Introduo Gesto

Organizao Conjunto de pessoas Estrutura Deliberada Finalidade Especfica

Empresa Organizao com vista a criao de valor para accionistas/proprietrios

Gesto processo organizao de recursos visando a obteno de um finalidade com eficcia (doing the right things) e eficincia (doing this right).

Share Holder Theory as decises da gesto devem ir de encontro ao aumento do valor total de Mercado da empresa.Stake Holder Theory as decisoes devem ter em conta todos os que so afectados pela evoluao da empresa.

Capital Market Stakeholders accionistas e fornecedores de capitalProduct Market Stakeholders Clientes, Fornecedores, Comunidades envolventes, sindicatosOrganizational Stakeholders colaboradores, gestores e outros colaboradores

A criao de valor est totalmente ligada existencia de uma ou mais vantagens competitivas para as empresas, que as diferenciem dos seus concorrentes.

Teoria das Organizaes

- Determinismo - SelectionFactores exgenos justificam sucessoA alterao dos factores exteriores levam performance variada.

- Escolha Estratgica TMT (top management team)Factores EndgenosAs decises da liderana levam a performances variadas.

Principais Modelos da Vantagem Competitiva

I/O (industrial organization)- Factor Principal: Sector da Empresa- Factor Secundrio: Posicionamento

Ambas tm o pressuposto de um contexto estvelRBT (resource-based-theory)- Factor Principal: Competncias Nucleaeres- Base: Recursos e Capacidades

Mas os constantes choques exgenos levam a Vantagens Competitivas temporrias.

Perspectivas Tericas para Contextos volteis

External Selection- Ponto partida: choques Exgenos- Efeito: alterao do sucesso relativo- Mecanismo: Seleco Externa

Dynamic Capabilities- Ponto partida: choques Exgenos- Efeito: alterao do sucesso relativo- Mecanismo: adaptao diferenciada

Contexto Macro

Contexto SectorialA EmpresaVariveis TecnolgicasVariveis EconmicasVar. Socio-Culturais

ConcorrentesSindicatos

Clientes

Recursos inputs do processo de produo de uma empresa Financeiros Capacidade de endividamento Capacidade de auto financiamento Fsicos Dimenso Localizao Instalaes Equipamento Reputao Recursos Humanos Qualificaes Experincia Conhecimento Lealdade Motivao

Capacidades aptides para utilizar um recurso ou um conjunto de recursos na prossecuo de uma dada actividade ou tarefa

rea FuncionalCapacidades

GestoVisao futuro, definiao de estrutura organizacional

Distribuio

Uso de Tcnicas de logistica

Recursos Humanos

Motivao, empowerment, reteno

Sistemas de Informao

Controlo Stocks

Marketing

Utilizao de Marca

Produo

Miniaturizao de componentes

I&D

Incorporaao de tecnologia nos produtos

Competncias Nucleares recursos ou capacidades que criam vantagem competitiva sustentada.

Potencial de Criao de Valor

Vantagem Competitiva SustentadaVantagem Competitiva

Dificuldade de imitaoDificuldade de substituio

EscassezRelevncia

Estratgia Analisar contexto externo contrastando-o com o contexto interno e percebendo as implicaes que isso tem no futuro da empresa

Corporate Strategies Contrao Fecho Turnaround

Crescimento Concentrao Diversificao

Estabilidade Pausa No Change

Finanas Mercado (e instituies) loval de transaco: bolsa e OTC (over the counter sem regulamentao da bolsa) Investimentos Finanas Empresariais

Decises de investimento: Onde investir os recursos escassos? O que um bom investimento?Decises financiamento Como obter financiamento p/ os investimentos? Qual a estrutura de capital desejvel?Decises de politica de dividendos Que parcela dos resultados da empresa deve ser reinvestida? Quanto deve ser devolvido aos accionistas?

Capitais Prprios

Criao de Valor

Valor ContabilsticoValor Mercado

Cash Flows

Valor De MercadoCusto de Oportunidade

Capitalizao Juros Compostos

Pn=P0(1+i)n

Valor Actual

P0=Pn/(1+i)nCorporate Governance Conjunto de mecanismos para influenciar o processo de deciso nas empresas, assegurar o cumprimento do objectivo genrico criar valor.

Problemas: Principal vs. Agents (separao entre quem dono da empresa e quem a gere) Custos de agncia - os custos que advm dos conflitos de interesses Informao Assimtrica os gestores tm mais informao que os accionistas

Accionistas (principal)Gestores (agents)

Capital em risco, com influncia limitadaEmpresa fonte de salrio, prestgio e outros benefcios pessoais

Empresa um veculo de investimento

Decises podem beneficiar os proprios mas nao a empresa

Expectativa de trabalho rduo e diligente pelos gestores

Mecanismos

Internos Corpo Accionista - Poder de voto dos accionistas: Hire & Fire Power Ratificao e monitoring (aprovao & acompanhamento perodo a perodo) principais decises estratgicas Poltica de dividendos (atribuio dos resultados aos accionistas)

Principais Crticas: A maioria no vai s assembleias Os gestores retiram vantagem do exercicio das proxies (cartas que delegam o poder de voto do accionista a um gestor) Os accionistas de grande dimenso (fundos de penses) votam com os ps quando no gostam de um gestor vendem as aces e vo embora

Fenmenos Recentes crescimento peso dos investidores institucionais- Shareholder Activism

Conselho de Administrao Chairman & CEO (CEO + Chairman) chairman runs the board, CEO runs the company Vantagens da Separao: Facilidade substituir CEO O Chairman tem tempo para dilogo com accionistas, o CEO concentra-se na gesto Desvantagens Liderana atenuada de qualquer um dos dois Coliso de funes

Mecanismos: Representao dos interesses dos accionistas Responsabilidades: Monitoring feito permanentemente Sistemas remuneratrios Membros executivos (decidem) vs. Membros no executivos (do opinio)

Principais Crticas: Os membros no executivos passam pouco tempo na empresa, ainda existem alguns independentes, mas na maioria so nomeados pelo CEO e,portanto, no so independentes Pequena participao dos accionistas Fraca/nula especializao em contabilidade e finanas So Seleccionados pelo CEO

Incentivos aos gestores Salrios Reviso peridica Mrito Promoo Bnus baseados em resultados Lucros, EPS (earning per share), vendas, resultados operacionais, free cash-flow, rendibilidade capital investido Stock Options Relatividade Casos de inadequao

Externo Market For Corporate Control Takeover empresas que sejam ineficientes arriscam-se a serem adquiridas a baixo preo por alguem que lhes traga eficincia Veculo de Eficiencia Last Resort Antitakeover rules Barreiras culturais

Marketing Processo social e de gesto mediante o qual indivduos e grupos criam e trocam produtos e valores entre si de forma a satisfazer as suas necessidades e desejos Processo obteno satisfao do cliente com criao de valor para a empresa.

Necessidades requisitos bsicos dos seres humanos (ex. alimentao)

Desejos formas que as necessidades adquirem sob influncia da cultura e da personalidade de cada indivduo (ex. (Kotler) Um americano necessita de limentao mas pode desejar um hamburguer, batatas fritas e Coca-Cola)

Produtos/Servios Algo que satisfaz a necessidade ou desejo

Customer Value valor que os indivduos do a um determinado produtoDelievered Value (perceived value) CV-P, diferena entre o valor que se d a algo e o valor de mercado desse produto/servio

Pricpios: Os consumidores decidem com base do DV, que tem de ser positivo Mas o DV relativo que interessa, porque so atrados para aqueles produtos que lhes trazem mais benefcios, ou seja, com maior DV relativo Para as empresas interessa a anlise do CV ex ante (antes da compra) e ex post (aps a compra, para medir o grau de satisfao dos clientes Mas tambm fundamental a anlise do CV vs C (custo?) em valores totais, alm de em termos marginais.

Satisfao sentimento que resulta da comparao entre a performance percepcionada de um produto com as expectativas em relao ao mesmo.Espectativas ex ante

Cliente InsatisfeitoPerformance ex post

Cliente Satisfeito

Cliente Maravilhado

A satisfao do cliente e a sua fidelizao com a marca esto estritamente ligadas.

STP Marketing Segmentation Critrios de Segmentao Perfis de Segmentos Targeting Atratividade dos segmentos Escolha dos segmentos-alvo Positioning Conceitos possveis de posicionamento para cada segmento-alvo Escolha do posicionamento

SegmentationMercado Pessoas e organizaes com necessidades e desejos e intenes de comprarSegmento de mercado sub-grupo de pessoas ou organizaes que partilham uma ou mais necessidades, caractersticas ou comportamentosSegmentao o processo de diviso de um mercado em segmentos

Variveis de Segmentao: Geogrficas (regio, zona urbana ou rural) Demogrficas (Idade, Gnero, niveis rendimento) Psicogrficas (valores, estilos de vida, personalidade) Comportamentais Benefcios: qualidade, economia, conveniencia, rapidez Ocasio: regular, ocasio especial Tipo de utilizador: no utilizador, ex-utilizador, potencial utilizador, utilizador pela 1 vez, utilizador regular Nivel utilizao: utilizador minimo, medio, elevado Lealdade/fidelidade: ausncia de lealdade, mdia, forte, total Atitude face ao produto: entusistico, positivo, indiferente, negativo, hostil

Uma segmentao eficaz assenta em Segmentos:1. Facilmente indentificveis, com caracteristicas que os distingam.2. Mensurveis, sendo fcil perceber quem lhes pertence.3. Substanciais, ou seja, com dimenso mnima relevante.4. Diferenciveis, ou seja, que respondem de formas especificas a diferentes pacotes de marketing mix

Targeting processo de avaliao do grau de atratividade de um dado segmento e da escolha de um ou mais segmentos em que a empresa quer estar.

Positioning processo de colocao de um produto/servio num lugar claro, distitivo e desejvel na mente dos clientes-alvo atravs de um market mix adequado.

Marketing Mix conjunto de instrumentos tcticos de marketing tradicionalmente agrupados nos 4 Ps: Product algo que satisfaz a necessidade Price - Preo Place actividades que tornam o produto disponivel a um cliente-alvo Promotion actividades de transmisso dos mritos de um produto aos clientes-alvo, de forma a lev-los a comprar.

4 Cs (clientes): Customer needs and wants (Product) Cost To the consumer (Price) Convenience (Place) Communication (Promotion)

3 Nveis do produto Nvel Nuclear (Core Benefit) Essencia do que o consumidor deseja Nvel Bsico (Basic or actual product) Elementos que corporizam o produto e o diferenciam a nivel bsico Nvel Lato (Augmented Product) Elementos complementares que apoiam na diferenciao do produto

Price Cost-based pricing determinao do preo com base nos custos

Value-based pricing determinaao do preo com base no customer value

ClientesClientes

Canal de distribuio (Place) conjunto de organizaoes (intermedirios) envolvidas no processo de disponibilizao de um produto ou servio para uso ou consumo pelo cliente.

Funes:

Ps-venda Financiamento Entrega Fsica Negociao Customization Contactos Promoo Informao

Canais de distribuio:

Directo do fabricante ao cliente; Com 1 retalhista; Com 1 Grossista e 1 Retalhista; Com vrios intermedirio.

Communication Mix - Promotion Publicidade apresentao e promoao no personalizadas de produto/servios (mensagem indiferenciada)

Promoo de vendas incentivos de curto prazo que visam estimular a compra

Relaes pblicas construo de relaes favorveis com vrios pblicos (imprensa, instituies, lobbying, investor relations relao com potenciais investidores) se a empresa no contar o que se passa internamente, outros podero faz-lo de forma deturpada.

Vendas pessoais Apresentao personalizada de produtos ou servios pela fora de vendas da empresa (presencial, telefone, videoconferncia)

Gesto de Operaes Concepo, funcionamento e a melhoria do sistema de produao que cria os produtos e/ou servios de uma empresa atravs da transformao de inputs em outputs com valor para os seus clientes

Actividades de Transformao: Fsicas (fabrico, montagem) De local (transporte) Comerciais (retalho) De armazenamento (warehousing) Fisiolgicas (sade) De informao (telecomunicaes)

Operao conjunto de processos.

Processo conjunto de tarefas ligadas por fluxos de bens e de informao, que transformam vrios inputs em outputs mais valiososEx: Fabrico do po (Farinha Misturar/Levedar/Cozer Embrulhar Produto acabado)Processo Contnuo sempre a bombar FarinhaProcesso por lotes de tempo a tempo produz um certo nmero de unidades - Po

Cycle Time (tempo de ciclo) tempo para completar sucessivos conjuntos de unidades

Idle Time (tempo morto) tempo no aproveitado para qualquer operao til

Bottleneck (factor de estrangulamento) elemento no processo que limita a capacidade

Lead Time tempo total do processo

Stock quantas unidades a cada momento esto dentro do sistemaStock =Fluxo (Unid/tempo) x lead time (t/unid). Se entrarem 1000 unidades por hora com um lead time de um quarto de horaStock = 1000*0,25 = 250

Supply Chain percurso de um bem desde o fabricante at ao consumidor

Integrao Vertical: Vantagens: Coordenao as varias decisoes tomadas ao longo da cadeia eram coordenadas Eficincia fazer as coisas bem Debilidades Niveis avultados de investimento Dificuldade em ajustar o sistema variedade de produtos ou em efectuar ajustamentos aos modelos Competncias especficas

Decomposio da supply chain: Maior complexidade Diversidade cores, motores, etc Diversidade de modelos dentro de uma linha de um produto Maior diversidade de operaes High tech vs. Low tech; capital intensivo vs. trabalho intensive Escala Produo de produtos/components standard vs. Especficos e variveis Necessidade de focagem Consistncia entre produtos, clientela e recursos

Supply Chain Management configurao, coordenao e melhoria de um conjunto de operaes sequenciais.

Configurao

CoordenaoMelhoria

- Que caractersticas para o produto- Quando produzir e que quantidades- Instalar sistemas de informao, cdigo de barras e recolha automtica de informao no ponto de venda ou sistemas de localizao geogrfica

- Que parcela desse conjunto fazer na empresa- Garantir fornecimentos com qualidade, custo e timing apropriados

- Que infraestruturas- Fixar nveis desejveis de capacidade, stockagem e lead time- Alterar tecnologias ou sistemas de planeament para melhorar qualidade, lead time ou custos

- Que tecnologias- Circular informao sobre procura e performance

Gesto eficaz da Supply Chain: Os fornecedores (e clientes) operam de forma coordenada Partilham informao Mesmos objectivos O sucesso medido para toda a cadeia e no para uma parte Confiana mtua (qualidade do timing) Participam todos conjuntamente no desenho da supply chain

Sistemas de informao Conjuntos de componenetes inter-relacionados que obtm, processam, armazenam e distribuem informao para apoiar a tomada de deciso, coordenao e controlo numa dada organizao. (Obter informao processar armazenar distribuir)ValorCompreenso terica ou prtica dos fenmenos

Transformao de dados, dando-lhes sentido

Factos, eventos "em bruto" tanto internos como externos

Infraestruturas de Tecnologias de Informao: Hardware Software Tecnologias de armazenamento Tecnologias de comunicao (hard+soft) Redes

Sistema de Informao soluo organizacional e de gesto, baseada nas tecnologias de informao, a um desafio colocado pelo contexto interno ou externo

Organizao Pessoas, estruturas (incl. procedimentos e regras), cultura Gesto Estratgia, planos, niveis de gestoSistema de Informao

Tecnologia IT

Ex. Sistema de monitoring de entrega da UPS: Organizao Principais funes relacionadas: operaes e vendas Procedimentos detalhados para identificao de economentas (informaao do emitente e destinatrio), aramazenagem, controlo do rasto da encomenta, relatrios de situao Condutores treinados para recepo e entrega Gesto Estratgia: custos baicos e servio de qualidade Uso de automatizao para facilitar o servio e para confirmar a situao da encomenda a qualquer momento Tecnologia Computadores portteis e de bolso ou outros devices electrnicos, scanners de cdigo de barras ou outros tipos de leitura automtica, redes de comunicao com e sem fios, PCs, computadores centrais, package tracking software, etc.

Dynamic Capabilities potencial da empresa de sistematicamente resolver problemas, atravs da sua propenso para percepcionar oportunidades e ameaas, tomar decises no tempo certo e orientadas para o mercado e mudar a sua base de recursos.Choque ExgenoVantagem Competitiva Temporria

Frequncia de transiao de performance elevada para medocre tem aumentado O periodo de tempo em que as empresas conseguem manter uma performance elevada cada vez menor

Prespectivas Tericas para Contextos volteis

External Selection- Ponto partida: choques Exgenos- Efeito: alterao do sucesso relativo- Mecanismo: Seleco Externa

Dynamic Capabilities- Ponto partida: choques Exgenos- Efeito: alterao do sucesso relativo- Mecanismo: adaptao diferenciadaO que separa as empresas de sucesso das falhadas , por um lado, a sorte, mas aliada a uma excelente abilidade de adaptao.Clientes

ConcorretesA EmpresaClientesA EmpresaChoqueConcorretes

Mudana Tipo I

Escolha Estratgica

Base Recursos

Mudana Tipo II

Escolha Estratgica

Base Recursos

Choques Exgenos (exemplos): Choques Tecnolgicos Choques politicos/regulamentares Choques Sociais Choques Demogrficos Choques Econmicos

Nota: a propenso pode ser alta ou baixa, depende do nivel de propenso de cada um que o nivel de propenso da empresa para resistir a choques exgenos alto ou baixoChange the Resource Base Reconfigure resources Gain resources Release resources

Entrepreneurship processo atravs do qual um ou mais indivduos indentificam (ou formam) e posteriormente, exploram oportunidades de negcio. Pode ou no levar a criao de empresas Pode ou no incluir uma ou mais inovaes

Oportunidades ideias para satisfazer uma necessidade do mercado, criando valor

Inovao transformao de uma inveno num produto ou servioInveno nova forma de fazer algo

Teorias de formao de oportunidades:

Explorao (de algumas empresas)SearchDiscovery View

Inaco (o porqu de outras ficarem a dormir)

ActionCreation View

Discovery ViewChoques exgenos

ExploraoDescobertaOportunidades

Creation ViewChoques Exgenos

AcoOportunidadesExplorao

Os principais mecanismos na formao de oportunidades so, portanto: Search procurar no que j existe a vantagem competitiva, o elemento diferenciador Action activamente tentar descobrir uma nova forma de fazer, produzir, etc. Entrepreneurial Interpretation Choques ambguos

Deciso & AcoInterpretaoChoque Ambguo

Ambiguidade: Informao contraditria Informao incompleta

Interpretao processo atravs do qual os gestores transformam dados em conhecimento/ compreenso do contexto. O que que este fenmeno significa para ns.

Knowledge Structures templates mentais de conhecimento organizado em relao a um dado domnio. (exerccio de simplificao cognitiva)

Entrepreneurial interpretation template para oportunidade

Ateno selectivaNo nosso processo acabamos por s seleccionar a informao consistente

Informao consistente Informao inconsistente

Gap Filling no nosso crebro enchemos galhas com informao em falta

Informao consistenteGapsInformao gerada pelo choqueTemplate para oportunidade

Gesto de recursos humanos Processo de criao de comepetncias necessrias vantagem competitiva atravs da captao, reteno, desenvolvimento e utilizao adequada dos recursos humanos numa organizao.4 reas: Recrutamento atrair Seleco Escolher Desenvolvimento Compensao

Evoluo: Instrumentos de seleco (anos 40) Desenvolvimento de treino (anos 50) Temas legais e sistema de compensao (anos 60 e 70) preocupao com direitos Sistemas de RH e alinhamento com estratgia (anos 80) quais as competencias especiais dos nossos RH Rh como fonto de vantagem competitiva & nfase na organizao e no trabalho de equipa (anos 90)Mercado de TrabalhoContexto LegalTecnologia

Recrutamento - Anlise do Trabalho O recrutamento deve ser feito premanentemente, e no s quando so necessrias pessoas, pois assim quando fr necessrio algum, j sabemos quem.

Descrio do Trabalho

Requisitos do Trabalho

Cargo

Habilitaes literrias

Deveres

Experincia de trabalho

Equipamentos

Capacidade fsica

Materiais utilizados

Capacidades de comunicao

Superviso

Responsabilidade

Condies de trabalho Outras Capacidades

Fases do Processo de Seleco:1. Triagem Preliminar Interesses No Compatveis com a empresa ou trabalho2. Preenchumento do formulrio de candidatura Falta de Qualificaes3. Testes Classificaes medocres4. Entrevistas Fracas aptides interpessoais5. Verificao de referncias referncias fracas6. Deciso de contratar Disponibilidade de melhores candidatos7. Oferta de emprego e exame mdico Inaptido fsica para o trabalho

Desenvolvimento

Avaliao de desempenho

Informao

Feed-Back

O Desenvolvimento pode ser feito por treino: No local de trabalho Fora do local de trabalho

Classificao e anlise do trabalho e desempenho: mtodos quantitativos (1-5), mtodos qualitativos (raramente satisfatrio excepcional), quantidade de erros, ou grau de desempenho.

Compensao Salrios e remuneraes Incentivos Bnus Performance-based pay Benefcios Planos complementares de reforma Sistemas de apoio na sade Sistemas de apoio na educao dos filhos Seguros Carro Casa

Apesar de as comensaes serem favorveis motivao de um trabalhador, a verdadeira motivao intrnseca e provm da paixo que cada um tem pelo que faz, e s assim se vai mais longe.

Great Employers Confiam nos colaboradores para tomar decises Dao elevada importncia ao servio ao cliente Despedem colaboradores s em ltimo caso Partilham resultados com todos e no s TMT Tender a ter CEOs de longa durao Proporcionam benefcios alem dos exigidos por lei Respondem a tendencias emergentes, tal como a procura de horrio flexvel Estabelecem uma cultura e um sentimento de pertena fortes

Valores Princpios fundamentais (intemporais) No requerem justificao externa (cumprimos mesmo que seja desvantajoso) No h um conjunto universalmente correcto Reduzido nmero

Ex: Walt Disney No cynicism Nurturing of wholesome american values Creativity, dreams and imagination Fanatical attention to consistency and details Preservations and control of the Disney Magic

Misso Razo de ser da empresa Para que serve Quem beneficia Porqu fazer mais que o mnimo

No so estratgias nem objectivos. No so meras descries de linhas de produtos ou segmentos de clientela.

Es: Walt Disney to make people happyNike to bring inspiration and innovation to every athlete in the worldCoca-cola To benefit and refresh everyone who is touched by our business

Visoa) Meta Compromisso e desafio Auto-explicativa Catalisadora de esprito de equipa Linha de chegada Pensar para alm das actuais competncias Probabilidade de sucesso claramente inferior a 100%b) Descrio Vibrante Especfica Traduo palavras para imagens

No h vises correctas, pois so uma criao futura e no uma previso.

Ex. Mtodos qualitativos: Ford democratize the automobileDavid vs. Golias Nike, anos 60, crush AdidasRole-model Stanford Uni, anos 40, become the Harvard of the West

Misso processo de descobertaViso processo de criatividade

Nveis fantsticos de criao de valor: Excelncia Criatividade Paixo