aplicación de la filosofía lean manufacturing en un...

Ingeniería Industrial.

Actualidad y Nuevas Tendencias

Año 8, Vol. IV, N° 15

ISSN: 1856-8327

Figueredo, Aplicación de la filosofía Lean Manufacturing en un proceso de producción de concreto, p. 7-24

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Aplicación de la filosofía Lean Manufacturing en un proceso de

producción de concreto

Application of Lean Manufacturing philosophy in a concrete manufacturing process

Francisco José Figueredo Lugo

Palabras clave: Lean Manufacturing, OEE, desperdicio, valor agregado

Key words: Lean Manufacturing, OEE, waste, added value

RESUMEN

La presente investigación tiene como propósito la

aplicación de la filosofía Lean Manufacturig en un

proceso de producción de concreto premezclado, en el

cual se detectó una variedad de desperdicios, siendo los

más impactantes las demoras que aunado a los factores

de integración y comunicación interna y externa

incidieron negativamente en la productividad de dicho

proceso. En primer lugar se desarrolló un mapa de la

cadena valor, de igual manera se definieron las variables

de medición para establecer las comparaciones básicas

de un antes y un después utilizando los conceptos del

indicador OEE (Eficiencia General del Equipo), el cual

resultó no aceptable con un valor de 64,09%. Luego se

propusieron estrategias de mejoras dando como

resultado cinco soluciones asociadas a los diversos

desperdicios encontrados, por último se puso en marcha

una prueba piloto en un periodo de tres meses donde se

aplicó una de las soluciones asociadas a las demoras

generadas por el desabastecimiento de materias primas,

seguidamente se realizó una evaluación de dichos

resultados mediante la utilización del sistema de

indicadores ya mencionados, impulsando el nivel de

OEE a una posición de 65,29% solo con la

implementación de la prueba piloto.

ABSTRACT

The purpose of this research is the application of Lean

Manufacturing philosophy in a ready-mix concrete

production process, in which a variety of waste was

detected, the most shocking delays together with the

integration and internal and external communication

factors negatively affected the productivity of the

process. First a map of the chain value was developed,

as well as the measurement variables were defined in

order to establish basic comparisons in using before and

after the concepts of OEE indicator, which was not

acceptable with a value of 64.09%. Then improvement

strategies resulted in five solutions associated with a

variety of waste found, finally was launched a pilot

project for a three months period where one of the

solutions associated with delays generated by shortages

of materials was applied, afterward an evaluation of

these results was performed using the already

mentioned indicators system, boosting the level of OEE

to a position of 65.29% only with the implementation of

the pilot.

INTRODUCCIÓN

Las empresas de producción de concreto

premezclado representan un sector importante en

la industria de construcción en Venezuela, ya que

está totalmente nacionalizada desde el 3 de abril de

2008, decisión tomada por el presidente Hugo

Chávez, alegando que muchas veces se había

tenido que paralizar los planes de construcción

porque no había cemento y el que existente estaba

muy caro. De aquí se genera la necesidad de

aumentar la producción de esta industria y además

disminuir los costos de producción para así

convertir dicho producto en uno económico y

manteniendo la calidad deseada.

Por esta razón, se piensa en la filosofía Lean

Manufacturing debido a que cambia el

pensamiento tradicional que dicta que el precio de




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venta es el costo más el margen de utilidad que se

desea por el de la ganancia es determinada por el

precio que está dispuesto a pagar el cliente menos

el costo, ya que el cliente es quien establece el

precio y constantemente demanda la disminución

de este (Villaseñor, 2007). De aquí que se haga

realmente importante la disminución de los

desperdicios, tomando en cuenta que es la base de

las ganancias. Por consiguiente, cualquier empresa

lucha por mantenerse siempre a la vanguardia,

incorporando nuevas tecnologías para mejorar

continuamente su proceso, satisfaciendo así las

necesidades del cliente.

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo

basada en las personas, que define la forma de

mejora y optimización de un sistema de

producción focalizándose en identificar y eliminar

todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como:

aquellos procesos o actividades que usan más

recursos de los estrictamente necesarios. Su

objetivo final es el de generar una nueva cultura de

la mejora basada en la comunicación y en el trabajo

en equipo; para ello es indispensable adaptar el

método a cada caso concreto. La filosofía Lean no

da nada por sentado y busca continuamente

nuevas formas de hacer las cosas de manera más

ágil, flexible y económica. (Hernández y Vizán,

2013).

Lean Manufacturing centra su esfuerzo en los

procesos que añaden valor, siendo este definido

como lo que satisface las necesidades de los

clientes, es por lo que está dispuesto a pagar,

haciendo fundamental entender cuáles son los

requisitos del cliente, es lo primero que se debe

hacer en un pensamiento Lean y el fabricante es el

encargado de crear ese valor y ofrecerlo a precios

que el cliente entienda que vale el producto y esto

se logra a través del diálogo con clientes específicos

(Tejeda, 2011), a su vez se deben eliminar o en su

defecto disminuir los desperdicios, que son

definidos como todas aquellas actividades que no

añaden valor. En Lean se definen siete desperdicios

[1] Esperas: consiste en el tiempo necesario entre

los pasos debido a la inspección de calidad y

pruebas, el espacio entre las etapas, lo que puede

retrasar el proceso y añadir que no generan valor

añadido actividades, [2]. La sobreproducción: está

vinculada a elementos no requeridos que conducen

a altos costos y el inventario más grande, [3] El

exceso de inventario: consume mucho tiempo y

necesita un almacenamiento más grande

aumentando así el costo, [4] Con el procesamiento:

es cuando las industrias compran equipos más

sofisticados de lo necesario, [5] Los defectos:

conducen a una operación de reanudación o una

destrucción de las unidades producidas; en

consecuencia, a una los residuos de los productos y

tiempo, [6] Transporte: de residuos se produce

cuando los operadores no se mueven los productos

con cuidado y atención causando defectos y [7]

Movimiento: incluye el movimiento de los

empleados además de las cuestiones de salud y

seguridad (Khlat, Harb y Kassem, 2014; Kumar,

2014; Tenescu y Teodorescu, 2014)

Para implementar Lean Manufacturing en un área

de producción, de servició o diseño se tienen una

serie de pasos ya establecidos que pueden

expresarse en diferentes formas, pero todos siguen

un mismo fin. El Value Streamp Management

(Administración de la Cadena de Valor) es un

proceso para planear y ligar las alternativas de

Lean a través de la información y el análisis de

datos, y consiste en ocho pasos que son: [1]

Comprometerse con el Lean Manufacturing, [2]

elegir el proceso, [3] aprender acerca del Lean

Manufacturing, [4] hacer el mapa de estado actual,

[5] determinar los medibles, [6] hacer el mapa de

estado futuro, [7] crear planes kaizen e [8]

implementar los planes kaizen (Womack y Jones,

1996; Villaseñor, 2007).

Bajo este esquema se presenta este artículo que

surge de una investigación, cuyas bases se

soportan en el estudio de un proceso de

producción de concreto premezclado, utilizando

los fundamentos de la filosofía Lean

Manufacturing, con el propósito de incrementar la

productividad, disminuyendo el desperdicio y

propiciando a su vez la eliminación de todas

aquellas actividades que no agregan valor al

producto terminado ni al proceso como tal.




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Planteamiento del problema

A lo largo de la historia, el hombre como

componente impulsor y materializador de muchos

avances tecnológicos, ha demostrado que todo

proceso, ya sea industrial, social, político, entre

otros, es susceptible de ser mejorado,

principalmente gracias a la acumulación de

experiencias y conocimientos, que vienen a ser

precisamente las condiciones necesarias para

impulsar dichas dinámicas.

Es por ello que en el actual siglo XXI, donde

impera un mercado cada vez más globalizado, es

necesario apuntar a la maximización de la

eficiencia de los procesos productivos, elevar los

niveles de productividad, reducción de costos y

aumento de la rentabilidad para así lograr una

ventaja competitiva de carácter sustentable, ya que

no solo es necesario hacer las cosas bien, si no más

importante es hacerlas cada día mejor.

Tomando en cuenta el mercado de la construcción,

se puede decir que es un actor importante en la

economía de los países, por ello la mayoría de los

gobiernos conscientes de tal aporte

macroeconómico, formulan y planean sobre

aspectos inherentes a desarrollos en dicho sector.

En este sentido, es relevante destacar un fragmento

de una publicación de la agencia EFE (2009):

“Países como China, India, Brasil, Polonia,

Turquía, Vietnam, Rusia, México e Indonesia

representarán en 2020 el 55% del total de la

actividad constructora mundial. Porcentaje

bastante más elevado que el 35% que suponían en

2005”.

El mismo artículo indica que la actividad

constructora en el mundo moverá casi 13 billones

de dólares, siendo Brasil un país beneficiado por la

celebración del mundial de futbol y de los juegos

olímpicos en el 2014 y 2016 respectivamente,

conociendo los aportes de la construcción en este

tipo de eventos a escala planetaria. Además

Centroamérica y Suramérica tendrán un

incremento del 5% siendo la región emergente con

el más bajo crecimiento.

Desde el año 2008, en Venezuela se inició un

proceso de nacionalización en dicha empresa y solo

se han presentado cambios a nivel de la alta

gerencia, conservándose casi en su totalidad la

masa de empleados y trabajadores a nivel

operativo, así como la tecnología empleada, la cual

ha resultado ser lo suficientemente apropiada de

acuerdo a los objetivos de la organización

(González, Ortega y Figueredo, 2014).

Emplea un ambiente de producción basada

principalmente en contra pedidos, con una

demanda anual estacional. Sus indicadores de

producción más significativos son un ciclo 0,8 m3

de concreto/minuto y una capacidad de carga

unitaria por camión mezclador (Mixer) de 8 m3 de

concreto/10 minutos y un ciclo de recorrido

unitario por camión mezclador (Mixer) de

aproximadamente 2,5 – 3 horas/camión mezclador

(Mixer); los volúmenes de producción han ido

incrementándose paulatinamente y aunque la

demanda tiene un comportamiento estacional de

acuerdo con el rubro, paso desde los 6.000 m3 de

concreto/mes en el 2008 a unos 10.000 m3 de

concreto/mes en la actualidad, manteniendo una

tendencia al alza, lo que representa un aumento

significativo de un 67% en dichos volúmenes.

Sin embargo, en el desarrollo del día a día se han

presentado una serie de situaciones que impactan

negativamente sobre el proceso, se pueden apreciar

en forma sintetizada en el cuadro 1, La frecuencia

se clasificara en alta (todos los dias), moderada (3

veces por semana) y baja (1 vez por semana).

Metodología y Resultados

La investigación pretende mejorar la

productividad de un proceso de producción de

concreto premezclado a través de la

implementación de la filosofía de Lean

Manufacturing, para lograr dicho objetivo se

describieron cada uno de los pasos establecidos

para la ejecución del proceso, para así realizar el

VSM (mapeo de la cadena de valor) de estado

presente que no es más que “es una herramienta

que sirve para ver y entender un proceso e




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identificar sus desperdicios, permitiendo detectar

fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer

un lenguaje común entre todos los usuarios del

mismo y comunica ideas de mejora enfocando al

uso de un plan priorizando los esfuerzos de

mejoramiento” (The Lean Enterprise Institute,

1999, p.9); luego de encontrar los desperdicios a

través del VSM se determinan los medibles, es

decir, los índices de producitvidad para realizar las

mejoras enfocadas en elevar dichos ídices, para

esto se usa el indicador OEE que “es un indicador

que se calcula diariamente para un equipo o

grupos de máquinas y establece la comparación

entre el número de piezas que podrían haberse

producido, si todo hubiera ido perfectamente, y las

unidades sin defectos que realmente se han

producido. Para la utilización de este indicador, se

utilizan los índices de Disponibilidad, Eficiencia y

Calidad (Hernández y Vizán, 2013); luego se

desarrollaron las mejoras para el aumento de la

productividad y por último se realizó una prueba

piloto de una de las mejoras para demostrar

numéricamente a partir de los medibles definidos

el aumento de la productividad con la

implementación de dichas mejoras.

Con lo descrito anteriormente se puede definir esta

investigación dentro del paradigma cuantitativo,

de nivel descriptivo, diseño de campo y modalidad

proyecto factible, ya que da solución a problemas

descritos a través de un estudio efectuado

directamente en el sitio donde se origina la

información (Rodríguez, Ochoa y Pineda, 2010).

Descripción de los Procesos

Los procesos se dividen en cinco categorías, las

cuales son mostradas en el cuadro 2:

Cuadro 1. Síntesis de la Problemática Planteada

Problema Causas Frecuencia Consecuencias

Retraso

Desconocimiento de los

clientes que están confirmados

para iniciar despachos

Fallas de los equipos

Alta Extensión de la

jornada

Desabastecimiento Control deficiente de

inventarios de materia prima Alta Paradas de planta

Ausencia de un

orden en los turnos

de carga de los

camiones

mezcladores

Retrasos en la generación de

órdenes de producción

Retrasos en la generación de

órdenes de carga

Alta

Errores e

imprecisiones en las

órdenes de

producción y carga

Constantes

conflictos entre los

operadores de Mixers

Tiempos del lavado

de Mixers no

estandarizados

Ausencia de supervisión

Acto intencional de los

operadores de Mixer

Altos estándares de

exigencia de la limpieza de los

Mixer.

Alta Retrasos en los

ciclos de producción

Despachos dirigidos

a destinos errados

Falta de atención del

operador de Mixer

Ausencia de croquis y

detalles de las direcciones de

obras

Moderada

Retrabajos

Riesgos de pérdida

del producto y del

equipo

Fuente. González, Ortega y Figueredo (2014)




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Cuadro 2. División del proceso productivo

Gestión de: Ejecuta aquellas actividades:

Comercial (I) De tipo financiero y administrativo de la cartera de cliente

Materia prima (II) De recepción y almacenamiento de materia prima e insumos

Despacho y producción (III) Relacionadas a la programación, despacho y producción del

concreto

Aseguramiento de la calidad (IV)

Relacionadas a la verificación de los requisitos de calidad

que estipulan las normas venezolanas, en relación a las

materias primas y al producto

Distribución (V) Concernientes a la entrega del producto


I.Gestión Comercial

Se compone de una amplia variedad de actividades

y sub procesos, sin embargo, para efectos del

artículo, solo se tomarán en cuenta aquellas

actividades que se relacionen directamente con el

proceso producción, siendo tales, la generación de

negociaciones y operaciones de cobranzas,

principalmente.

Se tiene un equipo de 3 representantes comerciales,

dirigidos bajo el gerente de ventas, quien tiene

dentro de otras funciones, supervisar y/o dirigir la

política comercial de la compañía a través de

dichos representantes comerciales, haciendo

además seguimiento al desempeño de los procesos

logísticos, de producción, aseguramiento de la

calidad y mantenimiento.

II.Gestión de Materia Prima

La gestión de materia prima se inicia ante la

necesidad de requerimientos de producción, el

supervisor de producción y/o jefe de planta solicita

la materia prima a los diferentes proveedores,

cuyas cantidades a solicitar se basan según la

programación de despachos que se establece

diariamente. Estas se reciben en la planta por el

romanero.

III.Gestión de Despacho y Producción

La gestión de despacho y producción, está sujeta a

que se ejecuten las gestiones comercial y de materia

prima, puesto que la primera es la que determina la

razón principal de la empresa (comercializar los

productos) y la segunda responde a la necesidad

de abastecerse de las materias primas necesarias

para cumplir con las negociaciones contraídas.

IV.Gestión de aseguramiento de la calidad

La gestión de aseguramiento de la calidad está

enfocada en garantizar los requisitos de calidad,

conforme a las normas venezolanas COVENIN

relacionadas a la industria del concreto

premezclado. La calidad es administrada bajo los

más recientes avances tecnológicos disponibles,

constituyendo un proceso constante de monitoreo

y control tanto de las materias primas como del

producto fresco y terminado.

Es importante acotar que la planta es la única en

ofrecer a sus clientes el Centro de Asistencia

Técnica (CAT), la cual funge como una unidad

gratuita de apoyo y asesoramiento técnico en el

desarrollo de productos, diseños de mezclas,

evaluación de proveedores, laboratorio,

investigación de fallas, entre otros, siendo este

valor agregado un bastión de la calidad del

producto en el país.

V.Gestión de Distribución

La gestión de distribución es la subsiguiente a las

gestiones de despacho y producción y de

aseguramiento de la calidad; conlleva todos los

procesos relacionados a la entrega del producto al

cliente.

Realización de un Mapa de Estado Actual

El mapa de la cadena de valor o Value Stream

Mapping (de allí sus siglas en inglés VSM), según

Hernández y Vizán (2013), lo definen como “un

modelo gráfico que representa la cadena de valor,

mostrando tanto el flujo de materiales como el flujo

de información desde el proveedor hasta el cliente”

(p. 90).

De acuerdo con Sundar, Balaji y SathieeshKumar

(2014) el flujo de valor se define como "el conjunto




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de todas las acciones específicas que se requieren

para llevar un producto específico a través de los

tres críticos tareas de gestión de cualquier negocio:

resolución de problemas, gestión de la información

y la transformación física " (p. 1876). El mapeo del

flujo de valor (VSM) es el proceso de asignar el

material y flujos de información requeridos para

coordinar las actividades realizadas por los

fabricantes, proveedores y distribuidores para

entregar los productos a los clientes.

Inicialmente un mapa de estado presente muestra

la fuente de los desperdicios identificados y

encuentra oportunidades de mejora desarrollando

las diversas técnicas Lean. Esto sugiere que la

representación visual del VSM facilita la

identificación de las actividades que añaden valor

en un flujo de valor y la eliminación de las

actividades que no añaden valor.

Tiene por objetivo plasmar en un papel, de una

manera sencilla, todas las actividades productivas

para identificar la cadena de valor y detectar, a

nivel global, donde se producen los mayores

desperdicios del proceso. El VSM facilita, de forma

visual, la identificación de las actividades que no

aportan valor añadido al negocio con el fin de

eliminarlas y ganar en eficiencia. (Ver cuadro 3 y

figura 1).

Cuadro 3. Resumen de desperdicios Vs. Causas

Desperdicios Causas Raíces

Demoras por fallas en la

comunicación con los clientes

Ausencia de una gestión comunicacional con la

cartera de clientes

No existen canales de comunicación definidos

con el cliente


comunicación interna

Ausencia de una gestión de la comunicación

interna

Demoras por desorden en los turnos

de carga de cada camión


interna

Planificación deficiente de las operaciones de

pre-carga

Demoras por errores en los

despachos

Falta de atención y concentración de los

empleados

No existen canales de comunicación definidos

con el cliente

Ausencia de una gestión comunicacional con la

cartera de clientes

Demoras por fallas en el sistema de

dosificación de aditivos

Falta de mantenimiento por parte del proveedor

No existen políticas de reposición de MP

Demoras por desabastecimiento de

MP

Deficiencias en las gestión de MP

No hay consenso en las cantidades de MP a

solicitar a los proveedores

La responsabilidad de esta tarea es compartida

por varias personas.

Demoras en la salida del camión del

área de carga

Falta de entrenamiento

Falta de planificación y organización de las

operaciones de distribución

Deficiencias en la supervisión


interna





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Figura 1. Mapa de la cadena de valor de estado actual




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Definición de las Variables Consideradas para la

Productividad

Para la realización de esta actividad, se presenta el

sistema de medición OEE (ver cuadro 4), tomando

sus variables principales; disponibilidad,

rendimiento y calidad, necesarios para establecer

los parámetros y de esta manera medir la

productividad del proceso.

El cuadro 5 presenta la conceptualización de los

indicadores a medir en el artículo, se muestra la

variable, el indicador que influye en cada una de

ellas, la fórmula a realizar para la medición, la

conceptualización y el beneficio e impacto.

Cuadro 4. Variables de Medición

Variables Descripción Fórmula Unida

d

Disponibilidad

Se mide como el

cociente entre el Tiempo

Productivo y el Tiempo

Disponible, para un

periodo de producción

determinado

%

Rendimiento

Es la división

matemática entre la

Producción Real y la

Capacidad Productiva,

para un periodo de

producción determinado

%

Conformidad

Es el cociente entre la

cantidad de despachos

errados y el total de

despachos

%

OEE

Es el producto de los

3 factores anteriores;

Disponibilidad,

rendimiento y

conformidad

%

Fuente. Hernández y Vizán (2013)




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Cuadro 5. Indicadores de Medición de los Procesos

Variables Indicadores Conceptualización Beneficio/Impacto

Disponibilidad

Fallas de


Muestra la

sumatoria de los

minutos en espera

por fallas de

comunicación

internas

Permite evaluar los

minutos de desperdicio en el

proceso productivo por

fallas de comunicación

interna

Fallas en los equipos

Consiste en la

adición de los

minutos de paradas

por fallas de equipos

Se mide la cantidad de

minutos generados por cada

falla mecánica en los

equipos

Retraso en las salidas

de los camiones

Todos los minutos

originados por

retrasos en el

despacho por las

salidas de los

camiones

Este indicador muestra

en minutos todas las

demoras en las salidas de los

mixer a la siguiente etapa

del proceso

Lead time Lead time

Es el tiempo

desde que el cliente

hace un pedido hasta

que el producto está

disponible para la

entrega

Para medir la capacidad

de respuesta a los clientes

Rendimiento

Retrasos del cliente

Adición de los

minutos en espera

por respuesta del

cliente

Permite conocer la

cantidad de minutos en

desperdicios por las

respuesta de los clientes

Desorden en los

turnos de Carga

Es la sumatoria de

los minutos

implementados

organizando los

camiones para el

turno de carga

Mide la cantidad de

minutos por desorden en los

turnos de carga, que a su

vez afecta el rendimiento de

la producción

Desabastecimiento

El

desabastecimiento

particularmente se

mide como la adición

de los minutos de

paradas por no contar

con materia prima en

los stocks

Permite medir la

cantidad de minutos por

paradas debido al

desabastecimiento en los

stocks de materia prima. Lo

cual se traduce en una

demora del proceso

productivo

Calidad Conformidad

Mide la cantidad

de productos

conformes con los

requisitos de los

clientes entre la

producción total

Permite medir la

capacidad del equipo de

trabajo en fabricar

producción conforme





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Para realizar este análisis se tomaron como base los

meses de abril, mayo y junio del año 2013.

Variable Disponibilidad

Para el cálculo de la disponibilidad se tomaron los

tiempos de producción y los tiempos sin

producción durante los tres meses ya establecidos

del estudio, cuyos resultados pueden ser

observados en las figuras 2, 3 y 4.

Los resultados de las mediciones de disponibilidad

se muestran en la figura 4, indicando que la planta

en este proceso productivo se encuentra disponible

89,57% debido fallas de comunicación Interna,

fallas en los equipos de dosificación, y retraso en

las salidas de los camiones. La figura 2 representa

el tiempo total disponible para la producción

observando el mes de mayo con mayor tiempo de

producción ya que es el mes con mayor cantidad

de días para ello. Finalmente el tiempo sin

producir se muestra en la figura 3, con un total de

6.099 minutos en el trimestre estudiado, el cual

indica una media de 2.033 minutos mensuales

Figura 2. Tiempos de producción

Figura 3. Tiempos sin producción

Figura 4. Resultados de la Disponibilidad

Variable Rendimiento

En el cálculo de la variable rendimiento se

utilizaron los metros cúbicos no producidos y la

producción estándar durante los meses de abril,

mayo y junio del año 2013.

En la figura 5 se observa la producción estándar

mensualizada en metros cúbicos. Por su parte la

figura 6, muestra los metros cúbicos mensuales que

no se produjeron por fallas que afectan al

rendimiento como fallas en la comunicación con

los clientes, desorden en los turnos de cargas y

desabastecimiento de materia prima.

En la figura 7 se observan los resultados del

rendimiento; el mes de Mayo presenta el mayor

porcentaje por más días disponibles de producción

y baja en los metros cúbicos no producidos.

Figura 5. Producción Estándar

Figura 6. Metros Cúbicos no Producidos




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Figura 7. Resultados Rendimiento

Variable Calidad

Para el cálculo de la calidad se tomó en cuenta toda

la producción despachada, en este caso la

despachada con errores y la despachada sin errores

durante los meses de estudio.

En la figura 10 se muestra el porcentaje de calidad

por mes analizado, observando un incremento en

leve en cada uno de ellos. Seguidamente los

despachos realizados por mes en la figura 8 y

finalmente los metros cúbicos despachados

realizado fuera de conformidad del cliente en la

figura 9.

Figura 8. Producción Despachada

Figura 9. Producción Despachada con Errores

Figura 10. Resultados de la Calidad

Cálculo del OEE

La eficiencia global de equipos es un indicador, en

la cual se puede apreciar el desempeño total de un

proceso productivo, ya que agrupa a los

indicadores de las diferentes partes que interactúan

en la operación (González, Ortega y Figueredo,

2014).

En esta investigación se mide el OEE

mensualmente para conocer el desempeño del

mismo durante los meses abril, mayo y junio del

año 2013 (ver figuras 11, 12 y 13).

En las siguientes figuras se observan las

mediciones mensuales de los meses analizados,

apreciando en mes de mayo con el mayor OEE, lo

que demuestra que hubo mayor días de

producción y las variables disponibilidad,

rendimiento y conformidad no fueron afectadas

por las causas asociadas, si se compara con los

otros meses estudiados.

En la fase presentada se mostró como fue el

desarrollo de los parámetros y variables que

impactan el OEE (Eficiencia General de Equipos)

en la empresa caso estudio durante los meses

Abril, Mayo y Junio 2013, arrojando un resultado

de 64,11% lo cual demuestra que el indicador está

muy cerca de 64,00%, valor que representa

coincidente con límite inferior de un OEE aceptable

mundialmente (Hernández y Vizán, 2013).




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Figura 11. OEE mes de abril

Figura 12. OEE mes de mayo

Figura 13. OEE mes de junio

Propuestas de Mejoras

Antes de presentar las soluciones planteadas se

debe recordar que otro objetivo importante que

busca Lean Manufacturing es el bienestar del

personal y, al mismo tiempo, la creación de

empleados polivalentes, capaces de realizar tareas

diferentes con agilidad, gracias a los programas de

desarrollo de los empleados. Otras ventajas no

cuantificables son el buen espíritu de trabajo en

equipo, la cultura de innovación, la proactividad

de los empleados, las mejores condiciones

laborales, y la prolongación de la vida útil de la

maquinaria. Sin embargo, existen algunas críticas

con respecto a este tema, ya que algunos autores

consideran que el sistema de flujo continuo puede

causar estrés en los empleados (Cerón, Madrid y

Gamboa, 2015)




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Los resultados demuestran que lean no debe

enfocarse en un área funcional de la empresa, sino

que el programa de mejora debe estar enfocado en

toda la cadena de valor, desde el diseño del

producto, hasta la integración de las cadenas de

suministros y distribución. Si se corrigen errores en

el diseño se ahorra tiempo y recursos a la hora

fabricar el producto o prestar el servicio

A continuación se muestran el cuadro 6 siguiente,

el cual contiene las soluciones y/o técnicas a aplicar

según el desperdicio presente

Cuadro 6. Soluciones a los Desperdicios Encontrados

Causas Técnica de solución Desperdicio que elimina

Ausencia de una gestión

comunicacional con la cartera de

clientes

No existen canales de comunicación

definidos con el cliente

Ausencia de una gestión de la


Falta de atención y concentración de

los empleados

Plan estratégico de

comunicación


comunicación

Planificación deficiente de las

operaciones de pre-carga

Plan operativo de

pre-carga

Demoras por desorden en

los turnos de carga de cada

camión

Falta de mantenimiento por parte del

proveedor

Falla de equipos

Falta de una rutina de puesta a

punto del equipo

Plan de

mantenimiento

preventivo para el

sistema de dosificación

de aditivos

Demoras por fallas en el

sistema de dosificación de

aditivos

Falta de entrenamiento

Falta de planificación y organización

de las operaciones de distribución

Deficiencias en la supervisión

Plan operativo de

logística interna

Demoras en la salida del

camión del área de carga

No existen políticas de reposición de

MP

Carencia de sistemas automáticos de

monitoreo y control

Política de máximos

y mínimos

Retrasos por escasez de

MP


Prueba Piloto

Para la ejecución de la prueba piloto se decidió

tomar las políticas de máximos y mínimos durante

los meses de septiembre, octubre y noviembre del

año 2013, esta técnica consiste en el establecimiento

de niveles máximos y mínimos de inventario,

incluyendo un período fijo de revisión del

inventario, en donde la diferencia entre la

existencia máxima y las existencias actuales

corresponden la cantidad del pedido a ordenar. Se

pueden producir pedidos extemporáneos como

una forma de atenuar los niveles ante un eventual

movimiento de los inventarios, cuando estos

lleguen a los niveles mínimos de manera

anticipada al período de revisión (Pérez, 2009).

Si la demanda es constante y conocida el máximo

está condicionado a los costos, equilibrando los

costos de almacenamiento y los de adquisición. Si

la es demanda errática y el valor de las unidades

de inventario es alto en comparación al costo del




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pedido, entonces el máximo está condicionado al

nivel de servicio que esperado. El mínimo está

sujeto al respaldo de la demanda durante el tiempo

de reabastecimiento (Pérez, 2009).

Los períodos de revisión se hicieron diariamente,

en primer lugar porque a diario se realizan

mediciones físicas diarias de los niveles de cemento

y aditivo, y cada 15 días a los agregados. En

segundo lugar porque en el caso del cemento, la

capacidad de almacenamiento limitó el cálculo de

la existencia máxima (EM) de cada mes, aunado al

hecho de que la estrecha diferencia entre la EM y la

existencia mínima (Em) revelaba una necesidad

intrínseca en revisar a diario y/o constantemente

para evitar escasez y con ello una parada del

proceso de producción.

El proceso fue ágil, principalmente por la

flexibilidad que otorgó la utilización de las hojas de

cálculo de Excel, la cual fue aplicada por cada

materia prima, en donde se obtuvo información

precisa de los consumos, recepciones de materia

prima, existencia actual, la cantidad de pedido

basada en un condicional en donde se reflejaba la

decisión de pedir o no. Esta actividad de la prueba

piloto sirvió además para que el jefe de la planta

pudiera realizar comparaciones con las mediciones

físicas de los inventarios, con lo cual verificó

desviaciones despreciables, inmersas en las

porcentajes aceptados por la empresa.

Otro factor importante que estuvo a favor, fue el

hecho de que las revisiones se hicieron a primeras

horas de la mañana, con lo que el supervisor de

producción logró realizar los pedidos con

suficiente anticipación. Cabe destacar que el

supervisor de producción se comunicó con los

proveedores de las diferentes materias primas para

informar de manera informal la aplicación de la

prueba piloto, pidiendo el mayor apoyo posible

para de esta manera alcanzar los resultados

esperados. En general no se presentaron

inconvenientes para la realización de las revisiones

y de los pedidos de materia prima.

Los valores de la política de máximos y mínimos

para las materias primas se aprecian en el cuadro 7.

Cuadro 7. Política de Máximos y Mínimos para las Materias Primas

Componente Arena (kg) Piedra (kg) Cemento

(kg)

Aditivo

(l)

Existencia Máxima 1.513.500,00 1.210.800,00 504.050,00 3.027,00

Punto de Pedido 1.261.250,00 1.009.000,00 378.375,00 2.522,50

Existencia Mínima 504.500,00 403.600,00 151.350,00 1.009,00

Cantidad de

Pedido 1.213.500,00 970.800,00 364.050,00 2.427,00


Luego de la realización de la prueba piloto se

procede a calcular el rendimiento ya que, las

políticas influyen directamente en dicho indicador

y en la OEE

La figura 14 muestra el impacto positivo que tuvo

la política de máximos y mínimos en los

inventarios de materia prima. Una vez

implementada, no ocurrieron paradas de plantas

por escasez de materia prima, lo que favorece el

rendimiento de la planta. En la figura 15 se observa

el impacto del rendimiento en el OEE, contempla

una medición de cada uno de los meses estudiados,

antes y después de la implementación de la política

de máximos y mínimos en los inventarios de

máximos y mínimos, donde la mejora es

básicamente 1%, lo cual implica que la

implementación de esta solución planteada

representa la reducción de unos de sus principales

desperdicios ayudando de forma significativa en la

optimización de la utilización de los recursos que

siempre serán escasos.




ISSN: 1856-8327


21

Figura 14. Impacto del Desabastecimiento en el Rendimiento

Figura 15. Impacto del Desabastecimiento en el OEE

La aplicación de la filosofía de Lean

Manufacturing, la cual como ya se ha definido

anteriormente como una filosofía de trabajo,

enfocada en la eliminación del desperdicio

(actividades que no generan valor), que aunque ser

originaria del sistema de producción Toyota a

mediados del siglo pasado, se ha visualizado otros

campos de aplicación en diversas ramas de la

industria, tanto manufacturera como de servicios,

dejando atrás conceptos intrínsecamente

desarrollados en un principio para la fabricación

de automóviles.

En la actualidad nuevas corrientes colocan a la

manufactura esbelta como una metodología de

vanguardia, para empresas que desean

posicionarse en lugares de liderazgo en la palestra

mundial, desarrollando productos de excelente

calidad sin disminuir el beneficio y la rentabilidad

del negocio, lo que se traduce como un aumento en

la productividad.

Sin embargo se debe tener cuidado al momento de

realizar la implementación del Lean, ya que se

puede caer en errores frecuentes como:

Organizar largas reuniones, que nunca acaban, sin

un objetivo concreto, que siempre son

improductivas, en las que se deducen mejoras

que nunca se implantan. Esto no es Lean.

No es Lean el llenar la fábrica de posters, gráficos

e indicadores que nunca mejoran y acaban

quedando obsoletos.

Tampoco es Lean el intentar inculcar una filosofía

japonesa en las personas, ya que este intento

está destinado al fracaso.

DISCUSIÓN




ISSN: 1856-8327


22

Utilizar una moda como finalidad, en lugar de

que sea un medio para una mejora real,

tampoco es Lean.

Una democracia artificial e inoperante en fábrica

no es Lean. Tiene que haber un equilibrio entre

esa democracia y los criterios de la

organización.

Que el consultor diga al cliente lo que hay que

hacer sin participación de él, por ejemplo, tienes

que eliminar tus stocks y fabricar al ritmo de la

demanda, y no decirle cómo hacerlo, ni

ayudarle en su consecución en el detalle de cada

paso, tampoco es Lean, además de ser una

garantía de fracaso.

Asociar únicamente Lean a “deshacerse del

inventario” no es Lean. La reducción del

inventario es en realidad el resultado de Lean

no el método.

Cambiar la creatividad de las personas por la

estandarización y sistematización, no es Lean.

La sistematización y estandarización es el

resultado de la creatividad y aportación de lo

mejor de todos los implicados en el proceso.

No es Lean exprimir más a las personas,

consiguiendo así seguir el ritmo de las ventas y

cumplir los plazos de entrega. El Lean, de las

personas, lo único que “exprime” son las ideas,

con objeto de ser más eficaz y eficiente.

El Lean no tiene que traer una reducción de

puestos de trabajo. Si esto ocurriese, nunca más

se podría aplicar Lean en la empresa. Los

trabajadores no quieren ni jugarse ni recortar su

puesto de trabajo. La forma correcta de sacar

provecho de la mejora de procesos es a través

del crecimiento sin necesidad de contratar más

personal.

Lean no solo es aplicable a las planta de

producción. Las técnicas para eliminar

desperdicios son aplicables a todos los procesos,

independientemente de la sección o

departamento, y deben aplicarse ahí donde hay

problemas un oportunidades de mejora

(Gisbert, 2015; Padilla, 2010; Kumari, Balaji y

Sundar, 2014)

Hernández y Vizán (2013), señalan que “el modelo

de fabricación esbelta, conocido como Lean

Manufacturing, constituye una alternativa

consolidada y su aplicación y potencial deben ser

tomados en consideración por toda empresa que

pretenda ser competitiva”. (p. 6). De acuerdo con el

señalamiento anterior, las empresas que se

encaminan hacia el desarrollo de ventajas

competitivas o aún más, mantener liderazgo debe

estudiar la posibilidad de adoptar la filosofía, como

una opción funcional para alcanzar dichos

objetivos.

Hernández y Vizán (2013), advierten que: “La

industria pionera en su aplicación ha sido la del

automóvil, arquetipo de la preocupación constante

por mejorar la competitividad. La gran repercusión

de cualquier iniciativa en esta industria tuvo un

efecto muy beneficioso en la difusión de estas

técnicas, aunque se extendió la idea falsa de que

solo se podía aplicar a este sector. En la última

década, industrias de los sectores de la

alimentación, farmacéutica o bienes de equipo han

adoptado con éxito el modelo Lean. Actualmente

las experiencias señalan que el Lean es aplicable a

cualquier tipo de industria, incluso a los servicios”.

(p. 6).

El planteamiento de estos autores revela que la

filosofía Lean Manufacturing, tiene una

característica de aplicabilidad amplia, a cualquier

tipo de industria, inclusive a la de servicio, lo cual

le brinda un carácter genérico, universal y flexible,

ya que sin discriminar el tipo de negocio, producto,

proceso, inclusive región o país, la manufactura

esbelta puede ser aplicada en toda su expresión

técnica y filosófica.

Los mismos autores participan que la influencia del

personal es determinante en el éxito de la

implantación, ya que se debe estar convencido de

los beneficios y ventajas que aporta el sistema y es

esa exactamente la diferencia con otras propuestas,

que sea el factor humano el elemento más

importante del proceso. La disposición al cambio

es el primer paso. Además sostienen que se debe

concebir a la manufactura esbelta, no solo como

una técnica o un grupo de técnicas específicas, ya

que no es una receta detallada de cómo resolver los

problemas, sino más bien como la adopción de un

nuevo pensamiento, transformador e innovador de




ISSN: 1856-8327


23

la industria, de modo que el éxito de la

metodología comienza en la mentalidad de quienes

deciden asumir el reto.

La filosofía plantea un esquema a seguir, pero son

las condiciones de cada empresa y/o unidad de

análisis las que determinan la adecuación de las

herramientas y técnicas, siendo un punto común la

eliminación del desperdicio.

En el caso explicado en este artículo se evidencian

los resultados obtenidos con la aplicación de la

metodología manufactura esbelta, manteniendo

una adecuada adaptabilidad, con aportes

significativos a la finalidad única, como lo es la

reducción y/o eliminación del desperdicio presente

en sus diferentes procesos de manufactura o

servicios.

Finalmente resulta importante resaltar el

planteamiento de Hernández y Vizán (2013),

cuando sostienen que “El Lean Manufacturing ya

no es una opción a evaluar sino que se convierte en

una necesidad para toda industria que quiera ser

competitiva en el mercado actual. El reto está en

plantearse proyectos estructurados de

implantación Lean a largo plazo y no pequeñas

iniciativas aisladas que sirvan para “probar” el

sistema. El camino Lean es la vía que hay que

seguir para lograr ese cambio necesario en las

empresas de fabricación occidentales si quieren

llegar a ser competitivas. La implantación de las

técnicas Lean, y sobre todo de la cultura Lean,

permite obtener unas mejoras claras en muchos

aspectos esenciales de las empresas: productividad,

costes, flexibilidad y participación del personal.

Los resultados del estudio en este aspecto son

extraordinariamente relevantes ya que, más del

80% de las empresas que han adoptado el Lean

manifiestan que los beneficios obtenidos han sido

altos”. (p.152).

El diagnóstico de la situación actual de la empresa

caso estudio, dirigido principalmente hacia el

estudio del proceso de producción, logró la

descripción y el acercamiento hacia el problema, en

cuyo análisis se determinó que bajo la óptica de la

manufactura esbelta, la productividad estaba

seriamente afectada por demoras asociadas a

causas como la falta de coordinación, planificación,

paradas del proceso, averías y fallas en el sistema

de dosificación de aditivos, escasez de materias

primas y fallas en los flujos de información y

canales de comunicación tanto internos como

externos.

Se definieron las variables consideradas para medir

la productividad del proceso y se establecieron una

serie de indicadores con el cual se obtuvieron

resultados que señalaron un OEE de 63,79, 64,36 y

63,76% asociadas a los meses de abril, mayo y junio

respectivamente, lo cual desde el punto de vista de

Hernández y Vizán (2013) se pueden calificar de no

aceptable (p. 51).

Se procedió a realizar una prueba piloto sobre la

unidad de análisis, basado en la política de

máximos y mínimos de inventario de materias

primas, en un lapso de 3 meses que fueron

septiembre, octubre y noviembre del año 2013,

dando resultados positivos en la eliminación del

desabastecimiento de las mismas y por ende en la

reducción de las paradas no planificadas del

proceso de producción.

Los resultados obtenidos luego de la aplicación de

la prueba piloto señalan que el rendimiento fue de

73,35%, lo cual representa un incremento de 0,32%

en comparación con la medición inicial, por lo cual

se concluye que la solución aplicada influye

positivamente en dicho índice.

Con el incremento del 0,32% del rendimiento se

logró una mejora en el indicador OEE de 1,20%,

situándose en 65,29%, por lo que se puede concluir

que se demostró la potencialidad de la política de

máximos y mínimos de inventario para promover

una mejora en la productividad de la empresa.

CONCLUSIONES




ISSN: 1856-8327


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Autores

Francisco Figueredo. Ingeniero Industrial. Profesor del Departamento de Investigación Operativa de la

Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.

E-mail: [email protected]

Recibido: 21-03-2015 Aceptado: 13-09-2015

REFERENCIAS

http://goo.gl/wldIi0

mailto:[email protected]

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