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7/25/2019 Artculodfwegewg

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145Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 22 (38): 145-167, enero-junio de 2009

* Artculo de revisin. Comenz su ejecucin en junio de 2007 y naliz en junio de 2008. Institucin ejecutora: De -

partamento de Ingeniera Industrial, Universidad Nacional de Colombia, Manizales, Colombia. El artculo se recibi

el 03-06-2008 y se aprob el 16-06-2009.

** PhD en Technical Sciences, Universidad Central las Villas, Santa Clara, Cuba, 2003; Ingeniero industrial, Universidad

de Ibagu, Ibagu, Colombia, 1993. Profesor asociado, Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad Nacional

de Colombia, Manizales, Colombia. Actual vicerrector sede Manizales. Grupo de investigacin GTA Innovacin y

Desarrollo Tecnolgico (Categora A). Correo electrnico: [email protected].

*** PhD en Bioingeniera, Universidad Politcnica de Valencia, Valencia, Espaa, 2004; Ingeniero de sistemas, Universidad

Autnoma de Manizales, Manizales, Colombia, 1993. Profesor asociado, Facultad de Ingeniera, Universidad Nacional

de Colombia, Manizales, Colombia. Grupo de investigacin: GTA Innovacin y Desarrollo Tecnolgico (Categora

A). Correo electrnico: [email protected].**** Ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 2008. Grupo de investigacin:

GTA Innovacin y Desarrollo Tecnolgico (Categora A). Correo electrnico: [email protected].

SELECCINDEPROVEEDORES:UNAAPROXIMACINALESTADO

DELARTE*

William Ariel Sarache Castro**

mar Danilo Castrilln Gmez***

Luisa Fernanda Ortiz Franco****


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146 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 22 (38): 145-167, enero-junio de 2009

WILLIAMARIELSARACHECASTRO, MARDANILOCASTRILLNGMEZ, LUISAFERNANDAORTIZFRANCO

Seleccin de

proveedores: unaaproximacin al estado

del arte

RESUMEN

En la bsqueda de mejores desempeos competitivos, una tendencia mundial es

la gestin de las cadenas de abastecimiento. Para este propsito, la seleccin de

proveedores constituye una decisin estratgica de alto impacto en el desempe-

o de la organizacin. Debido a esto, el presente artculo hace una aproximacin

al estado del arte en la seleccin de proveedores, tomando como referencia im-

portantes revistas internacionales especializadas en el tema. El objetivo de este

documento es ofrecer un aporte que sirva como punto de referencia en futuras in-

vestigaciones sobre el tema. En este sentido, propone un conjunto de temas que

sugieren un procedimiento general en la toma de decisiones: anlisis del contexto

de las particularidades de la cadena de abastecimiento, seleccin de criterios de

decisin en la estrategia de operaciones e identicacin del conjunto de mtodos

usados como ayuda en la seleccin.

Palabras clave:

cadena de abastecimiento, aprovisionamiento, seleccin de proveedores,criterios de seleccin.

Selection of Suppliers:An Approach to the

State of the Art

ABSTRACT

In the search for better competitive performance, there is a world trend towards the

management of supply chains. As part of this trend, the selection of suppliers has

become a strategic decision with a high impact on organisational performance. For

this reason, this article makes an approach to the state of the art in supplier selec-

tion, taking major international specialised magazines as the point of reference.

The objective of this document is to offer support as a point of reference for future

research on them matter. Here, we propose a set of topics which suggest a general

procedure in decision-making: an analysis of context of the particular characteris-tics of the supply chain, selection of criteria for decision in operational strategy, and

identication of the set of methods used as an aid to selection.

Keywords:supply chain, provision, supplier selection, selection criteria.

Seleo dosfornecedores: uma

aproximao ao estadoda arte

RESUMO

Na busca de melhores desempenhos, uma tendncia mundial a gesto das ca-deias de fornecimento. Para este propsito, a seleo de fornecedores constitui

uma deciso estratgica de alto impacto no desempenho da organizao. Por isto,

o presente artigo faz uma aproximao ao estado da arte na seleo de fornecedo-

res, tomando como referncia importantes revistas internacionais especializadas

no tema. O objetivo deste documento oferecer uma contribuio que sirva como

ponto de referncia em futuras pesquisas sobre o tema. Neste sentido, prope um

conjunto de temas que sugerem um procedimento geral na tomada de decises:

anlise do contexto das particularidades da cadeia de fornecimento, seleo de

critrios de deciso na estratgia de operaes e identicao do conjunto de m-

todos utilizados como ajuda na seleo.

Palavras chave:cadeia de abastecimento, aprovisionamento, seleo de fornecedores,

critrios de seleo.


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SELECCINDEPROVEEDORES: UNAAPROXIMACINALESTADODELARTE

Introduccin

La logstica empresarial y, por extensin, lagestin de cadenas de abastecimiento (SCM

por su sigla en ingls) se destacan como unos

de los objetos de estudio que revisten gran

importancia para la administracin moderna

(Oly, 2005). El creciente inters por el estu-

dio de la gestin de las cadenas de abasteci-

miento se ha dado de manera paralela con las

tendencias del comercio en el mundo. Hoy,

las empresas de xito internacional se abas-tecen en el lugar del mundo que les ofrezca

mejores ventajas comparativas, fabrican sus

productos en pases en los cuales puedan lo-

grar bajos costos de operacin y venden en

mltiples mercados en busca de maximizar

sus ingresos.

Para una empresa que desee acceder a las

ventajas que le pueda ofrecer el fenmeno de

la globalizacin econmica, el desarrollo de

estrategias competitivas basadas en la agre-

gacin de valor y la reduccin simultnea

de costos son objetivos ineludibles. Desde

esta perspectiva, la simplicacin e integra-

cin de procesos, la adopcin de prcticas de

gestin colaborativas, la gestin integrada de

la trada abastecimiento-fabricacin-distri-

bucin y la integracin efectiva en redes de

comercializacin internacionales son exigen-

cias que conllevan, necesariamente, la adop-

cin de enfoques administrativos orientados

al estudio e incorporacin de actividades y

estrategias relacionadas con la gestin logs-

tica y la gestin de cadenas de abastecimien-

to. Segn Soto, la cadena de abastecimiento

se dene como: La coordinacin interor-

ganizacional de proceso de abastecimiento,

produccin y distribucin de productos y

servicios (2004, p. 172).

Por su parte, algunos autores como Keebler,

Manradt y Durtshe (1999) plantean el con-

cepto moderno de logstica como un eciente

y efectivo ujo de materiales, en ambos sen-

tidos, almacenamiento de bienes, servicios e

informacin relacionada entre los proveedo-

res y los clientes.

En la actualidad, el relieve puesto en la logs-tica como un sistema es un enfoque vigen-

te que promueve la exploracin de mejores

formas de administrar las organizaciones,

en las cuales el proceso de abastecimiento

debe ser el resultado de la armonizacin de

los procesos internos entre el comprador y el

proveedor (Rainer y Christian, 2005).

En ese sentido, la logstica como actividadgerencial interviene en tres subsistemas

fundamentales: el subsistema de aprovi-

sionamiento, el subsistema de produccin/

operaciones y el subsistema de distribucin.

Reviste especial inters para la presente

contribucin el anlisis de las operaciones

de aprovisionamiento, dado su carcter es-

tratgico y su impacto en el alcance de ven-

tajas competitivas sostenibles en trminos

de costos, calidad, plazos de entrega y otros

criterios relevantes.

En esta va, el presente artculo expone una

aproximacin al estado del arte en la gestin

de aprovisionamiento, que sirva como base

para el desarrollo de investigaciones en el

tema. Para tal n, se presenta un anlisis des-

de tres frentes fundamentales que obedecen,


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en un sentido lgico, a un enfoque propues-

to para abordar un proceso de gestin del

abastecimiento; estos son: (1) el anlisis delcontexto y las particularidades de la cadena

de abastecimiento, (2) la estrategia y los cri-

terios para la seleccin de proveedores y (3)

los mtodos de seleccin. En cada tema se

presenta un contraste de los principales au-

tores consultados y se resaltan las principales

tendencias y prcticas de gestin.

1. Marco conceptual y metodolgico

Segn Burt, Dobler y Donald (2003), hasta

los aos ochenta, la funcin de aprovisio-

namiento fue relegada a las operaciones de

compra y administracin del inventario. No

obstante, las exigencias del medio compe-

titivo actual han llevado a reconocer su im-

portancia en la estrategia empresarial. Hoy

se acepta que la abilidad, la calidad y elbuen desempeo de una empresa dependen

en gran parte del desempeo de su base de

proveedores.

La seleccin de proveedores debe tener como

criterio principal, la capacidad del proveedor

para mejorar y trabajar bajo polticas de cofa-

bricacin, sin prescindir de las caractersticas

valoradas tradicionalmente como la calidad,

el servicio, el precio y los planes de pago. As

mismo, implica una decisin que, en algunos

casos, puede resultar bastante difcil, debido

a la naturaleza y a la diversidad de los pro-

ductos y servicios que se adquieren y de las

variaciones cualitativas y cuantitativas en el

comportamiento de la demanda.

De acuerdo con Millington, Eberhardty y Wi-

kinson (2006), las tendencias mundiales en la

gestin de cadenas de abastecimiento conci-

ben el aprovisionamiento como una funcin

integral que forma parte de un concepto msamplio llamadoprocurement,el cual abordatodas las actividades necesarias relaciona-

das con la obtencin de artculos, servicios

y cualquier otro material o insumo.Procu-rementincluye la seleccin de proveedores,la negociacin, la expedicin, el monitoreo

del desarrollo de proveedores, el manejo de

materiales, el transporte, el almacenamiento

y la recepcin de materiales.

Dentro de este marco de ideas se encuentra

en la literatura especializada un nmero im-

portante de contribuciones que, bsicamente,

se orientan al desarrollo de tres temas funda-

mentales: (1) la gestin de proveedores como

parte de la gestin de cadenas de abasteci-

miento, (2) la seleccin de proveedores como

decisin estratgica y pilar fundamental delenfoque competitivo empresarial y (3) las

tcnicas y mtodos de apoyo a la decisin de

seleccionar proveedores.

Segn la revisin de literatura, son notorias

y abundantes las contribuciones existentes

en materia de mtodos de seleccin y eva-

luacin. De hecho, el 50% de las revistas

especializadas consultadas se dedican a la

exposicin de mtodos de diversa ndole

para seleccionar o evaluar proveedores. En

contraste, son escasos aquellos autores de-

dicados a estudiar la gestin de proveedores

desde el enfoque de la gestin estratgica

(slo el 12,5%). Pareciera que en este, como

en otros campos de estudio relacionados con

la administracin de empresas, la tendencia

dominante se orienta hacia las aplicaciones

cuantitativas con cierto descuido de su per-


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tinencia y real aplicabilidad en ambientes de

decisin complejos.

Dada esta tendencia, y a pesar de que la ges-

tin de proveedores es un tema ampliamente

abordado en el estado del arte, no fue posi-

ble encontrar un enfoque integrador de los

principales aportes existentes que, a su vez,

sirva como gua a los profesionales e inves-

tigadores en el tema para abordar el campo

de estudio y para aplicarlo en las decisiones

de la gestin empresarial.

Par subsanar dicha falencia, y como aporte

de la presente contribucin, la recopilacin

y anlisis de los autores consultados se or-ganiz siguiendo el esquema conceptual del

Grco 1, a partir de la cual se desarrollaron

tres temas principales:

El anlisis del contexto y particularidades

de la cadena de abastecimiento.

La estrategia para la funcin de aprovi-

sionamiento y criterios de decisin.

Grco 1

Estrategia para la seleccin de proveedores

Estrategia de

operaciones

Criterios de

decisin

Situaciones de

compra

Relacin con los

proveedores

Tamao de la base

de proveedores

Anlisis de contexto

Decisin nal

Estrategias para

la seleccin de

proveedores

Mtodos de seleccin:

Mtodos de aproximacin

Mtodos de decisin nal

Fuente: elaboracin propia.


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Los mtodos de seleccin como apoyo a

la decisin.

El artculo desarrolla, en cada tema, las con-

tribuciones relevantes de los autores consul-

tados, as como las tendencias detectadas en

el objeto de estudio. A juicio de los autores

de la presente contribucin, estos temas pro-

ponen en s mismos las etapas generales que

deben abordarse en un proceso de seleccin

de proveedores.

Con base en los estudios de algunos autores

como Morn, Gallego y Rodrguez (2007),

quienes estudiaron la calidad y uso de las re-

vistas electrnicas, y autores como Muoz

y Lpez (2002), quienes demostraron que

las revistas de mayor crecimiento tienen un

impacto medio de 1,5, se consideraron las

mejores bases de datos y revistas; adems,

se analizaron ms de 70 contribuciones, delas cuales el 75% proviene de revistas espe-

cializadas con el ms alto ndice de impacto,

reconocimiento y circulacin mundial, como

Journal of Operations Management(impac-to 2.420), Omega International Journal ofManagement (impacto 2.175),InternationalJournal of Production Economics(impacto2.026) yEuropean Journal of Operational

Research(impacto 1.627). El 25% restanteproviene de textos de alta circulacin.

2. Anlisis del contexto yparticularidades de la cadena deabastecimiento

A nales de los aos ochenta, Burton (1988)

demostr que en las compaas de alta tec-

nologa, las compras constituan el 80% del

costo de los productos. Aos despus, Gho-

badian, Staiger y Kiss (1993) armaron que,

en promedio, las compras de materiales de

las empresas manufactureras representabanms del 70% del costo total de produccin.

A partir de estas estimaciones, tales autores

resaltaron la importancia de implementar

mtodos conables para seleccionar pro-

veedores, dado su impacto en una prioridad

competitiva clave como el costo. Tal vez sea

esta la razn que explique el porqu en la

actualidad una prctica comn en el proceso

de abastecimiento consiste en solicitar unacotizacin a los posibles proveedores, y con

base en esta, tomar la decisin.

De acuerdo con Holmberg (2000) en un am-

biente de decisin complejo como el que

rodea la gestin de una cadena de abasteci-

miento, las decisiones basadas slo en los

costos resultan un tanto peligrosas si no se

sustentan en un anlisis integral del contextoeconmico, en las restricciones existentes y

en las prcticas comerciales dominantes. En

esta va, Jaideep y Mohamed (1999) plan-

tean que la complejidad de un proceso de

abastecimiento debe tomar en consideracin

un conjunto de variables relacionadas con el

transporte, las uctuaciones del mercado, los

costos, las exigencias de calidad, los proce-

sos de negociacin y los procedimientos de

inspeccin.

En este sentido, de acuerdo con la revisin

del estado del arte, se puede establecer que

la seleccin de proveedores debe respaldar-

se en el anlisis contextual de al menos tres

aspectos relevantes: (1) la relacin con los

proveedores, (2) las situaciones de compra

posibles y (3) el tamao de la base de provee-

dores requerido.


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2.1Relacin con los proveedores

Segn Kamman y Bakker (2004), una de lastendencias actuales que se deben considerar

en la seleccin de proveedores es que estos

forman parte integral de la cadena de abas-

tecimiento; en consonancia con este plan-

teamiento, Vijay (2006) y Jae-Eun y Brenda

(2008) arman que una empresa no compite

sola, pues forma parte de una red dentro de

la cual debe competir en forma colaborati-

va, con miras a mejorar su calidad, entrega yrendimiento, mientras que simultneamente

reduce sus costos. Tal planteamiento se debe

a una tendencia mundial que propone pasar

de la competencia entre rmas a la compe-

tencia entre cadenas de abastecimiento. En

este sentido, Zutshi y Creed (2009) plantean

que la construccin y la gestin de relacio-

nes cliente-proveedor se reconocen hoy co-

mo uno de los pilares fundamentales para la

creacin de ventaja competitiva sostenible.

Tales planteamientos fueron corroborados

por Chen y Li(2005),quienesdemostraronque la estrategia de aprovisionamiento puede

proporcionar ventaja competitiva duradera,

a partir del fortalecimiento de las relaciones

con los proveedores, la comunicacin abier-

ta entre los socios de la cadena de abasteci-

miento y el desarrollo relaciones estratgi-

cas de largo plazo. Un claro ejemplo es el de

Wal-Mart, que logr convertir un autoser-

vicio en la cadena de hipermercados ms

grande del mundo, al establecer la fuerza de

los negocios en los canales de distribucin.

Igualmente, en Schinwald (2002) se citan

otra serie de ejemplos relevantes como Ho-

me Depot, Toys, Amazon.com, McDonalds

y Toyota, que supieron convertir sus ine-

ciencias en ventajas competitivas, gracias

al desarrollo de esquemas colaborativos con

sus proveedores.

No obstante, Chen y Li(2005) y Hammervoll(2009) coinciden en armar que, aunque el

papel estratgico del aprovisionamiento ha

sido ampliamente documentado, su impor-

tancia en la promocin de una colaboracin

estratgica efectiva entre la rma y sus pro-

veedores an no se ha estudiado con el de-

bido rigor.

Araz y Ozkarahan (2007), en concordancia

con Choy, Lee y Lau (2005), plantean que

las relaciones cliente-proveedor pueden ser,

bsicamente, de dos tipos: de simple inter-

cambio comercial y de socios estratgicos.

En el primer caso, se busca mantener una

buena relacin comercial, pero no se piensa

en construir procesos de largo plazo, ni se veal proveedor como fuente de ventaja compe-

titiva. En el segundo, el objetivo fundamen-

tal es convertir a los proveedores en aliados

estratgicos a partir de slidas relaciones

comerciales colaborativas. Esta ltima es

la tendencia que viene imponindose desde

hace ms 15 aos. De hecho, el outsourcing,como tendencia mundial en la gestin logs-

tica, se fundamenta en esquemas de este tipo.

Sin embargo, a juicio de los autores de la pre-

sente contribucin, la propuesta de Ghods-

ypour y OBrien (1998) es ms completa que

la planteada por Araz y Ozkarahan (2007) y

Choy et al. (2005). Tales autores propusie-

ron la existencia de cinco niveles posibles

de integracin cliente-proveedor, que inci-

den claramente en las posibilidades estra-

tgicas:


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Nivel 1. No se asume o busca ningn nivel deintegracin con el proveedor. Las relaciones

son espordicas y se basan en la bsqueda deofertas de bajo precio.

Nivel 2. Existe un cierto nivel de integraciny relacin logstica entre comprador y pro-

veedor; el proveedor desempea un papel

importante en la planeacin del abasteci-

miento.

Nivel 3. Se busca la integracin operacionalentre comprador-proveedor. Se persigue in-

tegrar la programacin de la produccin y del

abastecimiento con la del proveedor.

Nivel 4. La empresa compradora decide inte-grar sus procesos y productos con sus provee-

dores. Aumenta el punto de penetracin del

cliente en los procesos y polticas de gestin

del proveedor.

Nivel 5. La estrategia empresarial del provee-dor se alinea con la estrategia de su cliente y

se convierte en un socio clave para la com-

petitividad.

En consonancia con el denominado nivel 5,

es posible plantear que la gestin de provee-

dores tiene como propsito construir relacio-

nes de conanza aumentando el alcance de

la planeacin y el nivel de actividad coope-

rativa. Para Narasimhan, Talluri y Mndez

(2004), el establecimiento de sociedades y

alianzas entre las empresas y sus proveedores

es una manifestacin importante de su ca-

pacidad para adquirir ventajas competitivas.

Adicionalmente, es necesario destacar el

aporte de Vollmann, William y Waybark

(2005), quienes proponen un conjunto de

prcticas de clase mundial necesarias para un

exitoso proceso de desarrollo e integracincon los proveedores. Entre estas se destacan:

la participacin del proveedor en el diseo de

nuevos productos y procesos, la promocin

de programas de entrenamiento para los pro-

veedores, la transferencia de conocimiento,

la creacin de centros de apoyo al proveedor,

la asistencia profesional por parte de inge-

nieros en procesos y auditoras de calidad,

la ampliacin de metas para estimular cam-bios radicales y de mejoramiento continuo, el

compartir los ahorros a partir de las mejoras

de desarrollo y el acompaamiento al proce-

so de optimizacin de la administracin de

aprovisionamiento del proveedor.

2.2Situaciones de compra posibles

En aproximacin a De Boer, Labro y Mor-lacchi (2001), es posible agrupar las situa-

ciones de compra en las que se puede ver

involucrada una empresa en tres categoras:

(1) compras por primera vez, (2) recompras

modicadas y (3) recompras para productos

de rutina.

La compras por primera vez se dan en el caso

del lanzamiento de nuevos productos o servi-

cios y cuando no existe experiencia previa o

relacin con algn proveedor. Se caracterizan

por el alto nivel de incertidumbre respecto

al cumplimiento de las especicaciones y,

generalmente, requieren tiempos largos de

negociacin. Una manera de disminuir los

tiempos es a travs de un buen plan de com-

pras sustentado en objetivos claros que esta-

blezcan las condiciones previas mnimas para

entablar una negociacin.


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De esta forma se evita perder tiempo nego-

ciando con proveedores de bajo desempeo.

Este tipo de situaciones son muy frecuentesen procesos de compra con dineros pblicos

que, por su cuanta, requieren procesos de

licitacin bajo trminos de referencia que

descartan rpidamente posibles proveedores

que no ofrezcan las garantas mnimas exigi-

das. En el caso de compras de tecnologa de

alto costo, es frecuente que se congure una

compra por nica vez.

En relacin con las recompras modicadas,

estas se pueden clasicar en tres tipos: (1)

compra de productos existentes a provee-

dores conocidos (con modicaciones y sin

estas), (2) compra de productos existentes

a proveedores desconocidos y (3) compras

de nuevos productos a proveedores conoci-

dos. En las recompras modicadas, aunque

el grado de incertidumbre es moderado, losprocesos de negociacin son ms cortos. La

recompra se puede presentar, incluso, por ini-

ciativa del proveedor, quien puede solicitar

que se revalen las condiciones de negocia-

cin, proponiendo cambios o modicaciones

que se reejen en benecios para el compra-

dor. Segn Danese (2007), este caso es tpico

de procesos de abastecimiento sustentados en

relaciones colaborativas cliente-proveedor.

Las recompras para productos de rutina se

dan cuando existe conocimiento total de los

proveedores y las especicaciones. En este

caso, el proceso se realiza de manera ruti-

naria con base en contratos establecidos, en

los cuales se han jado las condiciones de

entrega, de precio y otras variables objeto

de negociacin.

2.3Tamao de la base deproveedores requerido

Para Ghodsypour y OBrien (1998) existen

dos situaciones posibles: abastecimiento con

fuente nica y abastecimiento con fuente

mltiple. La primera situacin se presenta

cuando cualquier proveedor est en capa-

cidad de ofrecer un buen desempeo en un

grupo de criterios de seleccin determinados;

tambin se presenta cuando el proveedor po-

see el monopolio o la distribucin exclusivade cierto producto. En el primer caso, es po-

sible elegir un nico proveedor, que resulte

calicado como el mejor; en el segundo, no

se tiene ninguna opcin de elegir.

Para elegir correctamente a un nico pro-

veedor es necesario denir con claridad los

criterios clave de evaluacin o aquel factor

dominante que determina el resultado del

proceso de evaluacin. Segn sea la situacin

y la estrategia competitiva, es normal que el

precio domine la decisin; en otros casos, el

plazo de entrega o la calidad puede ser el fac-

tor clave, o, tal vez, sea necesario considerar

un conjunto de mltiples criterios.

La segunda situacin se da cuando un ni-

co proveedor no puede satisfacer todas las

necesidades del comprador; por ejemplo,

por insuciencia en la capacidad de fabri-

cacin, por limitaciones en la logstica de

distribucin o por limitaciones en el porta-

folio de productos ofertados. En este caso,

el comprador debe repartir sus necesidades

o requerimientos entre diferentes fuentes de

aprovisionamiento. El resultado de la evalua-

cin debe denir la lista de proveedores que


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harn parte del proceso de aprovisionamien-

to y los productos y cantidades que se van a

comprar en cada caso.

Para Ghodsypour y OBrien (2001) el abas-

tecimiento con fuentes mltiples es muy

conveniente cuando se trata de materiales o

insumos que se consideran crticos para la

organizacin. Un material es crtico cuando

su desabastecimiento puede ocasionar que

un proceso productivo se detenga. Para otras

organizaciones, los materiales crticos sonaquellos que, debido a la ubicacin o a las

polticas del proveedor, exigen un proceso de

gestin de compra ms complejo; este puede

ser el caso de los materiales importados. Res-

pecto de aquellas operaciones exteriorizadas,

el concepto de criticidad tambin es aplicable

cuando su ausencia o mal desempeo pone en

riesgo el cumplimiento o los costos de la ope-

racin. Este es el caso de los servicios subcon-tratados con operadores logsticos.

En oposicin a Ghodsypour y OBrien (2001),

Dowlatshahi (2000) y Choy, Lee y Lo(2003)plantean que abastecerse de un alto nmero

de proveedores podra dicultar la construc-

cin de relaciones estrechas y de largo plazo.

En esta va, Shin, Collier y Wilson (2000)

recomiendan una base de proveedores re-

ducida, pero no ven conveniente abastecer-

se de un nico proveedor, pues se reduce la

oportunidad de aprovechar buenas ofertas de

otros actores de la cadena de abastecimiento.

Sin embargo, ninguno de los dos enfoques

expone una solucin plenamente acertada

para la denicin del tamao de la base de

proveedores y, por lo tanto, es una decisin

compleja y dinmica que depende de diver-

sos factores relacionados con la localizacin,

la capacidad, el portafolio de productos, la

infraestructura logstica y otros factores re-levantes por parte del proveedor.

Tal vez una de las tendencias que ha ganado

mayor fuerza en los ltimos aos es el abas-

tecimiento bajo enfoques de gestinjusto atiempo (JIT, por su sigla en ingls). Bajo las

premisas fundamentales del JIT se promue-

ve un esquema de abastecimiento centrado

en una base de proveedores de un tamaoadecuado, preferiblemente localizados cerca

de las instalaciones del comprador y con un

proceso de produccin exible a los cambios

de programacin, congurado para la manu-

factura de unos pocos componentes y con la

capacidad de hacer entregas muy frecuentes.

Hong y Hayya (1992) concuerdan con Bir-

gn (2003), al armar que en el caso de em-presas bajo enfoques de gestin JIT es ms

conveniente trabajar con varios proveedores

especializados en componentes especcos,

con capacidad de entrega frecuente y en pe-

queos lotes, pero en un nmero adecuado y

estable que permita construir relaciones co-

merciales de largo plazo.

3. Estrategia y criterios paraseleccionar proveedores

De acuerdo con los anteriores planteamien-

tos, resulta clara la complejidad e importan-

cia de la gestin del aprovisionamiento en la

gestin empresarial. La funcin de aprovi-

sionamiento exige procesos logsticos ms

ecientes y se constituye en una verdadera

fuente de ventaja competitiva. Su estrategia

debe ir alineada con la estrategia empresarial


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y con los objetivos generales de competiti-

vidad; por lo tanto, las metas de aprovisio-

namiento se deben jar en funcin de unconjunto amplio de criterios como el costo,

la calidad, la disponibilidad, los plazos de

entrega y el servicio. Para Masella (2007) y

Pramatari y Miliotis (2008), adicionalmente,

deben considerarse las prcticas de gestin,

el manejo de la calidad, las fortalezas nan-

cieras, los niveles de tecnologa e innovacin

y la capacidad para trabajar en esquemas

colaborativos.

Amid, Ghodsypour y OBrien (2006) plan-

tearon que dentro de la estrategia de aprovi-

sionamiento se debe considerar el impacto de

los proveedores en el alcance de los objetivos

generales de la organizacin, lo cual inuye

directamente en el aumento de su productivi-

dad y competitividad frente a los mercados.

Para Araz y Ozkarahan (2007), la selecciny evaluacin de proveedores se ha converti-

do cada vez ms en un elemento clave de la

estrategia empresarial por su alto impacto

competitivo.

Por su parte, Huang y Keskar (2007) plan-

tean que el elemento fundamental para ga-

rantizar el xito de un proceso de seleccin

de proveedores se sustenta en determinar

cuidadosamente aquellos criterios que res-

ponden a la estrategia y a los objetivos de la

organizacin; de igual manera, sugieren revi-

sar continuamente los criterios y analizar su

grado de concordancia con las condiciones

del mercado y de la competencia, de forma

tal que se puedan actualizar constantemente.

Diversos autores, entre los que se destacan

Amid et al. (2006); Araz y Ozkarahan (2007);

Liao y Rittscher (2005); Chen, Lin y Huang

(2006); Liu y Hai (2005) y Faez, Ghodsypour

y OBrien (2006), coinciden en armar queDickson (1966) fue pionero en investigar so-

bre los criterios relevantes en el proceso de

seleccin de proveedores. Este autor identi-

c y analiz la importancia de 23 criterios

y concluy que la calidad era el criterio de

mayor prioridad, seguida por las entregas a

tiempo y el buen desempeo histrico de la

organizacin.

Beamon (1999) acu la expresin medi-das para la seleccin de proveedores, parareferirse a los criterios de seleccin. Segn

este autor, los criterios deben presentar las

siguientes caractersticas:

Ser precisos, tener un nombre especco

y exacto.

Ser calculables desde todos los aspectos

pertinentes.

Ser universales y comparables desde va-

rias condiciones de operacin.

Ser consistentes con las metas u objetivos

organizacionales.

Kamann y Bakker (2004) afirman que la

estrategia de la empresa es la base para di-

sear la estrategia de aprovisionamiento y

que esta, a su vez, es el punto de partida para

denir la base de proveedores que responda

al conjunto de objetivos estratgicos. As

mismo, los objetivos estratgicos para la

funcin de aprovisionamiento corresponden

a los objetivos establecidos para la funcin

de produccin/operaciones. Tales objetivos,


12/24



en el estado del arte de la gestin de produc-

cin/operaciones, se denominan prioridades

competitivas.

La literatura revisada evidencia un proceso

evolutivo en la aparicin de las prioridades

competitivas asociado a las tendencias de los

ltimos 20 aos. Para la dcada de los ochen-

ta la investigacin de Schroeder, Anderson y

Cleveland (1986) revel que exista un buen

grado de acuerdo entre los empresarios es-

tadounidenses sobre la existencia de cuatroprioridades competitivas bsicas: costos, e-

xibilidad, calidad y entregas; posteriormente,

una revisin de literatura publicada por We-

ber, Current y Benton (1991), basada en el

anlisis de 74 artculos cientcos, estableci

que las prioridades ms importantes eran la

calidad y la abilidad en la entrega.

A nales de los aos ochenta y durante la d-cada de los noventa, los trabajos de Leong,

Snyder y Ward (1990) y Miltenburg (1995)

detectaron la aparicin de dos nuevas priori-

dades competitivas: el servicio y la innova-

cin. Terminando los aos noventa y a princi-

pios del presente siglo, se detect la existen-

cia de una nueva prioridad: la responsabili-

dad social y ambiental (Asone y Noci, 1998;

Sarkis, 2001). Sin embargo, algunos autores

demostraron que el costo y el desempeo de

las entregas seguan siendo prioritarios.

En un trabajo reciente, Modi y Mabert (2006)

resaltan la importancia de la calidad y del

costo no slo como reejo de las capacidades

competitivas de una rma, sino tambin de su

red de proveedores. En esta misma va, Gof-

n y Lemke (2006)destacan cmo las rela-

ciones cercanas con los proveedores pueden

permitir a los manufactureros reducir costos,

mejorar la calidad y mejorar el desarrollo de

nuevos productos.

La verdadera cuestin, segn se detecta en

la literatura consultada, consiste en denir

cul de las distintas prioridades competiti-

vas posee mayor relevancia para satisfacer

los requerimientos y expectativas actuales y

futuras de los clientes. Se entiende que slo

cuando se ha denido ese orden de preferen-

cia, de unas en detrimento de otras, se podrhablar deprioridadescompetitivasen la es-trategia empresarial y, por ende, en la estra-

tegia de abastecimiento.

Al respecto, en su investigacin, Chen y Li

(2005) sintetizaron las propuestas de diferen-

tes autores en relacin con la importancia que

se les debe dar a los criterios en un proceso

de seleccin. De dicha investigacin es inte-resante citar el aporte de Lewis (1995), quien

efectu un estudio en la compaa fabricante

de autos Chrysler, en el cual se evaluaron los

proveedores basndose en cuatro factores:

calidad, administracin de los costos, entre-

gas y tecnologa. La mayor ponderacin se

le dio a calidad, con un 40%, y a cada uno

de los restantes se les asign un 20% de im-

portancia.

Tambin cabe mencionar los resultados de

Kevin (1998), en cuyo estudio se concluy

que la calidad ocupaba el primer lugar, con

un 44%; las entregas a tiempo, el segundo

lugar, con un 36%; luego el costo, con el

24%; el servicio, con un 19%; la tecnologa,

con un 6%, y el restante 7% representado

por la innovacin, solucin de problemas,

personal capacitado, buen nivel de comuni-


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cacin y documentacin adecuada. Resulta

interesante en la investigacin de Chen y Li

(2005) que el costo, sin dejar de ser importan-te, no ocup el primer lugar como criterio de

decisin.

4. Mtodos de seleccin deproveedores

Una vez denidos y jerarquizados los crite-

rios de seleccin, el siguiente paso consiste

en escoger a los proveedores mediante laaplicacin de un determinado mtodo (Ji-

tesh, 2008). El mtodo de seleccin debe ser

consecuente conel anlisis del contexto, las

realidades de la cadena de abastecimiento y

los criterios seleccionados. De Boer, Weger

y Telgen (1998) indicaron que, segn el m-

todo escogido, se puede incrementar la e-

ciencia de la decisin de compra a partir de:

Habilitar el procesamiento ms rpido y

automatizado de los datos, as como el

anlisis de toda la informacin pertinente

para tomar una decisin.

Habilitar el almacenamiento ms ecien-

te de todos los procesos de decisin, a n

de permitir el acceso a la informacin

para casos futuros.

Eliminar criterios y alternativas redun-

dantes en los procesos de decisin.

Facilitar la comunicacin ms eciente y

justicar los resultados de los procesos de

decisin.

Una tendencia detectada en la mayor parte de

los autores consiste en que primero aplican

un mtodo de aproximacin que luego com-

plementan con un mtodo de optimizacin, a

n de respaldar una decisin ms adecuada.En la revisin bibliogrca se constat que

la mayora de los autores consultados aplican

este procedimiento y plantean la solucin

del problema de seleccin de proveedores a

partir de la integracin de mtodos comple-

mentarios.

De lo anterior se desprende la necesidad de

dividir los mtodos de seleccin en dos gru-pos: mtodos de precalicacin (de aproxi-

macin) y mtodos de seleccin final. A

continuacin se expone una sntesis de los

diversos aportes encontrados en la revisin

bibliogrca.

4.1Mtodos de precalifcacin oaproximacin

De Boer et al. (2001) denen la precalica-

cin como el proceso de reducir la base de

proveedores (alternativas) hacia un conjunto

ms pequeo de proveedores posibles. Tam-

bin se denominan mtodos de ayuda, ya

que permiten obtener una solucin inicial o

estructurar procesos de decisin basados en

datos de orden cualitativo que, desde ciertos

procedimientos, se convierten en el insumo

para aplicar mtodos de optimizacin.

En el anlisis de la revisin bibliogrca se

encontr que los mtodos de preseleccin

que ms aplicacin tienen son: los mtodos

categricos, los mtodos difusos, el anlisis

envolvente de datos, el razonamiento basa-

do en casos y algunas tcnicas multicriterio

o multiobjetivo (Simpson, Siguaw y White,

2002; Vickery, Calantone y Droge, 1999).


14/24



Una sntesis conceptual de cada una de ellos

se expone a continuacin.

4.1.1Mtodos categricos

Los mtodos categricospermiten evaluar

y seleccionar a los proveedores a partir del

anlisis cualitativo de informacin histrica

y la experiencia previa que haya tenido la

empresa u otros compradores con cierto pro-

veedor. Segn De Boer et al. (2001), la eva-

luacin consiste en categorizar el desempeode los proveedores en criterios calicados

como positivo, neutral o negativo. Despus

de asignar una calicacin a cada uno de los

criterios, el comprador procede a tomar una

decisin nal.

4.1.2Tcnicas difusas

Zimmermann (1991), Amid et al.(2006) yChen et al. (2006) coinciden en armar que

las tcnicas difusas son una de las mejores

herramientas para tratar datos no exactos o

informacin imprecisa obtenida de situacio-

nes complejas que no se pueden describir

razonablemente en expresiones cuantitativas

convencionales. Generalmente, estas varia-

bles se expresan como muy poco, poco,

medio, alto, muy alto, etc.

Entre los aportes detectados, se destaca el

trabajo de Morlacchi (1997), quien desarroll

un modelo a partir de la teora de conjuntos

difusos (FST, por su sigla en ingls) para eva-

luar proveedores del sector de la ingeniera y

desarrollo de tecnologas. Por su parte, Erol

y Ferrel (2003) propusieron una metodologa

que permite convertir informacin cualitativa

en informacin cuantitativa utilizando una

combinacin de tcnicas difusas con la tc-

nica Quality Function Deployment (QFD).

La informacin obtenida se convierte en

entrada para aplicar un modelo de progra-

macin matemtica del tipo multiobjetivo.

En el mismo sentido, otros autores como

Ibrahim y Ugur (2003) realizaron un estu-

dio que permiti, mediante un enfoque de

seleccin multiproceso, considerar la selec-

cin de proveedores bajo condiciones cam-

biantes asociadas al ciclo de vida de los pro-ductos.

4.1.3Anlisis envolvente de datos

Unos de los primeros autores en exponer

sus teoras sobre el anlisis envolvente de

datos (DEA, por su sigla en ingls) fueron

Charnes, Cooper y Rhodes (1978), quienes

desarrollaron una tcnica de programacinmatemtica que calcula la eciencia relativa

de mltiples unidades de toma de decisiones,

basndose en mltiples entradas y mltiples

salidas o resultados.

Segn De Boer et al. (2001), el DEA se basa

en el concepto de eciencia de una alterna-

tiva de decisin. Las alternativas se evalan

en trminos de la relacin costo-benecio. La

eciencia se mide a partir del valor que abar-

ca desde la suma promedio de los benecios

hasta los valores de los criterios de costos.

Este mtodo permite clasicar los proveedo-

res en dos categoras iniciales: proveedores

ecientes o proveedores inecientes. Igual-

mente, autores como De Boer et al. (2001)

y Jablonsky (2007) aplicaron el DEA para

construir un modelo que permite obtener


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rangos de decisin al considerar posibles re-

giones de solucin limitadas por restriccio-

nes. Tales autores arman que dicho mtodopuede aplicarse en la solucin de problemas

multipropsito.

Uno de los aportes ms recientes lo realiz

Jablonsky (2007), quien utiliz el DEA para

evaluar la eciencia de las unidades de pro-

duccin de un grupo de proveedores. Dicho

trabajo retom los aportes de De Boer et al.

(2001) en relacin con la clasicacin de lasunidades en ecientes o inecientes. En su

investigacin, Jablonsky complement el

mtodo DEA con tcnicas multicriterio, a n

de obtener resultados ms contundentes. Por

su parte, Reza (2006) aplic el mtodo DEA

para evaluar proveedores a partir de mlti-

ples criterios bajo el concepto total cost ofownership(TCO).

4.1.4Razonamiento basado en casos

De Boer et al. (2001) denen el razonamiento

basado en casos (CBR, por su sigla en ingls)

como un sistema de softwareadministradopor una base de datos que recopila infor-

macin relevante de procesos de decisin y

evaluacin de situaciones o casos sucedidos

con anterioridad. As, el responsable de la

toma de decisiones se puede apoyar en infor-

macin til y en experiencias de situaciones

conocidas.

El CBR permite desempear una exitosa ges-

tin de aprovisionamiento, ya que al tomar

en cuenta los avances alcanzados en procesos

anteriores, no da espacio para que se vuelvan

a cometer los mismos errores, sobre todo

porque reutiliza la informacin relevante en

evaluaciones que han hecho los proveedores

con anterioridad.

Para Cook (1997), el CBR es un sistema de

soporte en la seleccin de proveedores que

permite obtener decisiones ms rpidas, ade-

cuadas, consistentes, de mejor calidad y de

menores costos. Choy y Lee (2002) aplicaron

la tcnica CBR para seleccionar a un provee-

dor con el cual se buscaba iniciar relaciones

de outsourcingen una empresa china. En su

estudio propusieron usar informacin histri-ca, pero enfocada en evaluar los conocimien-

tos y habilidades de las empresas opcionadas

en el manejo de operaciones conjuntas desde

la fase del diseo de nuevos productos. Por

su parte Faez et al. (2006) utilizaron el CBR

para proponer un modelo combinado con la

FST, debido a la naturaleza difusa o impre-

cisa de cierto tipo de informacin.

En otra investigacin, Choy y Lee (2002)

aplicaron herramientas genricas de selec-

cin de proveedores basadas en una meto-

dologa CBR bajo un soporte de decisiones

con arquitecturas multiagentes. Dicho estu-

dio demostr que es posible lograr ventajas

competitivas al tomar decisiones ms efec-

tivas con los proveedores a partir de su des-

empeo potencial.

4.1.5Mtodoanalytical hierarchy

process

En aproximacin a Aicha (2007) y Liu y Hai

(2005), se puede denir el analytical hie-rarchy process(AHP) como un mtodo deayuda en la toma de decisiones del tipo mul-

ticriterio, que genera prioridades numricas a

partir de criterios subjetivos y las organiza en


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matrices de comparacin pareada. Su mayor

fortaleza recae en su habilidad para estructu-

rar jerrquicamente un problema complejo,multiobjetivo y multipersonas, para luego

investigar cada nivel de jerarquizacin por

separado, combinando los resultados a me-

dida que progresa el anlisis.

Los niveles de jerarquizacin describen un

sistema, donde el ms bajo es el conjunto de

alternativas posibles, el cual le subyace a un

nivel intermedio, conformado por los crite-rios y subcriterios, hasta llegar al nivel ms

alto, constituido por los objetivos generales.

Chiang y Bai (2006) aplicaron AHP para

integrar sistemticamente los juicios de un

conjunto de evaluadores y obtener el peso

de los criterios de evaluacin; posteriormen-

te, usaron estos pesos como coecientes de

un algoritmo de anlisis relacional gris, queles permiti combinar datos cuantitativos y

cualitativos para evaluar y seleccionar pro-

veedores.

Por su parte, Selcuk (2006) us el AHP para

denir las variables necesarias en la selec-

cin de los mejores proveedores y demostr

que la combinacin entre AHP y un modelo

de objetivos preferentes en programacin

(PGP) puede emplearse en la seleccin de

proveedores con el n de minimizar aspectos

como la tasa de defectos, la tasa de retraso

en la entrega, los costos de compra, a la vez

que se maximizan otras variables como el

nivel de servicio.

Finalmente, vale la pena destacar los aportes

de Cengiz (2003) y Ramakrishnan (2007).

El primero utiliz un modelo AHP basado

en la lgica difusa para seleccionar el me-

jor proveedor con la mayor satisfaccin en

los criterios deseados. El segundo propusocombinar factores cuantitativos y cualita-

tivos utilizando TCO integrado con AHP,

con el n de examinar la mejor combinacin

de factores cualitativos para la evaluacin de

proveedores.

4.2Mtodos de decisin fnal

Una vez se obtiene una primera aproxima-cin a la decisin nal, es necesario realizar

un proceso que permita llegar a la decisin

denitiva a partir del uso de algn procedi-

miento o la utilizacin de alguna tcnica ms

exacta (Narasimhan et al., 2004). En este ca-

so, se requiere aplicar modelos que se alejen

de juicios y resultados subjetivos y se centren

en la formulacin explcita de una funcin

objetivo optimizable. En la revisin de la li-teratura sobre el tema se pudo constatar que

los modelos de optimizacin ms aplicados

en la seleccin de proveedores son:

Modelos de programacin matemtica

lineal y no lineal.

Modelos de programacin entera mixta.

Modelos de programacin meta.

Modelos de programacin multiobjetivo.

De Boer et al.(2001) sealaron que, aunqueexiste gran escepticismo alrededor de la na-

turaleza de los modelos matemticos y su in-

compatibilidad con la intuicin y alto grado

de percepcin que pueden ir adquiriendo los

encargados de la toma de decisiones, existen


17/24



gran cantidad de estudios que han reportado

los benecios que trae consigo el anlisis ma-

temtico para la toma de decisiones.

La aplicacin de modelos matemticos en

la seleccin de proveedores se remonta a los

aportes de Gaballa (1974), quien utiliz la

tcnica de programacin entera mixta, con el

objetivo principal de minimizar el descuen-

to total del precio de los artculos otorgados

por cada proveedor. Ghodsypour y OBrien

(1998) combinaron la tcnica AHP con laprogramacin matemtica, con el n de de-

sarrollar un modelo que tuviera en cuenta cri-

terios tanto tangibles como intangibles, para

optimizar la asignacin de las rdenes de

pedido entre los diferentes proveedores. Por

su parte, Ganeshan, Tyworth y Guo (1999)

tambin consideraron la programacin ma-

temtica para casos de seleccin de provee-

dores, donde se consideraban descuentoseconmicos.

Segn Ghodsypour y OBrien (2001), en la

prctica hay gran cantidad de criterios para

la seleccin de proveedores; por lo tanto, al-

gunos se consideran como restricciones en

la programacin, con el n de simplicar en

gran medida la funcin objetivo, aunque con

la misma prioridad o valor. En la realidad, es-

to no se presenta muy a menudo, ya que los

encargados de las compras quisieran darle

valor diferente a cada restriccin. A efec-

tos de hacerle frente a esta situacin, tales

autores desarrollaron un modelo de progra-

macin matemtica multiobjetivo para que

los responsables de la toma de decisiones

les dieran pesos o valores diferentes a los

criterios (convertidos a restricciones) que se

consideren en el modelo.

El modelo de programacin matemtica

multiobjetivo propuesto por Ghodsypour y

OBrien (2001) pretenda desarrollar una in-tegracin de tres decisiones bsicas: (a) cun-

do y cunto se debe ordenar bajo condiciones

de demanda dinmica, (b) en cada ciclo de

reabastecimiento, qu proveedor debe ser

seleccionado y cunto se debe ordenar, y (c)

cul medio o forma de transporte debe ser

escogido para cada proveedor seleccionado

en cada ciclo de reabastecimiento.

Entre las ventajas de la aplicacin de mode-

los de programacin matemtica multiob-

jetivo se pueden mencionar las siguientes:

Es posible considerar mltiples criterios,

como costo, calidad, entregas, etc.

El costo total de la compra, ms que pre-

cios, puede incluirse en el proceso de de-cisin. El costo total incluye transporte,

inspecciones, rdenes de pedido y costos

de almacenaje.

El modelo puede calcular las cantidades

econmicas de pedido (EOQ), para mo-

delos de nico y mltiples objetivos, con

restricciones o sin estas.

Puede resultar un cronograma de entre-

gas, el cual le dice al comprador cundo

y cunto debe solicitar a cada proveedor.

Conclusiones

La revisin del estado del arte demuestra que

la integracin externa de los procesos con

proveedores y con los canales de distribu-

cin es una estrategia de alto impacto para


18/24



lograr mejores desempeos en el mercado.

En la mayora de autores consultados se re-

fuerza la premisa de que la competencia yano es entre empresas, sino entre cadenas de

abastecimiento.

De acuerdo con los aportes consultados, es

posible establecer que la construccin de una

poltica adecuada de seleccin de proveedo-

res debe tomar en consideracin al menos

tres argumentos: (1) el anlisis del contexto

y las particularidades de la cadena de abaste-cimiento, (2) la estrategia para la funcin de

aprovisionamiento y los criterios de decisin

y (3) los mtodos de seleccin como apoyo

a la decisin.

El anlisis del contexto y el estudio de las

particularidades de la cadena de abasteci-

miento obligan a aplicar un estudio inicial

de las caractersticas comerciales factibles.Dicha tarea exige un proceso de acercamien-

to e identicacin clara de los proveedores

posibles, el diseo de una poltica de cons-

truccin de relaciones comerciales, la explo-

racin del portafolio de productos y sus alter-

nativas de abastecimiento en funcin de las

caractersticas mismas de los proveedores,

as como la identicacin y denicin del

tamao de la base de proveedores adecuada.

Una vez identicada la base de proveedores

y las alternativas de desarrollo de polticas

de abastecimiento, es necesario seleccio-

nar el conjunto de criterios relevantes que

guiarn el proceso de seleccin. De acuerdo

con el estado del arte, es claro que existe un

conjunto amplio de criterios relevantes que

dependen en buena medida de las particulari-

dades mismas de la cadena de abastecimiento

y, por supuesto, de las exigencias del cliente.

Sin embargo, y en todo caso, los autores con-

sultados coinciden en establecer la importan-cia de que tales criterios concuerden con las

prioridades competitivas que ha establecido

la organizacin como respuesta necesaria

a su estrategia de operaciones y, por ende,

como respuesta a la estrategia competitiva

general de la empresa.

Finalmente, es posible seleccionar y aplicar

un mtodo de ayuda a la decisin que permi-ta escoger el mejor o los mejores proveedo-

res que puedan responder a las necesidades

competitivas de la empresa. De acuerdo con

lo observado, no existe un nico mtodo ca-

paz de resolver todas las variantes posibles

que se presentan en el proceso de seleccin

de proveedores. Sin embargo, es clara la ten-

dencia entre las diferentes contribuciones

consultadas de aplicar primero un mtodode aproximacin y luego renar la decisin

nal con un mtodo ms exacto.

A juicio de los autores de la presente contri-

bucin, tales temas pueden constituirse, por

s mismos, en un procedimiento general que

permita orientar el proceso de toma de deci-

siones en la seleccin de proveedores. Sin

embargo, queda abierto un frente de investi-

gaciones futuras que permita explorar el am-

plio conjunto de problemas que se presentan

en la prctica cotidiana relacionada con los

procesos de seleccin de proveedores.

De hecho, se observa que la complejidad

misma del proceso de decisin obliga a cons-

truir procesos para la toma de decisiones ba-

sados en el juicio de expertos, pero respalda-

dos en modelos de ayuda que permitan invo-


19/24



lucrar el anlisis simultneo de mltiples cri-

terios.

Es claro que el costo, la calidad, el plazo de

entrega y otros criterios son altamente rele-

vantes en la decisin, pues se constituyen

en variables externas de desempeo de los

proveedores; sin embargo, otros criterios

relacionados con las polticas y prcticas de

gestin, el enfoque de operaciones, la tecno-

loga incorporada, las polticas ambientales,

las polticas de recurso humano, entre otras,tambin pueden ser relevantes en la bsqueda

de relaciones de largo plazo.

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