att etablera sig inom mäklarbranschen
TRANSCRIPT
1
EXAMENSARBETE FASTIGHETSUTVECKLING MED FASTIGHETSFÖRMEDLING FASTIGHETSFÖRMEDLING
GRUNDNIVÅ, 15 HP STOCKHOLM, SVERIGE 2020
Att etablera sig inom mäklarbranschen
En kvalitativ studie om hur nya mäklarfirmor arbetar för att differentiera sig från konkurrenter inom mäklarbranschen.
Jan Ocean Hsia
KTH
INSTITUTIONEN FÖR FASTIGHETER OCH BYGGANDE
2
Bachelor of Science thesis
Title: To establish oneself in the brokerage industry - A qualitative study of how new
brokerage firms work to differentiate themselves from competitors in the brokerage industry.
Author: Jan Ocean Hsia
Department: Institution for real estate and construction
Bachelor Thesis number: TRITA-ABE-MBT-20774Archive number:_________________________
Supervisor: Björn Berggren
Keywords: brokerage firms, brokers, competition, service companies, market establishment
Abstract
Introduction: In relation to the rapidly changing society that is characterized by continued digitalization,
the streams of new and harsh consumer demands that affect the traditional brokerage businesses
continue. Today, there is thus a great deal of pressure on brokerage firms to be able to differentiate
themselves from competitors to be able to assume a strong position in the market.
Objective: The study investigates how new brokerage firms work to differentiate themselves from
competing players with the aim of successfully establishing themselves on the market.
Method: The study uses a qualitative method with interviews as a data collection method. Furthermore,
a thematic analysis model is applied to empirical material to process and analyze data.
Results: Respondents stated that they had a similar attitude regarding brokerage work aimed at
customers, where they all started from an individualized customer-centered model. The contact with
the customers initially took place primarily via digital platforms and then through personal contacts via
telephone and physical meetings.
Conclusion: The study shows that new brokerage firms when establishing themselves mainly need to
focus on two different areas: the customer and their own business. The study shows that all brokers
believe that the foundation on which their work is based is to create a trusting relationship with the
intended customer. This relationship is based on clear and straightforward communication where it
is the broker's role to identify the client's expectations and then to meet these expectations as best as
possible.
3
Acknowledgement
This report is my bachelor thesis in real estate and construction at the Royal Institute of
Technology in Stockholm. This dissertation is written by Jan Ocean Hsia during the spring and
summer of 2020. The course refers to 30 higher education credits.
A big thank you also to Björn Berggren who helped to give the idea of structure and strategy
for the study’s analytical execution. I would also like to thank the real estate agents at
Lagerlöfs, Money Hayashida at Scandia, Red Room and Silver real estate agency for providing
valuable information in the interviews. Many thanks to Alexander Yavar for sponsoring this
report and being especially helpful and for providing customer information, marketing and
financial information, practical tips, and strategies for working as a real estate agent. Without
your support, the dissertation would not have been possible and many thanks also for all the
inspiration and constructive criticism.
4
Examensarbete
Titel: Att etablera sig inom mäklarbranschen - En kvalitativ studie om hur nya mäklarfirmor
arbetar för att differentiera sig från konkurrenter inom mäklarbranschen.
Författare: Jan Ocean Hsia
Institution: Instututionen för fastigheter och byggande
Examensarbete Kandidatnivå nummer:_TRITA-ABE-MBT-20774Arkiv nummer:_____________________________
Handledare: Björn Berggren
Nyckelord: Nyckelord: mäklarfirmor, mäklare, konkurrens, tjänsteföretag, marknadsetablering
Sammanfattning
Inledning: I relation till det snabbföränderliga samhället som präglas av fortsatt digitalisering
fortsätter strömmarna av nya och hårda konsumentkrav som påverkar den renodlade och
traditionella mäklarfirmans verksamhet. Idag ställs således en stor press på mäklarfirmor att
kunna särskilja sig från konkurrenter med syfte att kunna anta en stark position på marknaden.
Syfte: Studien undersöka hur nya mäklarfirmor arbetar för att differentiera sig från
konkurrerande aktörer med syfte att kunna etablera sig framgångsrikt på marknaden.
Metod: Studien använder sig utav en kvalitativ metod med intervjuer som datainsamlingssätt.
Vidare tillämpas en tematisk analysmodell på empiriskt material för att kunna bearbeta samt
analysera data.
Resultat: Respondenter uppgav att de hade en liknande inställning beträffande mäklararbete
riktat till kunder där de alla utgick från en individanpassad kundcentrerad modell. Kontakten till
kunderna skedde initialt företrädelsevis via digitala plattformar för att sedan övergå till
personliga kontakter via telefon samt fysiska möten.
Slutsats: Studien visar att nya mäklarfirmor vid sin etablering främst behöver fokusera på två
olika områden: kunden samt den egna verksamheten. Studien visar att samtliga mäklare anser
att grunden som deras arbete vilar på är att skapa en tillitsfull relation med den tilltänkta
kunden. Denna relation byggs på en tydlig och rak kommunikation där det är mäklarens roll att
identifiera kundens förväntningar för att sedan i bästa möjliga mån möta dessa förväntningar.
5
Förord
Denna rapport är min kandidatuppsats i fastighetsutveckling och fastighetsförmedling vid den
kungliga tekniska institutionen i Stockholm. Denna avhandling är skriven av Jan Ocean Hsia
under våren och sommaren 2020. Kursen avser 30 högskolepoäng.
Ett stort tack också till Björn Berggren som hjälpt att ge idén om struktur och strategi för
studien analytiska utförande . Jag vill också säga tack till fastighetsmäklarna på Lagerlöfs,
Money Hayashida på Scandia, Red Room samt Silver fastighetsbyrå för att de gav värdefull
information i intervjuerna. Stort tack till Alexander Yavar för att sponsrat denna rapport och
vara särskilt hjälpsam och att ge kundinformation, marknadsföring och ekonomisk
information, praktiska tips och strategier för att arbeta som fastighetsmäklare. Utan ert stöd
hade inte avhandlingen varit möjlig och stort tack även för all insperation och konstruktiv
kritik.
6
Innehållsförteckning
1. Inledning ............................................................................................................................ 8
1.1. Problemformulering ............................................................................................................ 8
1.2. Syfte och frågeställningar .................................................................................................. 10
1.3. Avgränsning ........................................................................................................................ 10
2. Tidigare forskning ........................................................................................................... 12
2.1. Hur mäklarbranschen utvecklats med tiden ................................................................... 12 2.1.1. Utmaningar inom mäklarbranschen .............................................................................................. 14
2.2. Forskning om verksamheter som erbjuder tjänster och dess marknadsföring ........... 15 2.2.1. Paketera erbjudande efter kundbehov och tjänstekvalitet ............................................................. 17
2.3. Teoretiskt perspektiv ......................................................................................................... 19 2.3.1. Business Model Canvas ................................................................................................................ 19
2.4. Positionering av detta arbete mot befintlig forskning .................................................... 22
3. Metod ............................................................................................................................... 23
3.1. Studiedesign ........................................................................................................................ 23
3.2. Intervjuer som insamlingsmetod ...................................................................................... 23
3.3. Genomforande .................................................................................................................... 24 3.3.1. Fallföretag ..................................................................................................................................... 25
3.4. Bearbetning av data och tematisk analysmodell ............................................................. 26
3.5. Forskningsetiska krav ....................................................................................................... 27
4. Empirisk presentation ..................................................................................................... 29
5.1. Företagsempirisk presentation enligt BMC ........................................................................... 29
5.1.1 Värdeerbjudande ................................................................................................................... 29
5.1.2. Kundsegment ......................................................................................................................... 33
5.1.3. Kanaler / marknadsföring .................................................................................................... 33
5.1.4. Kundrelationer ...................................................................................................................... 35
5.1.5. Intäktsströmmar ................................................................................................................... 36
5.1.6. Nyckelresurser ....................................................................................................................... 37
5.1.7. Partners .................................................................................................................................. 38
5.1.8. Nyckelaktiviteter ................................................................................................................... 39
5.1.9. Kostnadsstruktur .................................................................................................................. 42
5.2. Resultat ..................................................................................................................................... 42
6. Analys ................................................................................................................................... 44
6.1. Värdeerbjudande genom partners ......................................................................................... 44
6.2. Intäktsströmmar & kundsegment .......................................................................................... 45
6.3. Kundkanaler & marknadsföring ............................................................................................ 46
6.4. Kundrelationer & Nyckelaktiviteter ...................................................................................... 47
6.5. Nyckelresurser & kostnadsstruktur ....................................................................................... 48
7
7. Diskussion ........................................................................................................................ 50
8. Slutsats ............................................................................................................................. 53
8.1. Vidare forskning ................................................................................................................ 54
Källförteckning ........................................................................................................................ 55
Bilagor ..................................................................................................................................... 58
Bilaga 1 BMC Lagerlöfs ................................................................................................................. 58
Bilaga 2 BMC Skandiamäklarna Kista/Vällingby ....................................................................... 59
Bilaga 3 BMC Röda timmen mäkleri ............................................................................................ 60
Bilaga 4 BMC Silver mäkleri ......................................................................................................... 61
Bilaga 5 - Frågelista ........................................................................................................................ 62
8
1. Inledning Automatiseringen gjorde under industrialismens tid att många fabriks- och produktionsjobb
försvann och var samtidigt början till en ny era i världshistorien med samma namn. Idag har
digitaliseringen länge varit ett pågående fenomen och har gjort att en rad olika yrken blivit
obsoleta. Sedan 90-talet har yrken baserade på kroppsarbete ersatts med kontorsjobb vilket
lett till att allt fler kunnat försörja sig som “konsulter” eller frilansande egenföretagare med
specialkompetens inom sin yrkesroll. Idag ser vi att mäklarlandskapet börjar digitaliseras och
att det är allt enklare att bli enskild aktör och inträdesbarriärer för att starta eget kraftigt
reducerats. Idag går det att starta ett mäklarbolag med 25 000 kr i aktiekapital och en kundbas.
Vad som även framkommer inom befintlig forskning är att det finns en del utmaningar
beträffande att som ny mäklarfirma etablera sig på marknaden. I relation till det
snabbföränderliga samhället som präglas av fortsatt digitalisering fortsätter strömmarna av nya
och hårda konsumentkrav påverka den renodlade och traditionella mäklarfirmans verksamhet.
Detta synliggörs i att kunder är mer pålästa, har mer frågor och funderingar samt överdriver
datainsamlingen på intressanta objekt. Detta är typiskt för förstagångsköpare, vilket verkar ha
ökat med åren. Den ökade digitaliseringen har således bidragit med att kunderna själva vet mer
och ställer mer ingående frågor, som i sin tur ställer andra former av krav på mäklarfirmor än
tidigare.
Till följd av nya krav och förändrade konsumtionsmönster, som bland annat att majoriteten av
intressenter (konsumenter) letar efter fastigheter och bostäder online, finns det ett intresse att
fördjupa sig inom området i relation till hur nya aktörer arbetar för att etablera sig i vad som är
en konkurrenskraftig marknad. Slutligen är det av intresse att undersöka hur arbetet ser ut för
att differentiera sig från konkurrenterna.
1.1. Problemformulering
Idag finns stor press på mäklarfirmor att kunna särskilja sig från konkurrenter med syfte att
kunna anta en stark position på marknaden. I detta är det av vikt för aktörer att se över sina
befintliga tjänsteportföljer med vetskapen om att branschen i sig är relativt ensidig i sina
tjänsteerbjudanden (Stamsø, 2015). Befintlig forskning belyser att konkurrensen inte enbart är
andra mäklarfirmor utan även konsumenterna själva, i vissa fall för att anseende för mäklare är
9
lågt och i annat fall för att konsumenten anammat en ”jag kan göra det själv”-attityd för att
mäklararvodet kostar mer än de smakar. Digitaliseringen har vidare lett till att den enskilde
konsumenten idag själv kan erhålla samma informationsgrund som mäklaren. Dessa
utmaningar skadar även lönsamhet inom branschen vilket lyfter frågan om hur
konkurrenssituationen faktiskt påverkar både etablering av nya firmor och deras livscykel. I
forskning från Beck, Scott och Yelowitz (2012) samt Lind och Kopsch (2014) påtalas
konkurrenssituationen i både USA och Sverige.
I regel är det en stor skillnad på den amerikanska mäklarbranschen i relation till den svenska på
grund utav att de båda marknaderna präglas av en annorlunda struktur, regler och riktlinjer
samt hur transaktioner äger rum. Vad som går att dra nytta från amerikansk forskning är att
högt konkurrenstryck kan ha större negativa påföljder på mindre marknader (lokal nivå) än
större (nationell nivå) enligt Beck, Scott och Yelowitz (2012). Vidare anledning till varför
konkurrensen är så hög menar White (2006) grundar sig i att det är låga krav på inträde samt
flera mäklare som behöver arbete (Han & Hong, 2011). Marknaden i sig är därför uppbyggd på
ett sätt där lägre barriärer uppmanar till ett överdimensionerat inträde (Beck et al. 2012).
Forskning har bland annat lyft fram att den höga konkurrensen orsakat utmaningar för
aktörerna beträffande lönsamhet. Genom att ha fokuserat på pris för att konkurrera över
kundanpassade tjänster har ett värdeskapande arbete försvunnit, vilket är anledningen till att
aktörerna också upplevs erbjuda liknande tjänster och service (Gilbukh & Goldsmith-Pinkham,
2018). Forskare förklarar bland annat att branscher som liknat den traditionella
mäklarbranschen, som bland annat finansbranschen, arbetat om sina affärsmodeller så att de
blivit mer digitala (Johnson, Christensen & Kagermann, 2008). I detta har nya typer av
intäktsströmmar identifierats i relation till att anpassa bland annat tjänster till kunders digitala
behov (Goodwin & Stetelman 2013; Javadpour & Khazaeli 2015). Förutom lanseringen av
Hemnet som idag är den primära mötesplatsen för säljare och köpare där mäklare verkar som
medlare, har inte mäklarbranschen genomgått någon vidare digital revolution. Affärsmodeller
och affärsprocesserna är mer eller mindre desamma menar bland annat Goodwin (2015).
I detta lyfts således frågan om hur nya aktörer lyckas etablera sig på marknaden, vinna
marknadsandelar och bedriva sin verksamhet med framgång. Det handlar framförallt om att
centrera mäkleriet i relation till ett tjänsteorienterat fokus där skräddarsydda kunderbjudanden
10
hjälper den nya aktören att positionera sig mot konkurrenterna (Gilbukh, S. & Goldsmith-
Pinkham, 2018). Å andra sidan är detta svårt då forskning inom mäkleri, betonar att olika
aktörer erbjuder snarlika tjänster och service. Ett exempel på detta kan vara att aktörerna
vanligen erbjuder sig att sköta allt för säljaren, allt som innefattas av försäljningsprocessen, för
angivet arvode. Mot denna bakgrund beträffande ökad konkurrens på mäklarmarknaden
belyser denna problemformulering att olika faktorer kan påverka hur väl en ny firma etablerar
sig och sedan verkar inom branschen. Det finns olika typer av omvärldsfaktorer att ta med i
beaktningen beträffande att arbeta fram en strategi som inte bara lanserar den nya firman på
marknaden utan även erhåller ett långsiktigt perspektiv med ett fokus på att ständigt utöka
firmans kundstock för att överleva.
1.2. Syfte och frågeställningar Denna studie syftar att undersöka hur nya mäklarfirmor arbetar för att differentiera sig från
konkurrerande aktörer för att kunna etablera sig framgångsrikt på marknaden.
Hur arbetar nya mäklarfirmor med kunderbjudanden, tjänstekvalitet och kundnöjdhet?
Vilka faktorer har en inverkan på framgångsrik etableringsprocessen och vilka fallgropar
måste överkommas?
1.3. Avgränsning Då det finns olika sätt att förmedla sina objekt och tjänsteerbjudanden för att bredda den egna
kundstocken kommer detta arbete att avgränsa sig till att analysera hur nya mäklarfirmor
arbetar med kunderbjudanden, tjänstekvalitet och kundnöjdhet. Analysen kommer i största
möjliga mån att exkludera priset för mäkleriet med avseende till att priset inte behöver ha
direkta kopplingar till kundnöjdhet då prisutsatthet har gjort mäklarbranschen mindre lönsam,
samt att priset ur ett långsiktigt perspektiv inte verkar leda till att den ena aktören är mer
framgångsrik än den andra. Vidare, för att kunna förklara hur nya firmor skall differentiera sig
från konkurrenterna samt undvika fallgropar vid etablering avser detta arbete att införskaffa
insamling av data från valda fallföretag som har varierade affärsmodeller och befinner sig inom
Stockholms län.
11
Anledningen till att en avgränsning görs till fyra firmor inom samma län är på rekommendation
av Beck, Scott och Yelowitz (2012) som poängterar att vid studier om mäklarbranschen bör en
avgränsning göras till lokalnivå eftersom det finns en mängdskillnad kring att göra en sådan
undersökning på nationell nivå som gör det svårt att bistå med en korrekt bild av den rådande
situationen. Avgränsningen gör det således enklare att bistå med en mer rättvis bild av vilka
utmaningar som fallföretagen beskriver beträffande att rekrytera nya kunder, vinna
intressenter, förmedla sina objekt samt få de sålda.
12
2. Tidigare forskning I denna del presenteras befintlig forskning inom området som utgör ett relevant underlag för
detta arbete. Det befintliga forskningsunderlaget kommer att används i diskussion för att
reflektera kring hur detta arbete positionerar sig mot tidigare forskning.
2.1. Hur mäklarbranschen utvecklats med tiden Mäklarbranschen är under ständig påverkan av omvärlden och förändras i takt med samhällets
utveckling. Digitaliseringen har transformerat mäklarbranschen genom att ha automatiserat
den. Inte minst har den tillgängliggjort information som mäklare tidigare satt på själva, utan
även förändrat intressenters beteendemönster. En ny typ av konsumentbehov och nya krav
präglar därmed mäklarbranschen vilket leder till att mäklarfirmor måste ställa om för att möta
och vinna kunder över sina konkurrenter (Stamsø, 2015). För att hitta en bostad är det idag
vanligt att intressenter befinner sig på digitala plattformar så som Hemnet eller Blocket.
Plattformar som dessa har bland annat suddat ut mäklarens historiska kommunikationsvägar,
som traditionell annonsering tidigare nått ut till intressenter. Detta har gjort att mäklare måste
kommunicera digitalt, via egna kanaler (som egen hemsida) samt via marknadsplatser som
Hemnet där andra aktörer också försöker kommunicera med intressenter. Konkurrensen är
således stor då det finns begränsat antal digitala plattformar där målgruppen (intressentarena)
befinner sig. En annan faktor som också spelar roll är att de digitala plattformarna möjliggjort
en direktkontakt mellan säljare och köpare som till och med i vissa fall kan exkludera mäklare
enligt Stamsø (2015).
Vad som framkommer är att konkurrensen ökat mellan mäklarfirmor (Lind & Kopsch, 2014). I
en rapport studerade Lind och Kopsch (2014) konkurrens i relation till Michael Porters
femkraftsmodell som ger förklaring till de krafter som har en påverkan på marknadsdynamiken
inom en bransch. Lind och Kopsch (2014) avgränsade undersökningen till Stockholm, Sverige
och belyste att det fanns en skillnad mellan god konkurrens och dålig konkurrens. För att
upprätthålla god konkurrens inom mäklarbranschen i Stockholm förklarade författarna att det
behöver finnas en bra prisreglering samt att alla: traditionella mäklare, nätmäklare samt
privatpersoner skall kunna förmedla sina försäljningsobjekt på samma sätt. Vidare, i en studie
från Tan, Shen och Langston (2012) har den förändrade konkurrenssituationen som präglar
13
mäklarbranschen gjort det viktigt för de mäklarfirmor som inte bara vill etablera sig, utan även
bedriva sin verksamhet på lång sikt att anamma strategier; innovativa affärsplaner samt digital
marknadsföring för att kunna hantera sin egenposition på marknaden. På grund av det
snabbföränderliga samhället belyses det även att det inte finns någon ”one-solution-fix-all”,
utan att strategierna för att bedriva sin verksamhet ständigt behöver bevakas och uppdateras
för att kunna nå satta verksamhetsmål; där det primära målet hos mäklarfirmor oftast är att
utöka sin kundstock. Däremot framkommer det att flertalet mäklarfirmor tagit sin tid i relation
till att införa och genomföra ett kontinuerligt arbete med marknadsföring; de firmor som gör
det idag visar på större framgång än de som inte gör det enligt Dilek (2014).
Mäklarbranschen har således förändrats i takt med samhället trots att Fastighetsmäklarlagen,
som blev aktuell 1995, fortfarande kvarstår (Fastighetsmäklarlag, 2011:666). Traditionellt har
mäklare marknadsfört sina tjänster genom printade annonser i både tidningar, via flyers och
annonskyltar. Forskare menar bland annat att branschen varit printorienterad och nu börjar
ställa om till att bli mer digital. En stor förändring som skett med tid är bland annat att olika
externa aktörer har kommit att investera mer i mäklarbranschen, detta synliggörs bland annat
i de investerare som representerar banker, som via mäklarfirmor vill distribuera sina egna
tjänster till konsumenter (Botzem & Dobusch, 2017). Mäklarbranschen har även blivit mer
mångfacetterad genom att mäklarfirmor i Sverige inte enbart förmedlar fastigheter och
bostäder i landet utan även internationellt.
Digitaliseringen har möjliggjort några av de ovannämnda förändringarna, inte minst i hur detta
kommuniceras (Frielinghaus, 2018). Teknologisk utveckling och digitala
kommunikationsverktyg har bland annat gjort att delar av mäklarprofessionen blivit tillgänglig
för allmänheten, vilket inte varit fallet historiskt enligt Hirt och Willmott (2014) Traditionellt har
mäklaren haft en roll som avser att bistå säljare och köpare med information om hur bostads
och fastighetsmarknaden ser ut. Beträffande försäljning av en fastighet eller bostad fyller även
mäklaren en funktion i att förmedla dessa (Degryse, 2016). De som tagit sin mäklarlicens och
arbetar aktivt med bostads- och fastighetsförsäljning har ett anseende som medlare mellan
säljare och köpare av försäljningsobjekt. I försäljningsprocessen finns en förväntan att mäklaren
skall vara neutral och se till både köpare och säljares intressen (Degryse, 2016). Av denna
anledning ställs stora krav på mäklaren att vara kunnig, transparant och professionell. Detta är
14
något som alltid har stämt för mäklare, men med tiden har förväntningarna och kraven på den
enskilde mäklaren blivit större, inte minst i relation till att mäklaren i sin profession inte skall ha
egen intresse i som påverka försäljningsprocessen och framförallt inte agera på ett sätt som
skadar konsumenterna (Jingryd & Segergren, 2009).
I allmänhet finns det tre olika sätt kring hur försäljning av en bostad går till, (i) säljaren anlitar
en mäklare, (ii) säljaren anlitar en nätmäklare, eller (iii) genomför försäljningen på egen hand.
Statistik visar att användningen av mäklare är som mest vanligt. Alternativa säljmetoder som
digitaliseringen medfört visar även att användningen av mäklare har ökat genom
digitaliseringen (Stamsø, 2015). Alternativa säljmetoder som digitaliseringen möjliggjort
separerar den traditionella mäklaren med nätmäklaren i relation till hur de bedriver sin
arbetsprocess. Den traditionella mäklaren använder traditionella kommunikationsmetoder
medan nätmäklaren arbetar på distans och bedriver hela försäljningsprocessen digitalt. Å andra
sidan är inte förtroendet för nätmäklare lika högt som för de traditionella mäklarna som börjat
expandera och utveckla sina arbetssätt till att bli mer digitala. En viktig skillnad här, och varför,
den traditionella mäklaren har ett högre förtroende är just för att denne prioriterar de
personliga mötet med kunden. I detta har kunden möjlighet på ett uttömmande vis att ställa
alla frågor som behövs från tekniska, juridiska samt ekonomiska aspekter. En annan anledning
till varför den traditionella mäklaren har ett större förtroende beror även på kunders egna
osäkerhet kring det breda området som mäklarprofessionen innefattar. Att genomföra en
försäljning på egen hand, och varför många säljare väljer att avstå beror på osäkerheten kring
huruvida det kan få lika bra pris för sin bostad som den traditionella mäklaren kan (Stamsø,
2015).
2.1.1. Utmaningar inom mäklarbranschen
I relation till hur försäljning av en bostad eller fastighet går till framkommer det av forskare att
majoriteten väljer att anlita en traditionell mäklare för att få hjälp med detta. Förtroendet är
således ännu störst för den traditionelle mäklaren inom den konkurrensutsatta branschen.
Klimatet har inte bara blivit tuffare vilket gjort det svårare för mäklarfirmor att differentiera sig,
utan nyckeln i att överleva ligger i att fortsatt kunna locka till sig nya kunder (Barwick & Wong,
2019). För detta krävs ett flertal olika faktorer belyser befintlig forskning. Faktorer som
15
försvåras inom en redan nu nischad bransch med ett huvuderbjudande: att initiera och avsluta
försäljningsprocessen av bostad eller fastighet.
Forskning från Barwick och Wong (2019) belyser att ökad konkurrens inom marknaden ställt
mer nischade krav på service i relation till bra priser. Konkurrensen har också tvingat
mäklarfirmor se över de egna intäktsströmmarna vilket framförallt gjort att vissa mäklarfirmor
identifierat och lanserat nya affärsområden och affärsmodeller (Botzem & Dobusch, 2017). En
anledning till att flertalet mäklarfirmor fått se över sina egna intäktsströmmar är för att hård
konkurrens och prisutsatthet har gjort det svårt med lönsamheten (Barwick & Wong, 2019).
Trots att forskning visar att fler mäklarfirmor etablerar sig och att branschen fått en tillväxt
menar forskare att transformeringen av mäklarbranschen enbart börjat (SOU 2008:6; Stamsø,
2015). Vissa forskare menar att branschen kommer att utvecklas i relation till att arbeta inom
nya affärsområden och erbjuda fler och anpassade kringtjänster, medan andra menar att
mäklarprofessionen kommer att skalas av och i framtiden enbart handlar om att förmedla
försäljningsobjekt i lagenlighet.
2.2. Forskning om verksamheter som erbjuder tjänster och dess marknadsföring
De verksamheter vars affärsmodell bygger på tjänster brukar benämnas som tjänsteföretag.
Med tanke på att dessa företag inte har intäktsströmmar som bygger på försäljning av varor
kan det ibland vara svårt att kategorisera samt mäta kvalitet på tjänsterna som erbjuds
(Gröönros, 2002). Tjänster kan vara immateriella, bygga på olika slags processer, innefatta en
hel aktivitetsmodell, innebära att en profession helt finns tillgänglig som en resurs m.m.
Tjänster som består av aktiviteter samt processer betyder att när dessa upphör avslutas även
tjänsten. Inom tjänster som erbjuds sker en viss typ av produktion, leverans samt konsumtion
samtidigt. Både den som genomför tjänsten samt den som konsumerar den blir en del av hela
produktionsprocessen. På grund av tjänsteprocessen uppbyggnad anses därför tjänsten vara
heterogen. Inte minst med avseende till konsumenternas betydande roll vid skapandet av
tjänsten utefter deras behov och krav (Gröönros, 2002).
Beträffande mäklarbranschen är möjligheterna till att styra tjänsteprocessen begränsade på
grund av tjänstens heterogena natur, å andra sidan bör tjänster anpassas till de enskilda
kunderna där Gilbukh och Goldsmith-Pinkham (2018) menar att ingen kund är identiskt och
16
därmed inte heller någon tjänst. Däremot poängterar Gröönros (2002) att mäklarfirmor
utformat sina tjänster med skillnad mot andra tjänster då de kan benämnas som tjänster som
sällan konsumeras. Det är inte varje dag en kund säljer eller köper en bostad eller fastighet
vilket ställer krav på hur tjänsten faktiskt levereras. Missköts tjänsteprocessen kan detta enkelt
skada mäklarfirmans rykte vilket kan leda till att konsumenter väljer anda företag över ett annat
som konsumenter upplever missnöje med (Jamal & Adelowore, 2008). Beträffande teoretiska
perspektiv för organisation och marknadsföring är dessa ofta anpassade efter de tjänster en
verksamhet erbjuder. Om en mäklarfirma inte kan sätta fingret på tjänsten eller erbjudandets
kärna, nämnvärda egenskaper eller unika karaktär är detta vidare något som kommer att driva
kunder till konkurrerande firmor över den egna. Inom tjänsteverksamheter framkommer det
således att det är av stor betydelse att tjänsteföretagen (i). Vet skillnaden mellan tjänster och
varor (ii). Kan peka på egna unika konkurrensfördelar för att inte misslyckas med att
kommunicera med sina kundmålgrupper. Detta ställer inte minst krav på hur
tjänsteerbjudandet skall utformas men även hur dess budskap bäst kommuniceras enligt
Gröönros (2002).
Beträffande tjänsteföretag så är de tydligt beroende av kunden och främst av att komma i
kontakt med kunden (Jobber, 2004). Det är således ett betydande samspel mellan de två som
gör mäklarverksamheten möjlig och driver den fram. Beroende på vilken typ av tjänst som
erbjuds är detta även något som styr omfattningen av samspelet mellan kund och konsument,
oavsett så uppstår alltid en relation mellan de båda parterna. Vad gäller marknadsföring av
tjänster är det således av vikt att attrahera kunder för att sedan konvertera dem som ett
kortsiktigt perspektiv medan de långsiktiga är att kunden kan vara en del av en livscykel genom
lojalitet som leder till ökad lönsamhet (Lovelock & Wirtz, 2004). Å andra sidan förändras
marknadsföringen av tjänster i takt med samhällets utveckling. Nya kundkrav och behov ställer
bland annat högre press på tjänsters kvalitet där relationen både genom kommunikation och
personliga möten är viktigt för att skapa en kundstock av nöjda kunder.
Av denna anledning har relationsorienterad marknadsföring fått en större plats, inte bara inom
mäklarbranschen utan inom de branscher som har huvudfokus på att leverera tjänster
(Gröönros, 2002). Det finns en långsiktighet i att bygga och förvalta relationer ur ett
affärsperspektiv där goda relationer och kundnöjdhet är positivt för affärsmodellens
17
lönsamhet. Relationsorienterad kommunikation och marknadsföring handlar således om att
centrera huvudbudskap på kunden och dennes behov (Siemieniako & Gebarowski, 2017).
Målet är att skapa en relation med dem genom att få kundens tillit och lojalitet. Denna
kommunikationsstrategi har även visat sig lönsam i relation till de som är priskänsliga, där bra
kvalitet på tjänsten och en god relation till den som genomför tjänsten representerar ett
mervärde enligt Liang, Choi & Joppe (2017). Relationsorienterad marknadsföring är även bra
för att inte enbart attrahera nya kunder, utan även för att bearbeta och hålla de befintliga
kunderna ”varma” (Siemieniako & Gebarowski, 2017). Det finns alltså lönsamhet i att erbjuda
mertjänster för befintliga kunder. Detta, ur ett konkurrensperspektiv visar även att kvalitén på
relation mellan kund och märkarfirma håller kunden kvar (Bernheim, & Meer, 2012). Goda
relationer med konsumenterna kan även skapa en ”word-by-mouth”-effekt där goda lovord om
firman sprids i de befintliga kundernas nätverk. Via en slags gratis PR kan detta leda till att
kundstocken ökar. En viktig del i relationsorienterad marknadsföring är att bedriva
värdeskapande kommunikation beträffande den egna tjänsteportföljen (Trusov, Bucklin &
Pauwels, 2009).
Vidare kan kommunikationen bedrivas i olika kanaler för att nå den tilltänkta målgruppen. Förr
var det vanligt att tjänsteföretag kommunicerade med konsumenter via traditionell media som
tidningar och annonser. Detta är fortfarande vanligt på lokal nivå enligt Cavling, Marton och
Sjöstedt (2013). Å andra sidan är det som mest vanligt idag att bedriva kommunikation digitalt,
via olika typer av digitala plattformar (SOU, 2008:06). Digital kommunikation och
marknadsföring följer oftast PESO-modellen som handlar om att driva kommunikation inom
köpta kanaler (paid marketing); via förtjänad kommunikation (earned) som är ett exempel på
word-by-mouth eller gratis PR; via delad kommunikation (shared) där digitala inlägg delas inom
det digitala nätverket samt via egenägda kanaler (owned) som företagets egen hemsida
(Macnamara, Lwin, Adi, & Zerfass, 2016). Hemnet inom mäklarbranschen är idag den plattform
som visar mest framgång i att nå konsumenter (Rågsjö Throell, 2013) och är ett exempel på
köpt (paid) marknadsföring.
2.2.1. Paketera erbjudande efter kundbehov och tjänstekvalitet
En viktig del med fokus på att skapa kundrelationer är framförallt för att kunna paketera de
tjänster företaget erbjuder utefter behov. Kvalitén på tjänsten är vidare något som kunden
18
avgör genom att bli nöjd eller missnöjd; kunder hjälper i detta till att sätta en standard för
tjänstens kvalitet. Beroende på den service, bemötande och kommunikation som kunderna
möts utav, utgöra alla dessa moment en betydande del i styrningen av kvalitets upplevelsen
(Grönroos, 2002). Av denna anledning är det av vikt att samordna kommunikation i linje med
de budskap som verksamheten förmedlar utåt. Budskapet som färdas via extern
kommunikation skall även samstämma med hur organisationen internt ser på tjänsterna som
företaget förmedlar. Kommunikationen som en verksamhet bedriver blir ett marknadslöfte
vilket ställer krav på att tjänstekvalitén, både hur den kommuniceras och sedan levereras, håller
en viss standard. För att uppnå höga nivåer av tjänstekvalitet behöver det finnas en bra
samverkan mellan de som producerar tjänsten och det som kommunicerar den (Grönroos,
2002). Inom tjänsteföretag krävs det således att de yrkesaktiva är nära organisationens kärna,
mål och vision; kunderna samt marknaden för att vara medvetna om omvärlden. Det handlar
således inte bara om att kommunicera kvalitet utan även kunna leverera på det och detta blir
en del i hur verksamheten går tillväga i att paketera sina erbjudanden utefter kundbehov och
förväntningar (Grönroos, 2002).
Beträffande tjänstekvalitén, för att kunna uppfylla höga nivåer av att tillhandahålla kvalitativa
tjänster bör företag kontinuerligt se över de egna erbjudandena. Enligt Grönroos (1996) brukar
tjänster och erbjudanden inom tjänsteföretagen kategorisera enligt följande: kärntjänster;
bitjänster; samt sidotjänster. En kärntjänst är den som representerar ett företags mest
fundamentala erbjudande. En bitjänst är en del av kärntjänsten som krävs för att komplettera
upp kärntjänsten. Sidotjänst avser de som inte är nödvändiga för verksamheten men kan
användas för att skapa större kundnöjdhet. Det handlar om att arbeta med teknisk kvalitet såväl
som funktionell kvalitet för att kunna bidra med ett konkurrenskraftigt erbjudande. Teknisk
kvalitet menar Grönroos (2002) handlar om det kunden faktiskt får. Funktionell kvalitet handlar
å andra sidan om hur kunden upplever interaktionen mellan sig själv samt företaget. (Grönroos,
2002).
Med avseende till hur kunder upplever en kvalitet har att göra med vad de förväntar sig i
relation till hur de senare upplever den. Har en kund höga förväntningar och att upplevelsen
sedan inte motsvarar förväntningarna kommer detta leda till låg tjänstekvalitet och vice versa
(Grönroos, 2002). Det är möjligt att arbeta med kundförväntningar, en viktig del i detta är
19
däremot att företaget inte skapar högre förväntningar än de som dem kan leverera på. Det
framkommer att om företag vill höja kundkvalitén och nöjdheten kan det oftast vara bra att se
över sin sekundära service och hela tjänsteutbudet. För att förbättra det egna
tjänsteerbjudandet menar Grönroos (1996) att företag bör se över; tillgängligheten på
tjänsterna, tjänsternas interaktion med kunder och marknaden samt på vilket sätt kunden
deltar i tjänsteprocessen. Tillgängligheten kan handla om öppettider, vilka
kommunikationsmöjligheter som finns, tydlighet kring kontaktuppgifter m.m. Interaktionen
handlar om den mellan kunder och företag; hur interagerar kunderna på den egna hemsidan
via funktioner som egna sidor eller betalningstjänster osv. Kundmedverkan avser leverans och
konsumtionsprocessen; huruvida kunderna är medvetna om varje steg samt har rätt och
relevant information för att få en tillit för den som bedriver tjänsteprocessen (Grönroos, 2002).
Vid utveckling och förbättring av den egna tjänsteportföljen ä det viktigt att kundens behov och
förväntningar tas i beaktning. Konsumenter har idag en större makt än tidigare i att påverka
tjänsteutbudet (Grönroos, 2002). Konsumenten har med tid också kommit att bli mer
kravställande och kräsen och har möjligheten att leta efter en aktör som passar det egna
behovet på ett sätt som inte var möjligt förut pga. digitaliseringen och fler aktörer på
marknaden. I relation till detta handlar det därför om att företag bör orientera sig själva inom
sin marknad på ett sätt som följer kundens konsumtionsmönster. Detta gör bland annat genom
att skapa mervärdestjänster och kommunicera dessa på rätt sätt. Tyngden ligger däremot i att
kunna leverera på sitt marknadslöfte för att inte få ett dåligt anseende. Förväntningar är
således ett centralt begrepp i att paketera erbjudanden utefter vad som är rimligt att företaget
kan leverera på med syfte att på hög tjänstekvalitet (Grönroos, 2002).
2.3. Teoretiskt perspektiv Detta arbetes teoretiska referensram består av Business model canvas (BMC) som översätts till
affärsmodellskanvas.
2.3.1. Business Model Canvas
Business model canvas utgör ett vanligt underlag för att bygga och utveckla affärsmodeller.
Konceptet består av 9 faktorer som en verksamhet skall ta i beaktning när en affärsmodell
20
utformas och ses över enligt Osterwalder, Pineur och Tucci (2010). En anledning till att
modellen används inom affärsutveckling är framförallt då den effektiviserar planering, design
och diskussion om verksamhetens funktion och plats på marknaden. Utifrån denna modell blir
det enkelt att se huruvida affärsmodellen är hållbar eller bör skrotas (Ching & Fauvel, 2013).
Modellen har en höger och en vänstersida. Den västra sidan beskriver den produkt/tjänst som
verksamheten tillhandahåller medan den högra sidan beskriver verksamhetens
marknadstillhörighet samt målgrupp. I modellens mitt framgår värderbjudandet. BMC-
modellen utgörs således av fyra arenor: erbjudande, målgrupp, struktur och intäktsströmmar;
under dessa fyra arenor ges en beskrivning till de 9 faktorer som verksamheter behöver ha koll
på inom sin affärsutveckling, se Figur 1.
Erbjudande avser det värde en verksamhet kan tillhandahålla för sina målgrupper. Dvs.
verksamhetens produkt eller tjänst som de erbjuder sina kunder. Kunderna representerar
därmed olika målgrupper som kan delas in i kundsegment där specifika värdeerbjudanden
riktas till dem (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Kunder beskrivs som olika målgrupper som verksamheten talar till. Dessa kan delas in i
kundsegment som identifieras vid analys av de olika målgrupperna. Kundsegmenten består
således av olika målgrupper som är av värde för den enskilda verksamheten. För att
kommunicera med de olika kunderna används varierande former av kommunikationskanaler
som bland annat sociala medier. Kunderna är det viktigaste elementet för en verksamhets
överlevnad, av denna anledning är kundrelationerna av enorm vikt (Osterwalder & Pigneur,
2010).
21
Figur 1. Affärsmodellcanvas exempel med inspiration från Osterwalder och Pigneur (2010).
Infrastruktur beskriver både nyckelresurser, nyckelaktiviteter samt nyckelpartners.
Nyckelresurser handlar om de mest nödvändiga resurserna som behövs för att skapa ett
kundvärde. Nyckelaktiviteterna är i sin tur de viktiga momenten verksamheten engagerar sig i
för att skapa kvalitativa värdeerbjudanden medan nyckelpartners beskriver viktiga relationer
som möjliggör skapandet av en framgångsrik affärsmodell (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Finansiering handlar om intäkter. Intäkterna fångar hur en verksamhet tjänar pengar medan
kostnader beskriver vilka intäkter som behövs för att verksamheten skall kunna gå runt i
relation till de faktiska utgifterna. Intäkter och kostnader är viktiga delar för att få en inblick i
en affärsmodells kostnadsstruktur (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Enligt forskning från Shafera, Smitha och Linderb (2004) framkommer användningen av
begreppen mervärde samt värdeskapande som viktiga beståndsdelar inom vad som
karaktäriserar en bra affärsmodell.
22
2.4. Positionering av detta arbete mot befintlig forskning
I denna del har befintlig forskning presenterats som kommer att användas som underlag i
kommande diskussion av resultat och analys. Tidigare forskning utgör ett beskrivande underlag
av affärsmodeller som bygger på tjänster, dvs. ett underlag som kan ge förklaring till hur
tjänster levereras på ett kvalitativt sätt, hur tjänsteprocessen och dess värdekedja ser ut och
hur tjänsteprocessen ger upphov till skapandet av betydelsefulla relationer. Vidare ges även en
inblick i tjänsteföretagens marknadsföring, betydelsen av mervärdesskapande kommunikation
och förståelsen för tjänsters unika konkurrensfördelar samt hur dessa bör kommuniceras.
Denna del utgör viktig grund för att analysera empiriska data och analys för att kunna tydliggöra
detta arbetes kunskapsbidrag och position i relation till befintlig forskning. Framförallt med
syfte att fördjupa sin inom samt tydliggöra kopplingen mellan befintliga och nya kundrelation
och hur sedda är avgörande för kundnöjdhet, positionering och framgång som ny mäklarfirma
vid etablering på marknaden.
Valet av teoretiskt perspektiv motiveras genom att modellen utgör ett användbart underlag för
att kunna åskådliggöra en viss affärsmodell. Då BMC är en bred modell kan det teoretiska
underlaget användas för att analysera empiriska data med syfte att se hur nya mäklarfirmor
arbetar för att differentiera sig från konkurrerande aktörer med syfte att kunna etablera sig
framgångsrikt på marknaden.
23
3. Metod
Denna del presenterar studiens metod och tillvägagångssätt steg för steg med syfte att ge en
detaljerad beskrivning av hur arbetet gått till.
3.1. Studiedesign
I detta arbete används en kvalitativ metod med tematisk analysansats för bearbetning av
empiriskt material. Den kvalitativa metoden har tonvikt på intervjuer med anledning av att
studiens syfte handlar om att få en djupare förståelse för hur nya mäklarfirmor arbetar för att
differentiera sig från konkurrerande aktörer med syfte att kunna etablera sig framgångsrikt på
marknaden. Insamling av data kräver en kvalitativ insamlingsteknik, i detta fall intervjuer med
fallföretag, för att kunna uppfylla studiens syfte. Den kvalitativa metoden över kvantitativ
motiveras då arbetet inte handlar om att undersöka statistik av något slag utan faktiska
erfarenheter och upplevelser (Bryman, 2011).
Empiri har analyserats i relation till en tematisk analysmodell enligt Braun och Clarke (2006)
som grundar sig i Grounded theory från Thornberg och Forslund Frykedal (2015) med koppling
till fenomenografin. Analysmodellen motiveras med avseende till att syftet med studien är att
få en djupare förståelse för fallföretagens arbete med att etablera sig på marknaden, på vilket
sätt samt vilka utmaningar som de upplever finns. Då arbetet har en beskrivande karaktär är
den tematiska analysmodellen bra att operationalisera på empiriska data med syfte att ta reda
på vilka likheter och skillnader som finns i uppfattningarna om fenomenet, dvs. vilka
”sanningar” som beskriver nya mäklarfirmors etablering på marknaden och hur de bäst
differentierar sig. Det finns således ett intresse av att kunna fånga upp fallföretagens
beskrivningar av fenomenet för att kunna besvara samtliga frågeställningar i detta arbetet. Det
är inte bara en uppfattning som möjliggör detta utan flera. Arbetet är även deduktivt förankrad
då analys av data utgår från studiens teoretiska referensram för att kunna ge en teoretisk
förklaring till fallföretagens ”sanningar” (Bryman, 2011).
3.2. Intervjuer som insamlingsmetod
Bryman (2011) menar att valet av intervjuer lämpar sig vid studier som är centrerade på
upplevelser, uppfattningar, ”sanningar” om ett visst fenomen eller studieobjekt. Vidare menar
även Dalen (2015) att vid forskning som fokuserar på upplevelser, uppfattningar, ”sanningar”
24
är semistrukturerade intervjuer, över strukturerade samt ostrukturerade, bäst att använda. En
anledning till detta är för att den som genomför undersökningen bygger en intervjuguide som
intervjuprocessen är avsedd att följa med öppna frågor. Dessa öppna frågor kan däremot leda
till följdfrågor vilket är bra för att få så uttömmande svar som möjligt. Intervjuguiden skapades
utifrån studiens syfte, egen förförståelse samt teoretisk referensram. På förhand skickades
guiden till fallföretaget med syfte att de kunde förbereda sig, detta är en fördel enligt Bryman
(2011) för att få djupgående svar. Se bilaga 5 för intervjuguide i frågelistan.
3.3. Genomförande
Till en början var det av vikt att se över vilka möjligheterna som fanns beträffande att få kontakt
och genomföra intervjuer med relevanta respondenter. Då jag arbetar på en mäklarfirma idag
och har flertalet bekanta inom branschen bestämde jag mig för att höra mig för huruvida det
fanns något intresse att delta i denna undersökning som respondent. Initialt ringde jag till sex
personer som antingen själva skulle vara relevanta att intervjua eller som kunde
rekommendera mig vidare. Av dessa sex avböjde två varav fyra visade intressen och tackade
”ja”, se Tabell 1 och bilagor. Bryman (2011) benämner detta urval som ett bekvämlighetsurval
vilket betyder att respondenterna var ”nära till hands” och tillgängliga för att medverka. Då den
första kontakten inleddes via telefon valde jag att följa upp på samtalet med ett officiellt ”tack”-
mail för visat intresse som innehöll mer information om studiens syfte samt samtyckesblankett.
På grund av rådande förhållanden i samhället, Covid19, genomfördes alla intervjuer över
telefon på överenskommet datum och tid. Det tog två dagar att genomföra samtliga intervjuer
och dessa spelades in med hjälp av dator (Mac’s inspelningsfunktion Voice record).
Respondenterna hade på förhand tagit del utav den mailade intervjuguiden och fick även
frågan om de hade några funderingar eller dylikt som behövdes besvaras innan intervjustart.
Några av respondenterna ville tydliggöra val av begrepp då branschterminologin kunde skilja
sig. Intervjuerna var avslappnade och inleddes med lite kallprat. Detta är inte inspelat.
Inspelningen av intervjuerna startade när intervjuprocessen inleddes. Till en början följde vi
intervjuguiden, i vissa fall avvek vi för relevanta följdfrågor. Intervjuerna tog mellan 30-40
minuter.
25
Under intervjutillfällena tog vi ingen paus men jag gav utrymme för respondenterna till att
reflektera på vissa frågor om de direkt inte hade ett givet svar vilket rekommenderas av Dalen
(2015), dvs. att inte stressa igenom intervjuerna. Samtliga intervjuer transkriberades sedan
vilket också tog runt två dagar. Transkriberingen är av vikt för bearbetning och analys av data
enligt (Dalen, 2015). Upprepningar exkluderades från transkriberingarna.
3.3.1. Fallföretag De olika respondenterna har tillhört olika bolag men har gemensamt att de driver enskilda
mäklarbolag med olika konstellationer i Stockholmsområdet. Vissa respondenter har valt att
vara anonyma, men andra har medverkat enbart om de fått vara kända, se Tabell 1 nedan.
Fallföretag Lagerlöfs Skandia Kista Röda timmen mäkleri Silvermäklarna
Respondent Alexander Yavar Money Hayashida Ben Stiller Owen Wilson
Förkortning (AY) (MH) (BS) (OW)
Omsättning (Mkr) ej fastställt 8 (2016) 2,5 (2019) 3,7 (2018)
Erfarenhet (år) 4 2 3 5
Start År 2019 2015 2019 2018
Konsulter 5 1 3 9
Anställda 3 15 0 2
Område Solna / Stockholm Kista / Hässelby / Vällingby
Hammarby / Stockholm / Växjö
Sundbyberg / Solna / Stockholm
BMC / Tjänsteportfölj Se bilaga 1 Se bilaga 2 Se bilaga 3 Se bilaga 4
Tabell 1. Presentation av fallföretag enligt BMC
AY vi har varit verksam fastighetsbyrån, Erik Olsson samt startade Lagerlöfs hösten 2019. På
Lagerlöfs jobbar idag 6 mäklare fördelade på två kontor i Östermalm/Stockholm och
Bergshamra/Solna. Lagerlöfs har tillämpat fastighetsbyråns arbetssätt, men är egenägd med
konsultsamarbeten med sina mäklare. De har även anställda koordinatorer som bokar möten
och sköter administrationen. AY har första halvan av 2020 omsatt ca. 1 miljon i
förmedlingsprovisioner.
MH samäger ett franchisekontor: Skandiamäklarna Stockholm Norra, med en kompanjon. MH
är ägare av bolag och kunder, men inte varumärket och har anställda mäklare, koordinatorer
26
och assistenter. Bolaget har varit aktivt sedan 2015 och omsatte 8 miljoner som bäst 2016 och
hade då 15 anställda.
BS äger Röda timmen mäkleri med säte i Stockholm. Samtliga 4 medarbetare är
egenföretagare, men opererar under samma varumärke. BS omsätter egenhändigt 2,5 miljoner
i förmedlingsprovisioner och har varit aktiv sedan 2017 och har tidigare arbetat på Erik Olsson
och BOSTHLM. BS äger inget kontor och har inga verksamhetslokaler.
OW äger Silvermäklarna med en kompanjon och har varit aktiv sedan 2015. Silvermäklarna
hade sitt första verksamhetsår 2018 och har varit en succé från start. Bolaget har idag 9 mäklare
som konsulter samt 2 anställda och sitter på verksamhetslokaler i Sundbyberg. OW omsätter
idag ca. 3,5 miljoner i förmedlingsprovisioner. OW har sedan registrering varit aktiv hos
Fastighetsbyrån, samt ytterligare en aktör innan han valde att bli egen.
3.4. Bearbetning av data och tematisk analysmodell
För att kunna bearbeta samt analysera empiriskt material (intervjusvaren) användes en
tematisk analysmodell enligt Braun och Clarke (2006). Valet av denna analysmodell grundar sig
i dess flexibilitet och hermeneutiska tolkningsprocess. Analysmodellen valdes även då Braun
och Clarke (2006) menar att den gör det möjligt för den som forskar att fördjupa sig i det
empiriska materialet samt sedan genomföra en detaljrik beskrivning av respondenternas
uppfattningar beträffande studieobjektet. Braun och Clarke (2006) menar också att
analysmodellen är bra inom forskning som kan anses vara underutforskad och då forskningen
inom detta område är smal är analysmodellen av relevans.
Analysmodellen arbetar fram teman ur empiriska data som Braun och Clarke (2006) definierar
som en kategori med meningsfull kärna som korrelerar med syfte samt frågeställningar. Här är
det upp till den som bedriver forskningen att ha kompetens och kunskap för att kunna avgöra
vad som är ett relevant tema och inte; analysmodellen har således inga direkt strikta regler för
hur ett tema exakt skall te sig (Braun & Clarke, 2006). Å andra sidan bör den som forskar vara
konsekvent i sitt angreppsätt och hur denne väljer att identifiera teman. I detta arbete har
analysprocessen styrts av de centrala begreppen, 4 arenorna i BMC, som utgör den teoretiska
27
referensramen (vilket belyser att analysmodellen är av deduktiv karaktär). Analysprocessen
innehåller inte heller egna influenser som förkunskap eller värderingar.
Utifrån Braun och Clarke (2006) har följande steg följts för att analysera och bearbeta empiriskt
material. Det första steget ställer krav på den som forskar att bli bekant med empiriskt material.
Detta steg inleddes vid transkribering av intervjuerna med avseende till att jag fick lyssna
igenom inspelningarna flera gånger för att få ner det respondenterna muntligen sagt i skrift. I
steg två, efter att ha läst igenom empiriska data och transkriberingarna, fick jag en uppfattning
om specifika koder (meningar, ordval och dylikt som var intressanta att titta djupare i). Koderna
utgjorde övergripande mönster som jag under bearbetningsprocessen förde anteckningar kring
på ett separat dokument från transkriberingarna. I denna del följde jag även BMC-modellens
beskrivningar av de fyra arenorna samt 9 faktorerna. I anteckningarna skrev jag bland annat om
vilka mönster som hade koppling till varandra och vilka som var varandras motpol. I det tredje
steget började jag utifrån koderna och de övergripande mönstren att sortera in dem i teman
enligt Braun och Clarke (2006) och enligt BMC-modellen. Koderna och mönstren gjorde jag
anteckningar vid. Jag valde sedan att förflytta både koder och anteckningar på post-it-lappar
för att kunna kategorisera materialet in i BMC-modellens teman som presenteras i kapitel:
Empirisk presentation.
I steg fyra menar Braun och Clarke (2006) att den som arbetar med forskningen bör se över
samtliga teman och förfina dess innehåll. Den empiriska presentationen blev av beskrivande
natur där jag i det femte steget även försökte belysa vad kärnan med varje tema var, dvs.
nyckelfynd som hade direkt koppling till både syfte och frågeställningar. Samtliga temans kärna
presenteras i ett ”Resultat”. Resultat, dvs. en slags sammanfattning av den empiriska
presentationer utgjorde det sista steget i analysen.
3.5. Forskningsetiska krav
Varje undersökning och forskning som bedrivs har som krav på sig att uppfylla vissa kriterier
och forskningsetiska krav för att visa på god forskningssed. För att göra det i detta arbete har
jag följt Vetenskapsrådet (2017) etiska krav: (i) informationskravet; (ii) samtyckeskravet; (iii)
konfidentialitetskravet samt (iiii) nyttjandekravet. Det första kravet om information handlar om
att respondenterna skall få all viktig och riktig information om studiens syfte. Detta fick
28
respondenterna i den initiala telefonkontakten. Beträffande samtycke så behöver forskaren
tillhandahålla ett samtycke från respondenterna vilket gjordes i den andra kontakten över mail.
Under båda kontakterna fick respondenterna även veta att medverkan var frivillig och på deras
villkor. Ville de avbryta, eller göra en kortare intervju var detta således ok. I det tredje kravet
om konfidentialitet behöver den som bedriver forskningen vara nog med att empiriska data
inte kan spåras tillbaka till respondenterna själva och deras personliga uppgifter. För att
uppfylla detta krav har respondenterna anonymiserats i arbetet. Det sista kravet handlar om
hur empirin nyttjas, den får inte nyttjas till annat än den faktiska studien. Efter att resultat
framställts har transkriberingar och ljudinspelningar kastats.
29
4. Empirisk presentation I detta kapitel redovisas arbetets empiriska data som presenteras i relation till
studiens teoretiska referensram på så vis att presentationen följer BMC -modellen.
Kapitlet avslutas med ett resultat som sammanfattar alla respondenternas
aktiviteter, partners, kunder, relationer, resurser, intäkter kostnader samt
affärserbjudande i detalj för att skapa bättre förståelse för respondenternas
verksamhet och hur de olika delarna korresponderar med varandra och gör det
möjligt för bolaget att verka.
5.1. Företagsempirisk presentation enligt BMC
5.1.1. Värdeerbjudande Definitioner
Primär tjänst – att förmedla bostäder
• Juridisk och opartisk representation i en bostadsaffär
• Representation av säljarens ekonomiska intressen i en affär
• Insamling av relevant information om bostad inför försäljning
• Hantering av dokument och ansökningar, samt finansiella medel
• Förmedling av köpare genom kontakt med intressenter och budgivning
Bitjänst - Allt försäljningsrelaterat, som ofta behövs:
• Annonsering och marknadsföring av bostad och område inför försäljning
• Fotografering av bostad och område inför försäljning
• Home- Staging/-Styling av bostad och område inför försäljning
• Besiktning av fastigheter, samt försäkring fastighet (typ. dolda fel)
Sidotjänst - Allt som gör bostadstransaktioner "enklare":
• Ansökan om bolån eller kontaktperson på bank för enklare ärendehantering
• Enklare renoveringar som spackling, målning och golvläggning
• Flyttstädning – av hela bostaden med hög standard
• Flyttfirma – som packeterar och transporterar personliga föremål och möbler
30
Försäljning öppet eller underhand
Alla responderande mäklare erbjuder snarlika tjänster genom sina bolag och varumärken.
Samtliga skräddarsyr sina paket för att passa kundens behov, dvs en blandning av bi- och
sidotjänster i olika omfattningar och ändamål. Oftast ingår alla bitjänster innan fler sidotjänster
erbjuds. Respondenterna erbjuder inte färdiga paket som andra större mäklarkedjor, där
kunden t.ex. betalar en viss summa för olika typer av marknadsföringsinsatser. Förmedlingen
sker genom olika kanaler och genom olika former, som öppen försäljning,
underhandsförsäljning och bearbetning (snar eller kommande försäljning).
Underhandsförsäljningarna tillhandahåller ofta inte bitjänsterna utan mäklaren verkar helt på
ens kontaktnät och förekommer mer sällan än andra typer av försäljning, men är mer diskret
och ofta riktat till ett specifikt klientell. Samtliga aktörer erbjuder öppen försäljning genom
öppen marknadsföring via objektsbeskrivningar på öppna plattformar som Hemnet och Booli.
Det förekommer även s.k. skrivuppdrag, där köpare och säljare själva hittat varandra och där
säljaren behöver hjälp att genomföra de juridiska moment som krävs för att en affär ska gå
igenom.
Tjänsteportföljen
AY säljer in sina tjänster som enkla utan stress, Säkra och utan huvudvärk och konstigheter,
samt att de kommer löna sig med högt slutpris.
MH erbjuder mer personlig service med hög tillgänglighet, de har ett starkt varumärke / top of
mind genom varumärkeskännedom för att komma hem till kund, samt erbjuder kund låg
kostnad jämfört med andra mäklare.
BS har ett stort engagemang vid varje affär och erbjuder personlig service och är lättillgänglig,
samt har en låg kostnad jämfört med konkurrenten. Erbjuder digitala värderingar som de andra
respondenterna saknar.
OW erbjuder att förändra kundens liv, samt lovar att leverera ett högre slutpris med högt
engagemang och personlig service.
31
AY, MH och OW har t.ex. bakat in Bi- och sidotjänster som styling, foto, flyttstädning och
flyttfirma i sina premium erbjudanden för den klientel som är villiga att betala mer för att oroa
sig för mindre.
Foto och Styling
AY och OW beskriver att de oftare bakar in styling även åt vanliga kunder då de anser att det
genererar ett högre försäljningspris. Annars är normen att kunderna ofta själva ska stå för
stylingen, men ofta av en stylist som är hänvisad av mäklaren.
Fotografering brukar ingå vid öppna försäljningar där bostaden ska annonseras med bilder.
Samtliga respondenter har inte fotografer och stylister anställda, utan har haft partners som
levererar dessa bi- och sidotjänster.
Digitala lösningar
En bostadsvideo jämfört med en digital-/videovisning, är att mäklaren kommenterar och
beskriver bostaden, föreningen och området i en digital-/videovisning och intressenter har då
lättare att överblicka och minnas detaljer i efterhand. De har vidare möjlighet att komma med
frågor och kommentarer om den är live. Det digitala materialet kan sedan sparas och
annonseras med bostaden för att enklare ge spekulanter en återblick.
Samtliga respondenter har haft digitala lösningar av olika slag som förenklar marknadsföring
och beslutsfattningen för kunden. Tjänster som är utöver de vanliga är t.ex. Digitala visningar,
samt videovisningar som levereras av AY och MH. Digitala visningar har funnits i andra länder,
men inte haft genomslagskraft i Sverige förrän nu. Oftast är denna typ av marknadsföring dyr
och tidskrävande och endast aktuell för dyra bostäder, men nu erbjuder även nationella
notarier, så som Hemnet en tjänst där mäklare kan visa en bostad genom videovisningar. Enligt
AY som lägger tonvikt på digital kommunikation framkommer det att livesändningarna når en
målgrupp på cirka 20 tittare i snitt för vanliga bostäder i Stockholms innerstad, men att videos
och digitala klipp på hemsidan ofta kan attrahera tusentals besökare/tittare under tiden
bostadsannonsen ligger på nätet.
32
BS levererar idag digitala värderingar som görs genom att säljare skickar in foton på bostaden,
samt bostadsdetaljer som storlek, adress, antal rum och avgift, etc. Responstiden är snabb och
fördelen är att mäklaren då inte inkräktar hos kunden samt att smittspridning i relation till Covid
19 minskas.
Avtal och bindningsklausuler
Fastighetsmäklare har idag rätt att skriva ensamrätt i sina förmedlingsuppdrag där de har 3
månader på sig att förmedla ett objekt. Därefter upphör eller fortsätter uppdraget tills det sägs
upp.
Förmedlingsuppdragen har varit fria från straffavgifter, såsom uppsägningsavgifter i samtliga
fall, men står som bindande. Ibland kan kostnader för t.ex. fotografering och styling stå som en
kostnad om avtalet sägas upp i förtid. Dock har inga av respondenterna en klausul för avgift vid
uppsägning.
Övriga bitjänster
Hemnetannonser är idag det vanligaste marknadsföringsredskapet för en mäklare och gör att
bostaden exponeras digitalt och blir lättillgängligt för samtliga köpare. Annonserna bekostas
normalt av kunden själv, men kan hos samtliga respondenter ibland ingå i uppdraget. Dolda-
fel-försäkring och besiktningar är endast relevanta för kunder som gör fastighetsförsäljningar
och ingår endast hos MH, då han förmedlar fastigheter regelbundet. Övriga respondenter har
samarbetspartners som tillval.
Övriga sidotjänster
Samtliga respondenter har svarat att de har banksamarbeten. Anledningen är att det i många
fall är avgörande om en affär går igenom, då finansieringen är en nödvändighet. Respondenter
har svarat att budgivningar kan komma igång enklare med banksammarbeten. Samtliga
respondenter har svarat att en anledning till detta är då intressenter har lånelöften färdiga eller
kan ansöka på kort varsel, gör att en bostadsaffär är mer lyckad. Flytt- städ- och byggfirmor
refereras av samtliga respondenter. Respondenterna har ofta flera partnerbolag i sina nätverk
33
och kan hänvisa kund med snabb respons. Ofta är dessa partnerbolag lokala, och
respondenterna förmedlar oftast det bolag som finns närmast kund.
5.1.2. Kundsegment
Samtliga respondenter har svarat att de inte särskiljer kunder från inkomst, hudfärg, ålder eller
religion med mera. Kunder som genererar intäkter är endast säljare av bostäder. För att få en
kund som vill sälja så måste ofta en mäklare bearbeta kunden i flera steg innan denne är redo
att gå mot försäljning. En potentiell kund börjar som intressent, köpare, intagsmöte, eller
kommer i kontakt med mäklaren av andra anledningar. En behovsanalys görs för att fastställa
status på kunden och mäklaren kan därefter genom rådgivning eller förmedling, skapa en kund
som vill sälja. OW nämner att kunder i en ekonomisk recession inte alltid är redo att gå mot en
försäljning och inte heller en öppen försäljning. Samtliga mäklare har en viss geografisk
avgränsning, då det är fysiskt opraktiskt att arbeta mellan olika regioner frekvent.
AY Finns över hela Stockholm men har försäljningar fokuserat kring Vasastan och Solna
kommun. AY beskriver det som en strategisk fördel att ha ett fokusområde för dem då det ger
följda affärer i till följd av en Klustereffekt.
MH Är begränsade till ett specifikt område norr om Stockholm som omfattar Vällingby,
Hässelby, och Kista. Även MH svarar att lokalkännedom och fokusområden ger bäst resultat ur
varumärkessynpunkt då resurser spenderas bättre. Varje uppdrag ger synergiskt upphov till
nästa uppdrag genom kausal effekt, och områdeskännedom då många kunder i fokusområdet
har tendens att endast röra sig inom regionen.
BS finns i stockholmsregionen / Hammarby sjöstad, men finns även i Växjö.
OW finns fokuserat på Sundbyberg / Solna, men säljer även i övriga Stockholmsregionen.
5.1.3. Kanaler / marknadsföring Samtliga respondenter skapar försäljning idag genom olika aktiviteter i olika kanaler.
34
Den viktigaste kanalen idag är marknadsföringen som genomförs på två nivåer, lokalt och
individuellt, samt att den förekommer som massmarknadsföring eller riktad till specifik
målgrupp.
MH nämner att han får en del marknadsföring nationellt genom moderbolagets
marknadsinsatser samt via träffar med läroinstitut, mäklare och events på olika orter. Även
marknadsföring i nationell media används.
Bostadsannonsering genom s.k. massmarknadsföring görs genom annonser i social media som
Facebook, Instagram och Youtube samt på Hemnet och Hittamaklare.se. Hemnet och
hittamäklare.se säljer även kundens personuppgifter till mäklare.
Sociala medier
Samtliga respondenter har svarat att de finns på Facebook och Instagram, men att de lägger
olika vikt på att uppdatera sin närvaro på de olika medierna. AY och MH finns även på Youtube
där de regelbundet lägger upp bostadsvideos och använder Youtube som plattform för att
marknadsföra sina bostadsförsäljningar på livestream samt att de använder bildmaterialet som
en berättande bostadsvisning även efter livevisningen ägt rum. Intressenter kan då gå tillbaka
och kika på viktiga detaljer som de missat och få en påminnelse om hur bostaden såg ut.
Affärs- och privata nätverk
Samtliga respondenter har samarbeten med företag som levererar Bi-och sidotjänster genom
affärsnätverk med relationer som byggts upp över tid. Dock är även privata relationer viktiga
för att kunna identifiera nya kundkategorier med specifika behov som kan komma att generera
förmedlingsprovisioner genom bearbetning. Mäklare med breda och välutvecklade affärs- och
privata nätverk är mindre beroende av konventionella försäljningsmetoder och marknadsföring
menar AY och OW där OW tillägger att mäkleriet är en livsstil, men utan nätverket så är det
bara ett jobb.
Word-of-mouth
Samtliga respondenter beskriver något som liknas vid social spridning av gott renommé eller
recensioner. Just för privata- men ibland även genom affärsnätverk förekommer referering
35
genom word-of-mouth där hänvisningar görs socialt utan att mäklaren i fråga behöver agera
för att komma i kontakt med nya kunder.
5.1.4. Kundrelationer Kundrelationerna skapas genom alla interaktioner med samtliga aktörer på daglig basis. Att
komma i kontakt med skarpa kunder kräver dock lite mer aktivitet och skapas ofta genom
förmedling, hembesök eller s.k. intagsmöten. Samtliga respondenter träffar kund för första
eller andra gången i kundens bostad på ett s.k. intagsmöte. Dessa genereras främst genom
köpta kunduppgifter från Hittamäklare och Hemnet samt diverse andra nyckelaktiviteter.
Kundmöten därefter sker ofta på kontraktsskrivning och tillträde. AY menar att vissa kunder är
mer krävande och att han ibland följer med eller t.o.m. representerar kund på visning som
köpmäklare. MH och BS är måna om och engagerade i sina kunder. De är ibland med inför och
under fotografering hos vissa kunder för att försäkra sig om att de får “rätt touch”. Övriga
kundmöten sker i interaktioner socialt utanför arbetet. Bland annat genom sociala medier där
samtliga respondenter menar att interaktioner med vänner och bekanta på dessa plattformar,
så som Facebook och Instagram har visat sig vara en bra intagskälla, samt även ett sätt att
bibehålla och bearbeta kunder.
En stor betydelse för en god kundrelation ligger i bra återkoppling och avstämningar per
telefon. Kunder och potentiella kunder kontaktas enklast per telefon och hålls enligt BS varma
genom att man visar engagemang och närvaro. MH tillägger att han brukar kontakta kund så
snart en uppdatering sker i deras ärende, t.ex. inför fotografering och efter visningar. AY vill
tillägga att det är viktigt att ständigt stämma av med kund för att rensa ut orosmoln och hålla
kunden på humör. En anledning till att återkopplingen är av stor betydelse är bland annat för
att möta de förväntningar som finns och ge rådgivning. OW menar att utöver ständig
återkoppling behöver mäklaren även förutse kundernas behov och sätta rätt förväntningar. En
bra mäklare levererar det kunden vill ha, men en fantastisk mäklare förutspår kundens behov
och levererar över förväntningar. BS vill alltid att kunden ska veta vilka försäljningsmål som är
rimliga och förklarar hur de ska uppnå dessa tillsammans och mer. AY menar att varje affär är
unik och alla ska känna att de vinner för att den ska bli lyckad.
36
5.1.5. Intäktsströmmar
För en mäklare är den största intäktskällan ofta förmedlingsprovision eller arvode.
Förmedlingsuppdrag för samtliga respondenter medför provision oftare än arvode. Skillnaden
är att arvode alltid utgår, men att provision utgår endast vi en förmedling. Vissa intäkter utgår
även i form av provision från erbjudan om sidotjänster, men bara till en mindre del då detta är
reglerad av tillsynsmyndigheten för Fastighetsmäklare (FMI).
Förmedling av bostadsrätter, fastigheter, nyproduktioner och kommersiella fastigheter
Förmedlingsprovision för samtliga respondenter utgår i första hand av förmedling av
bostadsrätter i de områden där respondenterna är aktiva. Även fastigheter (villor, parhus och
radhus) förmedlas, men då i mindre omfattning. I mindre utsträckning förmedlas
nyproduktioner och kommersiella fastigheter, men dessa inbringar ofta högre provisioner då
de ibland omfattar mer kringarbete. MH, AY och OW har haft erfarenhet av att förmedla
nyproduktioner och menar att det är mycket förarbete, rådgivning och förhandling som går in
i ett projekt. AY förmedlar idag även kommersiella objekt, vilket ibland kan omfatta att man ser
potentialen i ett objekt och förmedlar idén och kunskapen om hur denna ska realiseras.
Prissättning, Kick-back och provision från sidotjänster och utlandsförsäljningar
Samtliga respondenter har olika modeller på prissättning på sina tjänster, men svarar att det
ofta är kunden som bestämmer vilken modell som denne ska välja. AY svarar att han föredrar
en fast prislista eller provisionsstege (s.k. incitamentsmodell), som ska generera mera
provision, skulle slutpriset överstiga kundens reservationspris. Kickback från referering av t.ex.
stylister och hantverkare förekommer i viss utsträckning i branschen och samtliga respondenter
menar att de har viss provision med samarbetspartners, men att de hellre ser att kunderna får
bästa servicen, än att de tjänar småslantar som inte speglar kvaliteten och förtroendet som de
utstrålar i sitt varumärke. MH hänvisar även att de får viss provision vid hänvisning av befintliga
kunder till samarbetspartners i utlandet, men även att det bara är en obetydlig del.
37
5.1.6. Nyckelresurser Samtliga respondenter instämmer med påståendet att den viktigaste resursen som mäklarna
behöver för att allt ska fungera börjar med kunskapen om yrket och branschen. Därefter är det
mäklaren själv, eller mekanismer som genererar kunder och nya affärer.
Intäktsgenererande resurser
AY, MH och OW menar att kunniga chefer och styrelse, som utbildar, rekryterar och planerar
för att verksamheten ska växa och generera intäkter är en bidragande faktor till varför goda
resultat kan uppnås. Samtliga respondenter identifierar även sig själva, eller skickliga mäklare
generellt som en kritisk faktor till varifrån intäkterna kommer. AY och OW menar att personer
med specialkompetens och duktiga medarbetare som utför de arbetsmoment som mäklaren
själv inte är så duktig på är en faktor till framgång. Specialister som gör viktiga moment i
aktivitetskedjan frigör mer tid åt säljarna att genomföra ”mersälj” menar AY.
Kundgenererande resurser
Samtliga respondenter menar att det är viktigt att vara rätt i tiden och att digitala lösningar
blivit vitala för alla typer av verksamheters framgång, även mäkleriet. Viktigaste i denna
kategori är sociala media som Facebook och Instagram där t.ex. marknadsföring kan riktas till
specifika grupper. Därefter kommer den egna hemsidan, där samtliga förmedlingar publiceras
genom ett mäklarsystem som vidare publicerar annonsen på andra plattformar så som Booli,
Hemnet, hittahem m.m. AY, MH och OW använder alla så kallade kundbokare, vars uppgift är
att ringa och skapa möten åt mäklare, något som kallas att ringa kallt. Mötesbokare kallas även
koordinatorer eller ringare och kan liknas vid telefonförsäljare menar AY.
Support, Administration och verktyg
Det viktigaste verktyget för mäklarna idag är telefonen, vilket samtliga respondenter har och
använder flitigt dagligen. Andra väsentliga verktyg är datasystem och
kundbehandlingsprogram, s.k. CRM System. Mest känt är kanske Vitec, som används av AY och
MH. BS och OW använder andra lika sofistikerade datasystem.
38
MH använder även ett egenutvecklat system för CRM behandling, som finns exklusivt för
Skandiamäklarna, medan AY använder S2. Dessa system låter mäklaren enklare bearbeta
kunder och planera möten, skapa dokument och trycksaker, samt prospekt.
AY, MH och OW har idag representativa lokaler i sina geografiska arbetsområden med
kontorsmiljö och diverse supportpersonal. BS saknar lokaler och är verksam hos kund eller
digitalt. Då mycket förhandsarbete och förberedelser går in i varje förmedlingsuppdrag har
samtliga respondenter utom BS personal som sköter administration åt mäklarna. BS sköter
detta själv.
5.1.7. Partners
Partners för diverse aktiviteter finns för samtliga respondenter angående väsentliga
nyckelresurser. Resurserna som är väsentliga för kärnverksamheten utförs av samtliga
mäklarna själva, medan stylister och fotografer inkallas frekvent.
För bitjänster
Samtliga respondenter har samarbeten med flertalet stylister för homestaging och styling av
bostäder. Samtliga respondenter har även samarbeten med flertalet fotografer för
fotografering av bostäder eller skapande av bildmaterial för andra marknadsföringssyften (Se
Bilagor 1-4).
För annonsering / marknadsföring
Samtliga respondenter har samarbetsavtal med webbplatser som Booli, Hittamäklare och
Hemnet för att publicera bostadsannonser. AY, MH, och OW köper även annonseringsplatser
hos Hemnet för att synas på deras webbplatser.
För sidotjänster
Samtliga respondenter har samarbeten med flertalet bolag för städ och flygtjänster som
kopplas till kund för att städa och tömma en bostad efter att kontraktsskrivningen ägt rum och
bostaden sålts. Samtliga respondenter har även samarbeten med flertalet bolag för
hantverkartjänster, som snickeri och måleri, samt VVS och EL.
39
Övrigt
Det kan vara viktigt att nämna att mäklare som jobbar åt/med samtliga respondenter utom MH
är partners där de agerar som konsulter som arbetar för ett gemensamt varumärke. Konsulter
fakturerar del av sina försäljningsprovisioner.
5.1.8. Nyckelaktiviteter Grundaktiviteter Samtliga respondenter har idag en rad aktiviteter som ingår i vardagen som beskrivs nedan i
Tabell 2 samt bilagor.
Värdering / Intagsmöte
Mäklaren besöker bostaden och utvärderar kundens boende situation, samt värderar vilket pris som kan förväntas vid försäljning.
Genomgång & Rådgivning
Mäklaren ger råd om vad som ska göras för att höja värdet på bostaden, samt berättar hur en försäljning skulle se ut och lägga en tidsplan.
Fotografering och Objektsbeskrivning
Mäklaren skriver en objektsbeskrivning av bostaden inklusive planlösning och bilder tagna av en professionell fotograf.
Marknadsföring Mäklaren upprättar en marknadsföringsplan och marknadsför bostaden genom de kanaler som kunden önskar.
Visning/ Kontakt med spekulanter
Mäklaren visar bostaden för intresserade köpare och svarar på frågor, samt har uppföljning med besökarna efter visningen för att locka så många som möjligt till budgivningen.
Budgivning
Mäklaren hanterar budgivningsprocessen och dokumenterar alla inkomna bud, samt förmedlar dessa till bostadssäljaren. Numera finns det även digitala tjänster som låter köpare följa budgivningen online.
Försäljning/ Avtalshantering
När budgivningen är avslutad upprättar mäklarfirman köpekontrakt, närvarar vid kontraktsskrivning, sköter administrationen med föreningar, myndigheter och banker, samt hantera handpenningen.
Tilläggstjänster
Mäklarfirma kan erbjuda möjligheter för ytterligare tjänster genom samarbetspartners, flyttstädning, trygghetsförsäkring, bolån, Homestyling, renoveringsarbeten.
Tabell 2: beskriver mäklarens samtliga aktiviteter mot kund
40
Intäktsgenererande aktiviteter
AY, MH och OW menar att verksamhetsstyrning är en nyckelfaktor till att skapa intäkter samt
att rekrytera rätt personal som kan genomföra varje delmoment effektivt. Samtliga
respondenter svarade att det är viktigt att sätta mål i tillväxt och omsättning som översätts till
marknadsföringsplaner, budgetering och återkoppling. Inom ramen för detta sätts grunden för
hur många möten varje mäklare bör “springa på” varje vecka. OW och MH menar att det är
viktigt att ständigt utvärdera och följa upp den befintliga planen samt att revidera denna eller
öka aktiviteten vid behov (men aldrig minska).
Förutsättningar för matchning
OW svarar även att det ibland är viktigt att bara ta in bostäder för att lägga ut som annonser.
Dessa genererar intressenter till likvärdiga bostäder som är ute till försäljning. Samtliga
respondenter har idag bostadsannonser” på gång” eller som “kommande” på sina hemsidor.
OW och MH säger även att pandemin som råder gör att marknaden känns speciellt försiktig
och att man får tänka ett steg till för att generera försäljningar. De menar att man kan
konvertera en intressent till en säljare, om man hittar en bostad som denne kan köpa. AY menar
vidare att man som mäklare måste tänka i kedjor eller i led. Han menar att en kund som flyttar
till större, ofta flyttar inom ett område och grannarna som bor större kanske också söker ett
annat boende. Dessa kunder har ett behov, men de matchas inte automatiskt med varandra
och där kommer en duktig mäklare in. En som ser kundens behov och vad som “är möjligt” och
tar betalt för tjänsten. MH säger att man ibland måste tänka utanför boxen, att man ska sticka
ut från mängden, på ett positivt sätt, som mäklare. Allt som avviker från normen drar
uppmärksamhet och där kan man visa vad man går för och se till att kunden minns just dig. “
Syns du inte finns du inte”, vilket också gäller för försäljningar tillägger BS.
Förtroendebyggande aktiviteter som genererar intäkter
OW och AY menar att förmedling av kontakter genom samarbetsnätverk inte enbart ger kick-
backs, utan att det bygger förtroende ifall upplevelsen varit bra. Det ingår i att tillfredsställa en
kunds behov, ju fler behov tillfredsställda, ju mindre invändningar har kunden att lita på sin
mäklare menar OW.
41
Kundgenererande aktiviteter
AY menar att det är speciellt viktigt att “Generera Leads” och hålla hög aktivitet, men också för
mäklarna att öka sina “hit-rates”. Om en mäklare tar in ett objekt på vartannat möte så är
dennes “hit-rate” på 50% då denne “tog in” 50% av sina möten. MH säger att mötesbokning
där mäklaren erbjuder en fri värdering ofta går hem hos kunder i en het marknad, men att det
ändå ska göras för att påbörja bearbetning av nya kunder. OW, AY och MH har idag
mötesbokning som nyckelaktivitet, antingen genom mäklaren själva eller
koordinatorer/mötesbokare. Samtliga respondenter har svarat att återkoppling och
bearbetning av intressenter och kunder är väsentligt för att bibehålla en lojal kundstock.
Marknadsföringsaktiviteter som görs av samtliga respondenter är bostadsannonsering på nätet
och i social media. Målet är primärt att sälja en bostad, men medför att öka märkeskännedom
och att locka nya potentiella kunder.
Samtliga respondenter svarade även att det är viktigt att tjänsterna ska vara lättillgängliga för
alla kunder, detta översätts i digitala lösningar utöver det vanliga hos BS, AY och MH i form av
videovisningar och digitala värderingar. Att vara lättillgängliga menar samtliga respondenter
också gör att mäklaren ibland behöver vara konstant tillgänglighet och hålla hög servicenivå för
att kunder ska känna sig trygga i sin bostadssituation. AY menar även att SEO-optimering av
den egna hemsidan, samt ha hög sidrankning på Google, genererar mer trafik på den egna
hemsidan och på sikt ska leda till att fler kunder kontaktar mäklaren.
Marknadsföring / Branding
Marknadsföringen genomförs lokalt och riktade till hushåll inom en geografisk plats genom
bostadsannonsering, skyltning, lappning, mötesbokning, visning och försäljning. Dessa utförs
av alla respondenter i olika grad och skapar vad OW kallar viss märkesnärvaro och tillit till
varumärket på sikt. Massmarknadsföringen förekommer som köpta annonsplatser och
bostadsannonser hos partnerbolag samt i olika media vilket skapar vad OW kallar för top-of
mind.
Alla marknadsföringsaktiviteter skapar bara förutsättningar att komma hem till kunden.
Därefter är det upp till mäklaren att ta in uppdraget, enligt HM och BS.
42
5.1.9. Kostnadsstruktur Kostnader är något som ingen av respondenterna kunnat undgå och dessa är kopplade till fasta
och rörliga kostnader samt investeringar. Fasta kostnader är kopplade till att bibehålla
verksamheten och ska inte öka eller påverkas av andra aktiviteter. Rörliga kostnader är
kopplade till försäljningar eller förbrukning av tryckmaterial samt att investeringar är för att
varumärket och/eller verksamheten ska växa.
Kostnader, Budget och Återinvestering
Samtliga Respondenter svarar att fasta och omsättningsbaserade personalkostnader och
sociala avgifter motsvarar större delen av sina utgifter. Dessa omfattar löner eller utbetalning
av mäklarprovision. Samtliga respondenter har även höga fasta kostnader för drift & underhåll
så som hyror, abonnemang för telefoner och system, samt representation. Dock menar BS att
han har väsentligt lägre fasta kostnader, då de saknar lokaler och inte betalar hyra. Samtliga
respondenter svarar att rörliga kostnader som är försäljningsrelaterade, såsom annonsering i
tryck och social media, förberedelser, fotografering och styling. Dessa ökar med ökade objekt
till salu.
AY, MH och OW svarar att en viss del av intäkterna återinvesteras i tillväxt och marknadsföring
av varumärket. För BS är återinvesteringen endast 10% av omsättningen för att bibehålla
samtliga väsentliga aktiviteter. Eventuellt överskott går till att köpa leads. MH svarade att
återinvesteringen var ca 20% av omsättningen de första åren, men att dessa gradvis minskat.
Återinvesteringens mål är att bibehålla eller öka antalet kunder.
5.2. Resultat
Samtliga respondenter uppgav att de hade en liknande inställning beträffande mäklararbete
riktat till kunder där de alla utgick från en individanpassad kundcentrerad modell. Kontakten till
kunderna skedde initialt företrädelsevis via digitala plattformar för att sedan övergå till
personliga kontakter via telefon samt fysiska möten. Samtliga respondenter erbjöd sido- och
bitjänster där vissa inkluderade dessa i sitt standardutförande medan andra erbjöd dem
separat. Kontakt med kunder söktes brett via digitala samt analoga kanaler och respondenterna
var överens om att specialisering inom ett visst geografiskt område var en framgångsfaktor som
43
kunde leda till klustereffekter. Marknadsföring av tjänster delades enligt respondenterna upp i
en lokal samt en individnivå där flertalet nätverk användes, så som sociala medier och privata
nätverk som arbetats upp under tid. En principiell framgångsfaktor som lyftes fram i empirin,
förutom mäklarens individuella skicklighet var att ha ett väl fungerande supportsystem i form
av chefer samt administratörer. Respondenterna lyfte fram digitalisering som en tydlig faktor
som underlättat för marknadsföringen av mäklartjänster samt även drivit yrket framåt.
Slutligen betonar respondenterna vikten av att kunden känner ett starkt förtroende för
mäklaren och att förtroende förtjänas genom att först identifiera en kunds behov för att sedan
möta detta behov.
44
6. Analys
I analyskapitlet diskuteras den insamlade informationen och sätts i relation till teorin och
tidigare forskning inom området. I synnerhet används BMC för att illustrera hur de olika
aktörerna skiljer sig med avseende på studiens forskningsfrågor. Nedan kommer modellen att
klargöra sambanden mellan de olika områdena, samt att fokus kommer att skiftas
6.1. Värdeerbjudande genom partners Samtliga respondenter har svarat att samtliga tjänster och sidotjänster är snarlika och att
endast marknadsföring omfattningen särskiljer de olika aktörerna. Ingen av aktörerna utom MH
säljer annonsering paket som de gör på större kedjor. Samtliga aktörer anpassar sina tjänster
efter kundens behov och prissätter även därefter. För att minska mäklarens egen risk och
kostnader för bi- och sidotjänster hänvisas kunder till att teckna egna avtal med hänvisade
samarbetspartners. Det kan även rekommenderas att kunder tar itur med dilemmat själva
genom en mall som mäklaren bistår med. Självservice är ibland begränsad till att själva följa
mäklarens mall eller råd vid t.ex. homestyling då kund kan utföra jobbet själv, eller bekosta en
stylist på mäklarens referens. Kan inte kunden språket eller om det rör sig om enklare
förfaranden som att översätta, rapportera eller kontakta myndigheter i olika avseenden, kan
ibland mäklaren bistå personligen. Personlig assistans i denna modell omfattar att tjänsterna
skräddarsydda, eller personligen anpassade till att passa kundens behov.
Fotografer, stylister och tillgång till bitjänster
Samtliga aktörer har likvärdiga partners som levererar bi- och sidotjänster på lokal nivå och ofta
flera av samma kategori för att tillfredsställa förväntad kvantitet. Stylister och fotografer skiljer
sig i stil och pris och är väl anpassade till mäklarnas kundsegment och tjänstekvalitet. Ofta bör
lokala samarbetspartners finnas för att leverera en tjänst, om ej digital, för att bibehålla samma
krav på tillgänglighet och enkelhet som många kunder förväntar sig idag. Ibland kan det saknas
en liten detalj i en affär för att den ska gå igenom, t.ex. en bankkontakt som kan lösa
finansieringen. Ju fler partners man har, ju bredare ens nätverk, desto fler affärsmöjligheter
presenterar sig.
45
Bi-eller sidotjänster kan även vävas in i mäklarens värdeerbjudande för de kunder som
förväntas betala mer, men även för de vars reservationspris är lågt, eller förväntas generera ett
högre slutpris och det är mäklararvodet är en procentsats eller incitamentsmodell.
Behovsanalys och ställningstagande
Behovsanalysen kan identifiera att kunder vill ha enkelhet i sin vardag och mäklaren ta på sig
uppdraget att till exempel ge bjuda mer personlig service, eller tillgänglighet ändra normalt.
Kunders förväntningar avgör även ifall mäklarens tjänsteportfölj ens är aktuellt. Kan inte
kundens förväntningar likställas med marknadspris är inte alltid en affär gynnsam för mäklaren.
Har kunden höga förväntningar som är långt över mäklarens värdering kommer affären vara
svår att få igenom. En stor aktör kan bortse från denna och “ta in objektet”, men en mindre
aktör tar inte risken då dessa ofta skapar onödiga kostnader.
Nischade erbjudanden
Bostadsannonsering genom sociala medier och digitalt har en hög genomslags effekt. Digital
visning därför att den är relativt ny och har högt nyhetsvärde. Bostadsannonsering genom
sociala medier därför att en bestämd summa används för marknadsföring och genererar
flerfaldigt resultat. Digitala visningar i samband med annonseringen erbjuds idag av bl.a.
Hemnet och börjar bli en trend på bostadsmarknaden. Skillnaden från den traditionella
visningen är att bildmaterialet från den digitala visningen sparas i annonsen för bostaden och
ger en ny dimension till objektet. Intressenter kan då också enklare gå tillbaka i videon för att
påminna sig om hur bostaden såg ut, och viktiga detaljer de glömt eller missat.
6.2. Intäktsströmmar & kundsegment Provisioner & arvode från kunder Intäkter genereras genom förmedlingsprovision på bostäder, samt merförsäljning via
sidotjänster. Högre provisioner kan tas för stora våningar i stan, samt att små provisioner kan
tas i förorten där det är speciellt konkurrensutsatt med priskänsligare kunder. Intäkter från hus
är högre än bostadsrätter, men intäkterna tenderar också att öka med bostadens värde, då
många mäklare tar en bestämd procent i provision.
46
Saknad av Nischmarknad Samtliga mäklare har samma typer av kunder men utspridda på olika geografiska områden i
Stockholm. Då vissa mäklare presenterar sina tjänster som mer exklusiva och andra presenterar
sina tjänster som enklare har väldigt liten betydelse för slutpriset av bostaden, men att
mäklaren spelar större roll i detta utfall.
Fokusområden / Geografisk avgränsning
Varje förmedling i ett och samma geografiska område skapar varumärkeskännedom lokalt och
bygger varumärket, genom att konstant påminna omvärlden om varumärkets existens, en s.k.
klustereffekt. Varje mäklare har ett fokusområde, t.ex. Vasastan och ett sekundärt
fokusområde, t.ex. Bergshamra.
Det har blivit allt viktigare att söka upp och bearbeta kunder redan i ett tidigare skede än
normalt och börja bearbetningen redan av intressenter på visning eller värderingsmöte. Samt
att man skaffar sig mer vetskap om grannarna i sitt geografiska område, samt man ser varje
interaktion med annan som en potentiell framtida affär.
Priskänsliga kunder
Kunders priskänslighet är ofta relaterat till etniskbakgrund och geografiskt område, men inget
som respondenterna vill diskutera i detalj. Flera av respondenterna har kommenterat att det
finns ett s.k. minimumarvode och vilka tjänster som dessa omfattar, men ingenting som
redovisas i detalj i denna avhandling. Så kallade “skrivuppdrag” där kunderna själva har
förmedlat en köpare, kan ibland ha ett lägre mäklararvode, men dessa ska omfatta samma
juridiska ansvar för mäklaren, samt att de ibland medför fler orosmoment för parterna då de
ofta inte har tagit sig tid att gå igenom samtliga nödvändiga steg innan en affär.
6.3. Kundkanaler & marknadsföring
Varumärkeskännedom bland kunder
Annonsering och tryck är den traditionella metoden för bostads, och varumärkes annonsering
och är väl utbrett och populärt hos större aktörer bland mäklarkedjorna. Dessa metoder är ofta
dyra och går ut till ett brett spektrum av kunder, ofta för att sprida varumärkeskännedom eller
budskap.
47
Word-of-mouth, där tidigare kunder självmant berättar för bekanta, samt övrig marknadsföring
förekommer för att generera nya kunder till att självmant söka upp mäklaren eller varumärket.
Bostadsannonsering
Sociala Medier har haft en enorm genomslagskraft på bostadsannonser så tusentals nås i riktad
marknadsföring på t.ex. Facebook för en liten summa och för ut ett specifikt budskap.
Budskapet och fånget anpassas i den mån mäklaren själv känne r för och kan vara hur brett,
eller specifikt som helst, t.ex. alla som bor i ett visst område, som är av en viss ålder, som
“använt/gillar/besökt/kommenterat” ett visst sökord.
Att ha välutvecklade och breda nätverkskanaler underlättar arbetet med mäklaren, samt att de
möjliggör effektiv underhandsförsäljning. Nätverken är hur mäklare samlat in
samarbetspartners, eller kund. Dessa kombineras ofta med ett digitaliserat kundregister, s.k.
CRM-system som ständigt uppdateras.
Kundregister är direkt kopplat till hur många kunder en mäklare eller ett bolag träffar på
värderingar eller på visningar. Alla aktörer på bostadsmarkanden är ofta både köpare och
säljare av bostäder och det är viktigt för mäklaren att fånga upp dessa på ett lämpligt sätt och i
ett tidigt skede. Ofta registreras dessa i en kunddatabas eller ett s.k. CRM-system där kunders
status kartläggs och ständiga uppdateringar erfodras.
6.4. Kundrelationer & Nyckelaktiviteter
Initialla kontakten
Om man frångår Grönros och tidigare teorier om relationsmarknadsföring, där initiella
kontatkten hos kunden var kundmötet, har många mäklare idag koordinatorer eller
mötesbokare. Många av respondenterna har eller har nyttjat s.k. mötesbokare, som kontaktar
kunder per telefon för att bestämma möte med en mäklare. Dessa aktiviteter ämnar fånga nya
kunder och är oftare än inte kundens första levande intryck av bolaget och mäklaren. Det krävs
att mäklaren/varumärket har viss lokalkännedom hos kund, eller att kunden på annat sätt är
varse varumärkets tillförlitlighet eller goda renomé för att kunden ska godkänna denna initiella
48
kontakt. För mäklaren som inte har en etablerad kundbas är det varumärket som tar en hem
till kunden och gör att denne kommer in över tröskeln. Därefter är det upp till mäklaren att visa
på färdighet och ”ta in uppdraget” på kundmötet.
Kundrelationen kan också skapas på visning eller socialt sammanhang där mäklaren fått visa
upp sin kompetens och tillförlitlighet. Kunderna känner relation och koppling ofta till mäklaren
och inte varumärket, därför att de har förtroende för en person, men inte en abstrakt idé eller
organisation. Trenden är att skapa tillgänglighet, enkelhet, samt pålitlighet. Skapa nöjda kunder
och skaffa god renommé och dessa genererar nya kunder över tid.
Kontinuerlig återkoppling och tillgänglighet
Kontakten med kunder sker regelbundet för att bibehålla familjaritet och förtroende för
mäklaren. Även potentiella kunder i kundstocken bearbetas regelbundet för att så småningom
knoppa av och bli försäljningar. Detta genomförs rutinartat i CRM-system och omfattar
telefonsamtal och hembesök. Det hjälper att alltid erbjuda det lilla extra, t.ex. att alltid finnas
tillgänglig och ställa upp med personlig assistans, t.ex. Som säljcoach eller köpmäklare, samt
referera banken vid bolånehantering, eller bara vara oerhört trevlig. Att enklare kunna
bearbeta kundstocken verkar vara en trend i dagens mäklare värld. Kundregistret bör innehålla
ett visst antal kunder, samtidigt som mäklaren bearbetar dessa med marknadsföring för att
skapa märkeskännedom samt områdes närvaro. Görs detta korrekt knoppar dessa så småning
och blir till säljklarakunder som kommer generera en intäkt. Av de premära aktiviteterna inom
mäkleriet är dessa desamma över alla respondenter och är standardiserade och beskrivna i
5.1.8.
6.5. Nyckelresurser & kostnadsstruktur
Digitalisering och effektivisering
Allting har blivit mer tillgängligt via internet vilket gör att kunder kan hålla sig bättre
informerade samt att digitala lösningar blivit mer populära. Videovisningar ger en bra
tillbakablick på tidigare visningar eller kan vara ett första steg för kunder som inte har
möjligheten att medverka på en fysisk visning. Detta har även gjort vardagen enklare för
mäklarna då t.ex. kontor inte är ett måste i dagens digitala värld för att lyckas som mäklare.
49
Resurser läggs istället på en fungerande hemsida som integrerar många olika system och
plattformar. En kunddatabas med rutiner för bearbetning, mäklaranpassad mjukvara för
kontraktsmallar och annonsering. Däremot måste mäklaren ha telefon och finnas tillgänglig för
kunden på obekväma tider. Samtliga aktörer har som sagt snarlika tjänster, men viss varians
finns kring marknadsföringskanalerna och framtoningen på företaget och mäklaren.
Spetskompetens och gedigen service
Den omfattande marknadsföringen som t.ex. stora kedjor gör, genererar många kunder på sikt.
Men för att bibehålla en kund krävs en duktig mäklare. Att andra väsentliga aktiviteter inom
verksamheten är tillgodosedda gör att mäklarna kan fokusera på att mäkla. Duktiga och
specialiserade medarbetare som har egna kompetensområden är av vikt.
De respondenter som haft högre omsättning tycks ha denna organisatoriska struktur med
planering för marknadsföring, klara försäljningsmål, rutiner samt kompetensen att kunna
identifiera behov både hos kunder och på marknaden i stort. Mäklarna i mindre, men mer
framgångsrika verksamheter ser mäklaren som en ”partner” snarare än anställd.
Anpassad skala & kapacitet efter verksamhetsfokus
Att ha höga fasta utgifter kan vara ett hinder för att lyckas som enskild mäklare och ger ett visst
tak i hur mycket man hinner med att sälja. Vidare försvinner viss tid till administration och att
träffa nya kunder. Att ha begränsade marknadsföringsutgifter verkar vara en trend idag och
detta har lett till att mäklarfirmor satsar sin begränsade budget på att bostadsannonser syns
digitalt, främst i social media, då dessa är kostnadseffektiva och kan ge hög exponering
samtidigt som att de riktar sig till specifika segment av kunder. T.ex. kunder som söker 3:or i
Vasastan.
50
7. Diskussion I denna del först en diskussion om studiens empiriska presentation, resultat och analys mot
tidigare forskning.
På grund av digitaliseringen har tillgängligheten av information ökat beträffande fastighets- och
bostadsmarknaden. Värderingar på kundens bostad finns att tillgå från en uppsjö av olika
aktörer samt att boende i storstäderna bombarderas av utskick och onlineannonser. Att arbeta
som mäklare inom denna bransch innebär således att ständigt sträva efter att erhålla ett
informationsövertag mot både konkurrenter och konsumenter. En anledning till detta är för att
mäklarfirmor samt konsumenter ofta besitter samma typ av information vilket ställer högre
krav på mäklarfirmor att prestera, möta kundbehov samt differentiera sig från sina
konkurrenter i syfte att kunna verka framgångsrikt inom branschen. Denna tillgänglighet av
information är även något som poängteras i tidigare forskning från Hirt & Wilmott (2014).
Respondenterna ger tydliga uttryck för den förändringen som mäklarprofessionen genomgått
i samband med digitaliseringens framfart. Den förändring som skett har enligt tidigare forskning
från Stamsø (2015) lett till att behovet av mäklare teoretiskt sett minskat. För att möta detta
problem uppgav respondenterna att behövt bredda sig själva i sin yrkesroll exempelvis genom
att börja erbjuda sidotjänster i form av styling, bankråd samt andra typer av tjänster för att göra
sig mer attraktiva för kunder och befästa sitt värde.
Den konkurrens som diskuteras i tidigare forskning från Lind & Kopsch (2014) där författarna
menar att konkurrens hårdnat belyses i resultatet genom att, då respondenterna i princip
erbjuder samma typ utav tjänster, så har de olika sätt att framställa sig själva på. Dessa olika
tjänstestilar använder de för att särskilja sig från konkurrenter i syfte att locka potentiella
kunder. Tidigare forskning från Tan et.al (2012) understryker vikten av företagsmässig
innovation i relation till den hårdnande konkurrensen, särskilt i etableringsfasen. Den digitala
utvecklingen har gett utrymme till stora mått innovation vilket påtalas av samtliga
respondenter som alla anammat den digitala utvecklingen på ett eller annat sätt. I synnerhet
hade respondenterna AY samt MH omfamnat digitaliseringen då de var ensamma om att kunna
erbjuda videovisningar. Detta digitala övertag över sina konkurrenter kan enligt tidigare
51
forskning från Dilek (2014) ge ett betydligt övertag för dessa respondenter. Å ena sidan är det
viktigt att poängtera att digitala visningar är tidskrävande och kostar pengar, å andra sidan går
det att forma tjänsteerbjudandet på ett unikt sätt via video (rörligt digitalt material) som
övervägningsvis kan vara värt både tid och pengar om det hjälper till att urskilja verksamheten
från konkurrenters. I AY handlar däremot den berättande videon enbart om en specifik bostad.
Vidare diskuterar respondenterna begreppet förtroende och menar att detta är en grund som
måste uppfyllas i relationen mellan mäklare och kund. Då respondenterna kan sorteras in i
kategorin ”traditionella mäklare” då de träffar kunder och genomför fysiska visningar så menar
samtliga att kontakten med kunden både från start, som ofta är via digitala medier till den
senare kontakten som ofta sker via fysiska möten är av yttersta vikt. Detta speglar tidigare
forskning från Stamsø (2015) och kan ge en förklaring till att efterfrågan på traditionella
mäklare inte minskat trots att det nu finns större utrymme att sköta förmedlingen av bostaden
själv, eller anlita en nätmäklare. Detta har respondenterna anammat och menar att då
digitaliseringen har lett till att kunderna enklare kan ta till sig information själva så finns
fortfarande behovet av att ha en fysisk mäklare. Digitaliseringen har inte skapat överflödighet
hos mäklaren utan endast betonat vikten av det personliga mötet och de förtroendeband som
skapas där mellan mäklare och kund.
Tidigare forskning från Barwick & Wong (2019) samt Stamsø (2015) belyser att det råder en
stor osäkerhet kring hur framtiden ser ut för mäklaryrket. Barwick & Wong (2019) menar att
den ökande konkurrensen kommer att leda till en utveckling av yrket där fler och fler
sidotjänster kommer att erbjudas för att kunna skapa konkurrensmässiga fördelar samt blidka
en alltmer krävande kundbas. Andra menar att det kommer ske en regression där mäklaryrket
kommer att skalas av för att enbart handla om att förmedla bostäder i enlighet med rådande
lag. Resultatet från denna studie ger mer stöd åt den teorin som presenteras av Barwick &Wong
(2019) då samtliga respondenter uppger sig erbjuda en rad sidotjänster. Dock tyder resultatet
på att mäklaryrket drivs åt en alltmer personlig typ av arbete där vikten inte bara ligger i att
attrahera stora mängder potentiella kunder, utan framför allt att vårda de kunderna som
företagen och de enskilda mäklarna redan har. Tillslut uppstår en slags brytningsgräns där en
enskild mäklare inte kan ta sig an fler kunder utan att behöva tumma på den
förtroendeskapande rollen som ligger till grund för bra försäljning och attraherande av nya köp
52
och säljsugna kunder. Digitaliseringen har dock lett till en möjlighet av utökning av kundstocken
och bistått med verktyg för att kunna göra att kontakten mellan kund och mäklare fortfarande
är förtroendeingivande och kvalitetssäker. Avslutningsvis tyder digitaliseringen på en
förändring inom branschen där dess verktyg möjliggör arbete utan kontor och kontakt med fler
kunder på nya sätt. Denna outforskade terräng gör att kartan har ritats om angående vad som
leder till framgångsrika mäklarfirmor, även om yrkets grundbult, det personliga mötet och
förtroende från kund fortfarande står som ledstjärna.
53
8. Slutsats Denna studie har syftat undersöka hur nya mäklarfirmor arbetar för att differentiera sig från
konkurrerande aktörer med syfte att kunna etablera sig framgångsrikt på marknaden. För att
uppfylla syftet besvaras följande frågeställningar nedan,
Hur arbetar nya mäklarfirmor med kunderbjudanden, tjänstekvalitet och kundnöjdhet?
Studien visar att samtliga mäklare anser att grunden som deras arbete vilar på är att skapa en
tillitsfull relation med den tilltänkta kunden. Denna relation byggs på en tydlig och rak
kommunikation där det är mäklarens roll att identifiera kundens förväntningar för att sedan i
bästa möjliga mån möta dessa förväntningar. En del i detta är också att hjälpa kunden att skapa
realistiska förväntningar. Respondenterna i studien använder sig av en rad olika typer av
erbjudande för att säkerställa en god kvalitet på arbetet samt för att uppnå kundnöjdhet. Stor
vikt läggs vid att använda digitala hjälpmedel för att skräddarsy individuella lösningar, samt att
underlätta, förenkla och automatisera arbetet med kunder där respondenterna strävar efter
att få kunderna att känna sig inkluderade och väl omhändertagna. Mäkleriet kan liknas ett
hantverk där mäklaren genom specialisering genomför ett arbete på fackmannamässigt sätt,
samt gör ett gott intryck som genererar fler affärer på sikt.
Vilka faktorer har en inverkan på framgångsrik etableringsprocessen och vilka fallgropar
måste överkommas?
Studien visar att nya mäklarfirmor vid sin etablering främst behöver fokusera två olika
områden, kunden samt den egna verksamheten. I detta är det av synnerlig vikt att en tydlig
rollfördelning sker, samt att företaget har en tydlig vision kring vad de vill göra för att inte slösa
resurser. I detta är det av vikt att företaget har en god organisation som gör att mäklaren får
tid att fokusera på kundkontakten och där kultivera en bra relation medan övriga medarbetare
arbetar med sina specialiserade områden. Det råder ett motsatsförhållande kring den egna
verksamheten och kundkontakten. Arbetet med den egna verksamheten samt dess
marknadsföring bör skötas strikt och kostnadseffektivt där arbetet skall ske på noga utvalda
områden. Ett sådant område är det digitala, där marknadsföring genom sociala medier är både
54
kostnadseffektivt och prisvärt. Kundkontakten däremot bör vara bred där kultiveringen av stora
och differentierade nätverk leder till bäst resultat.
8.1. Vidare forskning
Detta arbete har gett bättre inblick i de utmaningar som nya mäklarfirmor möter när det skall
etablera sig på marknaden, en stor del i detta handlar om att ”hitta rätt” i tjänsteerbjudandet
och hur det bäst utformas för att företaget skall kunna anta en stark position på marknaden.
Med tanke på rådande situation i Europa till följd av Covid19 skulle det vara intressant att
genomföra vidare forskning som fördjupar sig i hur mäklarfirmor skapar mervärde på digitala
vägar; hur mäklarbranschen har fått ställa om till följd av Corona-pandemin. Detta med syfte
att se om branschen fått genomgå en permanent påverkan som gett effekt på hur affärer görs
i framtiden.
55
Källförteckning Barwick, Panle Jia and Maisy Wong. (2019). “Competition in the Real Estate Brokerage Industry: A Critical Review”. The Brookings Economic Studies. Beck, J., Scott, F., & Yelowitz, A. (2012). “Concentration and Market Structure in Local Real Estate Markets.” Real Estate Economics, 40 (3) 422-460. Bernheim, D. & Meer, J. (2012). “Do Real Estate Agents Add Value When Listing Services Are
Unbundled?” Economic Inquiry, 51 (2) 1166–1182. Botzem, S. & Dobusch, L. (2017). Financialisation as strategy: Accounting for interorganisational value creation in the European real estate industry. Accounting,
Organisations, and Society, 59:31–43
Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3: 77–101.
Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2., [rev.] uppl.) Malmö: Liber. Echeverri, P. & Edvardsson, B. (2002). Marknadsföring i tjänsteekonomin. Studentlitteratur, Lund Cavling, V., Marton, I. & Sjöstedt, B. (2013). Konsten att sälja ett hem: en handbok om ditt livs viktigaste affär. Stockholm: Viggo Cavling förlag. Ching, H. Y. & Fauvel, C. (2013). Critisism, Variations and Experiences with Business Model Canvas. European Journal of Agriculture and Forestry Research, vol. 1. No.2, ss. 26-37 Dalen, M. (2015). Intervju som metod. (2., utök. uppl.) Malmö: Gleerups utbildning. Degryse, C. (2016). Digitalisation of the Economy and its Impact on the Labour Market. ETUI
Working Paper 2016.02. Brussels: European Trade Union Institute. Dilek, S. (2014). “The role of intermediaries in economy: Are they redundant or important?”. International Conference On Economics and Social Studies (ICESOS) 24-25. Fastighetsmäklarlag (2011:666) Frielinghaus, D. (2018). Competitive Advantage in the Real Estate Development Industry- The Urban Developer in Germany’s Overheated Residential Markets. International Management from the NOVA – School of Business and Economics. Gilbukh, S. & Goldsmith-Pinkham, P. (2018). Heterogeneous real estate agents and the housing cycle. Working paper.
56
Goodwin, T. (2015). The Battle Is For The Customer Interface. Elektronisk källa, hämtad: 200512 https://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/
Goodwin, K. & Stetelman, S. (2013). Perspectives on Technology Change and the Marketing of Real Estate. Journal of Housing Research, 2013, Vol. 22, No. 2, pp. 91-108. Grönroos, C. (1996). Marknadsföring i tjänsteföretag. Liber-Hermods, Helsingfors Grönroos, C. (2002). Service management och marknadsföring – en CRM ansats. Liber Ekonomi, Malmö. Han, L. & Hong, S. (2011). Testing Cost Inefficiency Under Free Entry in the Real Estate Brokerage Industry, Journal of Business & Economic Statistics, 29 (4) 564-578. Hirt, M., & Willmott, P. (2014). "Strategic Principles for Competing in the Digital Age", in McKinsey & Co, UK, 1-13. Jamal, A. & Adelowore, A. (2008). Customer-employee relationship. European Journal of Marketing, 42 (11/12) 1316 – 1345. Javadpour, L. & Khazaeli, M. (2015). "Business Intelligence in the Real Estate Industry and Effect of BIM Adoption". Proceedings of the 2015 Industrial and Systems Engineering Research Conference (ISERC). Jingryd, O. & Segergren, L. (2009). Fastighetsförmedling. Solna: Mäklarsamfundet Service i Sverige AB. Jobber, D. (2004). Principles and practice of marketing. McGraw-Hill, New York
Johnson, W. M., Christensen, M. C. & Kagermann, H. (2008). Reinventing your Business Model. Harvard Business Review, 59-68.
Khatibi, A. A., Hishamuddin, I. & Thyagarajan, V. (2002). What drives customer loyalty: An analysis from the telecommunications industry. Journal of Targeting, Measurement & Analysis for Marketing, 11. Liang, Lena & Choi, HS & Joppe, Marion. (2017). Understanding repurchase intention of Airbnb consumers: perceived authenticity, electronic word-of-mouth, and price sensitivity. Journal of Travel & Tourism Marketing. 1-17. 10.1080/10548408.2016.1224750. Lind, H. & Kopsch, F. (2014). Konkurrensen på fastighetsmäklarmarknaden, Hur fungerar den och vilka åtgärder kan vara motiverade? Konkurrensverkets uppdragsforskningsrapport 2014:3. Lovelock, C. & Wirtz, J. (2004). Services Marketing- People, Technology, Strategy. Pearson Prentice Hall
57
Lundström, S (2011). Fastighetsförmedling som profession. I Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt: fastighetsnomenklatur. (11. uppl.). Stockholm: Fastighetsnytt, 429-444. Macnamara, J., Lwin, M., Adi, A., & Zerfass, A. (2016). ‘PESO’ media strategy shifts to ‘SOEP’: Opportunities and ethical dilemmas. Public Relations Review, 42,
377–385. Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Tucci, L. C. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems, vol. 16. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, N. J.: Wiley. Rågsjö Thorell, A. (2013). Bostadsköparna väljer Hemnet. Elektronisk källa, hämtad: 200512 https://www.resume.se/marknadsforing/webb/bostadskoparna-valjer-hemnet/ Shafera, M. S., Smitha, H. J. & Linderb, C. J. (2004). The power of business models. Kelley School of Business, Indiana University. https://doi:10.1016/j.bushor.2004.10.014 Siemieniako, D. & Gebarowski, M. (2017). B2B trade fairs and promise management as a relationship marketing concept. Journal of Customer Behaviour, 16 (3) 237–261.
https://doi.org/10.1362/147539217X15071081721116 SOU 2008:6. Fastighetsmäklaren och konsumenten. Stockholm, Justiedepartmentet. Stamsø, M. (2015). Selling a house and the decision to use a real estate broker in Norway. Property Management. 33:173-186. 10.1108/PM-01-2014-0006. Tan, Y., Shen, L., & Langston, C. A. (2012). A casual [causal] relationship between building maintenance market and GDP: Hong Kong study. Journal of Facilities Management, 10 (3) 241-251. https://doi.org/10.1108/14725961211246036 Thornberg, R. & Forslund Frykedal, K. (2015). Grundad teori. Handbok i kvalitativ analys. (44-70). Trusov, M., Bucklin, R.E. & Pauwels, K. (2009). “Effects of Word-of-Mouth Versus Traditional Marketing: Findings from an Internet Social Networking Site,” Journal of Marketing, 73 (5) 90–102. White, L.J. (2006). The residential real estate brokerage industry: What would more vigorous competition look like? Working Paper Stern School of Business, New York University.
58
Bilagor Bilaga 1 BMC Lagerlöfs
59
Bilaga 2 BMC Skandiamäklarna Kista/Vällingby
60
Bilaga 3 BMC Röda timmen mäkleri
61
Bilaga 4 BMC Silver mäkleri
62
Bilaga 5 – Intervjuguide / Frågelista
1. Värdeerbjudande: Vad utmärker just din mäklarfirma?
Vilka behov har kunden:
Hur tillgodoser vi kundens specifika behov?
Vilka paket/sidotjänster erbjuder ni som ingår?
Vilka tjänster erbjuder utöver det vanliga?
Vad lämnar ni för garantier, villkor?
Gör ni något som är annorlunda och sticker ut?
Vad skapar ni för hype?
Hur presterar ni och vad kan kunden förvänta sig av era tjänster?
Hur anpassas era tjänster efter kundernas behov?
Vad kommer ert varumärke att ge kunden för känsla eller image?
Kan ni erbjuda bra rabatter på era tjänster?
Kan ni erbjuda bra rabatter/deals genom samarbetspartners?
Vilken risk löper kunden om de signar med er?
Hur gör ni det bekvämt för kunden att sälja med er?
Behöver kunderna tänka på något kring försäljningsprocessen eller är allt enkelt?
2. Kundsegment: Hur är er typiska kund?
Hur är er ideala kund? drömkunden
era Viktigaste kunderna idag?
Hur jobbar ni för att synas nationellt?
Syns ni för specifika kunder? typ pensionärer?
Vad har ni för specifika kundsegment?
3. Försäljning/intagskanaler: Hur får era kunder nys om er?
På hur många olika sätt marknadsför ni er idag?
Vilka fungerar bäst?
Vilka är mest kostnadseffektiva?
Ger ni något litet extra när ni ska träffa kunder?
Hur får kunderna reda på era tjänster?
Hur hjälper ni kunden att utvärdera era tjänsteerbjudanden?
Hur låter vi kunden få den tjänst som de vill ha/behöver?
63
Hur ser vi till att kunden får ta del av den utlovade tjänsten? vad ni lovat att leverera?
Har ni rutinmässig uppföljning och återkoppling?
4. Kundrelationer: Erbjuder ni era kunder personlig assistans med t.ex. förmedlings relaterade ärenden?
Erbjuder ni era kunder personlig assistans med t.ex. andra ärenden?
Använder ni några automatiserade tjänster för kundkontakt, t.ex. chat robot, eller växeltjänster med talsvar?
Använder ni några automatiserade tjänster för kundkontakt, t.ex. mailchimp för nyhetsbrev?
Har ni funderat på att använda ett CRM system för att återkoppla till kunden kontinuerligt?
Har ni ett Community / Forum där kunder själva går in och sprider ert budskap?
5. Intäktströmmar: Vart kommer era intäkter ifrån?
För vilket värde är era kunder villiga att betala?
Vad ingår i era grundtjänster idag?
Hur många sidotjänster ingår i arvodet?
Hur stor del av intäkterna kommer från traditionella bostadsförmedling uppdrag?
Vilka ytterligare intäktsströmmar har ni?
Tar ni provision för utländska försäljningar?
Vad funkar bäst? fast pris eller stege?
Vad fungerar bäst? paket med sidotjänster eller rent förmedlingsuppdrag?
6. Nyckelresurser: Har ni eget intagsmaterial eller beställer ni?
Hur stor del av omsättningen är Nyprod?
Har ni anställda eller konsulter?
Vilket datasystem använder ni idag? Varför? fler funktioner billigare etc.?
Har ni en representativ lokal för kontraktsskrivning mm.
Har ni hemsidan hos ett företag eller sköter ni om den själva?
7. Partners: Vilka partners har ni idag?
Vem är viktigast?
Vilka är era leverantörer?
Hur ser partner strukturen ut?
Egna eller fotografer utifrån?
Personlig bankkontakt?
Egen eller fristående styling?
64
Erbjuder ni hjälp med flytt och städning?
Ger ni offerter på enklare hantverkarjobb på plats?
Vilka köper ni Leads av?
Har ni annan verksamhet i lokaler? typ egen styling firma?
Hur balanseras fasta mot rörliga kostnader i Corona Tider? Har ni behövt skära ned?
Hur behandlas kostnader när mäklare slutar?
Finns reserv för oförutsedda kostnader, typ Corona?
8. Nyckelaktiviteter:Vad är ni bättre på än alla andra?
Planerar ni budget? Marknadsföringsplan ? Omsättningsmål ?
Vilka tider är ni tillgängliga?
Vad gör vi för att generera kunder?
Vad gör vi för att leverera våra tjänster?
Vad gör vi för att bibehålla kund?
9. Kostnadsstruktur:Hur bra koll har du på era utgifter?
Vilka är era största kostnadsposter? vart går de största utgifterna?
Hur stor del av era intäkter är kostnader för:
- personal?
- marknadsföring?
- drift?
Återinvestering av intäkter? Hur mycket och på vad?
www.kth.se
TRITA-ABE-MBT-20774