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SECCION SINDICAL DE LIBERBANK

Informe de evaluación de riesgos psicosociales

(LIBERBANK SA)

Julio 2016

Evaluación de riesgos Psicosociales Página 2 de 43 CSICA LIBERBANK

Índice

I. El estrés………………………………………………………………… 3

II. Antecedentes……………………………………………………….. 5

III. Metodología…………………………………………………………. 7

IV. Factores psicosociales…………………………………………… 7

V. Objetivos………………………………………………………………. 10

VI. Ámbito del Estudio……………………………………………….. 11

VII. Herramienta de Análisis………………………………………… 11

VIII. Relevancia estadística…………………………………………… 11

IX. Resultados de la encuesta…………………………………….. 12

X. Análisis de resultados……………………………………………. 12

XI. Informe FPSICO3.1………………………………………………… 20 Tiempo de trabajo 21

Autonomía 22 Carga de trabajo 24

Demandas psicológicas 27 Variedad / Contenido del trabajo 30

Participación / Supervisión 31

Interés por el trabajador / Compensación 33

Desempeño de rol 35 Relaciones y apoyo social 37

XII. Propuestas de mejora………………………………………..... 39


CSICA ha asumido el trabajo y la responsabilidad de realizar una evaluación de riesgos psicoso-ciales a la plantilla de LBK por dos razones, en primer lugar porque el empresario se ha negado reiterada y obstinadamente a llevar a cabo dicha evaluación a pesar de que así lo prescribe la normativa legal; y en segundo lugar por el aumento exponencial del absentismo que se produjo en el año 2013 (crecimiento de más del 100%), consolidándose sus cifras en los ejercicios de 2014 y 2015, hasta duplicar la media del sector de referencia.

Mucho peor aún que estas cifras de absentismo, fría estadística que parece no incomodar al em-presario, es el sufrimiento de centenares de compañeros y compañeras del Banco que en tan só-lo 5 años han visto cómo su empresa de siempre desaparecía y los nuevos gestores les trataban como meros costes, perdiendo además de la mitad del salario, en muchos casos también su pro-pia autoestima.

Todos estos factores de riesgo se han dado cita al mismo tiempo y no todos los trabajadores afrontan el riesgo que generan estos estresores con garantías de poder superarlo. Se trata de fac-tores de un riesgo que es conocido como psicosocial, que cuando se materializa, puede tener graves consecuencias para la salud de los trabajadores.

La estadística europea nos dice de forma reiterada que entre el 50 y el 60 por ciento de las jor-nadas de absentismo se deben a la presencia de un estrés desmesurado y difícil de gestionar pa-ra quien lo padece en su puesto de trabajo con múltiples consecuencias somáticas que afectan a distintos órganos fisiológicos.

NO es el propósito de CSICA sustituir al empresario en la medida de los factores de riesgo (el pe-ligro) psicosocial. No está previsto en el marco jurídico de la prevención de riesgos laborales, pe-ro nos ha parecido que era una exigencia ante la gravedad de los hechos y la inacción empresa-rial. Nuestro propósito no es otro que seguir alertando de la grave irresponsabilidad de un em-presario al que parece no importar en absoluto ni el coste del absentismo, ni —y ello es mucho más grave—, el sufrimiento de personas que toman el camino del dispensario médico como úni-co refugio ante una situación personal que no aciertan ni siquiera a entender.

También es nuestro propósito mantener debidamente informada a la Inspección de Trabajo de los distintos territorios donde opera el Banco, y ocasionalmente como último recurso, a los ór-ganos jurisdiccionales que tienen entre sus competencias la tutela judicial de los derechos de los trabajadores en materia de salud laboral.

I. El estrés.-

Nos parece que a pesar de ser un término muy manido, el estrés sigue siendo un gran descono-cido entre los trabajadores. Incluso no es difícil ver cómo se le atribuyen propiedades benéficas (el estrés bueno, necesario para un óptimo afrontamiento de los requerimientos considerados normales en el trabajo, al que la Agencia Europea de la Seguridad y Salud en el Trabajo denomi-nó “la sal de la vida”) en detrimento de su otra cara, la más oscura, que tiene en determinadas circunstancias de estrés excesivo y descontrolado, consecuencias absolutamente graves para la salud (a esto la misma Agencia Europea lo llamo “el beso de la muerte”).

No es nuestro propósito escribir un tratado sobre el estrés y sus perversas consecuencias para la salud de los trabajadores. No es ese el objetivo de este trabajo de CSICA. Pero sí consideramos muy importante un elemental conocimiento de este fenómeno que comienza siendo psicológico y termina somatizándose, es decir, afectando fisiológicamente a quien lo padece de muy diversas maneras y todas ellas malas. Debe tenerse en cuenta a este respecto que conocer el estrés forma parte del afrontamiento individual por parte de quien lo padece.


El estrés fue definido desde el punto de vista biológico hace 80 años (Selye) como un “mínimo común denominador de las reacciones del organismo a cualquier tipo imaginable de exposición, desafío o exigencia”. Es decir, la reacción del organismo a todo tipo de estresores que alguien ha definido como “revolucionar el motor”, el organismo, para una actividad muscular o de otro ti-po.

Un organismo americano (NIOSH) describió el estrés en el trabajo como “las respuestas nocivas físicas y emocionales que se producen cuando las exigencias del trabajo no corresponden a las capacidades, recursos o necesidades del trabajador”.

La Agencia Europea de Seguridad y Salud en el trabajo (OSHA), que es una Agencia europea con sede en Bilbao, definió el estrés laboral como “el conjunto de reacciones emocionales, cogniti-vas, fisiológicas y del comportamiento a ciertos aspectos adversos o nocivos del contenido, la organización o el entorno de trabajo. Es un estado que se caracteriza por altos niveles de exci-tación y angustia, con la frecuente sensación de no poder hacer frente a la situación”.

Sigue estando vigente el modelo demanda-control-apoyo social de Karasek para explicar los fac-tores que intervienen en la aparición del estrés en el ámbito laboral. Tendríamos en primer lugar las demandas del trabajo, es decir toda una serie de exigencias de carácter psicológico rela-cionadas con la prestación del trabajo. Básicamente se trataría de cantidad de trabajo, presión de tiempos (ritmo), ambigüedad o conflicto de rol, inseguridad en el empleo o en el puesto, ca-rencias formativas, grandes responsabilidades, etc., demandas todas ellas asociadas a un modelo organizativo determinado.

En este modelo se llama “control” a los recursos que tiene disponibles el trabajador para aten-der a todas sus demandas del trabajo. Tiene que ver con la forma en que se trabaja y una de sus características es la autonomía en el trabajo, o lo que es lo mismo la capacidad que tiene cada trabajador de controlar su propia actividad, de influir en su trabajo, experiencia en el puesto, etc. La segunda sería el desarrollo de habilidades, aquello que permite al trabajador el desarrollo de sus propias capacidades mediante el aprendizaje, la creatividad, la intervención en la organi-zación o planificación del trabajo, etc. Esta dimensión del “control” estaría compuesta por los recursos que el empresario proporciona al trabajador para afrontar las demandas de organiza-ción o ejecución del trabajo.

El apoyo social tiene que ver con el clima social existente en el lugar de trabajo en relación con los compañeros y con los superiores. Consiste en proporcionar a un individuo afecto, compren-sión, afirmación o ayuda por parte de compañeros, jefes e incluso por sus subordinados. Esta re-lación con otras personas en el trabajo representa una forma de control de las demandas jugan-do un papel importante en el afrontamiento de éstas, o por el contrario y en su ausencia, conver-tirse en un poderoso estresor adicional.

Con este escenario de fondo la definición de estrés más comprensible y extendida es la siguiente:

“el estrés es un desequilibrio sustancial (percibido) entre las demandas y la capacidad de respuesta (del individuo) bajo condiciones en las que el fracaso ante estas demandas posee importantes consecuencias (percibidas)”.

Es decir, el estrés no depende tanto del hecho de tener muchas demandas, como de no tener ca-pacidad de control para resolverlas. De hecho, de estas definiciones puede deducirse que altos niveles de exigencia (demanda) dentro de límites razonables no deben resultar necesariamente nocivos, eso sí, siempre que se estimule, o al menos se permita, al trabajador cierta influencia a la hora de afrontar estas exigencias.

Pero ¿cómo se produce esta reacción fisiológica de origen psicológico y por qué?. Cuando aún no existían las relaciones laborales (invento moderno) y nuestros antepasados eran cazadores, el estrés les ayudaba a sobrevivir. Cuando sus sentidos les avisaban de un peligro inminente el cór-


tex cerebral indicaba al hipotálamo que debía preparar al cuerpo para la pelea o la huida, para afrontar la amenaza. Se activaban tres sistemas fisiológicos independientes, el nervioso, el endo-crino y el inmunológico. El resultado era un aumento de la frecuencia cardiaca y de hiperventi-lación así como una mayor producción de glucosa y ácidos grasos que se enviaba al torrente sanguíneo.

Toda esta secuencia se producía en milésimas de segundo de forma automática como un meca-nismo de supervivencia de los más capaces entre nuestros antepasados (de los que somos here-deros genéticos). ¿Y qué ha pasado desde entonces?.

Pues que seguimos equipados genéticamente para afrontar estas amenazas, pero la realidad hoy es distinta y dichas amenazas apenas existen. Se trata de una reacción arcaica de estrés que pre-para para la lucha o la huida y cuya evolución genética es lentísima, desde luego mucho más len-ta que la rápida evolución de nuestras relaciones laborales, los cambios tecnológicos, etc.

Estos desequilibrios entre demanda y control son percibidos (detonante psicológico) en algunas ocasiones y por algunos individuos como amenazas que pueden tener importantes consecuen-cias nocivas para ellos (consecuencias fisiológicas). Nótese que ni siquiera dichos desequilibrios y el peligro que entrañan necesitan ser reales. Es suficiente con que éstos sean así percibidos por los individuos, que de forma automática estarán trasladando a su arcaico sistema de estrés, la orden de prepararse para una pelea o una huida que ya no son necesarias. Por eso se dice que el estrés es una enfermedad psicosomática, porque se dispara por percepciones psicológicas y se somatiza en distintos órganos fisiológicos.

Es fácil suponer que estas órdenes de estrés repetidas y persistentes en el tiempo están poniendo a prueba a toda una maquinaria fisiológica que, no preparada para este nivel de respuesta per-manente, termina rompiéndose. Algunas veces hemos puesto a los alumnos el ejemplo de una motocicleta de gran cilindrada que dispone de una capacidad de aceleración suficiente para atender adelantamientos puntuales mientras viaja por carretera. Pero imaginemos ahora a esa misma motocicleta si la dejamos aparcada en el arcén y su motor acelerado al máximo de forma innecesaria (está detenida) de forma permanente. La cuestión sería: ¿cuánto durará antes de romperse?.

II. Antecedentes.-

Como hemos dicho anteriormente, todas las encuestas y estudios que se han llevado a cabo tan-to en Europa como en América sitúan la prevalencia del estrés como responsable de entre el 50 y el 60 por ciento de las jornadas perdidas por absentismo. CSICA reaccionó ante el empresario al conocer los indicadores de que algo serio estaba pasando. El absentismo por contingencias co-munes se había disparado de forma muy importante en el año 2013 y sabíamos que dicho absen-tismo no es otra cosa que la manifestación, el indicador de aumentos considerables en los nive-les de estrés. Por eso incrementamos nuestra acción sindical demandando en los Comités de se-guridad y salud una intervención del empresario inmediata. En el año 2014 llevamos a cabo un estudio riguroso del clima laboral en la empresa, clima que suele ser explicativo de un caldo de cultivo propicio para la aparición del estrés.

Los resultados fueron desalentadores tal y como se refleja en este gráfico-resumen:


1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

dic-12 dic-13 dic-14 dic_2015

% ABSENTISMO (LBK)

En el resumen del trabajo que hicimos sobre clima laboral decíamos:

“Sin entrar en comparaciones podemos ver cómo 7 de las 8 subescalas consideradas por la doctrina

como “positivas” (N. Seisdedos 1985 – Revista Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid) presentan

una puntuación media extraordinariamente baja. Por el contrario las dos subescalas consideradas

“negativas”, Control (CN) y Presión (PR), presentan puntuaciones medias extraordinariamente al-

tas. Este perfil medio de la muestra analizada nos permite afirmar ya de entrada que de la percep-

ción de los trabajadores de Liberbank se desprende la existencia de un clima laboral rotunda-

mente malo. Algunas de estas escalas presentan un perfil gráfico muy preocupante pudiendo

afirmar que tan sólo una de las 10 subescalas presenta cifras de normalidad, la de Organización

(OR).”

En esta misma época íbamos recibiendo los indicadores de absentismo de LBK en los que podía apreciarse que los incrementos de más del 100% del año 2013 se habían consolidado. Hoy con los datos (los proporcionados por el empresario) en nuestro poder del año 2015, , vemos cómo esos números de absentismo se afianzan lo cual nos permite aventurar que la fuente, el origen de este absentismo se ha cronificado. Con datos correspondientes al año 2013 el número de jor-nadas perdidas por contingencias comunes se situaba en LBK (datos de un colectivo que repre-senta la mitad de su plantilla) en números próximos a 11 por trabajador y año, mientras que la media de absentismo del sector apenas llegaba a las 6 jornadas por trabajador y año.

A pesar de estas preocupantes cifras el empre-sario se resistía a llevar a cabo una evaluación de riesgos psicosociales, algo que todos in-tuíamos que estaba en la raíz de ese absentis-mo. CSICA siguió insistiendo en los Comités de Seguridad y Salud y ante la inacción del empresario y la persistencia en el incumpli-miento legal de la normativa de prevención de riesgos laborales, procedió a denunciar dicho incumplimiento ante las delegaciones territo-riales de la Inspección de Trabajo de Asturias, Cantabria y Extremadura que se fueron pro-nunciando todas ellas con durísimas actas de infracción, incluso por obstrucción a la labor instructora.


De todo ello parecía deducirse que el empresario LBK prefería el enfrentamiento continuo con la parte social y con la autoridad laboral que cumplir con la ley y liberar del sufrimiento a centena-res de trabajadores.

Estos son los antecedentes que han promovido la iniciativa de CSICA de evaluar, con nuestros propios medios, de forma rigurosa, los riesgos psicosociales de los trabajadores de LBK.

III. Metodología.-

El método utilizado en nuestro trabajo de evaluación es el denominado FPSICO 3.1. Se trata de un método contrastado por los dos organismos públicos con competencias en materia de méto-dos de evaluación de riesgos (INSHT e ITSS) y ha sido desarrollado, tanto el cuestionario como la aplicación informática con que se aplica y tabula, por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) quien lo presenta como “una herramienta para la evalua-ción de los factores psicosociales” cuyo objetivo es “aportar información para poder identificar cuáles son los factores de riesgo en una situación determinada permitiendo, por tanto, el diag-nóstico psicosocial de una empresa o de áreas parciales de la misma, a partir de los cuestiona-rios de aplicación individual”.

La validez (grado en el que se mide el objeto de estudio), la fiabilidad (precisión de los valores obtenidos y capacidad de generalización de los mismos) y la baremación del FPSICO 3.1 han si-do llevadas a cabo por el Departamento de Metodología de Ciencias del Comportamiento de la Universidad de Barcelona con un estudio sobre las propiedades psicométricas del método que están publicados en su página Web.

Esta metodología se contempla, asimismo, en la “Guía de actuaciones de la Inspección de traba-jo y seguridad social sobre riesgos psicosociales” elaborada por la Dirección General de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social con la colaboración del Instituto Nacio-nal de Seguridad e Higiene en el Trabajo en la que se dice que se trata de uno de los mé-todos aplicados con mayor frecuencia “debido a que ha sido diseñado por entidades públicas”, con lo que ello supone de fiabilidad del método para este organismo público.

IV. Factores psicosociales.-

El método FPSICO 3.1 consta de 44 preguntas, algunas de ellas múltiples, de forma que el nú-mero de ítems asciende a 89. Ofrece información sobre 9 factores:

Tiempo de trabajo (TT)

Autonomía (AU)

Carga de trabajo (CT)

Demandas psicológicas (DP)

Variedad/contenido (VC)

Participación/Supervisión (PS)

Interés por el trabajador /Compensación (ITC)

Desempeño de rol (DR)

Relaciones y apoyo social (RAS)

Mostramos a continuación una breve descripción de cada uno de los factores extractada de la Nota Técnica de Prevención 926 del propio INSHT.


Tiempo de trabajo. Este factor hace referencia a distintos aspectos que tienen que ver con la ordena-ción y estructuración temporal de la actividad laboral a lo largo de la semana y de cada día de la semana. Evalúa el impacto del tiempo de trabajo desde la con-sideración de los periodos de descanso que permite la actividad, de su cantidad y calidad y del efecto del tiempo de trabajo en la vida social.

Autonomía. Bajo este factor se acogen aspectos de las condiciones de trabajo referentes a la capacidad y posibilidad individual del trabajador para gestionar y tomar decisiones tanto sobre aspectos de la estructu-ración temporal de la actividad laboral como sobre cuestiones de procedimiento y organización del traba-jo. El método recoge estos aspectos sobre los que se proyecta la autonomía en dos grandes bloques:

Autonomía temporal. Se refiere a la libertad concedi-da al trabajador sobre la gestión de algunos aspectos de la organización temporal de la carga de trabajo y de los descansos, tales como la elección del ritmo, las posibilidades de alterarlo si fuera necesario, la distri-bución de los descansos durante la jornada y el disfru-te del tiempo libre para atender a cuestiones persona-les.

Autonomía decisional. La autonomía decisional hace referencia a la capacidad de un trabajador para influir en el desarrollo cotidiano de su trabajo, que se mani-fiesta en la posibilidad de tomar decisiones sobre las tareas a realizar, su distribución, la elección de proce-dimientos y métodos, la resolución de incidencias, etc.

Carga de trabajo. Por carga de trabajo se entiende el nivel de demanda de trabajo a la que el trabajador ha de hacer frente, es decir, el grado de movilización requerido para resolver lo que exige la actividad labo-ral, con independencia de la naturaleza de la carga de trabajo (cognitiva o emocional). Se entiende que la carga de trabajo es elevada cuando hay mucha carga (componente cuantitativo) y es difícil (componente cualitativo). Este factor valora la carga de trabajo a partir de las siguientes cuestiones:

Presiones de tiempos.

Esfuerzo de atención

Cantidad y dificultad de la tarea.

Demandas psicológicas. Las demandas psicológi-cas se refieren a la naturaleza de las distintas exigen-cias a las que se ha de hacer frente en el trabajo. Tales

demandas suelen ser de naturaleza cognitiva y de naturaleza emocional. Las exigencias cogniti-vas se definen según el grado de movilización y de esfuerzo intelectual al que debe hacer frente el trabajador en el desempeño de sus tareas. Se producen exigencias emocionales en aquellas si-


tuaciones en las que el desempeño de la tarea conlleva un esfuerzo que afecta a las emociones que el trabajador puede sentir. Con carácter general, tal esfuerzo va dirigido a reprimir los sen-timientos o emociones y a mantener la compostura para dar respuesta a las demandas del traba-jo, por ejemplo, en el caso de trato con clientes en las ventanillas, etc.

Variedad/Contenido del trabajo. Este factor comprende la sensación de que el trabajo tiene un significado y utilidad en sí mismo, para el trabajador, en el conjunto de la empresa y para la sociedad en general, siendo, además, reconocido y apreciado, y ofertando al trabajador un senti-do más allá de las contraprestaciones económicas. Este factor se evalúa mediante una serie de ítems que estudian en qué medida el trabajo está diseñado con tareas variadas y con sentido, se trata de un trabajo importante y goza del reconocimiento del entorno del trabajador.

Participación/supervisión. Este factor recoge dos formas de las posibles dimensiones de control sobre el trabajo: el que ejerce el trabajador a través de su participación en diferentes as-pectos del trabajo, y el que ejerce la organización sobre el trabajador a través de la supervisión de sus quehaceres. Así, la “participación” explora los distintos niveles de implicación, interven-ción y colaboración que el trabajador mantiene con distintos aspectos de su trabajo y de la orga-nización. La “supervisión” se refiere a la valoración que el trabajador hace del nivel de control que sus superiores inmediatos ejercen sobre aspectos diversos de la ejecución del trabajo.

Interés por el trabajador/Compensación. El interés por el trabajador hace referencia al grado en que la empresa muestra una preocupación de carácter personal y a largo plazo por el trabajador. Estas cuestiones se manifiestan en la preocupación de la organización por la promo-ción, formación, desarrollo de carrera de sus trabajadores, por mantener informados a los traba-jadores sobre tales cuestiones, así como por la percepción tanto de seguridad en el empleo como de la existencia de un equilibrio entre lo que el trabajador aporta y la compensación que por ello obtiene.

Desempeño de rol. Este factor considera los problemas que pueden derivarse de la definición de los cometidos de cada puesto de trabajo. Comprende tres aspectos fundamentales:

• La claridad de rol: ésta tiene que ver con la definición de funciones y responsabilidades (qué debe hacerse, cómo, cantidad de trabajo esperada, calidad del trabajo, tiempo asignado y res-ponsabilidad del puesto).

• El conflicto de rol: hace referencia a las demandas incongruentes, incompatibles o contradic-torias entre sí o que pudieran suponer un conflicto de carácter ético para el trabajador.

• La sobrecarga de rol: se refiere a la asignación de cometidos y responsabilidades que no for-man parte de las funciones del puesto de trabajo pero que se añaden a ellas.

Relaciones y apoyo social. El factor relaciones y apoyo social se refiere a aquellos aspectos de las condiciones de trabajo que se derivan de las relaciones que se establecen entre las perso-nas en el entorno de trabajo. Recoge este factor el concepto de “apoyo social”, entendido como factor moderador del estrés, y que el método concreta estudiando la posibilidad de contar con apoyo instrumental o ayuda proveniente de otras personas del entorno de trabajo (jefes, compa-ñeros,…) para poder realizar adecuadamente el trabajo, y la calidad de tales relaciones. Igual-mente, las relaciones entre personas pueden ser origen, con distinta frecuencia e intensidad, de situaciones conflictivas de distinta naturaleza (distintas formas de violencia, conflictos persona-les,…), ante las cuales, las organizaciones pueden o no haber adoptado ciertos protocolos de ac-tuación.


V. Objetivos.-

Ya hemos explicado en la introducción de este informe cuál ha sido la motivación por la que CSICA ha emprendido esta acción de evaluación de riesgos psicosociales. El objetivo último de esta iniciativa NO es sustituir al empresario en su obligación de evaluar los riesgos psicosociales ya que a él, y sólo a él, obliga la ley. El objetivo de CSICA es que este trabajo sirva a efectos de identificación, de localización de fuentes de problemas en la organización de tal manera que na-die nunca pueda argumentar que los riesgos psicosociales no se evalúan porque no existen. La ley habla de una evaluación inicial que tras 5 años no se ha llevado a cabo, pero también dice que deben evaluarse aquellos riesgos que no han podido ser evitados, o lo que es lo mismo que, tras esta identificación y localización de fuentes de riesgo psicosocial el empresario debe llevar a cabo aquello que la ley le exige en primer lugar: evitar el riesgo.

Y ese es el objetivo del trabajo de CSICA, poner a disposición de la organización aquellos ámbi-tos, aquellas dimensiones o factores de riesgo psicosocial generadores de absentismo, y lo que es peor aún, de sufrimiento personal.

Cuando estábamos preparando esta iniciativa manteníamos determinadas hipótesis y una de ellas era que, referido a la red de oficinas, los riesgos psicosociales tendrían mucho que ver con una figura de gran relevancia en el día a día de los trabajadores, el responsable territorial de ca-da uno de los territorios de origen del Banco y su estilo de dirección.

Los resultados de este trabajo nos dicen, sin embargo, que efectivamente existe alguna diferen-cia entre estos territorios pero no relevante con relación a la dimensión global, lo cual nos per-mite sostener que el origen de los riesgos es estructural y en menor medida dependiente de la forma de gestionar de los responsables territoriales.

Cuando la empresa lleve a efecto su evaluación de riesgos debería descender hasta un nivel de discriminación que nosotros, en nuestra tarea de identificación y localización de fuentes, no he-mos explorado. Se trata de las Direcciones de Zona en las que se aúnan dos competencias que son ambas generadoras de un gran riesgo para la salud psicosocial de los trabajadores. Una de ellas es la responsabilidad de alcanzar exigentes objetivos de negocio, y la otra es la gestión de personas, de las personas a su cargo que deben alcanzar dichos objetivos. Se trata de dos compe-tencias funcionales que casan mal en mano común ya que algunos de estos directivos, aún sin conocimientos en gestión de personas para lo que nadie les ha formado, aciertan a “conservar el material” por utilizar un símil automovilístico, mientras que otros, con las mismas carencias formativas como gestores de personas, tienen como objetivo único alcanzar estos objetivos co-merciales sin importarles la salud de los trabajadores a su cargo ni cuántos se “rompan” en esa carrera desaforada de cumplimiento de objetivos e incumplimiento de leyes.

No tenemos duda alguna de que en esta doble competencia radica la explicación última de por qué el empresario no evita estos riesgos psicosociales ni tiene interés alguno en evaluarlos. Y es que por no estar debidamente disociados cree que si se interviene en uno de ellos (la salud) el otro (el negocio) se vería resentido. Se está con ello sacralizando un error organizativo con un coste tremendo de absentismo y sufrimiento de personas.

Es por ello que creemos (más adelante lo detallamos) que la primera intervención que debiera acometer el empresario sería que los trabajadores tuvieran una doble dependencia funcional, del Director de Zona en materia de negocio, y de gestores de personas de forma separada y en el ni-vel organizativo que se estime necesario. Los trabajadores dejarían de ser únicamente máquinas de conseguir cosas para ser tratados también como personas portadoras de derechos fundamen-tales que no se cuelgan en el perchero de la Oficina por las mañanas al llegar al trabajo.


VI. Ámbito del estudio.-

Este trabajo de identificación/evaluación de riesgos psicosociales se ha llevado a cabo en la em-presa LIBERBANK SA. Se trata de una empresa del sector financiero constituida en el año 2011 mediante la integración de las antiguas Cajas de Ahorros de Asturias, Cantabria y Extremadura, territorios históricos a los que está referido nuestro estudio además de uno genérico denomina-do “Expansión” conformado por el personal destinado en Oficinas y otras dependencias que ra-dican en distintas provincias españolas fuera de esos territorios históricos.

La plantilla a la que se ha dirigido el cuestionario se sitúa en torno a los 3.000 trabajadores y los perfiles profesionales en los que se ha estratificado la consulta son:

Sexo: Hombre / Mujer

Destino: Red de Oficinas / Servicios Centrales

Territorio: Asturias / Cantabria / Extremadura / Expansión

Edad: De 30 a 35 años / De 36 a 40 / De 41 a 50 / Más de 50

VII. Herramienta de análisis.-

Ya hemos dicho que la metodología utilizada en esta identificación/evaluación de riesgos psico-sociales ha sido el método FPSICO 3.1 del INSHT. Para la captura de información se ha imple-mentado el cuestionario oficial de este método en el blog de CSICA http://estadisticasindicalcsica.blogspot.com.es/ que los participantes han podido cum-plimentar de forma totalmente anónima. Los datos capturados se han exportado directamente a la aplicación AIP 29.1.14 FPSICO 3.1 proporcionado por el autor (INSHT), que es la encargada de proporcionar los resultados tras los cálculos internos y cerrados que lleva a cabo.

VIII.Relevancia estadística.-

Para que los resultados de esta encuesta tengan suficiente relevancia estadística (para una po-blación de unos 3.000 trabajadores, con niveles de confianza del 95% y con un error muestral del 5%) serían necesarios al menos 340 cuestionarios cumplimentados, todo ello conforme a la fórmula al uso (NTP 283)

Donde

k= constante que depende del nivel de confianza que asignemos que en nuestro caso es el habitual del 95%. El valor de k en una distribución normal N(0,1) es 1,96 para niveles de confianza del 95%.

N= es el tamaño de la población en nuestro caso unos 3.000 trabajadores

p= proporción de individuos que pueden tener la característica del estudio, lo más habitual el 50%,

q= complementario del anterior, proporción de individuos que no tienen tal característica, también por defecto el 50%.

e= error muestral deseado expresado en tantos por uno, en nuestro caso el 5%.

http://estadisticasindicalcsica.blogspot.com.es/


La participación en esta encuesta de los trabajadores/as de LBK ha superado de sobra tal exi-gencia alcanzando 390 respuestas, lo que proporciona una extraordinaria fiabilidad estadística a los resultados que de ella se desprenden y que mostramos a continuación.

IX.Resultados de la encuesta.-

La aplicación informática AIP del método presenta los resultados en dos diferentes formatos. Por un lado se ofrecen las probabilidades de riesgo junto con la media aritmética del colectivo analizado para cada uno de los factores y a esto le llama perfil valorativo; y por otro facilita el porcentaje de contestación de cada opción de respuesta de cada pregunta a lo que se le llama perfil descriptivo. Mediante la baremación del método se interpretan las puntuaciones obteni-das transformando las puntuaciones directas en percentiles, lo que permite determinar cuatro niveles distintos de riesgo:

X.Análisis de resultados.-

El perfil valorativo de la respuesta del cuestionario global (la totalidad de los cuestionarios reci-bidos) es el siguiente:


RESULTADO GLOBAL

FACTORES PSICOSOCIALES Valoración

del factor

Adecuado

(%)

Moderado

(%)

Elevado

(%)

Muy

elevado

(%)

Tiempo de trabajo (TT) Adecuado 93 3 2 2

Autonomía (AU) Elevado 35 14 18 33

Carga de Trabajo (CT) Muy elevado 12 2 10 76

Demandas Psicológicas (DP) Elevado 33 14 18 35

Variedad / Contenido (VC) Moderado 42 13 22 23

Participación / Supervisión (PS) Muy elevado 2 0 3 95

Interés Trabajador / Compensación (ITC) Muy elevado 29 8 24 39

Desempeño de rol (DR) Muy elevado 7 2 8 83

Relaciones y Apoyo social (RAS) Adecuado 41 13 13 33

Téngase en cuenta a efectos interpretativos que el único riesgo psicosocial admisible es el “ade-cuado” y, ocasionalmente, el riesgo moderado cuando pueda acreditarse que existen explicacio-nes temporales. Eso significa que tan sólo 2 de las dimensiones o factores de riesgo psicosociales presentan una valoración de “adecuados” y una más de “riesgo moderado”. Seis de estas dimen-siones presentan un perfil de riesgo “elevado” o “muy elevado”, con cifras no sólo malas sino es-candalosamente altas, incomparables con otros trabajos llevados a cabo con la misma meto-dología y en el mismo sector. Los datos reflejan, y más adelante tendremos ocasión de analizar uno por uno cada uno de estos perfiles de riesgo, un escenario de riesgo que correlaciona perfec-tamente con las cifras de absentismo que soportamos, justifica la iniciativa de CSICA y hace aún más injustificable la inacción del empresario.

Veamos a continuación el perfil valorativo de cada uno de los segmentos de población que he-mos utilizado para su estudio:

Sexo: Mujeres (106)

Los resultados correspondientes a la estratificación “Servicios Centrales” son los siguientes:


Sexo: Hombres (284)

Podemos ver como el factor de género representa apenas pequeñas variaciones frente a las ci-fras de carácter general de la muestra, no resultando por ello un factor de discriminación esta-dística.

Destino: Red de Oficinas (332)


Destino: Servicios Centrales (58)

El destino de los trabajadores encuestados sí que tiene que ver con la alteración de determina-dos factores de riesgo. Como puede verse los resultados de la Red de Oficinas correlacionan prácticamente con la muestra general del análisis. Por el contrario el personal que respondió a nuestra encuesta en Servicios Centrales presenta un perfil de riesgo menor con 5 factores de riesgo situados en situación de “adecuado” (frente a sólo 2 de la muestra de la Red de Oficinas) y 4 factores de riesgo muy elevado (frente a 6 factores en la Red de Oficinas). Correlaciona esta in-formación obtenida con la hipótesis de la que partíamos inicialmente y es que el nivel de es-trés es considerablemente mayor en el personal que debe tratar con el público a diario (y con los directores de Zona), aunque es reseñable que los niveles de estrés del personal de Servicios Centrales es manifiesta e inusualmente alto.

Territorio: Asturias (92)


Territorio: Cantabria (140)

Territorio: Extremadura (108)


Territorio: Expansión (50)

Las escasas diferencias entre los distintos territorios nos mueve a pensar que estamos ante un asunto no achacable a determinados estilos de dirección de los responsables territoriales. La co-rrelación de los resultados de los distintos factores —con escasas diferencias entre territorios—, nos inclina a pensar que estamos ante un asunto estructural del que puede concluirse que los distintos factores de estrés responden a políticas globales, centralizadas, en materia organizativa y de gestión de personas.

Edad: De 30 a 35 años (10)


Edad: De 36 a 40 (68)

Edad: De 41 a 50 (160)


Edad: Más de 50 (152)

Tampoco la estadística de la estratificación por tramos de edad de los encuestados nos indica grandes variaciones, aunque la escasa muestra de trabajadores entre 30 y 35 años (10) proba-blemente sesgue la respuesta presentando un perfil ligeramente mejor que el resto de la mues-tra, aunque siempre dentro de los malos resultados generales (4 estresores se enmarcan como de riesgo “muy elevado”).

A efectos de que puedan valorarse las diferencias entre los distintos perfiles analizados adjun-tamos tabla de resultados gráficos:

VALORACIÓN FACTORES POR PERFILES (RESUMEN)

TT AU CT DP VC PS ITC DR RAS

SEXO

Mujer

Hombre

DESTINO

Red de Oficinas

Servicios Centrales

TERRITORIO

Asturias

Cantabria

Extremadura

Expansión

EDAD

De 30 a 35 años

De 36 a 40

De 41 a 50


Más de 50

Tiempo de trabajo (TT)

Autonomía (AU)

Carga de Trabajo (CT)

Demandas Psicológicas (DP)

Variedad / Contenido (VC)

Participación / Supervisión (PS)

Interés Trabajador / Compensación (ITC)

Desempeño de rol (DR)

Relaciones y Apoyo social (RAS)

Adecuado (A)

Riesgo Moderado (M)

Riesgo Elevado (E)

Riesgo Muy Elevado (ME)

De esta representación gráfica podríamos extraer ya algunas conclusiones importantes:

a) Sólo existe un factor (“tiempo de trabajo”) que obtenga una valoración de “riesgo adecuado” en todos los perfiles analizados.

b) Por el contrario, 3 de los factores más determinantes (“carga de trabajo”, “participación-supervisión” y “desempeño de rol”) presentan una valoración de “riesgo muy elevado” en todos los perfiles de la muestra.

c) El estresor “interés trabajador-compensación” presenta una valoración de “riesgo muy elevado en todos los perfiles analizados con excepción de dos de ellos (“mujer” y edad entre “30 y 35 años”) en que dicha valoración es de “riesgo elevado”.

d) Sorprende que los factores “participación-supervisión”, “interés trabajador-compensación” y “desempeño de rol” presenten una valoración de “riesgo muy elevado” también en Servicios Centrales dejando claro que las carencias en materia de participación de los trabajadores, el excesivo control sobre éstos, y la indeterminación de la tarea responde a carencias generales tanto en la gestión de personas como en aspectos organizativos de la entidad, y no sólo entre aquellos trabajadores que despachan directamente con el público.

XI. Informe directamente extraído de la aplicación informática AIP 29.1.14 del mé-

todo FPSICO 3.1 proporcionada por el autor (INSHT).-

Informe: Evaluación Riesgo Psicosociales LIBERBANK

Archivo: C:\INSHT\FPSICO31\Cliente\LBK.txt

Seleccionados: 390 cuestionarios

Colectivo: Banco Liberbank SA


PERFILES:

Tiempo de trabajo

Rango Media Desviación típica Mediana

0-37 5,98 7,22 2,00

Situación

adecuada

Riesgo

moderado

Riesgo elevado Riesgo muy

elevado

366 12 6 6

Este factor hace referencia a distintos aspectos que tienen que ver con la ordenación y estructuración temporal de la actividad laboral a lo largo de la semana y de cada día de la semana. Este factor evalúa el impacto del tiempo de trabajo desde la consideración de los periodos de descanso que permite la actividad, de su cantidad y calidad y del efecto del tiempo de trabajo en la vida social. La evaluación de la adecuación y de la calidad del tiempo de trabajo y tiempo de ocio se hace a partir de los siguientes 4 ítems:

Trabajo en sábados (Ítem 1)

siempre o casi siempre 0 %

a menudo 2 %

a veces 7 %

nunca o casi nunca 89 %


Trabajo en domingos y festivos (Ítem 2)


a menudo 1 %

a veces 7 %


Tiempo de descanso semanal (Ítem 5)


a menudo 8 %

a veces 4 %


Compatibilidad vida laboral-vida social (Ítem 6)


a menudo 23 %

a veces 25 %


Autonomía


0-113 74,83 24,55 81,00

Situación

adecuada

Riesgo

moderado


elevado

136 54 72 128

Bajo este factor se acogen aspectos de las condiciones de trabajo referentes a la capacidad y posibilidad individual del trabajador para gestionar y tomar decisiones tanto sobre aspectos de la estructuración temporal de la actividad laboral como sobre cuestiones de procedimiento y organización del trabajo. El método recoge estos aspectos sobre los que se proyecta la autonomía en dos grandes bloques: - Autonomía temporal.

Se refiere a la discreción concedida al trabajador sobre la gestión de algunos aspectos de la organización temporal de la carga de trabajo y de los descansos, tales como la elección del ritmo, las posibilidades de alterarlo si fuera necesario, su capacidad para distribuir descansos durante la jornada y de disfrutar de tiempo libre para atender a cuestiones personales. Abordan estas cuestiones los ítems siguientes:

Posibilidad de atender asuntos personales (Ítem 3)


a menudo 8 %

a veces 37 %



Distribución de pausas reglamentarias (Ítem 7)


a menudo 12 %

a veces 28 %


Adopción de pausas no reglamentarias (Ítem 8)


a menudo 8 %

a veces 27 %


Determinación del ritmo (Ítem 9)


a menudo 13 %

a veces 21 %


Autonomía decisional. La autonomía decisional hace referencia a la capacidad de un trabajador para influir en el desarrollo cotidiano de su trabajo, que se manifiesta en la posibilidad de tomar decisiones sobre las tareas a realizar, su distribución, la elección de procedimientos y métodos, la resolución de incidencias, etc. El método aborda la evaluación de estos aspectos a partir del ítem 10, el cual contempla, a su vez, siete aspectos concretos sobre los que se proyecta la autonomía decisional:

Actividades y tareas (Ítem 10 a)


a menudo 13 %

a veces 37 %


Distribución de tareas (Ítem 10 b)


a menudo 18 %

a veces 40 %


Distribución del espacio de trabajo (Ítem 10 c)


a menudo 15 %

a veces 26 %



Métodos, procedimientos y protocolos (Ítem 10 d)


a menudo 8 %

a veces 27 %


Cantidad de trabajo (Ítem 10 e)


a menudo 7 %

a veces 20 %


Calidad del trabajo (Ítem 10 f)


a menudo 7 %

a veces 24 %


Resolución de incidencias (Ítem 10 g)


a menudo 15 %

a veces 33 %


Distribución turnos (ítem 10h)


a menudo 2 %

a veces 3 %


No trabajo a turnos 80 %

Carga de trabajo


0-106 71,84 19,24 75,00

Situación

adecuada

Riesgo

moderado


elevado

46 8 40 296

Por carga de trabajo se entiende el nivel de demanda de trabajo a la que el trabajador ha de hacer frente, es decir, el grado de movilización requerido para resolver lo que exige la actividad laboral, con independencia de la naturaleza de la carga de trabajo (cognitiva, emocional). Se entiende que la carga de trabajo es elevada cuando hay mucha carga (componente cuantitativo) y es difícil


(componente cualitativo). Este factor valora la carga de trabajo a partir de las siguientes cuestiones: - Presiones de tiempos.

La presión de tiempos se valora a partir de los tiempos asignados a las tareas, la velocidad que requiere la ejecución del trabajo y la necesidad de acelerar el ritmo de trabajo en momentos puntuales. Abordan estas cuestiones los ítems siguientes:

Tiempo asignado a la tarea (Ítem 23)


a menudo 11 %

a veces 29 %


Tiempo de trabajo con rapidez (Ítem 24)


a menudo 23 %

a veces 13 %


Aceleración del ritmo de trabajo (Ítem 25)


a menudo 38 %

a veces 10 %


Esfuerzo de atención. Con independencia de la naturaleza de la tarea, ésta requiere que se la preste una cierta atención, Esta atención viene determinada tanto por la intensidad y el esfuerzo de atención requeridos para procesar las informaciones que se reciben en el curso de la actividad laboral y para elaborar respuestas adecuadas como por la constancia con que debe ser mantenido dicho esfuerzo. Los niveles de esfuerzo atencional pueden verse incrementados en situaciones en que se producen interrupciones frecuentes, cuando las consecuencias de las interrupciones son relevantes, cuando se requiere prestar atención a múltiples tareas en un mismo momento y cuando no existe previsibilidad en las tareas.. Lo ítems del método que recogen estos aspectos son los siguientes:

Tiempo de atención (Ítem 21) Sólo a título descriptivo


a menudo 25 %

a veces 16 %



Intensidad de la atención (Ítem 22) Sólo a título descriptivo

muy alta 51 %

alta 41 %

media 6 %

baja 0 %

muy baja 0 %

Atención múltiples tareas (Ítem 27)


a menudo 28 %

a veces 13 %


Interrupciones en la tarea (Ítem 30)


a menudo 41 %

a veces 26 %


Efecto de las interrupciones (Ítem 31)


a menudo 33 %

a veces 36 %


Previsibilidad de las tareas (Ítem 32)


a menudo 32 %

a veces 27 %


Cantidad y dificultad de la tarea. La cantidad de trabajo que los trabajadores deben hacer frente y resolver diariamente es un elemento esencial de la carga de trabajo, así como la dificultad que suponen para el trabajador el desempeño de las diferentes tareas. El método valora estos aspectos en los ítems siguientes:

Cantidad de trabajo (Ítem 26)

excesiva 44 %

elevada 44 %

adecuada 10 %

escasa 1 %

muy escasa 0 %


Dificultad del trabajo (Ítem 28)


a menudo 25 %

a veces 51 %


Necesidad de ayuda (Ítem 29)


a menudo 22 %

a veces 60 %


Trabajo fuera del horario habitual (Ítem 4)


a menudo 23 %

a veces 22 %


Demandas psicológicas


10-112 67,13 18,43 68,00

Situación

adecuada

Riesgo

moderado


elevado

128 52 72 138

Las demandas psicológicas se refieren a la naturaleza de las distintas exigencias a las que se ha de hacer frente en el trabajo. Tales demandas suelen ser de naturaleza cognitiva y de naturaleza emocional. Las exigencias cognitivas vienen definidas por el grado de presión o movilización y de esfuerzo intelectual al que debe hacer frente el trabajador en el desempeño de sus tareas (procesamiento de información del entorno o del sistema de trabajo a partir de conocimientos previos, actividades de memorización y recuperación de información de la memoria, de razonamiento y búsqueda de soluciones, etc.). De esta forma el sistema cognitivo se ve comprometido en mayor o menor medida en función de las exigencias del trabajo en cuanto a la demanda de manejo de información y conocimiento, demandas de planificación, toma de iniciativas, etc. La evaluación de las exigencias psicológicas se hace a partir de los siguientes ítems:


Requerimientos de aprendizajes(Ítem 33 a)


a menudo 47 %

a veces 20 %


Requerimientos de adaptación (Ítem 33 b)


a menudo 47 %

a veces 15 %


Requerimientos de iniciativas (Ítem 33 c)


a menudo 41 %

a veces 23 %


Requerimientos de memorización (Ítem 33 d)


a menudo 33 %

a veces 10 %


Requerimientos de creatividad (Ítem 33 e )


a menudo 19 %

a veces 32 %


Se producen exigencias emocionales en aquellas situaciones en las que el desempeño de la tarea conlleva un esfuerzo que afecta a las emociones que el trabajador puede sentir. Con carácter general, tal esfuerzo va dirigido a reprimir los sentimientos o emociones y a mantener la compostura para dar respuesta a las demandas del trabajo, por ejemplo en el caso de trato con pacientes, clientes, etc. El esfuerzo de ocultación de emociones puede también, en ocasiones, ser realizado dentro del propio entorno de trabajo; hacia los superiores, subordinados,… Las exigencias emocionales pueden derivarse también del nivel de implicación, compromiso o involucración en las situaciones emocionales que se derivan de las relaciones interpersonales que se producen en el trabajo y, de forma especial, de trabajos en que tal relación tiene un componente emocional importante (personal sanitario, docentes, servicios sociales, etc…) Otra fuente de exigencia emocional es la exposición a situaciones de alto impacto emocional, aun cuando no necesariamente exista contacto con clientes. La evaluación de las exigencias emocionales se hace a partir de los siguientes ítems:


Requerimientos de trato con personas (Ítem 33 f)


a menudo 7 %

a veces 4 %


Ocultación de emociones ante superiores (Ítem 34 a)


a menudo 24 %

a veces 15 %


No tengo, no trato 1 %

Ocultación de emociones ante subordinados (Ítem 34 b)


a menudo 6 %

a veces 7 %



Ocultación de emociones ante compañeros (Ítem 34 c)


a menudo 26 %

a veces 25 %



Ocultación de emociones ante clientes (Ítem 34 d)


a menudo 16 %

a veces 11 %



Exposición a situaciones de impacto emocional (Ítem 35)


a menudo 30 %

a veces 29 %


Demandas de respuesta emocional (Ítem 36)


a menudo 28 %

a veces 27 %



Variedad / Contenido del trabajo


0-69 33,86 12,36 34,00

Situación

adecuada

Riesgo

moderado


elevado

164 52 84 90

Este factor comprende la sensación de que el trabajo tiene un significado y utilidad en sí mismo, para el trabajador, en el conjunto de la empresa y para la sociedad en general, siendo, además, reconocido y apreciado y ofertando al trabajador un sentido más allá de las contraprestaciones económicas. Este factor es medido mediante una serie de ítems que estudian en qué medida el trabajo está diseñado con tareas variadas y con sentido, se trata de un trabajo importante y goza del reconocimiento del entorno del trabajador. Los ítems que comprendes este factor son:

Trabajo rutinario (Ítem 37)

no 18 %

a veces 36 %

bastante 23 %

mucho 20 %

Sentido del trabajo (Ítem 38)

mucho 8 %

bastante 53 %

poco 34 %

nada 3 %

Contribución del trabajo (Ítem 39)

no es muy importante 19 %

es importante 46 %

es muy importante 11 %

no lo sé 23 %

Reconocimiento del trabajo por superiores (Ítem 40 a)


a menudo 11 %

a veces 26 %




Reconocimiento del trabajo por compañeros (Ítem 40 b)


a menudo 34 %

a veces 34 %



Reconocimiento del trabajo por clientes (Ítem 40 c)


a menudo 37 %

a veces 27 %



Reconocimiento del trabajo por familia (Ítem 40 d)


a menudo 24 %

a veces 23 %



Participación / Supervisión


4-87 63,90 16,58 66,00

Situación

adecuada

Riesgo

moderado


elevado

6 0 12 372

Este factor recoge dos formas de las posibles dimensiones del control sobre el trabajo; el que ejerce el trabajador a través de su participación en diferentes aspectos del trabajo y el que ejerce la organización sobre el trabajador a través de la supervisión de sus quehaceres. Así, la “supervisión” se refiere a la valoración que el trabajador hace del nivel de control que sus superiores inmediatos ejercen sobre aspectos diversos de la ejecución del trabajo. La “participación” explora los distintos niveles de implicación, intervención y colaboración que el trabajador mantiene con distintos aspectos de su trabajo y de la organización. Los ítems que comprendes este factor son:


Participación en la introducción de cambios en equipos y materiales (Ítem 11 a)

Puedo decidir 1 %

Se me consulta 3 %

Sólo recibo

información 26 %

Ninguna participación 68 %

Participación en la introducción de métodos de trabajo (Ítem 11 b)

Puedo decidir 6 %

Se me consulta 7 %

Sólo recibo

información 32 %


Participación en el lanzamiento de nuevos productos (Ítem 11 c)

Puedo decidir 0 %

Se me consulta 3 %

Sólo recibo

información 21 %


Participación en la reorganización de áreas de trabajo (Ítem 11 d)

Puedo decidir 1 %

Se me consulta 1 %

Sólo recibo

información 11 %


Participación en la introducción de cambios en la dirección (Ítem 11 e)

Puedo decidir 0 %

Se me consulta 0 %

Sólo recibo

información 10 %


Participación en contrataciones de personal (Ítem 11 f)

Puedo decidir 0 %

Se me consulta 0 %

Sólo recibo

información 4 %



Participación en la elaboración de normas de trabajo (Ítem 11 g)

Puedo decidir 0 %

Se me consulta 1 %

Sólo recibo

información 12 %


Supervisión sobre los métodos (Ítem 12 a)

no interviene 10 %

insuficiente 20 %

adecuada 37 %

excesiva 31 %

Supervisión sobre la planificación (Ítem 12 b)

no interviene 11 %

insuficiente 22 %

adecuada 34 %

excesiva 30 %

Supervisión sobre el ritmo (Ítem 12 c)

no interviene 14 %

insuficiente 18 %

adecuada 32 %

excesiva 34 %

Supervisión sobre la calidad (Ítem 12 d)

no interviene 12 %

insuficiente 25 %

adecuada 35 %

excesiva 27 %

Interés por el trabajador / Compensación


0-73 54,48 13,42 58,00

Situación

adecuada

Riesgo

moderado


elevado

114 30 92 154

El interés por el trabajador hace referencia al grado en que la empresa muestra una preocupación de carácter personal y a largo plazo por el trabajador. Estas cuestiones se manifiestan en la preocupación de la organización por la promoción, formación, desarrollo de carrera de sus


trabajadores, por mantener informados a los trabajadores sobre tales cuestiones así como por la percepción tanto de seguridad en el empleo como de la existencia de un equilibrio entre lo que el trabajador aporta y la compensación que por ello obtiene.

Los ítems que comprende este factor son:

Información sobre la formación (Ítem 13 a)

no hay información 15 %

insuficiente 60 %

es adecuada 24 %

Información sobre las posibilidades de promoción (Ítem 13 b)


insuficiente 58 %

es adecuada 10 %

Información sobre requisitos para la promoción (Ítem 13 c)


insuficiente 65 %

es adecuada 11 %

Información sobre la situación de la empresa (Ítem 13 d)


insuficiente 68 %

es adecuada 9 %

Facilidades para el desarrollo profesional (Ítem 41)

adecuadamente 4 %

regular 14 %

insuficientemente 46 %

no existe posibilidad de desarrollo profesional 34 %

Valoración de la formación (Ítem 42)

muy adecuada 0 %

suficiente 14 %

insuficiente en algunos casos 35 %

totalmente insuficiente 49 %

Equilibrio entre esfuerzo y recompensas (Ítem 43)

muy adecuada 0 %

suficiente 7 %

insuficiente en algunos casos 25 %

totalmente insuficiente 67 %


Satisfacción con el salario (Ítem 44)

muy satisfecho 2 %

satisfecho 28 %

insatisfecho 33 %

muy insatisfecho 35 %

Desempeño de rol


1-109 73,12 19,43 76,00

Situación

adecuada

Riesgo

moderado


elevado

26 6 30 328

Este factor considera los problemas que pueden derivarse de la definición de los cometidos de cada puesto de trabajo. Comprende dos aspectos fundamentales:

la claridad de rol: ésta tiene que ver con la definición de funciones y responsabilidades (qué debe hacerse, cómo, cantidad de trabajo esperada, calidad del trabajo, tiempo asignado y responsabilidad del puesto).

el conflicto de rol; hace referencia a las demandas incongruentes, incompatibles o contradictorias entre sí o que pudieran suponer un conflicto de carácter ético para el trabajador.

El método aborda este factor a partir de los siguientes ítems:

Especificaciones de los cometidos (Ítem 14 a)

muy clara 0 %

clara 18 %

poco clara 52 %

nada clara 27 %

Especificaciones de los procedimientos (Ítem 14 b)

muy clara 0 %

clara 18 %

poco clara 58 %

nada clara 22 %

Especificaciones de la cantidad de trabajo (Ítem 14 c)

muy clara 6 %

clara 22 %

poco clara 40 %

nada clara 31 %


Especificaciones de la calidad de trabajo (Ítem 14 d)

muy clara 3 %

clara 17 %

poco clara 46 %

nada clara 32 %

Especificaciones de los tiempos de trabajo (Ítem 14 e)

muy clara 0 %

clara 14 %

poco clara 40 %

nada clara 44 %

Especificaciones de la responsabilidad del puesto (Ítem 14f)

muy clara 0 %

clara 10 %

poco clara 41 %

nada clara 47 %

Tareas irrealizables (Ítem 15 a)


a menudo 35 %

a veces 34 %


Procedimientos de trabajo incompatibles con objetivos (Ítem 15 b)


a menudo 46 %

a veces 30 %


Conflictos morales (Ítem 15 c)


a menudo 41 %

a veces 27 %


Instrucciones contradictorias (Ítem 15 d)


a menudo 30 %

a veces 40 %



Asignación de tareas que exceden el cometido del puesto (Ítem 15 e)


a menudo 34 %

a veces 25 %


Relaciones y apoyo social


0-97 31,62 17,53 29,00

Situación

adecuada

Riesgo

moderado


elevado

158 50 52 130

El factor Relaciones Interpersonales se refiere a aquellos aspectos de las condiciones de trabajo que se derivan de las relaciones que se establecen entre las personas en los entornos de trabajo. Recoge este factor el concepto de “apoyo social”, entendido como factor moderador del estrés, y que el método concreta estudiando la posibilidad de contar con apoyo instrumental o ayuda proveniente de otras personas del entorno de trabajo (jefes, compañeros,…) para poder realizar adecuadamente el trabajo, y por la calidad de tales relaciones. Igualmente, las relaciones entre personas pueden ser origen, con distintas frecuencias e intensidades, se situaciones conflictivas de distinta naturaleza (distintas formas de violencia, conflictos personales,…, ante las cuales, las organizaciones pueden o no haber adoptado ciertos protocolos de actuación. Los ítems con que el método aborda estas cuestiones son:

Apoyo social instrumental de distintas fuentes (Ítem 16 a- 16 d) 16 a ¿puedes contar con tus jefes?


a menudo 13 %

a veces 39 %


No tengo, no hay otras personas 2 %

16 b ¿puedes contar con tus compañeros?


a menudo 26 %

a veces 30 %




16 c ¿puedes contar con tus subordinados?


a menudo 7 %

a veces 10 %



16 d ¿puedes contar con otras personas que trabajan en la empresa?


a menudo 16 %

a veces 45 %



Calidad de las relaciones (Ítem 17)

buenas 58 %

regulares 30 %

malas 7 %

no tengo compañeros 4 %

Exposición a conflictos interpersonales (Ítem 18 a)

raras veces 53 %

con frecuencia 30 %

constantemente 4 %

no existen 11 %

Exposición a violencia física (Ítem 18 b)

raras veces 15 %

con frecuencia 0 %

constantemente 0 %

no existen 84 %

Exposición a violencia psicológica (Ítem 18 c)

raras veces 32 %

con frecuencia 26 %

constantemente 11 %

no existen 29 %

Exposición a acoso sexual (Ítem 18 d)

raras veces 9 %

con frecuencia 0 %

constantemente 0 %

no existen 90 %


Gestión de la empresa de las situaciones de conflicto (Ítem 19) Sólo a título descriptivo

deja que sean los implicados quienes solucionen el

tema

24 %

pide a los mandos de los afectados que traten de

buscar una solución al problema

10 %

tiene establecido un procedimiento formal de

actuación

3 %

no lo sé 61 %

Exposición a discriminación (Ítem 20)


a menudo 13 %

a veces 26 %

nunca o casi nunca 50

XII. Propuestas de mejora.-

“En el ámbito de la salud en el trabajo, uno de los pecados capitales

consiste en emprender estudios sofisticados que describen con todo lujo de detalles el estrés, sus causas y consecuencias… y que se

quedan en eso. Diagnosticar sin tratar y aún menos prevenir equivale a pecar por omisión”

Guía sobre el estrés relacionado con el trabajo. .La “sal de la vida” o el “beso de la muerte”?

Comisión Europea, 2000

Ya hemos dicho que el propósito de CSICA no es sustituir al empresario en la tarea de gestionar los riesgos psicosociales sino alertar de la gravedad de dichos riesgos que se desprende del diag-nóstico de situación que hemos efectuado.

Ningún análisis o evaluación de riesgos, y tampoco los psicosociales, serviría de nada sin la de-nominada intervención psicosocial posterior, es decir de la adopción de determinadas medidas encaminadas a evitar estos riesgos, mandato legal al empresario como ya sabemos, o como mí-nimo a minorar de forma sensible su prevalencia en la organización.

No deja lugar a dudas a este respecto la Ley de prevención de riesgos laborales cuando establece que “si los resultados de la evaluación prevista en el párrafo a) pusieran de manifiesto situa-ciones de riesgo, el empresario realizará aquellas actividades preventivas necesarias para eliminar o reducir y controlar tales riesgos. Dichas actividades serán objeto de planificación por el empresario, incluyendo para cada actividad preventiva el plazo para llevarla a cabo, la designación de responsables y los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecu-ción…” (art. 16.2 LPRL)


En primer lugar debemos decir que, tal y como se desprende de su análisis, la intervención en los distintos factores de riesgo ha de ser genérica, global, centrada en las políticas empresariales que tienen que ver con la organización del trabajo y con la gestión de personas. Ya hemos dicho también que en la Red de Oficinas estos dos grandes aspectos de gestión se encomiendan —además de la siempre predominante consecución de objetivos comerciales— a la misma figura, el Director/a de Zona, que carente de formación específica en la gestión de personas y en técni-cas de organización, a menudo antepone el cumplimiento de objetivos a lo que más arriba lla-mábamos “conservación del material”, es decir nada menos que a la salud del personal que tiene a sus órdenes.

Existe —lo conocemos directamente— una cierta tendencia por parte de estos profesionales a sacrificar cualquier cosa al logro de estos objetivos, muy ligados a la consolidación de su propia carrera profesional. Como es natural la entidad debería disponer de los contrapesos organizati-vos necesarios para evitar que esta supeditación se lleve a tales extremos que termine convir-tiéndose en una enfermedad para las personas.

Creemos que el desarrollo de estos “contrapesos” por parte de los Departamentos de gestión de personas —que no sólo deben encargarse de los recibos de salarios— deberían extenderse a la elaboración de auténticas políticas de personal que impidan el proceso de “cosificación” de per-sonas que se produce en muchos casos y que conduce invariablemente al dispensario médico.

Asimismo, sería absolutamente imprescindible la implantación de un modelo de organización matricial, con atribuciones comerciales y de dirección de negocio para estos Directores/as de Zona y con atribuciones de gestión de personas a los Departamentos de gestión de personas (la extemporánea denominación actual de recursos humanos alerta ya sobre una entidad en que las personas son tratadas como meros “recursos”).

A menudo los riesgos psicosociales tienen una etiología de carácter organizativo. La organiza-ción del trabajo no es tarea baladí ni mucho menos. No todo el mundo tiene las capacidades ni los conocimientos de técnicas de organización del trabajo necesarias para disponer de un buen modelo en estas Zonas.

A menudo, también, la entidad comete el error de nombrar Director/a de Zona a alguien que ha destacado como buen gestor comercial. Ese día, y por aplicación del principio de Peter, la orga-nización habrá perdido, en muchos casos, a un buen gestor para disponer de un mal organizador y peor gestor de personas.

No tener claros estos extremos es fuente permanente, a nuestro juicio, de buena parte de los problemas iniciales que terminan convirtiéndose en riesgo psicosocial para la plantilla y en en-fermedad severa para muchos de sus trabajadores y trabajadoras.

Es por todo ello que entendemos que la primera, y urgente, medida de intervención psicosocial que debería adoptarse y que, desglosada, sería la siguiente:

Establecer un modelo de responsabilidad matricial de las personas de la organización: responsabilidad funcional de los Directores de Zona (o de Departamentos), en lo atinente a las tareas de carácter comercial de un lado, y responsabilidad jerárquica de los responsables de los Departamentos de gestión de personas, con la debida distribución territorial, de otro.

Formulación de políticas claras de carácter empresarial, y si fuera necesario con su propio régimen sancionador, en materia de gestión y respeto a las personas debidamente adoptadas en el seno de los Códigos éticos, descendiendo desde los altares de lo formal a la disciplina práctica de lo real, debidamente comunicadas en la Intranet y con garantías de cumplimiento real.


Fijación de criterios de selección de los gestores funcionales de manera que, además de las capacidades comerciales o de otro tipo que se requieran, cuenten con perfiles organizativos suficientes y necesarios para no convertir su trabajo en una enfermedad para terceros.

Establecimiento de programas concretos de formación y capacitación para estos gestores funcionales, tanto en técnicas organizativas del trabajo como, y subsidiariamente a lo dicho en el apartado 1, de gestión de personas con especial atención a la normativa legal (por ejemplo, “castigar” a alguien sin vacaciones porque no vende suficientes seguros debería ser una vulneración del Código ético pero alguien debe explicar a estos gestores que también es una infracción legal).

Esta intervención, que podríamos considerar primaria en términos doctrinales, no tiene por qué ser algo complicado, ni caro, ni difícil de implantar. A menudo serviría explicar a estos Directo-ras/es de Zona que existen métodos más sencillos, estimulantes y menos cruentos para conse-guir los objetivos. Se llama formar auténticos equipos con técnicas de motivación de plantillas.

Sirva como ejemplo el siguiente: en el item 16a se pregunta a los encuestados si pueden contar con sus jefes. El término “contar” es suficiente vago y ambiguo como para que todo el mundo hubiera tenido alguna motivación para contestar que sí. Sin embargo, tan sólo el 17 por ciento de los encuestados contestó “siempre o casi siempre”, mientras que el 27 por ciento contestó “nunca o casi nunca”. Y nosotros nos preguntamos ¿cuál ha sido el perfil que se requirió de estos supervisores en el momento de la selección? ¿Cómo no se advirtió que ni siquiera son capaces de apoyar a los suyos?. Mostrar este apoyo es gratis, no se requiere gasto alguno. Sólo perfil adecuado, directrices empresariales claras y comunicadas y formación en gestión de personas.

Cuando, como consecuencia de esta dejación inicial en materia de simple apoyo, el asunto se convierte en conflicto (item 19) sólo el 3 por ciento de los encuestados contesta que “la empresa tiene establecido un procedimiento formal de actuación”. Y lo que es peor aún, el 61 por ciento contesta “no lo sé”. Más de la mitad de los trabajadores encuestados desconoce cómo se resuel-ven los conflictos en su trabajo, lo que hace aflorar tremendas lagunas normativas internas, so-luciones fáciles, baratas, pero que no se llevan a cabo.

Lo mismo cabría decir de muchas otras situaciones que terminan convirtiéndose en estresores. El reconocimiento del trabajo es otra de las tareas gratuitas, que sólo requieren buena disposi-ción por parte de la empresa y muy especialmente por parte de estos Directores de Zona. Sin embargo cuando se les pregunta a los encuestados por el reconocimiento del trabajo por parte de sus superiores el 56% contestó “nunca o casi nunca”. Sin embargo cuando se les preguntó por este mismo reconocimiento por parte de los clientes el 86 por ciento contestaron que “siempre o casi siempre” (20%), “a menudo” (37%) y “a veces” (27%).

Cuando los superiores niegan el reconocimiento que los usuarios de nuestros servicios otorgan de forma mayoritaria a los trabajadores de la Red de Oficinas es que algo está pasando. Y cam-biarlo es gratis.

Algunas propuestas concretas que queremos trasladar al empresario en relación con aquellos factores donde la evaluación nos deja un resultado de “riesgo muy elevado” podrían ser:

Carga de trabajo. Este factor es uno de los más problemáticos. Ha de tenerse en cuenta que 296 de los 390 trabajadores que contestaron a la encuesta presentan un “riesgo muy elevado” de carácter psicosocial deducible de los distintos item que lo mi-den. El 88 por ciento de la muestra calificaron la cantidad de trabajo (item 26) como “ex-cesiva” (44%) o “elevada” (44%) mientras que a la pregunta de cuántos trabajan fuera del horario habitual (item 4) sólo el 22% contestó que “nunca o casi nunca” cuando que el 32 por ciento dijo que “siempre o casi siempre”.

Parece evidente que las recomendaciones para sujetar este factor de carga de trabajo a cierta normalidad pasarían por un adecuado dimensionamiento de las plantillas,


especialmente de las destinadas al trato con el público en las ventanillas. Resulta bastan-te obvio que prolongar su horario de trabajo, sin cobrar por ello además, precisamente aquellos trabajadores a quienes se les ha reducido esa misma jornada (y el salario por ello) mediante un ERTE, representa un estresor muy importante que esperamos se vea reducido tras la fuerte reestructuración de la plantilla comercial que se va a desarrollar, mediante la implantación de un adecuado ritmo de salida que tenga en cuenta la carga de trabajo de quienes se quedan y no sólo los “ahorros” que proporcionan quienes se marchan.

Participación/supervisión. Nada menos que 372 de 390 (95%) encuestados presen-tan un riesgo psicosocial “muy elevado” en este factor. Se trata de unos números ver-daderamente alarmantes. Si la participación de los trabajadores en cuestiones como métodos de trabajo, reorganización de áreas de trabajo o normas de trabajo es práctica-mente nula porque ni siquiera son consultados, es peor aún, por sus consecuencias psi-cosociales, el tremendo sistema (o sistemas porque no suelen estar estandarizados) de control, de seguimiento de objetivos, implantado en las Zonas que contrasta con la insu-ficiencia de supervisión sobre los métodos o la planificación del trabajo.

En este extremo las medidas para combatir este estresor parecen claras. Evitar los siste-mas de control excesivos, buscar la responsabilidad de los trabajadores en lugar de la persecución de sospechosos, en muchos casos vulnerando sus derechos de intimidad (como por ejemplo publicar el grado de cumplimiento de objetivos con nombre y apelli-dos y hacerlo público, algo que hace un daño tremendo, pero que también resulta vulne-rador de normas legales).

Recomendamos sustituir el controler/zona por modelos de liderazgo participativo que se han revelado mucho más eficaces y también, a lo que aquí interesa, mucho menos cruen-tos.

Desempeño de rol. No menos importante es la presencia de este estresor en nuestro análisis ya que 328 de los 390 encuestados (84%) presentan un “riesgo muy elevado” en este factor de riesgo, números también altísimamente preocupantes. De los item en los que se basan estas conclusiones podemos deducir que los cometidos (79%), los pro-cedimientos (80%), la cantidad de trabajo (71%), la calidad del trabajo (78%), los tiem-pos de trabajo (84%) o la responsabilidad del puesto (88%) son calificados por los en-cuestados como “poco claros” o “nada claros”.

Además esos mismos encuestados contestaron que las tareas son irrealizables (50%) “siempre o casi siempre” o “a menudo”, que los procedimientos de trabajo son incompa-tibles con los objetivos (56%), que las instrucciones que reciben son contradictorias (37%) o que deben efectuar tareas que exceden del cometido del puesto (57%).

Entendemos que las causas relacionadas con los conflictos morales (55% de los encues-tados confiesan tener conflictos morales “siempre o casi siempre” o “a menudo”), son de peor pronóstico para su resolución —ya que tienen que ver con la asimetría que se pro-duce entre los principios morales ad personam y las prácticas que se ordenan desde la cúpula directiva p.ej. denegación de préstamos para necesidades vitales, desahucio de personas con infortunio, etc.— debido a que tienen explicaciones del propio mercado, de la competencia, etc., pero ninguna disculpa tiene que el empresario no haya dispuesto modelos organizativos encaminados a evitar que asuntos trascendentes como los proce-dimientos, la calidad o cantidad de trabajo, los tiempos de trabajo o las responsabilida-des del puesto presenten esta respuesta tan absolutamente negativa.


Asimismo el debido diseño de las tareas para que tengan la consideración de “realiza-bles” o que los procedimientos se alineen con los objetivos, debería figurar entre las principales preocupaciones del empresario también.

Debería evitarse a toda costa que los trabajadores reciban instrucciones contradictorias. Se puede deducir de ello debilidades organizativas notables que deben ser afrontadas sin dilación, de igual manera que asociar las tareas a los distintos puestos de trabajo para un desempeño adecuado.

Como puede observarse la mayoría de las medidas recomendadas son de carácter orga-nizativo, no representan ningún coste económico, de manera que tampoco debieran exis-tir disculpas para un afrontamiento decidido por parte del empresario.

José Manuel García Diego Delegado Sindical de CSICA

Técnico Superior de Prevención de riesgos laborales Especialidad Ergonomía y Psicosociología aplicada.

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