aplicaciÓn del balanced scorecard en la

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCIÓN DE POSTGRADO EN INGENIERIA

“APLICACIÓN DE BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO DE

GESTIÓN DE LA EMPRESA PROCESOS TEXTILES E.I.R.L”.

AUTOR : JANNIE CAROLL MENDOZA ZUTA.

ASESOR : Dr. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES

Trujillo – Perú

2015

N° de Registro: ……...

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL MENCIÓN EN GERENCIA DE OPERACIONES

i

DEDICATORIA

JANNIE CAROLL

A Dios, por estar conmigo en cada

paso que doy, por fortalecer mi

corazón e iluminar mi mente y por

haber puesto en mi camino a

aquellas personas que han sido mi

soporte y compañía durante todo el

periodo de estudio.

A mis padres Eulogio y Edith por ser

el pilar fundamental en todo lo que

soy, por su incondicional apoyo y

confianza perfectamente mantenido

a través del tiempo.

A mis hermanas Lynn, Lizz y mis

sobrinitos: Diego, Jesús, Joaquín y

Andrea, por su cariño y paciencia

En memoria de mi primita Kattya,

que es mi ángel de la guarda.

ii

AGRADECIMIENTO

Quiero expresar mi agradecimiento a los directivos y personal de la Empresa Protex S.A, en

especial al Sr. Carlos Velezmoro, por brindarme la oportunidad de realizar el presente estudio de

investigación, así como también por la información proporcionada para el desarrollo y

culminación del mismo.

Un agradecimiento singular a mi asesor de tesis el Dr. Jackson Buchelli Perales, por la

orientación, apoyo y tiempo al ayudarme a resolver las dudas suscitadas durante el desarrollo de

la investigación. Del mismo modo, a aquellas personas que de alguna manera contribuyeron a la

realización del presente trabajo.

De igual manera, expreso mi agradecimiento a los docentes, por los conocimientos impartidos

durante mi permanencia en la Universidad de Pre y Post grado, los cuales nos permiten

enfrentar el mundo laboral competitivo de hoy en día.

JANNIE CAROLL

iii

PRESENTACIÓN

Sres. Miembros del Jurado:

En cumplimiento a lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela de Post

Grado de la Universidad Nacional de Trujillo pongo a vuestra disposición la tesis titulada:

“APLICACIÓN DE BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE LA EMPRESA

PROCESOS TEXTILES E.I.R.L”, para su evaluación y dictamen respectivo a efecto de poder obtener

el Grado Académico de Maestro en Ingeniería Industrial con Mención en: Gerencia de

Operaciones.

Por lo expuesto, espero de ustedes Señores Miembros del Jurado su comprensión y justo

dictamen.

Trujillo, Noviembre 2015

Jannie Caroll Mendoza Zuta

iv

RESUMEN

El presente trabajo de investigación se ha desarrollado e implementado el Balanced

ScoreCard (BSC) como modelo de Gestión, herramienta que permite la medición y

control de gestión de las áreas consideradas como críticas, el cual constituye un plan

piloto posteriormente aplicable a toda la organización, con la finalidad de incrementar su

rentabilidad y optimización de la misma.

En esta investigación se utilizó el método deductivo, específicamente el método pre

experimental con pre y post prueba para determinar las Gestiones antes y después de

aplicado el Balanced ScoreCard, que fue desarrollado en base a las teorías del

Balanced ScoreCard, planeamiento y control; inicialmente se hizo un estudio de la

situación actual de la empresa tanto interna, participación en el mercado, factores

críticos del entorno y factores críticos de éxito, con todo ello se diseñó y analizó el FODA

(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para determinar los objetivos y las

estrategias; en base este análisis se diseñó el Cuadro de Mando Integral para luego

determinar los indicadores en cada perspectiva del BSC y su respectiva estrategia para

cumplir con las metas trazadas.

La aplicación del Balanced ScoreCard tuvo como resultado un incremento de la utilidad

neta en 4.10% (comparado el 2014 respecto al 2013) y la medición y control de cada

perspectiva optimizando los resultados en cada uno; ello aún tiene la limitación de que

las mejoras de la aplicación del BSC se ven reflejadas a partir de agosto 2014, lo que

podemos concluir que al ser aplicado durante todo el año los resultados serán mejores.

Palabras Claves: Balanced ScoreCard, Gestión, Estrategias.

v

ABSTRACT

This research work has been developed and implemented the Balanced ScoreCard

(BSC) as a management model, a tool that allows measurement and management

control of the areas considered critical, which is a pilot applicable later to the entire

organization, in order to improve profitability and optimization of the same.

The Deductive method used in this research, specifically the pre-experimental method

with pre and post- test to determine the managing before and after applying the

Balanced ScoreCard, which was developed on the base of the Balanced ScoreCard

theories, planning and control; Initially, a study of the current situation of both internal

company and its market share, critical environmental factors and critical success factors

was conducted. And with all of this, we designed and analyzed the SWOT (strengths,

weaknesses, opportunities and threats) to determine the objectives and strategies.

Based on this analysis, the Balanced Scorecard and then identify indicators in each

perspective of the BSC was designed.

The Application of Balanced Scorecard had as a result an increase in net profit 4.10 %

(compared to 2014 and 2013) and the measurement and control of each perspective

optimizing the results in each; it still has the limitation that the improvements in the

implementation of the BSC are reflected from August 2014. Therefore, we can conclude

that If applied throughout the year, the results would be better.

Keywords: Balanced ScoreCard, Management, Strategies.

vi

INDICE

DEDICATORIA i

AGRADECIMIENTO ii

PRESENTACIÓN iii

RESUMEN iv

ABSTRAC v

ÍNDICE vi

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Realidad Problemática 2

1.2 Enunciado del Problema 3

1.3 Hipótesis 3

1.4 Operacionalización de Variables 4

1.5 Justificación 4

1.6 Objetivos 6

1.7 Alcance y Limitaciones 6

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes 8

2.2 Teorías que sustentan el trabajo 9

2.3 Definición de Términos 25

CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS

3.1 Material de Estudio 30

3.2 Métodos y Técnicas 30

CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS

4.1 Diagnóstico Situacional Actual 34

4.2 Análisis del Entorno Interno y Externo 43

4.3 Planificación Estratégica 73

4.4 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral 79

4.5 Resultados 88

CAPÍTULO V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

5.1 Discusión de Resultados 110

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.2 Conclusiones 113

5.3 Recomendaciones 114

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

vii

FIGURAS

Figura Nro. 01 Cuadrantes de EFI y EFE

Figura Nro. 02 Cuadrantes de la Matriz PEYEA

Figura Nro. 03 El Balanced ScoreCard y sus Perspectivas

Figura Nro. 04 Las Claves de la Perspectiva de Clientes

Figura Nro. 05 Cadena de Valor

Figura Nro. 06 Base para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Figura Nro. 07 Estructura Genérica de un Mapa Estratégico.

Figura Nro. 08 Aspectos para la Implementación del BSC

Figura Nro. 09 Organigrama de PROTEX E.I.R.L.

Figura Nro. 10 Productos de PROTEX E.I.R.L

Figura Nro. 11 Modelo de las Cinco Fuerzas –

Confección de Uniformes de Trabajo

Figura Nro. 12 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas –

Confección de Indumentaria de Seguridad Industrial

Figura Nro. 13 Cadena de Valor de PROTEX E.IR.L

Figura Nro. 14 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L.

Figura Nro. 15 Mapa Estratégico de PROTEX E.I.R.L.

CUADROS

Cuadro Nro. 01 Operacionalización de Variables

Cuadro Nro. 02 Indicadores Genéricos de la Perspectiva Financiera

Cuadro Nro. 03 Técnicas de Recopilación

Cuadro Nro. 04 Técnicas de Procesamiento de Información

Cuadro Nro. 05 Análisis de Porter - Confección de Uniformes de Trabajo

Cuadro Nro. 06 Análisis de Porter - Confección de Indumentaria de

Seguridad Industrial

Cuadro Nro. 07 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Cuadro Nro. 08 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Cuadro Nro. 09 Matriz de Perfil Competitivo

Cuadro Nro. 10 Matriz PEYEA de PROTEX E.I.R.L

Cuadro Nro. 11 Matriz FODA de PROTEX E.I.R.L.

Cuadro Nro. 12 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L

Cuadro Nro. 13 Relación entre Objetivos Estratégicos y FCE

Cuadro Nro. 14 Objetivos Estratégicos Vs. Áreas Funcionales de

PROTEX E.I.R.L.

viii

Cuadro Nro. 15 Cuadro de Mando Integral

Cuadro Nro. 16 Estado de Ganancia y Pérdidas de PROTEX E.I.R.L

Cuadro Nro. 17 Ventas de PROTEX E.I.R,L

Cuadro Nro. 18 Clientes Activos y Clientes Totales de PROTEX E.I.R,L

Cuadro Nro. 19 Resultados de Encuestas a Clientes de PROTEX E.I.R,L

Cuadro Nro. 20 Resultados de Cumplimiento de Entrega de Producto

Cuadro Nro. 21 Resultados de Nivel de Cumplimiento de Especificaciones Técnicas

Cuadro Nro. 22 Resultados de Clientes Nuevos.

Cuadro Nro. 23 Ventas y Costos.

Cuadro Nro. 24 Ventas y Costos de Mano de Obra.

Cuadro Nro. 25 Resultados de Días de Retraso con Respecto a lo Programado.

Cuadro Nro. 26 Cumplimiento del Programa Preventivo de Mantenimiento.

Cuadro Nro. 27 Resultados de Piezas Defectuosas.

Cuadro Nro. 28 Resultados de Oportunidades de Mejora Implementadas.

Cuadro Nro. 29 Resultados de Colaboradores Capacitados.

Cuadro Nro. 30 Resultados de Índice de Ausentismo.

Cuadro Nro. 31 Resultados Reclamos del Personal.

Cuadro Nro. 32 Resultados de Encuestas al Personal.

Cuadro Nro. 33 Resultados de Charlas con el Personal.

Cuadro Nro. 34 Resultados de Nro. de Oportunidades de Mejoras Propuestas

Representativas.

Cuadro Nro. 35 Resultados de Cumplimiento del Plan de Inversiones para Mejoras de

Infraestructura.

Cuadro Nro. 36 Tablero de Indicadores.

Cuadro Nro. 37 Resultados de Indicadores del 2013 - 2014.

GRÁFICOS

Gráfico Nro. 01 Composición de la Producción de PROTEX E.I.R.L.

Gráfico Nro. 02 Ventas 2012 vs 2013

Gráfico Nro. 03: La Industria de la Confección en el Perú

Gráfico Nro. 04: F1.1: % de Utilidad Bruta

Gráfico Nro. 05: F2.1: Índice de Variación de Ventas

Gráfico Nro. 06:C1.1: % de Clientes Activos

Gráfico Nro. 07: C1.2: % Encuestas al Cliente con Rptas. Satisfactorias

ix

Gráfico Nro. 08: C2.1: % de Cumplimiento de Entrega de Producto

Gráfico Nro. 09: C.2.2: Nivel de Cumplimiento de Especificaciones Técnicas

Gráfico Nro. 10: C3.1: Nro. de Clientes Nuevos

Gráfico Nro. 11: P1.1: % de Productividad

Gráfico Nro. 12: P2.1: Índice de Costo de Mano de Obra

Gráfico Nro. 13: P3.1: Días de Retraso con respecto a lo Programado con los Clientes.

Gráfico Nro. 14: P4.1: % de Cumplimiento de Programa Preventivo de Mantenimiento.

Gráfico Nro. 15: P5.1: % de Piezas Defectuosas

Gráfico Nro. 16: P6.1: Oportunidades de Mejoras Representativas Implementadas.

Gráfico Nro. 17: A1.1: Colaboradores Capacitados

Gráfico Nro. 18: A2.1: Índice de Ausentismo

Gráfico Nro. 19: A2.2: Reclamos del Personal

Gráfico Nro. 20: A2.3: % Satisfacción del Personal

Gráfico Nro. 21: A2.4: Charlas Orientadas al Mejoramiento del Desempeño del

Trabajador.

Gráfico Nro. 22: A3.1: Oportunidades de Mejora Relevantes.

Gráfico Nro. 23: A4.1: Cumplimiento del Plan de Inversiones para Mejoras de

Infraestructura.

JURADO CALIFICADOR

-----------------------------------------------------------

Dr. HERMES N. SIFUENTES INOSTROZA

PRESIDENTE

--------------------------------------------------

Dr. ELÍAS GUTIERREZ PESANTES

SECRETARIO

-------------------------------------------------------

Dr. ORIVEL J. BUCHELLI PERALES

MIEMBRO

APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE LA EMPRESA PROCESOS TEXTILES 1

ESCUELA DE POSTGRADO – UNT MENDOZA ZUTA

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN



1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

En un entorno como el actual, que se caracteriza por una gran competitividad en

todos los mercados, las empresas y organizaciones se esfuerzan por mantener una

ventaja competitiva sostenida, que permita su continuidad y éxito a través del

tiempo.

Esto requiere de un buen planteamiento estratégico en el cual queden muy bien

identificadas esas ventajas competitivas y de centrar los esfuerzos de la

organización en obtener los objetivos estratégicos, que traducen la estrategia en

resultados a conseguir en un periodo de tiempo.

Diversos estudios han identificado barreras por las cuales no se implementan las

estrategias empresariales, tales como que, sólo el 25% de la fuerza laboral entiende

la estrategia, el 25% de los empleados tienen incentivos ligados a la estrategia, el

60% de las organizaciones no tiene ligados los presupuestos a la estrategia, el

85% de los ejecutivos invierte no más de una hora al mes en discutir la estrategia.

El sector de la confección de alta tradición en el país, atraviesa actualmente una de

las crisis más agudas en sus más de 100 años de historia. Existen varios factores

que han influido al retroceso del sector, pero sin duda alguna, el factor más

importante y el que más ha ahondado la crisis, ha sido la alta competitividad del

sector textil, la volatilidad del precio del dólar, problemática presente a lo largo de

los últimos años y aunque este problema afecta a todos los sectores exportadores,

al sector confección le ha sido mucho más difícil afrontar este fenómeno dado que

la competencia internacional vende cada vez más barato a los principales mercados

internacionales y esto hace que ya no sea tan atractivo exportar y obligue a las

empresas a enfocarse en el mercado local.

Dicha realidad exige que la empresa en estudio deba cumplir con los parámetros y

lograr ventaja competitiva para satisfacer a nuestros clientes, tanto internos como

externos.

Actualmente la empresa en estudio, ha desarrollado en los últimos años diversos

estudios aislados, que finalmente, le han permitido definir la estrategia de negocio a

seguir, Alta Segmentación, sin embargo, el contar con una estrategia no garantiza el

éxito, se percibe la falta de alineamiento de las diferentes actividades con la

estrategia empresarial, básicamente en su ejecución, control y retroalimentación.



Algunas de las causas, por las que la estrategia no se implementa son las

siguientes: porque la estrategia no se comunica al personal, los objetivos

individuales de quienes la tienen que aplicar no están alineados, no se controlan los

procesos críticos para alcanzarla, no se identifican indicadores adecuados, y porque

no se desarrollan las competencias del personal responsable de su ejecución.

Si esta situación persiste en la empresa, no permitirá tener ventaja competitiva y

como consecuencia pérdida de algunos clientes, incremento de gastos

innecesarios; llevándoles a una reducción cada vez mayor en sus ventas y

disminución de su rentabilidad.

Como alternativa de solución planteamos la aplicación del Balanced ScoreCard, de

esta manera mejorar la satisfacción de los stakeholders (cliente interno y externo),

ya que se mantienen controlados los factores más importantes en la empresa.

El Balanced ScoreCard, nos permitirá trazar el camino a seguir, la estrategia, para

conseguir unos objetivos estratégicos, asegurando que se despliegue e implante y

que hay un seguimiento y mejora; esto se basa en la configuración de un mapa

estratégico gobernado por las relaciones causa-efecto. Lo importante es que

ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la

iniciativa actuando en cualquiera de ellas.

1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿De qué manera influye la aplicación del Balanced ScoreCard en la Gestión de la

Empresa Procesos Textiles E.I.R.L?

1.3 HIPÓTESIS

La aplicación del Balanced ScoreCard influenciará significativamente en la

Empresa Procesos Textiles E.I.R.L.



1.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Cuadro Nro. 01 Operacionalización de Variables

Fuente: Elaboración propia

1.5 JUSTIFICACIÓN

La problemática descrita, refleja la necesidad de, partiendo del diagnóstico

estratégico, efectuar la planificación estratégica para desarrollar y proponer una

nueva estructura o posición estratégica apoyada en un sistema de gestión a través

de una herramienta como el Balanced ScoreCard, que permita tomar decisiones

adecuadas y oportunas.

Los sistemas de información tradicional hasta el día de hoy se caracterizan por

proporcionar información poco confiable para la toma de decisiones (autopsias vs

biopsias), se refieren a datos pasados sobre los cuales nada se puede hacer, no

consideran los requisitos actuales de la organización ni su estrategia, alienta el

pensamiento a corto plazo y a la subutilización de los recursos, generan la

subordinación a los requisitos de la contabilidad financiera contable, basada en

información engañosa por la estructura de costos basados en el prorrateo de los

costos fijos en los distintos productos, asimismo presta poca atención al entorno

empresarial y a los cambios que día a día ocurren en él.

1.5.1 JUSTIFICACIÓN TÉCNICA

El mercado genera continuamente nuevas exigencias, por lo tanto, los

procesos deben optimizarse y consecuentemente los sistemas de gestión

transformarse para satisfacer las nuevas necesidades del cliente.

Variable Definición Conceptual Definición Operacional Indicador Escala de Medición

Finanzas Utilidad ingresos - egresos Intervalo

Ventas Ingresos Total de ventas Intervalo

Compras

Compras de Materia prima e

insumos Total de compras Intervalo

Mano de Obra

Costos de Mano de Obra Directa y

por servicio externo

Total de Costos en Mano de

Obra Intervalo

Diagnostico Situacional Datos históricos y actuales Indice de Gestión

Análisis del Entorno Interno -

Externo Teorías bibliográficas Análisis de Porter Cualitativo-cuantitativo

Planificación Estratégica Teorías bibliográficas FODA Cualitativo-cuantitativo

Desarrollo del CMI Cuadro de Mando Integral Interrelación de perspectivas Cualitativo

Resultados Indicadores de Gestión Resultados por cada indicador Intervalo

Balanced

ScoreCard



Se busca desarrollar mejores sistemas de gestión empresarial que permitan,

tener una comprensión más dinámica e integral del negocio textil y acelerar

los procesos gerenciales al interior de la organización.

La gestión estratégica a través del Balanced ScoreCard (BSC) va a permitir

una mejor comunicación y comprensión de la estrategia y sus objetivos en

todos los ámbitos de la empresa, adicionalmente permite vincular los objetivos

de corto plazo con los objetivos de largo plazo y los presupuestos anuales, así

como realizar revisiones estratégicas periódicas, sistemáticas y obtener

retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Con la implementación del BSC se busca traducir la estrategia y la visión de la

empresa en estudio a través de un conjunto de indicadores de actuación,

proporcionando la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición

estratégica.

1.5.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

Hacer efectiva la gestión estratégica a través del Balanced ScoreCard en la

empresa en estudio va a permitir mejorar la rentabilidad, a través de un

adecuado control de los procesos y aprovechamiento óptimo de los recursos

vinculados directamente con la estrategia.

Con la implementación del BSC se pretende relacionar la estrategia de la

unidad de negocio con un conjunto de indicadores, financieros y no-

financieros, es decir, complementar los indicadores financieros de la

actuación pasada con los inductores de actuación futura, pero además va a

permitir aclarar, traducir y transformar la visión y la estrategia, comunicando y

vinculándola con los objetivos e indicadores estratégicos.

1.5.3 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

En el aspecto organizativo, el uso de herramientas como el Balanced

ScoreCard proyecta a mejorar la cultura organizacional, ya que se trata de

una herramienta dinámica, conversacional y participativa.

Se pretende obtener una mejora significativa del clima laboral, vinculando

procesos a través de relaciones que traspasen la estructura departamental de

la organización, alineando las actividades de las personas hacia la

consecución de la estrategia empresarial.



El BSC fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboración y la

coordinación al conducir a toda la organización hacia la consecución de la

estrategia definida, asimismo desarrolla el conocimiento y capital humano,

pilares fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.

1.6 OBJETIVOS

1.6.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar la Gestión mediante la aplicación del Balanced ScoreCard en la

empresa Procesos Textiles E.I.R.L.

1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Determinar la Gestión inicial de la empresa.

Incrementar volumen de ventas.

Mejorar la comunicación interna.

Aumentar la intensidad de atención a los requerimientos del cliente.

Incrementar la productividad.

Fidelizar clientes rentables.

Mejorar la satisfacción del cliente.

Determinar la Gestión después de Aplicado el BSC.

Evaluar las Gestiones.

1.7 ALCANCE Y LIMITACIONES:

El presente estudio se realizó en la empresa Procesos Textiles E.I.R.L. de la región

Trujillo, considerando de sus tres rubros: confección de ropa industrial, confección

de indumentaria y venta de EPP, sólo las dos primeras por representar mayor

participación en los ingresos de la empresa.

En cuanto al alcance del estudio, este abarcó hasta la implementación del sistema

de gestión basado en indicadores de diferente naturaleza bajo el enfoque de las

cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (BSC) de Kaplan y Norton,

nuestra principal limitante fue el presupuesto.

Respecto al acceso de la información se tiene algunas limitantes, debido que

actualmente la empresa no cuenta con un sistema propio, además que algunos

datos son confidenciales para la misma.



CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO



2.1 ANTECEDENTES

Con respecto a estudios de Aplicación de Balanced ScoreCard, se encontró

referencia al tema de investigación en las siguientes tesis:

- Jorge Abanto, en su tesis “El Balanced ScoreCard como modelo de Gestión en

la Planta de Azúcar del Complejo Agroindustrial” para obtener el grado de

Magíster en Ing. Industrial, Escuela de Postgrado Universidad Nacional de

Trujillo 2003, aplicó el Balanced ScoreCard como modelo de gestión en una

planta de azúcar, logrando lo siguiente: mejoramiento del clima organizacional

30%, incremento de satisfacción del cliente 15%, incremento del índice de

solvencia en 50%.

- Camilo Suárez, en su tesis “Implementación de un Cuadro de Mando Integral y

su influencia en la productividad de la E.P.G U.N.T” para obtener el grado de

Magíster en Ing. Industrial, Escuela de Postgrado Universidad Nacional de

Trujillo 2008, teniendo como resultado un incremento parcial de la productividad

del 50%, esto medido en 25 indicadores de gestión interrelacionados en las 4

perspectivas del CMI.

- Marian Gómez, en su tesis “Desarrollo de un Modelo de Evaluación de la

Gestión del Conocimiento en empresa de Manufactura” para obtener el grado

de Doctora en Administración de Empresas, Universidad Politécnica de Madrid;

demostró la relación directa de los procesos de conocimiento organizacional

con la rentabilidad de la empresa, formuló cuatro módulos basados en la

gestión del conocimiento; demostrando de esta manera la contribución del

conocimiento como activo capaz de generar impacto en la rentabilidad y que la

mejor forma de estudiarlo es a través de la innovación que se genere,

proponiendo la aplicación de un software basado en el Balanced ScoreCard

para medir actuación de la empresa y los instrumentos necesarios para

incrementar su rentabilidad.

- Elías Gutiérrez, en su tesis “Diseño y Aplicación de un Modelo de Gestión

Integrada de Operaciones y su influencia en la Rentabilidad de una Empresa de

Confecciones” para optar el Doctor en Ciencias e Ingeniería, expone que dicha

aplicación permitió el incremento de la rentabilidad de la empresa en estudio de

46.27% en el 2005 a 67.02% en el 2006.



Dentro de las empresas que han implementado el BSC en el Perú tenemos:

EMPRESAS PRIVADAS

Nestle Cajas Municipales de Lima, Tacna, Huancayo e Ica

Exact Siigo del Peru S.A.C Hoteles Casa Andina

Microsoft Peru S.R.L. Cementos Pacasmayo

IBM Del Peru S A C Cineplanet

Sap Andina y del Caribe C.A. Suc. Del Peru Corporación J.R.Lindley (IncaKola),

Compuventas E.I.R.L. JH Iberoamérica

Adexus Peru Sa Maquinarias S.A

GMD S.A Minera Yanacocha S.R.L

Grupo Upgrade S.A.C. Pacífico Seguros

Synapsis Peru S.R.L. Petroperú

Corporacion Slin S.A.C Red de Energía del Perú

Aga Ripley

Adra Perú Scotiabank

A&T Del Perú Telefónica del Perú (t-Gestiona)

Banco de Crédito del Perú

EMPRESAS PUBLICAS

Essalud Osiptel

Fonafe SUNAT

Minsur Tribunal Fiscal

ONP Osinerg

2.2 TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO

2.2.1. CONCEPTOS:

- Gestión Empresarial: Es un tipo de actividad empresarial cuyo objetivo es la

mejora de la productividad y la competitividad de una empresa.

La gestión empresarial implica el diseño, implementación y control de

medidas y estrategias relacionadas con procesos de administración y

producción.

En el ámbito de la empresa, los agentes encargados de la gestión a nivel

general suele ser el personal de la dirección, gerencia o administración.

También existen otro tipo de agentes como consultores externos.



- Sistema de Control de Gestión (SCG): Es un conjunto de procedimientos

representativos de un modelo organizacional específico, que permiten

planificar y controlar las actividades que se llevan a cabo en una organización.

- Planificación Estratégica: Conjunto de instrumentos que permite a la

organización ver su quehacer en la perspectiva de su entorno actual y futuro,

permitiendo simular modificaciones en su quehacer hasta encontrar el modo

más adecuado de alcanzar los resultados que se propone. La planificación

permite canalizar estratégicamente todos los recursos de la organización y

optimizar así los resultados.

- Las Cinco Fuerzas competitivas de Porter: El modelo de las cinco fuerzas

de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis

externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que

pertenece. Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro

de una industria:

• Rivalidad entre competidores

• Amenaza de la entrada de nuevos competidores

• Amenaza del ingreso de productos sustitutos

• Poder de negociación de los proveedores

• Poder de negociación de los consumidores

- Evaluación de los Factores Externos (EFE): Permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,

ambiental, política, gubernamental, tecnológica y competitiva, es decir permite

analizar oportunidades y amenazas del sector, bajo una ponderación y

calificación de acuerdo al entorno en el que se desarrolla. (M. Porter, 1996)

- Matriz del Perfil Competitivo (MPC): La Matriz MPC permite identificar a los

principales competidores del sector, comparar sus factores de éxito

(participación de mercado, posición financiera, calidad del producto, lealtad

del cliente, etc.) así como sus fuerzas y debilidades particulares en relación

con una muestra de la posición estratégica de la empresa. (F. David, 2008)



- Factores Críticos de Éxito: Una definición desde la perspectiva gerencial

nos dice que son “variables que la gerencia puede influenciar a través de sus

decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva

global de las empresas en una industria”. M A. Murillo, Deinsa.

Por lo tanto, podemos decir que son aquellos elementos cuya presencia

constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el

cumplimiento de la misión y visión. J Marco Lázaro.

- Evaluación de Factores Internos (EFI): Permite evaluar las fortalezas y

debilidades de la organización de acuerdo a una ponderación y calificación

propia conforme a la industria. Este instrumento para formular estrategias

resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las

áreas funcionales de un negocio a través de la cadena de valor. (M. Porter,

1996)

- Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Matriz

FODA): Permite desarrollar estrategias para el sector a partir de la

interrelación entre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (M.

Porter, 1996).

Producto de su elaboración podemos encontrar cuatro grupos de estrategias:

• Estrategias FO: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en aprovechar las

oportunidades.

• Estrategias FA: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en evitar las

amenazas.

• Estrategias DO: Estrategias para superar las debilidades aprovechando las

oportunidades.

• Estrategias DA: Estrategias para reducir las debilidades y evitar las amenazas.

Para la elaboración de estas estrategias se considera la etapa en la que se

encuentra la empresa y ello se determina a través del resultado de EFE y EFI de

acuerdo a lo siguiente:



Figura Nro. 01 Cuadrantes de EFI y EFE

Fuente: Fred R., David.

- La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(PEYEA): Busca la estrategia más adecuada en función a factores internos

(fuerza financiera y ventaja competitiva) y factores externos (estabilidad de la

industria y la fuerza de la industria). Su marco de cuatro cuadrantes indica si

una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más

adecuada para una organización dada

Figura Nro. 02 Cuadrantes de la Matriz PEYEA

Fuente: Fred R., David.

Resultado total de la EFI

Re

su

lta

do

to

tal d

e l

a E

FE

Conservador

Defensivo EA Competitivo

0,60

0,90

1,20

0,50

0,30

VC FI-1,80 -1,50 -1,20 -0,90 -0,60 -0,30 0,30 0,60 0,90 1,20 1,50 1,80

FFAgresivo

0,90

0,70

La empresa se encuentra en magnífica posición para usas sus fuerzas internas y aprovechar las oportunidades externas superar debilidades.

La empresa debe permanecer cerca de las competencias básicas y no correr con demasiados riesgos.

La empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Industria atractiva que tiene una ventaja competitiva en un ambiente inestable



2.2.2. BALANCED SCORECARD:

El Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una

herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma

coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede

describir.

El BSC presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia de la

empresa y la acción, algo que habitualmente no se cumple en la mayoría de

planes estratégicos.

Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Kaplan y Norton (2001),

el BSC tiene como objetivo fundamental “convertir la estrategia de una

empresa en acción y resultados” a través de alineación de los objetivos de

todas las perspectivas desde las que puede observarse una empresa:

financiera, procesos, clientes y capacidades estratégicas.

• Beneficios del BSC

Podemos resumir que el BSC aportará los siguientes beneficios a las

empresas y organizaciones:

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

3. Redefinición de la estrategia de acuerdo a resultados.

4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

5. Orientación hacia la creación de valor.

6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

• Problemas que trata de resolver el BSC

El BSC trata de resolver los siguientes problemas comunes a muchas

organizaciones:

1. El determinante del valor de las compañías se basa cada vez más en los

activos intangibles frente a los tangibles

2. Estrategia no implementada en todos los niveles de la organización.



3. Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la

organización.

4. Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la acción; lo que

implica la ausencia de resultados, logros y metas.

5. Carencia de claridad en la relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de

decisiones.

6. Visión a corto plazo.

7. Excesiva concentración en indicadores financieros.

Pero el BSC no se queda en tratar de resolver los problemas anteriores, sino

que, como afirma el Sponsor Management Consulting (2000), trata de dar

respuesta a muchos de los retos actuales que plantean los responsables de la

mayor parte de compañías:

• ¿Cómo medir los activos intangibles clave para mi negocio?

• ¿Cómo hacer operativa la visión de mi estrategia?

• ¿Cómo medir los aspectos relevantes para el éxito de mi negocio desde una

perspectiva integral?

• ¿Cómo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo con nuestra estrategia?

• ¿Cómo organizarme y asignar responsabilidades estratégicas?

• ¿Cómo gestionar mis recursos desde un punto de vista estratégico?

• ¿Cómo facilitar el alineamiento estratégico de las personas calve de mi

organización?

No cabe duda de que estas preguntas, clave en el momento actual, donde el

cambio y la adaptación a nuevas situaciones son críticos para la

supervivencia, requieren respuesta, y el BSC se constituye como el modelo de

gestión que más puede ayudar a las organizaciones a conseguir implantar sus

estrategias de una forma eficiente.

• Roles del BSC en una Organización

La filosofía en la que se basa el Balanced ScoreCard como sistema de gestión

puede fácilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a

todo proceso u organización:

1. No puede administrar algo que no puede medir.

2. No puede medir algo que no puede describir.



El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan

las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algún medio para

traducirla en términos tangibles a nivel operativo. El Balanced ScoreCard

justamente se ha diseñado para darle a una organización las herramientas y

competencias necesarias para responder a ese reto. A continuación veremos

en detalle la manera de lograrlo. (Kaplan, 2004).

• Sistema de Medición: Se ha mencionado las limitaciones de los sistemas

tradicionales de control basados en indicadores financieros. Estos esquemas

proveen una excelente visión de lo que sucedió en el pasado, pero son

inadecuados para tratar con los mecanismos de creación de valor en las

organizaciones de hoy, como por ejemplo los activos intangibles (el

conocimiento) o las relaciones interpersonales con los clientes.

Podríamos llamar a los indicadores financieros como indicadores de atraso

(Traducción: Lag Indicador, Niven, 2002), son los resultados de las acciones

tomadas en el pasado.

El Balanced ScoreCard complementa estos indicadores de atraso con los

factores que impulsarán los indicadores económicos y financieros en el

futuro, a estos factores los llamaremos indicadores de adelanto.

Figura Nro. 03 El Balanced ScoreCard y sus perspectivas

Fuente: Adaptado de Robert S. Kaplan y David P. Norton (1996)

MISIÓN

1. Finanzas ¿Qué Objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?

2. Clientes ¿Qué necesidades de los clientes debemos de atender para tener éxito?

3. Procesos Internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

4. Aprendizaje y Crecimiento ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

VISION Y

ESTRATEGIA



• Sistema de Gestión Estratégica: Robert Kaplan fue el primero en resaltar

que en muchas organizaciones el Balanced ScoreCard pasó rápidamente de

ser una herramienta de medición de desempeño a ser una herramienta de

gestión estratégica, o como lo definió el mismo Kaplan, un “Sistema de

Gestión Estratégica” (traducción: Strategic Management System, Kaplan,

1996).

Si bien el objetivo original del Balanced ScoreCard fue el de equilibrar

dentro de la toma de decisiones los resultados financieros históricos con los

factores que impulsarán el rendimiento y el valor futuro de la empresa, al

aplicarlo y experimentar con los diferentes parámetros muchas empresas

se dieron cuenta que podía ser una herramienta crítica para alinear las

acciones de corto plazo con la estrategia global.

• Herramienta de Comunicación: Un Balanced ScoreCard bien construido

describe elocuentemente la estrategia de la organización y convierte las

imprecisas y vagas definiciones usadas tradicionalmente en indicadores

objetivos y claros. Cuando se habla acerca de la gestión del conocimiento en

las organizaciones, siempre se menciona como su objetivo primario a la

intención de convertir los conocimientos implícitos que se encuentran en las

mentes de los trabajadores en información explicita y disponible para todos.

(traducción: Strategic Management System, Kaplan, 1996).

- Mapa Estratégico

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción

de la estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los

objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos

internos y aprendizaje y crecimiento.

Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición

de la visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla

la estrategia, que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa

estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través

de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los

objetivos estratégicos y la estrategia de la organización. Como se mencionó



en párrafos anteriores, el mapa estratégico del BSC presenta los objetivos

estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos internos

y aprendizaje y crecimiento. A este respecto Dávila (1999) menciona que las

perspectivas contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar los

indicadores y la información.

• Perspectiva Financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia

en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad

de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos,

costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la

organización.

La construcción del Balanced ScoreCard debe incentivar a las empresas a

relacionar sus objetivos financieros con la estrategia general de la

organización. Los objetivos financieros concentrarán las medidas y

objetivos de todas las demás perspectivas del ScoreCard y cada medida

elegida deberá ser parte de una relación de causa – efecto, que culmina en

una mejora en el desempeño financiero.

Los objetivos financieros pueden ser muy diferentes dependiendo del ciclo

en el que se encuentre una unidad de negocio. Con fines de simplificación

sólo se definen tres etapas genéricas: crecer, mantener y cosechar.

Robert Kaplan plantea en una matriz como la que presentamos a

continuación los indicadores más representativos para cada etapa y tema

estratégico de la perspectiva financiera.



Fuente: Adaptado de Robert S. Kaplan y David P. Norton

La perspectiva financiera representa el objetivo a largo plazo de toda

empresa: obtener el máximo retorno sobre el capital invertido en el

negocio. Todas las demás perspectivas del modelo eventualmente se

encuentran enlazadas a la perspectiva financiera, reconociendo que el

objetivo final del negocio debe ser el de generar retorno financiero a los

inversionistas; por lo que todas las estrategias e iniciativas deben alinearse

para apoyar el logro de este objetivo. (Kaplan, Olve, Niven)

• Perspectiva de Clientes: Refleja el posicionamiento de la organización en

el mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición

de valor para los clientes objetivo. La perspectiva del cliente es un reflejo

del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a

los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva

del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la

estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos

rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

La perspectiva de clientes se debe medir en base a cinco parámetros

principales que resultan ser genéricos para todas las organizaciones. Los

parámetros pueden ser agrupados en una secuencia de relaciones de

causa-efecto.

Cuadro Nro. 02 – Indicadores Genéricos de la Perspectiva Financiera

Tema Estratégico

Crecimiento de la mezcla de ingresos

Reducción de costo y mejora de la productividad

Utilización de activos y estrategia de inversiones

Etap

a d

el N

ego

cio

Crecer

Crecimiento de ventas por segmento, % de ingresos por nuevos productos, servicios o clientes

Ingresos por empleado Inversión (% de ventas), Investigación y desarrollo (% de ventas)

Mantener

% del mercado objetivo, ventas cruzadas, % de ingreso de nuevas aplicaciones, rentabilidad por producto o cliente

Costos versus la competencia, tasa de reducción de costos, gastos indirectos (% de ventas)

Ratios del capital de trabajo, retorno sobre el capital en categorías críticas, utilización de activos

Cosechar Rentabilidad por producto o cliente, % de clientes no rentables

Costo unitario (por unidad fabricada, por cliente, por transacción)

Flujo de producción, capacidad, ciclo operativo y de caja



Los cinco componentes de la figura Nro. 04 reflejan los principales

aspectos que se deben medir en la perspectiva de clientes. Todos están

relacionados como sigue:

Estas cinco medidas son genéricas, pero para obtener el máximo impacto

deben ser ajustadas a las características de la organización y de los

mercados objetivos de los que la organización espera obtener sus

ingresos. Adicionalmente, las medidas de esta perspectiva se deben

concentrar en aspectos como los atributos de productos o servicios,

relaciones con los clientes y la imagen o reputación de la organización en

el mercado porque todos estos factores son de gran influencia en los

resultados que podrá obtener la organización en sus cinco parámetros

clave de la perspectiva (Kaplan)

• Perspectiva de Procesos Internos: Se identifican los procesos más

críticos para el cumplimiento de los objetivos especificados en la

perspectiva financiera y de clientes; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser

el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la

clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?.

Es recomendable empezar el desarrollo en la perspectiva de procesos

internos con la definición de la cadena de valor de la empresa, sólo así se

podrán detectar necesidades problemas.

La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales

que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas

aportan, dividiéndose en 3 etapas como se muestra en la siguiente figura.

Participación de mercado

Retención de Clientes

Satisfacción de clientes

Adquisición de clientes

Clientes Rentables

Figura Nro. 04 Las Claves de la Perspectiva de Clientes

Fuente: Traducido de Kaplan y Norton



• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proceden principalmente de

las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos

materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las

organizaciones para lograr la estrategia. Dávila (1999).

Forman los cimientos de la infraestructura que posibilitará el cumplimiento

de los objetivos de las otras perspectivas.

De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta

perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima

organizacional requerido para apoyar los procesos de creación de valor.

La siguiente figura muestra las relaciones que se forman entre los

componentes fundamentales de la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento:

Figura Nro. 05 Cadena de Valor Fuente: M. Porter, Competitive Strategy

Identificar las necesidades del cliente

Construcción de los productos /Servicios

Entrega de los productos /

servicios

Identificación del mercado

Creación del producto/

servicio

Innovación Servicio Proceso

Necesidades del Cliente satisfechas

Servicio al Cliente (mante-nimiento)

Resultados

Productividad de empleados

Satisfacción de clientes

Retención de empleados

Clima Organizacional

Sistemas Capital Humano

Figura Nro. 06 Base para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Fuente: Traducido de Altai, 2005



- Matriz del Cuadro de Mando

Representa la relación entre los distintos temas estratégicos en la definición

de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas. (Kaplan y Norton)

Definición de Objetivos: Son declaraciones o cuantitativas de las

aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una

organización; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus

elementos. A pesar que un objetivo se debe lograr en el futuro, se determina

un plazo específico para su realización. (D. Fred, 2008)

Debe ser, conveniente, medible a través del tiempo, factible, aceptable,

flexible, motivador y comprensible.

Definición de Indicadores: Muestra cómo se medirá el éxito de lograr la

estrategia y nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada

objetivo. (Kaplan y Norton, 2005)

Unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (lag

measures), y otros describen lo que se hace (desempeño), (lead measures

driver), generalmente son de corto plazo, pero los indicadores de resultado y

los indicadores de desempeño forman una cadena en la que los resultados

del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior.

El propósito de los indicares son:

Comunicación estratégica: Direccionan a la organización hacia el

comportamiento deseado (rumbo) y además dan a los individuos una

clara definición con respecto a lo que se espera de ellos.

Retroalimentación: comprobar el progreso de la organización en el

cumplimento de sus objetivos estratégicos y monitorear el cumplimento

de las hipótesis estratégicas establecidas en el mapa estratégico.

Definición de metas: Una meta es el nivel de desempeño o tasa de

crecimiento que se necesita.

Un requisito para la definición de una meta es establecer el punto de partida

o situación actual, por lo tanto las metas se deben establecer para cada uno

de los años en que se proyecte alcanzar la visión propuesta. (D. Fred, 2008)



2.2.3. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN BSC

Luego de haber diseñado el Balanced ScoreCard, la tarea que sigue a

continuación es la implementación de este sistema de control de gestión. Para

esto a continuación se destacan una serie de medidas que se deben llevar a

cabo en la organización para que el BSC pueda comenzar a funcionar.

Para que el sistema de control de gestión Balanced ScoreCard pueda

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Estrategia de Productividad

Estrategia de Crecimiento

Valor de Largo Plazo para los Accionistas y Grupos Internos

Mejorar la Estructura de Costos

Incrementar la Utilización de Activos

Crear Nuevas Fuentes de Ingreso

Mejorar la Creación del Valor Agregado

Proposición de Valor para el Cliente

Atributos del Producto/Servicio Relación del Cliente Imagen

Precio Calidad Funcionalidad Variedad Disponibilidad Servicio Marca

Capital Humano

Conocimiento e Información

Capital Organizacional

Cultura Liderazgo Alineamiento Colaboración

Gestión de Operaciones - Abastecimiento - Producción - Distribución - Gestión de Riesgo

Gestión de Clientes - Selección - Adquisición - Retención - Crecimiento

Innovación - Oportunidades I+D - Portafolio I+D - Diseño y desarrollo - Lanzamiento

Regulación y Procesos Sociales

- Medio Ambiente - Seguridad y Salud - Políticas de RR.HH - Comunidad

Figura Nro. 07 Estructura genérica de un Mapa Estratégico.

Fuente: Traducido de Kaplan y Norton



proporcionar los beneficios de alineamiento estratégico; integración entre los

diversos niveles; seguimiento y control de las estrategias; servir de

herramienta de comunicación, motivación e incentivo, es que se hace

necesario desarrollar cuatro aspectos o medidas en la organización que son

fundamentales y que finalmente ayudan a que el proceso de implementación y

aplicación de este sistema de gestión sea óptimo.

Figura Nro. 08 Aspectos para la Implementación del BSC

Fuente: Kaplan, Robert S. y David R, Norton. 1997. Cuadro de Mando Integral

- Aclarar y Traducir la Visión y la Estrategia

En muchas ocasiones al interior de una organización existe un desacuerdo

sobre la forma de traducir las grandiosas declaraciones de visión y de misión

en acciones, la consecuencia es la fragmentación de los esfuerzos. El

presidente y el equipo de alta dirección no consiguen obtener entre ellos el

consenso sobre lo que su visión y estrategia significa realmente. Al faltar

consenso los diferentes grupos persiguen diferentes objetivos. Es por esta

razón que se considera un aspecto primordial:

• Estructura estratégica compartida: esto habla de la necesidad de que

elementos como la visión de la empresa y la actuación necesaria para el logro

de dicha visión, es comunicada y compartida por todos los individuos que

conforman la organización permitiendo que cada uno vea la forma en que sus

BALANCED SCORECAR

D

Aclarar y traducir la visión y la estrategia

Planificación y establecimiento de

objetivos

Feedback estratégico y formación

Comunicación y vínculo



actividades contribuyen a la consecución de la estrategia general.

- Comunicación y Vínculo

Este aspecto hace referencia a la comunicación de la estrategia y el vínculo

de ésta a las metas personales en las áreas y equipos de trabajo. Esto habla

de una alineación de los objetivos y estrategias de arriba hacia abajo. Para

lograr este propósito es que se contemplan las siguientes iniciativas a

desarrollar en la empresa:

• Programas de comunicación y formación: un programa continuado y

consistente para formar a la organización con respecto a los componentes de

la estrategia es la base de la alineación de la organización.

• Programas de establecimiento de objetivos: una vez que ya existe un

nivel básico de comprensión, los individuos y equipos de toda la empresa

deberán traducir los objetivos de más alto nivel estratégico a objetivos

personales y de equipo.

- Planificación y Establecimiento de Objetivos

Este aspecto explica la importancia de alinear los recursos financieros y

físicos con la estrategia. Se refiere a la importancia de dirigir los presupuestos

de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratégicas y los gastos anuales

para conseguir las metas y objetivos propuestos en el BSC.

Para lograr esto es que se establecen cuatro medidas:

• Establecer metas: se deben fijar metas que todos los empleados pueden

aceptar y hacerlas suyas. Estas metas son establecidas por la gerencia.

• Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: la diferencia que se

produce entre los indicadores de gestión del BSC y la situación actual de la

empresa permite establecer las prioridades para las inversiones e

iniciativas o programas de acción. De esta manera se debería eliminar o

reducir las iniciativas que no aportan mucho al cumplimiento de los

objetivos y metas.

• Identificar las iniciativas críticas: los gerentes deben identificar las

iniciativas que aportan sinergias entre las unidades de negocio.



• Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos: los

gerentes deben vincular el plan estratégico de largo plazo con los gastos y

los presupuestos de cada año.

- Feedback Estratégico y Formación

Este es el último aspecto para tener un completo sistema de gestión

estratégica. Incluye un proceso de feedback, análisis y reflexión que

compruebe y adapte la estrategia a las condiciones contingentes. Tal como

las fases anteriores este contempla dos elementos fundamentales:

• Feedback estratégico: esto tiene por objetivo comprobar, convalidar y

modificar la hipótesis de una estrategia. En otras palabras permitirá

verificar si efectivamente los inductores de actuación que se tenían

contemplado para alcanzar las metas en los indicadores de resultado son

los apropiados, mediante la verificación de si están generando los

resultados deseados.

• Equipo de solución de problemas: este es el último elemento para la

formación estratégica. Un equipo que generará un proceso de solución de

problemas en donde se analizará y aprenderá de los datos la actuación

para luego adaptar la estrategia a condiciones y temas contingentes. Este

equipo deber ser interdisciplinario evitando la tendencia a una

especialización funcional y se deben establecer reuniones de forma

continua

2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

- Activos Intangibles: Son los activos que no pueden ser percibidos físicamente,

pero que otorgan ventajas competitivas sobre otras empresas; dentro de ellos

tenemos: valor de marca, derechos de autor, licencias de uso, publicidad,

conocimiento que desarrolla una organización y el crecimiento debido al

resultado de las investigaciones.

- Activos Tangibles: Utilizados al evaluar el valor global de una empresa,

representan propiedades físicamente tangibles y activos financieros.



- Administración: Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los

miembros de la organización y de usar todos los recursos disponibles de la

organización para alcanzar sus metas definidas.

- Análisis FODA: Ejercicio de planeación en el que los administradores identifican las

fuerzas (F), debilidades (D), oportunidades (O) y amenazas (A) de la organización.

- Cadena de Valor: Idea de que una organización es una concatenación de

actividades funcionales que transforman los insumos en bienes o servicios que

los clientes aprecian.

- Calidad: Tener productos o servicios cada vez mejores que cumplan con las

especificaciones del cliente y a precios cada vez más competitivos. Significa

hacer las cosas bien desde el principio, en lugar de cometer errores y corregirlos.

- Cambio: Encontrar y adoptar actitudes, valores y comportamientos nuevos de

acuerdo a lo que la organización requiere, llegando a identificarse con los

objetivos de la empresa.

- Canales de Distribución: Es el circuito a través del cual los fabricantes ponen a

disposición de los consumidores los productos para que los adquieran.

- Capacitación: Enseñar a los miembros de la organización cómo desempeñar sus

puestos actuales, y ayudarlos a que adquieran los conocimientos y habilidades

que necesitan para tener un buen desempeño.

- Capital humano: Inversión de una organización en la capacitación y desarrollo de

sus miembros.

- Clima Organizacional: Ambiente generado por las emociones de los miembros

de una organización, el cual está relacionado con la motivación de los

empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.

- Costo Unitario: Costo de producir una unidad de producto o servicio, basado

generalmente en promedios y tomando en consideración los costos de todos los

factores productivos que intervienen en la producción.

- Cultura Organizacional: Conjunto de creencias, expectativas, valores, normas y

rutinas de trabajo comunes que controla la forma en que los miembros de una



organización se relacionan entre sí y trabajan juntos para alcanzar las metas

organizacionales.

- Demanda: Cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos

en los diferentes precios del mercado por el consumidor.

- Economía de Escala: Ventajas de costos ganados por operaciones grandes.

- Eficacia: Medida de la pertinencia de las metas que los administradores

decidieron que persiguiera la organización y del grado en el que esa

organización alcanza tales metas.

- Eficiencia: Medida de qué tan bien o qué tan productivamente se aprovechan los

recursos para alcanzar la meta.

- Estrategia: Conjunto de decisiones sobre qué metas perseguir, qué acciones

emprender y cómo aprovechar los recursos para alcanzar las metas.

- Inventario: Existencias de materias primas, insumos y componentes que la

organización tiene a la mano en determinado momento.

- Know How: Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son

indispensables para conducir un proceso comercial y que no están protegidos

por una patente pero son determinantes para el éxito comercial de una empresa.

- Mercado Objetivo: Grupo de personas o empresas que responden a un

determinado perfil demográfico y socioeconómico al cual nosotros queremos

ofrecerles un producto o servicio determinado.

- Oferta: Cantidad de bienes o servicios que los productores están dispuestos a

vender a los distintos precios del mercado.

- PBI: Producto bruto interno, es una magnitud macroeconómica que expresa el

valor monetario de la producción de bienes y servicios de demanda final de un

país o región durante un período determinad de tiempo (normalmente un año).

- Planear: Acto de identificar y seleccionar las metas apropiadas, es una de las

cuatro funciones gerenciales principales.



- Presupuesto: Es el cálculo y negociación anticipada de los ingresos y egresos de

una actividad económica durante un periodo. Es un plan de acción dirigido a

cumplir una meta prevista.

- Pymes: Pequeña y mediana empresa con características distintivas y tiene

dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por el

Estado.

- Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una

determinada operación y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho.

- Segmentación de Mercado: Proceso de dividir un mercado en grupos más

pequeños que tengan características semejantes.

- Stakeholders: “Participante”, “inversor”, “accionista”. Pueden ser definidos como

todos los actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una

empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa. Así por

ejemplo, los dueños de una compañía, sus trabajadores, la comunidad donde

ésta opera y sus proveedores, entre otros forman parte de este grupo



CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS



3.1 MATERIAL DE ESTUDIO

Población : Gestión de la Empresa Procesos Textiles E.I.R.L

Muestra : Gestión del año 2013 y 2014 de la Empresa Procesos

Textiles E.I.R.L.

3.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS

a. Método:

El método general es Deductivo y el método específico es no probabilístico por

conveniencia, pre-experimental con pre y post prueba

G O1 X O2

Donde:

G : Gestión de la Empresa Procesos Textiles

O1 : Indicadores de Gestión antes de aplicar el Balanced ScoreCard

X : Balanced ScoreCard

O2 : Indicadores de Gestión después de aplicar el Balanced ScoreCard

De acuerdo a cada fase o etapa del estudio, se utilizan distintas metodologías y

herramientas que permiten justificar cada paso y acción a seguir.

Fase I: Llevar a cabo un levantamiento de información con respecto a la situación actual

de la empresa en las áreas críticas, mediante el uso de instrumentos, tales como encuestas,

entrevistas y talleres.

• Levantamiento de información respecto a las actividades a lo largo de toda la cadena

que permiten a la empresa llevar a cabo sus negocios. Para esto se contempla una

serie de reuniones y talleres con trabajadores de las áreas de la empresa, de los

cuales, en algunos casos, se procede mediante la modalidad de entrevista. Una

segunda modalidad es a través de talleres con algunos de los Jefes de la empresa

para plantear temas que tienen que ver con la estructura general estratégica de la

empresa y finalmente una tercera modalidad de reunión es básicamente para solicitar

documentos, artículos, archivos en cualquier formato sobre temas específicos de la

empresa.



Fase II: Revisar y actualizar el Diagnóstico Estratégico para redefinir el sector industrial en

el que compite la empresa.

• Realizar el análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter para

establecer el comportamiento actual de la industria textil.

• Efectuar un análisis externo, para determinar el efecto actual y futuro de los factores

externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales, identificando

amenazas y oportunidades.

• Realizar un análisis interno de la empresa utilizando como marco de referencia el

modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter, identificando fortalezas y

debilidades.

Fase III: Desarrollar una Planificación Estratégica basándose en el procedimiento

metodológico propuesto por Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.

• Revisar y validar la Misión y Visión de la empresa Procesos Textiles E.I.R.L., el

negocio, su alcance, la segmentación de mercados. En este punto se llevará a cabo

una dirigida al Gerente Comercial de la empresa y ejecutivos de ventas.

• Realizar un cruce estratégico mediante la matriz FODA de Procesos Textiles E.I.R.L.

para determinar estrategias a nivel empresarial.

• Para la creación de algunas de estas estrategias se consideran las ideas propuestas

de manera genérica por Michael Porter y Henry Mintzberg.

Fase IV: Diseño del Mapa Estratégico de Procesos Textiles E.I.R.L. y diseño del Cuadro

de Mando Integral, utilizando la metodología propuesta por David Norton y Robert Kaplan.

• Establecer objetivos estratégicos a nivel empresarial enmarcados en las cuatro

perspectivas del Balanced ScoreCard. Estos objetivos estratégicos se desprenden de

la nueva planificación estratégica que se propone en el presente estudio.

• Diseñar un mapa estratégico a nivel empresarial, en donde sea posible identificar las

relaciones de causa efecto entre los objetivos estratégicos.

• Establecer objetivos estratégicos, enmarcándolos en las cuatro perspectivas del

Balanced ScoreCard y alineados con los objetivos empresariales. Estos objetivos

estratégicos se desprenden del análisis estratégico desarrollado en el presente

estudio.

• Diseñar un mapa estratégico para identificar las relaciones de causalidad y efecto

entre los distintos objetivos estratégicos.



• Definir indicadores y metas para los objetivos estratégicos planteados, y establecer

iniciativas estratégicas para alcanzar las metas fijadas.

Fase V: Implementación del Balanced ScoreCard en la Empresa Procesos Textiles E.I.R.L.

• Definir la metodología de implementación del BSC de Kaplan y Norton.

• Implementar las iniciativas estratégicas definidas en un plan de acción.

Fase VI: Establecimiento del proceso de monitoreo y auditoria del Sistema de Control

de Gestión basado en el BSC.

b. Técnicas de Recopilación:

Cuadro Nro. 03 Técnicas de Recopilación

Fuente: Elaboración propia.

c. Técnicas de Procesamiento de Información:

Cuadro Nro. 04 Técnicas de Procesamiento de Información


Objetivos del Trabajo de Investigación Técnica Resultados

Determinar la Gestión inicial de la Empresa Ingreso - costo Utilidad inicial

Mejorar la comunicación Interna Capacitación Comunicación fluída

Aumentar la intensidad de atención a los

requerimientos del cliente.Registrar requerimientos

Cumplimiento de requerimientos del

cliente

Incrementar la productividad

Técnica de programación

de Equipos

Capacitación

Maquinas en óptimo funcionamiento

Trabajores capacitados

Fidelizar Clientes Rentables Programación de PedidosMenor variabilidad en la producción

Mejorar la satisfacción del cliente Encuesta Nivel de satisfacción de cliente

Determinar la Gestión después de aplicar el BSC Ingreso - costo Utilidad final

Evaluar las Gestiones Cuadros comparativo Incremento o disminución de indicadores

Variable Técnica Instrumento Fuente

Investigación Documentaria Fichas de Registro Archivos de la empresa

Entrevistas, Reuniones Cuestionarios Gerente y Jefes de Área

Investigación Documentaria Fichas de Registro BD de la Empresa

Reuniones Fichas de Registro Personal de la Empresa

Charlas de Capacitación Fichas de Charlas Personal de la Empresa

Encuestas Ficha de Encuesta Personal de la Empresa y Clientes

Gestión de la

Empresa

Balanced

ScoreCard



CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS



4.1 DIAGNÓSTICO: SITUACIÓN ACTUAL

PROTEX E.I.R.L. inició operaciones en el año 1985 en la ciudad de Trujillo en la

confección de pantalones de vestir, chaquetas y chompas, contaba con 5

colaboradores. A finales de los 90, se incrementó a 10, hoy en día son 20

colaboradores.

Con el dinamismo del mercado, contrabando, moda, etc, las ventas bajaron, por lo

que se tuvo que optar por una reorientación de sus actividades hacia otros nichos

de mercado como la confección de uniformes, y la indumentaria de seguridad

industrial, trabajando bajo pedido y teniendo como clientes a empresas estatales

como privadas.

Con mayor aporte de capital se fue ampliando progresivamente la capacidad

instalada con maquinaria moderna, tal es así que, a partir de 2009 logra imponer su

nombre como fabricante de uniformes de trabajo e indumentaria de seguridad

industrial a base de hilado de algodón y mezclas con acrílicos.

La aceptación de sus productos permitió su introducción en distintos sectores

industriales como agroindustrial, construcción, salud, minería, etc. A su vez como

parte de su estrategia incursionó en la comercialización de equipo complementario

de protección personal, tratando que nuestros clientes encuentren los productos

que requieren.

En los picos de demanda, parte de su producción es tercerizada (servicio externo),

entrega materiales a talleres de confección, debidamente supervisados y que

garantizan la confección de productos según las normas de calidad de PROTEX

E.I.R.L.

Actualmente es espacio de labor de más de 40 familias (entre empleos directos e

indirectos), con el objetivo de orientar sus actividades en temas de responsabilidad

social, apoya al desarrollo de la cadena productiva textil confecciones y las

actividades asociadas a ella.

Dentro de sus principales clientes tiene:

- Agroindustrial Laredo SAA. - Agrimorpho S.A.C.

- Gandules INC SAC. - Agroindustrial San Carlos

- Danper Trujillo SAC. - Agroinper S.A.



- Camposol SA. - América Móvil Perú S.A.C.

- Cementos Pacasmayo SAA. - Corianta S.A.

- Talsa. - Distribuidora Norte Pacasmayo S.R.L.

- Corporación JR Lindley S.A - Fundo Huaca Larga S.A.C.

- Constructora Chan Chan. - Gandules INC S.A.C.

- Agrícola BPM S.A. - Regza S.R.L.

- Vivero los Viñedos S.A.C. - Productos Razzeto S.A.

.

Figura Nro. 09 Organigrama de PROTEX E.I.R.L

Fuente: Manual de Organización y Funciones de PROTEX E.I.R.L.

A. Productos

PROTEX E.I.R.L. a través de sus operaciones de confección industrial en base

hilados de algodón y mezclas con sintéticos, obtiene una gama de productos con

características especiales de acuerdo a los requerimientos del cliente, los cuales

se muestra a continuación:

Camisas:

La producción de camisas es de diferentes tipos, ya sea de seguridad industrial

o de uniforme de diferentes empresas en distintas industrias. La fabricación se

hace con las especificaciones que el cliente desea (color, talla, tipo, etc.)

GERENCIA

CONTROL DE OPERACIONES SECRETARIA

ADMINISTRACIÓN

AREA COMERCIAL

AREA DE PRODUCCIÓN

DISTRIBUCIÓN ALMACÉN COMPRAS

AREA DE LOGÍSTICA

VENTAS SUPERVISIÓN

COSTURA ACABADO CORTE TALLER DE SERVICIO

PERSONAL DE APOYO



Pantalones:

Los pantalones que se confeccionan varían según la especificación del cliente,

pero básicamente se agrupan en pantalones de seguridad industrial y de

uniforme.

Mamelucos:

Producto de seguridad y trabajo industrial, este producto resulta de la unión de

un pantalón y una camisa. Para la confección se cumple sólo con las

especificaciones del cliente tanto en el pantalón como en la camisa.

Casacas:

Las casacas que se confeccionan, varían según la especificación del cliente,

pero hasta ahora los casos han sido sólo de tipo de uniforme; las variaciones

más saltantes son el diseño, color, la talla, logo, etc.

Otros Productos:

Como chalecos industriales, mandiles industriales, gorros, overoles,

guardapolvos, trajes especiales de fumigación, casacas térmicas, ropa de agua,

polos, chalecos y otros para los diferentes sectores industriales.



Figura Nro. 10 Productos de PROTEX E.I.R.L

Fuente: Catálogo de Productos de PROTEX E.I.R.L.

B. Posicionamiento de la Empresa

Actualmente en Trujillo son pocas las empresas reconocidas o consolidadas en

confección de uniformes e indumentaria de seguridad industrial, la mayoría de

empresas de los sectores industriales mandan a confeccionar a Lima, sin

embargo, hay competencia por el lado de las empresas pequeñas y familiares que

hacen confecciones aunque no en volúmenes grandes, representan una amenaza,

ya que si se asocian podrán abarcar un buen % de mercado, aunque también

Camisas Pantalón Chaleco

Casacas Mamelucos Mandiles

Escarpines de

cuero

Gorras para la

industria

Mandil en PVC



constituyen una ventaja por el servicio externo que podemos contratar en picos de

demanda.

Los otros competidores son algunas pymes nacionales quienes de igual manera

se encuentran en constante mejora y desarrollo. A pesar de ello la empresa tiene

como objetivo convertirse en líder en estos nichos de mercado.

PROTEX E.I.R.L. actualmente ofrece al mercado nacional uniformes de trabajo e

indumentaria de seguridad industrial a base hilados de algodón y mezclas con

sintéticos.

En el aspecto comercial PROTEX E.I.R.L. se presenta a licitaciones y una vez que

gana la buena pro, hace el cálculo de los materiales que necesitará y con ello

efectúa la compra de proveedores en lima.

En cuanto a los niveles de ventas, PROTEX ofrece productos a los nichos de

mercado de Uniformes de trabajo e indumentaria de seguridad industrial.

En el gráfico Nro. 01, se muestra la composición de las ventas, en ella podemos

observar la mayor participación que tiene la línea de uniformes de trabajo,

sustentado en las estrategias que emplea PROTEX en este nicho de mercado de

mayor valor agregado y mayores márgenes de rentabilidad.

Fuente: Base de datos de Ventas PROTEX E.I.R.L.

Elaboración propia

77%

23%

Gráfico Nro. 01: Composición de la Producción de PROTEX E.I.R.L

Uniformes de Trabajo

Indumentaria deSeguridad



En el gráfico Nro. 02 se muestran el comparativo de ventas entre el 2012 –

2013, podemos observar el crecimiento que viene obteniendo, convirtiéndose

en atractivo para mejorar nuestras ventas.

Gráfico Nro. 02 Ventas 2012 Vs. 2013

Fuente: Base de datos de Ventas PROTEX E.I.R.L.

Elaboración propia

C. Problemática de la Empresa

Uno de los grandes problemas que tiene la industria textil, y muy

especialmente la confección, es la gestión del tiempo que transcurre entre la

creación de un producto y la llegada al cliente final.

Tradicionalmente el tiempo es extremadamente largo con muchos tiempos no

productivos: tiempos de espera en la fase productiva, almacenes intermedios

a la espera de servir el producto, fechas de entrega solicitadas por el cliente

anticipadas al momento de la venta, etc. que añaden costos pero en ningún

caso valor a los productos.

Únicamente el proceso de producción, desde la fecha de orden de corte hasta

disponer de la pieza lista para remitir al cliente, podía durar entre cuatro y

ocho semanas (dependiendo del volumen) y el total desde el diseño un

3,200,000.00

3,250,000.00

3,300,000.00

3,350,000.00

ventas 2012 ventas 2013

ventas 2012

ventas 2013



producto hasta el momento que su venta se podía alargar más de dos meses

en completar el pedido.

Como la estrategia de PROTEX E.I.R.L. está orientada a nichos de mercado

específicos, no se produce para vender.

- En cuanto a la gestión de compras, los pedidos de materia prima y materiales

se efectúan semanalmente de la ciudad de Lima a proveedores fijos, si bien la

política no es manejar stock, en este contexto la consolidación de pedidos es

poco probable y existe excesivo pedidos de emergencia.

Un reciente estudio indicaba precisamente que para muchas de estas

empresas los costos logísticos podían alcanzar el 10% del total de su

estructura.

Tenemos los siguientes indicadores que demuestran debilidades y

oportunidades de mejora importantes:

Bajos índices del nivel de servicio al cliente, específicamente en los

tiempos de entrega.

Costos logísticos altos, generados en su mayoría por ineficiencia en la

cadena logística.

Altos niveles de inventarios, considerando que el objetivo es no mantener

stock.

Debilidad de seguimiento en piso.

Incremento de pedidos de urgencia, por defectos en la planificación y

seguimiento de las órdenes de compra, por lo tanto existe una oportunidad

de ahorro que no es aprovechada en su real dimensión.

Ausencia de negociación de proveedores, precios, cantidad, calidad,

fechas de entrega.

- Con respecto a producción se tiene pérdidas de tiempo por adaptación de

moldes, algunas veces estas modificaciones se realizan en la propia tela, por

lo que se tiene tiempos muertos en el proceso productivo.

A ello se suma que no se tiene una programación para mantenimiento de los

equipos y herramientas que se utilizan en producción, lo que hace que éstos



se descalibren y produzcan tanto pérdida de tiempo para calibrar así como

disgusto en los operarios porque les desconcentra de su actividad lo que

produce un Impacto negativo en el clima laboral y continuas discrepancias que

impiden un efectivo trabajo en equipo.

- En cuanto al personal operativo se encuentra disconforme porque hay mucha

rotación de personal una de las causas son que no se tiene una política de

bonos por sobrepasar su producción estándar, lo mismo ocurre con el área de

ventas.

- No se tiene un software tanto para el proceso productivo lo que implica tiempo

muerto en el trazado para lograr la eficiencia en la utilización de recursos.

- La jefatura no puede realizar el seguimiento o evaluación de los análisis de

utilización de materiales y costeo debido a que no tiene indicadores ni

software adecuado para el mismo, por lo que no se tiene data histórica.

D. Estructura del Sector: Según segmento de mercado

La caracterización del sector textil confecciones pueden diferenciarse

principalmente: fabricación de textiles, confección de ropa y confección

de indumentaria de seguridad industrial. Cada caso se caracteriza por una

metodología de trabajo y aplicación de tecnologías particulares.

Las industrias textil y de la confección, presentan perfiles con elevado valor

agregado, en esto juegan un papel importante el diseño y la investigación y

desarrollo en temas tales como tecnología de materiales y política comercial.

Para nuestro caso, las políticas de seguridad es el gran impulsor del

crecimiento continuo de la demanda y la integración diseño-

confección/distribución impulsa la venta global de sus productos, finalmente la

confección, por su elevada componente de mano de obra, es la punta de lanza

de la globalización y la que arrastra el resto de procesos.

E. Alcance del Negocio

Analizaremos el alcance del negocio efectuando una segmentación del mismo

según el producto que ofrece, según el mercado y clientes que atiende y por el

alcance geográfico.



- Alcance de producto: Básicamente podemos clasificar los productos en

tres rubros bien definidos:

Uniformes de trabajo: básicamente tenemos, pantalones,

camisas, polos, casacas normales y térmicas, guardapolvos, ropa

para restaurantes, hospitales, hoteles, etc.

Indumentaria de Seguridad Industrial: tenemos ropa de agua,

chalecos, mandiles industriales, mamelucos, overoles, trajes

especiales de fumigación, etc.

Equipo de Protección personal: básicamente comercialización

de productos que se compra de otros proveedores como: Cascos,

lentes, tapones de oídos, guantes, respiradores, botines, con la

finalidad de brindar un paquete completo a los clientes.

- Alcance por mercados o clientes: Según el tipo de mercados y clientes

que atendemos los clasificamos según los sectores:

Sector Salud: hospitales, clínicas, postas médicas.

Sector Educación: colegios, institutos y universidades privadas.

Sector Agroindustrial.

Sector Minero.

Sector de Construcción.

Sector Hotelería.

Empresas de servicios: consultoría, asesoría, etc.

- Alcance geográfico: Geográficamente PROTEX E.I.R.L. llega a los

siguientes mercados:

Mercado local

Mercado regional



4.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO

A. El Sector Textil – Confecciones en el Perú

Podemos observar que el sector textil-confecciones en el Perú representa el

2.7% del PBI total, siendo la mayor producción de confección en Lima (60%

aprox. concentrados en Gamarra).

Gráfico Nro.03: La Industria de la Confección en el Perú

Fuente: PBI e INEI

B. Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

A continuación se identifican los componentes claves correspondientes a cada

una de las fuerzas así como las tendencias generales que afectan la posición

competitiva de PROTEX E.I.R.L. en cada uno de los sub sectores industriales.

a. SUB SECTOR ROPA INDUSTRIAL:

I. Rivalidad entre competidores

El volumen de comercio internacional en el sector de confecciones hace que

la industria sea muy competitiva, existe competencia de muchos países del



mundo que cuentan con materias primas de calidad, mayor productividad y

costos de mano de obra barata.

En el caso del mercado local, la importancia de la competencia se da en

base al precio (menor diferenciación) y se enfrenta a un grave problema de

informalidad y supuesta subvaluación de importaciones.

En este contexto, considerando que uno de los nichos de mercado de

PROTEX E.I.R.L. es la confección de uniformes de trabajo, este sub sector

sigue siendo competitivo.

La rivalidad en este sub sector, desde el punto de vista de PROTEX E.I.R.L.

se caracteriza por lo siguiente:

- Grado de diferenciación de productos, este sub sector de uniformes de

trabajo se caracteriza principalmente por las características especiales

que requieren los clientes y el nivel de servicio ofrecido, los cuales son

reconocidos y valorados.

- Grado de diferenciación del servicio, un aspecto muy importante, es la

diferenciación en el servicio al cliente, basado en la atención

especializada, desarrollos de nuevos productos, colores y tamaños de

lote, lo cual genera oportunidades para el logro de un desempeño

superior respecto al estándar del resto de participantes.

- Concentración y equilibrio de los competidores, no existe concentración

de competidores, ya que en el mercado participan desde empresas

formales hasta microempresarios y talleres de confección informales

distribuidos en las principales regiones y ciudades.

- Crecimiento de la industria, el crecimiento del sector es medio, las

exigencias de la rama de seguridad y salud ocupacional cada vez toma

más fuerza, así como el cuidado del medio ambiente, por lo tanto, se

generan más oportunidades.

- Diferencia de Costos, existen diferencias importantes de costos entre las

empresas de este sub sector de uniformes de trabajo, las cuales están

directamente relacionadas a aspectos innovadores y a su curva de

aprendizaje, sin embargo la gestión de las fuentes de esta diferencia



engloban una serie de oportunidades importantes para lograr ventajas

competitivas.

II. Amenaza de Nuevos Participantes

El riesgo de entrada viene generalmente de empresas que ya operan en

nichos o etapas del proceso productivo que pueden comenzar a competir

con otras ya establecidas en el sector confecciones, sobretodo de empresas

informales en etapa de crecimiento y con intenciones de formalizarse.

A continuación se analizan las barreras de entrada que presenta el sub

sector:

- Economías de escala, las posibilidades de rentabilidad a partir de

economías de escala son escazas, los productos requeridos por los

clientes de manera masiva como los uniformes de trabajo es rara, los

pedidos son específicos y personalizados.

- Capacidad instalada, la capacidad instalada en confección, es elevada,

ya que desde los pequeños talleres hasta las grandes empresas, tienen

maquinaria flexible que se desenvuelve en todo el sector confecciones.

- Acceso a la materia prima, en el caso específico del uso del algodón

pima peruano muy reconocido por su calidad, su disponibilidad es baja,

sin embargo, la gran cantidad de algodón importado y fibras sintéticas,

facilita el acceso a la materia prima.

- Requerimiento de capital, no constituye una barrera de ingreso, debido a

que la inversión no es alta.

- Acceso a los canales de distribución, en este aspecto la globalización y

el aporte tecnológico para los negocios por internet, facilitan el ingreso,

sin embargo, la mayoría de pequeñas empresas formales e informales

no aprovechan esta oportunidad.

- Experiencia y efecto del aprendizaje, la confección no requiere personal

muy especializado, la curva de aprendizaje no es compleja, sin embargo,

son pocas las instituciones técnicas que forman personal para este sub

sector, por lo poco atractivo de sus salarios.



III. Poder de Negociación con los Clientes

La negociación con los clientes se da cuando estos han definido los diseños

y especificaciones de las prendas a fabricar y proceden a hacer sus pedidos

en base a un precio estimado.

En tal sentido, se tiene limitaciones para negociar el precio y las condiciones

del contrato, por la cantidad de productores que pueden ofrecer el producto,

sin embargo, cercanía, personalización del producto, confiabilidad en las

entregas, nivel de calidad, determinan la elección del productor.

- Concentración de los clientes, dentro de los compradores de este sub

sector tenemos empresas e instituciones públicas y privadas, de distinto

tamaño, concentrados en las ciudades de mayor movimiento industrial,

por lo tanto, su poder de negociación es medio considerando su

concentración.

- Amenaza de integración hacia atrás, como sus pedidos no son continuos

sino periódicos y habiendo diferentes alternativas para la compra por lo

general no se integran con sus proveedores.

- Existencia de sustitutivos, como se ha mencionado anteriormente la

particularidad y personalización de cada pedido, le quita poder de

negociación a los clientes, sin embargo, la existencia de más

competidores le da un plus de poder.

- Costo del cliente de cambiar de empresa, si los compradores habituales

de uniformes de trabajo deciden el cambio de proveedor, este cambio no

implica costos significativos.

IV. Poder de Negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre las

empresas que participan en un sector industrial, amenazando con elevar los

precios o reducir la calidad de los productos.

- Grado de diferenciación de los productos del proveedor, ante la amplia

gama de hilados para confección, el poder negociación de los

proveedores en este aspecto no es significativo.



- Amenaza de integración hacia adelante, existe posibilidades de

integración en el sub sector confecciones, sin embargo, es mucho menor

en el nicho de mercado de uniformes de trabajo.

- Sensibilidad del insumo en los costos, el costo de la materia prima tiene

un impacto directo en la rentabilidad del sector, en este sentido el

impacto de esta variable aumentan el poder de negociación de los

proveedores, más si existe de por medio crédito.

- Grado de concentración de los proveedores, Lima concentra la mayor

cantidad de proveedores de materia prima para el sector confección de

uniformes de trabajo, en este contexto existe una amplia gama para su

elección.

V. Amenaza de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales.

- Precio relativo de los productos sustitutos, el nivel de precios de los

productos sustitutos constituye una amenaza para el sub sector, sin

embargo, estrategias de alta segmentación orientadas a diferenciarse y

la imagen, neutraliza la amenaza de estos productos sustitutos.

- Diferenciación del producto, la complejidad y diversidad del sub sector,

permite diferenciar el producto, personalizando a cada empresa cliente

según sus requerimientos se puede establecer vínculos más sostenibles

con los clientes

- Costo de cambio de proveedor, el costo para cambiar a otro proveedor

de productos sustitutos es bajo, la oferta está en el mercado nacional.



Cuadro Nro. 05 Análisis de Porter del Sub Sector Confección de Uniformes de Trabajo.

Mu

y p

oco

Atr

acti

va

Po

co

Atr

acti

va

Neu

tral

Atr

acti

va

Mu

y

Atr

acti

va

I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Media

1. Grado de diferenciación de productos Bajo x Elevado

2. Grado de diferenciación del servicio al cliente Bajo x Elevado

3. Concentración y equilibrio de los competidores Importante x Bajo

4. Crecimiento de la industria Lento x Rápido

5. Diferencia de costos Bajo x Alto

Atractivo Promedio de fuerza X

II. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES Poco Probable

1. Economía de escala Pequeña x Grande

2. Capacidad instalada Excesiva x Escasa

3. Acceso a materias primas Escaso x Elevado

4. Requerimiento de capital Grande x Pequeño

5. Acceso a canales de distribución Amplio x Restringido

6. Experiencia y efecto del aprendizaje Elevado x Bajo


III. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Medio

1. Concentración de los clientes Alta x Baja

2. Amenaza de integración hacia atrás Baja x Elevada

3. Existencia de sustitutos Muchos x Pocos

4. Costos del cliente para cambiar de empresa Bajos x Altos


IV. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Bajo

1. Grado de diferenciación de productos del proveedor Elevado x Bajo

2. Amenaza de integración hacia adelante Baja x Elevada

3. Sensibilidad del insumo en los costos Elevada x Pequeña

4. Grado de concentración de los proveedores Elevado x Bajo


V. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Poco Probable

1. Precios relativos de los productos sustitutos Bajo x Alto

2. Diferenciación del producto Bajo x Alto

3. Costo de cambio de proveedores Alto x Bajo





Figura Nro. 11 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas - Confección de Uniformes de Trabajo

Elaboración propia

b. SUB SECTOR INDUMENTARIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

I. Rivalidad entre competidores

En este sub sector la rivalidad es alta, la oferta proviene de empresas

formales, informales, contrabando y se expende desde tiendas

especializadas hasta en centros comerciales formales e informales.

Los precios ofertados, son bajos, ya que se trata de un producto estándar no

personalizado.

La rivalidad en este sub sector, desde el punto de vista de PROTEX E.I.R.L.

se caracteriza por lo siguiente:

Tendencias Globales

- Apertura de mercados con nuevos acuerdos comerciales.

- Exigencia legal enfocada a la seguridad y salud ocupacional.

- Tendencia a utilizar productos ecológicos.

- Cuidado del Medio Ambiente. - Comercio vía internet

Nuevos Participantes

- Economía de escala. - Capacidad instalada - Acceso a materias primas. - Requerimiento de capital. - Acceso a canales de distribución - Experiencia y efecto del aprendizaje

Poco Probable

Proveedores

- Grado de diferenciación de productos del proveedor.

- Amenaza de integración hacia delante.

- Sensibilidad del insumo en los costos.

- Grado de concentración de proveedores. - Acceso a canales de distribución - Experiencia y efecto del aprendizaje

Bajo

Rivalidad entre Competidores

- Grado de diferenciación de los productos.

- Grado de diferenciación del servicio al cliente.

- Concentración y equilibrio de los competidores

- Crecimiento de la industria - Diferenciación de costos

Media

Amenaza de Sustitutos

- Precios relativos de los productos sustitutos.

-Diferenciación del producto. - Costo de cambio de proveedores

Poco Probable

Clientes

- Concentración de los clientes. - Amenaza de integración hacia atrás.

- Existencia de sustitutos. - Costo del cliente para cambiar de empresa

Medio



- Concentración y equilibrio de los competidores, existen empresas en

todo el país y participan desde empresas formales hasta

microempresarios y talleres de confección informales.

- Grado de diferenciación de productos, se caracteriza porque deben

cumplir requisitos legales de la normativa laboral.

- Diferencia de Costos, existen diferencias importantes de costos entre las

empresas de este sub sector de indumentaria de seguridad industrial, las

cuales están directamente relacionadas a la materia prima empleada y

economías de escala.

- Crecimiento de la industria, el crecimiento del sub sector es medio, la

legislación laboral hoy es más exigente para la protección del recurso

humano en los sectores industriales y de servicios, lo cual es un impulso

a la demanda de este sub sector, sin embargo, el grado de

competitividad de mercado es alto debido a la presencia de empresas

informales e ingreso de productos importados.

- Costo Fijo, existe diferencia de costos entre las empresas, la cual es

consecuencia de las economías de escala, bajo las que operan y

principalmente por la formalidad de las empresa, en este sub sector la

diferencia de costos es significativa.

II. Amenaza de Nuevos Participantes

A continuación se analizan las barreras de entrada que presenta el sub

sector:

Barreras de Entrada

- Economías de Escala, las posibilidades de rentabilidad a partir de

economías de escala son importantes, dado que de manera general la

ropa industrial está estandarizada.

- Acceso a la materia prima, no significa ninguna restricción para el

acceso, la disponibilidad de materia prima es amplia en cuanto a calidad

y precios.

- Capacidad instalada, es significativa, en este sentido, el ingreso de

nuevos participantes es poco probable.



- Requerimiento de capital, no constituye una barrera de ingreso, debido a

que la inversión no es alta.

- Acceso a los canales de distribución, el acceso no tiene restricción, su

comercialización se da a nivel formal e informal.

- Experiencia y efecto del aprendizaje, la confección no requiere personal

muy especializado, la curva de aprendizaje no es compleja, sin embargo,

son pocas las instituciones técnicas que forman personal para este sub

sector, por lo poco atractivos de sus salarios.

III. Poder de Negociación de los Clientes

El sub sector de indumentaria de seguridad industrial ofrece escazas

posibilidades de asociación de clientes para impactar en los precios, sin

embargo, la negociación de contratos de abastecimiento de largo plazo

significan un plus al poder de negociación de ellos.

- Concentración de los clientes, dentro de los compradores de este sub

sector tenemos empresas industriales a nivel nacional, de distinto

tamaño, concentrados en las ciudades de mayor movimiento industrial,

por lo tanto, su poder de negociación es medio considerando su

concentración.

- Amenaza de integración hacia atrás, su probabilidad de ocurrencia es

muy baja por el volumen de compras y continuidad.

- Existencia de sustitutivos, no existe productos sustitutos, la norma legal

de seguridad y salud ocupacional de alguna manera standariza la ropa

de seguridad industrial.

- Costo del cliente de cambiar de empresa, si los compradores habituales

de ropa industrial deciden el cambio de proveedor, este cambio no

implica costos significativos en sus costos o calidad.



IV. Poder de Negociación de los proveedores

- Grado de diferenciación de los productos del proveedor, ante la amplia

gama de hilados sintéticos e insumos, el poder negociación de los

proveedores en este aspecto no es significativo.

- Amenaza de integración hacia adelante, las posibilidades de integración

en el sub sector de ropa industrial, son escazas, los proveedores están

enfocados al aspecto netamente de comercialización.

- Sensibilidad del insumo en los costos, el costo de la materia prima en

este sub sector tiene un impacto medio en la rentabilidad del sector, en

este sentido el impacto de esta variable se da básicamente por el tema

de crédito.

- Grado de concentración de los proveedores, Lima concentra la mayor

cantidad de proveedores de materia prima para el sub sector confección

de indumentaria de seguridad industrial, en este contexto existe una

amplia gama para su elección.

V. Amenaza de productos sustitutos

- Precio relativo de los productos sustitutos, varía de acuerdo a la calidad

del producto por lo que la diferencia de precios es significativa.

- Diferenciación del producto, la diferenciación del producto básicamente

es por la calidad de la materia prima y detalles requeridos por los

clientes.

- Costo de cambio de proveedor, el costo para cambiar a otro proveedor

de productos sustitutos es bajo, la oferta está en el mercado nacional.



Cuadro Nro. 06 Análisis de Porter - Confección de Indumentaria de Seguridad Industrial

Fuente: Elaboración Propia

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I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Media

1. Concentración y equilibrio de los competidores Importante x Baja

2. Grado de diferenciación de productos Bajo x Elevado

3. Diferencia de costos Bajo x Alto

4. Crecimiento de la industria Lento x Rápido

5. Costo fijo Elevado x Bajo


II. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES Probable

1. Economía de escala Pequeña x Grande

2. Acceso a materias primas Escaso x Elevado

3. Capacidad instalada Excesiva x Escasa

4. Requerimiento de Capital Grande x Pequeño

5. Acceso a canales de distribución Amplio x Restringido

6. Experiencia y efecto del aprendizaje Elevado x Bajo


III. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Medio

1. Concentración de los clientes Alta x Baja

2. Amenaza de integración hacia atrás Baja x Elevada

3. Existencia de sustitutos Muchos x Pocos

4. Costos del cliente para cambiar de empresa Bajos x Altos


IV. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Bajo

1. Grado de diferenciación de productos del proveedor Alto x Bajo

2. Amenaza de integración hacia adelante Elevada x Baja

3. Sensibilidad del insumo en los costos Elevada x Pequeña

4. Grado de concentración de los proveedores Elevado x Bajo


V. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Poco Probable

1. Precios relativos de los productos sustitutos Bajo x Alto

2. Diferenciación del producto Alto x Bajo

3. Costo de cambio de proveedores Alto x Bajo




Figura Nro. 12 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas - Confección de Indumentaria de

Seguridad Industrial

Elaboración propia

Conclusiones al Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

Sub Sector Confección de Uniformes de Trabajo

En el negocio de confección textil, la intensidad de la competencia es alta, sin

embargo, en el nicho de mercado confección de uniformes de trabajo, la

rivalidad entre competidores es media, esto hace que el sector sea atractivo y

con importantes oportunidades de diferenciarse en productos y servicio

personalizado al cliente.

El ingreso de nuevos participantes es poco probable por el exceso de

capacidad instalada y por la dificultad de aprovechar economías de escala,

pero no se descarta que pequeños talleres se fusionen y entrar al mercado

como empresas constituidas.

Tendencias Globales

- Apertura de mercados con nuevos acuerdos comerciales.

- Exigencia legal enfocada a la seguridad y salud ocupacional.

- Tendencia a utilizar productos ecológicos.

- Cuidado del Medio Ambiente. - Comercio vía internet

Nuevos Participantes

- Economía de escala. - Capacidad instalada - Acceso a materias primas. - Requerimiento de capital. - Acceso a canales de distribución - Experiencia y efecto del aprendizaje

Probable

Proveedores

- Grado de diferenciación de productos del proveedor.

- Amenaza de integración hacia delante.

- Sensibilidad del insumo en los costos.

- Grado de concentración de proveedores.

Bajo

Rivalidad entre Competidores

- Grado de diferenciación de los productos.

- Concentración y equilibrio de los competidores

- Crecimiento de la industria - Diferenciación de costos

Media

Amenaza de Sustitutos

- Precios relativos de los productos sustitutos.

-Diferenciación del producto. - Costo de cambio de proveedores

Poco Probable

Clientes

- Concentración de los clientes. - Amenaza de integración hacia atrás.

- Existencia de sustitutos. - Costo del cliente para cambiar de empresa

Medio



El poder de los compradores en este sub sector es medio, por la baja

concentración de los clientes y sus requerimientos especiales.

El poder de negociación de los proveedores es bajo y le da atractividad al sub

sector, básicamente por la dificultad de diferenciar los productos que ofrecen

los proveedores.

La presencia de productos sustitutos es poco probable, debido a la

diferenciación requerida por los clientes, arrastrados por las tendencias

actuales de moda.

En conclusión, el sub sector confección de indumentaria de trabajo es

atractivo, por el mercado potencial que significan los nuevos gustos de los

clientes corporativos y la moda cambiante.

Sub Sector Confección de Indumentaria de Seguridad Industrial

Luego de haber efectuado el análisis del sub sector de indumentaria de

seguridad industrial, con cada fuerza, se promediaron y se concluyó en un

atractivo alto del sector, esto también se debe a la baja inversión en

materiales y pocos equipos para su confección.

Analizando cada fuerza, se puede observar que la rivalidad entre

competidores es media y es un factor que hace bajar la atractividad del sub

sector principalmente por la dificultad de diferenciar el producto.

Las barreras de entrada para nuevos competidores por el exceso de

capacidad, es un factor determinante que dificulta el ingreso de nuevos

participantes, sin embargo, por el bajo costo de capital requerido, es probable

su ingreso.

El poder de los compradores en este sector es medio, debido principalmente a

que el mercado que concentra las mayores ventas, se encuentran en pocos

clientes.

La atractividad del sector aumenta, cuando se analizan a los proveedores que

abastecen a las empresas, los cuales tienen un poder de negociación bajo, ya

que no pueden diferenciar su materia prima e insumos. Esto por la abundante

disponibilidad de materia prima e insumos en el mercado local e internacional.



Los sustitutos en este sector, podemos considerarlo como neutro, por los

precios bajos que se ofrecen y la escaza diferenciación de producto que se

puede obtener.

En conclusión, el sub sector confección de indumentaria de seguridad

industrial, representa una industria medianamente atractiva, con un mercado

en lento crecimiento impulsado por la normativa laboral vigente orientada la

protección de la salud ocupacional y medio ambiente, oportunidad a ser

aprovechada.

C. Análisis PESTE

El análisis PESTE (compuesto por las iniciales de factores Políticos,

Económicos, Sociales y Tecnológicos, Ecológicos) es una herramienta de

gran utilidad para identificar y comprender los factores críticos que determinan

el crecimiento o declive del sector industrial y el mercado, consecuentemente

de la posición, el potencial y la dirección de la empresa.

- Factores Políticos:

La situación política del país aún mantiene una baja credibilidad, muchos

temas de interés son politizados, el descontento, la presión social, así

como la falta de representatividad y liderazgo de las organizaciones dan la

sensación de una estabilidad jurídica crítica.

En el ámbito laboral, específicamente en las empresas del sector textil,

existe un fuerte cuestionamiento a la modalidad de contratos temporales y

al pago de la prima textil, lo cual implica un alto riesgo para la

competitividad y sobrevivencia de algunos sectores de la industria, lo que la

hace muy incierta y poco atractiva.

- Factores Económicos:

A pesar de la última crisis financiera del año 2009 y el bajo crecimiento

económico actual, el impacto negativo sobre la economía peruana no fue

significativo en comparación a otros países, tal es así que los índices

económicos se mantienen estables, la inflación del año 2013 fue de 2.86%

y el 2014 cerró con 3.22%; el PBI del 2013 fue de 5.02%, y el 2014 cerró

con 5.7%.



En los últimos años, se ha impulsado el desarrollo de infraestructura vial

como la Interoceánica, sin embargo, aún se requiere mayores esfuerzos y

obras que permitan integrar más pueblos, generar ventajas a las empresas

de provincias y hacer realidad la descentralización.

El ingreso de China a la organización mundial de comercio le ha permitido

expandir sus mercados internacionales incrementando su inversión e

introduciendo avanzadas tecnologías y métodos de gestión.

La eliminación de las cuotas de importación de productos textiles asiáticos

(vestidos, polos y jeans), en particular chinos, al mercado norteamericano,

los ha convertido en el principal proveedor para la mayoría de importadores

al mercado norteamericano. Ello favorece a otros países de bajo costo

como India, Bangladesh y Pakistán, en este contexto los grandes

perdedores serán México y los países Sudamericanos, así como países de

África y del Sudeste Asiático.

En términos de costos por ejemplo, producir una prenda de vestir en Perú

es 53% más caro que en China. Producir una prenda de tejido de punto de

algodón cuesta en Perú US$ 4.50 en China US$ 2.94. La diferencia se da

principalmente en el mayor costo de mano de obra y de los hilados. El

costo de mano de obra por prenda en Perú es US$ 1.68, excediendo en

127% el costo de mano de obra en China, que es US$ 0.74, lo que estaría

asociado en especial a los sobrecostos laborales. Por otro lado, el costo de

los hilados en el Perú es US$ 1.23 la libra, es mayor en 75% comparado

con el costo del hilado en China, que es US$ 0.70 la libra, esta diferencia

se explica por el mayor precio del algodón en nuestro país.

- Factores Sociales:

El sector textil se caracteriza por ser intensivo en mano de obra, genera

empleos directos e indirectos.

Se trata de un sector muy feminizado, las mujeres representan más del

60% del total de las plantillas, frente a poco más del 25% de media en el

conjunto de la industria. Las mujeres se concentran en las fases de

confección y últimamente en las áreas administrativas y de diseño,

mientras que en los acabados y la logística, la ocupan mayoritariamente

hombres.



El textil ha sido, sobre todo para las mujeres sin formación específica la

puerta de entrada al mercado laboral, y todavía es válido en el mundo rural,

donde el textil es a menudo la única oportunidad de ocupación.

Nivel de formación, el tipo de calificación más generalizado de los

ocupados al sector es el adquirido por la experiencia a través de un largo

aprendizaje. De este modo las empresas han conseguido formar buenos

operadores, pero de conocimientos limitados, lo que dificulta la introducción

de las innovaciones y los cambios tecnológicos en el sector.

Precisamente el estudio del observatorio sobre el absentismo laboral del

sector Textil/confección ponía de relieve una notable carencia de

ingenieros para tecnificar las empresas y la necesidad de incorporar

técnicos tanto en las empresas textiles como de confección.

Con una proporción del 16% de titulados y un 21% secundaria, el nivel de

formación del sector ha aumentado espectacularmente en los últimos años,

lo que se explica por el creciente aumento de personal para puestos de

trabajo de superiores como diseño, administración o logística y la fuerte

reducción del personal de producción.

En la medida que los niveles de retribución están en función del valor

añadido de cada sector, los salarios en el sector textil confección se han

situado tradicionalmente por debajo de la media de la industria.

A su vez el coste de la estructura salarial de la confección es un 15%

inferior al del conjunto del textil., lo que significa salarios inferiores al 30%

en la confección con relación al resto del textil.

Las condiciones específicas de los mercados locales comportan notables

diferencias territoriales; por ejemplo en Lima, los salarios medios pueden

llegar a situarse hasta un 20% por encima de la media nacional.

- Factores Tecnológicos

Escaso nivel tecnológico en el sector confecciones especialmente en las

PYMES y empresas de mediana escala, en cuanto a herramientas de

diseño por computadora, que permitirían el crecimiento e incursión de los

pequeños y medianos productores artesanales, en las tendencias de moda



e innovación y atender a sus clientes con productos de mayor valor

agregado.

La principal causa que explica el éxito de la globalización es el avance

tecnológico, especialmente en comunicaciones y en productividad, por

ejemplo, los antiguos paradigmas de la posesión de recursos naturales y

de economía de escala han perdido vigencia, mientras que la Innovación y

la posibilidad de producir en países que proporcionen ventajas competitivas

a los inversionistas, como un marco jurídico estable y rentabilidad, son los

requisitos buscados por los inversionistas internacionales o “globalizados”,

la información tecnológica del sector no es reservada y está al alcance de

los empresarios, el ubicarla y explotarla es una oportunidad que no se está

aprovechando.

- Factores Ecológicos:

El proceso de fabricación de productos textiles implica inevitablemente una

agresión en mayor o menor grado al medio ambiente. Los tratamientos a

que se somete el producto textil puede además contaminarlo con ciertos

productos químicos que podrían afectar negativamente la salud del

consumidor durante el uso del producto acabado.

Tampoco debe olvidarse que la creciente importancia de la cultura del

medio ambiente y una aplicación más efectiva de medidas sociales

deberían mejorar la competitividad del sector.

Así la moda ética o

ecológica, una tendencia que incluye una ropa que en su proceso de

fabricación emplea materiales que no perjudican el medio ambiente y se

elabora en unas condiciones de trabajo y salarios dignos.

En el país la orientación a la seguridad y salud ocupacional viene tomando

cada vez más fuerza, a través de la ley 29783 Ley de Seguridad y Salud en

el trabajo, la cual obliga a las empresas industriales y de servicios públicas

y privadas a brindar a sus colaboradores condiciones de trabajo mejores,

con equipos de protección personal adecuado. Del mismo modo hace

énfasis en el cuidado de medio ambiente y la seguridad industrial.



i. Oportunidades y Amenazas

Como resultado del análisis del entorno, a continuación se detalla las

oportunidades que deben ser aprovechadas por la empresa y las amenazas

a las que debe hacer frente, las cuales fueron definidas a través de sesiones

de brainstorming, y con la participación de personas representativas de las

áreas funcionales de la empresa y jefaturas:

Oportunidades

O.1 Instituciones que tiene formación de Técnicos en Confección, el

tener en nuestro entorno una institución de formación técnica nos facilita que

podamos tener mano de obra calificada así como capacitaciones técnicas.

O.2 Importancia creciente por la imagen corporativa, es la personalidad de

la empresa, lo que la simboliza, las instituciones públicas y privadas se han

desarrollado con el tiempo, las mismas que día a día están cambiando y están

llenas de necesidades, una de ellas es la de diferenciarse de las demás

empresas mejorando su imagen corporativa por ejemplo a través de uniformes

de trabajo.

O.3 Segmentos de mercados no explotados, como son la indumentaria de

seguridad industrial y los uniformes de trabajo en sectores aun no explotados,

así como los textiles técnicos, los cuales representan oportunidades en el

mercado local e internacional.

Los textiles técnicos, han irrumpido con fuerza en estos últimos años y se han

convertido en una especialidad con gran potencial aunque muy dependiente

de los avances técnicos. La mayoría de estas empresas proceden de la

fabricación de productos textiles convencionales que se han ido reconvirtiendo

total o parcialmente hacia este nuevo sector que constituye un nicho de

nuevas oportunidades.

O.4 Ventaja comparativa del algodón peruano, nuestra imagen ganada por

la calidad de su fibra ha trascendido las fronteras, sin embargo, requiere

implementar políticas para incentivar su mayor cultivo.

O.5 Estabilidad económica del país, con cifras de crecimiento sostenido e

índices de inflación aceptables, son un incentivo a la inversión.



O.6 Tendencia a productos naturales ecológicos, existe la tendencia a

preferir prendas de vestir hechas de productos naturales. La evidencia de que

el proceso industrial textil, implica una serie de agresiones al medio ambiente,

unido a la creciente concientización medioambiental del consumidor,

potenciada por las revelaciones de los últimos años en los medios de

comunicación de presuntos riesgos para la salud de textiles modernos, han

dado origen a la aparición de mercados de productos alternativos,

supuestamente saludables y más respetuosos con el medio ambiente.

Nace así el denominado tejido biológico, ecológico o protector de la

naturaleza. El etiquetado y la publicidad resaltan en muchos casos aspectos

ecológicos.

O.7 Nuevos acuerdos comerciales, el Perú a negociando y concretado

acuerdos comerciales en diversos escenarios multilaterales (Comunidad

Andina, MERCOSUR, ALADI, APEC), así como bilaterales (EEUU, China,

Chile, México), lo que representan grandes oportunidades para desarrollar

nuevos mercados, sin embargo, es necesario notar que la industria nacional

tendrá que ser más competitividad, tanto en los mercados internacionales o en

los mercados locales.

O.8 Comercio por Internet, representa una oportunidad de negocios sin

precedentes, existe la tecnología e infraestructura a medida para su

implementación en el corto plazo.

O.9 Disponibilidad de nuevas tecnologías, en todos los ámbitos, desde

sistemas de información, maquinaria y equipo moderno.

O.10 Normalización y certificaciones internacionales, el proponer y

certificar las operaciones bajo las normas del ISO 9001 será una ventaja

competitiva importante respecto a la competencia en la medida que hay muy

pocas empresas textiles que actualmente acreditan y el sostener la

certificación en el tiempo brindará un nivel implícito de garantía de calidad de

los productos y la empresa.

O.11 Disponibilidad de crédito, existe mayores alternativas para la

obtención de capital, las entidades financieras han disminuido las exigencias.

O.12 Empresas de asesoría, dichas empresas nos ayudarán en las

capacitaciones que se requieran.



Amenazas

A.1 Importación de Confecciones, creciente ingreso al mercado de productos

asiáticos, de mediana calidad a bajo precio.

Esto permite el ingreso de países como la China que como ya se ha dicho,

cuentan con un costo de mano de obra y de servicios públicos significativamente

inferior al de la industria peruana, y sus volúmenes de producción superan

ampliamente nuestras capacidades y la de América latina sumada.

A.2 Nivel de precios de confecciones por importación, dentro del contexto

mundial el crecimiento mantenido e infatigable de China con un PBI en promedio

del 9% y la guerra de precios por competidores de bajo costo están entrando al

mercado.

A.3 Legislación laboral, una de las características del negocio textil es su

estacionalidad, consecuentemente la demanda de mano de obra por parte de las

empresas textiles sigue esta línea, lo que implica la adopción de políticas que

permitan a las empresas ser elásticas ante la legislación laboral cada vez más

exigente en el país.

A.4 Integración de pequeños confeccionistas para consolidarse como

empresa, es una amenaza a pesar de la poco probabilidad, existen muchos

talles de confección en nuestro entorno que si bien es cierto como tal no tienen

una imagen reconocida ante las empresas por su volumen de producción y la

informalidad de sus ventas, existe la posibilidad que tomen fuerza al hacer

sinergias entre ellas.

A.5 La globalización, podría permitir el ingreso de nuevos competidores con

costos bajos.

A.6 No hay exclusividad en precios por compra por volumen, esto no nos

pone en ventaja con las otras empresas que compran el mismo material a menor

volumen, lo que no nos permite tener ventaja en el precio de adquisición.

ii. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE

En base al análisis externo se identificaron las oportunidades y amenazas que

ofrece el sector textil a la empresa, a continuación detallamos la evaluación en

el siguiente cuadro.



Cuadro Nro. 07 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS CLAVES

Calificación Puntaje

Ponderado Oportunidades Peso

O1. Institución que tiene formación de Técnicos en confección 0.06 4 0.24

O2. Importancia creciente por la imagen corporativa del cliente 0.08 4 0.32

O3. Segmentos de mercado no explotados 0.07 3 0.21

O4. Ventaja comparativa del algodón peruano 0.05 3 0.15

O5. Estabilidad económica del país 0.05 3 0.15

O6. Tendencia a productos naturales ecológicos 0.04 3 0.12

O7 Nuevos acuerdos comerciales. 0.04 3 0.12

O8 Comercio por internet. 0.05 3 0.15

O9 Disponibilidad de nuevas tecnologías. 0.06 3 0.18

O10 Normalización y certificaciones internacionales. 0.04 3 0.12

O11 Disponibilidad de crédito 0.04 3 0.12

O12 Empresas de asesorías 0.05 3 0.15

Amenazas 0

A1. Importación de confecciones 0.07 2 0.14

A2. Nivel del precio de confecciones por importación 0.08 1 0.08

A3. Legislación laboral vigente 0.05 2 0.1

A4. Integración de pequeños confeccionistas para consolidarse como empresa 0.06 1 0.06

A5. La globalización podría permitir el ingreso de nuevos competidores 0.06 2 0.12

A6 No hay exclusividad en precios por compras en volumen 0.05 2 0.1

1.00 2.63


La evaluación del análisis externo del sector textil nos muestra un valor 2.63,

ligeramente mayor al promedio 2.50. Si analizamos los valores asignados a

las oportunidades y a las amenazas podemos ver que el sector está

respondiendo de una manera regular a las oportunidades y amenazas del

entorno.

D. Análisis Interno

i. Cadena de Valor

Para evaluar internamente la organización y examinar las formas que tiene

para lograr ventajas competitivas sostenibles, no es posible observar sus

actividades en su conjunto, se hace necesario desagregarlas en etapas. Para

ello utilizamos la metodología de Porter, Análisis de la Cadena de Valor.



A través de este análisis, desagregamos las actividades de la empresa en

etapas estratégicamente pertinentes a fin de tomar plenamente en cuenta

todas las tareas que son llevadas a cabo para agregar valor.

Dentro de este marco, las actividades de cadena de valor de PROTEX E.I.R.L.

las clasificamos en cinco actividades primarias que son: diseño, logística

interna, confección, logística externa y comercial.

Paralelamente, se tienen las actividades de apoyo, que tal como lo indica su

nombre, prestan apoyo no sólo a las actividades primarias sino también entre

sí. Estas son: Administración y finanzas, gestión de recursos humanos,

planeamiento y control de la producción y aprovisionamiento.

El análisis que a continuación se muestra fue desarrollado en conjunto con

gerentes y jefes de áreas de la empresa, los cuales aportaron información a

través de entrega de documentos y archivos sobre datos específicos de la

empresa, el resultado se muestra en la siguiente figura.

Figura Nro. 13 Cadena de Valor de PROTEX E.IR.L


ACTIVIDADES DE SOPORTE

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

APROVISIONAMIENTO

DISEÑO LOGÍSTICA

INTERNA CONFECCIÓN

LOGÍSTICA

EXTERNA COMERCIAL

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

CORTE COSTURA ACABADO



ii. Fortalezas de las Actividades Primarias

Como parte del análisis interno, a continuación se detallan las fortalezas de

las actividades primarias de la cadena de valor de PROTEX E.I.R.L.

- Diseño:

Este primer eslabón de la cadena de valor, está conformada por actividades

orientadas a brindar el mejor servicio al cliente, recepcionando el

requerimiento y brindándole varias alternativas de producto que cumplen los

requerimientos en cuanto a calidad, precio, comodidad.

Básicamente en el diseño se define el modelo, la materia prima a utilizar, los

acabados y la elaboración del prototipo para la aprobación, a continuación

detallamos las fortalezas:

FD.1 Desarrollo de productos, si bien no existe un área formal de desarrollo,

en lo informal, las coordinaciones con el cliente para la preparación de

prototipos las lidera el gerente general y comercial, permitiéndole al cliente

seleccionar aquella que cubra todas sus expectativas.

FD.2 Innovación, a partir de las necesidades insatisfechas y las nuevas

tendencias de la moda y seguridad, PROTEX está orientado a fortalecer la

cultura de innovación en sus procesos de acuerdo a los requerimientos del

cliente.

FD.3 Flexibilidad, en la estructura del sistema y básicamente la participación

permanente del cliente, permite el desarrollo de diversas alternativas de

productos, variedad de colores, tamaños de lote, detalles, etc.

- Logística interna:

FLi.1 Compromiso del personal, convencido e impulsor de la

implementación de las herramientas de gestión descritas en el presente

trabajo de investigación.

FLi.2 Trabajo en equipo, para alcanzar los objetivos empresariales y del

área.



- Confección: (corte, costura y acabados):

FCf.1 Flexibilidad, para adaptar el proceso y ajuste de las líneas de

producción según las necesidades y para manejar la mayor posibilidad de

variables en diversidad de productos, modelos, tallas y tamaños de lotes.

FCf.2 Know How, capitalizado a lo largo de estos años, constituye el activo

más importante del área que ha permitido el desarrollo acelerado de la curva

de aprendizaje.

FCf.3 Calidad, con la calidad requerida por el cliente bajo supervisión desde

la compra de materiales hasta empaquetado.

FCf.4 Tecnología, muy adecuada para los productos que fabrica.

- Logística externa:

FLe.01 Entrega personalizada, Los productos finales y órdenes de servicio

son entregados directamente al cliente y talleres, a través de supervisión para

controlar la calidad, cantidad y seguridad patrimonial.

FLe.02 Compromiso del personal, del mismo modo que en Logística interna.

FLe.03 Trabajo en equipo, del mismo modo que en Logística interna.

- Comercial:

FCo.1 Servicio al cliente, el trato personalizado durante y post-venta es el

principal estrategia comercial de PROTEX E.I.R.L. brindando un nivel de

atención con respuesta rápida y satisfactoria.

FCo.2 Desarrollo de nuevos productos, generando así un liderazgo en la

oferta de opciones novedosas y atractivas dentro de las tendencias de

utilidad, comodidad y color, que permiten a su vez el sostenimiento del interés

en nuestros productos y la mejora de márgenes.

FCo.3 Flexibilidad, para el manejo a medida de las exigencias cada vez

mayores de los clientes, respecto a desarrollo de prototipos y sus tamaños de

lote.



iii. Fortalezas de las Actividades de Apoyo

A continuación detallamos las fortalezas de las actividades de apoyo:

- Administración & Finanzas

FAd.1 Dirección de la empresa, con personal emprendedor y equipo de

dirección con experiencia, entusiasta y proactivo.

FAd.2 Empresa legalmente constituida, la diferencia de la gran cantidad de

empresas informales que operan en el sector.

FAd.3 Organización y métodos, con un fuerte impulso en estudios y

proyectos a consolidar el sistema de gestión empresarial.

- Gestión de Recursos Humanos

FRh.1 Confianza, nivel de confianza entre los trabajadores y los niveles

jerárquicos de la empresa.

- Planeamiento y control de la producción

FPl.1 Personal calificado, contribuye a actividades ordenadas para cumplir

con los objetivos de producción.

- Aprovisionamiento

Conformado por actividades de compra, traslado, recepción, manipulación y

almacenaje de la materia prima y materiales. Básicamente las compras

corresponden a hilados de diferentes fibras algodón, especiales, sintéticas en

el mercado nacional, adicionalmente mencionamos las actividades de compra

de materiales, caso tela, botones, cierres, requeridos en el proceso

productivo, como parte de las actividades de aprovisionamiento, tenemos el

compromiso del personal y trabajo en equipo en consolidación en el área

logística.

iv. Debilidades de Actividades Primarias

- Diseño

DDi.1 Se tiene las herramientas no actualizadas, esto genera que se tenga

tiempos perdidos para tener el diseño requerido por el cliente.



DDi.2 Personal calificado, básicamente el gerente y administrador son los

encargados por lo que deben de ejecutar este proceso y ellos deberían estar

concentrados en los procesos de gestión, además en ausencia de ellos no

hay reemplazo con las competencias necesarias.

- Logística interna

DLi.1 Gestión logística, débil en cuanto al manejo de indicadores, no permite

la medición del desempeño e identificación de oportunidades de mejora para

la optimización de los flujos, tiempos y costos en los procesos.

DLi.2 Nivel de stock inmovilizado, generados por proyecciones erróneas de

venta y que impactan en la rentabilidad final de la operación.

DLi.3 Gestión de compras, debido a que se compra de proveedores de la

capital por volumen y la calidad se tiene costos de transporte lo que adiciona

al costo unitario, además se compra de acuerdo a los pedidos por lotes según

la programación de avance, lo cual no beneficia para la negociación por no ser

mayor volumen de compra; todo esto no permite tener ahorros importantes.

DLi.4 Sistemas de información de stock, no actualizados tanto de

productos finales y productos intermedios, que no permiten una interacción

integral sobre la disponibilidad de materiales y reservas de estos productos.

- Confección:

DCf.1 Control de calidad, esquema de gestión de calidad débil debido a que

no se tiene un área independiente, por lo que algunas veces los errores son

detectados no en el momento del corte o confección, no garantiza una calidad

uniforme de las prendas; el control de calidad lo realiza la supervisión.

DCf.2 Resistencia al cambio, y adaptación a nuevos métodos de trabajo.

DCf.3 Costos de producción, Altos frente a la competencia, algunas veces

se da por reproceso.

DCf.4 Productividad, hay varios motivos para la baja productividad en

confección, sin embargo, dos de los factores fundamentales son el tamaño de

lotes, de re-procesos y métodos de trabajo. No se tiene métodos estándar de

trabajo.



DCf.5 Deficiencia en la gestión de indicadores, debido específicamente a la

falta de medición del proceso de confección, no permite aprovechar esta

información para generar una cultura de mejora continua.

DCf.6 Escases de mano de obra calificada, lo particular del proceso de

confección y la diversidad de productos que se maneja, demanda personal

con experiencia en cuanto al proceso, sin embargo, el mercado laboral no

ofrece este tipo de formación.

- Logística Externa

DLe.1 Servicio de entrega, en la mayoría de casos fuera de las fechas de

compromiso, impacta negativamente en la imagen de la empresa.

DLe.2 Plazos de entrega: superiores a los de la competencia, esto se debe a

que al trabajar con talleres externos muchas veces varían las fechas de

entrega.

La ubicación geográfica respecto a los clientes nacionales, constituye una

seria limitación.

- Comercial

DCo.1 Escasos canales de distribución: y falta de cobertura por la

ubicación geográfica y la concentración en un solo canal de distribución, no se

aprovecha otros canales de venta como la venta on-line.

DCo.2: Publicidad: débil sin opciones innovadores para llegar a más clientes.

v. Debilidades de Actividades de Apoyo

- Administración & finanzas

DAd.1 Capacidad de gestión, no se tiene indicadores que nos permitan

visualizar los cambios del entorno, definir los lineamientos y estrategias del

negocio que permitan aprovechar las oportunidades que brinda.

DAd.2 Responsabilidad social, no considerada dentro de los esquemas

organizativos de la empresa.



DAd.3 Gestión contable pasiva, constituye una característica estructural de

los sistemas contables tradicionales cuyo enfoque se centra en la revisión del

pasado, más no en la construcción del futuro.

- Gestión de recursos humanos

DRh.1 Evaluación de desempeño, no contemplada dentro de las políticas de

la organización, no permite capitalizar el talento existente e identificar las

necesidades de capacitación del recurso humano.

DRh.2 Estructura salarial, no acorde al desempeño y responsabilidad en los

puestos de trabajo, aun considerando la situación financiera del sector textil,

existe descontento en el personal.

DRh.3 Políticas de recursos humanos, no contemplan las estrategias

adecuadas para el reclutamiento y mantenimiento del recurso humano, en

este aspecto, la fuga de talentos constituye una debilidad crítica que se

acentúa por lo atractivo de otros sectores respecto al sector textil.

DRh.4 Escasa oferta de mano de obra calificada, la presencia de entidades

formadoras de personal para estos sectores específicos son muy escasos.

- Planeamiento y control de la producción

DPl.1 Falta de herramientas de programación interna y control de piso,

no permiten alcanzar niveles óptimos en la ocupación de recursos, en la

ejecución y control de los programas de producción que permitan un nivel de

servicio superior y altamente rentable.

DPl.2 Incumplimiento de fechas de entrega, a causa de diversos factores,

como la falta de información de la capacidad de los recursos críticos, datos no

actualizados, no permite pronosticar adecuadamente los plazos de entrega,

consecuentemente aumenta la probabilidad de incumplimiento.

DPl.3 Volumen de pedidos pequeños, que influencia negativamente en la

optimización del aprovechamiento de recursos disponibles, es parte de la

estrategia el aceptar y demostrar la propiedad y eficacia de manejo de

pedidos pequeños, pero es necesario manejar con mayor eficacia esta opción.

DPl.4 Ausencia de indicadores, de desempeño en el área, no permiten

identificar la eficacia en el desarrollo de las actividades de planificación y



programación propias del área, ni tampoco las oportunidades para optimizar la

utilización de recursos en el proceso.

- Sistemas de información

DSi.1 Confiablidad de la información, eventualmente existen casos en los

cuales la información entregada difiere de lo real, básicamente por la falta de

actualización de la información fuente que maneja y por la interactuación

equivocada de los usuarios.

- Aprovisionamiento

DAp.1 Abastecimiento oportuno, constituye una debilidad en cuanto al

abastecimiento de insumos necesarios en su proceso productivo por la

variabilidad en los tiempos de entrega de sus proveedores, evidenciando

serios problemas en el plan de inventarios, selección de proveedores y

alianzas con los mismos.

DAp.2 Relaciones con los proveedores, no facilita la adquisición de los

insumos y materias primas. La empresa se basa en compras fijas y no

aprovecha la oportunidad de negociar y obtener mejores condiciones.

DAp.3 Control de calidad de insumos y materiales, con esquemas pobres

no garantiza que lo recibido este de acuerdo a lo requerido en cuanto a

cantidad.

vi. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

En base al análisis de la cadena de valor, se procede a evaluar las fortalezas

y debilidades de la empresa con la matriz EFI, la que se muestra en el

siguiente cuadro:



Cuadro Nro. 08 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS CLAVES

Calificación Puntaje

Ponderado FORTALEZAS Peso

F1 Empresa legalmente constituida 0.03 4 0.12

F2 Entusiasmo y dedicación de los directivos 0.04 4 0.16

F3 Innovación 0.03 3 0.09

F4 Flexibilidad 0.05 4 0.2

F5 Diseño y desarrollo de productos 0.05 3 0.15

F6 Calidad de los productos 0.03 3 0.09

F7 Entrega personalizada 0.04 4 0.16

F8 Know How 0.05 4 0.2

F9 Impulso a la organización y métodos 0.05 3 0.15

F10 Precios fijos (no variables) 0.04 3 0.12

F11 Comunicación constante directamente con el usuario 0.03 4 0.12

F12 Fidelización de Clientes claves 0.03 3 0.09

F13 Compromiso del Personal 0.03 3 0.09

DEBILIDADES

D1 Ausencia de indicadores 0.03 1 0.03

D2 Incumplimiento de fechas de entrega 0.04 2 0.08

D3 Sistemas de información inadecuado 0.04 1 0.04

D4 Resistencia al cambio 0.03 2 0.06

D5 Niveles bajo de productividad 0.04 2 0.08

D6 Falta herramientas de control de piso 0.03 1 0.03

D7 Falta de motivación al personal 0.03 2 0.06

D8 No hay evaluación de desempeño 0.02 2 0.04

D9 Estructura salarial inadecuado 0.02 2 0.04

D10 Gestión contable pasiva 0.03 2 0.06

D11 No tenemos publicidad 0.03 2 0.06

D12 Control de calidad al finalizar el producto, no en el proceso 0.03 2 0.06

D13 Costo de producción elevado 0.04 2 0.08

D14 Escasos canales de distribución 0.03 2 0.06

D15 Escasa oferta de mano de obra calificada 0.04 1 0.04

D16 No se tiene capacitación técnica 0.02 2 0.04

1.00 2.60

Peso: 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Calificación: indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor. Debilidad mayor = 1, Debilidad menor = 2, Fuerza menor =3, Fuerza mayor = 4.




La evaluación del análisis interno, nos muestra un valor (2.60), ligeramente

por encima del promedio (2.50), esto nos indica que las debilidades al interior

de la empresa son superadas pero con dificultad y un moderado empleo de

sus fortalezas internas sobre sus debilidades.

La estrategia de la empresa deberá orientarse a disminuir el efecto de sus

debilidades y capitalizar sus fortalezas internas o mejorar sus debilidades y

transformarlas en fortalezas. De esta forma, se podrán lograr tener fortalezas

exclusivas o no imitables por la competencia, desarrollando de este modo su

ventaja competitiva.

4.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se da inicio a la etapa de planificación estratégica a nivel de

empresa y luego el análisis estratégico a nivel funcional.

A. Visión

“Ser una empresa líder en el Mercado Nacional en la confección de uniformes

de trabajo e indumentaria de seguridad industrial, creativa, flexible y

comprometida a cumplir con las expectativas de nuestros clientes,

colaboradores y accionistas”.

B. Misión

“PROTEX E.I.R.L., Somos una empresa dedicada a la confección de

uniformes de trabajo e indumentaria de seguridad industrial, nuestro servicio

al cliente, diseños y calidad nos garantiza que el usuario final tenga

la comodidad y protección requerida”.

C. Valores

A continuación se detalla el marco de referencia sobre el cual PROTEX

E.I.R.L. basa su comportamiento ante los stakeholders:

• Respeto: Hacia todas las personas que directa o indirectamente

conforman las empresas, las buenas relaciones entre clientes,

proveedores, trabajadores y comunidad.



• Responsabilidad: Cumplir oportuna y eficientemente con los

compromisos adquiridos.

• Innovación: Ser capaces de cambiar las cosas a partir de nuevos

enfoques.

• Flexibilidad: Tener la capacidad de adaptarse a nuevos escenarios.

• Trabajo en equipo: Unimos esfuerzos para el logro de nuestros

objetivos, anteponiendo la meta grupal antes que la individual.

D. Factores Críticos de Éxito

Los factores críticos de éxito que a continuación se describen fueron

generados y ponderados, a través de un taller que se realizó con el gerente y

personal clave de la organización.

• Rentabilidad para el accionista.

• Innovación de productos y procesos

• Excelencia en Servicio al Cliente.

• Eficiencia Operativa.

• Colaboradores capaces y creativos

• Calidad del producto

E. Matriz de Perfil Competitivo MPC

Para el análisis de esta matriz, se identificó a los principales competidores de la

empresa y a través de una calificación de los factores críticos de éxito del

sector textil donde participan, se procedió a analizar el perfil competitivo de las

empresas.



Cuadro Nro. 09 Matriz de Perfil Competitivo


Podemos observar que el desarrollo de nuevos productos y servicio al cliente

son los factores críticos de mayor importancia para el éxito dentro del sector y

esto es aprovechado por Protex.

En el total, Protex da 3.34 por arriba de Confecciones Rubí y Textiles Húascar,

sin embargo Alpamac tiene un total de 3.42, esto quiere decir que con Alpamac

están así las cosas: desarrollo de nuevos productos empatan por lo que tanto

Protex tiene que fortalecer esto y además en competitividad de precios y

presentación del producto nos supera Alpamac (siendo estos dos factores de

éxito con pesos elevados), por lo tanto se tiene que optimizar la productividad

para disminuir los precios unitarios y mejorar nuestra presentación de producto

además de fortalecer nuestra responsabilidad social en que Protex se

encuentra en desventaja.

Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado

Participación en el Mercado 0.11 4.00 0.44 2.00 0.22 3.00 0.33 2.00 0.22

Competitividad de Precios 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30

Posición Financiera 0.09 3.00 0.27 2.00 0.18 4.00 0.36 2.00 0.18

Calidad del Producto 0.13 4.00 0.52 2.00 0.26 3.00 0.39 3.00 0.39

Responsabilidad Social 0.07 2.00 0.14 2.00 0.14 3.00 0.21 2.00 0.14

Flexibilidad 0.13 4.00 0.52 3.00 0.39 3.00 0.39 3.00 0.39

Nuevos Productos 0.14 3.00 0.42 2.00 0.28 3.00 0.42 2.00 0.28

Servicio al Cliente 0.14 4.00 0.56 3.00 0.42 4.00 0.56 3.00 0.42

Presentación del Producto 0.09 3.00 0.27 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27

TOTAL 1.00 3.34 2.46 3.42 2.59

FACTORES CRITICOS

DE ÉXITOPESOS

PROTEX TEXTILES HUASCAR SAC ALPAMA SAC CONFECCIONES RUBI



F. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEYEA

Cuadro Nro. 10 Matriz PEYEA de PROTEX E.I.R.L.

LA MATRIZ DE POSICIOON ESTRATEGICA Y LA EVALUACIÓN POR ACCIONES

FUERZA FINANCIERA - FF CALIFICACIÓN PROMEDIO

Rentabilidad 4

Liquidez 4

Acceso al capital 5

13 4.33

FUERZA DE LA INDUSTRIA - FI CALIFICACIÓN PROMEDIO

Potencial de crecimiento 4

Aprovechamiento de recursos 3

Productividad 4

11 3.67

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE - EA CALIFICACIÓN PROMEDIO

Cambios tecnológicos -3

Escala de precios de productos competidores -4

Presión competitiva -3

Elasticidad de la demanda -3

-13 -3.25

VENTAJA COMPETITIVA - VC CALIFICACIÓN PROMEDIO

Participación en el mercado -2

Calidad del producto -2

Lealtad de los clientes -3

Control sobre los proveedores y distribuidores -4

-11 -2.75


El perfil estratégico de PROTEX E.I.R.L. nos da como resultado un vector

direccional que indica el desarrollo de Estrategias Agresivas.

En esta sentido, PROTEX E.I.R.L. está en una magnífica posición para usar

sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas que

brindan los nuevos acuerdos comerciales, superar las debilidades internas

como la ausencia de indicadores de gestión y evitar las amenazas externas

como el nivel de precios de los textiles chinos. Por lo tanto, el desarrollo de

nuevos nichos de mercado, el desarrollo de nuevos productos son estrategias

viables.

EJE X: VC + FI = 0.92 EJE Y: FF + EA = 1.08

Para graficar tomar como referencia la figura Nro. 02



G. Formulación de Estrategias

En base al análisis FODA se formulan las estrategias necesarias que

determinarán los planes de acción adecuados para alcanzar los objetivos la

empresa.

De acuerdo a los siguientes resultados se formula las estrategias:

- Resultado de EFE y EFI de (ver cuadro Nro. 07 y cuadro Nro. 08) se

tiene lo siguiente: EFE = 2.63 EFI = 2.60

Estos resultados nos indican que la empresa se encuentra en una etapa

de Crecimiento y Construcción (ver figura Nro. 01 y cuadro Nro. 02)

- Resultado de PEYEA (ver cuadro Nro. 10), la empresa debe utilizar

estrategias agresivas o intensiva

De acuerdo a los resultados anteriores detallamos los cuatro tipos de

estrategias formuladas:



Cuadro Nro. 11 Matriz FODA de PROTEX E.I.R.L.


F1 Empresa legalmente constituida D1 Ausencia de indicadores

F2 Entusiasmo y dedicación de los directivos D2 Incumplimiento de fechas de entrega

F3 Innovación D3 Sistemas de información inadecuado

F4 Flexibilidad D4 Resistencia al cambio

F5 Diseño y desarrollo de productos D5 Niveles bajo de productividad

F6 Calidad de los productos D6 Falta herramientas de control de piso

F7 Entrega personalizada D7 Falta de motivación al personal

F8 Know How D8 No hay evaluación de desempeño

F9 Impulso a la organización y métodos D9 Estructura salarial inadecuado

F10 Precios fijos (no variables) D10 Gestión contable pasiva

F11 Comunicación constante directamente

con el usuarioD11 No tenemos publicidad

F12 Fidelización de Clientes claves D12 Control de calidad al finalizar el producto,

no en el proceso

F13 Compromiso del Personal D13 Costo de producción elevado

D14 Escasos canales de distribución

D15 Escasa oferta de mano de obra calificada

D16 No se tiene capacitación técnica

O1 Instituciones que tienen formación de

técnicos en confecciones (SENATI).

O2 Importancia creciente por la imagen

corporativa.

O3 Segmentos de mercado no explotados.

O4 Ventaja comparativa algodón peruano.

O5 Estabilidad económica del país.

O6 Tendencia a productos naturales

ecológicos.

O7 Nuevos acuerdos comerciales.

O8 Comercio por internet.

O9 Disponibilidad de nuevas tecnologías.

O10 Normalización y certificaciones

internacionales.

O11 Disponibilidad de crédito.

O12 Empresas de asesorías.

A1 Importación de confecciónes.

A2 Nivel de precio de confección por

importación.

A3 Legislación laboral exigente.

A4 Integracion de pequeños

confeccionistas para consolidarse como

empresa.

A5 La globalización podría permitir el

ingerso de nuevos competidores.

A6 No hay exclusividad en precios por

compras en volumen

MATRIZ FODA

PROTEX EIRL

FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D

OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

* Mejorar las técnicas de producción para

disminuir precios unitarios

(F3,F4,F5,F6,F8,F9,F13,A1,A2,A4,A5,A6)

* Impulsar la utilización de productos

ecologicos.

* Alianzas con proveedores para obtner otros

beneficios adicionales (F5,F8, A6)

* Incrementar la productividad a través de

proyectos de mejora en organización y métodos

(D5,D6,D12,D13,A2,A3,A4,A5,A6)

* Participación en ferias locales, regionales y

nacionales respecto a empresas industriales

(S7,S11,S14,A1,A4,A45)

* Incrementar participación en elmercado

(F1,F2,F3,F5,F6,F8,F9,O2,O3,O4,O5,O6,O7)

* Desarrollar productos de mayor valor

agregado en confección de indumentaria

(F3,F4,F5,F6,F8,F11,F13,O1,O2,O3,O4,O5,O7,O9)

* Preparar la estructura necesaria para

incursionar en el negocio por internet

(F1,F2,F3,F6,F8,O2,O3,O7,O8,O9,O12)

* Consolidar el liderazgo de la empresa en los

nichos de mercado de ropa industrial e

indumentaria (F1,F2,F3,F4,F6,F7,F8,F9,F11,F13,

O2,O3,O4,O5,O12)

* Consolidar la fidelización al cliente

(F3,F4,F6,F7F10,F11,O2,O6)

* Alineación de las áreas con la visión y misión

de la empresa

(D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D10,D13,O7,O9,O10)

* Rediseñar las políticas de recursos humanos

(D4,D6,D7,D8,D9,D15,O5)

* Implementar cursos de capacitación periódica

para operarios

(D5,D7,D15,D16,O1,O5.O9,010,O12,O15)

* Implementar charlas de motivación al

personal (D4,D7,D15,O1,O12)

* Utilizar nuevas técnicas de marketing

orientadas a ampliar los canales de

comercialización y distribución

(D4,D11,D14,O2,O3,O8,O9,O12)

* Formar alianzas estrategicas con el gobierno e

instituciones para promover las carreras

técnicas textil en nuestro entorno

(D15,D16,O1,O7,O12)

* Control de calidad durante el proceso -

constante (D12,D13,O1,O9,O10)

* Implementación de indicadores y monitoreo

de los procesos. (D1,D3,D10,O1,O9,O12)

AMENAZAS - A ESTRATEGIA DA



4.4 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)

Para el desarrollo del BSC se van a utilizar las cuatro perspectivas definidas por

Kaplan (1996) en el modelo original (Financiera, Clientes, Procesos Internos y

Aprendizaje y Crecimiento).

Cuadro Nro. 12 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L.

Perspectiva Objetivo Estratégico

Financiera

Incrementar el valor agregado económico de PROTEX E.I.R.L.,

posicionándola como empresa innovadora en uniformes de trabajo e

indumentaria de seguridad industrial, potenciando su crecimiento y

haciéndola altamente rentable y competitiva.

Clientes

Mejorar constantemente nuestra eficiencia y eficacia en los procesos a

fin de entregar un producto de excelente calidad, que genere fidelización

del cliente y obtención de nuevos clientes que se sientan satisfechos con

nuestro producto y servicios.

Procesos

Internos

Mejorar continuamente los productos y procesos internos, a través de la

utilización de técnicas y herramientas de gestión que contribuyan al

cumplimiento de los compromisos, de ésta manera mejorar la

productividad y plazos de entrega.

Aprendizaje

y

Crecimiento

Mejorar nuestra imagen y relaciones con nuestros stakeholders.

Fortalecer la integración y trabajo en equipo y capacitar al recurso

humano. Incentivar al personal a proponer oportunidades de mejora.


Las declaraciones de visión y misión de PROTEX E.I.R.L., expuestas

anteriormente, establecen la importancia de establecer estrategias enfocadas

a la rentabilidad de la empresa, la calidad del servicio al cliente, la innovación

productos, procesos y ventajas competitivas que le den un lugar privilegiado

en los nichos de mercado seleccionados y finalmente contribuir al desarrollo

de los Stakeholders, todo ello está plasmado en los cuatro objetivos

estratégicos definidos.

Asimismo, estos objetivos estratégicos globalizan el conjunto de temas

estratégicos obtenidos en el análisis FODA y son los que deben perseguirse

para el adecuado desempeño de los distintas áreas de la organización, por lo



tanto, concluimos en base a ambos análisis que el camino a seguir está

claramente determinado.

La figura Nro.14 muestra como los objetivos estratégicos se han traducido en

conceptos de indicadores primarios que más adelante serán detallados

Figura Nro. 14 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L.


En el siguiente cuadro Nro. 13 se explica detalladamente la correspondencia

existente entre cada uno de los objetivos estratégicos y los factores críticos de

éxito.

FIN

AN

CIE

RA

- Incrementar la Rentabilidad

Bruta.

- Incrementar el volumen de

ventas.

PR

OC

ESO

S IN

TER

NO

S - Aumentar la Productividad. - Mejorar los Rendimientos. - Mejorar los Plazos de Entrega. - Implementación de Oportunidades

de Mejora. - Disminuir productos defectuosos. - Cumplimiento Plan de Mantenimiento

CLI

ENTE

S

- Fidelización de Clientes. - Satisfacción de Cliente - Obtención de Nuevos Clientes

AP

REN

DIZ

AJE

Y

CR

ECIM

IEN

TO

- Capacitación de Colaboradores.

- Mejorar el Clima Laboral. - Potenciar la Infraestructura

Tecnológica. - Incentivar oportunidades de

Mejora

VISIÓN

Ser una empresa líder en el Mercado Nacional en la confección

de uniformes de trabajo e indumentaria de seguridad

industrial, creativa, flexible y comprometida a cumplir con las

expectativas de nuestros clientes, colaboradores y accionistas.

ESTRATEGIA

- Rentabilidad para los accionistas. - Innovación de productos y procesos. - Excelencia en servicio al cliente. - Eficiencia operativa. - Colaboradores capaces y creativos



Cuadro Nro. 13 Relación entre Objetivos Estratégicos y FCE

PERSPECTIVA FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Perspectiva Financiera E1 E2 E3 E4 E5 E6

Incrementar la Rentabilidad Bruta x

Incrementar Volumen de Ventas x


Fidelización de Clientes x x

Satisfacción del Cliente x x

Obtención de Nuevos Clientes x x


Aumentar la Productividad x x

Mejorar los Rendimientos x x

Mejorar los Plazos de Entrega x x

Implementación de Oportunidades de Mejora x

Disminuir productos defectuosos x

Cumplimiento de Plan de Mantenimiento x x

Perspectiva de Aprendizaje Y Crecimiento

Capacitación de Colaboradores x x x

Mejorar el Clima Laboral x x

Incentivar oportunidades de Mejora x

Potenciar la Infraestructura Tecnológica x

E1 Rentabilidad para los accionistas

E2 Innovación de Productos y Procesos

E3 Excelencia en Servicio al Cliente

E4 Eficiencia Operativa

E5 Colaboradores capaces y creativos

E6 Calidad del Producto


4.4.1 MAPA ESTRATÉGICO PARA PROTEX E.I.R.L.

El desarrollo de indicadores estratégicos que conforman el Mapa Estratégico

de nivel superior es nuestra primera aproximación a lo que será el uso

práctico del modelo. La visión de PROTEX E.I.R.L. fue la base para definir los

factores críticos de éxito que se acaban de presentar. Los factores críticos de

éxito a su vez servirán de base para los objetivos estratégicos. Los objetivos

estratégicos deben ofrecer una visión global de la situación de la empresa a la



luz de su estrategia y de tal forma, cubrir todos los aspectos claves de la

operación.

Para formar el Mapa Estratégico de esta lista de objetivos estratégicos, se

definen las relaciones de causa-efecto obtenidas como resultado del análisis

de los procesos de la empresa, de la cadena de valor y de la interacción de

las fuerzas competitivas en la industria. Las relaciones indicadas son las más

significativas y de mayor impacto sobre la organización. Relaciones menores,

que de hecho existen entre casi todos los objetivos, no se indican para

mantener claras las prioridades de la operación de la empresa.

En la siguiente figura se presenta el Mapa Estratégico de primer nivel de

PROTEX E.I.R.L. que muestra gráficamente las relaciones existentes entre

todos los objetivos estratégicos que llevan a la meta de alcanzar la visión y

crear valor para la empresa.



Figura Nro. 15 Mapa Estratégico de PROTEX E.I.R.L.


El Mapa Estratégico es el primer paso del proceso que busca convertir la

visión abstracta en un sistema de estrategias, objetivos e indicadores con la

capacidad de impulsar el desarrollo de la empresa para alcanzar su visión.

En términos globales, con haber definido el ScoreCard de nivel superior, el

primer y más importante mapa estratégico de la implementación, se tiene ya

una definición clara tanto de los componentes de la estrategia como de la

lógica que se debe seguir en su ejecución para que la empresa pueda lograr

alcanzar su visión.

FIN

AN

ZAS

Incrementar la Utilidad Bruta Incrementar

volumen de Ventas

CLI

ENTE

S

Fidelización de Clientes Satisfacción

del Cliente Obtención de

Nuevos Clientes

AP

REN

DIZ

AJE

Y

CR

ECIM

IEN

TO

Capacitación de Colaboradores

Potenciar la infraes-tructura Tecnológica

Mejorar el Clima Laboral

Incentivar oportunidades de Mejora

PR

OC

ESO

S IN

TER

NO

S

Mejorar los plazos de entrega

Aumentar la Productividad

Disminuir productos defectuosos

Cumplimiento Plan de Mantenimiento

Mejorar los Rendimientos Implementación de

Oportunidades de Mejora



4.4.2 INTEGRACIÓN DEL SISTEMA DENTRO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.

Una vez que se tiene clara la estructura genérica del sistema de gestión,

pasamos a detallar la forma en la que éste se integra a la organización

existente, para aprovechar las iniciativas que tiene la organización ya sea en

desarrollo o en su cartera de proyectos internos.

Para la aplicación del Balanced ScoreCard de nivel superior que se acaba de

presentar es preciso primero recurrir a la estructura organizacional que va a

sostener todo el proceso.

Sobre la base de las actividades de la empresa y habiendo analizado la

escala de sus operaciones se propone la siguiente estructura funcional

compuesta por cuatro áreas adicionales a la gerencia general. Estas áreas

cubren las principales funciones de la empresa y su existencia se basa en las

prioridades propias del negocio.

La organización mostrada será la que se utilizará para asignar la

responsabilidad por el rendimiento de cada uno de los indicadores de forma

que en todo momento será claro qué área y por lo tanto qué persona es la

encargada de gestionar el logro de cada meta.

Las responsabilidades por cada uno de los objetivos estratégicos se asignan a

dos niveles:

Área responsable: responde en última instancia por el logro de la meta.

Área contribuyente: aporta con su trabajo al logro de la meta.



Cuadro Nro. 14 Objetivos Estratégicos Vs. Áreas Funcionales de PROTEX

PERSPECTIVA

Ger

en

cia

Gen

eral

Ad

min

istr

ació

n

Áre

a C

om

erci

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Logí

stic

a

Pro

du

cció

n

Co

ntr

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per

ac.

Perspectiva Financiera

Incrementar la Rentabilidad Bruta x x x x x x

Incrementar Volumen de Ventas x


Fidelización de Clientes x x x x

Satisfacción del Cliente x x x x x

Obtención de Nuevos Clientes x x


Aumentar la Productividad x x x x

Mejorar los Rendimientos x x x

Mejorar los Plazos de Entrega x x x x

Implementación de Oportunidades de Mejora x x x

Disminuir productos defectuosos x x

Cumplimiento de Plan de Mantenimiento x x x x

Perspectiva de Aprendizaje Y Crecimiento

Capacitación de Colaboradores x x x x x x

Mejorar el Clima Laboral x x x x x

Incentivar oportunidades de Mejora x x x x x x

Potenciar la Infraestructura Tecnológica x x x x x x


Es tarea de las áreas responsables coordinar con las áreas contribuyentes y

lograr un esfuerzo conjunto dirigido hacia la meta establecida.

A cada objetivo estratégico listado en la tabla le corresponde un conjunto de

indicadores interrelacionados y la responsabilidad por los mismos le

pertenece a la misma área que se responsabiliza por el factor. Internamente,

dentro de cada área la responsabilidad puede ser asignada según el criterio

del jefe de la misma.

x Área responsable del factor

x Área contribuyente al factor



4.4.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Se han definido los objetivos estratégicos por cada perspectiva, luego los

indicadores para su medición, las metas que permitan evaluar si los

resultados obtenidos son satisfactorios; sin embargo, es necesario alinear las

iniciativas internas de la organización y desarrollar nuevas iniciativas

estratégicas que permitan alcanzar la visión del área y de la empresa.

Las iniciativas internas generalmente trascienden los límites entre las áreas

funcionales e impulsan la participación a todo nivel.

En el siguiente acápite como parte del cuadro de mando integral se detalla

cada una de las iniciativas estratégicas propuestas.

4.4.4 DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Con todos los elementos definidos, a continuación en el cuadro Nro. 15 se

presenta la propuesta de Cuadro de Mando Integral; el mismo es una

adaptación del cuadro de mando integral presentado por Kaplan y Norton en

su libro Cuadro de Mando Integral.



Cuadro Nro. 15 Cuadro de Mando Integral



4.5 RESULTADOS

A continuación se muestran los resultados obtenidos antes y después de

implementar el BSC en la empresa Procesos Textiles.

Cuadro Nro. 16 Estado de Ganancia y Pérdidas de PROTEX E.I.R.L

Fuente: PROTEX E.I.R.L

De acuerdo al gráfico podemos notar que existe un incremento de la utilidad bruta con el

transcurso del tiempo, y es mucho más notable a partir de agosto 2014 que empieza a

ver los resultados de la implementación del BSC, la utilidad neta incrementó 4.10% (.

con respecto al 2013.

VENTAS S/. 3,644,640.17 100% VENTAS S/. 3,320,225.14 100%

COSTO DE VENTAS ( 2,215,777.80 ) 60.80% COSTO DE VENTAS ( 2,219,777.42 ) 66.86%

UTILIDAD BRUTA 1,428,862.37 39.20% UTILIDAD BRUTA 1,100,447.72 33.14%

GASTOS OPERATIVOS GASTOS OPERATIVOS

GASTOS ADMINISTRATIVOS ( 297,343.29 ) 8.16% GASTOS ADMINISTRATIVOS ( 226,349.63 ) 6.82%

GASTOS DE VENTAS ( 640,657.17 ) 17.58% GASTOS DE VENTAS ( 561,684.13 ) 16.92%

PERDIDA OPERATIVA 298,131.57 8.18% PERDIDA OPERATIVA 301,928.95 9.09%

GASTOS FINANCIEROS ( 6,920.54 ) 0.19% GASTOS FINANCIEROS ( 65,810.36 ) 1.98%

INGRESOS FINANCIEROS 0.00 0.00% INGRESOS FINANCIEROS 0.00 0.00%

INGRESOS EXCEPCIONALES 0.00 0.00% INGRESOS EXCEPCIONALES 0.00 0.00%

CARGAS EXCEPCIONALES ( 0.00 ) 0.00% CARGAS EXCEPCIONALES ( 0.00 ) 0.00%

UTILIDAD ANTES DE PART. E IMPUESTOS S/. 483,941.37 13.28% UTILIDAD ANTES DE PART. E IMPUESTOS S/. 246,603.60 7.43%

Reparos a la Utilidad 0.00 Reparos a la Utilidad 0.00

Utilidad Tributaria 483,941.37 Utilidad Tributaria 246,603.60

Impuesto a la Renta 30% ( 145,182.41 ) Impuesto a la Renta 30% ( 73,981.08 )

Utilidad Contable 338,758.96 9.29% Utilidad Contable 172,622.52 5.20%

Impuesto a la Renta 86,194.54 Impuesto a la Renta 69,116.42

Pagos A Cuenta de Renta 0.00 Pagos A Cuenta de Renta 0.00Impuesto a la Renta a Pagar ó Credito

de Renta 86,194.54

Impuesto a la Renta a Pagar ó Credito

de Renta 69,116.42

Coeficiente 86,194.54 0.0262 Coeficiente 69,116.42 0.0213

3,288,367.24 3,320,225.14

( En Miles de Nuevos Soles ) ( En Miles de Nuevos Soles )

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013

ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS

PROCESOS TEXTILES EIRLPROCESOS TEXTILES EIRLESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

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15

((V

en

ta T

ota

l -

Co

sto

s)/I

ngr

eso

s) *

10

0%

Gráfico Nro. 04: F1.1: % de Utilidad Bruta

Objetivo

Real

con BSC



Cuadro Nro. 17 Ventas de PROTEX E.I.R.L

MES

VENTAS 2013

VENTAS 2014

VENTAS 2015

ENERO 65,165.76 184,437.54 237,607.97

FEBRERO 220,884.06 270,478.54 284,861.56

MARZO 84,195.90 366,425.18 357,757.62

ABRIL 106,041.24 131,313.31

MAYO 206,636.70 137,421.55

JUNIO 2,132,186.58 536,054.50

JULIO 46,544.64 374,429.95

AGOSTO 103,185.24 422,408.10

SEPTIEMBRE 44,941.99 399,153.03

OCTUBRE 55,587.04 358,827.65

NOVIEMBRE 12,024.22 240,231.38

DICIEMBRE 242,831.77 223,459.43


Se puede notar que la variación de las ventas en el 2013 es mucho mayor que en el

2014, esto nos permite que no tengamos meses con muy baja producción y meses

elevados en producción lo que trae como consecuencia mayor costos en mano de obra

por tener que contratar servicio externo.

-150%

-100%

-50%

0%

50%

100%

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/20

15

01

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15

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/03

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15

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N-1

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Ve

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)*1

00

%

Gráfico Nro. 05: F2.1: Índice de Variación de Ventas

Objetivo

Real

con BSC



Cuadro Nro. 18 Clientes Activos y Clientes Totales de

PROTEX E.I.R,L



Se implementó un sistema de bonos en el área de ventas para el caso de conseguir

clientes nuevos, hay que considerar que los clientes totales en algunos meses

disminuyen debido a que algunas empresas desaparecen del mercado.

Como se puede ver en el gráfico nos da buenos resultados. Esto nos permitirá mantener

o mejorar nuestra producción.

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

01

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13

01

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/01

/20

15

01

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/20

15

01

/03

/20

15(C

lien

tes

acti

vos

/Clie

nte

s to

tale

s)*1

00

%

Gráfico Nro. 06: C1.1: % de Clientes Activos

Objetivo

Real

con BSC

MES

CLIENTES

ACTIVOS

TOTAL

CLIENTES

CLIENTES

ACTIVOS

TOTAL

CLIENTES

CLIENTES

ACTIVOS

TOTAL

CLIENTES

ENERO 9 13 15 20

FEBRERO 9 14 16 21

MARZO 11 16 18 23

ABRIL 11 16

MAYO 11 16

JUNIO 8 12 14 19

JULIO 6 10 15 20

AGOSTO 7 11 16 21

SEPTIEMBRE 7 11 16 21

OCTUBRE 8 12 17 22

NOVIEMBRE 3 11 15 20

DICIEMBRE 8 12 15 20

2014 20152013



Cuadro Nro. 19 Resultados de Encuestas a Clientes de

PROTEX E.I.R,L


Inicialmente ni siquiera se tenía este indicador, por lo que no se podía saber el nivel de

satisfacción del cliente con nuestro servicio, podemos observar en el gráfico que a partir

de agosto Protex comienza a cumplir las expectativas del cliente con mayor precisión de

acuerdo a lo que ellos esperan de nosotros, esto de acuerdo al formato Encuestas para

el Cliente (Ver anexo)..

0.7

0.75

0.8

0.85

0.9

0.95

01

/10

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13

01

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13

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/20

13

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/07

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01

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/01

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01

/03

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15

C1

.2:

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ncu

est

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on

rp

ta

sati

sfac

tori

as

Gráfico Nro. 07: C1.2: % Encuestas al Cliente con Rptas. Satisfactorias

Objetivo

Real

con BSC

MES

Encuestas

Favorables

Total de

Encuestas

Encuestas

Favorables

Total de

Encuestas

ENERO 4 5 5 5

FEBRERO 4 5 4 4

MARZO 4 5 5 5

ABRIL 4 4

MAYO 4 5

JUNIO 5 6

JULIO 4 5

AGOSTO 5 5

SEPTIEMBRE 4 4

OCTUBRE 5 5

NOVIEMBRE 5 5

DICIEMBRE 5 6

2014 2015



Cuadro Nro. 20 Resultados de Cumplimiento de Entrega de Producto


En cuanto al cumplimiento de entrega del producto se ha mejorado, podemos notar esto

a partir de junio 2014, esto nos permitirá tener mayor fidelización en los clientes y

mejorar nuestra imagen ante los posibles clientes perdidos. El formato utilizado para

obtener estos datos es Cronograma de Producción y Entrega (ver anexo)

30%40%50%60%70%80%90%

100%110%

01

/01

/20

14

01

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01

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01

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01

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14

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14

01

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14

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/01

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15

01

/02

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15

01

/03

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15

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tota

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ido

s)*1

00

%

Gráfico Nro. 08: C2.1: % de Cumplimiento de Entrega de Producto

Objetio

Real

con BSC

MES

Total de Pedidos

Entregados según

Cronograma

Total de

pedidos

Total de Pedidos

Entregados según

Cronograma

Total de

pedidos

ENERO 3 5 3 4

FEBRERO 3 5 3 3

MARZO 3 5 3 3

ABRIL 2 4

MAYO 3 5

JUNIO 4 5

JULIO 3 5

AGOSTO 3 4

SEPTIEMBRE 3 4

OCTUBRE 4 4

NOVIEMBRE 2 2

DICIEMBRE 3 4

2014 2015



Cuadro Nro. 21 Resultados de Nivel de Cumplimiento

de Especificaciones Técnicas


Uno de nuestras fortalezas ha sido y sigue siendo el cumplimiento en cuanto a

especificaciones técnicas requeridas por el cliente, por lo cual se ha incrementado el

nivel de exigencia un 5% más, nuestra meta a largo plazo es llegar al 100%. Estos datos

se obtienen de los formatos de Especificaciones Técnicas (ver anexo).

75%80%85%90%95%

100%105%

01

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/03

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15

Val

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ncu

est

a

Gráfico Nro. 09: C.2.2: Nivel de Cumplimiento de Especificaciones Técnicas

Objetivo

Real

con BSC

2014 2015

MES

Valoración de

encuesta

Valoración de

encuesta

ENERO 85% 100%

FEBRERO 88% 100%

MARZO 88% 100%

ABRIL 90%

MAYO 89%

JUNIO 89%

JULIO 90%

AGOSTO 90%

SEPTIEMBRE 90%

OCTUBRE 95%

NOVIEMBRE 97%

DICIEMBRE 100%



Cuadro Nro. 22 Resultados de Clientes Nuevos.


Podemos observar la línea lineal que nos indica la tendencia y es creciente en cuanto a

la obtención de nuevos clientes, esto nos permitirá incrementar nuestro mercado y por

ende nuestros ingresos.

0

1

1

2

2

3

3

4

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01

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14

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14

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14

01

/01

/20

15

01

/02

/20

15

01

/03

/20

15

Nro

de

Clie

nte

s N

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vos

Gráfico Nro. 10: C3.1: Nro de Clientes Nuevos

Objetivo

Real

Lineal (Real)

con BSC

2013 2014 2015

MES

CLIENTES

NUEVOS

CLIENTES

NUEVOS

CLIENTES

NUEVOS

ENERO - 1 2

FEBRERO - 1 1

MARZO - 2 2

ABRIL - 0

MAYO - 0

JUNIO 2 3

JULIO 0 2

AGOSTO 1 1

SEPTIEMBRE 0 1

OCTUBRE 1 1

NOVIEMBRE 0 1

DICIEMBRE 2 1



Cuadro Nro. 23 Ventas y Costos.


Se puede observar un incremento en la productividad, con una tendencia que va en

aumento, esto nos permite incrementar la utilidad, comparando el año 2013 con el 2014

tenemos un incremento de la utilidad neta de 4.10%

140%

150%

160%

170%

180%

01

/01

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13

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14

01

/06

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14

01

/07

/20

14

01

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/20

14

01

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14

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14

01

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14

01

/01

/20

15

01

/02

/20

15

01

/03

/20

15

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O/T

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10

0%

Gráfico Nro. 11: P1.1: % de Productividad

Objetivo

Real

Lineal (Real)

con BSC

MES Ventas Costos Ventas Costos Ventas Costos

ENERO 65,165.76 44,718.60 184,437.54 119,233.37 237,607.97 135,216.56

FEBRERO 220,884.06 151,258.08 270,478.54 174,503.94 284,861.56 162,290.84

MARZO 84,195.90 56,897.01 366,425.18 236,133.08 357,757.62 203,942.72

ABRIL 106,041.24 71,115.17 131,313.31 84,518.47

MAYO 206,636.70 138,365.55 137,421.55 87,832.06

JUNIO 2,132,186.58 1,425,914.22 536,054.50 339,881.99

JULIO 46,544.64 31,086.21 374,429.95 232,374.20

AGOSTO 103,185.24 68,684.05 422,408.10 243,614.45

SEPTIEMBRE 44,941.99 29,766.07 399,153.03 228,994.03

OCTUBRE 55,587.04 36,730.51 358,827.65 204,508.71

NOVIEMBRE 12,024.22 7,791.44 240,231.38 137,144.51

DICIEMBRE 242,831.77 157,450.51 223,459.43 127,038.99

2013 2014 2015



Cuadro Nro. 24 Ventas y Costos de Mano de Obra.


Podemos observar que el índice de costo de M.O tiende a disminuir, esto se debe a

varios factores como: mejoramiento del clima laboral; disminución de tiempo perdido por

máquinas y equipos por fallas debido a que se tiene mantenimiento programados; otra

causa de la disminución del costo de M.O se debe a que la variabilidad de en los

pedidos de los clientes está disminuyendo por tener programación de producción

anticipada, lo que nos permite mantener nuestros costos de acuerdo a la producción y

evitar costos extras excesivos por recurrir a servicio externo por tener pedidos de

urgencia.

15.00%

17.00%

19.00%

21.00%

23.00%

25.00%

27.00%

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/01

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01

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01

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14

01

/05

/20

14

01

/06

/20

14

01

/07

/20

14

01

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/20

14

01

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/20

14

01

/10

/20

14

01

/11

/20

14

01

/12

/20

14

01

/01

/20

15

01

/02

/20

15

01

/03

/20

15

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tal d

e c

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e M

O /

To

tal d

e

Ve

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s)*1

00

%

Gráfico Nro. 12: P2.1: Índice de Costos de Mano de Obra

Objetivo

Real

Lineal (Real)

con BSC

MES VentasMano de

ObraVentas

Mano de

ObraVentas

Mano de

Obra

ENERO 65,165.76 14,952.62 184,437.54 40,167.26 237,607.97 37581.69

FEBRERO 220,884.06 51,990.68 270,478.54 58,799.93 284,861.56 44839.28

MARZO 84,195.90 19,585.20 366,425.18 78,990.15 357,757.62 57511.14

ABRIL 106,041.24 23,745.82 131,313.31 28,253.44

MAYO 206,636.70 46,724.14 137,421.55 29,438.70

JUNIO 2,132,186.58 477,998.09 536,054.50 111,614.07

JULIO 46,544.64 10,395.45 374,429.95 72,346.84

AGOSTO 103,185.24 23,595.28 422,408.10 68,756.23

SEPTIEMBRE 44,941.99 10,282.85 399,153.03 65,067.62

OCTUBRE 55,587.04 12,527.99 358,827.65 56,593.03

NOVIEMBRE 12,024.22 2,648.27 240,231.38 38,124.54

DICIEMBRE 242,831.77 53,487.41 223,459.43 35,791.36

2013 2014 2015



Cuadro Nro. 25 Resultados de Días de Retraso con

Respecto a lo Programado.


El mejorar nuestras fechas de entrega con lo requerido por el cliente nos ayuda a

mejorar nuestra imagen como empresa, además de disminuir nuestros costos y mejorar

nuestra productividad. (ver anexo Formato de Fechas de Entrega)

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

Nro

s. d

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ías

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tras

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ed

ido

Gráfico Nro. 13: P3.1: Días de Retraso con respecto a lo Programado con los Clientes.

Objetivo

Real

con BSC

2014 2015

MES

Nros de días de

retraso por

pedido

Nros de días

de retraso por

pedido

ENERO - 4.00

FEBRERO - 4.00

MARZO 8.00 4.00

ABRIL 8.00

MAYO 8.00

JUNIO 7.00

JULIO 7.00

AGOSTO 4.50

SEPTIEMBRE 4.50

OCTUBRE 4.00

NOVIEMBRE 4.00

DICIEMBRE 4.00



Cuadro Nro. 26 Cumplimiento del Programa Preventivo de Mantenimiento.


Tener un programa preventivo de mantenimiento nos permite controlar el tiempo de

utilización de los equipos y poder prevenir tiempos muertos por maquinaria parada,

además esto también permite menor molestia en los trabajadores por hacerles perder el

ritmo de su trabajo y disminuir su productividad, también disminuir las fallas en el

producto por descalibración del equipo y lo principal esto nos permite tener equipos con

más duración de vida útil. (ver anexo: Formato de Programación de Mantenimiento)

20%

40%

60%

80%

100%

120%

01

/01

/20

14

01

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14

01

/01

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15

01

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15

01

/03

/20

15

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os)

*10

0%

Gráfico Nro. 14: P4.1: % de Cumplimiento del Programa Preventivo de Mantenimiento.

Objetivo

Real

con BSC

Maquinaria y Equipos CANT ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar

MAQUINAS RECTAS 16 5 5 6 5 5 6 5 5 6

REMALLADORAS 8 2 2 2 2 2 2 2 2 2

RECUBRIDORA 3 2 1 2 1 2

OJALADORA 2 1 1 1 1

BOTONERA 3 3 1 3 1

CORTADORA DE 10" 2 2 2

CORTADORA DE 4" 1 1 1 1

CORTADORA DE MANO 1 1 1

MAQUINAS RECTAS ELECTRÉCTRICAS 4 4 4

EMPRETINADORA 1 1 1

ATRACADORA COMPUTARIZADA 1 1 1

OJALADORA COMPUTARIZADA 1 1 1

OJALAORA 1 1 1

RECUBRIDORA Y REMALLA DORA

CON PUNTADA DE SEGURIDAD 1 1 1

5 5 8 2 6 13 8 8 5 0 13 16 9 6 9

1 2 3 0 3 5 1 0 0 0 4 1 0 1 2

4 3 5 3 3 8 7 12 9 5 9 15 15 5 7

5 6 11 8 11 21 21 22 15 6 14 21 15 6 10

1 3 6 5 8 13 14 10 6 1 5 6 0 1 3

80.00% 50.00% 45.45% 37.50% 27.27% 38.10% 33.33% 54.55% 60.00% 83.33% 64.29% 71.43% 100.00% 83.33% 70.00%% Cumpl imiento

Sub Total del Mes x Mant.

Total de No Mant. a l Mes

Nro de equipos con mantenimiento

real izados

Total de mantenimientos programados

Equipos s in mant. a l Mes

20152014



Cuadro Nro. 27 Resultados de Piezas Defectuosas.


Disminuir el porcentaje de las piezas, involucra tener menos costos por reproceso,

disminuir el tiempo perdido por reproceso; dentro de las causas de ésta disminución se

debe a que se tiene equipos con mantenimiento preventivo.

0%

1%

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4%

5%

6%

7%

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00

%

Gráfico Nro. 15: P5.1: % de Piezas Defectuosas

Objetivo

Real

con BSC

MES

Total de

piezas

defectuosas

Total de

producción

Total de

piezas

defectuosas

Total de

producción

ENERO 99 3,214

FEBRERO 350 5,444 169 5,584

MARZO 430 7,696 217 7,155

ABRIL 145 2,686

MAYO 155 2,936

JUNIO 580 10,738

JULIO 362 7,347

AGOSTO 270 7,287

SEPTIEMBRE 257 7,177

OCTUBRE 247 6,974

NOVIEMBRE 150 4,669

DICIEMBRE 80 2,501

2014 2015



Cuadro Nro. 28 Resultados de Oportunidades de Mejora

Implementadas.


Implementar las oportunidades de mejora nos ayudarán a mejorar como empresa,

además éstas estas oportunidades son propuestas en muchos casos por el personal

operario, lo que significa que estamos trabajando en conjunto con el personal y

ayudarnos mutuamente a mejorar.

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Nro

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tiva

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ple

me

nta

das

.

Gráfico Nro. 16: P6.1: Oportunidades de Mejoras Representativas Implementadas.

Objetivo

Real

con BSC

2014 2015

MES

Nro de oportunidades

de mejoras

representativas.

Nro de oportunidades

de mejoras

representativas.

ENERO 0 1

FEBRERO 1 1

MARZO 0 2

ABRIL 0

MAYO 1

JUNIO 0

JULIO 0

AGOSTO 1

SEPTIEMBRE 1

OCTUBRE 1

NOVIEMBRE 0

DICIEMBRE 1



Cuadro Nro. 29 Resultados de Colaboradores Capacitados.


Aun cuando el personal capacitado puede salir de la empresa, es peor aún tener

trabajadores no capacitados, por ello se tiene un sistema de capacitación al personal,

que si bien es cierto no es a todo el personal en conjunto pero de acuerdo a las

necesidades se va capacitando, esto hace un mejor clima laboral y mejorar la técnica de

trabajo de nuestros colaboradores. En el gráfico observamos que estamos cumpliendo

con el objetivo trazado. (ver anexo: Formato de Capacitación / Charlas).

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14

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01

/03

/20

15

Nro

de

Co

lab

ora

do

res

cap

acit

ado

s

Gráfico Nro. 17: A1.1: Colaboradores Capacitados

Objetivo

Real

con BSC

2013 2014 2015

MES

Nro de

Colaboradores

capacitados

Nro de

Colaboradores

capacitados

Nro de

Colaboradores

capacitados

ENERO 0 0 2

FEBRERO 0 0 2

MARZO 0 2 2

ABRIL 0 1

MAYO 0 1

JUNIO 0 2

JULIO 0 2

AGOSTO 0 2

SEPTIEMBRE 1 3

OCTUBRE 1 3

NOVIEMBRE 0 2

DICIEMBRE 3 2



Cuadro Nro. 30 Resultados de Índice de Ausentismo.


El tener personal contratado y que no asista al trabajo hace que nuestros costos

incrementen porque se tendrá que contratar servicio externo. Como podemos observar,

el índice de ausentismo está disminuyendo considerablemente.

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1%

1%

1%

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15

Tota

l de

ho

ras

de

au

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ora

s h

om

bre

Gráfico Nro. 18: A2.1: Índice de Ausentismo

Objetivo

Real

con BSC

MESTotal de horas

de ausentimos

Total de horas

hombre

Total de horas

de ausentimos

Total de horas

hombre

Total de horas

de ausentimos

Total de horas

hombre

ENERO - - 17 1728 16 3168

FEBRERO - - 16 1536 17 3168

MARZO - - 18 1944 20 3168

ABRIL - - 20 1944

MAYO - - 16 2376

JUNIO - - 16 2376

JULIO - - 18 2592

AGOSTO - - 20 2592

SEPTIEMBRE - - 20 2592

OCTUBRE 20 1728 19 2808

NOVIEMBRE 18 1728 15 2808

DICIEMBRE 18 1613 18 2746

20152013 2014



Cuadro Nro. 31 Resultados Reclamos del Personal.


El mal clima laboral es una de las causas del reclamo del personal, así como también

eventos que puedan ocurrir como falla en la maquinaria; para ello se implementó las

charlas para mejorar el clima laboral, se tiene además el mantenimiento programado de

los equipos, y para incentivar al personal se implementó bonos de productividad para

que el personal sienta que su trabajo es reconocido. De acuerdo al gráfico podemos

notar que los reclamos han ido disminuyendo y de ésta manera se cumple con el

objetivo, que a posterior tiene que disminuir para tener mayor exigencia en este

indicador. (ver anexo: Formato de Reclamos del Personal).

0

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1

1.5

2

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14

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14

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14

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01

/03

/20

15

Nro

de

Re

clam

os

de

pe

rso

nal

Gráfico Nro. 19: A2.2: Reclamos del Personal

Objetivo

Real

con BSC

2013 2014 2015

MES

Nro de

Reclamos del

personal

Nro de

Reclamos del

personal

Nro de

Reclamos del

personal

ENERO - 3 2

FEBRERO - 3 1

MARZO - 3 1

ABRIL - 3

MAYO - 3

JUNIO 3 3

JULIO 3 2

AGOSTO 3 2

SEPTIEMBRE 3 2

OCTUBRE 2 1

NOVIEMBRE 3 2

DICIEMBRE 2 2



Cuadro Nro. 32 Resultados de Encuestas al Personal.


La satisfacción del personal es muy importante para poder crecer como empresa, si bien

es cierto el cliente es importante, pero primordial es nuestros clientes internos –

colaboradores, que son los que dan el impulso a mejorar la producción, por ello se está

trabajando con charlas, bonos de productividad, atención de sus quejas y de esta

manera incentivar al personal, como observamos en el gráfico en comparación al 2013

se tiene personal no satisfecho con su trabajo, pero el 2014 esto mejora notablemente.

(ver anexo: Formato Encuesta para el Persona).

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

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01

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15

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15

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15

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Tota

l d

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10

0%

Gráfico Nro. 20: A2.3: % Satisfacción del Personal

Objetivo

Real

con BSC

MES

Nro de

Encuestas

satisfactorias

del personal

Total de

Encuestas al

personal

Nro de

Encuestas

satisfactorias

del personal

Total de

Encuestas al

personal

Nro de

Encuestas

satisfactorias

del personal

Total de

Encuestas al

personal

ENERO - - 9 11 18 21

FEBRERO - - 9 11 18 21

MARZO - - 10 12 18 21

ABRIL 6 9 11 13

MAYO 6 9 11 13

JUNIO 6 9 12 14

JULIO 7 10 12 14

AGOSTO 7 10 13 15

SEPTIEMBRE 8 10 13 15

OCTUBRE 7 10 17 20

NOVIEMBRE 8 10 17 20

DICIEMBRE 8 10 17 20

2013 2014 2015



Cuadro Nro. 33 Resultados de Charlas con el Personal.


Tener comunicación con el personal y poder atender sus quejas o sugerencias y ello

mejorarlo a través de charlas nos ayuda a mejorar el clima laboral. Actualmente se está

cumpliendo con estas charlas, como se observa no se tiene datos del 2013 porque no

se realizaba estas charlas, esto también se puede reflejar en el resultado de la

satisfacción del personal. (ver anexo: Formato de Capacitación / Charlas).

0

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1

1.5

2

2.5

Nro

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Gráfico Nro. 21: A2.4: Charlas Orientadas al Mejoramiento del Desempeño del Trabajador.

Objetivo

Real

con BSC

2014 2015

MES

Nro de Charlas orientadas

al mejoramiento del

desempeño del Personal

Nro de Charlas orientadas

al mejoramiento del

desempeño del Personal

ENERO 0 2

FEBRERO 1 2

MARZO 1 2

ABRIL 2

MAYO 2

JUNIO 2

JULIO 2

AGOSTO 2

SEPTIEMBRE 2

OCTUBRE 2

NOVIEMBRE 2

DICIEMBRE 2



Cuadro Nro. 34 Resultados de Nro. de Oportunidades de Mejoras

Propuestas Representativas.


Hacer partícipe al personal dentro de nuestros planes como empresa, hace que el

personal sienta como suyo los objetivos que queremos alcanzar, además que nos ayuda

como empresa a tener los aportes del personal, quienes son los interesados directos de

estas mejoras; podemos observar que desde que se decide implementar el BSC en

enero, se implementa este sistema y actualmente incluso estamos superando el

objetivo. (ver anexo: Propuesat de Mejora).

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Nro

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Op

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Gráfico Nro. 22: A3.1: Oportunidades de Mejora Relevantes.

Objetivo

Real

con BSC

2014 2015

MES

Nro de

Oportunidad

es de Mejora

Nro de

Oportunidad

es de Mejora

ENERO 0 1

FEBRERO 1 2

MARZO 0 2

ABRIL 1

MAYO 0

JUNIO 1

JULIO 1

AGOSTO 1

SEPTIEMBRE 1

OCTUBRE 2

NOVIEMBRE 2

DICIEMBRE 2



Cuadro Nro. 35 Resultados de Cumplimiento del Plan de Inversiones para Mejoras de

Infraestructura.


De nada sirve programarse sino se va a cumplir, por ello al inicio de año se realiza este

cronograma del plan de inversiones, que va modificándose de acuerdo a las

necesidades de la empresa, pero esto se realiza de acuerdo a un presupuesto fijado al

inicio del año. De acuerdo al gráfico actualmente se cumple con el objetivo. (ver anexo:

Formato de Proyectos de Inversión).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

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00

%

Gráfico Nro. 23: A4.1: Cumplimiento del Plan de Inversiones para Mejoras de Infraestructura.

Objetivo

Real

con BSC

MESNro de proyecto de

inversión cumplido

Total de Proyectos

del plan de Mejoras

de Infraestructura

Total de horas de

ausentimos

Total de Proyectos

del plan de Mejoras

de Infraestructura

ENERO - - 1 1

FEBRERO - - 1 1

MARZO - - 1 1

ABRIL - -

MAYO - -

JUNIO - -

JULIO 2 4

AGOSTO 2 3

SEPTIEMBRE 2 2

OCTUBRE 1 2

NOVIEMBRE 2 2

DICIEMBRE 1 1

2014 2015



Cuadro Nro. 36 Tablero de Indicadores



CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS



5.1 DISCUSIÓN DE RESULTADOS

- Se determinó la Gestión inicial de la empresa (2013), en la cual la Utilidad

Contable es de la cual es S/. 172,622.52 (5.20%).

- Se incrementó el volumen de ventas en 10% el 2014 con respecto al 2013.

- Se mejoró la comunicación interna a través de charlas, atendiendo quejas del

personal, esto se refleja que el personal es partícipe dentro de los objetivos del

BSC al proponer propuestas de oportunidades de mejora.

- Se mejoró el nivel de cumplimento de entrega del producto al 95%, con lo cual se

aumentó la intensidad de atención a los requerimientos del cliente.

- Incremento de la productividad esto se muestra en los resultados que total de

ventas incrementó el 2014 y el total de costos en relación a sus ventas (61%)

disminuyó con respecto al 2013 (67%).

- La fidelización de clientes rentables se logró mediante la coordinación con el

cliente para programar sus pedidos con anterioridad, ello se manifiesta en el índice

de variación de ventas, el cuál disminuye notablemente (ver Gráfico Nro. 05)

- La satisfacción del cliente se logró mejorar gracias al mejoramiento en el % de

cumplimiento de entrega del producto y al nivel de cumplimiento de

especificaciones técnicas, esto se traduce en que tenemos una aceptación con

los clientes del 90%.

- Después de implementar el BSC se obtuvo un mayor % en las utilidades del

9.29%, incrementando el 4.1% más con referencia al 2013.

- Evaluación de la Gestión, se muestra los promedios de cada resultado del

indicador, en el cuál se ha considerado sólo los periodos de agosto a diciembre

del 2013 y 2014 debido a que los resultados del BSC se ven reflejados a partir

de agosto del 2014.



Cuadro Nro. 37 Resultados de Indicadores del 2013 - 2014.


INDICADOR 2013 2014 OBJETIVO

TENDENCIA

DEL

OBJETIVO

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

F1.1: % de Utilidad Bruta 34.12% 41.99% 40.50% Mejoró

F2.1: Indice de variación de Ventas -800.62% -17.62% 5.00% Mejoró

C1.1: % de clientes activos 57.98% 75.78% 65.00% Superó el objetivo

C1.2: % encuestas con rpta satisfactorias 90.33% 90.00%Inicialmente sin mediciones. El 2014

dentro del objetivo

C2.1: % de cumplimiento de entrega de

producto80.83% 75.00% Mejoró

C.2.2: Nivel de cumplimiento de

especificaciones técnicas93.67% 95.00%

Inicialmente sin mediciones. Se debe

mejorar este indicador

C3.1: Nro de clientes nuevos 0.67 0.83 1.00 Mejoró

P1.1: % de Productividad 151.81% 172.56% 172.00% Mejoró, dentro del objetivo

P2.1: Indice de productividad parcial de Mano de

Obra22.45% 16.59% 16.50%

Mejoró el indicador pero se tendrá

que alcanzar el objetivo

P3.1: Dias de retraso con respecto a lo

programado con los clientes.4.67 4.00

Se deberá trabajar más este

indicador para alcanzar el objetivo.

P4.1: % de cumplimiento de programa preventivo

de mantenimiento.61.15% 70.00%

Inicialmente sin medición. El 2014

cerca del objetivo.

P5.1: % de piezas defectuosas 3.69% 3.00% Se debe mejorar este indicador.

P6.1: Oportunidades de mejoras representativas

implementadas.0.67 1.00 Se debe mejorar este indicador.

A1.1: Colaboradores capacitados 1.50 2.33 2.00 Mejoró

A2.1: Indice de ausentismo 1.11% 0.68% 1.00% Mejoró

A2.2: Reclamos del personal 2.67 1.83 2.00 Mejoró

A2.3: % Satisfacción del personal 75.00% 85.67% 85.00% Mejoró

A2.4: Charlas orientadas al mejoramiento del

desempeño del trabajador.2.00 2.00

Inicialmente sin mediciones. El 2014

dentro del objetivo

A3.1: Oportunidades de mejora relevantes. 1.50 2.00 Se debe de mejorar este indicador

A4.1: Cumplimiento del plan de inversiones para

mejoras de infraestructura.77.78% 60.00% Mejoró



CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES



6.1 CONCLUSIONES

- La industria textil peruana es uno de los sectores manufactureros de gran

importancia para el desarrollo de la economía del país, por sus características y

su potencial se ha constituido en una industria altamente integrada, generadora

de empleo y utiliza en gran medida recursos naturales del país.

- La industria textil de confección, ofrecen un importante potencial de rentabilidad.

Como se puede apreciar a lo largo del análisis, la alta segmentación del producto

en el mercado y la Estrategia Competitiva de Enfoque adoptada por PROTEX le

ha permitido protegerse de las fuerzas competitivas de Porter.

- El modelo de Planificación Estratégica utilizado para el desarrollo de esta

investigación, constituye una herramienta idónea, dada la eficacia de sus

resultados representados en el Cuadro de Mando Integral, además permite

descubrir paso a paso cuál es el horizonte que se debe seguir para contribuir al

logro de su misión y visión.

- La propuesta del Balanced ScoreCard en las áreas críticas de PROTEX,

contribuyó a mejorar la Generación de Valor, consecuentemente, a la

disminución de los costos, a la excelencia en servicio al cliente e impulsando la

comunicación y trabajo en equipo.

- El BSC es una herramienta de gestión que puede ser adaptada de manera

exitosa a cualquier organización, facilita la gestión del cambio, siempre

caracterizado por ser un proceso complejo y en los que participa toda la

organización, en este sentido, se convierte en una herramienta adecuada para

fortalecer la integración e impulsar el trabajo en equipo.

- La estimación económica del 2014 muestra un aumento de 4.10% de la utilidad

neta en referencia al 2013; sin embargo, podemos afirmar que el potencial de

mejora existente es mucho mayor, por lo que la determinación de los costos y

beneficios reales pueden convertirse en estudio complementario en la

implementación del BSC a nivel de PROTEX E.I.R.L.

- Con la implementación de un Sistema de Control de Gestión se logró alinear los

objetivos estratégicos a la estrategia empresarial, por medio del desarrollo de



iniciativas estratégicas que han contribuido a mejoras significativas en los

problemas identificados en la organización.

- Los indicadores diseñados permiten medir el desempeño de aspectos

trascendentes de la empresa y cumplir los objetivos estratégicos, los cuales se

busca muestren resultados excepcionales, mediante la evaluación de criterios

establecidos en cada una de las métricas definidas.

- El tablero de control permite monitorear los resultados de todos los indicadores

analizados, separados por perspectivas; claves para la toma de decisiones en la

organización.

- Con los métodos de evaluación que midan el grado de satisfacción de los

clientes se puede identificar oportunidades de mejora en aquellos puntos críticos

de esta perspectiva, por ejemplo Tiempos de Entrega.

6.2 RECOMENDACIONES

- Mantener el Balanced ScoreCard como herramienta de Gestión Estratégica a

nivel de empresa en PROTEX E.I.R.L.

- La cultura organizacional es el elemento clave para alcanzar y sobrepasar las

metas establecidas para los diferentes objetivos de la empresa. Para originar una

cultura de aprendizaje continuo, se debe capacitar permanentemente al personal

para que este adquiera mayores competencias técnicas y teóricas que le permita

tener ventajas competitivas en el ámbito laboral.

- Para completar el cuadro de mando integral a nivel de empresa, debe

especificarse los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visión

establecidas. Este plan de acción debe incluir a todas aquellas personas

responsables y un calendario para los informes provisionales y definitivos. Dado

que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el

grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, para evitar expectativas

no manifestadas que más adelante pueden ser fuentes de frustración e irritación.

- Seguir con la búsqueda constante de formas innovadoras de motivar a los

trabajadores, creemos que la implantación de un sistema de incentivos en la que



se relacionen los gastos, ventas y calidad de servicio (reclamos) junto al

cumplimiento de metas grupales (inter áreas) es una buena alternativa para

mejorar y buscar cada día la eficiencia, eficacia y economía.

- El proceso de comunicación de la estrategia organizacional debe ser

administrado de manera que se asegure la comprensión de la misma a todo nivel

de la empresa, con el fin de maximizar la creación del valor agregado.

- Revisar periódicamente los procedimientos, y actualizarlos de ser necesario; con

el fin de mejorar continuamente a través del tiempo.

- Difundir la estrategia corporativa a todos los miembros de la compañía, para que

conozcan los objetivos estratégicos de la misma.

- Adquirir un software especializado en BSC, y de ésta manera tener la

información en línea que permita un mayor control y monitoreo permanente.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Libros

ARNOLDO, H., MAJLUF, N. (1997). Gestión de Empresa con una Visión Estratégica

Santiago: Dolmen.

DRUCKER, P. (2002). La Gerencia en la Sociedad Futura. Bogotá: Norma S.A.

EYSSAUTIER, M. (2003), 4ta. Ed. Metodología de la Investigación – Desarrollo de la

Inteligencia. México DF: Thomson Learning.

FRED R., David. (2008), 9na. Ed. Conceptos de Administración Estratégica. México:

Pearson Educación.

HERNÁNDEZ SAMPIERI, R. (2006), 4ta. Ed. Metodología de la Investigación.

México: Mc Graw-Hill Interamericana S.A.

HILL, Ch., JONES, G. (2009), 8va. Ed. Administración Estratégica. México: Mc Graw

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McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.

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LÒPEZ VIÑEGLA, A. (2004). Gestión Estratégica y Medición. El Cuadro De Mando

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Implantación a través del Cuadro de Mando Integral. Madrid: Ediciones

Díaz de Santos, 2012

MINTZBERG, Henry. (1997). Mapas Estratégicos. Barcelona: Gestión 2000.

NIVEN. P. (2003). El cuadro de Mando Integral paso a paso. Barcelona: Gestión

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Ediciones Díaz de Santos, S.A.

TAFUR PORTILLA, R. (1995). La Tesis Universitaria. Lima: Mantaro.

Tesis

ABANTO, J. (2003) El Balanced ScoreCard como Modelo de Gestión en la planta de

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Tesis Digitales

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Revistas

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El Cuadro de Mando Integral. (2001): pp. 34-42, setiembre. Revista Antiguos

Alumnos IESE Fernández, A.





Páginas Web

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ESTRELLA IBARRA, D. Matrices Estratégicas.

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FERNÁNDEZ, A. El Balanced ScoreCard: Ayudando a Implantar la Estrategia.

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KOTTER, J. Gestión del Cambio En 8 Pasos

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WEINBERGER, K. Estrategia para Lograr y Mantener la Competitividad de la

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DAVIS, J. “Cómo crear Mapas Estratégicos BSC 2”. Youtube

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https://www.youtube.com/watch?v=20TSi5RV8NE&list=PLteZX9F7tzDDIcEwWE5k748HjBVTvHxMl

https://www.youtube.com/watch?v=9wIgKU4yqy4

https://www.youtube.com/channel/UCx581NiP7FU5rn37keDM9Tw

https://www.youtube.com/watch?v=WqfFwYQaiow%3e%20

ANEXOS

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

PROCESOS TEXTILES E.I.R.L

NOMBRE DEL PUESTO : GERENTE

ÁREA FUNCIONAL : GERENCIA

1.1 RELACIONES JERÁRQUICAS

Supervisa a: JEFES DE ÁREA, ORGANOS DE APOYO

Coordina con: CONTROL DE OPERACIONES

1.2 FUNCIÓN BÁSICA

Programar, dirigir, administrar y supervisar las actividades de la empresa ya sea directamente o

mediante sus jefes de área.

1.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

Determina los objetivos y metas en cada área de trabajo y el cómo hacer para que se cumplan.

Analizar las actividades, decisiones y relaciones necesarias, clasificar el trabajo, asignar

responsabilidades.

Motiva y comunica.

Establecer patrones de medida, analizar el desempeño y comunicar el sentido de las mediciones.

Autodesarrollo y desarrollar al personal.

Establecer y dirigir controles administrativos.

Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo

Autorizar modificaciones administrativas y de procedimientos de trabajo.

Someter a consideración de Control de Operaciones, según corresponda, asuntos que deban ser

resueltos por ellos, brindando la información necesaria.

Autorizar pago a proveedores de acuerdo a información de logística – Compras.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------

NOMBRE DEL PUESTO : ADMINISTRADOR

ÁREA FUNCIONAL : ADMINISTRACIÓN


Reporta directamente a: GERENCIA

Coordina con: JEFES DE ÁREA


Integrar las diferentes áreas, relacionar los objetivos de la empresa con las diferentes áreas y

establecer metas conjuntas.


Analizar y proponer soluciones a problemas administrativos y operativos.

Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar las actividades de personal, logística, producción

y demás áreas.

Convocar a reuniones semanales y analizar los resultados obtenidos con apoyo de los jefes de área.

Planificar y formular objetivos mensuales para mejorar la productividad en las diferentes áreas.

Manejo de planillas, pagos a personal.

Control de contabilidad.

Elaborar la pre liquidación de impuestos

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------

NOMBRE DEL PUESTO : CONTROL DE OPERACIONES




Coordina con: GERENCIA

JEFES DE ÁREA


Analizar y proponer soluciones a problemas administrativos y operativos.


Elaborar reglamento interno de la empresa y manual de organización y funciones.

Elaborar y proponer normas, métodos y procedimientos para estandarizar operaciones

administrativas y operativas.

Asesorar y participar en la formulación de la política de personal.

Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.

Establecer el perfil y diseño de puestos.

Reclutar y seleccionar al personal en coordinación con Jefe del área solicitante.

Apoyo en elaboración de planillas de remuneraciones del personal.

Verificar asistencia del personal a su cargo.

Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.

Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas del personal.

Hacer la evaluación del desempeño del personal en coordinación con jefes de área.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

NOMBRE DEL PUESTO : SECRETARIA




Coordina con: JEFES DE ÁREA


Organizar documentación, informar y registrar el flujo de información de la empresa.


Registrar diariamente el flujo de documentación que ingresa y sale de la empresa.

Calidad en la atención al público, buen manejo y actualización de la agenda de la gerencia y apoyo

administrativo.

Registrar y organizar diariamente la información de documentos de gastos e ingresos.

Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas.

Organizar el control y seguimiento de los documentos y/o expedientes, preparando periódicamente

los informes de situación.

Preparar y ordenar la documentación necesaria para las reuniones, audiencias, atenciones y demás

certámenes en las que organice o participe la oficina.

Participar en comisiones y/o reuniones sobre asuntos específicos de la oficina.

Coordinar reuniones, concertar citas y atender o efectuar llamadas telefónicas.

Elaborar registro de clientes y proveedores, actualizarlos.

Elaborar registro de materiales e insumos de mayor rotación que indique proveedor, precio,

cantidad y periodo de reposición y promedio de rendimiento.

Control de caja chica y desarrollo de todas las actividades indicadas por el gerente.

Registrar orden de compra de cliente, confrontar precio, cantidad y demás detalles con la cotización

correspondiente, en caso de no conformidad coordinar con ventas para comunicar a cliente y

especificar lo no conforme.

Informar a Área Comercial para evaluar O/Compra.

informar a Jefe de Producción de las O/Compra aprobadas, el mismo día de la fecha de aprobación.

Emitir Guías de Remisión, facturas, letras, cheques y demás documentos previamente autorizados

por el jefe de área correspondiente y verificando documentos fuentes con lo que se relaciona.

Elaborar cronograma de pagos para recibos de servicios, impuestos, AFP, otros e informar a la

administración oportunamente, actualizar.

Verificar que en las facturas de compra de materiales e insumos corresponda al detalle de la orden

de pedido correspondiente, informar la conformidad o no conformidad al área de compras.

Verificar que en las facturas de los clientes corresponda al detalle de la orden de compra

correspondiente, informar la conformidad o no conformidad al área comercial.

Verificar que en las facturas de pago a servicio externo corresponda al detalle de la orden de

servicio correspondiente y/o a lo detallado para atender la orden de compra del cliente, informar la

conformidad o no conformidad al área de producción.

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NOMBRE DEL PUESTO : JEFE COMERCIAL

ÁREA FUNCIONAL : ÁREA COMERCIAL



Supervisa a: COBRANZA

VENTAS


Negociación con Clientes.


Capacitación al área de ventas.

Negociar forma de pago con los clientes.

Monitorear las ventas.

Elaborar plan anual y mensual de ventas.

Aprobar órdenes de compra de los clientes para generar la orden de producción.

Establecer metas de ventas y monitorear su ejecución.

Autorizar la elaboración de facturas, letras, cheques y pagos de servicios externos.

Pago a proveedores, en caso ser necesario autoriza a secretaría la emisión de cheques.

Recaudar información y evaluar a cliente en caso solicite crédito.

Analizar forma de pago de acuerdo a cliente.

Hacer seguimiento de cronograma de pago de los clientes, actualizar.

Coordinar con secretaría para emisión de letras, cheques u otro documento a clientes.

Coordinar con clientes en caso no cumplan con el pago indicado.

Realizar gestiones adecuadas para cumplimiento de pago del cliente, incluye negociaciones y/o

acciones legales posteriores a la fecha de pago.

Reportar el record de cumplimiento de pago de los clientes.

Reevaluar condiciones de pago a clientes y coordinar con secretaría para la cobranza respectiva.

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NOMBRE DEL PUESTO : VENDEDOR

ÁREA FUNCIONAL : VENTAS


Reporta directamente a: JEFE COMERCIAL

Coordina: PRODUCCIÓN


Es su responsabilidad cumplir con el mínimo de volumen de ventas establecido por la gerencia.


Entablar relaciones con el cliente potencial y cliente cautivo.

Diseñar mecanismos que impulsen la actividad de las ventas.

Desarrollar las potenciales ventas con las técnicas adecuadas.

Desarrollar el proceso de venta: Ubicar cliente, analizar su proceso productivo para atender con

nuestros productos de acuerdo a sus necesidades, efectuar estrategias q permitan la posterior

venta a ese cliente, mantener cuenta activa de cliente, programar visitas periódicas a clientes de

acuerdo a actividad y volumen de ventas del cliente.

Realizar el Servicio post venta.

Realizar cronograma de reposición de pedidos por cliente.

Registro de clientes, actualizado.

Coordinar con Jefe de producción para confirmar o determinar el tiempo de entrega del producto

de acuerdo al requerimiento del cliente.

Coordinar con clientes en caso de no conformidad entre la orden de compra y la cotización emitida.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------

NOMBRE DEL PUESTO : JEFE DE LOGÍSTICA

ÁREA FUNCIONAL : LOGÍSTICA





Sus funciones básicas estarán orientadas a velar porque a lo largo de la cadena de abastecimiento

los procesos se ejecuten con la mayor eficiencia y eficacia..


Analizar estadísticas mensuales de productos de más alta rotación para evaluar stock de seguridad.

Apoyar en la elaboración de políticas de logística.

Monitorear se ejecuten las políticas de ingreso y egreso de materia prima, insumos y producto

terminado.

Monitorear que la entrega de productos lleguen al consumidor final en el lugar que él lo desea, en

la cantidad que lo requiera, en el tiempo que lo necesita y por supuesto al mínimo costo.

Velará porque el nivel de inventarios sea óptimo, los despachos sean completos y oportunos, y las

redes de transporte sean óptimas.

Elaborar el diseño de rutas de acuerdo a las entregas a realizar, además de verificar y calcular los

tiempos estimados a realizar el responsable de distribución.

Realizar auditorías internas a almacén y evaluar el desempeño del personal bajo su responsabilidad

de acuerdo a resultados de auditorías, proponer soluciones.

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NOMBRE DEL PUESTO : COMPRADOR



Reporta directamente a: JEFE DE LOGÍSTICA

Coordina con: JEFE DE PRODUCCIÓN


Realiza compras de acuerdo a requerimientos del área de producción.


Planificación de compras y actualización.

Dirigir y optimizar la política de compras de la empresa.

Negociar con proveedores las condiciones de compra (precio, calidad, cantidad, fechas de entrega,

etc.).

Elaboración de presupuestos.

Evaluación y selección de proveedores, mantener registro de proveedores, actualizados.

Búsqueda de nuevos proveedores para garantizar la calidad, servicio y los mejores precios.

Realización del pedido y reposición de materiales de alta rotación.

Control de compra, en coordinación con almacén.

Informar de detalles de compras a almacén.

Coordinar con almacén y producción sobre los requerimientos para compra: fecha, cantidad,

calidad, frecuencia y otros detalles.

Coordinar entregas de mercadería con proveedores e informar a almacén para recepción.

Informar a almacén sobre la orden de compra de materiales.

Coordinar con proveedores para dar solución a no conformidad de acuerdo a la orden de compra

de materiales.

Hacer seguimiento de compra.

Estandarizar productos en coordinación con producción y almacén.

Autorizar el pago a proveedores e informar a la gerencia para emitir cheque.

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NOMBRE DEL PUESTO : RESPONSABLE DE ALMACÉN




Coordina: JEFE DE PRODUCCIÓN

COMPRAS


Organizar y controlar la mercadería tanto materiales como producto terminado.


Proporcionar el soporte administrar, supervisar, controlar, registrar e informar referente a los items

que se encuentran en la sección de almacén, administrando adecuadamente las existencias

requeridas por el área de producción.

Controlar la mercadería ingresante, verifica el físico que corresponda a lo detallado en la factura

para dar conformidad o caso contrario coordinar con el área de compras para informar la no

conformidad.

Planear, organizar, ubicar e implementar el funcionamiento del almacén.

Implementar las 5 S (clasificar, ordenar, limpieza, standarizar y controlar), además monitorear su

funcionamiento.

Informar mensualmente o cuando lo soliciten sobre las existencias en almacén.

Mantener actualizado la base de datos de materiales y productos terminados en almacén.

Recepción, verificación y registro de los materiales designados

Clasificar producto terminado de acuerdo a calidad, modelo, talla

Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, a las áreas que los

requieran.

Verificar que el producto terminado que llega del servicio externo esté de acuerdo a la calidad

solicitada, es responsable del acabado adecuado y empaquetar.

Registrar el flujo físico de tela, materiales e insumos, entregar a Supervisor de Producción todos los

materiales e insumos que se utilizarán en la costura y acabados del producto (hilos de costura,

botones, broches, cierres, sesgo, y otros insumos).

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NOMBRE DEL PUESTO : RESPONSABLE DE DISTRIBUCIÓN






Organizar, controlar y transportar los productos o materiales designados a traslado.


Verificar la cantidad, tipo y otros detalles de los productos o materiales a transportar.

Solicitar la Guía de Remisión correspondiente de los productos o materiales a transportar.

Programar diaria y semanalmente las entregas a realizar.

Responsable que los productos que transporte llegue en óptimas condiciones a su destino.

Reportar la cantidad de combustible consumido por día.

Preparación de los pedidos.

Controlar que la cantidad de productos o materiales transportados sean entregados en cantidad

exacta al destinatario correspondiente (cliente, servicio externo, agencias).

Apoyar en la realización de pequeñas actividades de transformación del producto (etiquetado,

embalaje).

Verificar que los productos o materiales a recoger deben estar de acuerdo a la guía de devolución u

otro documento que corresponda a la entrega.

Explicar detalladamente al servicio externo el tipo de servicio que se requiere, en lo posible llevar

una muestra.

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NOMBRE DEL PUESTO : JEFE DE PRODUCCIÓN

ÁREA FUNCIONAL : PRODUCCIÓN


Reporta directamente a: GERENTE

Supervisa a: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN

Coordina: COMPRAS

VENTAS

OPERACIONES

ALMACÉN


Programar producción de acuerdo a orden de compra de clientes


Planificar metas de producción diaria, semanal y mensual y actualizar.

Solicitar personal cuando hagan falta.

Analizar y evaluar el cumplimiento de las metas diarias por operario.

Tomar las medidas necesarias para cumplir con las metas de producción.

Implantar y cumplir con los objetivos de producción, tanto en calidad, cantidad y tiempo.

Analizar fallas en el proceso y dar solución a problemas.

Cumplir con la producción Programada en tiempo, cantidad, calidad y bajo costo.

Motivar a los operarios.

Designar y balancear las operaciones de producción a los operarios.

Designar y controlar el servicio externo.

Informe diario de producción, así como de los servicios externos.

Reportar estadísticas mensuales de producción.

Generar la orden de producción a partir de la orden de compra.

Realizar el listado de materiales a utilizar para ejecutar la Orden de Producción.

Realizar el pedido de materiales a Compras de acuerdo a las órdenes de compra de los clientes.

Identificar y determinar indicadores de calidad.

Identificar en fallas en el proceso y llevar a cabo un plan para corregirlos.

Coordinar y tomar las medidas necesarias para el mantenimiento de maquinaria de producción.

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NOMBRE DEL PUESTO : SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN



Reporta directamente a: JEFE DE PRODUCCIÓN

Supervisa a: CORTE, COSTURA, ACABADOS, TALLERES EXTERNOS

Coordina: ALMACÉN


Supervisar y controlar la producción de acuerdo a estándares.


Apoyar en balanceo de las operaciones en las líneas de producción.

Cumplir con los objetivos de producción, tanto en calidad, cantidad, bajo costo y tiempo.

Supervisar continuamente, prevenir, detección de fallas y solución a problemas.

Motivar a los operarios.

Controlar el servicio externo.

Informe diario de producción detallada por operario, así como de los servicios externos y apoyar en

el análisis.

Asignar materiales de trabajo a los operarios de acuerdo a la producción y verificar el uso adecuado

de la maquinaria, equipo y herramientas asignado al personal.

Checar que los cortes que vayan a entrar a la línea de costura correspondan a la producción diaria.

Verificar problemas de medida de acuerdo a estándares y dar solución en coordinación con el jefe

de producción.

Prevenir, detectar y reparar fallas en operación de costura.

Supervisar las funciones de los operarios de producción.

Reportar maquinas descompuestas o para mantenimiento.

Dar seguimiento a los bultos y/o piezas que se transfiera de su línea a otra línea.

Confirmar la prioridad para costura en coordinación con el jefe de producción.

Reponer o solicitar piezas faltantes de maquinaria o equipo.

Informar a compras sobre fallas detectadas en cuanto a calidad de materiales.

Recuperar piezas.

Asegurar que todos los cortes sean traídos al sub proceso de costura.

Verificar que se chequen las prendas, etiquetas y la cantidad de acuerdo a orden de producción.

Confirmar que la cantidad de prendas a enviar, sean de acuerdo al control de de producción.

Controlar y registrar las entradas y salidas de materiales y producto terminado e informar para

actualizar stock.

Realizar las actividades necesarias para la toma de inventarios y auditorias.

Controla la cantidad de tela utilizada en el corte y registrar e informar para actualizar datos.

Llevar control de materiales entregados a operarios (hilos, agujas, cinta, tijeras, otros)

Cuando lo solicite el responsable de área (producción), hacer listado de pedidos de acuerdo a la

orden de producción y mantener actualizado stock.

Controlar el uso adecuado de los materiales entregados a operarios.

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NOMBRE DEL PUESTO : CORTE



Supervisado por: Jefe de Producción


Realizar los cortes de acuerdo a orden de producción, optimizando material.


Reportar a jefe de taller o jefe de producción sobre fallas en la tela y cantidad afectada.

Optimizar el trazo en la tela.

Reportar fallas de fabricación en la tela y la cantidad afectada (metraje o peso).

Coordinar solución con jefe de producción para minimizar pérdidas por falla de fabricación en tela.

Organizar moldes de acuerdo tipos de prendas, tallas, etc.

Reportar la cantidad de tela utilizada al realizar el corte.

Coordinar con el jefe de producción para detalles de la orden de producción.

Coordinar con Almacén para sacar tela correspondiente a la orden de producción.

Distribuir cantidad de piezas cortadas a operarios de costura de acuerdo a la orden del jefe de

producción.

Apoyar en el orden de almacén.

Dar uso adecuado a los materiales que se le asignen.

Realizar su pedido de materiales oportunamente.

Informar a jefe de producción en caso de deterioro de moldes o equipos que se le asigne.

Reproducir los moldes originales y almacenarlos adecuadamente.

Entregar la cantidad de corte de piezas de acuerdo a orden de producción.

Llevar control de la cantidad de piezas entregadas ya sea al personal de costura, o empacadas para

servicio externo.

Limpiar su zona de trabajo al terminar su jornada laboral diaria.

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NOMBRE DEL PUESTO : OPERADOR DE COSTURA



Supervisado por: Supervisor de Producción.


Costura de prendas de acuerdo a modelos, Producir prendas de vestir con la calidad y cantidad

convenida de acuerdo a estándares de producción.


Producir prendas de vestir de acuerdo a calidad solicitada.

Reportar fallas en equipo y/o maquinaria que se le asigne.

Dar uso adecuado de materiales asignados.

Reportar fallas en costura, corte o falla en la tela.

Reportar cantidad de prendas cocidas (completas) y verificar en físico lo reportado.

Solicitar oportunamente los materiales e insumos necesarios para iniciar costura de prendas.

Verificar la cantidad de piezas cortadas que recibe y hacer el reclamo instantáneo en caso existan

faltantes o devolver en caso contrario.

La prioridad de costura lo determina el jefe de producción, por lo tanto el operario debe respetar

los tiempos asignados.

Cumplir con mínimos de producción.


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NOMBRE DEL PUESTO : ACABADOS



Reporta directamente a: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN

Coordina con: OPERARIOS DE COSTURA


Entregar el producto terminado de acuerdo estándares de calidad.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

Antes de iniciar el acabado de la prenda, verificar que esté sin fallas en la tela, de costura o de

bordado, de ser el caso dar aviso al Supervisor de Producción.

Realizar el acabado de la prenda (colocar: botones, ojales, otras aplicaciones requeridas) de

acuerdo a estándares establecidos.

Verificar que las prendas entregadas estén de acuerdo al estándar de calidad.

Controlar la cantidad de prendas que se enviarán para servicio externo y registrarlo.

Solicitar oportunamente los materiales e insumos necesarios para iniciar costura de prendas.

Empacar y contabilizar las prendas a entregar.

Llevar control de materiales, insumos recibidos.


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NOMBRE DEL PUESTO : PERSONAL DE APOYO

ÁREA FUNCIONAL : DIVERSAS ÁREAS


Reporta directamente a: ADMINISTRACIÓN

Coordina con: DIVERSAS ÁREAS


Apoyo a diversas áreas en trabajos operativos.


Responsable de la limpieza de las oficinas y los ambientes de trabajo entre otros.

Apoyo al área de producción en cuanto a acabado (etiquetado, doblado, empaquetado, conteo y

otros), de acuerdo a lo que se solicite.

Apoyo en auditorías internas a almacén.

Apoyo en tendidas de tela.

Apoyo en la distribución del producto terminado.

Función de conserje.

FLU

JOG

RA

MA

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

FORMATOS

Fecha del Pedido:

Nro OT:

Vendedor:

Cronograma de Producción

Prog. Real Prog. Real Prog. Real Prog. Real

F. CompraCant.Prenda

F. EntregaF.I. Producc. F. F. Producc.

Formato de Cronograma de Producción y Entrega

Jefe de Producción Jefe Comercial

Empresa:

Encuestado:

Fecha:

Excelen

teMedio Neutro

Negativ

o

ENCUESTA PARA EL CLIENTE

Recomendaría nuestros productos y servicios a otras empresas

Satisfacción del Cliente

1. Se cumplió con las especificaciones técnicas solicitadas

2 Se cumplió con los tiempos de entrega

3. La percepción del trato profesional de PROTEX fue:

Sugerencia:

SI NO

4. Como considera el profesionalismo de PROTEX

EMPRESA:

FECHA:

CONTACTO:

Especificaciones Técnicas

Calificac.

%

Confor

midad

Calificación de Cumplimiento 0.00%

Color Observación

TELEFONO:

Tipo M.PPrenda

Cliente Vendedor Jefe Producción

Especificaciones Técnicas

NOTA:

Formato de Reclamos por Imcumplimiento en Fechas de Entrega

OC/OS Factura ObservaciónFechaEmpresa Días de Retraso

Nro. OT : Cl iente:

Fecha:

Supervisor:

Prenda 1: Cantidad: Fecha de Entrega:

Detalles:

Aprox Real

Jefe Producción Supervisor Producción

1

2

3

4

5

6

7

Materiales Color Marca ObservaciónCant.

FORMATO DE OT

Vendedor:

Mes:Formato de Fechas de Entrega

Total

Cliente Fecha de PedidoFecha Entrega -

Requerido

Fecha Entrega -

RealOT Dias de Retraso

Nombre del Capacitador:

Tema: Fecha:

Hora de Incio: Hora de término

Clima Laboral Mejorar el Desempeño Motivación para Propuestas de Mejora

Formato de Capacitación /Charlas

FirmaApellidos y Nombres Area

Capacitador Jefe de Área Administrador

Program Real Program Real Program Real Program Real

EquipoMáx. Hras

OperativasMeses

Formato de Equipos - Programación de Mantenimiento

Fecha Mant 1 Fecha Mant 2 Fecha Mant 3 Fecha Mant 4

Nombre: Área: Fecha:

Formato de Reclamos del Personal

Personal Administrador

Fecha: Área:

SI NO

9. ¿El personal participa en la toma de decisiones para la empresa?

Sugerencia:

ENCUESTA PARA PERSONAL

Satisfacción del Personal

1. ¿Percibe Ud. un buen clima laboral dentro de la empresa?

2. ¿Existe igualdad en la asignación de beneficios para todos los trabajadores?

3. ¿Existe adecuada comunicación entres sus compañeros y Ud?

4. ¿Es necesario para Ud. el incentivo monetario para el aumento de la motivación y para el

cumplimiento de las tareas asignadas?

5.¿Se siente Ud. satisfecho con la función que desempeña dentro de la empresa?

6. ¿Su empleador vela por las condiciones ambientales y de higene de los trabajadores?

7. ¿Mantiene Ud. buenas relaciones con todos los integrantes de la empresa?

8. ¿Se siente Ud. en confianza con todos los integrantes de la empresa

Área:

Fecha:

Formato de Propuestas de Mejora

Clasificar : Impacto económico Impacto en el bienestar

Impacto en la Productividad Otro: __________________________________

Explicar:

Nombre:

Proyecto ResponsableFecha

Proyectada RealPresupuesto

Inversión

Formato de Proyectos de Inversión

Inicio Py Fin Py

Fecha

Marque con una X la(s) alternativa(s) que considera Ud. Conveniente

1. ¿En qué área se desempeña actualmente?

Gerencia Administración

Comercial Producción

Logística Control de Operaciones

2. ¿Conoce en qué consiste la herramienta del Balanced ScoreCard?

Si No

3. ¿Qué aspectos cree que se debe mejorar para la implementación del Balanced ScoreCard

como herramienta de seguimiento y control del Sistema de Gestión?

Liderazgo Definición de la estrategia

Seguimiento, medición y análisis. Enfoque al cliente.

Formación y educación en BSC. Comunicación y difusión.

Objetivos claros. Alineación de todas las tareas hacia las estrategias.

Aplicación en cascada del BSC. Compromiso de la Dirección.

Compromiso de nivel Gerencial. Generar como cultura organizacional.

Enfoque al trabajador. Otro: ______________________________

4. Enuncie las Fortalezas y Debilidades que considera relevantes en su área:

Fortalezas Debilidades

5. Enuncie las Oportunidades y Amenazas que considera relevantes en su área:

Oportunidades Amenazas

6. ¿Cuáles son los 02 principales indicadores de Gestión de su área?

7. Para los 02 indicadores de gestión, señales cuales son las metas:

Encuesta sobre el Cuadro de Mando Integral - BSC

aplicaciÓn del balanced scorecard en la

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