associate professor : dr. ir. raden a harianto, bsc.,...

By Associate Professor :Dr. Ir. Raden A Harianto, BSc., M.M.

1. David, Fred R. (2004). Manajemen Strategis:Konsep (Edisi 9). PT. Index KelompokGramedia. ISBN 979-683-700-5.

2. Ketchen Jr. D. Et all. 2009. “Strategy 2008-2009”, New York: McGraw-Hill

3. Porter, Michael. 1996. “What is the strategy ?”Harvard Business Review hal. 61-79

4. The Journal of Business Strategies(https://coba.SHSU.edu/jbs/)

5. The Association of internal ManagementConsultants (https://www.aimc.org)

6. Pearce & Robinson, (2017). StrategicManagement, Richard D. Irwin, Inc.

1. David, Fred R. (2004). Manajemen Strategis:Konsep (Edisi 9). PT. Index KelompokGramedia. ISBN 979-683-700-5.

2. Ketchen Jr. D. Et all. 2009. “Strategy 2008-2009”, New York: McGraw-Hill

3. Porter, Michael. 1996. “What is the strategy ?”Harvard Business Review hal. 61-79

4. The Journal of Business Strategies(https://coba.SHSU.edu/jbs/)

5. The Association of internal ManagementConsultants (https://www.aimc.org)

6. Pearce & Robinson, (2017). StrategicManagement, Richard D. Irwin, Inc.

Manajemen Strategis adalah Seni dan ilmupenyusunan, penerapan, dan evaluasi keputusan.Manajemen Strategis berfokus pada prosespenetapan tujuan organisasi, pengembangankebijakan dan perencanaan, serta mengalokasikansumber daya untuk menerapkan kebijakan danmerencanakan pencapaian tujuan organisasi. Adatiga tahapan dalam manajemen strategis, yaituperumusan strategis, Implementasi strategi, danevaluasi strategi. [1].

Manajemen Strategis aktivitas manajementertinggi yang disusun oleh dewan direksi dandilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutiforganisasi tsb. Dan memberi arahan menyeluruhuntuk perusahaan dan terkait perilaku organisasi.

Manajemen Strategis adalah Seni dan ilmupenyusunan, penerapan, dan evaluasi keputusan.Manajemen Strategis berfokus pada prosespenetapan tujuan organisasi, pengembangankebijakan dan perencanaan, serta mengalokasikansumber daya untuk menerapkan kebijakan danmerencanakan pencapaian tujuan organisasi. Adatiga tahapan dalam manajemen strategis, yaituperumusan strategis, Implementasi strategi, danevaluasi strategi. [1].

Manajemen Strategis aktivitas manajementertinggi yang disusun oleh dewan direksi dandilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutiforganisasi tsb. Dan memberi arahan menyeluruhuntuk perusahaan dan terkait perilaku organisasi.

Inti dari manajemen strategis adalahmengidentifikasi tujuan organisasi, sumberdaya, dan bagaimana sumber daya yg ada itudapat digunakan secara efektif untuk memenuhitujuan strategis

1.2. Definisi Manajemen Strategi dari Para AhliKetchen (2009) mendefinisikan manajemenstrategis sebagai analisis, keputusan, dan aksiyg dilakukan perusahaan untuk menciptakandan mempertahankan keunggulan kompetitif.[2]

Inti dari manajemen strategis adalahmengidentifikasi tujuan organisasi, sumberdaya, dan bagaimana sumber daya yg ada itudapat digunakan secara efektif untuk memenuhitujuan strategis

1.2. Definisi Manajemen Strategi dari Para AhliKetchen (2009) mendefinisikan manajemenstrategis sebagai analisis, keputusan, dan aksiyg dilakukan perusahaan untuk menciptakandan mempertahankan keunggulan kompetitif.[2]

Menurut Porter (1996) bahwa strategi sebagaipenciptaan posisi unik dan berharga yangdidapatkan dengan melakukan serangkaianaktivitas. [3]. Porter menjabarkan tiga basis posisistrategis. Ketiganya tidak mutually exclusive danseringkali saling bersinggungan.

Basis 1 : Memproduksi bagian kecil (subset) sebuahproduk dari industri tertentu. Posisi ini berasal daripemilihan produk bukan berdasarkan segmentasikonsumen. Variety-based positioning efektif bilaperusahaan mampu menciptakan produk subset tsbdengan baik, jauh lebih unggul dibandingpesaingnya.

Menurut Porter (1996) bahwa strategi sebagaipenciptaan posisi unik dan berharga yangdidapatkan dengan melakukan serangkaianaktivitas. [3]. Porter menjabarkan tiga basis posisistrategis. Ketiganya tidak mutually exclusive danseringkali saling bersinggungan.

Basis 1 : Memproduksi bagian kecil (subset) sebuahproduk dari industri tertentu. Posisi ini berasal daripemilihan produk bukan berdasarkan segmentasikonsumen. Variety-based positioning efektif bilaperusahaan mampu menciptakan produk subset tsbdengan baik, jauh lebih unggul dibandingpesaingnya.

Basis – 2 : melayani sebagian besar atau bahkanseluruh kebutuhan dari sekmen konsumen tertentu,yg disebut sebagai needs-based positioning.Contohnya adalah IKEA yg berusaha memenuhiseluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian(subset), untuk target pasarnya.

Basis – 3 : Menarget konsumen yang dapat diaksesdalam cara yg berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning. Porter beri contoh lewat CarmikeCinemass, yg mengoperasikan bioskop hanya dikotakecil yg padat namun dengan populasi < 200.000orang Misal: dg melalukan standardisasi buka hanyasedikit studio dan menggunakan tekno proyektor yglebih rendah dibanding dgn bioskop di kota besar,shg lebih menguntungkan dari pada di kota besar.

Basis – 2 : melayani sebagian besar atau bahkanseluruh kebutuhan dari sekmen konsumen tertentu,yg disebut sebagai needs-based positioning.Contohnya adalah IKEA yg berusaha memenuhiseluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian(subset), untuk target pasarnya.

Basis – 3 : Menarget konsumen yang dapat diaksesdalam cara yg berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning. Porter beri contoh lewat CarmikeCinemass, yg mengoperasikan bioskop hanya dikotakecil yg padat namun dengan populasi < 200.000orang Misal: dg melalukan standardisasi buka hanyasedikit studio dan menggunakan tekno proyektor yglebih rendah dibanding dgn bioskop di kota besar,shg lebih menguntungkan dari pada di kota besar.

Empat Langkah dalam Proses Manajemen Strategi

• 1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)• Langkah ini mengacu pd proses mengumpulkan,

memiliki dan menyediakan informasi untuk tujuanstrategis dan membantu menganalisis faktor internaldan eksternal yg mempengaruhi organisasi. Setelahanalisis lingkungan perlu evaluasi lanjut dan usaharevisi dan meningkatkannya.

PemindaianLingkungan

PerumusanStrategi

PenerapanStrategi

EvaluasiStrategi

Empat Langkah dalam Proses Manajemen Strategi

• 1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)• Langkah ini mengacu pd proses mengumpulkan,

memiliki dan menyediakan informasi untuk tujuanstrategis dan membantu menganalisis faktor internaldan eksternal yg mempengaruhi organisasi. Setelahanalisis lingkungan perlu evaluasi lanjut dan usaharevisi dan meningkatkannya.

Perumusan strategi proses menentukan tindakanterbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Setelahmelakukan pemindaian lingkungan, managermerumuskan strategi perusahaan, bisnis danfungsional. Perumusan strategi ini meliputi kegiatanpengembangan visi, dan misi organisasi, menetapkantujuan jangka panjang organisasi serta membuatsejumlah strategi alternative untuk organisasi dankemudian memilih strategi tertentu yg tepat untukdigunakan.

3. Penerapan Strategi (Strategy Implementation)Penerapan Strategis ini menempatkan strategi yang

telah dipilih oleh organisasi menjadi tindakan nyatatermasuk merancang struktur organisasi,mendistribusikan sumber daya, mengembangkanproses pengambilan keputusan dan mengelola sumberdaya manusia.

Perumusan strategi proses menentukan tindakanterbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Setelahmelakukan pemindaian lingkungan, managermerumuskan strategi perusahaan, bisnis danfungsional. Perumusan strategi ini meliputi kegiatanpengembangan visi, dan misi organisasi, menetapkantujuan jangka panjang organisasi serta membuatsejumlah strategi alternative untuk organisasi dankemudian memilih strategi tertentu yg tepat untukdigunakan.

3. Penerapan Strategi (Strategy Implementation)Penerapan Strategis ini menempatkan strategi yang

telah dipilih oleh organisasi menjadi tindakan nyatatermasuk merancang struktur organisasi,mendistribusikan sumber daya, mengembangkanproses pengambilan keputusan dan mengelola sumberdaya manusia.

Evaluasi Strategi Langkah terakhir dariproses manajemen strategi. Kegiatanevaluasi strategi utama adalah menilai faktor-faktor internal dan external yang merupakanakar dari strategi ini, mengukur kinerja danmengambil tindakan perbaikan. Evaluasi inimemastikan bahwa strategi organisasipenerapannya telah memenuhi tujuanorganisasi.

Evaluasi Strategi Langkah terakhir dariproses manajemen strategi. Kegiatanevaluasi strategi utama adalah menilai faktor-faktor internal dan external yang merupakanakar dari strategi ini, mengukur kinerja danmengambil tindakan perbaikan. Evaluasi inimemastikan bahwa strategi organisasipenerapannya telah memenuhi tujuanorganisasi.

1. Manfaat Finansial, meliputi : Peningkatan penjualan Peningkatan dalam profitabilitas Peningkatan Produktivitas.

2. Manfaat Non-Finansial, meliputi : Meningkatkan kesadaran akan ancaman external Pemahaman yg lebih baik tentang strategi pesaing. Mengurangi resistensi terhadap perubahan Pemahaman yang lebih jelas tentang hubungan imbalan

kinerja. Peningkatan kemampuan pencegahan masalah dari

organisasi. Peningkatan interaksi di antara manager di semua tingkat

divisi dan fungsional. Meningkatkan ketertiban dan disiplin.

1. Manfaat Finansial, meliputi : Peningkatan penjualan Peningkatan dalam profitabilitas Peningkatan Produktivitas.

2. Manfaat Non-Finansial, meliputi : Meningkatkan kesadaran akan ancaman external Pemahaman yg lebih baik tentang strategi pesaing. Mengurangi resistensi terhadap perubahan Pemahaman yang lebih jelas tentang hubungan imbalan

kinerja. Peningkatan kemampuan pencegahan masalah dari

organisasi. Peningkatan interaksi di antara manager di semua tingkat

divisi dan fungsional. Meningkatkan ketertiban dan disiplin.

Tujuan perusahaan : apa yang ingin dicapaiperusahaan dalam menjalankan kegiatanoperasional bisnisnya.

Aktivitas bisnis perusahaan saat ini :bagaimana perusahaan akan mencapai tujuanbisnisnya ?

Nilai perusahaan : prinsip dan keyakinan apasaja yang menjadi dasar bagi perusahaandalam melakukan bisnisnya.

Bila orang pabrik, toko, pemasaran dangudang tidak mengetahui misi perusahaan,maka tidak mungkin tujuan bisnis perusahaandapat tercapai secara efektif ?

Tujuan perusahaan : apa yang ingin dicapaiperusahaan dalam menjalankan kegiatanoperasional bisnisnya.

Aktivitas bisnis perusahaan saat ini :bagaimana perusahaan akan mencapai tujuanbisnisnya ?

Nilai perusahaan : prinsip dan keyakinan apasaja yang menjadi dasar bagi perusahaandalam melakukan bisnisnya.

Bila orang pabrik, toko, pemasaran dangudang tidak mengetahui misi perusahaan,maka tidak mungkin tujuan bisnis perusahaandapat tercapai secara efektif ?

Menurut King dan Cleland, sasaran misi perusahaanadalah :

1. Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalamorganisasi.

2. Menjadi landasan untuk memotivasi manfaat sumberdaya organisasi.

3. Mengembangkan landasan, atau standar, untukpengalokasian sumber daya organisasi.

4. Menetapkan warna umum iklim organisasi misalmengisyaratkan operasi yg bersifat bisnis.

5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg sepakatdengan tujuan umum dan arah organisasi danmenghalangi mereka yang tidak sepakat.

Menurut King dan Cleland, sasaran misi perusahaanadalah :

1. Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalamorganisasi.

2. Menjadi landasan untuk memotivasi manfaat sumberdaya organisasi.

3. Mengembangkan landasan, atau standar, untukpengalokasian sumber daya organisasi.

4. Menetapkan warna umum iklim organisasi misalmengisyaratkan operasi yg bersifat bisnis.

5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg sepakatdengan tujuan umum dan arah organisasi danmenghalangi mereka yang tidak sepakat.

Rumusan (Formula) : Strategi ini meliputi :1. Menetapkan misi perusahaan.2. Lingkungan Externals.3. Lingkungan Global: Pertimbangan strategik

bagi perusahaan Multinasional.4. Peramalan Lingkungan5. Profil Perusahaan : Analisis Internal

perusahaan.6. Merumuskan Sasaran jangka panjang dan

strategi umum7. Analisis dan Pilihan Strategik

Rumusan (Formula) : Strategi ini meliputi :1. Menetapkan misi perusahaan.2. Lingkungan Externals.3. Lingkungan Global: Pertimbangan strategik

bagi perusahaan Multinasional.4. Peramalan Lingkungan5. Profil Perusahaan : Analisis Internal

perusahaan.6. Merumuskan Sasaran jangka panjang dan

strategi umum7. Analisis dan Pilihan Strategik

Proses menetapkan misi perusahaan untuk bisnis tertentu,Seorang manager pemilik biasanya didasarkan pada keyakinandasar :

1. Produk atau jasa yg disediakan usaha ini dapat memberikanmanfaat minimal sama dengan harganya.

2. Produk atau jasa dapat memuaskan kebutuhan pelanggan disegmen pasar tertentu yg belum dipenuhi secara memadai.

3. Teknologi yang digunakan dalam produksi akanmenghasilkan produk atau jasa yg biaya dan kualitasnyabersaing.

4. Dengan kerja keras dan dukungan pihak lain bisnis tidak sajadapat bertahan melainkan juga tumbuh dan memberikankeuntungan.

5. Konsep diri wira usaha dari bisnis ini dapat dikomunikasikankepada, dan diterapkan oleh para karyawan, dan pemegangsaham (Investor)

Proses menetapkan misi perusahaan untuk bisnis tertentu,Seorang manager pemilik biasanya didasarkan pada keyakinandasar :

1. Produk atau jasa yg disediakan usaha ini dapat memberikanmanfaat minimal sama dengan harganya.

2. Produk atau jasa dapat memuaskan kebutuhan pelanggan disegmen pasar tertentu yg belum dipenuhi secara memadai.

3. Teknologi yang digunakan dalam produksi akanmenghasilkan produk atau jasa yg biaya dan kualitasnyabersaing.

4. Dengan kerja keras dan dukungan pihak lain bisnis tidak sajadapat bertahan melainkan juga tumbuh dan memberikankeuntungan.

5. Konsep diri wira usaha dari bisnis ini dapat dikomunikasikankepada, dan diterapkan oleh para karyawan, dan pemegangsaham (Investor)

Faktor – faktor pilihan arah, tindakan, struturorganisasi, dan proses internalnya dinamakanlingkungan external. Hal ini dapat dibedakanatas : faktor lingkungan jauh, lingkunganindustri, dan faktor dalam lingkunganoperasional. Secara simultan faktor inimerupakan landasan peluang dan ancaman ygdihadapi perusahaan dalam lingkunganbersaingnya.

3. Lingkungan GlobalGlobalisasi diartikan sebagai strategi

mendekati pasar dunia dengan produk standarharganya lebih murah ketimbang produkkhusus.

Faktor – faktor pilihan arah, tindakan, struturorganisasi, dan proses internalnya dinamakanlingkungan external. Hal ini dapat dibedakanatas : faktor lingkungan jauh, lingkunganindustri, dan faktor dalam lingkunganoperasional. Secara simultan faktor inimerupakan landasan peluang dan ancaman ygdihadapi perusahaan dalam lingkunganbersaingnya.

3. Lingkungan GlobalGlobalisasi diartikan sebagai strategi

mendekati pasar dunia dengan produk standarharganya lebih murah ketimbang produkkhusus.

Peramalan yang akurat atas elemen-elemenlingkungan yg berubah merupakan bagaian ygsangat penting dari manajemen strategik.Ramalan tentang lingkungan bisnis untuktahun 1990, an membuat banyak dari bebanperusahaan melakukan diversifikasi. ContohUSX Corporation membeli marathon Oil agarmemiliki laba atau keuntungan yg dihasilkandapat dimanfaatkan untuk mengubah USXmenjadi produsen saja.

Peramalan yang akurat atas elemen-elemenlingkungan yg berubah merupakan bagaian ygsangat penting dari manajemen strategik.Ramalan tentang lingkungan bisnis untuktahun 1990, an membuat banyak dari bebanperusahaan melakukan diversifikasi. ContohUSX Corporation membeli marathon Oil agarmemiliki laba atau keuntungan yg dihasilkandapat dimanfaatkan untuk mengubah USXmenjadi produsen saja.

Para manager strategik menyadari bahwamaksimalisasi jangka pendek jarang sekalimerupakan cara terbaik untuk melestarikanpertumbuhan dan kemampuan perusahaan,mereka akan mampu memperbaiki keadaansecara permanen.

ProfitabilitasKemampuan semua perusahaan untukberoperasi dalam jangka panjang bergantungpada pencapaian tingkat laba yang layak.

• Produktivitas• Manager strategik berusahan meningkatkan

produktivitas sistem mereka.

Para manager strategik menyadari bahwamaksimalisasi jangka pendek jarang sekalimerupakan cara terbaik untuk melestarikanpertumbuhan dan kemampuan perusahaan,mereka akan mampu memperbaiki keadaansecara permanen.

ProfitabilitasKemampuan semua perusahaan untukberoperasi dalam jangka panjang bergantungpada pencapaian tingkat laba yang layak.

• Produktivitas• Manager strategik berusahan meningkatkan

produktivitas sistem mereka.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalammenetapkan misi perusahaan :

1. Spesifikasi produk, jasa dasar,pasar utamadan teknologi utama.

2. Kelangsungan hidup, pertumbuhan danprofitabilitas.

3. Filosofi perusahaan (Credo perusahaan).4. Citra publik mengenai produk yg dihasilkan.5. Konsep diri perusahaan.6. Kepekaan terhadap kepemimpinan pelanggan

dan kepedulian terhadap kualitas / mutuproduk.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalammenetapkan misi perusahaan :

1. Spesifikasi produk, jasa dasar,pasar utamadan teknologi utama.

2. Kelangsungan hidup, pertumbuhan danprofitabilitas.

3. Filosofi perusahaan (Credo perusahaan).4. Citra publik mengenai produk yg dihasilkan.5. Konsep diri perusahaan.6. Kepekaan terhadap kepemimpinan pelanggan

dan kepedulian terhadap kualitas / mutuproduk.

Solusi : Memastikan kesamaan tujuan dalam organisasi. Menjadi landasan untuk memotivasi manfaat sumber daya

organisasi. Mengembangkan landasan, atau standar untuk alokasi sumber

daya organisasi. Menetapkan warna umum iklim organisasi misal mengisyaratkan

operasi yg bersifat bisnis. Berfungsi sbg titik fokus bagi mereka yang sepakat dgn tujuan

umum dan arah organisasi. Memudahkan sasaran dan tujuan kedalam suatu struktur kerja

yg mencangkup penetapan tugas kepada elemen ygbertanggung jawab.

Menegaskan tujuan umum organisasi dari wujud tujuan umummenjadi tujuan lebih spesific sedemikian hingga parameterbiaya, waktu dan kinerja dapat dikendalikan.

Solusi : Memastikan kesamaan tujuan dalam organisasi. Menjadi landasan untuk memotivasi manfaat sumber daya

organisasi. Mengembangkan landasan, atau standar untuk alokasi sumber

daya organisasi. Menetapkan warna umum iklim organisasi misal mengisyaratkan

operasi yg bersifat bisnis. Berfungsi sbg titik fokus bagi mereka yang sepakat dgn tujuan

umum dan arah organisasi. Memudahkan sasaran dan tujuan kedalam suatu struktur kerja

yg mencangkup penetapan tugas kepada elemen ygbertanggung jawab.

Menegaskan tujuan umum organisasi dari wujud tujuan umummenjadi tujuan lebih spesific sedemikian hingga parameterbiaya, waktu dan kinerja dapat dikendalikan.

Apa yg dimaksud dengan strategi umum ?Mengapa perusahaan memilih strategi umum ?

Strategi umum adalah Ancangan menyeluruhyg memedomani tindakan pokok yg dirancanguntuk mencapai sasaran jangka panjang.

Perusahaan memilih strategi umum karena :1. Selain sasaran jangka panjang strategi umum

melibatkan keputusan simultan, tidakberurutan (Sequential).

2. Agar arah dan kemajuan perusahaan tidakditentukan oleh faktor acak.

3. Sasaran jangka panjang dan strategi umumsaling bergantung.

Apa yg dimaksud dengan strategi umum ?Mengapa perusahaan memilih strategi umum ?

Strategi umum adalah Ancangan menyeluruhyg memedomani tindakan pokok yg dirancanguntuk mencapai sasaran jangka panjang.

Perusahaan memilih strategi umum karena :1. Selain sasaran jangka panjang strategi umum

melibatkan keputusan simultan, tidakberurutan (Sequential).

2. Agar arah dan kemajuan perusahaan tidakditentukan oleh faktor acak.

3. Sasaran jangka panjang dan strategi umumsaling bergantung.

Model Strategi Umum Tingkat Pertumbuhanpasar dan Posisi bersaing perusahaan.

Pertumbuhan Pasar Cepat

Pertumbuhan Terkonsentrasi Reformulasi Pertumbuhan Terkonsentrasi

Diversivikasi Konsentrik Divestasi dan Likuidasi

Posisi II I Posisi Bersaing Bersaing Kuat III IV Lemah Diversifikasi Konsentrik Pembenahan diri atau Penghematan Diversifikasi Konglomerat Diversifikasi Konsentrik Usaha Patungan Divestasi dan Likuidasi

Pertumbuhan Pasar lambat

Model Strategi Umum Tingkat Pertumbuhanpasar dan Posisi bersaing perusahaan.

Pertumbuhan Pasar Cepat

Pertumbuhan Terkonsentrasi Reformulasi Pertumbuhan Terkonsentrasi

Diversivikasi Konsentrik Divestasi dan Likuidasi

Posisi II I Posisi Bersaing Bersaing Kuat III IV Lemah Diversifikasi Konsentrik Pembenahan diri atau Penghematan Diversifikasi Konglomerat Diversifikasi Konsentrik Usaha Patungan Divestasi dan Likuidasi

Pertumbuhan Pasar lambat

Strategi Generik Strategi induk atau strategi jangkapanjang yang dilandasi gagasan inti bagaimanaperusahaan itu dapat bersaing optimal di pasarberdasarkan salah satu dari tiga strategi berikut ini :

1. Keunggulan Biaya menyeluruh :- Memiliki pemasok bahan baku langka- Menguasai posisi bagian pasar yg dominan- Memiliki kapitalisasi tingkat tinggi- Menetapkan teknologi hemat biaya.- Menekankan pengurangan biaya overhead

dan administrasi.- Menggunakan teknik volume penjualan.

Strategi Generik Strategi induk atau strategi jangkapanjang yang dilandasi gagasan inti bagaimanaperusahaan itu dapat bersaing optimal di pasarberdasarkan salah satu dari tiga strategi berikut ini :

1. Keunggulan Biaya menyeluruh :- Memiliki pemasok bahan baku langka- Menguasai posisi bagian pasar yg dominan- Memiliki kapitalisasi tingkat tinggi- Menetapkan teknologi hemat biaya.- Menekankan pengurangan biaya overhead

dan administrasi.- Menggunakan teknik volume penjualan.

Diferensiasi Menciptakan dan memasarkan produkyang unik. Diferensiasi meliputi :

Memilih konsumen yg peka terhadap atribut produktertentu.

Kemampuan pemasaran yang tangguh. Rekayasa produk. Reputasi perusahaan dalam kualitas atau

kepemimpinan teknologi.6.3. Fokus Melayani kebutuhan khusus konsumen.1. Kombinasi keunggulan biaya menyeluruh dan

diferensiasi yg diarahkan pd strategi tertentu.2. Berupaya melayani kebutuhan segmen pasar.3. Melayani wilayah yang terpencil.

Diferensiasi Menciptakan dan memasarkan produkyang unik. Diferensiasi meliputi :

Memilih konsumen yg peka terhadap atribut produktertentu.

Kemampuan pemasaran yang tangguh. Rekayasa produk. Reputasi perusahaan dalam kualitas atau

kepemimpinan teknologi.6.3. Fokus Melayani kebutuhan khusus konsumen.1. Kombinasi keunggulan biaya menyeluruh dan

diferensiasi yg diarahkan pd strategi tertentu.2. Berupaya melayani kebutuhan segmen pasar.3. Melayani wilayah yang terpencil.

Analisis Strategik Generik :Produk Pasar Lama Pasar Baru

Lama

KEUNGGULAN BIAYA

Pada tahap 1 pasar lamasudah tidak bisadikembangkan kecuali dgnminimisasi biaya dan dapatmenurunkan mutu produk

FOKUS KEUNGGULAN BIAYA :Pada tahap III pengembangandilakukan dengan tidakmerubah produk tapimenyebarkan pasar sehinggabiaya dapat diramal danpangsa pasar dapatdimaximalkan

KEUNGGULAN BIAYA

Pada tahap 1 pasar lamasudah tidak bisadikembangkan kecuali dgnminimisasi biaya dan dapatmenurunkan mutu produk

FOKUS KEUNGGULAN BIAYA :Pada tahap III pengembangandilakukan dengan tidakmerubah produk tapimenyebarkan pasar sehinggabiaya dapat diramal danpangsa pasar dapatdimaximalkan

Baru

FOKUS DIFERENSIASI

Pada tahap II investormelakukan strategimaximisasi fokus efisiensiterhadap produk lewatdiferensial lini produk danbauran produk

DIFERENSIASI :Pada tahap IV strategi yangpaling baik dilakukan meningkatkan diferensiasiterhadap aktivitas primer danpenunjang denganmelakukan usaha antarhubungan rantai nilai yangada.

Waktu yg digunakan manager untuk prosesmanajemen strategik dapat menimbulkan dampaknegatif atas tanggung jawab rasional merekasehingga harus meminimalkan dampak tsb denganmenjadwalkan tugas mereka.

Jika para perumus strategi tidak terlibat secaradekat dalam implementasinya mereka mengelakkantanggung jawab individual atas keputusan yangdiambil, jadi para manager strategik harusmembatasi janji kinerja yang dapat diwujudkan.

Para manager strategik harus mampu mengatisipasidan merespon kekecewaan para bawahan yangberpartisipasi atas harapan yang tidak menjadikenyataan.

Waktu yg digunakan manager untuk prosesmanajemen strategik dapat menimbulkan dampaknegatif atas tanggung jawab rasional merekasehingga harus meminimalkan dampak tsb denganmenjadwalkan tugas mereka.

Jika para perumus strategi tidak terlibat secaradekat dalam implementasinya mereka mengelakkantanggung jawab individual atas keputusan yangdiambil, jadi para manager strategik harusmembatasi janji kinerja yang dapat diwujudkan.

Para manager strategik harus mampu mengatisipasidan merespon kekecewaan para bawahan yangberpartisipasi atas harapan yang tidak menjadikenyataan.

A. Strategi Integrasi Strategi yang dilakukan perusahaanagar dapat memperoleh pengawasan yang lebih terhadapdistributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger,akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri (David, 2015)

B. Strategi Intensif Upaya yang intensif dan gencar dalamlangkah perusahaan meningkatkan posisi kompetitif terhadapproduk yang sudah menjadi branded atau produk yang sudahmewakili perusahaan tsb.

C. Strategi Defensif Strategi pengurangan kemungkinanberalihnya pelanggan ke pihak lain dengan langkahmemperbaiki produk dan melindungi pangsa pasar dari parapesaing. Startegi ini dibedakan atas : (1) strategipembentukan rintangan pengalihan dan (2) strategi kepuasanpelanggan.

A. Strategi Integrasi Strategi yang dilakukan perusahaanagar dapat memperoleh pengawasan yang lebih terhadapdistributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger,akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri (David, 2015)

B. Strategi Intensif Upaya yang intensif dan gencar dalamlangkah perusahaan meningkatkan posisi kompetitif terhadapproduk yang sudah menjadi branded atau produk yang sudahmewakili perusahaan tsb.

C. Strategi Defensif Strategi pengurangan kemungkinanberalihnya pelanggan ke pihak lain dengan langkahmemperbaiki produk dan melindungi pangsa pasar dari parapesaing. Startegi ini dibedakan atas : (1) strategipembentukan rintangan pengalihan dan (2) strategi kepuasanpelanggan.

1. Integrasi Horizontal Strategi jangkapanjang berdasarkan pertumbuhan lewatakuisisi satu atau beberapa perusahaan ygsejenis dan beroperasi pada tingkat produksipemasaran yg sama dalam akuisisi inimeniadakan pesaing dan memberikanperusahaan pengakuisisi akses ke pasar baru.

2. Integrasi Vertikal Strategi secara umumdilakukan perusahaan dengan mengakuisisiperusahaan yg memasok input (misal bahanbaku) atau perusahaan yg menjadi pembelioutput nya (seperti gudang untuk barang jadi)

1. Integrasi Horizontal Strategi jangkapanjang berdasarkan pertumbuhan lewatakuisisi satu atau beberapa perusahaan ygsejenis dan beroperasi pada tingkat produksipemasaran yg sama dalam akuisisi inimeniadakan pesaing dan memberikanperusahaan pengakuisisi akses ke pasar baru.

2. Integrasi Vertikal Strategi secara umumdilakukan perusahaan dengan mengakuisisiperusahaan yg memasok input (misal bahanbaku) atau perusahaan yg menjadi pembelioutput nya (seperti gudang untuk barang jadi)

Perusahaan pakaian jadi membeli pabrik tekstil,membeli sahamnya, membeli asetnya ataumenggantikan kepemilikannya

Contoh Integrasi Vertikal Maju (Forward) perusahaan pakaian jadi yang bermerger dengantoko pakaian dalam akuisisi ini perusahaan lebihdekat dengan konsumen akhir.

D. 1. Diversifikasi Konglomerat.* Perusahaan besar yg berencana mengakuisisi bisnis

karena bisnis ini memberikan peluang investasi ygpaling menarik. Kepentingan utama perusahaanpengakuisisi adalah pola laba usaha.

Perusahaan pakaian jadi membeli pabrik tekstil,membeli sahamnya, membeli asetnya ataumenggantikan kepemilikannya

Contoh Integrasi Vertikal Maju (Forward) perusahaan pakaian jadi yang bermerger dengantoko pakaian dalam akuisisi ini perusahaan lebihdekat dengan konsumen akhir.

D. 1. Diversifikasi Konglomerat.* Perusahaan besar yg berencana mengakuisisi bisnis

karena bisnis ini memberikan peluang investasi ygpaling menarik. Kepentingan utama perusahaanpengakuisisi adalah pola laba usaha.

Diversifikasi Konsentrik Diversivikasipenyimpangan yang sangat jauh dari basis operasisemula perusahaan, biasanya berupa akuisisi ataupemunculan internal (spin off) suatu bisnistersendiri dengan kemungkinan sinergistik yangmengembangkan kekuatan dan kelemahan darikedua bisnis tersebut.

Pengembangan Inovasi Berusaha meraih laba awalyang tinggi sebagai hasil dari sambutan pelangganterhadap produk mereka yang baru atau produkmereka yang disempurnakan secara besar-besaran.

Terus mencari gagasan orisinil baru lainnya. Menciptakan daur hidup produk baru.

Diversifikasi Konsentrik Diversivikasipenyimpangan yang sangat jauh dari basis operasisemula perusahaan, biasanya berupa akuisisi ataupemunculan internal (spin off) suatu bisnistersendiri dengan kemungkinan sinergistik yangmengembangkan kekuatan dan kelemahan darikedua bisnis tersebut.

Pengembangan Inovasi Berusaha meraih laba awalyang tinggi sebagai hasil dari sambutan pelangganterhadap produk mereka yang baru atau produkmereka yang disempurnakan secara besar-besaran.

Terus mencari gagasan orisinil baru lainnya. Menciptakan daur hidup produk baru.

Implementasikan Strategi pencarian terbaik (in search ofexcellent) dari Tom Peter pada kasus IBM di Indonesia.

Solusi : Dengan menerapkan kerangka 7-S Mc Kinsey yaitu pada kasus

IBM mengacu pd perubahan struktur fungsional ke struktur unitusaha strategik terdesentralisasi yg lebih konsisten denganpengembangan produk perusahaan.

Setelah strategi dirancang manajemen memusatkan perhatianke 7 komponen untuk memastikan pelaksanaan yg efektifstruktur sistem, kultur, ketrampilan, gaya, dan staf ke 6komponen ditatata ke dalam 4 elemen dasar yg digunakanManager untuk melakukan strategi tersebut sebagai berikut :

1. Struktur berbagai kegiatan perusahaan diorganisasikan.2. Kepemimpinan : kebutuhan menetapkan gaya yg efektif selain

staf dan ketrampilan.3. Kultur nilai bersama menciptakan norma prilaku individu dan

warna organisasi

Implementasikan Strategi pencarian terbaik (in search ofexcellent) dari Tom Peter pada kasus IBM di Indonesia.

Solusi : Dengan menerapkan kerangka 7-S Mc Kinsey yaitu pada kasus

IBM mengacu pd perubahan struktur fungsional ke struktur unitusaha strategik terdesentralisasi yg lebih konsisten denganpengembangan produk perusahaan.

Setelah strategi dirancang manajemen memusatkan perhatianke 7 komponen untuk memastikan pelaksanaan yg efektifstruktur sistem, kultur, ketrampilan, gaya, dan staf ke 6komponen ditatata ke dalam 4 elemen dasar yg digunakanManager untuk melakukan strategi tersebut sebagai berikut :

1. Struktur berbagai kegiatan perusahaan diorganisasikan.2. Kepemimpinan : kebutuhan menetapkan gaya yg efektif selain

staf dan ketrampilan.3. Kultur nilai bersama menciptakan norma prilaku individu dan

warna organisasi

Dalam rangka memperbaiki sistem perbankannasional sbg persiapan dlm menghadapi eraglobalisasi, ada 5 Bank swasta Nasional yangberniat untuk merger ke Bank Global.Pertanyaan :

1. Apakah menurut sdr. rencana tersebutsudah tepat bila dilihat dari segi manajemenstrategik ?

2. Menurut sdr. dengan mencoba meramalkankondisi ekonomi makro & mikro di masa ygakan datang apakah pendirian Bank ini akanberhasil / sukses atau tidak ?

Dalam rangka memperbaiki sistem perbankannasional sbg persiapan dlm menghadapi eraglobalisasi, ada 5 Bank swasta Nasional yangberniat untuk merger ke Bank Global.Pertanyaan :

1. Apakah menurut sdr. rencana tersebutsudah tepat bila dilihat dari segi manajemenstrategik ?

2. Menurut sdr. dengan mencoba meramalkankondisi ekonomi makro & mikro di masa ygakan datang apakah pendirian Bank ini akanberhasil / sukses atau tidak ?

Ya lebih efektif melakukan merger, karena untukmenghadapi era globalisasi diperlukan :

1. SDM yang terampil yg dapat me-manage banktersebut sehingga mampu bersaing.

2. Modal yang cukup.3. Struktur organisasi yang efektif dan sehat.4. Teknologi yg dapat mendukung operasional bank.• Akan berhasil karena peluang kendala bisnis bank

dapat diramalkan perubahan struktur dinamikapopulasi yang akan berkembang dilingkunganEkonomi : spt : - kondisi ekonomi

• - income disposable• - Index harga• - tingkat upah & produktivitas•

Ya lebih efektif melakukan merger, karena untukmenghadapi era globalisasi diperlukan :

1. SDM yang terampil yg dapat me-manage banktersebut sehingga mampu bersaing.

2. Modal yang cukup.3. Struktur organisasi yang efektif dan sehat.4. Teknologi yg dapat mendukung operasional bank.• Akan berhasil karena peluang kendala bisnis bank

dapat diramalkan perubahan struktur dinamikapopulasi yang akan berkembang dilingkunganEkonomi : spt : - kondisi ekonomi

• - income disposable• - Index harga• - tingkat upah & produktivitas•

Manajemen Strategik tidak saja diadopsi olehperusahaan yg bertujuan mencari keuntungan akantetapi juga organisasi non-profit seperti Sekolah,kampus, rumah sakit, masjid, dan lembagaswadaya Masyarakat yang dikenal dengan NonGovernmental Organization (NGO).

Ada 2 bentuk Organisasi Non Profit, yaitu :1. Private nonprofit corporations, termasuk

didalamnya adalah rumah sakit, sekolah swasta,dan lembaga pemberi bantuan lain.

2. Publik Governmental Agencies seperti penjara,lembaga kesejahteraan sampai Perguruan Tinggi.

Manajemen Strategik tidak saja diadopsi olehperusahaan yg bertujuan mencari keuntungan akantetapi juga organisasi non-profit seperti Sekolah,kampus, rumah sakit, masjid, dan lembagaswadaya Masyarakat yang dikenal dengan NonGovernmental Organization (NGO).

Ada 2 bentuk Organisasi Non Profit, yaitu :1. Private nonprofit corporations, termasuk

didalamnya adalah rumah sakit, sekolah swasta,dan lembaga pemberi bantuan lain.

2. Publik Governmental Agencies seperti penjara,lembaga kesejahteraan sampai Perguruan Tinggi.

Perusahaan yag menerapkan pendekatan manajemenstrategis akan melakukan tugasnya lebih efektifdibanding dengan organisasi yg bukan Non Profit(Komersil). Hal ini dikenal dengan institutionaladvantage.

B. Analisis StrategisAnalisis SWOT Untuk mengetahui kekuatan apa yg

dimiliki oleh organisasi & kesempatan Apa ygtersedia. Analisis disertai upaya memeriksakelemahan dan ancaman yang sedang akan dihadapioleh organisasi. Analisis stakeholder untukmenentukan lembaga apa dan mana yangberkepentingan terhadap pencapaian tujuanorganisasi.

Perusahaan yag menerapkan pendekatan manajemenstrategis akan melakukan tugasnya lebih efektifdibanding dengan organisasi yg bukan Non Profit(Komersil). Hal ini dikenal dengan institutionaladvantage.

B. Analisis StrategisAnalisis SWOT Untuk mengetahui kekuatan apa yg

dimiliki oleh organisasi & kesempatan Apa ygtersedia. Analisis disertai upaya memeriksakelemahan dan ancaman yang sedang akan dihadapioleh organisasi. Analisis stakeholder untukmenentukan lembaga apa dan mana yangberkepentingan terhadap pencapaian tujuanorganisasi.

Tatalaksana pengaturan korporasi,bagaimana organisasi dikelola, disusun, dandisampaikan kepada stakeholder sehinggadiperoleh dengan tatakelola yg baik (goodgovernance).

Analisis Portofolio langkah minimal ygharus dilakukan oleh Organisasi NFP.Rumusan ini menarik perhatian lembagadonor dan juga para relawan.

Tekanan terhadap organisasi NFP kuat baik drsponsor maupun masyarakat. Oleh sebab ituorganisasi seperti ini selalu memikirkanbagaimana melakukan perubahan

Tatalaksana pengaturan korporasi,bagaimana organisasi dikelola, disusun, dandisampaikan kepada stakeholder sehinggadiperoleh dengan tatakelola yg baik (goodgovernance).

Analisis Portofolio langkah minimal ygharus dilakukan oleh Organisasi NFP.Rumusan ini menarik perhatian lembagadonor dan juga para relawan.

Tekanan terhadap organisasi NFP kuat baik drsponsor maupun masyarakat. Oleh sebab ituorganisasi seperti ini selalu memikirkanbagaimana melakukan perubahan

1. Strategic Piggybacking Lima syarat organisasi :- Ada sesuatu yang dijual.- Talenta me-manage masa secara kritis.- Dukungan yang terpercaya.- Sikap Entrepreneurship.- Pendanaan Ventura.2. Merger Antar organisasi NFP dapat bergabung

untuk memberikan pelayanan guna menghematpenggunaan sumberdaya dan mengurangi biaya.

3. Strategik Aliansi Organisasi NFP membuatikatan untuk bersepakat memberi pelayanan yanglebih sesuai dengan kebutuhan masyarakat danini akan meningkatkan kapasitas tiap organisasi.

1. Strategic Piggybacking Lima syarat organisasi :- Ada sesuatu yang dijual.- Talenta me-manage masa secara kritis.- Dukungan yang terpercaya.- Sikap Entrepreneurship.- Pendanaan Ventura.2. Merger Antar organisasi NFP dapat bergabung

untuk memberikan pelayanan guna menghematpenggunaan sumberdaya dan mengurangi biaya.

3. Strategik Aliansi Organisasi NFP membuatikatan untuk bersepakat memberi pelayanan yanglebih sesuai dengan kebutuhan masyarakat danini akan meningkatkan kapasitas tiap organisasi.

Memprakarsai dan menyepakati prosesperencanaan strategis.

Mengidentifikasi mandat organisasi Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi. Menilai lingkungan external, kekuatan dan

kelemahan. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi

organisasi. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-

isu. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi

masa depan.

Memprakarsai dan menyepakati prosesperencanaan strategis.

Mengidentifikasi mandat organisasi Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi. Menilai lingkungan external, kekuatan dan

kelemahan. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi

organisasi. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-

isu. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi

masa depan.

A. Konsep EvaluasiEvaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.

Para manager perlu tahu kapan strategi tertentu tidakberfungsi dengan baik.

Evaluasi strategi Usaha untuk memperoleh informasi ini.Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karenafaktor external dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategiadalah :

1. 1. Meninjau faktor-faktor external dan internal yg menjadi2. dasar strategi sekarang.3. 2. Mengukur prestasi4. 3. Mengambil tindakan korektif aktivitas perumusan

strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkathirarki dalam organisasi besar, korporasi, divisi, atau unitbisnis strategis dan fungsional.

A. Konsep EvaluasiEvaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.

Para manager perlu tahu kapan strategi tertentu tidakberfungsi dengan baik.

Evaluasi strategi Usaha untuk memperoleh informasi ini.Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karenafaktor external dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategiadalah :

1. 1. Meninjau faktor-faktor external dan internal yg menjadi2. dasar strategi sekarang.3. 2. Mengukur prestasi4. 3. Mengambil tindakan korektif aktivitas perumusan

strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkathirarki dalam organisasi besar, korporasi, divisi, atau unitbisnis strategis dan fungsional.

Terdapat 5 kunci Strategi Global Ekonomi sbb:1. Menyiapkan SDM yg kompeten, kompetitif, dan

kemampuan yg baik dalam menghadapi kompetisiGlobal.

2. Melaksanakan standardisasi dan sertifikasi bagiperusahaan dan lembaga pemerintah untuk citra,kesungguhan dan kualitas produk

3. Menghilangkan praktek-2 korupsi, kolusi,nepotisme, dan manipulasi.

4. Mendorong pengusaha lokal khususnya pengusahakecil dan menengah untuk berkompetisi secarasehat.

5. Mendorong munculnya produk-2 yg kreatif daninovatif dari masyarakat Indonesia.

Terdapat 5 kunci Strategi Global Ekonomi sbb:1. Menyiapkan SDM yg kompeten, kompetitif, dan






Menguji landasan strategik bisnis perusahaanmembandingkan hasil yg diharapkan dengankenyataan mengambil tindakan korektif untukmemastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.

2. Kriteria Evaluasi StrategiStrategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yg

tidak konsisten, kelayakan strategi tidak bolehterlalu banyak membebani sumberdaya yg adamaupun tidak boleh menciptakan sub masalah ygtak dapat dipecahkan, kesesuaian mengacu padakebutuhan para perencana strategi untuk mengkajiserangkaian trend atau mempertahan keunggulankompetitif dibidang kegiatan tertentu.

3. Mengapa Perlu Evaluasi Strategi ?

Menguji landasan strategik bisnis perusahaanmembandingkan hasil yg diharapkan dengankenyataan mengambil tindakan korektif untukmemastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.

2. Kriteria Evaluasi StrategiStrategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yg

tidak konsisten, kelayakan strategi tidak bolehterlalu banyak membebani sumberdaya yg adamaupun tidak boleh menciptakan sub masalah ygtak dapat dipecahkan, kesesuaian mengacu padakebutuhan para perencana strategi untuk mengkajiserangkaian trend atau mempertahan keunggulankompetitif dibidang kegiatan tertentu.

3. Mengapa Perlu Evaluasi Strategi ?

Semakin Komplex masalah lingkungan,semakin sulit memprediksi masa organisasi.Berkurangnya rentang waktu dimanaperencanaan dapat dilakukan dengan tingkatketepatan tertentu.

Evaluasi strategi harus mempertanyakanharapan dan asumsi manajerial, harusmemicu tinjauan sasaran dan nilai dan harusmerangsang kreativitas dalam menghasilkanalternatif dan memformulasikan kriteriaevaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakansecara berkelanjutan.

Semakin Komplex masalah lingkungan,semakin sulit memprediksi masa organisasi.Berkurangnya rentang waktu dimanaperencanaan dapat dilakukan dengan tingkatketepatan tertentu.

Evaluasi strategi harus mempertanyakanharapan dan asumsi manajerial, harusmemicu tinjauan sasaran dan nilai dan harusmerangsang kreativitas dalam menghasilkanalternatif dan memformulasikan kriteriaevaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakansecara berkelanjutan.

Mengukur kinerja organisasi berfungsi untukmembandingkan antara hasil yang diharapkandengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasidalam rencana, mengevaluasi kinerja individu, danmenilai perkembangan yang terjadi dalammencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kriteriakuantitatif untuk evaluasi strategi adalah :

a. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacupada tujuan tahunan dari pada tujuan jangkapanjang.

b. Metode akuntansi yg berbeda bisa membuat hasilyg berbeda dengan berbagai kriteria kuantitatif.

c. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukandalam penjabaran kriteria kuantitatif

Mengukur kinerja organisasi berfungsi untukmembandingkan antara hasil yang diharapkandengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasidalam rencana, mengevaluasi kinerja individu, danmenilai perkembangan yang terjadi dalammencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kriteriakuantitatif untuk evaluasi strategi adalah :

a. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacupada tujuan tahunan dari pada tujuan jangkapanjang.

b. Metode akuntansi yg berbeda bisa membuat hasilyg berbeda dengan berbagai kriteria kuantitatif.

c. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukandalam penjabaran kriteria kuantitatif

Mengambil tindakan korektif Melakukanperubahan untuk memposisikan kembaliperusahaan ke tempat yg lebih kompetitifbagi masa depan. Contoh perubahan yangdibutuhkan memperbaiki struktur organisasi,mengganti personal yg penting, menjualsebuah divisi, atau merevisi misi dan tujuanperusahaan, membuat kebijakan baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal,menambah tenaga penjual, mengalokasikansumber daya secara berbeda atau membuatinsentif kinerja yang baru.

Mengambil tindakan korektif Melakukanperubahan untuk memposisikan kembaliperusahaan ke tempat yg lebih kompetitifbagi masa depan. Contoh perubahan yangdibutuhkan memperbaiki struktur organisasi,mengganti personal yg penting, menjualsebuah divisi, atau merevisi misi dan tujuanperusahaan, membuat kebijakan baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal,menambah tenaga penjual, mengalokasikansumber daya secara berbeda atau membuatinsentif kinerja yang baru.

Kerangka kerja evaluasi strategi untukmembantu pencapaian tujuan tahunan danjangka panjang.

Penyusunan strategi yg baik membawa orangke arah yang jelas. Evaluasi memposisikanstrategi external dan internal.

Manajemen strategis yang berhasil adalahintegrasi (menyatukan) intuisi dan analisis.

Kuncinya, proses perencanaan lebih pentingdari pada rencana yang ditulis.

Kerangka kerja evaluasi strategi untukmembantu pencapaian tujuan tahunan danjangka panjang.

Penyusunan strategi yg baik membawa orangke arah yang jelas. Evaluasi memposisikanstrategi external dan internal.

Manajemen strategis yang berhasil adalahintegrasi (menyatukan) intuisi dan analisis.

Kuncinya, proses perencanaan lebih pentingdari pada rencana yang ditulis.

A. Terdapat 5 kunci Strategi Global Ekonomi :1. Menyiapkan SDM yg kompeten, kompetitif, dan






A. Terdapat 5 kunci Strategi Global Ekonomi :1. Menyiapkan SDM yg kompeten, kompetitif, dan






Terdapat dua Strategi yang dapat diterapkan :1. Mengurangi sensitivitas nilai tukar rupiah

terhadap dollar AS lewat sektor Riil denganmendorong sektor industri yg berorientasi exportdimana pemerintah harus mendorong parapelaku industri untuk meningkatkan daya saingproduknya di Pasar Global.

2. Menciptakan sistem birokrasi yang efisien,tingkat korupsi yang rendah, dan biaya logistikyang murah sehingga para pelaku industri bisameningkatkan daya saing produknya.

Terdapat dua Strategi yang dapat diterapkan :1. Mengurangi sensitivitas nilai tukar rupiah

terhadap dollar AS lewat sektor Riil denganmendorong sektor industri yg berorientasi exportdimana pemerintah harus mendorong parapelaku industri untuk meningkatkan daya saingproduknya di Pasar Global.

2. Menciptakan sistem birokrasi yang efisien,tingkat korupsi yang rendah, dan biaya logistikyang murah sehingga para pelaku industri bisameningkatkan daya saing produknya.

1. Analisis SWOT Cara sistematik untukmengidentifikasi faktor Kekuatan(Strengths), kelemahan (weakness), Internalperusahaan serta peluang (opportunities)serta ancaman (threats) dalam lingkungan(eksternal) yg dihadapi perusahaan danpenerapan strategi yg tepat. Analisis inididasarkan kepada asumsi bahwa suatustrategi efektif akan memaximalkankekuatan dan peluang serta meminimalkankelemahan dan ancaman.

2. Untuk Strategi Bank BCA dapat digambarkanSebagai berikut :

1. Analisis SWOT Cara sistematik untukmengidentifikasi faktor Kekuatan(Strengths), kelemahan (weakness), Internalperusahaan serta peluang (opportunities)serta ancaman (threats) dalam lingkungan(eksternal) yg dihadapi perusahaan danpenerapan strategi yg tepat. Analisis inididasarkan kepada asumsi bahwa suatustrategi efektif akan memaximalkankekuatan dan peluang serta meminimalkankelemahan dan ancaman.

2. Untuk Strategi Bank BCA dapat digambarkanSebagai berikut :

Memiliki Jaringan cabang ATM yang luas Memiliki asset yang besar dengan dana pihak

ketiga (DPK) yang semakin besar. Memiliki sistem operasi yang baik dan lancar,

sehingga memudahkan transaksi. Memiliki SDM yang berkualitas Memiliki teknologi yang tepat guna dengan

produk yang ditawarkan lebih beragam.

Memiliki Jaringan cabang ATM yang luas Memiliki asset yang besar dengan dana pihak

ketiga (DPK) yang semakin besar. Memiliki sistem operasi yang baik dan lancar,

sehingga memudahkan transaksi. Memiliki SDM yang berkualitas Memiliki teknologi yang tepat guna dengan

produk yang ditawarkan lebih beragam.

Terdapat atau adanya sedikit hambatandalam penyaluran kredit karena sebagianbesar kreditnya diwaktu lalu diberikan kekoperasi (termasuk kepemilikan Sudono Salimdan Suharto)

Penjualan saham BCA atas nama Siti HardiantiRukmana (mba Tutut) dengan modal dengkul.

Terdapat intervensi internal bank dari pihakbisnis owner.

Terdapat atau adanya sedikit hambatandalam penyaluran kredit karena sebagianbesar kreditnya diwaktu lalu diberikan kekoperasi (termasuk kepemilikan Sudono Salimdan Suharto)

Penjualan saham BCA atas nama Siti HardiantiRukmana (mba Tutut) dengan modal dengkul.

Terdapat intervensi internal bank dari pihakbisnis owner.

Memiliki kemampuan dalam menjaringnasabah ritel.

Memiliki perhatian besar terhadap fee basedincome, sehingga tidak mengurangi kerugiandisaat negative spread.

Mampu meningkatkan dana murah daripublik melalui bursa efek Indonesia (Go - Pubpublik)

Memiliki kemampuan dalam menjaringnasabah ritel.

Memiliki perhatian besar terhadap fee basedincome, sehingga tidak mengurangi kerugiandisaat negative spread.

Mampu meningkatkan dana murah daripublik melalui bursa efek Indonesia (Go - Pubpublik)

Terdapat adanya perubahan keinginankonsumen atau nasabah.

Adanya persaingan dengan bank yangbergerak dibidang yang sama seperti ritel(Bank Mandiri)

Konklusi Analisis score : Kekuatan (370) – Kelemahan (200) = 170 (X) Peluang (340) – Ancaman (270) = 70 (Y) Koordinat (170, 70) jatuh pada titik kuadran I

yaitu Strategi Agresif [Growth]

Terdapat adanya perubahan keinginankonsumen atau nasabah.

Adanya persaingan dengan bank yangbergerak dibidang yang sama seperti ritel(Bank Mandiri)

Konklusi Analisis score : Kekuatan (370) – Kelemahan (200) = 170 (X) Peluang (340) – Ancaman (270) = 70 (Y) Koordinat (170, 70) jatuh pada titik kuadran I

yaitu Strategi Agresif [Growth]

1. Pendatang BaruBanyaknya investor asing dan modal yg besar

lewat investasi dengan membuka lahan-lahan perkebunan baru di Sumatra dankalimantan terutama kelapa sawit dan karet.

2. Pemasok KuatPemasok di Industri perkebunan terutama dari

segi investasi banyaknya investor asing ygmenanamkan modalnya pada perkebunanyg sudah ada.

Pemasok bahan baku / bahan penolong masihimpor.

1. Pendatang BaruBanyaknya investor asing dan modal yg besar

lewat investasi dengan membuka lahan-lahan perkebunan baru di Sumatra dankalimantan terutama kelapa sawit dan karet.

2. Pemasok KuatPemasok di Industri perkebunan terutama dari

segi investasi banyaknya investor asing ygmenanamkan modalnya pada perkebunanyg sudah ada.

Pemasok bahan baku / bahan penolong masihimpor.

Hasil perkebunan kebanyakan dipasarkan untukpasar expor, karena beberapa produk perkebunanIndonesia masih belum memenuhi standar negaraimportir, maka beberapa produk perkebunanIndonesia seperti Cacao di Kutai, Automaticdetention ke USA yg diketahui sebagai negarapemasok karet sehingga dengan mudah kontrolpemasaran.

4. Produk SubstitusiDengan banyaknya produk substitusi seperti kain

sintesis yg mempunyai beberapa keunggulandibanding karet asli maka produk sintesis tsbmerupakan ancaman bagi perkebunan di Indonesia.

Hasil perkebunan kebanyakan dipasarkan untukpasar expor, karena beberapa produk perkebunanIndonesia masih belum memenuhi standar negaraimportir, maka beberapa produk perkebunanIndonesia seperti Cacao di Kutai, Automaticdetention ke USA yg diketahui sebagai negarapemasok karet sehingga dengan mudah kontrolpemasaran.

4. Produk SubstitusiDengan banyaknya produk substitusi seperti kain

sintesis yg mempunyai beberapa keunggulandibanding karet asli maka produk sintesis tsbmerupakan ancaman bagi perkebunan di Indonesia.

TABEL 2 : Annual Spinning Saving of Jet Spinner System (£ ‘000)

4.1. The Energy Use The Energy usage data is based on the Table 2, Data

Annual Spinning Saving of Jet Spinner : Sumber : PT. Argo Pantes, Tangerang, 2018

Linear Density (Tex)Yarn Number (Ne)

6010’s

3516’s

2524’s

1536’s

Fixed Cost :- Room- Insurance- Material

1,3-0,3

0

2,4-1,2

0

4,1-4,2

0

6,4-8,1

0Operating Cost :- Waste- Power (Energy)- Operator (labour)

TABEL 2 : Annual Spinning Saving of Jet Spinner System (£ ‘000)

4.1. The Energy Use The Energy usage data is based on the Table 2, Data

Annual Spinning Saving of Jet Spinner : Sumber : PT. Argo Pantes, Tangerang, 2018

Operating Cost :- Waste- Power (Energy)- Operator (labour)

13,716,732,4

13,714,545,1

13,710,663,1

13,7-3,194,3

+ Capital Cost - 4,8 -23,2 - 83,4 - 161,2++ Annual Net Savings Jet Spin 59,0 51,3 3,9 - 58,0

4.2. The Operation Cost In the Ring Frame spinning process, the

ammount of waste that occurs in the Roving /Simplex engine is 2 % and 2 % in the ring frameprocess, while the process in Jet Spinnerproduces 1.5 % waste. Realization of profit to2.5 % for the waste of the Jet Spinner process.

There is an addition by reducing waste by 2.5% during the process with the Jet SpinnerSystem. Emphasis on process cost is veryeffective while production it self continues toincrease.

4.2. The Operation Cost In the Ring Frame spinning process, the

ammount of waste that occurs in the Roving /Simplex engine is 2 % and 2 % in the ring frameprocess, while the process in Jet Spinnerproduces 1.5 % waste. Realization of profit to2.5 % for the waste of the Jet Spinner process.

There is an addition by reducing waste by 2.5% during the process with the Jet SpinnerSystem. Emphasis on process cost is veryeffective while production it self continues toincrease.

4.3. Engine Efficiency The Jet Spinner is a new process from the

form of modern design and stop motionequipment are further enhanced, such asdoffing time equipment and others – relatedto efforts to increase efficiency.

Because the rolls of the product are large, thedoffing time is increasingly which means theengine rarely stops (efficiency can beimproved).

4.3. Engine Efficiency The Jet Spinner is a new process from the

form of modern design and stop motionequipment are further enhanced, such asdoffing time equipment and others – relatedto efforts to increase efficiency.

Because the rolls of the product are large, thedoffing time is increasingly which means theengine rarely stops (efficiency can beimproved).

In the Table 2 , we can see an illustration ofthe cost balance between spinning JetSpinner and Ring Frame system as follows :

+ Average cost (expence) = 20 % of theengine cost

++ Without detailed calculations (roughcalculations) of possible savings reserved isin the Winding process like Mach Coner.

In the Table 2 , we can see an illustration ofthe cost balance between spinning JetSpinner and Ring Frame system as follows :

+ Average cost (expence) = 20 % of theengine cost

++ Without detailed calculations (roughcalculations) of possible savings reserved isin the Winding process like Mach Coner.

In the fact, it is clear that the Jet Spinnerengine will shorten a series of processes,even at present, there are many preparationprocess for weaving machine whose threadsare supplied by thread cones from theproduction of jet spinner machine.

The production of the Jet Spinner Engine israelly able to increase production both interm of quality and quantity, also shorten thework process by not eliminating the qualityaspects of the product desired by consumers.

In the fact, it is clear that the Jet Spinnerengine will shorten a series of processes,even at present, there are many preparationprocess for weaving machine whose threadsare supplied by thread cones from theproduction of jet spinner machine.

The production of the Jet Spinner Engine israelly able to increase production both interm of quality and quantity, also shorten thework process by not eliminating the qualityaspects of the product desired by consumers.

Financial aspects that are beneficial in the Textile Industrywith Jet Spinner system, it can be concluded, that:

1. A long series of spinning processes can be simplified 2. Yarn production capacity can be increased 3. Increased work productivity can save costs. 4. Production costs can be saved.

RECOMMENDATION From the results of the research described above, it can be

recommended that: both the Entrepreneurs / Stake Holdersand the President Director / CEO can choose the Jet Spinnermachine if you want to make a thread under 25 tex, and ifyou want to make fine yarn above 25 tex > Ne1 40 canchoose the Ring Frame engine simultaneously with the Flyer/Simplex engine and the Mach Coner machine.

THE END

Financial aspects that are beneficial in the Textile Industrywith Jet Spinner system, it can be concluded, that:

1. A long series of spinning processes can be simplified 2. Yarn production capacity can be increased 3. Increased work productivity can save costs. 4. Production costs can be saved.

RECOMMENDATION From the results of the research described above, it can be

recommended that: both the Entrepreneurs / Stake Holdersand the President Director / CEO can choose the Jet Spinnermachine if you want to make a thread under 25 tex, and ifyou want to make fine yarn above 25 tex > Ne1 40 canchoose the Ring Frame engine simultaneously with the Flyer/Simplex engine and the Mach Coner machine.

THE END

associate professor : dr. ir. raden a harianto, bsc.,...

Documents