annalisa tunisini universitÀ degli studi di urbino carlo bò facoltÀ di economia prof.ssa annalisa...

Annalisa Tunisini

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO

“Carlo Bò”

FACOLTÀ DI ECONOMIA

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

ANALISI DELLA CUSTOMER SATISFACTION E DEL CUSTOMER

VALUE NEI MERCATI B2B

Capitolo 6


STRUTTURA DELLA PRESENTAZIONE

1. PERCHÉ ANALIZZARE LA CUSTOMER SATISFACTION ED IL CUSTOMER VALUE NEI MERCATI BUSINESS-TO-BUSINESS

2. DEFINIZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER VALUE

3 I MODELLI DI ANALISI

4. DIFFICOLTÀ APPLICATIVE E PECULIARITÀ DEI MERCATI BUSINESS


Perché il valore di un’azienda dipende dal valore dei propri clienti. E’ necessario creare valore per i clienti per implementare il valore dell’azienda. In sintesi, il valore dell’impresa è funzione del valore dei clienti che deriva dall’ampiezza e qualità del network di relazioni che, a sua volta, dipende dalla customer satisfaction.

Per ottenere minore volatilità dei flussi di cassa futuri e un aumento dei flussi di cassa positivi. La soddisfazione dei clienti determina maggior fedeltà, maggior ricettività verso le iniziative di up e cross-selling, minor sensibilità al prezzo, passaparola positivo e di conseguenza genera la crescita dei flussi di cassa in entrata e una loro maggiore stabilità, caratteristiche che, agli occhi degli azionisti, aumentano il valore dell’azienda.

Per ridurre la sensibilità al prezzo da parte dei clienti. E’ necessario soddisfare i clienti, poiché tanto più essi sono soddisfatti per ciò che ricevono, tanto più hanno fiducia ed è minore la sensibilità al prezzo.

Per le tendenze in atto nelle relazioni con i fornitori. Tendenza ad effettuare sempre maggiormente outsourcing ed a ridurre il numero di fornitori, quindi maggior importanza attribuita dai cliente, nella selezione dei fornitori, alle loro capacità di soddisfare le richieste in linea con i loro obiettivi di soddisfazione del cliente finale

1) PERCHÉ ANALIZZARE LA C.S. ED IL C.V. NEI MERCATI B2B


Si pensi poi ai costi dell’insoddisfazione ……

costi di gestione dei reclami costi di assistenza del cliente costi legati alle garanzie ed alle assicurazioni costi per ricerche e analisi delle ragioni legate alle insoddisfazioni

Inoltre

acquisire un nuovo cliente costa molto di più che mantenere un cliente esistente si genera un passaparola negativo che ha ripercussioni su altri clienti, attuali o potenziali

Aumentano quindi i costi legati alla gestione del cliente e al marketing


2) DEFINIZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION E DI CUSTOMER VALUE

CUSTOMER SATISFACTION

La customer satisfaction si riferisce alla soddisfazione dei clienti derivante dalla capacità dell’azienda di rispondere ai loro bisogni e desideri, valutando fino a che punto le attese siano soddisfatte (conferma/disconferma delle aspettative) ed i bisogni e desideri trovino una risposta adeguata nel sistema di offerta dell’azienda.

La soddisfazione dipende dal confronto tra valore percepito e valore atteso, quindi da un confronto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti e benefici e sacrifici attesi

CUSTOMER VALUE

Il customer value è definito come il valore che il cliente percepisce di ricevere, ovvero come frutto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti dal cliente; o anche come “il valore in termini monetari dei benefici economici, tecnici, di servizio e sociali che il cliente industriale riceve in cambio del prezzo che paga per accedere al sistema di offerta inclusi i costi operativi e di acquisizione.


A. Su quali variabili del sistema di offerta conviene concentrarsi per implementare l’analisi di customer satisfaction?

B. Come individuare i benefici e sacrifici da considerare per effettuare valutazioni sul valore percepito dal cliente?

3) MODELLI DI ANALISI


Una premessa: mercati business e clienti business

Chi è il cliente business?

Cosa ricerca il cliente business?

Il cliente ricerca una SOLUZIONE

Cos’è?

Un prodotto?

Un prodotto/servizio

Qualcosa di più?


Il 63% delle imprese della classifica Fortune dichiara di vendere SOLUZIONI

Nella realtà empirica si riscontra spesso una non corrispondenza tra ciò che clienti e fornitori intendono per soluzione.

Non vi è sempre corrispondenza tra offering e soluzione, a partire dalla loro concettualizzazione

L’OFFERING/SOLUZIONE PER IL FORNITORE

LA SOLUZIONE PER IL CLIENTE

I clienti tendono a concepire la soluzione in termini più estesi di quanto non facciano i fornitori

Essi fanno riferimento alla qualità ed alla natura dei processi che caratterizzano l’interazione con i fornitori dalla fase di pre-negoziazione fino al servizio ed all’assistenza post-realizzazione


La soluzione per il cliente richiama la qualità dei processi relazionali con i fornitori data da:

la comprensione delle sue esigenze specifiche (es. investimento del fornitore nel capire le problematiche del cliente; processi di sincronizzazione nella progettazione, analisi di applicabilità ed adattamento del prodotto);

l’adattamento e l’integrazione di beni e servizi ossia la disponibilità ad integrare e combinare le parti più adatte; la ricerca del materiale e del metodo di lavorazione dello stesso più adatto per l’uso del cliente – es. determinate temperature;

lo spiegamento del sistema di prodotto-servizio, ovvero la consegna del prodotto, l’installazione nel contesto applicativo del cliente; può prevedere la formazione del personale che utilizzerà il prodotto

il supporto successivo allo spiegamento, che può prevedere un supporto costante all’uso del prodotto, rapidi interventi ed aggiustamenti, assistenza continua, aggiornamenti etc.

I clienti comprano l’azienda in sé stessa, i suoi processi e valutano la qualità dei processi relazionali con la stessa.


PRINCIPALI MODELLI E CONTRIBUTI IN LETTERATURA

MODELLO INDSAT: Dimensioni del sistema di offerta fondamentali per valutare la customer satisfaction

MODELLO CVA: Valutazioni sulle capacità interne, sulla soddisfazione dei clienti e confronti con la concorrenza in merito al valore per i clienti

MODELLO DELLA CONCETTUALIZZAZIONE DEL VALORE PER I CLIENTI

MODELLO DEL CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN UNA PROSPETTIVA RELAZIONALE,

MODELLO DELLE DIMENSIONI DEL RELATIONSHIP VALUE NEI MERCATI BUSINESS

MODELLO DEI VALUE DRIVERS NELLE RELAZIONI: I processi di valore


A. MODELLO INDSAT E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI OFFERTA PIÚ RILEVANTI PER LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI - Fonte: ns elaborazione di Homburg, Rudolph (2001), pp. 15-33.

INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto

INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita

INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto

INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dell’ordine

INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici

INDSAT 6: Soddisfazione dell’interazione con lo staff interno

INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami


MODELLO INDSAT (1) - Fonte: ns elaborazione di Homburg, Rudolph (2001), pp. 15-33.

INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto:

Performance tecniche del prodotto fornito, Affidabilità del prodotto, Relazione prezzo/valore del

prodotto fornito, Efficacia economica del prodotto lungo il suo ciclo di vita, Semplicità/facilità di

utilizzo del prodotto.

INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita

Conoscenza del personale di vendita sulle modalità d’uso del prodotto Presso l’azienda cliente,

Conoscenza del prodotto da parte del personale di vendita, Supporto nel problem solving,

Disponibilità e cortesia nell’interazione, Continuità di interazione personale, Tempestività nel

soddisfare richieste di visite, Frequenza delle visite.

INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto

Informazioni fornite tramite documentazione tecnica, Disponibilità di documentazione tecnica,

Fruibilità delle istruzioni operative sul prodotto fornito, Informazioni date tramite altra

documentazione. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

MODELLO INDSAT (2)

INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dell’ordine

Tempo di risposta alla richiesta di ordine, Affidabilità del processo di ordine, Rispetto dei tempi di

consegna, Rispetto programma di consegna.

INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici

Tempestività dell’assistenza, Qualità tecnica del servizio fornito, Rapporto prezzo/valore del

servizio del fornitore.

INDSAT 6: Soddisfazione dell’interazione con lo staff interno

Raggiungibilità del personale dei siti produttivi, Reattività alle richieste telefoniche, Reattività alle

richieste scritte.

INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami

Azioni nel periodo di garanzia per lamentele sul prodotto, Azioni oltre il periodo di garanzia per

lamentele sul prodotto, Reattività generale alle lamentele.Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Esempio di applicazione del modello INDSAT in MVM con adattamenti• valutazione del grado di importanza degli attributi• misura della soddisfazione rispetto ad altro fornitore

Cosa si poteva fare in più:• analisi su diversi soggetti (centro d’acquisto)• analisi per processi aggregati per aree aziendali• comparazione con la percezione di soddisfazione erogata dall’azienda

Vedi gap di soddisfazione


Soddisfazione pianificata dal management

Soddisfazione desiderata dal cliente

Soddisfazione offerta dall’impresa

Obiettivi di soddisfazione percepiti dal

personale

Soddisfazione percepita dal cliente

Gap di sintonia

Gap di realizzazione

Gap di percezioneGap di progettazione

Gap di coinvolgimento

Gap di allineamento

Gap di valore

Gap di consonanza


MODELLO CVA (1) - Fonte: elaborazione di Ulaga, Chacour (2001), pp. 533.

COMPONENTI DEL VALORE PERCEPITO DAL CLIENTE

• Valore come funzione di Qualità e Prezzo

• Qualità legata ad attributi di prodotto, servizio, promozione


MODELLO CVA (2) - Fonte:ns elaborazione di Ulaga, Chacour (2001), pp. 534.

ATTRIBUTI CHE DETERMINANO LA QUALITÀ

La Qualità dipende da 3 dimensioni fondamentali (Prodotto, Servizio, Promozione), che sono articolate in attributi specifici


MODELLO CVA (2) - Fonte: ns elaborazione di Ulaga, Chacour (2001) pp. 536.

MAPPA DEL CUSTOMER VALUE AUDIT

Confronti con la concorrenzaProf.ssa Annalisa Tunisini - a.a.

2010/2011

MODELLO DELLA CONCETTUALIZZAZIONE DEL VALORE PER CLIENTI - Fonte: ns elaborazione di Menon, Homburg, Beutin (2005), pp. 4.

Dimensioni principali che influenzano benefici e sacrifici (Caratteristiche del prodotto, della relazione, del fornitore)


MODELLO DEL CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN UNAPROSPETTIVA RELAZIONALE - Fonte: ns elaborazione di Lapierre (2000), pp. 122-

140.

Come il modello precedente, collega dimensioni ed attributi con benefici e sacrifici ( i due modelli sono essenzialmente simili)


DIMENSIONI FONDAMENTALI DEL RELATIONSHIP VALUE NEI MERCATI BUSINESS - Fonte: ns elaborazione Ulaga, Eggert (2005), pp. 75-99.

Analisi di benefici e sacrifici sempre in un’ottica relazionale, ma definendo le componenti in

modo diverso rispetto ai 2 modelli precedentiProf.ssa Annalisa Tunisini - a.a.

2010/2011

MODELLO DEI VALUE DRIVERS NELLE RELAZIONI - Fonte: Ulaga, Eggert (2006), pp .122.

I benefici e sacrifici vengono ricondotti ai processi che li determinano e influenzano,

approfondendo alcuni aspetti del modello precedentemente presentato


4) DIFFICOLTÀ DI APPLICAZIONE E PECULIARITÀ DEI MERCATI BUSINESS

Necessità di capire su quali clienti approfondire l’analisi di soddisfazione I clienti hanno diversa importanza, quindi è necessario definire su quali focalizzare le risorse per svolgere analisi approfondite mirate a migliorare le relazioni, il livello di soddisfazione ed il customer value (problema della micro-segmentazione)

Il giudizio di percezione del livello di soddisfazione è relativo alle atteseI clienti valutano il loro livello di soddisfazione confrontando il valore atteso e quello ricevuto, oltre ad effettuare confronti con il valore offerto dai concorrenti.

Le valutazioni sul livello di soddisfazione sono effettuate da individui Occorrerebbe monitorare e misurare la soddisfazione su diversi attori all’interno dell’impresa acquirente

Rilevanza della domanda derivata Il giudizio di valore del cliente dipende da quanto il sistema di offerta ricevuto contribuisce a creare valore per suoi i clienti a valle. Ciò è difficile da determinare e spesso manca la volontà di collaborare nello scambio di informazioni ritenute critiche

La soddisfazione del cliente dipende da una rete di relazioniLe relazioni che costellano il network si influenzano a vicenda ed è difficile definire l’effetto che le varie relazioni hanno su quelle di interesse primario.


Alta

Clienti chiave difficili

Clienti chiave facili

Bassa

Alta

Bassa

Clienti non chiave difficili

Clienti non chiave facili

Importanzastrategica

Difficoltà di gestioneProf.ssa Annalisa Tunisini - a.a.

2010/2011

Alta

Clienti chiave “potenziali”

Clienti chiave “top”

Bassa

Basso

Bassa

Clienti “normali”

Clienti chiave “importanti”

Livello potenziale di contributo agli obiettivi strategici

Livello attuale di contribuzione agli obiettivi strategici


DIFFICOLTÀ PRATICHE NELL’IMPLEMENTAZIONE DELLE ANALISI DI CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER VALUE

Difficoltà nel determinare le dimensioni e gli attributi rilevanti nel sistema di offerta aziendale ai fini dell’analisi della customer satisfaction, poiché queste sono sector-specific e firm-specific.Quindi è necessario incrociare i contributi presenti in letteratura con quelli empirici dei manager aziendali

Difficoltà legate alla realizzazione pratica e somministrazione del questionario per l’analisi di soddisfazione clienti (tipo, lunghezza, modalità di somministrazione ed elaborazione dei dati)

Impossibilità di quantificare in termini monetari il valore ricevuto dal cliente poiché per farlo sarebbe necessario sviluppare una collaborazione “estrema”, basata sulla completa trasparenza e sulla perfetta conoscenza dei processi di valore dei clienti e della domanda derivata. Si può comunque valutare come migliorare il valore agendo sugli attributi per cui si esprime insoddisfazione e determinando che modifiche realizzare in merito ai processi ed alle attività che si articolano in essi.

Difficoltà legate alle peculiarità dei mercati business (vedi problemi precedenti)


Considerando quanto detto, l’impresa deve formulare una “customer value proposition” che non si limita all’offerta di beni e servizi, bensì si compone di molteplici elementi tangibili ed intangibili, strutturali e di processo.

Il fornitore deve fornire una value proposition superiore ai concorrenti in quelle dimensioni cui il cliente attribuisce maggior valore.

Ciò rileva un vero orientamento al cliente

CUSTOMER VALUE PROPOSITION


Tre tipi di customer value proposition

Value proposition ALL BENEFIT PUNTI DI DIFFERENZA FAVOREVOLI

FOCUS RAGIONATO

consiste di: elenco di tutti i benefici che i clienti richiedono dall’offering

Tutti i punti differenziali che l’offering ha rispetto alla migliore alternativa

Uno o due punti di differenza (e/ di pareggio) il cui milgioramento porta a il maggior valore per il cliente

Risponde alle domande del cliente:

“perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro offering?

Perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro offering rispetto a quello dei concorrenti?

Che cosa la nostra impresa deve soprattutto tenere a mente rispetto al vostro offering?

Richiede: Conoscenza del proprio mercato

Conoscenza del mercato e delle migliori alternative

Conoscenza di quanto il proprio offering dia un valore superiore ai clienti rispetto alle alternative

Ha come trappola potenziale:

“Asserzione dei benefici” Presunzione di valore Richiede ricerche sul customer value


1. Quali sono i valori per il mercato/ clienti obiettivo?

2. Di tutte le dimensioni del valore che i clienti vogliono, quali sono le più importanti?

3. Quanto bene (o male) riusciamo a fornire il valore che il mercato/clienti obiettivo vogliono?

4. Perché forniamo male (o bene) valore al cliente?

5. Cosa valuteranno importante i clienti in futuro?


MODELLO DEL CUSTOMER VALUE CHANGE NELLE RELAZIONIINDUSTRIALI - Fonte: ns elaborazione Flint, Woodruff, Gardial (1997), pp. 166


BIBLIOGRAFIA

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• Homburg C., Rudolph B. (2001), Customer satisfaction in industrial markets: dimensional and multiple role issues, Journal of Business Research vol. 52, n. 1, pp. 15-33.

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• Ulaga W., Eggert A. (2005), Relationship Value in Business Markets: The Construct and Its dimensions, Journal of Business to Business Marketing vol.12, n. 1, pp. 73-99.

• Ulaga W., Eggert A.(2006), Value based differentiation in business relationships: gaining and sustaining key supplier status, Journal of Marketing, vol.70 n.1, pp.119-136

• Valdani E., Busacca B. (1995), “La customer satisfaction: specificità, analisi e management”, Micro & Macro Marketing, n°3


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