mod hotarator atat la politica de promovare a produselor sale, ca si la notorietatea si imaginea activitatii firmei.

In ceea ce priveste promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaboreaza cu firma METRO se grupeaza in functie de media prin care se face cunoscuta imaginea sau spotul publicitar, in:

◊ publicitate radio: Radio Contact Sibiu, Alpha Pro;

◊ publicitate TV: PRO TV Sibiu, Alpha PRO, Antena 1 Sibiu;

◊ publicitate scrisa : Tribuna Sibiu, Monitorul, Rondul, De toate pentru toti;

◊ manifestatii si expozitii : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft;

◊ panouri si afise promotionale: Design Prest.

Selectarea si colaborarea cu acestia depinde de mesajul pe care firma doreste sa-l transmita, dar si de impactul pe care il are fata de publicul tinta. Pentru ofertele speciale de week-end si reducerile de pret ale produselor, firma utilizeaza publicitatea radio si panourile afisate in magazin, iar in cazul promovarii imaginii firmei in cadrul festivalurilor si concertelor, se realizeaza prin panouri si publicitate scrisa. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzeaza in cazul in care firma achizitioneaza si comercializeaza un produs nou, unic pe piata. In general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face intr-un mod alternant, astfel incat firma sa utilizeze rational fiecare medie in parte atunci cand este necesar.

O alta categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, in cadrul carora se inscriu bancile si organismele de credit, societatile de asigurari. Importanta pe care o au din punct de vedere comunicational decurge din rolul pe care il joaca in calitate de prescriptori si de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizeaza printr-o prudenta excesiva, motiv pentru care stabilirea unor relatii de calitate, a unui climat de incredere intre acestea si organizatie este un proces complex si de durata. Cel mai important intermediar financiar este Banca Tiriac ce faciliteaza tranzactiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, pana la acordarea salariilor angajatilor firmei prin intermediul serviciilor card. In general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporatie, iar creditele si imprumurile tranzactioneaza prin intermediul Bancii Centrale Europene.

Furnizorii fortei de munca

Analiza concurentei

Mediul inconjurator competitional defineste vecinatatea imediata a organizatiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizatii, ce o influenteaza direct si aupra carora poate exercita o influenta semnificativa[10]. Concurentii firmei constituie o veriga importanta ce-i permite sa-si optimizeze si sa-si imbunatateasca performantele economice, in special indicatorii profitului. In cazul unei competitii firma poate sa-si revizuiasca performantele intregii afaceri printr-o oferta mai atractiva ca pret si calitate pentru consumatori.

Dubla ipostaza, de cumparator si vanzator, in care firmele concurente apar in cadrul mediului, plaseaza competitia dintre ele pe doua planuri. Pe de o parte ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii si disponibilitatile de forta de munca, iar pe de alta , clientii, fiecare in parte urmarind obtinerea de conditii cat mai avantajoase in asigurarea resurselor si in plasarea produselor proprii in cadrul pietei.Concurenta poate fi privita si din perspectiva firmei, cu unii agenti

econimici, firma poate sa fie in competitie numai in calitate de cumparator, cu altii numai in calitate de vanzator, iar cu altii in ambele ipostaze.

Sistemul relatiilor de concurenta poate fi considerat ansamblul raporturilor de interactiune in care intra agentii economici in lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietelor de desfacere[11].

Intensitatea competitiei este determinata de un numar de cinci factori, “forte”[12]: noii intrati, produsele de substitutie, puterea de negociere a furnizorilor si a consumatorilor si nivelul rivalitatii, forte a caror rezultanta va determina performantele potentiale ale firmei, masurate in indicatori ai profitabilitatii(fig). In functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa in competitie.

3.3 Analiza SWOT-relatie intre mediul intern si extern

“ Integrarea strategiei de marketing in strategia globala a firmei conduce la cautarea unui compromis intre presiunile pietei si presiunile din afara pietei, iar

rezultatul final consta in realizarea echilibrului intre acestea ”

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care sa materializeze strategia respectiva, se bazeaza pe un proces amplu de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.

In esenta, marketingului strategic ii este specific analiza continua a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia, iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata cu succes schimbarilor. Metoda de analiza , folosita in acest sens, este cea denumita generic SWOT, ce reprezinta acronimul cuvintelor Strengths (forte, puncte forte), Weaknesses (slabiciuni, puncte slabe),Opportunities (oportunitati, sanse) si Threats (amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar ultimele doua se refera la mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, sanse oferite pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta, in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute[13]. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piata caracterizat printr-o anumita nevoie prin care intreprinderea poate desfasura o activitate profitabila”.

Un prim pas in analiza il constituie identificarea oportunitatilor si amenintarilorrezultate din mediul extern. Clasificarea oportunitatilor se poate face utilizand o matrice bidimensionala, denumita Matricea oportunitatilor, ce utilizeaza doua criterii de departajare a oportunitatilor : probabilitatea

succesului si atractivitatea oportunitatilor acestea luand valori pe scale de la 1 la 9.

Oportunitatile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea succesuluiMediul socio-demografic1 localizare geografica 7 72 populatia feminina 5 63 stilul de viata 5 34 grad de educatie 5 4Mediul economic5 cerere nesatisfacuta 7 66 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 27 concurenta slaba in sector 9 88 cresterea consumului final al populatiei 6 69 cresterea importurilor 6 510 scaderea ratei somajului 6 3Mediul tehnologic11 tehnologie informationala 6 7Mediul politico-legislativ12 facilitati fata de investitori 7 813 reglementarea concurentei de piata 7 514 protectia consumatorului 6 4

Tabel 3.13

Figura 3.11

Ca prezenta relativ noua pe piata sibiana, firma METRO Cash&Carry detine o serie de oportunitati legate de mediul extern, oportunitati ce exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor.

■ Pozitia geografica si localizarea in spatiu a activitatii, in apropierea unei autostrazi nationale si europene, la iesirea din oras favorizeaza o gravitatie comerciala si o migrare a cererii atat din interiorul orasului, cat si din exterior spre centrul comercial.

■ Prezenta slaba in sector a concurentei si cererea nesatisfacuta a populatiei reprezinta un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clientilor, in general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanturilor de magazine si a complexelor comerciale prezente pe piata; insa o cerere venita din partea firmelor si a persoanelor juridice nu putea fi inca satisfacuta de un magazin tip cash&carry, care sa ofere produse intr-o gama larga, la preturi avantajoase. Misiunea firmei intrata pe piata locala are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se refera atat la persoane fizice, dar si la firme, institutii si organizatii. Principalii clienti ai firmei, persoanele juridice, achizitioneaza produse pentru a le reintegra in circuitul comercial, a obtine avantaje si profit in urma desfasurarii propriei afaceri.

■ Analiza mediului economic al firmei pune in evidenta un alt aspect, legat de cresterea consumului populatiei si tendinta de alocare a celei mai mari parti din venituri produselor alimentare si nealimentare. Aceasta conjunctura favorabila, legata de consumul populatiei, reprezinta o oportunitate pentru firma, iar oferirea unei game variate de produse alimentare si nealimentare, reprezinta cheia succesului firmei.

■ Utilizarea sistemelor informationale peformante in organizarea interna a firmei, prin baza de date referitoare la clienti, sistemul de plata prin card, cec sau viramente bancare, reteaua proprie de telefonie-cordless interna, reteaua de calculatoare ce gestioneaza rotatia stocului, clientii, efectuarea platilor si sistemele audio-video de supraveghere a intregii activitati, ii confera firmei eficienta atat interna, legata de comunicare inter- si intrapersonala, cat si o satisfacere la un nivel mai inalt a exigentelor clientilor.

■ Un ultim aspect legat de oportunitati, dar nu lipsit de importanta, este cel al facilitatilor fata de investitori, facilitati acordate de Administratia locala privind reglementarea concurentei de piata,asigurarea tratamentului egal intre investitorii straini si romani, asistarea profesionala a investitorilor straini in etapa de declansare a afacerii, in vederea reducerii la minimum a greutatilor pe care acestia le-ar putea intampina in faza de creare a societatilor si la intrarea pe piata sibiana.

Amenintarile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firma, situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Amenintarea externa, conform lui Philip Kotler este o “piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau unei evolutii nefavorabile a mediului,care in absenta unei actiuni pe piata defensive, ar duce la scaderea vanzarilor sau a profitului”. La fel ca si oportunitatile, amenintarile se reprezinta cu ajutorul Matricii amenintarilor luand in considerare doi factori cu o importanta relevanta pentru firma probabilitatea de aparitie a fenomenului si gravitatea amenintarii, acestia detin valori pe o scala de la 1 la 9.

Amenintarile mediului extern Probabilitatea aparitiei Gravitatea amenintariiMediul socio-demografic1 structura populatiei pe sexe 4 52 grad de urbanizare 3 23 grad de educatie 3 44 religie 3 3Mediul economic 5 evolutia inflatiei 7 6 6 evolutia somajului 5 4 7 venitul populatiei 8 7 8 noii intrati pe piata 7 7 9 produse substituibile 8 610 fluctuatiile cursului valutar 8 811 impozite si taxe 7 412 cresterea preturilor 8 9Mediul tehnologic13 dezvoltarea tehnologiei 4 214 produse tehologice in declin 4 3Mediul politico-legislativ15 instabilitatea guvernarii 5 416 legi neclare 5 317 coruptia in sectoare 6 5Mediul natural18 protejarea mediului 4 2

Tabel 3.14

■ Primul factor al amenintarilor este reprezentat de rata inflatiei, care, desi a inregistrat o scadere in raport cu perioada anterioara din anul 2002, cu 0,1%, evolutia acesteia va fi influentata intr-un mod direct de cresterea preturilor pentru servicii. In perioada urmatoare, datorita cresterii inflatiei, firma METRO Cash&Carry, va infrunta dificultati in activitate, in cazul in care nu va tine cont de aceasta previziune.

■ Venitul populatiei in perioada prezenta a cunoscut o crestere destul de semnificativa, insa aceasta crestere este justificata de deprecierea monetara sau alte cauze de natura economica. Chiar daca veniturile au crescut, aceasta nu inseamna o sporire a volumului de achizitionare a produselor, deoarece si preturile au cunoscut o crestere semnificativa. Pe termen scurt, se poate aprecia ca veniturile au crescut usor,

Figura 3.12

comparativ cu perioada de referinta, insa o crestere ulterioara a preturilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importantei acesteia. Impactul asupra firmei, in viitor, poate sa conduca la o scadere atat cantitativa, cat si valorica a vanzarilor.

■ Un alt aspect, la fel de important in analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrati pe piata. Studierea concurentei, atat din punct de vedere al prezentei actuale pe piata, dar si a viitorilor concurenti, reprezinta o alta caracteristica ce trebuie luata in considerare. In acest caz, firma trebuie sa fie receptiva la schimbarile produse pe piata, la aparitia unor concurenti ce ofera produse asemanatoare acelorasi tip de clienti. In perspectiva, firma trebuie sa isi diferentieze activitatea, iar principala amenintare poate sa vina din partea concernului Carrefour si Billa. Aceste doua firme o sa patrunda pe piata in perioada urmatoare, cu un tip de comert asemanator firmei METRO Cash&Carry si amenintarea principala este legata de pozitia pe care acestea o sa o ocupe in preferintele clientilor. Desi la nivel national, cu referire la pietele pe care isi desfasoara activitatea, alaturi de firma METRO, acestea ocupa locurile de challenger, reactia pietei sibiene poate fi pozitiva, iar pe plan local pot sa ocupe in viitor o pozitie de leader.

■ In general, tendinta consumatorilor este sa achizitioneze produsele cu cele mai mici preturi si o calitate corespunzatoare, insa un rol important in stabilirea produselor achizitionate il are sigradul de substituire. Astfel, firma trebuie sa analizeze si aceasta caracteristica, astfel incat produsele pe care le ofera sa nu detina un corespondent si un grad de substituire mare. Analiza produselor potentiale care pot sa inlocuiasca propriile produse trebuie sa contina atat nivelul de pret, cat si cel al calitatii. Produsele alimentare pe care le ofera firma prezinta un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientata spre o inlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firma, pentru a evita

deplasarea clientilor spre concurenta. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie si un pret mai accesibil este o alternativa viabila referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, in prezent o amenintare, poate fi transformat intr-o oportunitate.

■ Deprecierea monedei nationale si fluctuatiile cursului valutar reprezinta un alt tip de amenintare la adresa activitatii firmei. Tinand cont de activitatile de colaborare cu firmele pe plan international, de achizitionare a produselor de pe piata externa , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporatiei este influentata intr-o masura considerabila de cursul valutar, iar pozitia ocupata pe plan extern, conditioneaza propria existenta. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficienta a unitatii strategice, iar contributia ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei este conditionata de aceste aspecte.

■ Cresterea preturilor la produsele comercializate nu conduce la obtinerea unui profit superior, ci la pierderea potentialului de clienti. O asemenea crestere influenteaza intr-un mod negativ puterea de cumparare, iar tendinta populatiei este de a distribui veniturile intr-un mod mai limitat, rational, cunoscand o cerere negativa. In aceasta perioada, viteza de rotatie a stocurilor este mai lenta, existand posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie sa analizeze tendinta de crestere a preturilor, pentru a evita o situatie de acest tip. Eficienta activitatii depinde in mod direct de nivelul preturilor, iar pentru a evita ineficienta trebuie sa actioneze in directia mentinerii unor preturi care sa satisfaca atat clientii, cat si sa-i permita obtinerea de profit.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potentialului firmei astfel incat sa se poata identifica punctele forte si punctele slabe ale acesteia. Aceasta analiza tine cont si de etapa din ciclul de viata in care se afla produsele si firma pe piata sibiana, dar si de activitatea anterioara a intregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.

Puncte forte si puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry Aprecieri

(A) (B) (C) (D) (E)5 4 3 2 1

Capacitate comerciala1. Reputatie X2 .Cota de piata X3. Calitatea produsului X4. Calitatea serviciilor X5. Eficienta politicii de pret X6. Eficienta distributiei X

7. Eficienta promovarii X8. Eficienta fortei de vanzare X9. Eficienta inovatiei X10. Acoperirea geografica a cererii XCapacitatea financiara11Costul disponibilitatii capitalului X12. Fluxul de numerar X13. Stabilitatea financiara XCapacitatea productiva14. Mijloacele X15. Economiile de scara X16. Capacitatea de productie X17. Forta de lucru calificata X18. Productie conform graficului X19. Aptitudinile tehnice XCapacitatea organizatorica20. Conducere vizionara X21. Salariati implicati X22. Capacitate de orientare X23. Organizare flexibila, dinamica X

Tabel 3.15

Nota

*A-forta majora C-neutru E-slabiciune majora

B-forta minora D-slabiciune minora

Unul din primele aspecte ce vizeaza punctele forte ale firmei este legat de reputatia pe care o are concernul pe piata interna si internationala. Perceptia consumatorilor referitoare la produsele si serviciile acordata sunt influentate intr-o mare masura de reputatia firmei si activitatea anterioara a acesteia. Renumele si reputatia firmei imprima clientilor siguranta si seriozitate, astfel acestia achizi-tioneaza produsele, fara sa detina o atitudine de nesiguranta. Activitatea eficienta a firmei METRO Ag, atat la nivelul Romaniei, cat si in celelate regiuni, a condus la o pozitie de leader in domeniul comertului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranta si reputatie.

Politica de pret si de promovare reprezinta alte doua atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legatura durabila cu clientii. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clientilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste doua tactici ale firmei reprezinta axul intregii afaceri: orientarea catre nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficienta, atat din punct de vedere al veniturilor realizate, cat si a rotatiei stocurilor. Acest aspect, al rotatiei stocului, se bazeaza pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achizitionate de la furnizori in masura in care sunt cerute pe piata. Aspectele

pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriva si din diferentierea fata de concurenti, prin eficienta activitatii pe ansamblu.

Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel al distributiei si relatiei cu furnizorii. In unele situatii, furnizorii nu reusesc sa respecte conditiile si termenele de livrare ale produselor, iar firma se confrunta cu o incapacitate de a satisface cererea venita din partea clientilor. Pe termen lung, acest aspect poate sa conduca la pierderea unei parti a clientilor si ineficienta pe ansamblu a activitatii.

Un al doilea deficit al firmei se refera la fluxul mare al angajatilor intr-o perioada scurta de timp, ceea ce determina o comunicare insuficienta si ineficienta cu clientii aflati in momentul alegerii produselor. Insuficienta cunostintelor noilor angajati si tratarea de catre acestia intr-un mod necorespunzator a clientului, conduce la ineficienta activitatii intregii firme.

COMPETIVITATEA INTREPRINDERII

CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................... 2

CAPITOLUL 1

CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii în economia de piata....................................4

1.2 Managementul calitatii -definire, functii, principii, strategii.................................................... 5

1.3 Managementul calitatii totale-concept , etape de implementare, metode de evaluare............9

1.4 Standardele ISO 9000-instrumente de crestere.................................................................. 11

1.5 Particularitatile calitatii în servicii........................................................................................ 14

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice........................................................17

2.2 Politica si obiectivele calitatii.............................................................................................. 18

2.3 Evaluarea furnizorilor cerinta a realizarii unor servicii de calitate..........................................21

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor.............................................. 22

2.5 Resursele umane-factor principal al realizarii calitatii în servicii............................................24

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului-cerinta a îmbunatatirii calitatii serviciilor................................27

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare..........................28

CAPITOLUL 3

DIRECŢII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII SERVICIILOR LA

S.C. SORITRADE S.A

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la S.C. SORITRADE S.A................................. 32

3.2 Metode de îmbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii..................................................... 33

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane......................................................................... 35

3.4 Directii de perfectiune a proceselor de aprovizionare si livrare............................................ 36

CONCLUZII............................................................................................................................ 38

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................... 39

ANEXE.................................................................................................................................... 40

Introducere

Importanta crescânda a sectorului serviciilor în economiile nationala si mondiala este evidenta. La nivel de economie nationala, sectorul serviciilor participa cu aprox. 50% în PIB si este un mare generator în materie de creare de noi locuri de munca. Pe de alta parte, dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investitiilor angajate în acest sector si cresterea rolului sau economic, impune ameliorarea calitatii serviciilor, aceasta constituindu-se într-un atu decisiv al competitivitatii companiilor, oricare ar fi marimea si activitatea lor. Elaborarea referentialelor normative de calitate a serviciului le ajuta pe acestea sa-si construiasca performanta si prestatiile proprii, referitor la clientii lor.

Exigentele unui serviciu trebuie a fi clar definite, în termeni de caracteristici observabile si susceptibile de a fi evaluate de client. În majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor serviciului si prestatiei lui nu poate fi obtinuta decât stapânind procedeul care îl furnizeaza. Masura si administrarea rezultatelor procedeului sunt deci esentiale pentru a obtine si mentine calitatea ceruta a serviciului. Astfel, în acest domeniu, normalizarea a dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecând prin redactarea de contracte si controlul calitatii.

Grija majora a companiilor care opereaza în activitatile de servicii este de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce da facilitati privind adoptarea unei organizari eficace, în vederea administrarii calitatii si clarificarii elementelor obiective si cuantificabile, permitând astfel evaluarea conformitatii serviciului cu normele care îl privesc. Normalizarea poate fi utilizata la definirea modelelor, esentiale pentru a facilita transmisia de date, care constituie baza întregii ameliorari a serviciilor clientilor. Din punctul de vedere al producatorului, exista un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se la unele aspecte invizibile pentru client. Referitor la masurarea si controlul calitatii serviciilor, asa cum este perceputa de clienti, ea este importanta din punct de vedere al sesizarii deficientelor (si încercarii unor masuri de "compensare" a clientilor nemultumiti) precum si al cautarii unor cai de îmbunatatire a furnizarii serviciului. În acest scop, metoda cea mai folosita este aceea a chestionarelor adresate clientilor care ar trebui sa puncteze exact unde a esuat serviciul pentru atingerea standardelor producatorului si/sau asteptarilor clientilor.

Scopul lucrarii este acela de a scoate în evidenta importanta aplicarii managementului calitatii în sectorul serviciilor, mai precis cel tertiar, prin aplicarea celor trei procese principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si îmbunatatire calitatii. Prin sistemul de management al calitatii se doreste eficacitatea proceselor desfasurate în cadrul organizatiei, prin care sa ofere clientilor garantia ca livreaza în mod constant CALITATEA dorita.

În ceea ce priveste structura lucrarii de licenta, continutul acesteia este expus în trei capitole si 13 anexe, la care se adauga concluziile privind atât domeniul abordat, cât si studiul de caz care îl însoteste.

In capitolul I este studiata calitatea ca factor determinant al competitivitatii întreprinderii. În acest capitol sunt analizate importanta calitatii în economia nationala, managementul calitatii, managementului calitatii totale, standardele ISO9000 ca instrumente de crestere precum si particularitatile calitatii în servicii.

În capitolul II se face analiza calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A. În capitol este prezentata structura organizatorica, politica si obiectivele calitatii, evaluarea furnizorilor, controlul proceselor de aprovizionare si livrare, resursele umane, evaluarea satisfactiei clientului si impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare, a societatii.

Capitolul III prezinta directiile de îmbunatatire a calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A.

CAPITOLUL 1

CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITĂŢII

ÎNTREPRINDERII

Ţelul este îndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a considera "calitatea" ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu asteapta si nici nu îsi poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt câteva imperfectiuni în proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata la un nivel înalt de calitate. În schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara defecte care nu îndeplineste nevoile clientului nu este considerata de calitate înalta. Scopul managementului calitatii este în primul rând întelegerea asteptarilor clientului în ceea ce priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru îndeplinirea acestor asteptari [1].

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii în economia de piata

În prezent în literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:

Satisfacerea unei necesitati;

Conformitatea fata de specificatie;

Gradul de satisfacere al consumatorului;

Un cost mic pentru o utilizare data;

Capacitatea de a îndeplini o trebuinta;

Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere;

Conformitatea cu un model dat, etc.

Juran[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului defineste calitatea "aptitudine pentru utilizare".

Deming: "pretul nu îsi are rostul fara calitate, iar calitatea este la rândul ei lipsita de sens daca ea nu reflecta cerintele consumatorilor".

Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul în care totalitatea caracteristicilor definite îndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem.

În vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezinta acele însusiri ce confera calitatea acestuia:

Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si economice

Psihosenzoriale si sociale - concretizeaza unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare

http://www.scritube.com/management/LUCRARE-DE-DIPLOMA-COMPETIVITA1411162124.php#_ftn2


Ergonomice - produsele trebuie astfel concepute ca în procesul de utilizare sa permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca.

De disponibilitate - exprima proprietatile de a fi apt de folosire la diferite solicitari.

Importanta cresterii calitatii productiei în economia nationala consta în faptul ca în orice conditii identice productia de o calitate mai înalta în primul rând mai bine satisface cerintele cantitative si în al doilea rând mai bine satisface si cerintele care nu pot fi masurate si apreciate cantitativ.

Cresterea în continuu a calitatii productiei este o necesitate obiectiva. Exista unele premise care determina aceasta necesitate si anume:

a. Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii cerintelor sociale de prima necesitate

b. Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin nivelul tehnic si organizatoric mai superior

c. Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare în produsul fabricat.

d. Procesul de adâncire a diviziunii internationale a muncii, dezvoltarea comertului exterior cu toate cerintele lui de calitate.

Pentru o organizatie asigurarea calitatii înalte este foarte importanta, deoarece în acest caz obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte mai putine si ca consecinta si o eficienta economica mai înalta.

Deci, în asigurarea calitatii înalte a productiei sunt interesate atât întreprinderile, cât si clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care conlucreaza organizatia.

1.2 Managementul calitatii - definire, functii, principii, strategii

Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii coordoneaza activitatile pentru a directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si control cu privire la calitate include în general stabilirea politicii în domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si îmbunatatirea calitatii.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului calitatii. Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia în termenii trilogiei calitatii. În opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si îmbunatatire calitatii.

În opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii.

Asadar, managementul calitatii reprezinta în general procesul de identificare si administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizatii[3].

Încercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele aspecte:

este o politica sau o strategie a organizatiei în domeniul calitatii


este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei în domeniul calitatii

reprezinta o strategie globala a calitatii

reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii pentru îmbunatatirea calitatii produselor

reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor în ceea ce priveste calitatea produsului.

În literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveste functiile managementului calitatii.

Luând în consideratie conceptul de trilogie a calitatii, definit de Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii:planificarea, tinerea sub control si îmbunatatirea calitatii.

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial în general si de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control, asigurarea si îmbunatatirea calitatii.

Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei în domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor[4].

Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate - defineste ansamblul activitatilor desfasurate în organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calitatii. O forma specifica de organizare în domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.

Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei referitoare la calitate în scopul realizarii obiectivelor definite în cadrul sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari adecvate în toate procesele managementului calitatii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii - se refera la totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calitatii, luând în consideratie factorii motivationali.

Ţinerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor în domeniul calitatii în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele si standardele prestabilite, în scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor în procesele ulterioare. Aici un rol important îi revine auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii îl reprezinta costurile referitoare la calitate

Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste în mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare si tinere sub control în scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara în paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si în mod continuu.

Îmbunatatirea calitatii[5] se refera la activitatile desfasurate în fiecare din etapele traiectoriei produsului în vederea îmbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor în conditii de eficienta. Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind cea mai importanta. O dovada în acest sens o reprezinta si faptul ca standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe îmbunatatirea



calitatii. Se recomanda ca organizatia sa implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze îmbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora.

Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:

Orientarea la consumatori - organizatia depinde de consumatorii sai, de aceea trebuie sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor lor si sa tinda la întrecerea asteptarilor consumatorilor;

Leadership - capacitatea de a conduce - liderii stabilesc unitatea scopului si directiei organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, în care angajatii ar fi implicati în atingerea obiectivelor organizatiei;

Implicarea personalului - angajatii de toate nivelele constituie baza organizatiei si implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul organizatiei;

Orientarea la procese - rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci când activitatea si resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activitati logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni si externi;

Abordarea managementului ca sistem - identificarea, întelegerea si managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la cresterea productivitatii si eficientei organizatiei în atingerea scopurilor sale;

Îmbunatatire continua - îmbunatatirea continua a activitatii organizatiei trebui sa devina un scop permanent;

Decizii bazate pe date - deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si informatiei;

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii - organizatia si furnizorii ei sunt interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor parti de a crea valori[6].

În cadrul unei întreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si politici de dezvoltare având în vedere cerintele de calitate ce trebuie îndeplinite.

Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea calitatii este astazi în general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte strategii concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie.

Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia între strategia îmbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.

Strategia îmbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a caracteristicilor de calitate a produsului.

Strategia îmbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului caracteristicilor de calitate a produselor în scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort sporit în utilizare. O atentie deosebita se acorda în prezent strategiei îmbunatatirii continue. Aceasta strategie are în vedere îmbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea întregului personal. În Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).

Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de actiuni PDCA (Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenanta, productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.



1.3 Managementul calitatii totale - concept, etape de implementare, metode de evaluare

În ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Luând în consideratie opiniile exprimate în literatura de specialitate se poate de pus în evidenta urmatoarele orientari principale în definirea calitatii totale:

Calitatea totala este o politica sau o strategie a întreprinderii în domeniul calitatii

Calitatea totala este o filosofie

Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente

Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul pentru realizarea ei.

În literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM în urmatorii termeni[8]:

Calitate - înseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor

Calitate totala - înseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor în conditiile unor costuri minime

Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte în conditiile unor costuri minime cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

Caracteristici comparative calitate totala fata de calitateCalitate Calitate totala

Se ocupa numai de produse Se ocupa de toate activitatile din organizatieDefectele sunt constatate dupa producerea lor Defectele sunt preveniteSe defineste un nivel de calitate acceptabil Zero defecte

Controlul calitatii este atribuit persoanei speciale Controlul calitatii este problema fiecarui salariat

Clientul plateste costurile suplimentare implicate de controlul calitatii Costurile calitatii sunt tinute sub control

Calitatea este scumpa Calitatea este rentabila

Calitatea rezulta din produs Calitatea se concepe si se fabrica odata cu produsul

Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei organizatii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.

Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, înainte de toate, o noua filosofie, un nou model de cultura a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de ale optimiza, astfel încât sa-i aduca beneficii pe termen lung;

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de vârf si de formarea si educarea permanenta a întregului personal din organizatie.


Deci, TQM este un sistem de îmbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului care include:

Implicarea angajatilor si instruire;

Lucrul în echipa pentru solutionarea problemelor;

Scopuri pe termen lung;

Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.

Exista doua faze distincte în implementarea TQM în organizatie[9]:

a. Constientizarea importantei calitatii;

b. Implementarea tehnicilor de îmbunatatire a calitatii la locurile de munca;

Faza 1 Constientizarea importantei calitatii:

Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii;

Cercetari în vederea determinarii tipului de cultura a întreprinderii, documentarea cu exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare si planificarea proiectului

Elaborarea unui Manual al Îmbunatatirii calitatii specific pentru Companie care ar contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare;

Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile întreprinderii privind principiile calitatii, practicile si instrumentele de asigurare a Calitatii si Strategiile de implementare a îmbunatatirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de îmbunatatire a calitatii la locurile de munca.

Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor înguste si a necesitatilor imediate de îmbunatatire;

Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaza a fi realizate de catre Cercurile Calitatii;

Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii în paralel cu realizarea proiectelor pilot;

Asistenta si suport în implementarea si managementul proiectelor;

Analize periodice bazate pe costurile calitatii.

Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza excelenta în managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea activitatilor de îmbunatatire a calitatii produselor s-au instituit "premii pentru calitate". În principal, un premiu rasplateste activitatea unei întreprinderi în domeniul asigurarii calitatii, reprezentând si o recunoastere a unor realizari deosebite în construirea Sistemului Calitatii.


Premiul Deming, înfiintat în anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu înseamna recunoasterea succeselor în implementarea controlului calitatii în întreaga companie.

Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 în SUA si se acorda companiilor cu rezultate deosebite în promovarea, implementarea si îmbunatatirea calitatii în trei domenii: productie, servicii si mici afaceri.

Premiul European al Calitatii (EQA) a fost lansat în 1991 de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste promovarea industriei si comertului european prin întarirea rolului strategic pe care îl joaca îmbunatatirea calitatii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmatoarele:

Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de managementul calitatii totale si efectelor acestuia

Stimularea companiilor si angajatilor pentru îmbunatatirea continua a calitatii

Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de companie prin implementarea TQM

Companiile înscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si evaluate prin chestionare si inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza în puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse în asa-numitul model european al TQM.

1.4 Standardele ISO 9000 - instrumente de crestere a calitatii

Pentru a întelege ce este ISO 9000, de ce este atât de important în lumea afacerilor de azi si de ce exista în forma actuala, este necesar ca mai întâi sa trecem în revista istoria lui.

Între anii 1950 si începutul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.

În 1970 Standardele Apararii au fost incluse în standardele AQAP, care sunt înca folosite si azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate apararii.

Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut sa fie controlati a fost simtita si în alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca în 1979 sa fie lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare.

Datorita cererii la nivel international, în 1987 a fost elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) si a câstigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitatii. La începutul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse în evidenta în cursul aplicarii sale în întreaga lume, sa se îmbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme decât cele angajate în domeniul productiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial în 1994 de Organizatia Internationala de Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit (în Marea Britanie) BS EN ISO 9000.

Pâna în anul 2000 erau în vigoare standardele reviziei 2 adoptate în 1994. Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 si ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:

erau orientate spre fabricatie

erau orientate functional si nu spre procese

erau incompatibile cu alte sisteme de management

erau neadecvate pentru întreprinderile mici

Pentru a elimina aceste neajunsuri, în anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la familia de standarde ISO 9000, editia specifica anului 2000. În România, acest standard a fost publicat în anul 2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.

La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe îmbunatatirea continua a performantelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului în dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita în multe companii o schimbare considerabila a mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator si sa determine modul de îmbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel înalt de satisfacere a clientilor sai.

Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata în anul 1947 în calitate de organizatie neguvernamentala cu sediul în Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost elaborate peste 12.500 standarde internationale în diferite domenii.

Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de Management al Calitatii la întreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.

Seria ISO 9000 cuprinde standardele:

- ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular - prezinta îndrumari referitor la principiile si conceptele de management al calitatii, care stau la baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;

- ISO 9001:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994) în unul singur cu o structura bazata pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzator decât vechea structura si adopta conceptul de managementul proceselor;

- ISO 9004:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru îmbunatatirea performantei - ofera îndrumari cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de management al calitatii, care are ca scop îmbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei organizatii în domeniul calitatii si deschide o cale eficienta spre managementul calitatii;

- ISO 19011:2000 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitatii si al mediului - prevede principii de baza privind auditul, criterii, practici si linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor SMC si al mediului.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate în urmatoarele 4 situatii:

1. În scopul asigurarii interne a calitatii: organizatia urmareste satisfacerea cerintelor referitoare la calitate, în conditii de rentabilitate;

2. În situatii contractuale, între furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificând un model de asigurare al calitatii;

3. Pentru obtinerea unei aprobari sau în scopul înregistrarii de catre o secunda parte: Sistemul Calitati furnizorului este evaluat de catre client, în scopul recunoasterii conformitatii acestuia cu standardul de referinta;

4. În scopul certificarii sau înregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este evaluat de catre organismele de certificare, furnizorul mentinând acest sistem pentru toti clientii sai, cu exceptia situatiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor Sistemului Calitatii întreprinderii, efectuate de clienti.

Cerintele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse în Anexa 1.

1.5 Particularitatile calitatii în servicii

În privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie între serviciul furnizat si cel asteptat de consumatori[10]. În aprecierea de catre clienti a calitatii serviciilor o mare importanta o au impresiile ca si împrejurarile în care sunt prestate serviciile.

Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se evidentiaza comunicatiile verbale cu rol determinat în formarea unei prime imagini în legatura cu serviciile unei companii, exigentele personale care pot influenta într-o anumita masura asteptarile acestora în mare masura depinzând de personalitatea, educatia si obiceiurile personale ale consumatorului. Experienta trecuta în legatura cu prestarea unui serviciu pot influenta asteptarile si informatiile externe cu referire directa la publicitate, internet si pret.

Se urmareste în prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa acopere mai multe componente:

economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care rezulta dintr-o calitate proasta a produselor;

strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marca a întreprinderii;

organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata si integrata de toti membrii întreprinderii.

Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt:

necunoasterea asteptarilor clientului

absenta normelor privind calitatea serviciilor

discordanta între serviciul oferit si norme


Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub forma unor balante, comparându-se costurile calitatii (de asigurare, de prevenire, internalizate si externalizate) cu cele ale non-calitatii.

Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la nivelul fiecarei faze a procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei. Aceasta consta în aceea ca tehnicile sau metodele de control al calitatii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitatii pentru fiecare activitate a întreprinderii având ca efect eficienta si productivitate înalta si costuri joase. Pentru ca CTC se bazeaza pe schimbul de informatii între toate nivelurile ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gândirea si aplicarea angajatilor.

Un important avans în controlul calitatii îl reprezinta controlul statistic de proces[11], acesta schimbând rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune si cele la acela de a conduce procesul de productie evaluând daca acest proces este sub control si determinând capacitatea procesului când se afla sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului sub forma unui tabel sau grafic, fiind importanta pentru manager cât si pentru personalul firmei, care trebuie cât mai exact operatiile din care este alcatuit un serviciu si succesiunea lor. O alta metoda aplicata pentru controlul statistic al procesului este analiza cauza-efect, numita si diagrama "schelet de peste" (Iashikawa)[12]. Diagrama porneste de la depistarea efectelor, urmata de investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Odata depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora, analiza relevând ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la 20% din cauze, permitând firmei sa se concentreze asupra lor si sa adopte masuri de înlaturare.

Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi masurata si controlata utilizând metodele: incidentului critic, gestiunea reclamatiilor, clientul misterios, lista de comentarii, ancheta de satisfactii.

Metoda incidentului critic consta în culegerea de informatii cu ajutorul interviurilor individuale asupra clientilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive în cazul utilizarii serviciului sau serviciilor.

Gestiunea reclamantilor consta în înregistrarea plângerilor clientilor, apoi categorisirea lor si furnizarea de raspunsuri precise.

Clientul misterios face parte din personalul întreprinderii si e cel care verifica diferite servicii si observa conditiile reale în care clientii sunt serviti.

Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor în camera de hotel sau receptie, permitând reclamatiile, complimentele sau sugestiile.

Ancheta de satisfactie permite, întreprinderii sa se pozitioneze în raport cu concurenta referitor la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile întâmpinate de consumatori, sa se diagnostice cauzele interne responsabile de îmbunatatirea calitatii, sa testeze eficacitatea programelor de îmbunatatire a calitatii si sa conceapa un indicator de performanta.

Îmbunatatirea calitatii serviciilor[13] poate fi realizata prin perfectionarea echipamentelor, îmbunatatirea pregatirii si comportamentului personalului si realizarea unui echilibru între aceste grupe de elemente.

Relatiile între calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si costul, utilizarea si eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte.




Scopul întreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a serviciilor cu utilizarea superioara si maxima eficienta a resurselor.

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A.

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice

Domeniul de activitate al SC SORITRADE SA Târgu Mures este:

Intermedieri în comertul cu produse de papetarie, articole de birou, consumabile, articole de divertisment si decorative.

Firma SC SORITRADE SA si-a început activitatea în România sub aceasta denumire si în aceasta forma organizatorica din anul 2000.

Conceptul PaperLand include o gama sortimentala foarte variata, cuprinzând peste 5.000 articole de papetarie, birotica si rechizitescolare, oferta fiind extinsa în ultimii ani cu accesorii pentru tehnica de calcul si alte consumabile, precum si articole pentru decor si party & picnic. Pe piata româneasca marca PaperLand se bucura de un grad ridicat de cautare si acceptare datorita calitatii si varietatii foarte mari de produse si nivelului ridicat de inovatie si design.

Promptitudinea serviciilor, calitatea produselor si nu în ultimul rând grija fata de clienti au impus marca PaperLand la nivelul sistemelor de referinta ale consumatorilor.

Forma juridica sub care firma îsi desfasoara activitatea este cea de societate pe actiuni, ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati numai la plata actiunilor lor, astfel cum prevad dispozitiile articolului 2, litera d, din Legea nr. 31/1990.

Obiectul de activitate a societatii consta în desfasurarea de operatiuni de import si distribuire de bunuri de investitii si marfuri generale, cu preponderenta birotica, papetarie, rechizite scolare, furnituri de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.

Capitalul social al companiei SC SORITRADE SA este subscris si varsat integral la data încheierii contractului de societate în suma de 125.468 RON, în care aportul investitorilor francezi este de 61% iar aportul asociatilor români este 39%.

SC SORITRADE SA, cu sediul central în municipiul Tg. Mures, dispune de compartimente dezvoltate de marketing - vânzari, tehnicainformatica, logistica si parc auto propriu, compartimente care asigura o servire rapida si prompta a clientilor. Societatea si-a extins activitatea pe teritoriul tarii, organizând activitatea în cele 5 sucursale (puncte de lucru): Bucuresti, Oradea, Timisoara, Cluj - Napoca, Sibiu.

Produsele PaperLand se bucura de o mare cautare, clientii fiind împartiti în doua mari categorii:

clienti revânzatori si din aceasta categorie amintim: Metro Cash&Carry, Hiproma SA, Selgros Cash& Carry, Real Hypermarket, etc.

clienti consumatori finali: Primaria Municipiului Tg. Mures, OMV România, Editura Hyperion, etc.

Furnizorul principal al produselor PaperLand este firma - mama din Franta care asigura necesarul pentru societatea noastra. Pe piata româneasca S.C. SORITRADE S.A. încheie contracte si cu aproximativ

25 furnizori interni dintre care amintim: Harda Birotica, BIOVENT (Bucuresti), 6M România, Malpet Prod SRL, Frish SRL si alti.

Structura organizatorica este documentata în organigrama aprobata de Directorul General si prezentata în Anexa 2, precum si în fisele posturilor elaborate pe aceasta baza de coordonatorii compartimentelor.

Responsabilitatile în cadrul sistemului de management al calitatii ale principalelor functii din SC SORITRADE SA sunt prezentate în continuare:

Director General:

Stabileste politica si obiectivele în domeniul calitatii.

Aproba organigrama organizatiei.

Asigura resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA

Numeste reprezentantul pentru managementul calitatii.

Aproba manualul calitatii, procedurile de sistem.

Participa la analizele efectuate de catre management asupra sistemului de management al calitatii pentru a se asigura continua adecvare si eficacitate ale acestuia.

Aproba actiunile preventive/de îmbunatatire necesare, rezultate în urma analizelor efectuate de management.

Aproba graficul anual de efectuare a auditurilor interne.

Aproba planul anual de instruire.

RMC (Reprezentantul Managementului Calitatii):

o Asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute;

o Raporteaza Directorului General despre functionarea sistemului de management al calitatii si despre orice necesitate de îmbunatatire.

o Asigura ca este promovata în cadrul organizatiei constientizarea referitoare la cerintele clientului.

o Reprezinta organizatia în relatia cu parti externe în chestiuni legate de sistemul de management al calitatii.

o Elaboreaza, în colaborare cu coordonatorii de compartimente implicate, documentele sistemului de management al calitatii (MMC, PS, PO, F, C) si coordoneaza actualizarea acestora.

o Verifica documentele auditurilor interne.

o Propune auditorii sefi si componenta echipelor de audit.

o Gestioneaza documentele auditurilor de calitate.

o Coordoneaza si urmareste efectuarea auditurilor interne.

o Întocmeste programele anuale de instruire pe teme de calitate.

o Asigura instruirea pe teme de managementul calitatii a personalului organizatiei.

o Organizeaza periodic sedinte de analiza a sistemului de management al calitatii cu managementul de vârf al organizatiei, propune actiunile corective/preventive/de îmbunatatire necesare.

o Întocmeste procesul verbal al analizei efectuate de management.

o Înregistreaza si difuzeaza controlat rezultatele analizelor efectuate de management asupra sistemului de management al calitatii.

Departamentul Marketing:

Centralizeaza planul de aprovizionare si urmareste realizarea acestuia.

Întocmeste "Fisele de apreciere furnizor" în baza Chestionarelor de evaluare furnizori si apoi "Lista furnizorilor acceptati".

Monitorizeaza derularea proceselor de aprovizionare produse si completeaza electronic "Fisa urmarire furnizor", în cazul în care se constata neconformitati la produsele achizitionate.

Proceseaza datele referitoare la produsele aprovizionate.

Supervizeaza receptia cantitativa si calitativa a produselor aprovizionate, efectuata de catre echipa de receptie aflata în depozit.

Comunica cu furnizorii pentru solutionarea problemelor de calitate sesizate la receptie, dupa caz.

Informeaza permanent furnizorii despre cerintele si asteptarile clientilor referitoare la produsele furnizate.

Coordonator Departament Vânzari

Efectueaza studiul de piata si identifica potentialii clienti;

Analizeaza si aproba comenzile/contractele transmise de client;

Întocmeste necesarul de produse pe sortimente, conform solicitarilor clientilor, introducând în sistemul informatic cerintele acestora;

Transmite clientilor si potentialilor clienti ofertele cu produsele noi;

Pregateste si distribuie, dupa caz produsele solicitate de client prin comanda/contract;

Urmareste derularea comenzilor/contractelor;

Comunica permanent cu clientul, pentru a se asigura ca acesta percepe în mod favorabil tranzactia;

Urmareste încasarea creantelor in relatia cu clientii.

Coordonator Compartiment Resurse Umane:

Ţine evidenta si urmareste procesul de recrutare de personal în functie de nevoile si exigentele SC SORITRADE SA;

Coordoneaza evaluarea performantelor profesionale ale personalului;

Identifica necesarul de instruire profesionala pentru personalul organizatiei si întocmeste planul anual de instruire ;

Coordoneaza organizarea cursurilor de instruire interna;

Coordoneaza activitatea de elaborare a fiselor de post.

2.2 Politica si obiectivele calitatii

Managementul de vârf al SC SORITRADE SA a definit si documentat politica în domeniul managementului calitatii. Aceasta este implementata si aplicata la toate nivelurile structurii organizatorice ale organizatiei, respectând cerintele prevazute în standardul de referinta SR EN ISO 9001:2001.

Obiectivele referitoare la managementul calitatii sunt clar definite si stabilite de catre managementul de vârf al organizatiei si au alocate toate resursele necesare pentru îndeplinire. Toti angajatii organizatiei, inclusiv noii angajati, sunt instruiti astfel încât sa înteleaga politica si obiectivele în domeniul calitatii, precum si angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de vârf asigura ca aceasta politica este înteleasa, pusa în aplicare si mentinuta la toate nivelurile organizatiei.

Politica si obiectivele în domeniul calitatii, precum si responsabilitatile si mijloacele pentru îndeplinirea acestora sunt "serviciile" pe care le "furnizeaza" managementul de vârf al organizatiei, dar le pune în aplicare întregul personal al organizatiei.

Atunci când a stabilit politica în domeniul calitatii, managementul de vârf a tinut cont de urmatoarele elemente:

nivelul si tipul îmbunatatirilor viitoare necesare pentru ca organizatia sa aiba succes;

nivelul asteptat sau dorit al satisfactiei clientului;

dezvoltarea angajatilor;

resursele necesare pentru a îndeplini cerintele SR EN ISO 9001:2001;

contributia potentiala a furnizorilor la succesul organizatiei.

Gradul de adecvare al politicii în domeniul calitatii este analizat în cadrul sedintelor de analiza efectuata de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor calitatii. Politica în domeniul calitatii a SC SORITRADE SA se gasesc în Anexa 3.

Obiectivele sistemului de management al calitatii sunt formulate de Directorul General al organizatiei si reflecta preocuparea constanta a SC SORITRADE SA în cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite, în primul rând prin implicarea tuturor angajatilor la îmbunatatirea si supravegherea continua a calitatii activitatilor organizatiei. Obiectivele sunt periodic analizate si actualizate în cadrul sedintelor de analiza efectuate de management. Pentru realizarea obiectivelor calitatii au fost definite responsabilitati corespunzatoare pentru toate compartimentele organizatiei.

Obiectivele în domeniul calitatii sunt masurabile si compatibile cu politica în domeniul calitatii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate în considerare rezultatele analizelor efectuate de management, feedback-ul de la clienti etc.

Obiectivele generale si specifice ale calitatii sunt stabilite de catre managementul de vârf al SC SORITRADE SA si sunt precizate în Anexa 4.

2.3 Evaluarea furnizorilor - cerinta a realizarii unor servicii de calitate

Pentru stabilirea aptitudinii furnizorilor de a satisface cerintele specificate pentru produsele comandate, organizatia efectueaza evaluarea acestora si întocmeste "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02 (Anexa 5) lista deschisa.

Evaluarea furnizorilor de produse/servicii se face pe baza "Chestionarului de evaluare furnizori", cod: C-7.4-01 (Anexa 6). Informatiile comunicate sunt transcrise în "Fisa apreciere furnizor", cod: F-7.4-03(Anexa 7), "Fisa apreciere furnizor servicii", cod: F-7.4-05 (Anexa 9) din care, prin acordarea punctajului stabilit pentru fiecare informatie, se asigura selectarea furnizorilor pe baza aptitudinii lor de a satisface conditiile specificate în documentele de aprovizionare (conform declaratiilor din chestionar). Înregistrarile sunt utilizate pentru întocmirea "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02.

Pentru verificarea modului în care decurge relatia cu furnizorii si problemele care apar pe parcurs, se întocmeste electronic "Fisa urmarire furnizor", cod: F-7.4-04 (Anexa 8). La baza acestei liste, individuala pe furnizor stau Notele de constatare întocmite de catre echipa de receptie la receptionarea marfii completata cu diferentele care au aparut sau alte neconformitati.

Functie de tipul produselor/serviciilor aprovizionate si de constatarile anterioare de la evaluarea furnizorilor, Departamentul Marketing-Achizitii, stabileste amploarea controlului la receptie.

Evaluarea furnizorilor si întocmirea listei cu furnizorii acceptati se face anual si ori de câte ori în relatiile contractuale intervin furnizori noi care au potentialul sa ajunga în topul furnizorilor companiei. Evaluarea acestora se face pentru minim top 30 a principalilor furnizori.

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor

Managementul de la cel mai înalt nivel al organizatiei, a definit si implementat procese de aprovizionare eficace si eficiente pentru evaluarea si controlul produselor aprovizionate, în scopul ca produsele aprovizionate sa satisfaca necesitatile si cerintele organizatiei si implicit pe cele ale clientilor. Este implementata legatura electronica cu furnizorii, pentru a optimiza comunicarea cerintelor.

Pentru asigurarea functionarii eficace si eficiente a organizatiei, procesele de aprovizionare tin seama de urmatoarele activitati:

identificarea în timp util, eficace si precisa a necesitatilor si a specificatiilor pentru produsul aprovizionat;

evaluarea costului produsului aprovizionat, tinând seama de performanta, pretul si livrarea produsului;

necesitatile si criteriile organizatiei pentru verificarea produselor aprovizionate,

procesele cu furnizorul unic; înlocuirea în garantie a produselor neconforme aprovizionate; cerinte logistice; identificarea produsului si trasabilitatea acestuia, dupa caz; pastrarea produsului; documentatie, inclusiv înregistrarile, accesul în locatiile furnizorilor;

Organizatia implica furnizorii în procesul de aprovizionare, astfel încât acestia sa ajute în activitatile de control si disponibilizare a stocurilor.

Departamentul Marketing-Achizitii întocmeste, în baza solicitarilor primite de la Departamentul Vânzari si a datelor referitoare la stocurile existente în programul informatic, necesarul de aprovizionat la nivelul organizatiei, marea majoritate a informatiilor primite cu privire la necesarul de aprovizionare sunt înregistrate electronic în sistem.

Documentele de aprovizionare (comenzi/contracte de aprovizionare) descriu în detaliu produsul de aprovizionat, fac referiri la standarde de produs nationale si/sau internationale iar atunci când este cazul, formuleaza cerinte privind calificarea personalului, dotarea mijlocului de transport, forma de transport si cerinte privind sistemul de management al calitatii.

Documentele de aprovizionare produse/servicii sunt analizate si aprobate înainte de comunicarea acestora catre furnizor, de catre responsabilul direct din cadrul Departamentului Marketing-Achizitii.

Aprovizionarea este de doua tipuri: de la furnizori externi si furnizori interni. Cel mai mare volum de marfa soseste de la furnizorii externi, unde modalitatea de lucru este cu previziuni pentru fiecare sezon important de vânzare. Previziunile se fac cu câteva luni înainte de a avea marfa, tocmai pentru ca de exemplu PaperLand Franta lucreaza cu stocuri putine si multe previziuni. Pasii în aprovizionarea externa sunt urmatorii :

- verificarea comenzilor din IDS, comenzi care sunt preluate si introduse în sistemul informatic de catre Departamentul de Vânzari

- validarea de catre Departamentul Logistic - Procesare Date a tuturor receptiilor si facturilor aferente marfii care a plecat (pentru o evidenta corecta a stocurilor)

- elaborarea comenzilor se face pe baza comenzilor existente în sistem sau având în vedere istoricul articolelor în perioade similare din anii precedenti. De asemenea pentru stoc se comanda articolele în baza cunostintelor de piata acumulate anterior.

- dupa ce au fost întocmite comenzile se trimit în format electronic catre furnizor, care le analizeaza si se confirma cantitatile comandate.

Aprovizionarea de la furnizorii interni nu necesita asa de multa activitate de previzionare, ea se realizeaza în special pe baza comenzilor deja existente si preluate de catre Departamentul Vânzari, si pe baza statisticilor existente cu privire la anumite articole, cantitatea vânduta în trecut în anumite perioade ale anului si a clientilor existenti sau a clientilor noi si a cerintelor acestora.

Aprovizionarea se face si pe baza ofertelor de preturi care au fost întocmite la începutul fiecarui sezon de vânzare, unde sunt incluse articolele pentru care trebuie sa existe stocuri. Sunt ocazii când clientii comanda si articole care nu sunt în oferta si atunci acestea se includ în comenzile catre furnizori.

Produsele aprovizionate se verifica din punct de vedere cantitativ si calitativ în conformitate cu documentele de aprovizionare, documentatia specifica, documentele însotitoare, standarde pentru produse, la sediul SC SORITRADE SA, sau la sediul furnizorului, dupa cum este specificat în comanda/contract, de catre personal specializat si competent.

Când întregul lot de produse aprovizionate este corespunzator cantitativ si calitativ cu cerintele specificate si cu documentele de însotire, functia responsabila întocmeste «Nota interna de receptie», iar produsele sunt depozitate în conditii adecvate, în spatii special amenajate.

Atunci când cel putin un produs din lotul aprovizionat nu corespunde cerintelor specificate, acesta se izoleaza si se identifica precis, pâna la solutionarea de catre referentul de relatie a situatiei respective. În cazul în care marfa este de la un furnizor extern diferentele si problemele constatate se vor comunica cu acesta în termen de 5 zile lucratoare de la data receptiei marfii. Verificarea produsului aprovizionat si constatarea de neconformitati poate avea loc la receptie, la manipulare, când deja marfa este pe stoc in locatiile specifice, la livrare sau la client. Solutionarea este diferita de la caz la caz.

SC SORITRADE SA planifica livrarea produselor în conditii controlate. În vederea derularii si tinerii sub control a procesului de livrare a produselor, sunt desfasurate urmatoarele activitati:

a) elaborarea si implementarea procedurii documentate care defineste modalitatea de livrare a produselor;

b) verificarea produselor si a înregistrarilor din documentele care însotesc produsele la livrare;

c) efectuarea controalelor în timpul pregatirii produselor înaintea livrarii, (integritate produse, mod de ambalare si de încarcare în mijlocul de transport) de catre personal calificat, abilitat sa efectueze acest control;

d) asigurarea unui mediu de munca corespunzator reglementarilor în vigoare;

e) personal de executie si control instruit corespunzator si competent.

2.5 Resursele umane - factor principal al realizarii calitatii serviciilor

Managementul de vârf al SC SORITRADE SA asigura resursele umane, materiale si financiare necesare pentru:

a) a mentine si a îmbunatati continuu sistemul de management al calitatii;

b) a asigura satisfacerea cerintelor clientilor.

Resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA, respectiv a îndeplinirii obiectivelor propuse, presupun:

- asigurarea de personal instruit si calificat pentru activitatile în domeniul calitatii;

- asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurile interne ale calitatii;

- completarea experientei prin instruirea periodica a întregului personal participant la realizarea proceselor din cadrul SMC;

- numirea în functiile de conducere si a activitatilor de executie numai a personalului competent în domeniu;

- elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activitatilor cu influenta asupra calitatii;

- alocarea timpului necesar derularii optime a proceselor, pentru toate categoriile de personal;

- asigurarea infrastructurii si a mediului de lucru adecvate;

Necesitatea asigurarii resurselor, rezulta din planificarea sistemului de management al calitatii si al furnizarii serviciilor, care constituie date de intrare pentru acest proces.

Personalul de conducere, cât si cel de executie, care prin activitatea desfasurata influenteaza calitatea produselor/serviciilor oferite, este selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificarii, competentei si a experientei în domeniu, în conformitate cu cerintele functiei, formulate în «Fisa postului».

Personalul organizatiei este instruit pe baza «Programului de instruire», cod: F-6.2.2-02 (Anexa 10), întocmit de Compartimentul Resurse Umane în colaborare cu RMC, ca urmare a solicitarilor managerilor de procese.

«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 prevede:

domeniul de instruire;

numarul de persoane propuse de compartimente;

perioada de instruire;

lectorul/firma care va asigura instruirea, conform ofertelor;

costurile estimative ale instruirii pentru situatiile când aceste instruiri nu se fac prin fortele proprii ale organizatiei.

«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 astfel documentat, este aprobat de catre Directorul General în caz ca sunt implicate nevoi de resurse materiale.

Instruirile cu protectia muncii, PSI sunt realizate de asemenea prin personalul calificat din cadrul Soritrade SA.

Instruirea profesionala se face si la nivelul fiecarui departament din cadrul societatii folosind aceleasi formulare ca si instruirea din cadrul managementului calitatii si anume programul anual de instruire si procesul verbal de instruire. Aceasta se realizeaza de catre conducatorul fiecarui departament pentru personalul din subordine.

Gestionarea înregistrarilor privind studiile, instruirile, calificarile personalului organizatiei este asigurata de Departamentul Resurse Umane.

Sunt efectuate evaluari anuale ale rezultatelor profesionale ale personalului, pe baza «Fisei de evaluare personal», cod: F-6.2.2-04(Anexa 11) care constituie date de intrare obiective ale analizei referitoare la promovarea/retrogradarea personalului organizatiei.

În functie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri de instruire, participari la simpozioane cu caracter profesional, conferinte de specialitate.

Adecvarea resurselor este analizata în cadrul analizelor efectuate de management. Angajatii de pe orice functie sau nivel relevant, sunt constientizati fata de:

importanta conformitatii activitatii desfasurate cu politica în domeniul calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;

impactul semnificativ, real sau potential, pe care îl are activitatea lor asupra calitatii;

beneficiile pe care le aduce îmbunatatirea performantei activitatii individuale;

rolul si responsabilitatile lor, în realizarea conformitatii SMC cu politica si procedurile calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;

consecintele potentiale ale nerespectarii documentelor SMC specifice.

Pentru oferirea produselor/serviciilor de calitate solicitate de catre clienti, este asigurata infrastructura necesara, respectiv:

- cladirile si spatiile de lucru;

- utilitatile asociate acestor spatii de lucru (sursa de energie electrica, de ventilatie, apa, caldura, retea canalizare ape menajere si ape pluviale, grup PSI);

- birouri;

- parc auto ;

- centrala telefonica, fax, telefoane mobile, calculatoare, retea informatica.

Echipamentele, utilajele si mijloacele de transport din dotare sunt supuse unui program preventiv de mentenanta, în scopul de a asigura:

realizarea performantelor functionale si satisfacerea cerintelor clientilor;

timpi minimi de nefunctionare;

costuri minime pentru întretinere si aprovizionare cu piese de schimb;

realizarea de calitate a operatiilor pentru care sunt utilizate.

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului - cerinta a îmbunatatirii calitatii serviciilor

Masurarea si monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor din relatia cu clientul. Colectarea unor astfel de informatii poate fi activ sau pasiva. Managementul a stabilit procese de colectare, analiza si utilizare a acestor informatii, în scopul îmbunatatirii performantei organizatiei.

Organizatia a identificat sursele de informatii despre client si utilizatorul final, disponibile sub forma scrisa si/sau verbala, din surse interne sau externe. Aceste informatii referitoare la relatia cu clientul sunt:

sondaje în rândul clientilor si/sau utilizatorilor;

feedback asupra aspectelor produsului;

cerintele clientului si informatii despre contract;

necesitatile de piata;

informati referitoare la concurenta.

Managementul utilizeaza masurarea satisfactiei clientului ca pe un instrument esential. Procesul organizatiei de masurare si monitorizare a feedback-ului satisfactiei clientului furnizeaza informatii pe o baza continua. Acest proces tine seama de conformitatea cu cerintele pentru satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, precum si de pretul si livrare a produsului. Organizatia a stabilit si utilizeaza surse de informatii referitoare la satisfactia clientului si coopereaza cu clientii, în scopul de a anticipa asteptarile si necesitatile viitoare ale acestora.

SC SORITRADE SA considera ca una din modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii o reprezinta monitorizarea informatiilor privind perceptia clientului asupra tranzactiei.

Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind produsele/serviciile furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza urmatoarele informatii:

reclamatiile, sugestiile clientilor;

chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;

comunicarea directa cu clientul;

informatii referitoare la nevoile pietei;

informatii referitoare la concurenta.

Pentru colectarea informatiilor se utilizeaza "Chestionarul privind evaluarea satisfactiei clientului", cod: C-8.2.1.-01 (Anexa 12) elaborat de catre RMC si transmis clientilor, anual.

Informatiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate în baza "Fisei de evaluare a gradului de satisfactie al clientului", cod F-8.2.1-02 (Anexa 13) si sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuata de management, în vederea stabilirii masurilor necesare cresterii satisfactiei si încrederii clientilor în produsele/serviciile furnizate de organizatie.

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare

Orice agent economic trebuie sa-si cunoasca viabilitatea, pozitia pe piata si performantele economico-financiare.

În evaluarea situatie economico-financiare a unei firme, trebuie sa se utilizeze o analiza diagnostic care reprezinta o îmbinare a analizei postfactum (care priveste trecutul si prezentul) si a celei previzionale (care se refera la evolutia viitoare a activitatii firmei).

Analizând bilantul contabil la sfârsitul fiecarui an (2005, 2006) se înregistreaza o crestere a tuturor categoriilor de venituri, mai accentuate fiind:

- cresterea cu 48% a veniturilor din exploatare în 2005 fata de 2006 în primul rând datorita cresterii vânzarilor la articole de papetarie, birotica si rechizite scolare;

- cresterea cu 122% a veniturilor financiare în 2006 fata de 2005 s-a datorat în special unor venituri din dobânzi si diferente favorabile din cursuri valutare;

- cresterea de aproape 17 ori a veniturilor exceptionale ca urmare în special a realizarii unor venituri din distributie si comercializarea produselor accesoriilor pentru tehnica de calcul.

De asemenea, în fiecare an au crescut cheltuielile din exploatare, cele financiare si cele exceptionale.

Analiza cifrei de afaceri este esentiala pentru agentii economici pentru ca permite aprecierea locului acestora în sectorul de piata pe care achizitioneaza. Cifra de afaceri trebuie sa se raporteze permanent la strategia de dezvoltare a firmei pe o perioada data. Aceasta analiza trebuie sa raspunda la urmatoarele întrebari:

- Care sunt principalele surse de venituri?

- Care este evolutia veniturilor în ultimii ani?

- Cât de stabile sunt sursele de venituri si cum vor evolua în viitor?

- Ce influenta are inflatia asupra veniturilor?

Cresterea în 2006 a cifrei de afaceri cu 38,39% se datoreaza cresterii productivitatii muncii, si mai ales gradului de valorificare a produselor si serviciilor care a fost si el crescut, ceea ce reprezinta un aspect pozitiv în ceea ce priveste viteza de recuperare a fondurilor. crestere a productivitatii muncii în 2006 ceea ce dovedeste o legatura strânsa existenta între gradul de înzestrare tehnica si calitatea factorului uman.

Profitul net pe salariat reflecta în fapt nivelul productivitatii muncii, al utilizarii intensive a capacitatilor de distributie, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase si cresterea calitatii serviciilor.

Analiza factoriala a profitului net pe salariat a demonstrat o scadere cu 7589,4 mii lei/pers. a acestuia în 2006 fata de 2004. Aceasta scadere se datoreaza în special scaderii ratei profitului chiar daca cifra de afaceri a crescut în 2006

Masurile ce se impun a fi luate sunt:

cresterea productivitatii muncii prin folosirea completa a timpului de lucru;

diminuarea cheltuielilor cu transportul, depozitarea produselor comercializate;

aprovizionari ritmice si în raport cu cererea;

optimizarea raportului dintre diferite forme de vânzari practicate;

folosirea unor cote de adaos adecvate segmentului de piata pe care actioneaza societatea.

Rentabilitatea (cel mai sintetic indicator de eficienta) reprezinta capacitatea unui agent economic de a obtine profit. Rata rentabilitatii comerciale a avut o crestere de 80,14% în 2006 fata de 2005, acest

lucru se datoreaza politicii de preturi, nivelurilor cheltuielilor existente si a scaderii ponderii rezultatului din exploatare în cifra de afaceri a societatii.

Mentinerea unui sistem al managementului calitatii operativ, functional si eficient are un impact pozitiv asupra rezultatelor activitatii companiei, masurate la fiecare departament al acesteia.

Fiecare departament îsi propune obiective pe care trebuie sa le atinga în cursul unei perioade de timp stabilite de management, de obicei pe o perioada de 1 an de zile. Aceste obiective sunt urmarite si analizat stadiul îndeplinirii acestora o data sau de 2 ori pe an. Daca obiectivele nu sunt îndeplinite se iau masuri de corectie si actiune asupra lor astfel ca acestea sa se îndeplineasca cu efortul echipei respective.

Având în vedere ca obiectivele sunt masurate la nivelul fiecarui departament are un impact pozitiv asupra activitatii generale a companiei din fiecare departament tocmai din cauza urmaririi îndeplinirii obiectivelor managementului prin analiza de management efectuata periodic.

Astfel departamentul de vânzari îsi propune obiectivul de a creste cifra de afaceri a companiei, cresterea numarului de clienti, rata încasarilor tot mai ridicata, mentinerea pozitiei pe piata regionala în domeniul de activitate.

Stadiul realizarii obiectivelor calitatii

Obiectiv cuntificabil Responsabil de proces

Stadiul realizarii obiectivului

Cresterea cifrei de afaceri cu 35% în dec. 2006 fata de dec. 2005

Coord. dptm. Economic

Cifrei de afaceri a înregistrat o crestere cu 38,39% în 2006 fata de 2005. Obiectiv îndeplinit.

Cresterea numarului clientilor cu 17% în dec. 2007 fata de dec. 2005.

Coord. dptm. Vânzari

Daca în anul 2005 fata de 2004 s-a înregistrat o crestere cu 23,4%, si în anul 2006 fata de 2005 s-a înregistrat o scadere a numarului clientilor cu 10.23% a acestora, în oct. 2007 fata de dec. 2005 s-a înregistrat o scadere de 3.32%, rezultând o crestere a nr. clientilor în 2007 fata de 2006. Motivul fiind orientarea în mod special pe clientii mari, revânzatori care s-au dezvoltat foarte mult în ultimul an si si-au marit reteaua de distributie, astfel au fost marite eforturile pentru asistarea acestor clienti.

Reducerea valorica a restantelor clientilor cu 12% în anul 2006 fata de anul 2005.


Se constata ca contravaloarea creantelor la 31.12.2006 a scazut fata de aceeasi data a anului 2005 cu 2.83%.

Obiectiv atins numai în sensul de reducere a restantelor clientilor nu si valoric. La sfârsitul anului 2006 s-a vândut multa marfa de sezon care avea termen de încasare în Ian. 2007

Acoperirea a minim 15% din piata regionala la sfârsitul anului 2007


Cota de piata detinuta de societate este de 12.11% (din clientii potentiali în zona de activitate) la data analizei, urmând a fi reevaluat cu ocazia

urmatoarei analize.

Departamentul de achizitii îsi propune sa elimine tot mai mult din produsele neconforme si sa solutioneze diferentele aparute în relatia cu furnizorii.

Obiectiv cuntificabil Responsabil de proces

Stadiul realizarii obiectivului

Reducerea nr. produselor neconforme receptionate, depistate cu ocazia verificarilor sau la client, cu 20% în dec. 2007 fata de dec. 2005

Responsabil achizitii

La data de 01.10.2007 ponderea produselor neconforme în nr. total produse este de 0.003% fata de 0.008% la sfârsitului anului 2005. Se observa o scadere a nr. de produse neconforme de 2.66 ori, înregistrând o depasire foarte buna a obiectivului.

Departamentul de livrare va avea obiective de natura eficientizarii timpilor de reactie de la data primirii comenzii si eficientizarii fluxului marfii si informatiei în cadrul departamentului logistic. Cei din celelalte departamente în mod similar îsi vor eficientiza munca prin a-si masura obiectivele periodic si a le duce la îndeplinire prin stabilirea de pasi concreti si activitati care sa faciliteze acest aspect. Actiunile corective au rolul de a identifica erorile de proces si de a propune noi modalitati care vor facilita îndeplinirea obiectivelor. Actiunile preventive au rolul de a identifica unele posibile probleme înainte de a aparea si sa aduca solutii de a eficientiza munca în departamente sau intradepartamente.

CAPITOLUL 3

DIRECŢII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII SERVICIILOR LA

SC SORITRADE SA

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la SC SORITRADE SA

În economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului de performanta al unei organizatii având ca scop analiza pozitiei unei organizatii sau a unui departament în relatie cu competitorii sai si de a identifica factorii majori care afecteaza desfasurarea activitatii, în scopul elaborarii unei strategii viitoare. SWOT este un instrument extrem de simplu de aplicare si poate fi adaptat la cerintele diverselor organizatii.

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengths" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe),"Opportunities" (Oportunitati, sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

"Strengths" - Punctele forte "Weaknesses"- Punctele slabe- Produse competitive;

- Furnizori cu conditii bune la plata;

- Angajati profesionisti;

- Preturi competitive;

- Acoperire locala si nationala;

- Societatea beneficiaza de un management modern;

- Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe piata, situându-se printre liderii de piata.

- Concurenta ridicata;

- Taxe multiple si mari pentru listarea la raftul hipermagazinelor;

- Logistica insuficienta (mijloace de transport multe închiriate);

- Infrastructura de distributie slab dezvoltata;

- Depozitul care devine insuficient;

- Vânzari mai scazute în sezonul de vara.

"Opportunities" - Oportunitati "Threats" - Amenintari- Cautarea de noi furnizori de produse pe piata din est;

- Asocierea cu alte firme indirect concurente pentru importul de unele produse;

- Diversificarea portofoliului si ofertei;

- Cresterea preturilor de materii prime a produselor din plastic pe piata mondiala;

- Unele produse nu aduc marja (profit) sunt doar produse de intrare în portofoliul clientului;

- Câstigurile din ce în ce mai reduse pentru aceleasi produse din cauza concurentei ridicate,

- Îmbunatatirea serviciilor post servire fata de client;

- Educarea consumatorului cu privire la produsele care sunt în avantaj în portofoliu fata de alte produse similare ale firmelor concurente; - Astfel câstigarea unor cote de piata noi.

acelasi profit se poate realiza prin cresterea volumului de produse vândute;

- Pierderea clientului de gen - consumator final - în favoarea hipermagazinelor care acapareaza tot mai mult din cota de piata;

- Costurile din ce în ce mai ridicate cu service-ul la client;

- Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR.

În urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca societatea S.C. SORITRADE S.A.:

- este o societate profitabila;

- are un management modern;

- are o structura organizatorica optima;

- are produse diversificate si de buna calitate;

- are un pret de cost al produselor competitiv;

- are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;

- a obtinut profit constant;

- are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;

- are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali.

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. SORITRADE S.A., se poate

actiona prin:

- dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;

- marirea parcului auto

- altele.

În urma analizei concluziilor de catre conducerea la vârf a societatii se poate realiza:

redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa se ajunga);

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

3.2 Metoda de îmbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii

Managementul de vârf al SC SORITRADE SA cauta continuu sa îmbunatateasca eficacitatea proceselor organizatiei, în loc sa astepte aparitia unor probleme care sa indice oportunitatile de îmbunatatire.

În SC SORITRADE SA este asigurata îmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin valorificarea:

o analizei datelor;

o rezultatelor auditurilor interne si externe;

o oportunitatilor de îmbunatatire identificate prin audituri sau propuse de angajati;

o analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de actiuni corective/preventive.

Îmbunatatirile întreprinse difera ca amploare si complexitate, de la îmbunatatirile continue cu pasi mici, pâna la proiecte strategice de îmbunatatire radicala care au ca rezultat modificarea proceselor, sau chiar a SMC.

Eliminarea cauzelor care au generat neconformitatile se realizeaza prin actiuni corective. Managementul de vârf se asigura ca actiunile corective sunt utilizate ca instrumente de îmbunatatire.

Modul de stabilire, realizare si implementare a actiunilor corective este descris în procedura de sistem "Actiuni corective", în care se stabilesc cerinte pentru:

analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);

determinarea cauzelor neconformitatilor;

evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni reaparitia neconformitatilor;

determinarea si implementarea actiunilor necesare;

înregistrarile rezultatelor actiunilor întreprinse;

analiza actiunilor corective întreprinse.

Sursele de informatii pentru a întreprinde actiuni corective includ:

reclamatiile clientilor;

notele de constatare, notele de neconformitate;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

personalul organizatiei;

monitorizarea proceselor etc.

Eliminarea cauzelor neconformitatilor potentiale în vederea prevenirii aparitiei acestora, se realizeaza prin actiuni preventive.

Modul de stabilire, realizare, implementare si evaluare a actiunilor preventive este descris în procedura de sistem "Actiuni preventive",în care se stabilesc cerinte pentru:

determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora; evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor; determinarea si implementarea actiunilor necesare;

înregistrarile rezultatelor actiunilor întreprinse; analiza actiunilor preventive întreprinse.

Sursele de informatii pentru a întreprinde actiuni preventive includ:

analiza necesitatilor si asteptarilor clientilor;

masurari ale gradului de satisfactie a clientilor;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

monitorizarea proceselor;

analiza pietii;

concluzii rezultate din experiente anterioare etc.

Actiunile preventive propuse pot fi:

- revizuirea unor proceduri ale SMC, respectiv a unor formulare si înregistrari;

- revizuirea sistemului de management al calitatii;

- instruirea suplimentara a personalului organizatiei;

- evaluarea permanenta a performantelor furnizorilor.

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane

Un sistem de management al calitatii vizeaza în primul rând factorul uman, din perspectiva tratarii calitatii nu numai ca o problema tehnica, ci ca un demers complex în care schimbata mentalitatea începând de la manageri pâna la ultimul angajat. Datele statistice asupra perceptiei calitatii prezinta, în ordinea importantei, caile de crestere a calitatii, pe primele locuri aflându-se instruirea personalului (76%), controlul de proces (45%) si schimbarea mentalitatii la nivel de firma (41%) (fig. 1).

Managementul organizatiei este preocupat în permanenta de ridicarea nivelului de pregatire a resursei umane si de asigurarea cu resurse materiale necesare prestarii serviciului.

Resursa umana este capitalul cel mai important dintr-o organizatie, drept pentru care managementul organizatiei se preocupa de:

selectarea personalului în functie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea atributiilor prezentate în fisa postului;

crearea unui mediu de lucru care sa stimuleze creativitatea si performantele angajatilor;

constientizarea întregului personal privind rolul acestuia în realizarea nivelului calitativ al serviciului cerut de client;

stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare;

evaluarea periodica a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;

realizarea unor standarde în baza carora sa se faca promovarile în cadrul organizatiei;

realizarea unor programe privind mentinerea si îmbunatatirea nivelului profesional al personalului din organizatie;

realizarea unor programe de constientizare a rolului calitatii pentru organizatie;

încurajarea si permanentizarea lucrului în echipa;

încurajarea în directia destinderii comunicarii între toate nivelurile organizatiei.

Managementul organizatiei realizeaza ca numai educatia constientizeaza nevoia de schimbare si furnizeaza mijloacele prin care schimbarea si dezvoltarea pot fi realizate.

3.4 Directii de perfectionare a proceselor de aprovizionare si livrare

Monitorizarea si masurarea proceselor se realizeaza prin urmatoarele metode:

auto-evaluarea periodica efectuata de managerii de procese;

verificari efectuate de personal specializat, prin audituri interne;

analize periodice ale stadiului de implementare a SMC, efectuate de managementul de vârf al organizatiei;

evaluari efectuate de clienti ;

sedinte operative, în cadrul carora se analizeaza:

stadiul derularii contractelor;

necesarul de aprovizionat produse;

asigurarea conditiilor de munca;

rezolvarea operativa a problemelor curente aparute

Monitorizarea proceselor se realizeaza prin urmarirea si prelucrarea de catre compartimentele implicate a datelor aferente proceselor, respectiv compararea acestora cu indicatorii de performanta stabiliti.

SC SORITRADE SA asigura monitorizarea si masurarea produselor aprovizionate/livrate.

Prin activitatile de monitorizare si masurare organizatia se asigura ca:

nu sunt aprovizionate/livrate produse care nu au fost documentate clar în anexele la contract;

nu sunt aprovizionate/livrate produse neconforme cu cerintele specificate;

se aprovizioneaza/livreaza numai produse conforme, însotite de documentele de însotire corespunzatoare;

nu sunt livrate produse depistate ca neconforme pe durata ciclului de viata, în depozitele proprii ;

sunt mentinute toate înregistrarile stabilite pentru a demonstra conformitatea produsului;

persoanele care verifica conditiile produsului aprovizionat/livrat si confirma acceptarea produsului / eliberarea produsului în vederea livrarii, sunt nominalizate.

SC SORITRADE SA considera ca procesul de livrare a produsului catre clientului este declarat conform când sunt îndeplinite simultan urmatoarele:

calitatea produsului livrat corespunde cerintelor clientului;

s-a respectat termenul de livrare stabilit în comanda/contract;

s-a respectat pretul produsului, stabilit în comanda/contract.

CONCLUZII

Calitatea managementului diferitelor procese si calitatea serviciilor au devenit carti decisive ale competitivitatii firmelor.

Firmele de service sunt determinate sa utilizeze demersurile de management al calitatii drept elemente motoare ale dezvoltarii lor economice. Organizatiile profesionale asista la elaborarea si la aplicarea unor referinte normative. Este deci vitala optiunea de abordare globala, în scopul de a construi o reala performanta si a creste valoarea prestatiilor de service catre clienti.

În privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie între serviciul furnizat si cel asteptat de consumatori.

Având în vedere aceasta comparatie, Nightingale (1987) a propus pentru masurarea calitatii serviciilor si referirea la "standardele de calitate ale clientului" si "standardele de serviciu ale producatorului". Primele corespund perceptiilor despre ce asteapta clientii fata de fiecare aspect al serviciului oferit, în timp ce al doilea tip se refera la standardele pe care le gândeste producatorul serviciului.

Organizatia prestatoare de servicii ar trebui sa urmareasca satisfacerea clientilor, continua îmbunatatire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerintelor societatii (obligatiile rezultate din legi, reglementari etc.) referitoare la protectia mediului si sanatatea consumatorilor, aspectele ce tin de eficienta prestarii acelui tip de serviciu.

Managementul organizatiei ar trebui sa actioneze pentru definirea clara a necesitatilor clientilor, evitarea insatisfactiei clientilor prin actiuni de prevenire si control al activitatilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute, analiza continua a serviciului pentru depistarea modalitatilor de îmbunatatire calitatii acestuia, diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societatii si mediului înconjurator.

Astfel prin politica si strategia organizatiei în domeniul calitatii, societatea comerciala analizata în aceasta lucrare, respectiv SORITRADE, a abordat cu succes toate elementele managementului calitatii.

Bibliografie

1. Angelescu, C., Jula, D.,Cetina, I. - Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul liber, Editura Politica, Bucuresti, 1989

2. Dogan, M., Pellasy, D. - Economia mixta, Editura Alternative, Bucuresti,1992

3. Grigorescu, C., Mihai, st. - Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura Academiei Române, Bucuresti, 1992

4. Ioncica, Maria - Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, Bucuresti, 2006

5. Juran, J.M. - Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973

6. Olaru, M. - Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Editura ASE, Bucuresti, 1999

7. Olteanu, V., Cetina, I. - Marketingul serviciilor, Coeditie Marketer, Expert, Bucuresti, 1994

8. Popescu, S. - Bazele managementului calitatii, Editura Casa Cartii de stiinta, Cluj-Napoca, 1999

9. Rusu, P. - Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996

10. Rusu, B. - Managementul calitatii totale în firmele mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001

SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitatii - Cerinte

SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitatii - Principii fundamentale si vocabular

SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii - Linii directoare pentru îmbunatatirea performantelor;

SR EN ISO 9004 - A1 - Managementul Calitatii si elemente ale sistemelor calitatii - Partea a 4-a: Ghid pentru îmbunatatirea calitatii;

SR ISO 10013:2003 - Ghid pentru documentatia sistemului de management al calitatii;

www.tenstep.ro

http://www.tenstep.ro/

ANEXA 1

Cerintelor standardului ISO 9001:2000

1. Domeniul de aplicare

1.1 Generalitati

Prezentul standard stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii atunci când:

a) o organizatie are nevoie sa demonstreze abilitatea sa de a furniza produse care sa satisfaca cerintele clientului si cerintele reglementarilor aplicabile

b) o organizatie doreste sa mareasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunatatire continua a sistemului si prin asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si a celor de reglementare aplicabile

1.2 Aplicare

Toate cerintele prezentului Standard sunt generice si sunt destinate aplicarii de catre toate organizatiile, indiferent de tipul, marimea si produsul furnizat. Atunci când una sau mai multe cerinte ale prezentului nu pot fi aplicate datorita naturii organizatiei sau datorita produsului sau, aceasta poate fi luat în calcul pentru excludere.

Atunci când sunt facute excluderi, declararea conformitatii cu prezentul standard nu este acceptata decât daca aceste excluderi sunt limitate la cerintele din capitolul 7. Aceste excluderi nu trebuie sa afecteze abilitatea sau responsabilitatea organizatiei de a furniza un produs care sa satisfaca cerintele clientului si ale reglementarilor aplicabile.

2. Referinte normative

Standardul "ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular" cuprinde prevederi care, prin referire în acest text, constituie prevederi ale prezentului

standard.

3. Termene si definitii

Pentru scopul prezentului standard se aplica termenii si definitiile din standardul ISO 9000

4. Sistem de management al calitatii

Clauza Comentarii4.1 Cerinte generale Dezvoltarea, implementarea si îmbunatatirea continua a sistemului de

management al calitatii:

- identificarea proceselor necesare îndeplinirii activitatilor sistemului calitatii

- determinarea succesiunii, interactiunii si a modului în care aceste activitati sunt aplicate în organizatie

- determinarea metodelor prin care se asigura functionarea si controlul acestor procese

- asigurarea resurselor (materiale, echipamente, personal, cunostinte) necesare desfasurarii si monitorizarii acestor procese

- monitorizarea, masurarea si analiza acestor procese

- îmbunatatirea continua a acestor procese4.2 Cerinte referitoare la documentatie

4.2.1 Generalitati

Dezvoltarea documentelor sistemului calitatii:

- declaratii ale politicii si obiectivelor calitatii

- manual al calitatii

- proceduri documentate, cerute de standard

- documente necesare pentru planificarea, operarea si controlul eficace al proceselor organizatiei

- înregistrari cerute de standard4.2.2 Manualul calitatii

Pregatirea manualului calitatii:

- definirea scopului sistemului de management al calitatii, manualul calitatii trebuind sa contina toate cerintele standardului. Unde este cazul, manualul trebuie sa precizeze motivele pentru care anumite clauze nu sunt aplicate organizatiei.

- includerea sau referire în cadrul manualului calitatii a procedurilor documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii sau o referire la acestea

- descrierea interactiunii dintre procesele sistemului de management al calitatii

Clauza Comentarii4.2.3 Controlul documentelor

Documentelor sistemului de management al calitatii trebuie controlate:

- aprobarea documentelor înainte de distribuirea si folosirea lor

- revizia si reaprobarea documentelor ori de câte ori sunt reactualizate

- specificarea versiunii documentelor care trebuie folosita

- prevenirea folosirii accidentale a documentelor învechite

- monitorizarea documentelor care provin din surse externe

4.2.4 Controlul înregistrarilor

Controlul înregistrarilor sistemului calitatii:

- definirea înregistrarilor necesare

- identificarea, depozitarea si protejarea înregistrarilor

- regasirea înregistrarilor

- stabilirea duratei de functionare si eliminare

5. Responsabilitatea managementului

Clauza Comentarii5.1 Angajamentul managementului Suportul managementului de vârf pentru dezvoltarea si îmbunatatirea

sistemului calitatii:

- comunicarea în organizatie a importantei satisfacerii clientului, a cerintelor legale si a celor de reglementare

- stabilirea unei politici a calitatii

- stabilirea obiectivelor calitatii

- efectuarea analizelor de management

- furnizarea resurselor adecvate5.2 Orientarea catre client Satisfacerea clientilor prin:

- identificarea, întelegerea si îndeplinirea cerintelor clientului

- îmbunatatirea satisfactiei clientului5.3 Politica referitoare la calitate Definirea politicii referitoare la calitate:

- corespunzatoare scopului organizatiei:

- includere angajamentului de satisfacere a cerintelor clientului si de îmbunatatire continua

- asigurarea cadrului pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii

- comunicarea si întelegerea politicii de catre întreaga organizatie

- analizarea politicii pentru adecvarea ei continua5.4 Planificare 5.4.1 Obiectivele

calitatiiStabilirea obiectivelor calitatii:

- obiectivele trebuie stabilite în concordanta cu politica calitatii, sa faciliteze realizarea produsului si sa poata fi masurate

- obiectivele trebuie stabilite pentru toate functiile si nivelele relevante

Clauza Comentarii5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitatii

Planificarea sistemului de management al calitatii:

- includerea tuturor cerintelor pentru sistemul de management al calitatii

- asigurarea continuitatii functionarii sistemului de management al calitatii în momentul efectuarii unor schimbari de sistem

5.5 Responsabilitate autoritate si comunicare

5.5.1 Responsabilitate si autoritate

Definirea responsabilitatilor si autoritatii:

- definirea responsabilitatilor si autoritatii în cadrul organizatiei

- comunicarea responsabilitatilor si autoritatii în întreaga organizatie5.5.2 Reprezentantul managementului

Este numit de catre managementul de vârf, având urmatoarele responsabilitati si autoritati:

- asigurarea ca procesele de management al calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute

- prezentarea managementul de vârf a performantelor sistemului

- identificarea si raportarea catre managementul de vârf a oricarei necesitati de îmbunatatire a sistemului de management al calitatii

- constientizarea în cadrul organizatiei, a cerintelor clientului5.5.3 Comunicare interna

Suport pentru o comunicare corespunzatoare în întreaga organizatie

5.6 Analiza efectuata de management

5.6.1 Generalitati Analiza de catre managementul de vârf , la intervale planificate, a sistemului de management al calitatii, pentru:

- a asigura ca sistemul este corespunzator, adecvat si eficient

- a evalua posibilitatile de îmbunatatire5.6.2 Datele de intrare ale analizei

Definirea si examinarea informatilor de intrare ale analizei:

- rezultate ale audit-urilor

- functionarea proceselor si conformitatea produselor

- performantele produselor

- feedback de la clienti

- stadiul actiunilor corective si preventive

- actiuni de urmarire de la analizele anterioare

- schimbari care ar putea influenta sistemul de management al calitatii

- recomandari pentru îmbunatatire

Clauza Comentarii5.6.3 Datele de iesire ale analizei

Definirea iesirilor analizelor efectuate, pentru:

- îmbunatatirea eficientei sistemului de management al calitatii

- îmbunatatirea produsului pentru o mai buna satisfacere a cerintelor clientului

- stabilirea resurselor necesare

6. Managementul resurselor umane

Clauza Comentarii6.1 Asigurarea resurselor Identificarea si furnizarea resurselor necesare pentru:

- implementarea, mentinerea si îmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii

- îmbunatatirea satisfactiei clientului6.2 Resurse umane

6.2.1 Generalitati Folosirea unui personal cu competent din punct de vedere al studiilor, al instruire, abilitatii si experientei adecvate

6.2.2 Competenta, constientizare si instruire

Suport pentru competenta:

- identificarea nivelelor de competenta cerute pentru fiecare activitate care influenteaza calitatea produsului

- furnizarea instruirii necesare

- evaluarea eficientei instruirilor efectuate

- constientizarea personalului de relevanta si importanta activitatilor sale si de modul în care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii

- mentinerea unor înregistrari ale cunostintelor si experientei instruirii6.3 Infrastructura Identificarea, furnizarea si întretinerea infrastructurii necesare: cladiri,

spatii de lucru, echipamente necesare (hardware si software), servicii suport

6.4 Mediu de lucru Identificarea si furnizarea mediului de lucru necesar obtinerii conformitatii cu cerintelor specificate ale produsului

7. Realizarea produsului

Clauza Comentarii7.1 Planificarea realizarii produsului Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin:

- identificarea necesitatilor si cerintelor realizarii produsului

- stabilirea proceselor, documentelor si alocarea resurselor specifice produsului

- planificarea metodelor de verificare, validare, monitorizare, inspectie si testare

- dezvoltarea unui sistem de pastrare a înregistrarilor, care sa dovedeasca ca produsul a fost realizat corespunzator

Clauza Comentarii7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul

7.2.1 Determinarea cerintelor referitoare la produs

Identificarea cerintelor clientului referitor la produs:

- cerinte specificate de catre client

- cerinte nespecificate

- cerinte legale si garantii

- alte cerinte aditionale7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs

Organizatia trebuie sa analize cerintelor clientului referitor la produs :

- definirea clara a cerintelor clientului

- cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt documentate si rezolvate

- organizatia dispune de resursele necesare realizarii produsului7.2.3 Comunicarea cu clientul

Stabilirea comunicarii cu clientul, referitor la:

- informatii despre produs

- cereri de oferta, contracte sau comenzi

- feedback al clientului7.3 Proiectare si dezvoltare

7.3.1 Planificarea proiectarii si dezvoltarii

Planificarea proceselor de proiectare si dezvoltare:

- definirea etapelor de proiectare si dezvoltare

- managementul interactiunilor dintre echipele de proiectare si dezvoltare

- stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si dezvoltare

7.3.2 Date de intrare ale proiectarii si dezvoltarii

Definirea elementelor de intrare ale proiectarii si dezvoltarii crearea unor elemente de intrare clare, care sa includa:

- orice cerinta functionala si de performanta

- cerinte legale

- informatii derivate din proiecte anterioare(unde este aplicabil)

- alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare

Clauza Comentarii7.3.3 Date de iesire ale proiectarii si dezvoltarii

Crearea cerintelor de iesire ale proiectarii (planuri, scheme, desene etc.) care trebuie:

- sa îndeplineasca cerintele cuprinse în datele de intrare ale proiectului si dezvoltarii

- sa furnizeze informatii referitoare la aprovizionare, productie si service

- sa contina sau sa faca referiri la criteriile de acceptare ale produsului

- sa defineasca caracteristicile produsului esentiale pentru utilizarea si functionarea sigura a acestuia

7.3.4 Analiza proiectarii si dezvoltarii

Analiza activitatilor de proiectare la diferite momente ale proiectarii pentru:

- evaluarea capabilitatilor rezultatelor proiectarii si dezvoltarii de a satisface cerintele

- identificarea problemelor si propunerea actiunilor necesare

Este necesara pastrarea unor înregistrari ale acestor analize7.3.5 Verificarea proiectarii si dezvoltarii

Verificarea proiectarii si dezvoltarii, pentru a se asigura ca datele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii au satisfacut cerintele cuprinse în datele de intrare. Este necesara pastrarea unor înregistrari ale verificarilor

7.3.6 Validarea proiectarii si dezvoltarii

Realizarea validarii proiectarii si dezvoltarii, pentru asigurarea ca produsul functioneaza corect. Este necesara pastrarea unor înregistrari ale acestor validari

7.3.7 Controlul modificarilor în proiectare si dezvoltare

Orice modificare a proiectului este analizata, verificata, aprobata si înregistrata. Trebuie mentinute înregistrarile rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni necesare

7.4 Aprovizionare

7.4.1 Procesul de aprovizionare

Controlul procesului de aprovizionare:

- stabilirea criteriilor de selectare a furnizorilor, pe baza capacitatii acestora de a satisface cerintele

- stabilirea criteriilor de evaluare si reevaluare a furnizorilor

Clauza Comentarii7.4.2 Informatii referitoare la aprovizionare

Documentarea aprovizionarii, informatiile pentru aprovizionare (comenzi, contracte), trebuie sa descrie clar ceea ce se doreste a se achizitiona, inclusiv:

- cerinte pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor si echipamentelor

- cerinte pentru calificarea personalului

- cerinte pentru sistemul de management al calitatii

Organizatia trebuie sa asigure verificarea corectitudinii acestor documente înainte de transmiterea lor spre furnizor

7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat

Verificarea produselor achizitionate:

- verificarea corectitudinii livrarii produselor comandate

- verificarea produsului la sediul furnizorului, înainte de livrarea acestuia.

7.5 Productie si furnizare de servicii

7.5.1 Controlul productiei si al furnizarii serviciului

Controlul modului de realizare al produselor sau serviciilor:

- informatii care sa specifice caracteristicile produsului

- instructiuni de lucru documentate

- echipamente de lucru, punere în functiune si service corespunzatoare

- dispozitive de monitorizare si masurare corespunzatoare

- disponibilitatea procedurilor de eliberare, livrare si post-livrare7.5.2 Validarea proceselor de productie si furnizare de servicii

Validarea proceselor care produc bunuri ce nu pot fi testate direct, pentru care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla în exploatare:

- identificarea, analiza si validarea acestor procese speciale de productie

- aprobarea echipamentelor si a personalului implicat în aceste procese

- indicarea metodelor si procedurilor specifice care trebuiesc folosite în cadrul acestor procese

- stabilirea înregistrarilor care se pastreaza

- revalidarea

Clauza Comentarii7.5.3 Identificare si trasabilitate

Identificarea si trasabilitatea produselor:

- utilizarea unor metode corespunzatoare de identificare a stadiului produsului în raport cu cerintele de masurare si monitorizare

- stabilirea trasabilitatii produsului7.5.4 Proprietatea clientului

Protejarea produsului primit de la client:

- identificarea, verificarea, protejarea si asigurarea sigurantei produsului furnizat de client

- înregistrarea si raportarea catre client a oricarei deteriorari a produsului primit

7.5.5 Pastrarea produsului

Pastrarea produsului:

- prevenirea deteriorarii produsului în timpul ambalarii, depozitarii si manipularii acestuia

- protejarea produsului în timpul transportarii catre client7.6 Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare

Controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare:

- identificarea si calibrarea dispozitivelor de monitorizare si masurare la intervale regulate

- ajustarea sau reajustarea acestora dupa cum este necesar

- identificarea lor, pt. determinarea stadiului de etalonare

- protejarea dispozitivelor de monitorizare si masurare

- pastrarea înregistrarilor de calibrare

8. Masurare, analiza si îmbunatatire

Clauza Comentarii8.1 Generalitati Identificarea si planificarea actiunilor de inspectie, testare,

monitorizare si masurare pentru:

- a demonstra conformitatea produsului

- a asigura conformitatea si îmbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii

Aceasta trebuie sa includa determinarea tehnicilor aplicative, inclusiv a tehnicilor statistice

8.2 Monitorizare si masurare

8.2.1 Satisfactia clientului

Masurarea satisfactiei clientului:

- determinarea modului în care sunt monitorizate, masurate si utilizate informatiile referitoare la satisfactia clientului

8.2.2 Audit intern Efectuarea auditului intern:

- planificarea si efectuarea auditului intern, pentru a se asigura ca sistemul calitatii satisface cerintele standardului, respectiv daca este implementat si mentinut eficace

Trebuie planificat un program de audit, precum si criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele

Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea înregistrarilor trebuie definite într-o procedura documentata

8.2.3 Monitorizarea si masurarea proceselor

Existenta metodelor corespunzatoare validarii proceselor:

- demonstrarea capacitatii de a obtine rezultatele prevazute

- actiuni corective si preventive când aceste rezultate lipsesc8.2.4 Monitorizarea si masurarea produsului

Planificarea si efectuarea inspectiilor, testelor si masuratorilor produsului, la toate momentele adecvate a realizarii produsului:

- indicarea autoritatii care a eliberat produsul

- completarea tuturor documentelor monitorizarii si masurarii, înainte de transferul produsului la urmatoarea faza

Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie mentinute

Clauza Comentarii8.3 Controlul produsului neconform Controlul produsului neconform:

- definirea modului în care produsul neconform poate fi identificat

- repararea sau eliminarea produsului neconform

- reverificarea produsului neconform care a fost reparat sau reconditionat

- controlul neconformitatii produsului dupa livrare

- înregistrarea actiunilor pentru îndepartarea neconformitatilor

Metodele de control, responsabilitatile si autoritatile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite printr-o procedura documentata

8.4 Analiza datelor Colectarea si analiza datelor care sa asigure functionarea corespunzatoare a sistemului calitatii:

- colectarea datelor, care ar trebui sa provina de la masurarea satisfactiei clientului, conformitatea cu cerintele clientului, caracteristicile si tendintele proceselor si produselor (inclusiv oportunitati pentru actiuni preventive), furnizori, etc.

- evalua unde se poate aplica îmbunatatirea sistemului calitatii8.5 Îmbunatatire 8.5.1

Îmbunatatire continua

Îmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii:

- politicii si obiectivelor calitatii, utilizarea auditurilor, analiza datelor de calitate, actiunilor corective si preventive, a analizei efectuate de management

8.5.2 Actiuni corective

Trebuie stabilita o procedura documentata pentru:

- identificarea, înregistrarea, analiza si stabilirea cauzelor neconformitatilor

- evaluarea necesitatii actiunilor corective, planificarea si efectuarea acestor actiuni

- înregistrarea rezultatele actiunii întreprins

- examinarea efectelor actiunilor corective

Clauza Comentarii8.5.3 Actiuni preventive

Trebuie stabilita o procedura documentata pentru prevenirea aparitiei neconformitatilor:

- detectarea si identificarea cauzelor posibilelor neconformitati

- evaluarea necesitatilor actiunilor preventive

- planificarea si efectuarea actiunilor preventive

- înregistrarea rezultatele actiunii întreprins

- examinarea eficacitatii acestor actiuni

POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII MMC-01 Anexa 3

Este pol i t ica SC SORITRADE SA de a oferi cl ienti lor sai produse/servici i de înalta cali tate, respect iv de a satisface cerintele contractuale, cerintele legale si de reglementare aplicabile, inclusiv prevederi le standardului SR EN ISO 9001:2001.

Organizat ia urmareste îmbunatat irea continua a eficientei si ef icacitati i Sistemului de Management al Cali tat i i , care este analizat în cadrul sedintelor de Analiza efectuata de Management, analiza în care se îmbunatatesc si se stabi lesc noi obiect ive ale cali tat i i .

Principalul scop este de a deveni leader regional al cal itatii în servic i i le de comercial izare s i d istributie a produselor de birotica s i papetarie, prin special izarea continua a personalului s i competenta acestuia de a tine sub control procesele. Obiectivele generale ale societatii v izeaza în pr imul rând procesele principale, iar dintre acestea amintim: certificarea SMC, îmbunatatirea constientizari i s i competentelor angajatilor organizatiei, cresterea segmentului de piata, cresterea c ifre i de afaceri , mentinerea pozitiei pe piata regionala în domeniul de activitate, cresterea gradului de satisfactie a c l ientilor, încasarea sumelor datorate de catre c l ient, cresterea cal itatii produselor aprovizionate, etc.

Îmbunatat irea cont inua a cal i tat i i se face prin implementarea, mentinerea si îmbunatat irea sistemului de management al calitatii . Documentele sistemului de management al cal i tat i i : manualul cali tat i i , proceduri le de sistem, proceduri le operationale, precum si întreaga documentat ie specif ica sunt concepute sa sustina aceasta poli t ica si sa f ie în conformitate cu prevederi le standardului SR EN ISO 9001:2001.

Recunoastem calitatea ca f i ind responsabil i tatea tuturor angajati lor. Ea este prevazuta si inclusa în produsele/servici i le oferi te si este parte componenta a cultur i i organizatiei.

Urmarim dezvoltarea unui mediu de lucru corect, performant si în concordanta cu toate normele legale de mediu, protect ia muncii si P.S.I .

Prompti tudinea, f lexibi l i tatea, competenta, corect itudinea si respectul reciproc sunt atr ibutele de baza ale relati ilor dintre noi si parteneri i nostr i de afaceri (cl ient i, furnizori).

Directorul General al SC SORITRADE SA este responsabi l pentru implementarea si mentinerea prezentei pol i t ic i si numeste un Reprezentant al Managementului cu Cal itatea, caruia î i t ransfera întreaga autoritate, asigurându-i totodata si mi j loacele materiale, f inanciare precum si resursele umane necesare acestui scop.

Data: Director General,

ANEXA 4 OBIECTIVELE ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

Compartiment Obiectiv general Obiectiv specific Indicator de performanta

Reprezentant Management

Certificarea sistemului de management al calitatii

Certificarea sistemului de management al calitatii pâna în trimestrul IV al anului 2005

Certificatul de conformitate ISO

Resurse Umane Îmbunatatirea constientizarii si competentelor

angajatilor organizatiei

Formarea si instruirea a 3 persoane responsabile cu Protectia Muncii - pâna la sfârsitul Sept. 05

Diplome de participare la cursul de instruire.

Instruirea externa a responsabilului cu Resursele Umane, în domeniul specific activitatii

desfasurate.

Diploma participare curs,

Efectuarea pâna la sfârsitul anului 2005 a cel putin 2 instruiri în domeniul personal a personalului din fiecare departament.

Procese verbale de instruire conform programului de

Vânzari Cresterea segmentului de piata

Cresterea numarului clientilor cu 40% în dec 2007 fata de dec 2005.

Numar clienti noi în 2005/Numar total de clienti

Cresterea cifrei de afaceri Cresterea cifrei de afaceri cu 25% în dec 2005 fata de dec 2004

Vânzari an curent/ Vânzari an

Mentinerea pozitiei pe piata regionala în

domeniul de activitate

Acoperirea a minim 15% din piata regionala la sfârsitul anului 2005

Numar clienti

din zona / Numar total clienti potentiali din zona

Cresterea gradului de satisfactie al clientilor

Nici un client nesatisfacut la 31,12,05. (Maxim 1% clienti nesatisfacuti)

Numar clienti nesatisfacuti/ Numar total clienti

Încasarea sumelor datorate de catre client

Reducerea valorica a restantelor clientilor cu 10% în anul 2005 fata de anul 2004.

Creante la 31 dec. 2005/ creante la 31 dec. 2004

Logistica/

Achizitii

Cresterea calitatii produselor aprovizionate

Reducerea nr. prod. neconforme receptionate, depistate cu ocazia verificarilor sau la client, cu

20% în dec. 2007 fata de dec. 2005

Numar produse neconforme / Numar produse aprovizionate

ANEXA 5 Cod: F-7.4-02, rev.0

LISTA FURNIZORILOR ACCEPTAŢINr. crt.

Denumire furnizor Domeniul Produs/serviciu aprovizionat

Observatii

ÎNTOCMIT,

Responsabil Achizitii

ANEXA 6 Cod: C-7.4-01, rev.0 Nr. Înreg. ____ / ____________

CHESTIONAR DE EVALUARE A FURNIZORULUI

1. DATE GENERALE :

1.1. Denumire furnizor.......................

1.2. Adresa :.............................

1.3. Telefon/fax, e-mail :.....................

1.4. Gama de produse/ servicii ...................

1.5. Persoana de contact:

Nume si prenume Functia: Semnatura:

1.6. Numarul total de angajati :...........

dintre care în domeniul calitatii :..........

1.7. Aveti un sistem al calitatii certificat ?

DA Precizati numele organismului de certificare :

...................

si transmiteti o copie a Certificatului de Conformitate

NU Precizati stadiul sistemului calitatii:

- în curs de documentare

Standard de referinta

- în curs de implementare .........

2. Precizati modul de plata pe care-l agreati :

la livrare; la 30 zile; compensare ; CEC, bilet la ordin.

3. Ce documente de calitate eliberati la livrarea produsului /serviciului ?

Certificat de calitate / garantie ; Declaratie de conformitate;

4. Precizati termenul de tratare a reclamatiilor :

24 ore; 48 ore; mai mult, dupa caz;

5. Precizati modalitatea de solutionare a reclamatiilor, în cazul produselor livrate si reclamate de client:

înlocuire produs; remediere, dupa caz; restituirea contravalorii;

6. Informati clientii dumneavoastra despre produsele/serviciile noi furnizate de organizatie ?

ANEXA 7 FIsĂ APRECIERE FURNIZOR Cod F-7.4-03, rev0

Data ........

Denumire furnizor:......................................................... Tip furnizor: nou vechi

Produse furnizate:

Nr.

crt.Criterii de evaluare Punctaj Observatii

1 Sistemul calitatii

Certificat 3În curs de implementare 2

În curs de documentare 1

2 Documente calitateCertificat de calitate si garantie 3Declaratie de conformitate 2Nu emite document calitate 0

3 Facilitati de plata

CEC, Bilet ordin 330zile 2Livrare 1Compensare 0

Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali

4 Termen de solutionare reclamatii

24 ore 348 ore 2Mai mult 1

5 Modul de solutionare a reclamatiilor

Înlocuire 3Returnare contravaloare 2Remediere 1

Furnizori noi: Furnizori traditionali

Punctaj maxim: 9 puncte Punctaj maxim: 15 puncte

A 6 - 9 pct. acceptat A 10 - 15 pct. acceptat

B 4 - 6 pct. acceptat (rezerva) B 6 - 9 acceptat (rezerva)

C 0 - 3 pct. neacceptat C 0 - 5 pct. neacceptatCONCLUZIE:

Efectuat evaluarea:

Serv. Aprovizionare Nume....... Semnatura...... Data...

ANEXA 8

FIsĂ URMĂRIRE FURNIZOR cod :F -7.4.-04, rev. 0

DENUMIRE FURNIZOR: _______________________________________________________

Nr.crt.PRODUS/SERVICIU

FURNIZATDATA

OBSERVAŢII REFERITOARE LA FURNIZOR

Solutionare

ANEXA 9

FIsĂ APRECIERE FURNIZOR SERVICII Cod F-7.4-05, rev0

Data ........

Denumire furnizor:......................................................... Tip furnizor: nou vechi

Servicii furnizate: .................................

.........................................

Nr.

crt.Criterii de evaluare Punctaj Observatii

1 Competitivitate pe piata (pret în raport cu serviciile oferite)

Foarte buna/Buna 3Nivel mediu 2

Nesatisfacator 1

2 Promptitudinea prestarii serviciilorIn maxim 24 ore 3La 3 zile 2La o saptamâna sau mai mult 0

3 Facilitati de plata

La 30 zile 3In 15 zile 2La 5 zile 1Imediat - aceeasi zi 0

Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali

4 Termen de solutionare reclamatii

24 ore 348 ore 2Mai mult 1

Furnizori noi: Furnizori traditionali

Punctaj maxim: 9 puncte Punctaj maxim: 12 puncte

A 6 - 9 pct. acceptat A 9 - 12 pct. acceptat

B 4 - 6 pct. acceptat (rezerva) B 5 - 8 acceptat (rezerva)

C 0 - 3 pct. neacceptat C 0 - 4 pct. neacceptatCONCLUZIE:

Efectuat evaluarea:

Semnatura .... ... Data ......

ANEXA 10 Cod: F-6.2.2 -02, rev.0

PROGRAM DE INSTRUIRE

PE ANUL ....

Nr

crt

Instruire solicitata

Compart. solicitant

Nr. de cursanti

Responsabil curs /Firma

Perioada de desfasurare

Costuri estimate

Obs

Responsabilul de departament _____________________________

Data __________________ Locul (dptm.) ____________________________

ANEXA 11 Cod: C-6.2.2-04, rev.0

CHESTIONAR PRIVIND SATISFACŢIA REFERITOARE LA INSTRUIREA PERSONALULUI

Denumire curs:1. Cum evaluati însusirea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?

Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent2. Cum evaluati aplicarea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?

Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent3. Cum evaluati dezvoltarea abilitatilor existente de catre personalul din subordine ?

Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent4. Cum evaluati dobândirea de noi abilitati de catre personalul din subordine ?

Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent5. Cum evaluati schimbarea atitudinii pe termen scurt a personalul din subordine ?

Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent6.Cum evaluati impactul responsabilului de curs asupra comportamentului personalului din subordine

Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent7.Cum evaluati impactul cursantilor asupra calitatii activitatii?

Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent8. Cum apreciati în ansamblu rezultatul cursului de instruire ?

Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent

Compartiment beneficiar :

Reprezentant compartiment beneficiar :

Semnatura :

Data :

ANEXA 12Nr . înr eg . ___ / __________

Cod: C- 8.2.1-01, rev.0

CHESTIONAR D E EVA LU ARE A SAT ISFA CŢIE I CL IENTULUI

7. DATE GENERALE :

1.1. Denumire cl ient:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. Adresa : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. Telefon/fax, e-mail : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4. Produse/servici i achizitionate: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5. Persoana de contact:

Nume si prenume Functia: Semnatura:

8. Precizati cum ati aflat de existenta organizatiei noastre:

din presa, TV de la colaboratori i dvs. de la colaboratori i nostr i

9. Pentru furnizarea produselor/servic i i lor ati contactat organizatia noastra:

Direct sau prin intermediar i .

10. Considerati SC SORITRADE SA o organizatie:

- cu experienta, care va satisface asteptari le;

- fara experienta, care nu va satisface asteptar i le;

11. Cali tatea produselor/servici i lor oferite de organizatia noastra este :

excelenta f .buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

12. Sol ici tudinea personalului organizatiei este perceputa ca fiind :


13. Apreciati promptitudinea cu care organizatia solutioneaza orice reclamatii transmise de dvs., referitoare la produsul/serviciul furnizat ca fiind :


14. Apreciati activitatea organizatiei referitoare la respectarea clauzelor contractuale ca fiind:


15.Apreciati profesional ismul personalului care va furnizeaza servic iul ca fiind :

excelent f . f .bun bun sat isfacator nesat isfacator

16. Percepeti tranzactia cu organizatia noastra ca fiind :

excelenta f . buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

17.Ce recomandari , sugestii aveti pentru organizatia noastra?

Va rugam sa le precizati:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ANEXA 13

FIsĂ DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACŢIE A CLIENTULUI

Chestionare analizate:

Perioada:

A. Modul în care au fost respectate clauzele contractuale

Total clienti:

Total clienti "da" reprezentând %

Actiuni corective/ preventive:

S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........

B. Calitatea produselor/serviciilor

Total clienti:



S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ...........

C. Solutionarea sesizarilor / reclamatiilor

Total clienti:



S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ..........

D. Comportarea personalului

Total clienti:

Total clienti"da" reprezentând %


S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........

D. Aprecieri generale

Comentarii si actiuni corective/ preventive

Fisa a fost completata de: ......Functia:......Semnatura......Data...

auditul extern al firmei metro cash carry

Documents