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ANÁLISIS DE LA INCIDENCIA DEL ERROR HUMANO EN LOS PROYECTOS: CAMPUS SOSTENIBLE, CRM Y CESSA EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
OCCIDENTE
SORELY VICTORIA BLANCO ORTIZ 2136247
WENDY YARITZA MARÍN RINCÓN 2137132
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2019
ANÁLISIS DE LA INCIDENCIA DEL ERROR HUMANO EN LOS PROYECTOS: CAMPUS SOSTENIBLE, CRM Y CESSA EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
OCCIDENTE
SORELY VICTORIA BLANCO ORTIZ 2136247
WENDY YARITZA MARÍN RINCÓN 2137132
Proyecto de grado para optar al título de
Ingeniero Industrial
Director CIRO MARTÍNEZ OROPESA
Doctor en ingeniería en proyectos Doctorado en integración y desarrollo económico territorial
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2019
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Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial
Jurado 1: Laura Angélica Mejía Ospina
Jurado 2: Ricardo De la Caridad Montero Martínez
Santiago de Cali, 2 de Agosto de 2019
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Mi trabajo de grado se lo dedico de manera especial a Dios, mi familia y mi pareja sentimental quienes han sido parte fundamental en todo mi proceso personal y profesional porque me han apoyado en los momentos difíciles dándome ánimo para poder levantarme en cada tropiezo de la vida, ellos han sido mi motor, mi inspiración y mi fuerza para poder culminar con éxito mi carrera.
Sorely Victoria Blanco Ortiz
A mis padres que me han acompañado en mi crecimiento personal y profesional, apoyándome en cada situación e impulsándome día a día a lograr cada una de mis metas, a mi hermano por ser mi guía, por aconsejarme y ayudarme a buscar soluciones en los momentos difíciles. Gracias por estar durante todo este proceso y por alentarme a dar lo mejor de mí siempre, hoy les dedico el primero de muchos logros que nos esperan por vivir juntos, infinitas gracias a cada uno.
Wendy Yaritza Marín Rincón
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AGRADECIMIENTOS
Le doy gracias a Dios por ser mi guía durante toda la carrera y por ayudarme a concluir esta hermosa etapa, también por permitirme compartir con seres tan maravillosos que hicieron parte de todo mi proceso profesional desde diferentes perspectivas, entre estas personas se encuentra mi papá Jorge Luis Blanco quien es un ángel que desde el cielo siempre me cuida y me guía, a mi mamá Olga Lucia Ortiz quien se esforzó por brindarme los mejores valores y principios que son la base fundamental en mi vida y además me brindó la oportunidad de prepararme para salir adelante, por otra parte se encuentra mi pareja sentimental Jose Villada quien me brindó su amor, apoyo incondicional, tiempo y sus palabras que siempre me dieron ánimo impulsándome a seguir adelante para continuar con mi proceso, a mi compañera y amiga Wendy Marín por aceptar, como una guerrera afrontar el reto de un trabajo de grado conmigo, a mis compañeros de la universidad por ser las personas que me acompañaron durante cada semestre evidenciando mi proceso desde cerca y, finalmente a los ingenieros industriales Alex Herrera y Felipe García quienes con su conocimiento me brindaron su ayuda cuando la necesite.
En ese orden de ideas, también debo agradecerle de todo corazón a mi director de trabajo de grado, el doctor Ciro Martínez Oropesa por su dedicación absoluta y su paciencia, gracias a su don de servicio logre junto con mi compañera Wendy Marín culminar de la mejor manera el proyecto de grado.
Sorely Victoria Blanco Ortiz
Primeramente, le doy gracias a Dios por ayudarme a culminar esta gran etapa de mi vida, por guiarme y bendecirme en cada paso que daba, gracias a mis padres Doralia Rincón Ariza y José Gamaliel Marín y a mi hermano Steven Eduardo Marín por acompañarme y apoyarme en cada situación y por darme esa voz de aliento que me impulsa día a día a entregar lo mejor de mí. Gracias a mis profesores que fueron parte de todo el proceso y compartieron parte de su conocimiento y enseñanzas que aportaron positivamente en mi formación con Ingeniera Industrial. Gracias a las personas que hicieron parte de la realización de este proyecto, al equipo de trabajo de Campus Sostenible, CRM y CESSA por brindarnos el espacio y la confianza para llevar a cabo cada una de las entrevistas que serían fuente de información principal para el trabajo de grado.
Wendy Yaritza Marín Rincón
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CONTENIDO pág.
RESUMEN 14
INTRODUCCIÓN 16
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 17
1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 21
2. JUSTIFICACIÓN 22
3. OBJETIVOS 25
3.1 OBJETIVO GENERAL 25
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25
4. ESTADO DEL ARTE 26
5. MARCO TEÓRICO 35
5.1 PROYECTO 35
5.1.1 Ciclo de vida de un proyecto 36
5.1.2 Interesados del proyecto 38
5.1.3 Rol de director del proyecto 39
5.2 GESTIÓN DE PROYECTOS 41
5.3 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 42
5.4 GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 43
5.5 RELACIÓN SISTEMA DE TRABAJO Y PERSONAS 48
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5.6 ERROR HUMANO 49
5.7 CLASIFICACIÓN DEL ERROR HUMANO 51
5.8 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ERROR HUMANO 53
5.9 CAUSAS DEL ERROR HUMANO 54
5.10 MODELO DE EVALUACIÓN DEL ERROR HUMANO 55
5.11 EL MODELO DE RASMUSSEN 55
5.12 TÉCNICAS PARA ANALIZAR EL ERROR HUMANO 60
5.13 GESTIÓN DEL ERROR 63
6. METODOLOGÍA 64
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 64
6.2 FASES DEL PROYECTO 66
6.2.1 Fase 1: Investigación literaria 66
6.2.2 Fase 2: Investigación cuantitativa y cualitativa 67
6.2.3 Fase 3: Análisis de las causas raíz de los errores de acuerdo al modelo Rasmussen 68
6.2.4 Fase 4: Resultados y recomendaciones 68
7. RESULTADOS 69
7.1 DESARROLLO DE LAS FASES 69
7.1.1 Fase 1 69
7.1.2 Fase 2 81
7.1.3 Fase 3 137
7.1.4 Fase 4 146
8. CONCLUSIONES 151
8
9. RECOMENDACIONES 153
REFERENCIAS 154
ANEXOS 163
9
LISTA DE FIGURAS pág.
Figura 1 Árbol del problema. Los errores humanos en la planificación y control de los proyectos CRM, CESSA y Campus sostenible en la Universidad Autónoma de Occidente 19
Figura 2 Árbol de objetivos: Disminuir errores humanos en la planificación y control de los proyectos CRM, CESSA y Campus sostenible en la Universidad Autónoma de Occidente. 20
Figura 3 Representación genérica del ciclo de vida del proyecto 37
Figura 4 El triángulo de talentos del PMI 41
Figura 5 Modelo Rasmussen 55
Figura 6 Desviaciones más comunes percibidas en Campus Sostenible 85
Figura 7 Descuidos, omisiones y olvidos en Campus Sostenible – Planeación 87
Figura 8 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en inicio 91
Figura 9 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en planeación 92
Figura 10 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en ejecución 93
Figura 11 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en monitoreo y control 95
Figura 12 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en cierre 96
Figura 13 Señales o alertas tempranas en Campus Sostenible 97
Figura 14 Procesos críticos en el ciclo de vida del proyecto Campus Sostenible 99
Figura 15 Tipos de errores que se pueden gestionar en el equipo de trabajo en Campus Sostenible 100
10
Figura 16 Áreas de conocimiento en Campus Sostenible 102
Figura 17 Desviaciones más comunes percibidas en CRM 106
Figura 18 Descuidos, omisiones y olvidos en CRM – Planeación 108
Figura 19 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos y omisiones para CRM en inicio 112
Figura 20 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CRM en planeación 113
Figura 21 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CRM en ejecución 114
Figura 22 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CRM en monitoreo y control 115
Figura 23 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CRM en cierre 116
Figura 24 Señales o alertas tempranas en CRM 117
Figura 25 Procesos críticos en el ciclo de vida del proyecto CRM 118
Figura 26 Tipos de errores que se pueden gestionar en el equipo de trabajo en CRM 120
Figura 27 Áreas de conocimiento que se omitieron y/o fallaron en el proyecto CRM 121
Figura 28 Desviaciones más comunes percibidas en CESSA 125
Figura 29 Descuidos, omisiones y olvidos en CESSA – Planeación 127
Figura 30 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en inicio 128
Figura 31 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en planeación 129
Figura 32 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en ejecución 130
Figura 33 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en monitoreo y control 131
11
Figura 34 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en cierre 132
Figura 35 Señales o alertas tempranas en CESSA 133
Figura 36 Procesos críticos en el ciclo de vida del proyecto CESSA 134
Figura 37 Tipos de errores que se pueden gestionar en el equipo de proyectos de CESSA 135
Figura 38 Áreas de conocimiento que se omitieron y/o fallaron en el proyecto CESSA 136
Figura 39 Usuarios que recibieron información previa a la ejecución del proyecto CESSA 149
Figura 40 Usuarios que recibieron capacitación previa a la ejecución del proyecto CESSA 150
12
LISTA DE TABLAS pág.
Tabla 1 47
Tabla 2 53
Tabla 3 70
Tabla 4 79
Tabla 5 83
Tabla 6 84
Tabla 7 86
Tabla 8 88
Tabla 9 89
Tabla 10 90
Tabla 11 104
Tabla 12 105
Tabla 13 107
Tabla 14 109
Tabla 15 110
Tabla 16 111
Tabla 17 124
Tabla 18 124
Tabla 19 126
Tabla 20 138
Tabla 21 143
Tabla 22 147
13
LISTA DE ANEXOS pág.
Anexo A. Cuestionario error humano para los proyectos Campus Sostenible, CRM y CESSA 163
Anexo B. Cuestionario técnicas de análisis de error humano 177
Anexo C. Cuestionario usuarios CESSA 179
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación contiene un estudio de la incidencia del error humano en los proyectos: Campus sostenible, CRM y CESSA de la Universidad Autónoma de Occidente, según el modelo Rasmussen realizando un análisis efectivo de detección, alertas y defensa ante el error en la gestión de proyectos. Para llevar a cabo la investigación se realizaron entrevistas a los líderes y equipos que conformaban los proyectos, específicamente tres personas del proyecto CESSA, cuatro personas del proyecto CRM y cuatro personas para el proyecto Campus Sostenible.
La metodología empleada en el documento consta de cuatro fases, la primera se titula como investigación literaria donde se recolectó información de diferentes fuentes en el campo de proyectos que se relacionaran temas tales como: error humano, ciclo de vida de proyectos, modelo de Rasmussen y técnicas de análisis de incidencia del error humano, todo ello con el fin de dar cumplimiento al primer objetivo específico el cual se basa en identificar las técnicas de análisis de error más usadas y convenientes para los proyectos objeto de estudio. Por otra parte, en la segunda fase se realiza la investigación cuantitativa y cualitativa, es decir, que la información recolectada por medio de entrevistas se organizó en tablas de frecuencias para que posteriormente, se realizaran sus respectivos diagramas de barras o diagramas circulares permitiendo un análisis claro de los resultados obtenidos por proyecto. Ahora bien, para llevar a cabo la tercera fase se selecciona un error puntual de cada proyecto para analizar la causa raíz del mismo de acuerdo al modelo Rasmussen, identificando en cuál o cuáles de las 8 etapas del modelo se presenta el error u omisión, y finalmente, en la fase cuatro se realizan recomendaciones de acuerdo al análisis de los resultados obtenidos durante las fases previas en cada uno de los proyectos.
Dentro de los resultados del trabajo se encontró que en los procesos del ciclo de vida de los proyectos constantemente se omiten o se cometen fallas en los requisitos establecidos según el PMBOK (2017), generalmente en las fases iniciales, como por ejemplo en el cronograma: el seguimiento de las actividades, la estimación de costos y recursos, en la planeación: el involucramiento de los interesados y el equipo de trabajo en la toma de decisiones. En ese orden de ideas es importante para la Universidad identificar los errores presentados en cada uno de sus proyectos, de manera que se realicen planes de acción ante el error que permitan una adecuada gestión en sus recursos, además de ello establecer lecciones aprendidas que contribuyan a disminuir la probabilidad de error en proyectos futuros de la institución.
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Palabras clave: Error humano, Modelo Rasmussen, Desviaciones comunes, Ciclo de vida de proyectos, Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, técnicas de análisis de incidencia del error humano.
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INTRODUCCIÓN
Actualmente el error humano es considerado uno de los principales factores que afecta el desarrollo de la gestión de proyectos, donde este es un factor difícil de predecir dada la complejidad de la naturaleza humana. Por ende es necesario disponer herramientas “estrategias, tácticas, procedimientos y hábitos para disminuir la cantidad de errores cometidos e identificar y corregir los que inevitablemente se producen” según Callaos Nagib, ya que la identificación de las causas de los errores humanos en los proyectos permitirá direccionar mejor los recursos que invierten las compañías en pos de la mejora de las capacidades que se destinan a la gestión de proyectos debido a que varios estudios han comprobado que más del 90% de las fallas industriales y de sistemas en general son originados por errores humanos (Fleishman, p. 9, 1991).
Por consiguiente, se revela que el aumento de proyectos que están fracasando genera pérdidas monetarias importantes en las organizaciones a nivel mundial, debido al deficiente desempeño de los proyectos con un aumento del 12%, por ende, es importante que las compañías inviertan continuamente en capacitación para que el talento humano pueda desarrollar habilidades y capacidades con el fin de que los proyectos cumplan en su mayoría con los objetivos establecidos.
Finalmente, la Universidad Autónoma de Occidente es una entidad educativa la cual debe garantizar el desarrollo óptimo de los proyectos evitando al máximo los errores durante cada una de las fases del ciclo de vida de los proyectos para así garantizar la eficiencia en cada uno de ellos, cumpliendo con los objetivos establecidos en la fase inicial. Por consiguiente, el proyecto de estudio pretende determinar la incidencia del error humano en los proyectos: Campus sostenible, CRM y CESSA, según el modelo Rasmussen, para un análisis efectivo de detección, alertas y defensa ante el error humano en la gestión de proyectos.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
La Universidad Autónoma de Occidente, una entidad educativa destacada por su alta calidad, debe garantizar el desarrollo óptimo de los proyectos, cumpliendo con las estrategias, los objetivos y los planes a seguir según la visión, misión y proyección de la institución, de acuerdo al plan de desarrollo 2030. Por consiguiente, se deben evitar al máximo errores durante las fases del ciclo de vida de los proyectos porque como universidad responsable debe garantizar que se desarrollen de la mejor manera y, que la consecución de resultados impacte positivamente a todos los implicados.
Por lo tanto, para determinar la efectividad en la gestión de proyectos, uno de los factores más importantes a considerar es la conformación adecuada y la cooperación del equipo asignado, es decir, el elemento más importante en un proyecto es la gestión de las personas para así lograr una correcta realización del mismo. Sin embargo, actualmente, los proyectos no cuentan con una apropiada selección y formación del equipo de trabajo, en donde no presentan las habilidades profesionales, metodológicas, sociales y de comunicación requeridas, lo cual ocasiona un inadecuado desarrollo en cada una de las etapas del proyecto, iniciación, planificación, realización y terminación, debido a que no se aplican los métodos y técnicas de gestión de proyectos apropiados en cada una de las etapas.
Posteriormente, como consecuencia de lo anterior, se desencadenan diferentes tipos de errores humanos en cada una de las fases de los proyectos, originados por causas que conducen a defectos, es decir, a desviaciones de lo planeado, lo importante es analizar y realizar la detección temprana de errores en la gestión de proyectos, entonces se debe partir del hecho de que los errores humanos pueden ser observables, consecuentemente pueden ser medibles y lo que es aún más importante prevenibles, existiendo entonces muy buenas posibilidades para detectarlos e intervenirlos de manera proactiva, con posibilidades de maximizar la efectividad, si todos los miembros de la gestión del proyecto asumen la responsabilidad de abordar los eventos que observan o situaciones que se vean fuera de lo común, por ello, cada vez se realizan más estudios para lograr desarrollar planes o estrategias para mitigar el impacto provocado por dichos errores, ya que el fracaso en la dirección de proyectos es más habitual de lo deseado y se estima que un error en su realización le cuesta, a la economía mundial, cientos de miles de Euros al año. Lo mencionado anteriormente se demuestra por medio de estudios presentados en la web de Calleam, de los cuales los resultados son los siguientes:
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El 35% de las organizaciones abandonó un proyecto de gran envergadura en los últimos tres años, 37% de los proyectos de cambio en los procesos de negocio no reportan beneficios, 70% de las empresas sufrieron el fracaso en al menos un proyecto en los últimos doce meses, el 50% de los encuestados admite que el proyecto no alcanzo los resultados en relación con las metas propuestas, solo el 40% de los proyectos tienen éxito en los objetivos, pazo de entrega, presupuesto y estándares de calidad, se menciona que las principales barrera de éxito en los proyectos son: mentalidad, actitud 58%, la cultura corporativa 49% y la falta de apoyo de la alta dirección 32% y finalmente la subestimación de la complejidad de las tareas a afrontar es un factor clave para el 35% de los proyectos. (OBS Business School, s.f., párr. 1-2)
Según un informe publicado en el 2015 por el grupo Standish group se estima que el 19% de los proyectos fallan, una cifra que aumentó respecto al año inmediatamente anterior, esto se debe generalmente a múltiples factores que influyen en el desarrollo del proyecto, como: los objetivos y metas no están definidos claramente, es decir, que el fin o propósito del proyecto es confuso para los integrantes del equipo de trabajo, falta de comunicación esto hace referencia a que en el grupo de trabajo no se presenta una conexión que permita llevar a cabo cada uno de los entregables del proyecto y que esto genere a su vez falta de compromiso que ocasione retrasos en el cronograma estipulado. Por otro lado, se encuentra una incorrecta gestión del recurso humano y los riesgos, en donde el proyecto se vea afectado por la falta de personal competente para la realización de las diferentes tareas asignadas y además, que no se cuente con un plan de mitigación porque no se identificaron los posibles riesgos en cada fase del ciclo de vida del proyecto, inexistencia de un control de cambios, es decir, no se tiene un control en los cambios que se pueden hacer en el proyecto, alejándolo del objetivo establecido inicialmente, inadecuada planificación lo que representa diferencias entre la duración del proyecto real y la planeada, finalmente, conflictos entre los stakeholders haciendo referencia a la falta de compromiso por parte de los interesados en los objetivos del proyecto.
La Universidad Autónoma de Occidente no cuenta con un análisis detallado de las causas raíces de los errores humanos presentados en las diferentes fases del ciclo de vida de sus proyectos, que le permita reducirlos y/o evitarlos con el fin de mejorar la efectividad en los mismos. Por consiguiente, como alternativa a la problemática planteada se propone realizar un estudio, el cual permita determinar la incidencia del error humano en los proyectos Campus sostenible, CRM y CESSA de la universidad, con el fin de establecer detecciones y alertas, para así crear mecanismos de defensa ante el error humano.
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Figura 1 Árbol del problema. Los errores humanos en la planificación y control de los proyectos CRM, CESSA y Campus sostenible en la Universidad Autónoma de Occidente
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Figura 2 Árbol de objetivos: Disminuir errores humanos en la planificación y control de los proyectos CRM, CESSA y Campus sostenible en la Universidad Autónoma de Occidente.
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1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo determinar la incidencia del error humano en los proyectos: Campus sostenible, CRM y CESSA según el modelo Rasmussen, para un análisis efectivo de detección, alertas y defensa ante el error humano en la gestión de proyectos?
1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
o ¿Cómo identificar las técnicas de análisis de desviación e incidencia delerror humano en la gestión de proyectos por medio de indicadores deresultado que faciliten su categorización y efectividad en los procesosdesarrollados?
o ¿Cómo determinar los tipos y características de los errores humanos quese relacionan con las fases de planeación y monitoreo de los proyectosCampus sostenible, CRM y CESSA de la Universidad Autónoma de Occidentepara facilitar su análisis y comprensión?
o ¿Cómo evaluar la incidencia del error humano en la eficiencia operacionalde la gestión de proyectos de acuerdo al modelo Rasmussen para elmejoramiento continuo del ciclo de vida de los proyectos?
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2. JUSTIFICACIÓN
La Universidad Autónoma de Occidente, una institución acreditada por su alta calidad tiene la necesidad de mantener la efectividad y eficiencia en cada una de las áreas que la conforman, además debe desarrollar proyectos que garanticen un buen servicio a la comunidad estudiantil. Por consiguiente, la oficina de Planeación y Desarrollo Institucional, vinculada al área de proyectos institucionales tiene como objetivo principal “orientar, apoyar y acompañar a las dependencias académicas y administrativas en los procesos relacionados con la formulación de sus planes de acción y la realización de estudios sobre el entorno y la construcción de escenarios deseados”. Por lo tanto, el personal institucional debe de ser guiado, capacitado y controlado con el fin de evitar la presencia de errores humanos, ya que este es uno de los factores principales para determinar la probabilidad de éxito o fracaso en la realización de cualquier proyecto. Según Ruiz y Trujillo (2012), los estudios sobre la contribución del hombre al fallo del sistema calculan una responsabilidad entre el 50 y el 80 % de los casos de accidentes importantes, por ende, el error se presenta cuando el comportamiento humano o su influencia sobre el sistema excede el límite de aceptabilidad, pero este límite debe definirse claramente, junto con los factores capaces de influir en el comportamiento humano. (p. 6)
Por otro lado, según Josephson y Larsson (2001), establece lo siguiente “Errors lead to defects, i.e., to deviations from what is intended” (p. 2), lo cual significa que los errores conducen a defectos, es decir, a desviaciones de lo que se pretende, por lo tanto, se genera una brecha entre la planeación y ejecución del proyecto porque no se da cumplimiento a los objetivos planteados, por ende, afecta a los entregables del proyecto, debido a que se presentan demoras en la entrega y en ocasiones se presentan documentos incompletos y/o de fechas retrasadas, por tal razón se deben plantear medidas preventivas que ayuden a mitigar el riesgo y la incidencia en el error. De acuerdo a lo anterior, es importante para la Universidad Autónoma identificar las causas generadas por el error humano para así determinar su grado de incidencia en el desarrollo de sus proyectos, con el fin de disminuir y/o evitar posibles errores en el ciclo de vida de los mismos, cumpliendo con los objetivos establecidos en ellos, la identificación de las causas del error permitirá a la institución direccionar mejor los recursos que invierte en pos de la mejora de las capacidades que se destinan a la gestión de proyectos.
Por medio de la información otorgada por la oficina de Planeación y Desarrollo Institucional se seleccionaron tres proyectos fundamentales para la Universidad Autónoma de Occidente, en primer lugar, Campus Sostenible debido a que actualmente la institución promueve buenas prácticas ambientalmente amigables y sostenibles cumpliendo con el Plan de Desarrollo a 2030, buscando soluciones innovadoras a los retos ambientales que enfrenta la sociedad actualmente, además
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la Universidad siendo pionera en sostenibilidad a nivel nacional, busca crear y adoptar acciones colectivas necesarias dirigidas al desarrollo sostenible, involucrando a toda la comunidad universitaria, realizando una inversión considerable de sus recursos económicos, por ende, requiere que los proyectos que conforman Campus Sostenible eviten desviaciones que puedan afectar su rendimiento. En segundo lugar, Creación del centro de soluciones de servicios asistenciales (CRM), se considera un proyecto importante debido a que actualmente las relaciones con terceros en la Universidad Autónoma se han caracterizado por ser fragmentadas, manuales y con dificultades para medir su efectividad, además de ello, la falta de herramientas tecnológicas ha generado un trabajo poco coordinado entre las áreas que se relacionan con terceros, por lo mencionado anteriormente la institución invirtió en un software especializado que le permitiera tener una vista integral de la información de sus áreas con terceros logrando que los procesos de las áreas fueran más cortos y eficientes. Finalmente Centro de Soluciones de Servicios Asistenciales (CESSA), en donde la Universidad Autónoma buscaba herramientas más eficientes para gestionar sus servicios corporativos por medio de una mesa de asistencia para atender los requerimientos de la comunidad universitaria. El proyecto se consideró importante debido a que el beneficio permitiría mejorar la prestación de servicios en cuanto a recepción de solicitudes/requerimientos, identificación, manejo, asignación de un responsable de las acciones a tomar, hacer seguimientos a los casos presentados, documentarlos, darles una solución ágil y oportuna, y realizar análisis pertinentes para estandarizar soluciones en los casos que sea posible y mejorar continuamente las soluciones que se ofrecen.
El desarrollo del presente proyecto de investigación traerá los siguientes beneficios para cada uno de los interesados de los proyectos mencionados anteriormente:
La selección de los proyectos se realizará a través de la información suministrada por la PMO, y los que intencionalmente cierran bastante el listado de proyectos en curso de ejecución, con este criterio serán abarcados los proyectos que conforman la muestra intencional y relacionados con ellos todos los interesados que estos han tenido, sus directores y el personal de la PMO.
La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): Se favorecerá ya que los proyectos se gestionarán de manera más predecible y controlada, disminuyendo la tasa de disfuncionalidad de los proyectos, cumplimiento los objetivos del proyecto en: tiempo, costo, alcance y calidad.
Los Stakeholders: Por medio de la metodología propuesta se establecerán recomendaciones que permita ordenar mejor los procesos y de manera consciente trabajar en la prevención de errores que afectan la organización y control del
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proyecto, además utilizarán formas de trabajo más eficiente y efectivas en la administración de los recursos asignados, minimizando posibles riesgos en los proyectos.
La Universidad Autónoma de Occidente: Mediante la investigación, la universidad logrará implementar y usar nuevas herramientas y modelos que permitan el mejoramiento en la gestión de proyectos, garantizando la calidad y la disminución de los riesgos, además de ello, el desarrollo del proyecto de grado, brindará a la institución desarrollar planes de acción que permitan dar respuesta al error humano de manera que no se vean afectados los recursos económicos asignados al proyecto.
Entidades institucionales que desarrollen proyectos: La realización del proyecto servirá de guía para que las instituciones puedan identificar y evitar a su vez el error humano en cada una de las fases del ciclo de vida de sus proyectos, de acuerdo al modelo Rasmussen.
De modo general, el desarrollo de este proyecto es importante para la Universidad debido que le permitirá tomar acciones para evitar la presencia del error humano en la realización de cada uno de sus proyectos, con el fin de aumentar la eficiencia en los mismos.
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la incidencia del error humano en los proyectos: Campus sostenible, CRM y CESSA de la Universidad Autónoma de Occidente, según el modelo Rasmussen, para un análisis efectivo de detección, alertas y defensa ante el error humano en la gestión de proyectos.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
♦ Identificar las técnicas de análisis de desviación e incidencia del error humanoen la gestión de proyectos por medio de indicadores de resultados que faciliten sucategorización y efectividad en los procesos desarrollados.
♦ Determinar los tipos y características de los errores humanos que se relacionancon las fases de planeación y monitoreo de los proyectos Campus sostenible, CRMy CESSA de la Universidad Autónoma de Occidente para facilitar su análisis ycomprensión.
♦ Evaluar la incidencia del error humano en la eficiencia operacional de la gestiónde proyectos de acuerdo al modelo Rasmussen para el mejoramiento continuo delciclo de vida de los proyectos.
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4. ESTADO DEL ARTE
El presente proyecto, abarca la relación entre el error humano y la tasa de éxito de la gestión de proyectos, por consiguiente, se realizó una investigación literaria en diferentes bases de datos tales como: Google académico, repositorio educativo digital de la Universidad Autónoma de Occidente, trabajos de grado, artículos científicos, entre otras fuentes de información confiable, específicamente repositorio ESPE de las Fuerzas Armadas, revista ciencias sociales de la Universidad de Costa Rica, la revista Anales de Psicología de la Universidad de Murcia, documentos de la Fundación UPC Universidad Politécnica de Catalunya, International Association of Engineers, Universidad Autónoma del estado de México, revistas UAEM, Researchgate, Red de revistas de América latina y el caribe y Biblioteca científica digital Scielo. Las palabras claves usadas para la búsqueda literaria fueron las siguientes:
Error humano:
o 28.105 artículos en la búsqueda total de la base de datos de la Universidad Autónoma, de los cuales se escogieron 14, hay que resaltar que se debe ingresar a la plataforma por medio de un usuario y una contraseña otorgada por la universidad a estudiantes y docentes.
o Se seleccionaron 2 de 7.553 artículos que se encontraban en el repositorio ESPE de las Fuerzas Armadas, el acceso es libre.
o En Google académico se seleccionó 1 artículo de la Universidad de Costa Rica, específicamente en la revista de Ciencias Sociales. Además, en la Universidad Murcia, en la revista Anales de psicología se seleccionó 2 artículos, el acceso es libre. Finalmente, se descargó 1 guía de factores humanos.
o En la revista ResearchGate se encontraron aproximadamente 60 artículos de los cuales se seleccionó 2, el acceso es libre.
Rasmussen
o En la revista Sciencedirect se encontraron 88304 artículos relacionados con la palabra Rasmussen y se seleccionó 1 artículo en donde el acceso es libre.
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Error humano y proyectos:
o 23.200 artículos en la búsqueda total de la base de datos de la bibliotecadigital científica (Scielo) de los cuales se escogió un artículo, el ingreso a laplataforma es libre a todo público.
o 1.600 artículos en la búsqueda total de la base de datos Health and SafetyExecutive de los cuales se escogió un artículo, es una plataforma dedicada ala publicación de artículos que abarquen todo tipo de accidente laboral.
o International Association of Engineers, Universidad Autónoma del estadode México, revistas UAEM, Researchgate y Red de revistas de América latinay el caribe, de las anteriores plataformas digitales, se escogió un solodocumento, de acuerdo al interés. Las plataformas son de libre acceso.
A parte de lo mencionado anteriormente, se destaca que se contaba con un documento de la Fundación UPC Universidad Politécnica de Catalunya, el cual fue facilitado por el director del trabajo de grado.
Posteriormente, se presentarán 19 artículos que se consideran importantes en relación con el error humano y la gestión de proyectos, explicando la forma de anticiparse a sucesos que afecten la seguridad de las operaciones, planes o acciones para disminuir la probabilidad de fracaso en los proyectos y mejoras en las fases de desarrollo de los mismos, implementación de una buena administración y los beneficios que trae consigo, por consiguiente, se exhibirán diversos artículos sobre una adecuada gestión en proyectos, en donde, se presentarán diversas metodologías y aplicaciones para el desarrollo óptimo de este.
De acuerdo a dos proyectos de grados, el primero desarrollado por Chagñay, J. E (2012) que se basa en un proyecto para la creación de portales web aplicando las cinco fases del estándar PMI, para generar alineamientos en la implementación de proyectos similares (p.16) y el segundo proyecto, en donde el autor Medrano (2014) diseñaron un sistema de gestión de proyectos para la empresa de servicios petroleros sp-ec (p.15), los dos proyectos se apoyaron del PMBOK para estructurar los procesos dentro de los proyectos, se mencionaron sus fases, el ciclo de vida, lista de interesados, fases universales del modelo de madurez, entre otros, se incluyen definiciones de gran importancia al momento de desarrollar un proyecto. Ahora bien, si se identifica los lineamientos sobre las áreas que se deben abarcar y de cómo hacerlo, mantener las líneas bases de costo, tiempo y alcance permiten que el proyecto pueda ser controlado. Para el desarrollo del presente proyecto de grado, debe existir un conocimiento previo sobre todo lo relevante en un proyecto porque de esa manera es más fácil identificar donde se presenta el error humano y posterior a ello identificar sus causas.
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Ruiz y Trujillo (2012), describen los diferentes modelos para la evaluación del error humano en estudios de fiabilidad de sistemas, en el artículo se describen conceptos y herramientas matemáticas de uso frecuente, se menciona funciones de distribución de fallo, fiabilidad de sistemas, modelos matemáticos, modelos de análisis del error humano y modelos basados en teorías. También se concluye señalando que la tecnología para el tratamiento ergonómico del error humano, TErEH, facilita la identificación de reservas productivas y de calidad, así como la gestión de la seguridad y salud de los trabajadores, además de lograr identificar en los procesos, puestos y equipos de trabajo los comportamientos que desarrollan los individuos para manejar las situaciones dinámicas que se presenten (p. 964). Para complementar, en otro artículo escrito por Casares-Li, Rodríguez-Hernández y Viña-Brito (2016), titulado como Análisis de errores humanos mediante la tecnología TErEH se evidencia la eficacia de esa tecnología para el análisis de errores, pues el estudio arrojó comportamientos compensatorios que se constituyen por fuentes de estrés y de posibles errores cuando los individuos en el ámbito laboral se enfrentan a condiciones que ponen en conflicto etapas del proceso productivo (p. 5). Por consiguiente, para el trabajo es importante conocer las diferentes herramientas, métodos y técnicas para evaluar el error humano, ya que el objetivo del proyecto se encamina a usar un método Rasmussen, además en el artículo de los diferentes modelos para la evaluación del error humano, se menciona la importancia de incorporar aspectos cognitivos del comportamiento humano y las múltiples variables que lo determinan, por ello se tiene en cuenta el artículo posterior.
De acuerdo a un artículo desarrollado por Báez, Rodríguez, De la Vega y Tlapa (2013), se explican los diferentes factores que influyen al momento de cometer errores por parte de los operarios de las líneas de ensamble manual, para ello analizaron información literaria que les permitió identificar los factores más relevantes, es decir, que tienen una alta influencia en la aparición del error. Como resultado se obtuvo un cuadro donde resumen un concentrado de factores que integrará el modelo de confiabilidad humana, permitiendo establecer prioridades de atención con el fin de que se realicen actividades eficientes, efectivas y correctas, enfocando los recursos en aquellos factores que sean significativos, lo que conlleva a incrementar la confiabilidad humana, y de esta manera crear nuevos comportamientos que impulsan la productividad y competitividad de la empresa (p. 2). Para desarrollar el trabajo es de vital importancia conocer cuáles son los factores que más influyen en el momento que se presenta el error humano, porque se puede controlar y evitar que vuelva a ocurrir.
Los autores Salas, Madriz, Sánchez, O., Sánchez, M. y Bautista (2016), en su artículo titulado: Modelos de Cuantificación de error Humano aplicados en la Industria de Manufactura Moderna, se exponen 12 diferentes aspectos que dan origen a la provocación de un error al interior del sistema, de tal manera que se
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estudia mediante las diferentes técnicas la aplicación de un modelo cuantitativo y/o cualitativo para encontrar la relación que existe entre hombre-máquina enfocado en el factor humano, como resultado de la investigación se encontraron en dichos modelos, 12 diferentes técnicas para la caracterización de los errores humanos, entre ellos, el modelo más destacado es el THERP que se basa en la obtención de los datos sobre la fiabilidad humana y la probabilidad de riesgo en el sistema, para complementar el análisis de la confiabilidad humana (p. 3). Los autores Bell y Holroyd (2009), realizaron una investigación para el departamento ejecutivo de seguridad y salud (Health and safety executive) titulada, Review of human reliability assessment methods, en la cual se establece la evaluación de la confiabilidad humana (HRA), para conocer la contribución humana al riesgo, usando el método de THERP para predecir y cuantificar los errores, teniendo en cuenta el ambiente laboral y su contexto, efectivamente, para el trabajo es importante conocer las diferentes herramientas, métodos cualitativos y cuantitativos para el implementación de las técnicas para evaluar y caracterizar el error humano, además en las técnicas de implementación se desarrollan pruebas de manera cognitiva para evaluar la incidencia del error humano (p. 2).
El autor Palencia (2017), en su publicación titulada, La confiabilidad humana clave de la sostenibilidad industrial utiliza metodologías de Gestión de Activos (entiéndase como personal) que se basan en la integración de la Confiabilidad Operacional, donde se destaca la Confiabilidad Humana como una de las estrategia esenciales para administrar el conocimiento y la toma de decisiones más acertadas, la Confiabilidad Humana implica el fortalecimiento de competencias (conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes), actitudes personales, sentido de pertenencia, empoderamiento, y mejora de los procesos necesarios para la generación constante de Capital Intelectual en el sistema, además se pudo ver la Gestión de Activos como una estrategia fundamental para mejorar el desempeño, optimizar la productividad y la rentabilidad y, por lo tanto, mantener la competitividad (p. 4). En complemento de la publicación se pudo observar cómo los autores Herrera y Mercado (2013), usan un modelo probabilístico fundamentado en la técnica Probit Multivariable para identificar y medir los errores los humanos, caso contrario a como lo realizaron los autores mencionados al inicio del párrafo, los autores Herrera y Mercado, utilizaron la psicología, la matemática y la ingeniería como base probabilística para la determinación de la fiabilidad humana. Inicialmente se analizaron los estudios utilizando la probabilidad, cadenas y procesos de Markov, además se realizaron técnicas de medición, evaluación y predicción de fiabilidad humana a partir de la Simulación de los Modelos Probabilísticos y un posterior análisis de los datos mediante el Fault Tree Analysis (FTA) una lógica Fuzzy a cargo del método de Monte Carlo, de esta manera el aporte significativo para el desarrollo del proyecto es conocer la integración de diferentes áreas entre ellas la psicología, la matemática y la ingeniería de manera cualitativa y cuantitativa para la obtención estadística de las probabilidades que una persona tiene de cometer un error dentro de una actividad que puede derivar en un accidente laboral (p. 32).
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Los autores Reason y Maddox (1998), en la guía de factores humanos para mantenimiento de aviación en el capítulo error humano, describen las variedades del error humano y las formas en que se pueden desarrollar, además de ello, hacen referencia a que existen varios tipos de errores que tienen diferentes mecanismos subyacentes y que ocurren en distintas partes del sistema de mantenimiento de aeronaves y requieren diferentes métodos de gestión. Posteriormente definen un diagrama de bloques ilustrando los procesos de origen de los errores los cuales son: sensación y percepción, procesamiento y toma de decisiones y, toma de acción. Las causas subyacentes de los errores y los métodos para reducirlos eficazmente difieren, dependiendo de dónde ocurran en el modelo de procesamiento de información. También se menciona que los errores humanos se pueden clasificar en tres esquemas, el primero describe la manera superficial de lo que sucedió, el segundo agrupa los errores según el mecanismo cognitivo subyacente que lo causó y finalmente la tercera los clasifica según los sesgos o tendencia, con la información mencionada anteriormente no se pudo determinar por qué las personas cometieron errores, es por ello que los autores desarrollaron hipótesis para identificar los posibles orígenes del error, los cuales son: resbalones, errores y violaciones (p. 2). La guía es una herramienta de gran ayuda para el desarrollo del trabajo de grado porque en ella se establecen diferentes conceptos, métodos y especificaciones que facilitarán el desarrollo del mismo, permitiendo al equipo del trabajo establecer acertadamente el origen de los errores evidenciados en los proyectos a trabajar.
En el artículo titulado, entendiendo el comportamiento humano y el error por Embrey (2015), hace referencia al sistema de clasificación basado en habilidades, reglas y conocimientos donde se refiere al grado de control consiente ejercido por el individuo sobre sus actividades, este esquema nos permite identificar los tipos de error que pueden ocurrir en diferentes situaciones operativas y por medio del sistema de modelado genérico GEMS se logró describir cómo se produce el cambio entre diferentes tipos de procesamiento de información en las tareas que realiza el individuo, para posteriormente clasificar los errores en cada nivel (p. 2). Para complementar lo anterior, el autor Halbrügge (2018) en el capítulo comportamiento interactivo y error humano del libro Predecir el rendimiento del usuario, también se menciona que el comportamiento de un usuario en un sistema depende en gran medida de la acción de un sistema sobre otro, es decir, de la interfaz del sistema. Además, se realiza un modelo de ingeniería cognitiva de control y error de la acción humana seguida de un sistema de clasificación fenotípica del error humano (p. 9). En los dos artículos se menciona que existen bucles de retroalimentación en la escalera de pasos para la toma de decisiones, que indican oportunidades de corregir el error si se planea una estrategia para manejar un problema complejo, aparte de ello existen atajos entre niveles que permiten reducir la secuencia de tomar decisiones haciendo el proceso más corto. Cabe resaltar que los artículos mencionados nos brindan información necesaria para comprender el comportamiento de un individuo al momento de tomar decisiones que puedan impactar el desarrollo de las actividades.
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El autor Fernández (2018) en el artículo el error humano, causas, su predicción y su gestión, menciona a lo largo del documento la definición, los tipos, características, importancia, gestión, evaluación y prevención del error humano. (p. 10). Complementando lo anterior, la Fundación Universidad Politécnica de Catalunya (UPC) (s.f.) en el artículo titulado como análisis del error humano, clasifica el error humano en tres formas, la primera, según los elementos de las tareas, la segunda basada en un modelo de actividad humana definido en dos partes, uno de actividad humana y uno de actividad parcial y la tercera basadas en características generales del error. La UPC se enfoca en cuatro aspectos para análisis del error humano: centrado en la persona, en el sistema, en el modelo del queso suizo de Reason y en el modelo causal de Dejoy, además de ello describe los pasos para gestionar el error, la fiabilidad humana, menciona diferentes métodos de evaluación del error humano, los respectivos cálculos y la estimación de probabilidad, incluyendo el árbol de fallos y errores. (p. 9). Por lo mencionado anteriormente, es de suma importancia para el desarrollo del trabajo de grado conocer a fondo toda la información relevante al tema “error humano” porque se puede tener claridad sobre cuáles son los pasos a seguir al momento de realizar una investigación como la actual, logrando que la clasificación del error sea la correcta, igual que su análisis y su gestión.
Por otro lado en el artículo “El error humano en el análisis de accidentes ferroviarios” por González (2017), cuestiona y analiza de qué manera el error humano es abordado en los accidentes ferroviarios, debido a que las investigaciones y la información en torno a esta problemática son escasas, subrayando la flexibilidad de la regulación estatal, las condiciones del material rodante y tractivo, las señales lumínicas y el sistema de frenos como factores intervinientes, finalmente estos elementos son soslayados frente a la superioridad que adquiere la distracción, negligencia e inoperancia de los operadores. La autora sigue la perspectiva organizacional de la teoría de los accidentes normales (nat) desarrollada por Ch. Perrow (1984), la teoría de las organizaciones de alta confiabilidad (hrt) (Laporte, 2001) y el modelo epidemiológico y sistémico de J. Reason (1990 y 2009) y E. Hollnagel (2009), surgen interrogantes sobre los factores o condiciones que desencadenaron los eventos accidentales, incluyendo al error como uno de los componentes explicativos. Desde fuentes secundarias y teóricas se plantea el debate sobre el error humano a partir de dos accidentes graves ocurridos en las líneas metropolitanas como lo son la línea San Martin una de las siete líneas suburbanas de los Ferrocarriles Metropolitanos de Buenos Aires perteneciente a la red nacional del Ferrocarril General San Martín y la línea Sarmiento, por medio de estos dos grandes sucesos se determinó los errores no son los únicos causantes de los accidentes tal como subrayan los modelos más tradicionales del análisis de accidentes. La multiplicidad de eslabones débiles del sistema ferroviario metropolitano en Argentina posibilitó la sucesión de estos accidentes, aun así, se centraliza la causalidad en el error humano de los trabajadores de primera línea (conductor y ayudante). Muchas investigaciones de accidentes identifican causas
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humanas y aunque no sean concluyentes, se toman determinaciones con base en ello como lo subrayan la sentencia del accidente de Castelar y los autos de procesamiento del accidente Ferrobaires-UGOFE que aún no tiene sentencia. (p. 150). Para el trabajo de grado es de suma importancia tener en cuenta el artículo anterior porque se pudo concluir que el error humano se puede abordar desde diferentes momentos del ciclo de vida de un proyecto, en las actividades operativas o cotidianas del individuo, por ende, para determinar la causa del error humano se deben tener en cuenta los factores en el sistema debido a que estos afectan indirectamente el resultado de la operación.
Sin embargo, la autora Estany (2008) en su artículo la convergencia de lo cognitivo y lo social en los errores humanos, hace referencia a que no sólo no hay incompatibilidad entre los factores cognitivos y sociales en el análisis de fenómenos científicos y tecnológicos, sino que se complementan. Esta idea se ejemplifica con el estudio del error humano desde una doble perspectiva: la de un científico cognitivo como James Reason y la de un ingeniero como Henry Petroski. El análisis de catástrofes a causa de fallos en estructuras arquitectónicas o en procesos industriales muestra que sólo teniendo en cuenta sus elementos cognitivos y sociales podemos disminuir los fracasos y aumentar los éxitos de la actividad científico-tecnológica. El estudio de los errores es un tema muy amplio y que puede abordarse desde perspectivas muy diversas, pero la autora en el documento aborda el factor humano desde una doble perspectiva: cognitiva e ingenieril, centrándose en las relaciones que el riesgo pueda tener con la comisión de errores y con el diseño en tanto que un mal diseño pueda ser la causa principal de errores humanos y, en consecuencia, aumentar el riesgo en determinadas tecnologías. Los errores humanos están a la base de muchos accidentes y catástrofes ocasionados por el desarrollo tecnológico. Esto no significa ni que todos los efectos negativos de la tecnología sean achacables a errores humanos ni que éstos sólo se produzcan en entornos tecnológicos. La aproximación desde la psicología cognitiva nos proporciona información sobre los procesos cognitivos relacionados, fundamentalmente, con la memoria y la atención, dos facultades claves para evitar cometer errores. (p. 9). Para el desarrollo del trabajo es muy importante comprender y analizar el conocimiento que el ser humano pone en práctica al momento de realizar cualquier proceso, con el fin de determinar si una de las posibles causas del error se debe a la experiencia del ser humano o a la estructura que compone al sistema.
Los autores Wu, Pan, Wang, y Chen, (2017) en el artículo titulado Influence of work motivation and task difficulty on human reliability, se analizaron las características psicológicas para explorar el impacto de los factores internos y externos de la confiabilidad humana y para ello se diseñó un experimento que mide los efectos de la motivación laboral y la dificultad de la tarea en la probabilidad de error humano.
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Del experimento participaron 120 personas con diferentes niveles de experiencia en el campo laboral de acuerdo con el desempeño en el comportamiento. Como conclusión se determinó que, a mayor experiencia laboral, la confiabilidad humana aumenta en el sujeto de estudio. (p. 1). Por ende, el artículo permite que para el análisis del proyecto de grado se tenga en cuenta la experiencia laboral con la que maneja cada colaborador, ya que permite contar con una confiabilidad más alta, debido a que el operario conoce y entiende el proceso adecuadamente.
En el artículo Error humano y respuesta a alarmas en seguridad de procesos realizado por los autores Mrugalska, Nazir, Tytyk y Øvergård, (2016) se plantea aumentar el conocimiento de las reacciones humanas a alarmas en el ámbito laboral, además se describe como los humanos pueden contribuir a accidentes y prestar atención a la seguridad del proceso que se efectúa en el tiempo de reacción a las alarmas del sistema. Este experimento fue ejecutado para investigar si hay diferencias en respuestas a alarmas visuales comparadas a alarmas auditivas. Primeramente, se identificaron dos perspectivas básicas sobre el error humano y la contribución humana a los accidentes, luego se mencionó la importancia de identificar las causas del error humano, además se describe las diferentes teorías de accidentes, rendimiento de seguridad del proceso, reacción humana a las alarmas precisando que la percepción de las alarmas está sujeta a su frecuencia, intensidad y repetición. El estudio se presentó en una población de ochenta y siete (87) estudiantes de segundo año de ingeniería de gestión y cursos de ingeniería deseguridad en la Universidad Tecnológica de Poznan participaron en el experimento,donde la muestra fue de 36 hombres y 51 mujeres, con una edad media de 20,16años (DE = 0,37). La tarea fue explicada y luego se realizó un entrenamientoindividual que aproximadamente duro 5 minutos, dicho experimento consistió en 3señales visuales y 1 auditiva mientras operaban el simulador (MCR-2001E). Se usóel IBM SPSS 22 para el realizar el análisis estadístico. Todos los intervalos deconfianza se calcularon utilizando la función de SPSS, se realizaron 1000repeticiones de prueba que tuvieron reemplazo. (p. 81). El experimento que serealizó tuvo en cuenta el error humano y las causas sujetas a él, por consiguiente,la información suministrada es importante en la ejecución del proyecto de gradoporque permite analizar la capacidad de respuesta ante un error cometido por mediode sistemas de prevención.
Arcúrio, Salgado, Fortes, Abreu y Armborst, (2016) en el artículo “Los factores y errores humanos en la inspección de seguridad de la aviación civil brasileña” se identificaron los factores y los errores humanos que intervienen en el proceso de inspección de seguridad de la aviación civil brasileña, emplearon la teoría del sistema de modelación del error -GEMS "Generic Error - Modelling System” y de las cuatro áreas temáticas de los factores humanos recomendados por la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), se elaboró un instrumento de investigación constituido de 60 preguntas. La muestra consistió en 602 (seiscientos dos)
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profesionales AVSEC (seguridad de la aviación civil contra actos de interferencia ilícita), que trabajan en el canal de inspección de seguridad, repartidos en dieciocho (18) aeropuertos. Los resultados fueron retratados a través de estadística descriptiva y Análisis de Componentes Principales (ACP). Los puntos principales de la etapa descriptiva se refieren al tiempo de servicio en el canal de la inspección, el nivel de escolaridad y el ingreso bruto mensual. Con el objetivo de elaborar muestreo del universo de APACs certificados por la Agencia Nacional de Aviación Civil (ANAC), se usó el muestreo aleatorio simple (AAS), sin reposición, además se utilizó el criterio de muestreo por cuotas, en el que se aplica el cuestionario a un número predefinido de personas, con vistas a obtener una muestra similar a la población (número de APAC y aeropuertos), según Bolfarine y Bussab (2000). Los datos se sometieron a estadísticas descriptivas y al análisis de componentes principales (ACP), siendo ésta aplicable para reducir el tamaño de los datos. En el artículo se concluye, a partir de la ACP, que hay incidencia de factores y errores humanos en el proceso de inspección de seguridad. El área de seguridad, específicamente en el canal de inspección de seguridad de la aviación civil brasileña, presenta carencia de estudios en cuanto a la identificación, la cuantificación, la causa y el impacto de factores y errores humanos. En este contexto, esta investigación demostró, a través de la ACP, la viabilidad de utilización del instrumento, así como la validez del constructo teórico-metodológico empleado para identificar los factores o errores humanos, y su incidencia global predominante en términos porcentuales. También se menciona que los factores internos y externos ejercen influencia sobre el individuo y por ende hay que tener en cuenta todos los aspectos del contexto. (p. 259). Ahora bien, para el trabajo de grado es de suma importancia analizar los factores en el contexto laboral que afecten la toma de decisiones del individuo y lleve al error, pues es la base del objeto de estudio, además de ello se va a tomar una muestra de los colaboradores en cada proyecto de la Universidad que se va a analizar para entrar en mayor detalle y que la investigación sea útil para futuros proyectos, evitando o reduciendo al máximo el error.
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5. MARCO TEÓRICO
5.1 PROYECTO
La guía del PMBOK (2017) define un proyecto como:
Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables. Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar. Un entregable se define como cualquier producto, resultado o capacidad única y verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables pueden ser tangibles o intangibles. (p. 8).
Complementando lo anterior, en la página de la PMI de América latina, se menciona que un proyecto es un trabajo grupal temporal que se realiza para producir, ya sea un producto, servicio o un resultado que es único. Para aclarar la descripción, la PMI se refiere a temporal porque tiene un inicio y un final definido, además de un alcance y unos recursos que se establecen. Y finalmente, se dice que es único porque no es una operación rutinaria, por el contrario, es un conjunto de operaciones y actividades que se realizan para cumplir con una meta particular.
Por otro lado, según Gray, y Larson (2009) en su libro Administración de proyectos definen un proyecto como “Un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del cliente”. (p. 5).
Además de ello en el mismo libro se establece que la principal meta de un proyecto es satisfacer la necesidad del cliente. En donde las características de un proyecto ayudan a diferenciarlo de otras tareas de la organización y definen las principales características de un proyecto las cuales son:
o Un objetivo establecido.
o Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin.
o Por lo general implica que varios departamentos y profesionales seinvolucren.
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o Es común hacer algo que nunca se ha realizado.
o Tiene requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño. (p. 5)
5.1.1 Ciclo de vida de un proyecto
Algunos autores plantean que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y que existen cambios que son predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida de los proyectos. En donde el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial las siguientes cuatro etapas que se explican a continuación:
Etapa de definición
Se definen las especificaciones del proyecto; se establecen sus objetivos; se integran equipos; se asignan las principales responsabilidades.
Etapa de planeación
Aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para determinar qué implicará el proyecto, cuándo se programará, a quién beneficiará, qué nivel de calidad debe mantenerse y cuál será el presupuesto.
Etapa de ejecución
Una gran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en el aspecto físico como en el mental. Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificación como medios de control del proyecto. ¿El proyecto está dentro de lo programado, dentro de lo presupuestado y cumple con las especificaciones? ¿Cuáles son los pronósticos para cada una de estas medidas? ¿Qué revisiones/cambios se necesitan?
Etapa de entrega
Comprende dos actividades: entregar el producto del proyecto al cliente y volver a desplegar los recursos del proyecto. Lo primero puede comprender la capacitación del cliente y la transferencia de documentos. Lo segundo implica, por lo general, la liberación del equipo/materiales del proyecto hacia otros proyectos y encontrar nuevas asignaciones para los integrantes del equipo. (p. 7).
Pero también la Guía del PMBOK (2017), titulada como los fundamentos para la dirección de proyectos, plantea que el ciclo de vida de un proyecto se compone por
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la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión, además proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. El ciclo de vida del proyecto se puede afectar tanto por los aspectos propios de la organización, la industria, el método de desarrollo o la tecnología empleada. (p. 547). A pesar de las diferencias entre tamaño y el grado de complejidad en los proyectos, la estructura puede configurarse de la siguiente manera como lo muestra la figura 3:
Figura 3 Representación genérica del ciclo de vida del proyecto
Adaptado de “La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) / Project Management Institute” (p. 584), por Project Management Institute, Inc., editor, 2017. Derechos de autor propiedad intelectual 2017.
También se describe que el ciclo de vida generalmente presenta las siguientes características:
Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, aumentan según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
Los riesgos son mayores en el inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante el ciclo de vida del proyecto, a medida que se van tomando decisiones y aceptando los entregables.
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La capacidad de los interesados de influir en las las características finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo ni el cronograma, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión. El costo de efectuar cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin. (p. 549).
5.1.2 Interesados del proyecto
La guía del PMBOK (2017), define a los interesados como individuos, grupos u organizaciones que pueden afectar, verse afectados o percibirse a sí mismos como afectados por decisiones, actividades o resultados de un proyecto. Pueden ser internos o externos al proyecto, pueden estar involucrados activa o pasivamente o inclusive pueden desconocer el proyecto. El impacto de los interesados en el proyecto o del proyecto en sí puede ser positivo o negativo.
A modo de ejemplo los interesados internos pueden ser: miembros del equipo, patrocinador, gerente de recursos, oficina de dirección de proyectos (PMO), director del programa, entre otros. Los interesados externos: clientes, accionistas, competidores, usuarios finales, etc. (p. 550)
Se debe tener en cuenta que el tipo y el nivel de participación de los interesados en el proyecto pueden cambiar durante el ciclo de vida del proyecto, por ende, la identificación, análisis e involucramiento exitoso de los interesados, la gestión eficaz de sus expectativas y participación en el proyecto durante el ciclo de vida, son críticos para el éxito del mismo.
El papel que juega los interesados en el proyecto es muy importante durante los procesos que forman parte de la gestión de un proyecto, en los que forman parte de la ejecución, seguimiento y control, Rivera y Hernández (2010), establecen los roles principales y sus responsabilidades, iniciando con el rol de Administrador del Proyecto, el cual es el encargado de la coordinación del equipo de trabajo y además de asegurar el cumplimiento de los procesos de forma adecuada, controla los cambios o modificaciones que se presenten en la marcha, opera el plan de comunicaciones con el equipo y gestiona conflictos. El siguiente rol es del equipo de trabajo, que tiene como responsabilidades generar los entregables del proyecto, y realizar las actividades de aseguramiento y control de calidad. Por otro lado, el rol de cliente o destinatario se encarga de proporcionar información y validar con el avance real del proyecto y/o entregables. Por último, el rol de Patrocinador el cual brinda el visto bueno a los entregables y mantiene su constante atención en el desarrollo de ejecución del proyecto. (p. 266).
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Los autores resaltan la importancia de los equipos de trabajo en proyectos, en donde sus miembros cuenten con habilidades que contribuyan al desarrollo del equipo, tener el nivel profesional requerido y una de las cosas más importantes el alto compromiso y disposición a rendir cuentas a los miembros y llevar a cabo sus actividades de la mejor manera posible.
5.1.3 Rol de director del proyecto
Según el PMBOK (2017)
Cada organización y/o institución debe contar con una oficina de gestión de proyectos (PMO) en donde esta estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos. El tipo de PMOs varia en varía en función del grado de control e influencia que ejerce este sobre los proyectos en el ámbito de la organización y/o institución. Primeramente, se encuentran las PMOs de apoyo la cual desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. Por otro lado, están las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios y finalmente se encuentran las PMOs directivas que ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. (p. 48).
Ahora bien, las compañías que dentro de sus actividades manejen proyectos deben contar con un director de proyecto que,
Es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. Las relaciones de comunicación del director del proyecto están basadas en la estructura organizacional y la gobernanza del proyecto. (p. 552).
Además de las habilidades, técnicas específicas y de las competencias generales con las que el(los) director(es) de proyecto debe(n) contar para una buena gestión del proyecto, se debe tener en cuenta los siguientes atributos:
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Conocimientos acerca de la dirección de proyectos, el entorno del negocio, aspectos técnicos y demás información necesaria para dirigir el proyecto de manera eficaz;
Las habilidades necesarias para liderar el equipo del proyecto, coordinar el trabajo, colaborar con los interesados, resolver problemas y tomar decisiones de manera eficaz;
Las capacidades para desarrollar y gestionar el alcance, los cronogramas, presupuestos, recursos, riesgos, planes, presentaciones e informes; y
Otros atributos requeridos para dirigir con éxito el proyecto, como personalidad, actitud, ética y liderazgo. (p. 552).
Los directores de proyecto desarrollan el trabajo gracias a que cuentan con un equipo del proyecto y de otros interesados. Por lo tanto, los directores de proyecto, deben tener las siguientes habilidades interpersonales:
Liderazgo, trabajo en equipo, motivación, comunicación, influencia, toma de decisiones, conocimientos de política y cultura, negociación, facilitación, gestión de conflictos, y proporcionar orientación, entre otras. (p. 552)
Si en el proyecto se cumple con los objetivos establecidos, la satisfacción de los interesados y además de ello si se adapta el enfoque del proyecto, el ciclo de vida y los procesos de la dirección de proyectos para satisfacer los requisitos del proyecto y el producto, entonces el director del proyecto es exitoso. Se debe tener en cuenta que, para cumplir con las exigencias de los interesados, el director del proyecto debe atender sus necesidades, inquietudes y expectativas.
Para concluir, se debe tener en cuenta que las competencias del director de proyecto deben basarse en el triángulo de talentos del PMI (2017), como se muestra en la figura 4
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Figura 4 El triángulo de talentos del PMI
De “The Competitive Advantage of Effective Talent Management” por Project Management Institute. (2017). PMI’s Pulse of the Profession® In-Depth. Recuperado de: http://www.pmi.org
5.2 GESTIÓN DE PROYECTOS
Según la guía del PMBOK (2017), la gestión de proyectos:
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. (p.10)
Por otra parte, de acuerdo con Escuela Europea de Excelencia (2014), básicamente a la gestión de proyectos la define como “la administración de actividades de carácter finito y con objetivos concretos, los que determinarán su finalización una vez que se cumplan.” Por ende, la administración de proyectos se debe nutrir de la planificación, organización, dirección de recursos, ya sean recursos humanos o materiales, y de la ejecución de control de planes que logren cumplir con los objetivos del proyecto. (párr. 1)
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La gestión de proyecto incluye características de unificación, consolidación y comunicación para que le proyecto sea llevado a cabo de forma controlada, ya que es necesario que cada uno de sus procesos interactúe de manera que permita un desarrollo exitoso.
En el XV Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos celebrado entre los días 6 y 8 de julio del 2011, en Huesca, España, se trató la importancia de la relación y gestión sucesiva de los procesos y las área de conocimiento para lograr los objetivos de los proyectos, con excepción del proceso de seguimiento y control el cual se muestra como un proceso esencial al involucrarse en todo el ciclo de vida del proyecto; los indicadores claves de rendimiento y la medidas para evaluar el estado del proyecto como la base para tomar decisiones y actuar a tiempo, antes de que el proyecto llegue a desviarse. También se argumenta que muchos de los fracasos de los proyectos se atribuyen a que no se aplican las mejores prácticas de gestión, ni una planeación y supervisión adecuada.
5.3 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Un Área de Conocimiento es un conjunto de procesos asociados a un tema particular de la dirección de proyectos. Existen 10 Áreas de Conocimiento que se utilizan en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces. Según el proyecto se pueden requerir Áreas de Conocimiento adicionales, pero las 10 Áreas de Conocimiento comunes establecidas por el PMBOK (2017), son:
Gestión de la Integración del Proyecto. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
Gestión del Alcance del Proyecto. La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.
Gestión del Cronograma del Proyecto. La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
Gestión de los Costos del Proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar
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los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Gestión de la Calidad del Proyecto. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.
Gestión de los Recursos del Proyecto. La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
Gestión de los Riesgos del Proyecto. La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
Gestión de los Interesados del Proyecto. La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de losinteresados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategiasde gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de losinteresados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. (p. 553).
5.4 GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
A continuación, se van a describir los procesos de la dirección de proyectos empleados para cumplir con los objetivos del proyecto. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, según PMBOK (2017):
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Grupo de Procesos de Inicio: Proceso(s) realizado(s) para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. El propósito del Grupo de Procesos de Inicio es alinear las expectativas de los interesados y el propósito del proyecto, informar a los interesados sobre el alcance y los objetivos, y analizar como su participación en el proyecto y sus fases asociadas puede ayudar a asegurar el cumplimiento de sus expectativas. Dentro de los procesos de Inicio, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Finalmente, si aún no fue nombrado, se designa al director del proyecto. Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y el registro de interesados. Cuando se aprueba el acta de constitución del proyecto, el proyecto es autorizado oficialmente y el director del proyecto es autorizado a aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. (p. 561).
Grupo de Procesos de Planificación: El Grupo de Procesos de Planificación está compuesto por aquellos procesos que establecen el alcance total del esfuerzo, definen y refinan los objetivos y desarrollan la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos del Grupo de Procesos de Planificación desarrollan los componentes del plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto utilizados para llevarlo a cabo. La naturaleza de un proyecto puede requerir el uso de reiterados ciclos de realimentación para análisis adicionales. Es probable que se requiera una revisión de la planificación a medida que se recopilan o se comprenden más características o información sobre el proyecto. Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto pueden generar la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, uno o ambos procesos de Inicio. Este refinamiento continuo del plan para la dirección del proyecto recibe el nombre de elaboración progresiva, para indicar que la planificación y la documentación son actividades iterativas o continúas. El beneficio clave de este Grupo de Procesos consiste en definir la línea de acción para completar con éxito el proyecto o fase. (p. 565).
Grupo de Procesos de Ejecución: Proceso(s) realizado(s) para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto, implica coordinar recursos, gestionar el involucramiento de los interesados, e integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el
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trabajo necesario para cumplir con los requisitos y objetivos del proyecto se lleva a cabo de acuerdo con el plan.
Gran parte del presupuesto, recursos y tiempo del proyecto se utiliza en la realización de los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución. Los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución pueden generar solicitudes de cambio. En caso de ser aprobadas, las solicitudes de cambio pueden desencadenar uno o más procesos de planificación que conducen a un plan de gestión o documentos del proyecto modificados, y posiblemente a nuevas líneas base. (p. 595).
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Proceso(s) requerido(s) para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Monitorear es recolectar datos de desempeño del proyecto, producir medidas de desempeño e informar y difundir la información sobre el desempeño. Controlar es comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario. El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, a partir de eventos apropiados o cuando ocurren condiciones de excepción a fin de identificar y corregir variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:
o Evaluar solicitudes de cambio y decidir acerca de la respuestaadecuada;
o Recomendar acciones correctivas o preventivas para anticiparposibles problemas;
o Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el planpara la dirección del proyecto y con las líneas base del proyecto; e
o Influir en los factores que podrían eludir el proceso de control decambios, de modo que únicamente se implementen cambiosaprobados.
El monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto y a otros interesados conocimientos sobre el estado del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control monitorea y controla el trabajo que
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se está realizando dentro de cada Área de Conocimiento, cada Grupo de Procesos, cada fase del ciclo de vida y el proyecto en su conjunto. (p. 613).
Grupo de Procesos de Cierre: Proceso(s) llevado(s) a cabo para completar o cerrar formalmente un proyecto, fase o contrato. El Grupo de Procesos verifica que los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto o fase, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que las fases, proyectos y contratos se cierran adecuadamente. Si bien existe un único proceso en este Grupo de Procesos, las organizaciones pueden tener sus propios procesos asociados al cierre de proyectos, fases o contratos. Por lo tanto, se mantiene el termino Grupo de Procesos. Este Grupo de Procesos también puede abordar el cierre anticipado del proyecto, por ejemplo, proyectos abortados o proyectos cancelados. (p. 633).
Los cinco Grupos de Procesos mencionados anteriormente son independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de las industrias.
Los procesos individuales de los Grupos de Procesos generalmente se repiten antes de concluir una fase o un proyecto. El número de iteraciones de los procesos e interacciones entre los procesos varía según las necesidades del proyecto. En general, los procesos se ubican en una de tres categorías mencionadas a continuación:
Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto: Ejemplos de ellos son desarrollar el acta de constitución del proyecto y cerrar el proyecto o fase.
Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario: Adquirir recursos se lleva a cabo cuando se necesitan recursos. Efectuar las adquisiciones se llevará a cabo antes de necesitar el elemento adquirido.
Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto: Definir las actividades puede ocurrir a lo largo del ciclo de vida del proyecto, en especial cuando el proyecto utiliza planificación gradual o un enfoque de desarrollo adaptativo. Muchos de los procesos de monitoreo y control son continuos desde el inicio del proyecto hasta su cierre. (p. 554).
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Finalmente se debe aclarar que los Grupos de Procesos no son fases del proyecto porque cuando el proyecto está dividido en fases, los procesos de los Grupos de Procesos interactúan dentro de cada fase, también puede ser posible que todos los grupos de procesos estén representados dentro de una fase dado que los proyectos pueden separarse en fases diferenciadas.
A continuación, se presenta la tabla 1 de correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos donde se resumen las actividades que se deben desarrollar por parte de los grupos de procesos en las áreas de conocimiento
Tabla 1
Grupos de procesos de la dirección de proyectos y áreas de conocimiento
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Tabla 1. Continuación
Nota: Grupo de procesos de la dirección de proyectos. De “La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) / Project Management Institute”, por Project Management Institute, Inc., editor, 2017. Derechos de autor propiedad intelectual 2017 por PMBOK
5.5 RELACIÓN SISTEMA DE TRABAJO Y PERSONAS
Al hablar sobre la relación sistema de trabajo y personas, se debe tener en cuenta dos estudios diferentes. Según la Sociedad Colombiana de Ergonomía (s.f.), primero, el estudio que se enfoca en toda la estructura esquelética y muscular de la persona, es decir que concierne a las características anatómicas, antropométricas, fisiológicas y biomecánicas humanas que se
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relacionan con la actividad física. Se analizan posturas, esfuerzos, capacidad de las personas para desarrollar de una manera óptima su trabajo, sin desarrollar algún tipo de enfermedad o patología, esta es la llamada ergonomía física. (párr. 5)
Al segundo estudio se le conoce con el nombre de ergonomía cognitiva definida como una disciplina científica que se ocupa de los procesos mentales, tales como la percepción, la memoria, el razonamiento y la respuesta motora que afectan a las interacciones entre los seres humanos y otros elementos de un sistema, la cual es un área de la ergonomía con aplicación en cualquier ámbito de la industria y organizaciones. (párr. 6)
Un área de aplicación de la ergonomía cognitiva es la del análisis, predicción y mitigación de los errores o fallos humanos, por ende es el área donde se enfoca el presente proyecto.
5.6 ERROR HUMANO
El análisis de los errores es importante y muy utilizado en ergonomía, pues el error, sobre todo aquel que se comete durante el aprendizaje, aporta gran información acerca de los elementos esenciales del puesto de trabajo: señales que no se han percibido, decisiones prematuras, respuestas inadecuadas, etc. Un error humano se produce cuando un comportamiento humano o su efecto sobre el sistema exceden los límites de aceptabilidad del mismo. (Arquer, 1993, p. 2).
Según Casares, Rodríguez y Viña (2016), definen el error humano como decisión o acción humana, que produce, o tiene el potencial para producir, una reducción en la efectividad, salud y seguridad del trabajador, o una interrupción en el comportamiento del sistema socio – técnico, con un impacto inmediato o a largo plazo. También cabe mencionar que “el error humano ha estado presente constantemente en los procesos, pero en la actualidad ha incrementado, como consecuencia de los sistemas complejos que se manejan en las empresas de producción y servicios” (p. 49). Del mismo modo sucede con las consecuencias de dichos errores, porque el impacto, en su mayoría, puede ser negativo y costoso, por ende, el error debe ser mitigado para que no afecte a nadie que pueda ser implicado, ya que el sistema es holístico.
Por otro lado, el autor Ceriani (2001), también define, de una manera más completa el error humano, como un acto no intencional por omisión o comisión que en muchas ocasiones no causan daño. Los errores suelen ocurrir en todos los aspectos de la
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vida ya que forman parte de la condición humana; por tal motivo es importante saber interpretarlo con el objetivo de aprender de ellos con el fin de no repetirlos forjando una actitud más crítica y analítica. Se cometen numerosos errores en procesos que se suelen conocer, ya que él que comete un error cree que su acción, su opinión o su hipótesis es correcta, por lo tanto, de no identificar el error continuara creyendo que no cometió uno, en ese momento es importante utilizar técnicas para el respectivo análisis generando prevención de errores similares en el futuro (p. 522).
Se debe tener en cuenta que el error humano se manifiesta en la planeación y ejecución de una acción y sucede cuando las personas, cometen errores o fallas como los siguientes: Un supervisor emite las instrucciones correctas, pero al trabajador equivocado, se mezclan productos químicos explosivos o combustibles en la obtención de determinado producto, no se informa al área responsable del mantenimiento de la escalera o de una herramienta dañada. Los seres humanos tienen capacidades limitadas; para saber por qué los errores pasan se debe mirar más allá de la persona que cometió el error.
Por lo tanto, P.-e. Josephson y b. Larsson (2001), plantean lo siguiente: “Errors can be seen as chains of events, including causes, human error, defect, consequences and corrective measures” el cual traduce, los errores se pueden ver como cadenas de eventos, que incluyen causas, errores humanos, defectos, consecuencias y medidas correctivas (p. 1). Caso similar plantean los autores Báez, Rodríguez, De la Vega y Tlapa (2013), cuando mencionan que los errores son consecuencias de las interacciones de una serie de fallas o defectos ya presentes en el sistema, muchas de las cuales no son visibles y tienen serias consecuencias posteriores (p. 67).
Posteriormente, según Hernández, Quezada, Coello y Hernández (2014), “Uno de los factores clave de éxito en la competitividad empresarial, específicamente en los campos de la investigación aplicada y los proyectos de ingeniería, ha sido y es el desarrollo de habilidades humanas basadas en el uso intensivo del conocimiento adquirido y la experiencia en la administración de proyectos” es decir, que el factor humano es considerado para determinar el éxito o fracaso de cualquier proyecto (p.1). El costo de que un proyecto fracase es muy alto para una organización, ya que este debe destinar más recursos para lograr su ejecución y cuando estos no logran los resultados esperados, provoca una pérdida de credibilidad y confianza, ocasionando pérdidas monetarias para la empresa.
Por consiguiente, según PMI’s Pulse of the Profession (2016), revela que una mayor cantidad de proyectos están fracasando y generan pérdidas monetarias importantes en las organizaciones, se desperdician US $ 122 millones por cada inversión de US $ 1.000 millones, debido al deficiente desempeño de los proyectos con un aumento
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del 12% del 2016 en comparación con el año 2015, por ende es importante que las organizaciones inviertan en capacitación continua para que el talento humano pueda desarrollar habilidades y capacidades estableciendo el PMI Talent Triangle, donde los proyectos avanzarían un 40% más en el cumplimiento de los objetivos (p. 2).
5.7 CLASIFICACIÓN DEL ERROR HUMANO
Según la Norma técnica de Prevención (NTP) 360 (1994), las técnicas de identificación de errores humanos deben tener una amplia cobertura abarcando todas las formas de error posibles teniendo en cuenta la tarea y las condiciones de trabajo para asegurar la exactitud del análisis y ser precisas en la identificación de los errores y los factores que influyen en el comportamiento de la persona.
Ahora bien, la Norma técnica de Prevención (NTP) 360, clasifica el error humano en las siguientes categorías:
Establecidas sobre los elementos de la tarea: en este caso el error se especifica en relación con la estructura de una tarea definida, independientemente de la persona que la realiza.
Basadas en un modelo de actividad humana: los modelos de actividad pueden ser parciales o generales. En donde, primeramente, se encuentra el modelo de la detección de señales que corresponde a la primera actividad, este modelo se limita a un análisis de la actividad de detección en donde se distinguen dos tipos de error, por omisión y falsa alarma. Posteriormente, la segunda actividad hace referencia al modelo Rasmussen que distingue ocho etapas en el proceso de tratamiento de la información y toma de decisiones: activación, observación, identificación, interpretación, evaluación, selección de objetivos, elección del procedimiento y ejecución.
Basadas en características generales del error: este modelo se basa en la distinción de las características o rasgos generales del error. (p. 2)
Cuando las organizaciones reaccionan ante la presencia de un error humano, en la mayoría de las ocasiones se realiza de forma incorrecta, sin modificar sus modelos mentales o castigando a los individuos, fundamentalmente aquellos que sirven como detonadores finales del fallo, entonces para analizar las causas del error humano se deben tener en cuenta las corrientes en las cuales, según Cárdenas (2009), se clasifica el error humano:
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Explicaciones fuera de la persona (EFP): la explicación del error humano es realizada desde el sistema al cual hace parte sin acceder a una explicación causal desde la persona, donde se establecen explicaciones descriptivas utilizando probabilidades de error y juicios de expertos. Las técnicas agrupadas en esta corriente manejan como hipótesis base el considerar las acciones de cada operario humano desde el mismo punto de vista que el buen o mal funcionamiento de un mecanismo. Las tareas de los operadores se dividen en tareas elementales donde se evalúa la confiabilidad de manera equivalente a la de cualquier dispositivo técnico, con ajustes ligados a la mayor variabilidad e interdependencia de la actividad humana. Al simplificar la actividad humana en exceso, no se contempla el contexto en que la actividad se sitúa, centrándose en el comportamiento anómalo de la persona y depende en exceso del juicio de los analistas.
Explicaciones adentro de la persona (EAP): la explicación del error humano es realizada desde la persona, analizando atributos o componente causales. Las explicaciones toman un matiz causal procedente de los procesos cognitivos, los patrones de acción, la conducta y la personalidad. Las técnicas bajo esta corriente, comprenden el error desde los factores humanos; mostrando un mayor potencial descriptivo comparado con las técnicas anteriores, sin embargo, no contemplan el contexto donde se sitúa la actividad.
Explicaciones desde la interacción persona – máquina (EDI): En esta corriente se tiene en cuenta la interacción del operario humano con la máquina. Las explicaciones se fundamentan en atributos o componentes del ser humano considerando la interacción con el sistema. Para mejorar la interacción del ser humano con otros elementos del sistema se debe llevar a cabo un análisis completo del conjunto de variables que se relacionan con el error humano contemplando las interacciones que ocurren en el proceso global de trabajo.
Explicaciones desde la relación persona – contexto: En esta corriente destaca la teoría de la actividad, que consiste en un conjunto de conocimientos, tecnologías y recursos encaminados al análisis, desarrollo y optimización de configuraciones de actividad humana (Sebastián, 2002), del mismo modo, el modelo que tiene la virtud de mostrar el modo en que los operadores se relacionan con el fallo de sistemas complejos e interactivos, produciendo un accidente, definido como la patología residente. Ahora bien, las explicaciones surgen de tener en cuenta un contexto, perdiendo la matriz de atributos para transformarse en relaciones. (p. 21).
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5.8 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ERROR HUMANO
Debido a la diversidad de errores humanos y a la necesidad de establecer un diagnóstico, muchos autores han intentado clasificar los errores humanos, estas clasificaciones pueden servir de guía tanto para el análisis de un puesto ya existente como para su diseño, por lo tanto, según A. Báez, A. Rodríguez, J. De la Vega y A, en un estudio realizado en México de líneas de montaje manual, analizaron las teorías, explicadas en las corrientes anteriores, posterior a ello, agruparon los factores que influyeron para que surja el error humano, dando como resultado un total de 28 factores, por ende, se asociaron los factores de acuerdo a la literatura logrando obtener una reducción a 15 factores que explican el origen del error humano como se muestra en la tabla 2. (p. 2).
Tabla 2
Concentrado de factores que explican el error humano.
Nota: Concentrado de factores que explican el error humano. De “Factores que Influyen en el Error Humano de los Trabajadores en Líneas de Montaje Manual”, por Y. A. Báez, M. A. Rodríguez, E. J. De la Vega y D. A. Tlapa, 2013, Recuperado de: (https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718- 07642013000600010). Derechos de autor 2013.
Se debe tener en cuenta que los factores que influyen en el error humano tienen origen en la persona, la organización y el entorno. Por otra parte, el autor Vrouwenvelder (2011), también define seis factores que influyen en la probabilidad de ocurrencia del error humano:
Habilidad profesional.
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Complejidad de la tarea, integridad o contradicción de la información. Condiciones físicas y mentales, incluido el estrés y la presión del tiempo. Nuevas tecnologías no probadas. Adaptación de la tecnología a los seres humanos. Factores sociales y de la organización. (p. 593).
Complementando lo mencionado anteriormente, Mans, Rings, Van den Brand y Derkink (2009), subrayan también que el factor 'integridad o contradicción de la información' es un aspecto importante de la seguridad estructural en proyectos de la construcción en Holanda: "Se concluye que las partes en un proyecto de construcción no siempre tienen la misma visión de la seguridad estructural, que en la mayoría de los proyectos no se toman decisiones específicas sobre el nivel de seguridad estructural [...] ". (p. 85).
5.9 CAUSAS DEL ERROR HUMANO
En el análisis de riesgos, los comportamientos humanos se consideran como una variable aleatoria, ya que existen muchas variables poco predecibles que influyen en los comportamientos humanos, haciendo difícil determinar con qué precisión y de qué forma actuará una persona en un escenario dado. Esta incertidumbre obliga a considerar el error humano en términos probabilísticos. Sólo al asociar la incertidumbre con el error humano se considera ya un evento aleatorio. Las causas de los errores humanos son difíciles de especificar. El tratamiento de errores humanos con un enfoque probabilístico es indispensable para obtener un análisis más realista acerca de sus factores disparadores o antecedentes.
Por otro lado, la autora Estany (2008) resalta lo siguiente, “Si se parte del hecho de que los errores humanos constituyen un factor causal de las catástrofes provocadas por los sistemas tecnológicos, es fundamental el estudio de su naturaleza”. Lo anterior puede ser posible porque desde el punto de vista psicológico, los errores no son tantos, ni tan distintos y, por tanto, es posible su sistematización y generalización y, en consecuencia, su predicción y prevención, aunque no de forma determinista. La predicción de los errores humanos depende, en gran medida, de la comprensión de los factores que los ocasionan. (p. 9).
Además de ello, un error en cualquier sistema se puede producir por diferentes causas, y de acuerdo con el libro The Project Management Advisor: 18 Mayor Project Screw-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass, se pueden presentar 18 grandes errores en la gestión de proyectos (p. 2), pero generalmente, los estudios se han enfocado en analizar la frecuencia de ocurrencia de estos, por ende, el tema principal debe centrarse en dónde y cómo se puede fallar (S.E.M.A 2012), para que
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posterior a ello se cuente con el soporte de las consecuencias, y así plantear métodos para evitar el error en ocasiones siguientes, de esta manera mejorar la efectividad en los procesos y la tasa de éxito. De acuerdo con Ruiz y Trujillo (2012) la identificación del error humano es entonces tan crítica como su cuantificación, si no se identifica un error humano no importa la exactitud de la técnica de cuantificación, ya que el error simplemente no aparecerá en la valoración de los riesgos (p. 963).
5.10 MODELO DE EVALUACIÓN DEL ERROR HUMANO
Después de conocer los factores que influyen en el error humano, las corrientes y la clasificación del error humano, se pasa a conocer uno de los diferentes modelos en los cuales se puede evaluar el error humano, en donde el modelo principal en el que el proyecto de investigación se basa se presenta a continuación:
5.11 EL MODELO DE RASMUSSEN
De acuerdo a Rasmussen (1983), y desde el punto de vista de ingeniería del conocimiento, los procesos cognitivos que se realizan para el tratamiento de la información y la toma de decisiones, el proceso cognitivo se debe estructurar en 8 etapas (p. 3) como sigue:
Figura 5 Modelo Rasmussen Nota: Etapas de tratamiento de información y toma de decisiones y niveles de funcionamiento de la persona. De “NTP 360: Fiabilidad humana: conceptos básicos”, por Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales España, 199&. Recuperado de: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_360.pdf
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En base a las ocho etapas mostradas en la ilustración 1, el modelo de Rasmussen define que el comportamiento de las personas al realizar una actividad, está basado en tres niveles cognitivos:
Basado en habilidades o skill-based level
En este nivel se incluyen aquellas acciones cuyo control se delega completamente a mecanismos automáticos construidos dentro de programas de conducta aprendidos. Una conducta que se realiza bajo el control de un programa aprendido progresa paso a paso. Los controles o monitorizaciones que se realizan sobre estas conductas ya fueron conceptualizados por Miller, Galanter y Pribram (1960) como circuitos T.O.T.E. (Test-Operate-Test-Exit), en los que se compara el resultado deseado con el estado actual, y se realiza entonces alguna acción hasta que la comprobación muestra una discrepancia suficientemente pequeña como para ser aceptada. (p. 27).
Según Reason (1987), estos errores al nivel de habilidades pueden producirse cuando:
Programas muy similares se entremezclan, dando lugar a un programa equivocado.
Un programa, elicitado por circunstancias externas o preocupaciones internas, se hace dueño de la conducta.
Se pierde o se repite un paso en la secuencia de acciones o un círculo (“loop”) de monitorización. (p. 67).
Basado en reglas o rule-based level
En el comportamiento basado en reglas se definen patrones de comportamiento como combinaciones de acciones basadas en automatismos. Estas reglas se han aprendido como resultado de la interacción con el sistema, a través de formación, o trabajando con trabajadores experimentados. El nivel de control de conciencia es intermedio entre el basado en conocimiento y el basado en automatismo.
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Según Hale, Quist y Stoop (1988), en este nivel, la atención se vuelca en la elección entre programas (reglas) existentes. Los problemas se detectan mediante algún patrón de reconocimiento. Cuando las características del problema se corresponden con algún patrón familiar entonces se busca una regla de solución del problema, previamente almacenada, que encaja con las necesidades percibidas de la situación. (p. 631).
Basado en conocimientos o knowledge-based level
Según el autor Caparros (2000), cuando se ha de tratar un problema con el que no se está familiarizado, es necesario pasarse a un comportamiento basado en conocimiento, el cual tiene un nivel conceptual superior. En el nivel basado en conocimiento, el trabajador realiza la tarea de manera totalmente consciente.
El modelo se utiliza en muchos contextos laborales, ya que provee la oportunidad de introducirse en el análisis de cómo el comportamiento humano está controlado por distintos niveles de control de conciencia. Los errores de los distintos niveles cualitativos se controlan mediante diferentes mecanismos y se detectan de distinto modo.
Los errores a este nivel se deberán a la aplicación de hipótesis incorrectas, sin intervención de reglas específicas. Dichas hipótesis estarán basadas en el razonamiento del sujeto y en el conocimiento que pueda tener sobre los elementos del sistema de tráfico implicados en el problema (p.5).
Según Dozois, Martin y Bieling, (2009) la fuente de error, sea lo que sea, es más probable que surja de una situación que la perspectiva cognitiva percibe como negativa, asegura que la información positiva se maneja mejor mediante procesos cognitivos que la información negativa. La información positiva conducirá a un mejor rendimiento, así como la emoción; si es positiva (agradable) o negativa (desagradable). (p. 585). De acuerdo a Beltrán, Rivas y Muñuzuri, (2007); Santiago, Tornay, Gómez y Elosúa (2006); Rivas, (2008); los procesos cognitivos pueden estructurarse de la siguiente forma:
Percepción.
Atención.
Memoria.
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Aprendizaje.
Pensamiento.
Lenguaje.
Emoción.
Metacognición.
La percepción construye información significativa sobre lo que se percibe del entorno, para ello, requiere combinar piezas de información. La percepción también puede ocurrir según nuestras expectativas y experiencias pasadas.
Ahora bien, la atención es un proceso mediante el cual la persona filtra información no deseada (objetos, sonidos, etc.) para poder ver (escuchar, sentir) la información deseada. Las tareas como notar cambios, buscar objetos específicos y leer requieren que las personas dirijan su atención.
En el caso de la memoria de trabajo es un almacenamiento temporal de información. El análisis e integración de información, la toma de decisiones, la resolución de problemas y procesos similares ocurren en la memoria de trabajo. La memoria requiere un proceso de ensayo el cual consiste en recordar por medio de la práctica alguna situación, implicando esfuerzo. La carga de trabajo en la memoria debe ser minimizada porque tiene límites en términos de información que se puede mantener activa. También se cuenta con la memoria a largo plazo que es donde la información se almacena permanentemente y se mantiene pasivamente, sin esfuerzo.
El aprendizaje, según psicólogos de la Universidad de Barcelona, es el proceso a través del cual se adquiere ciertos conocimientos, competencias y habilidades. Normalmente, el aprendizaje es el producto del estudio o de la práctica sobre un determinado tema. El concepto de aprendizaje es muy amplio porque existen diferentes tipos de aprendizaje de tipo intelectual y otros de tipo procedimental o físico.
Según Ausubel (1976), existen varias clases de aprendizaje, destacando entre las más interesantes las siguientes:
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Refiriéndose a la formación de conceptos:
Aprendizaje por repetición Aprendizaje significativo
Refiriéndose a la solución de problemas:
Aprendizaje verbal Aprendizaje no verbal. (p. 37).
Y también se menciona una distinción, que él estima definitiva entre los procesos por los que se adquieren esas clases de aprendizaje:
o Aprendizaje por recepción.o Aprendizaje por descubrimiento.o Aprendizaje mecánico o repetitivo.o Aprendizaje significativo. (p. 37).
De acuerdo a Guarneros (2014), el pensamiento es concreto y específico. No obstante, la especificidad del concepto de pensamiento es tan ambigua como la especificidad de la filosofía. A tal grado son indistinguibles los límites de su concepto que incluso su sentido puede extraviar (p. 79). Por otra parte, según psicólogos de la Universidad de Barcelona, el pensamiento hace referencia a procesos mentales relativamente abstractos, voluntarios o involuntarios, mediante los cuales el individuo desarrolla sus ideas acerca del entorno, los demás o él mismo. Es decir, los pensamientos son ideas, recuerdos y creencias en movimiento, relacionándose entre sí. Los pensamientos van de la mano de otros procesos mentales que tienen que ver con las emociones y que están generados y regulados por una parte del cerebro llamado sistema límbico.
Según la Asociación Americana del Habla, Lenguaje, Audición - ASHA (s.f), se dice que el lenguaje está compuesto de reglas sociales comunes que incluyen significado de las palabras, creación de nuevas palabras, combinación de las palabras y combinaciones de palabras apropiadas a cada situación dada. También se menciona que cuando una persona tiene problemas para entender a los demás tiene que ver con el lenguaje receptivo, en cambio si se tiene problemas para expresar pensamientos, emociones e ideas se trata del lenguaje expresivo, por lo tanto, la persona presentaría un trastorno del lenguaje (párr. 4).
Se menciona en un artículo escrito por Tapia y Martín (2017), en donde establecen que la actividad electrodérmica (EDA, por sus siglas en inglés) es muy usada en investigaciones de ciencias sociales por su alta capacidad para responder a estímulos nuevos, afectivos, amenazantes y también cognitivos, así como a situaciones de ansiedad y estrés (Beer y Lombardo, s.f., 2007). Esta se puede
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clasificar en actividad atencional (EDL, por sus siglas en inglés), relacionada con los procesos de atención, actividad emocional (EDR, por sus siglas en inglés), que indica procesos mentales relacionados con la emoción, y finalmente la actividad espontánea (NSA), inespecífica y propia de cada sujeto, que debe considerarse ruido y despreciarse (p. 81).
Por otra parte, el periódico el Tiempo en su artículo titulado como “Estas son las 27 emociones que sentimos los humanos” (2018), define a las emociones humanas como:
La reacción subjetiva a estímulos experienciales marcados por factores físicos y externos. Podrían describirse, en otras palabras, como las respuestas que tenemos con miles de términos semánticos frente a lo que nos pasa en el día a día –desde un recuerdo hasta un beso–, teniendo en cuenta nuestras condiciones primitivas, evolutivas, culturales y personales. (párr. 1).
Según Rivas (2008) La metacognición es cognición sobre la propia cognición o conocimiento sobre los propios procesos cognitivos. Se trata de conocimiento que la persona tiene acerca del propio conocimiento. De aquí la denominación de meta-conocimiento o metacognición. Es decir, el aprendiz toma conciencia de los propios procesos cognitivos utilizando procesos cognitivos, constituyendo, sin duda, un intrincado proceso. La metacognición concierne, pues, al conocimiento de los propios procesos cognitivos y sus resultados, con la posibilidad de controlarlos y regularlos, en beneficio del propio aprendizaje. (p. 226).
5.12 TÉCNICAS PARA ANALIZAR EL ERROR HUMANO
Entre las técnicas que facilitan el análisis del error humano, y guardan relación operacional con el modelo de Rasmussen, Según Ruiz y Trujillo (2012), en su artículo “Modelos para la evaluación del error humano en estudios de viabilidad de sistemas” definen 10 técnicas para el análisis del error humano, entre las más usadas se encuentran las 4 técnicas siguientes:
o THERP (Technique for Human-Error Rate Prediction)
La hipótesis de base de la técnica THERP considera a la persona como fuente de fallos, de manera similar a un dispositivo técnico. Las tareas de la persona se desagregan en actividades y su secuencia se representa en un árbol de eventos con sus posibles desviaciones en forma de error de omisión o de comisión del
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operario. El evento básico que representa el error humano puede representarse como un subconjunto de nudos del árbol; de modo que para calcular su probabilidad basta multiplicar las probabilidades que se encuentran a lo largo del camino que conduce hacia él.
La técnica THERP es generosamente aceptada en diversos campos de actividad por la capacidad de integrarse en un análisis probabilístico de riesgos e influido en el desarrollo de otras técnicas de análisis, pero presenta dificultades, ya que es de aplicación muy laboriosa y los análisis tienen un componente de subjetividad importante, a causa de las múltiples elecciones de valores que se deben realizar en tablas de datos. (Casares, Rodríguez, Viña, 2016, p. 49).
o SHARP (Systematic Human Action Reliability Procedure)
Los autores Salas, Madriz, Sánchez O., Sánchez M., es un método el cual define una estructura basada en la experiencia y el análisis sistemático de las interacciones. El método SHARP aplica siete pasos para el análisis de la fiabilidad humana, los cuales son:
Definición: Se trata de identificar y asegurar que todas las acciones humanas importantes que se han incluido en el análisis. En primer lugar se clasifican como Tipo 1 (relacionadas con pruebas y mantenimiento, anteriores al incidente), Tipo 2 (acciones que, a partir de un error, generan anomalía del sistema), Tipo 3 (acciones con las que de acuerdo a un procedimiento, el operador puede recuperar control del sistema), Tipo 4 (acciones incorrectas tras un incidente, que empeoran la situación) y Tipo 5 (durante la secuencia de un incidente, son aquellas acciones del operador no procesadas, pero que por su conocimiento o experiencia puede recuperar un equipo inicialmente fallado).
Selección: Consiste en elegir las acciones identificadas en el paso uno, consideradas como las más importantes para la seguridad del sistema.
Representación. Es la representación de las acciones, que reflejan cómo pueden afectar a la operación del sistema.
Evaluación del impacto. Las acciones del paso anterior deben revisarse con el objeto de verificar que la representación no afecta a ningún suceso más en el modelo.
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Cuantificación. El propósito es establecer en todas aquellas acciones a las que se le haya realizado un análisis detallado, el valor de la probabilidad de fallo para cada acción humana. Documentación. Es la documentación de los pasos realizados, para asegurar la trazabilidad de las hipótesis, datos, y modelo seleccionado. (p.4).
o SHERPA (Systematic Human Error Reduction and Prediction Approach)
Según la Norma técnica de Prevención (NTP) 360 (1994), esta técnica pretende evaluar cualitativa y cuantitativamente la fiabilidad humana y elaborar recomendaciones para reducir la probabilidad de errores humanos, especialmente en procedimientos, formación de personal y diseño de equipos. Esta técnica está basada en el análisis funcional de la conducta humana según el modelo de Rasmussen y se desarrolla en diferentes módulos de análisis: análisis jerárquico de las tareas, análisis de los errores humanos, cuantificación, reducción de los errores y valoración.
Para el procedimiento se debe realizar lo siguiente:
Un análisis jerárquico de las tareas. Se trata de un método sistemático de identificación de las diferentes subtareas, de sus objetivos respectivos y de la forma en que estos objetivos se combinan para alcanzar un objetivo global.
Clasificación de las categorías de procesos mentales: Basado en habilidades o automatismos. De diagnóstico basado en reglas. Basado en reglas del tipo: si x, entonces y. Basado en conocimientos. (p. 4).
o Juicio de expertos
Los autores Moreno y Trujillo (2012) la definen como una técnica el cual puede ser aplicada junto con cualquier otra, como método alternativo al uso de tablas para la estimación de probabilidades de error humano. Se recurre al juicio de expertos cuando para conocer la probabilidad de error, hay que considerar muchos factores
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interdependientes que afectan a la respuesta de la persona; además de ello se emplea cuando en las bases de datos no se encuentra puntos de referencia aplicables (p. 970).
5.13 GESTIÓN DEL ERROR
Según la Universidad Politécnica de Catalunya, los trabajadores, como personas, tienen un razonamiento inconsistente y emocional, y unas capacidades limitadas, tanto de percepción, como cognitivas y motrices. Esto hace que inevitablemente cometan errores, lo que obliga a definir sistemas técnicos y organizacionales más robustos para evitar las consecuencias negativas de tales errores. Pero los sistemas técnicos y organizacionales, aparte de sufrir un deterioro, contienen condiciones latentes innatas a su propio diseño y no son capaces de reaccionar correctamente a situaciones o eventos no previstos.
Por tanto, si los errores y los fallos no se pueden evitar en su totalidad, es necesario proveer a la organización y facilitar al trabajador los mecanismos adecuados para que, al producirse el error o el fallo, sean capaces de evitar las consecuencias negativas que puede conllevar.
Se entiende por gestión del error, la capacidad que tienen las personas de controlar los errores y sus consecuencias negativas. La gestión de error es el proceso completo que abarca desde la detección del error hasta su recuperación.
La capacidad de manejar un error o un fallo del sistema por parte de un trabajador, se puede componer de las siguientes cuatro fases:
Detección del error. El trabajador necesita saber que ha ocurrido un error.
Explicación del error. El trabajador debe entender la naturaleza del error. Esto no siempre es necesario. El sistema puede facilitar una función de recuperación del sistema sin necesidad de entender el error; por ejemplo, la función ‘deshacer’ de un procesador de textos.
Planificación de la recuperación del error.
Ejecución de la recuperación del error. (p.36).
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6. METODOLOGÍA
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El proyecto de investigación tiene una perspectiva mixta, dado a que inicialmente se realizará una investigación acerca de las técnicas más apropiadas para el registro de información, con el fin de analizar los diferentes tipos de errores humanos que se presentan en la gestión de proyectos, pasando posteriormente a clasificarlos y a determinar las principales causas que condicionan su vigencia, esto responde a un enfoque cualitativo, pero por otra parte se realizará un análisis de la incidencia de los errores humanos en los proyectos de la Universidad Autónoma de Occidente, bajo la perspectiva cuantitativa comprendiendo la recolección de datos y la medición, a través de la observación de los eventos y la revisión documental de los procesos y datos de cada proyecto.
El tipo de investigación aplicada para el proyecto es explicativa, correlacional y documental. La primera es debido a que no solo describe la situación problema, sino que busca expresar las causas por las cuales se originó la situación analizada. La segunda se presenta porque el objetivo es analizar la incidencia del error humano con la efectividad de los proyectos y finalmente, la investigación es documental porque para la realización del proyecto de estudio se investigará en libros, tesis, artículos verídicos que abarquen el tema de interés.
El proyecto de investigación se limitará al estudio de tres proyectos definidos previamente por la oficina de Planeación y Desarrollo Institucional los cuales son: Campus sostenible, CRM y CESSA pertenecientes a la Universidad Autónoma de Occidente en donde se analizarán los errores humanos en los procesos de planeación y monitoreo. Para la captura de información, el análisis e identificación de causas raíces relacionadas con el error humano, así como para el control de desarrollo de las fases de avance del proyecto, se utilizarán diversas herramientas como lo son: los cuestionarios, las encuestas y entrevistas semiestructuradas, cuyo alcance será determinado por varias preguntas que serán aplicadas a los profesionales que gestionan los proyectos, los cuales cumplen diferentes roles, los profesionales que conforman la Oficina de Administración de Proyectos (PMO) y los interesados internos o externos (clientes, sponsor, contratistas, etc.). Los proyectos mencionados anteriormente cierran el listado de proyectos en curso de ejecución, estos serán abarcados en conjunto con todos los interesados, sus directores y el personal de la PMO.
Según los autores Díaz, Torruco, Martínez y Varela (2013), las entrevistas se consideran como “una técnica de gran utilidad en la investigación cualitativa para
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recabar datos”, además permite tener una conversación con un fin determinado y enfocado, es por eso que la entrevista para el proyecto de investigación es más eficiente que las demás herramientas porque permite obtener información más completa y profunda sobre el tema a tratar, además permite aclarar dudas durante el desarrollo de la entrevista con el fin de asegurar respuestas más acertadas. En ese mismo orden de ideas, las entrevistas se clasifican generalmente en tres tipos: estructuradas o enfocadas, semiestructuradas y no estructuradas, como se mencionó anteriormente, para el proyecto se ajusta el segundo tipo, es decir, entrevista semiestructurada porque presenta la posibilidad de adaptarse a cada entrevistado, aclarar términos, identificar ambigüedades y reducir formalismos. (p. 162). Para complementar, las autoras Blasco y Otero (2008), resalta que en las entrevistas semiestructuradas el investigador realiza una serie de preguntas que definen el área a investigar y además tiene libertad para profundizar en alguna idea que pueda ser relevante, permitiéndole realizar nuevas preguntas en comparación con la entrevista estructurada en la cual se debe seguir un orden especifico que limita las respuestas del entrevistado, por ende impide profundizar en el análisis. (p. 3).
Para el trabajo de grado, cada entrevista semiestructurada tendrá una duración promedio de una hora, serán grabadas y transcritas para hacer su correspondiente análisis de contenido. Cabe aclarar que las preguntas planeadas para las entrevistas se validaron por medio del método de juicio de expertos que según la interpretación de los autores Matheus, Romero y Parroquín (2017),
Consiste básicamente en solicitar a una serie de personas la demanda de un juicio hacia un objeto, un instrumento, un material de enseñanza, o su opinión respecto a un aspecto concreto (Cabero y Llorente, 2013).Se trata de una técnica cuya realización adecuada desde un punto devista metodológico constituye a veces el único indicador de validez decontenido del instrumento de recogida de datos o de información(Escobar y Cuervo, 2008); de ahí que resulte de gran utilidad en lavaloración de aspectos de orden radicalmente cualitativo. (p. 233)
Por otro lado, los autores Skjong y Wentworht (2000), plantean cuatro criterios de selección mencionados a continuación: “Experiencia en la realización de juicios y toma de decisiones basada en evidencia, reputación en la comunidad, disponibilidad y motivación para participar e imparcialidad y cualidades inherentes como confianza en sí mismo y adaptabilidad.” (p. 4). Teniendo en cuenta lo anterior, para validación de las encuestas del proyecto de investigación se contó con el apoyo de dos expertos en el tema, uno de ellos es el Doctor en proyectos Ciro Martínez Oropeza y Luis Francisco Amar Cabrera que tiene experiencia como profesional de proyectos y quien actualmente es coordinador de Campus Sostenible, ambos están
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vinculados a la Universidad Autónoma de Occidente, por lo cual fueron seleccionados como apoyo para la orientación y estructuración de las preguntas de las entrevistas debido a su amplia experiencia en el campo de gestión de proyectos.
Finalmente, las personas entrevistadas por cada proyecto deberán contar con el siguiente perfil:
o Formar parte del equipo de trabajo del proyecto.
o Comprender la estructura del ciclo de vida de un proyecto y tener una idea general de cada una de las fases y áreas de conocimiento que lo conforman.
o Tener conocimiento del proyecto y haber participado de manera activa por lo menos en las tres primeras etapas: inicio, planificación y ejecución.
o Asistencia a las reuniones con el equipo de trabajo con el objetivo de conocer el estado actual del proyecto.
Para dar solución a la problemática planteada inicialmente se deben llevar acabo las metodologías que se explicarán a continuación.
6.2 FASES DEL PROYECTO
6.2.1 Fase 1: Investigación literaria
Inicialmente se pretende revisar la literatura con el fin de fundamentar y afianzar en el campo de los proyectos, temas relacionados con errores humanos, ciclo de vida de proyectos, modelo de Rasmussen y las técnicas de análisis de incidencia del error humano, mediante revisiones en las siguientes fuentes:
o Página web de la Biblioteca Autónoma de Occidente, especialmente en repositorio institucional (repositorio educativo digital): sección trabajos de grado y recursos electrónicos.
o Literatura vía web, por medio de Google académico, generalmente tesis y artículos tanto científicos como de revistas confiables.
o Revisión literaria en páginas web, en diferentes universidades que actualmente tienen convenio con la Universidad Autónoma de Occidente.
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o Literatura proporcionada por fuentes confiables, es decir, informaciónbrindada por el director del proyecto de grado y la oficina de Gestión deProyecto (PMO).
Posterior a ello, una vez la información recolectada sea clara y organizada, se hará la selección de las técnicas de análisis de errores más comunes en la gestión de proyectos y por medio de entrevistas estructuradas a los expertos en el tema, se determinará las técnicas más viables de acuerdo a su metodología.
6.2.2 Fase 2: Investigación cuantitativa y cualitativa
Se va a realizar un trabajo de campo en la Universidad Autónoma de Occidente que se divide en lo siguiente:
o Realización de encuestas, la formulación de las preguntas estará enfocadasa los interesados de los proyectos, Oficina de Gestión de Proyectos (PMO),directivos de los proyectos, entre otros. Las preguntas estarán orientadas adefinir las causas raíces de los errores, la influencia del error humano entrelas causas reveladas, la relación de estas causas con los procesos y modelosmentales que desarrolla la persona para tomar una decisión.
o Entrevistas, a los encargados de dirigir los proyectos de: CampusSostenible, CRM y CESSA en la Universidad Autónoma de Occidente. Se vana realizar preguntas enfocadas a la metodología seguida en los proyectos,problemas que se reflejaron, errores humanos presentados, causas,frecuencia de dichos errores, relación con los procesos y modelos mentalesde las personas.
o Reuniones, con la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) para recolectarinformación sobre los proyectos: Campus Sostenible, CRM y CESSA en laUniversidad Autónoma de Occidente.
o Solicitud de información, a la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) paraconfrontar la información recolectada en los pasos anteriores y poder analizarlos resultados obtenidos.
Una vez se cuente con toda la información relevante para el presente proyecto, se pretende llegar al desarrollo de tablas y diagramas, con el fin de comprender a profundidad la temática investigada, en donde se analizarán los resultados obtenidos en las entrevistas realizadas al equipo de trabajo, con el fin de determinar los factores que generaron errores en los proyectos Campus Sostenible, CRM y CESSA afectando la calidad, tiempo y costo de cada uno.
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6.2.3 Fase 3: Análisis de las causas raíz de los errores de acuerdo al modelo Rasmussen
En este análisis se definen previamente una lista de los errores críticos detectados en los procesos de la gestión de proyectos, a continuación, con ayuda del método HTA (Hierarchical Task Analysis) se procede a identificar la etapa de tratamiento de información y toma de decisiones.
o Activación
o Observación
o Identificación
o Interpretación
o Evaluación
o Selección de objetivo
o Elección del procedimiento
o Ejecución
6.2.4 Fase 4: Resultados y recomendaciones
Por medio de la información obtenida en las fases anteriores, se pretenderá dar una visión general respecto al resultado obtenido en cada uno de los proyectos: Campus Sostenible, CRM y CESSA, con el fin de establecer para el equipo de trabajo recomendaciones que permitan para futuras fases o proyectos, un óptimo desarrollo en los procesos de inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre, evitando deslices, omisiones, desviaciones o errores por medio de un plan de acción que cumpla con los requisitos establecidos en el PMBOK.
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7. RESULTADOS
7.1 DESARROLLO DE LAS FASES
7.1.1 Fase 1
Para el desarrollo del primer objetivo específico del proyecto se inició con una investigación literaria que permitió determinar como la incidencia del error humano afecta el ciclo de vida de los proyectos.
Primero se inició con una indagación acerca de las técnicas de análisis del error humano clasificadas como primera, segunda, tercera generación y juicio de expertos, para así contar con una información más detallada y concreta de las técnicas de mayor uso, aplicación y viabilidad en los proyectos.
Por otra parte, una vez se obtuvo la información correspondiente, se procedió a la realización de un formato el cual permitió recolectar la información pertinente en las entrevistas ejecutadas al personal de Gestión del cambio con el fin de establecer cuál o cuáles de las técnicas mencionadas a continuación se pudieron haber tenido en cuenta o se omitieron en los proyectos CRM, CESSA y Campus Sostenible con el fin, de evitar o anticiparse a posibles sucesos que generen errores o deslices en los mismos.
En la tabla 3 se ilustran las técnicas para analizar y anticiparse a la probabilidad de error humano, además de ello son consideradas las de mayor uso potencial por la literatura indagada.
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Tabla 3
Técnicas de análisis del error humano
NOMBRE DE LA TÉCNICA DESCRIPCIÓN
THERP (Técnica para
la predicción del índice del error
humano)
El objetivo de la THERP es «predecir las probabilidades de error humano y evaluar el deterioro de un sistema individuo-máquina causado por los errores humanos, por los procedimientos o las prácticas de ejecución, así como por las otras características del sistema o de la persona que influyen en el comportamiento del mismo. La hipótesis de base de la THERP considera a la persona como fuente de fallos y, así, la fiabilidad humana puede evaluarse de la misma manera que la de un dispositivo técnico. Las etapas de procedimiento que se desarrollan en la aplicación de THERP son muy parecidas a las de una evaluación de probabilidades de riesgos, las cuales son las siguientes: identificación de las funciones del sistema que puedan verse afectadas por errores humanos; análisis de las tareas; estimación de las probabilidades de error humano y de sus efectos sobre el sistema; recomendaciones para modificar el sistema y nuevo cálculo de la probabilidad de fallo del mismo.
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Tabla 3. Continuación
NOMBRE DE LA TÉCNICA DESCRIPCIÓN
SHARP (Procedimiento de Confiabilidad
de la Acción Humana
Sistemática)
Es un método que define una estructura basada en la experiencia y el análisis sistemático de las interacciones. El método aplica seis pasos: 1. Definición. Se trata de identificar y asegurar que todas las
acciones humanas importantes se han incluido en el análisis.En primer lugar se clasifican como:Tipo 1:Relacionadas con pruebas y mantenimiento, anterioresal incidenteTipo 2: Acciones que, a partir de un error, generan problemasdentro del sistemaTipo 3: Acciones con las que de acuerdo a un procedimiento,el operador puede recuperar control del sistemaTipo 4: Acciones incorrectas tras un incidente o error, queempeoran la situaciónTipo 5: Durante un error, son aquellas acciones del individuoque por su conocimiento o experiencia puede mitigar elimpacto del error.2. Selección. Consiste en elegir las acciones identificadas enel paso uno, consideradas como las más importantes para laseguridad del sistema o proyecto.3. Representación. Es la representación de los errores, quereflejan cómo pueden afectar a la operación del sistema oproyecto.4. Evaluación del impacto. Los errores del paso anteriordeben revisarse con el objetivo de verificar que larepresentación del paso anterior no afecta a ningún procesomás dentro del proyecto.5. Cuantificación. El propósito es establecer en todosaquellos errores a las que se le haya realizado un análisisdetallado, el valor de la probabilidad de ocurrencia de fallopara cada acción humana.6. Documentación. Es la documentación de los pasosrealizados, para asegurar la trazabilidad de las hipótesis,datos, y modelo seleccionado.
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Tabla 3. Continuación
NOMBRE DE LA TÉCNICA DESCRIPCIÓN
SHERPA (Enfoque
sistemático de la reducción y
predicción de errores)
Esta técnica permite evaluar cualitativa y cuantitativamente la fiabilidad humana y elaborar recomendaciones concretas para reducir la probabilidad de ocurrencia de los errores humanos, especialmente en lo que se refiere a procedimientos, formación de personal y diseño de equipos.
JUICIO DE EXPERTOS
Se recurre a esta técnica cuando, para conocer la probabilidad de error humano, hay que considerar la influencia de muchos factores interdependientes que afectan a la respuesta de la persona; también se emplea cuando en las bases de datos no se encuentra puntos de referencia aplicables. Los expertos se pueden pronunciar sobre los índices de error que estiman para actividades que no estén contempladas en la base de datos que se tiene. También pueden ofrecer sus reflexiones acerca de la influencia de determinados factores sobre el comportamiento de las personas, para así reflejar adecuadamente las diferencias entre los valores que se tengan de una base de datos y la situación y sistema reales que se pretende estudiar. Etapas de procedimiento: 1. Elaborar una descripción de la/s tarea/s. 2. Preparar las instrucciones para los jueces/expertos. 3. Realizar una plantilla para recoger las respuestas de los jueces. 4. Seleccionar a los expertos que se han de consultar. 5. Recoger los juicios de los expertos. 6. Calcular la consistencia interjueces. 7. Aglutinar las estimaciones. 8. Calcular los límites de confianza.
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Tabla 3. Continuación
NOMBRE DE LA TÉCNICA DESCRIPCIÓN
SLIM Método de índice de probabilidad
de éxito mediante la
descomposición de la utilidad de
atributos múltiples
Es una técnica utilizada para evaluar que tan probable es que se incurra en un error por parte del factor humano, mientras se dedica y completa una tarea específica. Se requieren de ocho etapas: 1. Selección de un panel de expertos. Se debe contar con unequipo compuesto por expertos en la materia, que puedandescribir el proceso a analizar.2. Definición de tareas o procesos a analizarse. Seespecifican con bastante claridad las tareas en las que seobservará si se incurre en error humano.3. Determinación de los factores determinantes derendimiento (PSF). Son los indicadores que van a calificarsedurante el estudio, están asociados directamente con la tareaque se estudiará y la percepción o reacción de quien la llevaráa cabo.4. Determinación de los puntos ideales para establecer unacalificación base que parta de lo deseable y no deseable.5. Comprobaciones de independencia. Todos los PSFs debende ser estrictamenteindependientes entre sí, y la evaluación de uno no puededepender de la evaluación del otro.6. Pesaje de los factores determinantes de rendimiento.Consiste en la asignación de un factor de ponderación a losPSFs.7. Cálculo de los índices probabilísticos de éxito (SLIs).Dichos índices deben de ser calculados a partir de lasprobabilidades relativas de error humano previamenteestablecidas y estudiadas por los expertos que participan enel estudio.8. Conversión de los SLIs en probabilidades de error. Seefectúa un informe final con las probabilidades finales deincurrir en error humano.
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Tabla 3. Continuación
NOMBRE DE LA TÉCNICA DESCRIPCIÓN
APJ (Juicios de
Probabilidad Absoluta)
El enfoque APJ es conceptualmente el enfoque de cuantificación de confiabilidad humana más sencillo. Simplemente asume que las personas pueden recordar, o mejor aún, estimar directamente la probabilidad de un evento, en este caso, un error humano (Kirwan 1994). Se identificaron cuatro tipos distintos: • Método individual agregado. Aquí es donde los individuos hacen sus estimaciones individualmente y luego se calcula una media de estas estimaciones. • Método Delphi. Para este método, los individuos hacen sus estimaciones de forma independiente, pero luego se comparten las evaluaciones, lo que permite a los expertos reevaluar sus propias estimaciones basadas en la nueva información. • Técnica de grupo nominal. Este método es similar al método Delphi, la diferencia es que los expertos tienen la oportunidad de discutir sus estimaciones y volver a evaluar su evaluación de manera confidencial. Estas puntuaciones son entonces estadísticamente agregadas. • Método del grupo de consenso. Con este método, los expertos se reúnen y discuten sus estimaciones, tras lo cual se debe alcanzar un consenso sobre una estimación acordada. El proceso es el siguiente: 1) Seleccione los expertos en la materia. Debe ser aproximadamente 4-6 personas. 2) Preparar las descripciones de las tareas. 3) Preparar los folletos de respuesta con su respectiva probabilidad real de la tarea. 4) Desarrollar instrucciones. 5) Obtener juicios. 6) Calcular la consistencia entre jueces. Realizar un análisis de varianza. 7) Agregar las estimaciones individuales. Esto se logra calculando la media. 8) Estimación ligada a la incertidumbre. Los límites de incertidumbre pueden calcularse utilizando una forma de fórmulas de Seaver y Stillwell (1983) o, alternativamente, se puede estimar los intervalos de confianza estadísticamente.
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Tabla 3. Continuación
NOMBRE DE LA TÉCNICA DESCRIPCIÓN
PC (Comparaciones
pareadas)
Es un medio para definir preferencias entre los elementos (errores humanos) y pide a los expertos que formulen juicios, aunque sea de una variedad relativamente simple. El método PC difiere de los juicios de probabilidad absoluta (APJ) en que los expertos en la materia (SME) hacen juicios comparativos simples en lugar de juicios absolutos. Cada experto compara todos los pares posibles de descripciones de error y decide, en cada caso, cuál de los dos errores es más probable.
ATHEANA (Técnica para el análisis del error
humano)
Es una metodología para identificar los factores de desempeño humano (PSFs) que pueden dar como resultado uno o varios errores humanos. Indica que los eventos de falla Humana se originan cuando los operadores se encuentran en una situación desconocida en la cual el entrenamiento y procedimientos son incorrectos. Consta de ocho principales pasos analíticos: 1. Definición e Interpretación del problema. 2. Definición del alcance. 3. Descripción del escenario de error. 4. Definición de los Eventos de Fallas Humanas y AccionesInseguras.5. Evaluación y Caracterización de los factores dedesempeño humano.6. Investigación de los posibles errores del escenario.7. Evaluación del potencial de recuperación. 8. Cuantificación de las distribuciones de probabilidad deerror asignadas a los eventos defalla humana.
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Tabla 3. Continuación
NOMBRE DE LA TÉCNICA DESCRIPCIÓN
HEART (Técnica de evaluación y reducción de
errores humanos)
HEART es un método que sirve para cuantificar el riesgo de error humano, se puede aplicar a cualquier situación donde la confiabilidad humana es importante. Consiste en una técnica para llegar a las probabilidades de error humano, haciendo coincidir la tarea que se está evaluando con una de las nueve descripciones de tareas genéricas tales como: 1. Situación de la tarea 2. Complejidad de la tarea 3. Cambio o restauración de la tarea 4. Duración de la tarea 5. Ejecución 6. Diseño 7. Práctica de la tarea sin mucha habilidad 8. Responder al orden de secuencias de la tarea 9. Ninguna de las anteriores Cada una de estas tareas genéricas cuenta con un potencial de error humano nominal asociado, y 38 condiciones de producción de error que pueden afectar la confiabilidad de la tarea o acción, cada una con una cantidad máxima por la cual puede ser multiplicado con el potencial de error humano nominal para así determinar la confiabilidad de la tarea. Los elementos clave del método HEART son: Clasifique la tarea para el análisis en uno de los 9 tipos de tareas genéricas y asigne el error humano nominal a la tarea. Decida qué producción de error puede afectar la confiabilidad de la tarea y luego considere la proporción de afecto evaluada.
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Tabla 3. Continuación
INTENT
Es una técnica basada en la estimación de probabilidades de error humano en casos de errores basados en procesos de decisión (errores de intención), como complemento de otros métodos que no consideran este tipo de procesos. Su objetivo era incorporar errores de intención en la evaluación de seguridad probabilística. Se identificaron cuatro categorías de error de intención: (1) Consecuencia de la acción: son errores de intención quetienen en cuenta la relación entre las consecuencias y la tomade decisiones.(2) Conjunto de respuestas del grupo de trabajo: estoserrores reflejan la influencia que la experiencia y elentrenamiento tienen sobre el rendimiento.(3) Actitudes que conducen a la elusión: esta categoríaincluye errores que están relacionados en la manera en que losindividuos ven el mundo.(4) Dependencias de recursos: esta categoría se compone derecursos internos (por ejemplo, capacidad de memoria) yrecursos externos (por ejemplo, procedimientos operativos).Las cuatro categorías mencionadas anteriormente son las queforman la base de una evaluación INTENT, ofreciendo 20errores nominales y para cada uno, se estima la probabilidadde ocurrencia basado en la opinión de expertos.Por otro lado un conjunto de 11 factores que conforman elrendimiento donde también fue determinado por estimacionesde expertos, una vez diligenciado el formato, seleccionando loserrores entre los 20 errores nominales y las estimaciones se leda una escala de 5 puntos, teniendo en cuenta los factores deponderación es posible calcular un índice de confiabilidad.
Nota: Técnicas de análisis del error humano. Adaptado de “Review of human reliability assessment methods” (p. 6), por Health and Safety Laboratory HSE, 2009. Derechos de autor propiedad intelectual 2019
Una vez se contó con las técnicas de mayor uso potencial, evidenciadas en la tabla 3, se realizaron las entrevistas al personal de gestión del cambio, teniendo en cuenta que existe la posibilidad de que las técnicas de análisis de error humano sean modificadas y adaptadas al campo de acción de proyectos con el fin de que
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su uso sea eficiente y permita evitar o reducir el impacto de los errores que se presenten.
A continuación, en la tabla 4 se presenta los resultados de las entrevistas realizadas a Francisco Amar y Valentina Aponte García:
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Tabla 4
Resultados de entrevista
Nombre del entrevistado Profesión Resultados de la entrevista
Luis Francisco
Amar Cabrera
Valentina Aponte García
Profesional en
proyectos
Ingeniera ambiental
Para el proyecto CRM se utilizaron dos técnicas: SHARP y Juicio de Expertos, debido a que el asesor del proyecto Hydra y el ejecutor Avanzo usaban esas herramientas, por consiguiente, se implementaron en este proyecto. La primera a pesar que se usa para producción, se toma como referencia la matriz de acción en donde a partir del cronograma se desglosan las actividades que pueden presentar riesgo y con la ayuda de Juicio de Expertos se cuantifica. Posterior a ello se establecen las causas del riesgo y su probabilidad de ocurrencia, acciones de mitigación y acciones de ocurrencia. Finalmente, los resultados son ingresados a Hydra donde arroja una matriz de riesgos evaluando por medio de colores el impacto de cada uno.
Con el proyecto Campus Sostenible se intentó manejar las mismas técnicas, pero en la fase de inicio no se definieron las actividades del proyecto, no se realizó un cronograma por ende no fue posible implementar una técnica.
Es importante la aplicación de las técnicas de análisis de error humano porque permite crear planes de acción de respuesta ante el error de manera que no se vea afectada la duración, calidad y el costo del proyecto. En los proyectos abordados Campus Sostenible y CESSA que presentaron atrasos en la duración del proyecto, por medio de un Juicio de Expertos, se recomienda utilizar las técnicas de análisis de error humano.
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Tabla 4. Continuación
Nombre del entrevistado Profesión Resultados de la entrevista
Juan David Gómez
Profesional en
Mercadeo
Se debe tener en cuenta que todo proyecto maneja un factor importante como lo son las personas, por ello en el proyecto CRM se manejaron herramientas para la gestión del cambio debido a que el proyecto representaba una modificación en el entorno generando resistencia por parte del usuario. Por ende, es recomendable que las técnicas de análisis de error humano deben ir ligadas con las técnicas de gestión del cambio porque el proyecto dependía de la adaptabilidad del usuario a la plataforma y por ende se debería minimizar cualquier riesgo.
Nota: Opiniones sobre la aplicación de técnicas de análisis de error humano.
Por medio de las entrevistas realizadas se pudo evidenciar que no se dio la aplicación de las técnicas de análisis del error humano en los proyectos Campus Sostenible y CESSA, debido a que en los proyectos se presentaron múltiples inconvenientes y omisiones dentro de los procesos que no permitió un desarrollo adecuado de las técnicas.
En ese mismo orden de ideas, Campus sostenible siendo un programa conformado por varios proyectos omitió un requisito importante dentro de las fases de inicio y planeación como lo es el cronograma, por ende no se desglosaron las actividades y tampoco se estimó el tiempo que demandaba cada una de ellas por proyecto, es decir, que como resultado a lo mencionado anteriormente no fue posible determinar los posibles riesgos en los que se podría incurrir, impidiendo la estimación de la probabilidad de ocurrencia del error, por medio de una técnica de análisis explicadas en la tabla 3. Sin embargo, se recomienda para el proyecto aplicar las técnicas SHARP, SHERPA, ATHEANA o HEART debido a que van enfocadas a la identificación, determinación y evaluación de la fiabilidad humana en los procesos, permitiendo estimar el impacto de incidencia del error para así elaborar planes o recomendaciones concretas. Por otro lado, se encuentran las técnicas orientadas a un juicio de expertos el cual permite tener una visión crítica sobre los índices de error de las actividades que no están completadas. Finalmente, se recomienda que el director de proyectos cuente con un amplio conocimiento sobre las técnicas mencionadas debido a que es la persona responsable de desarrollar las acciones necesarias para cumplir con una adecuada gestión del proyecto.
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Posteriormente, como recomendación por parte del equipo de trabajo del proyecto CRM, el factor humano es una de las variables que más incide en el éxito de un proyecto, por ende, es necesario contar con la gestión del cambio dentro de cada uno de los procesos, aplicando herramientas que permitan adaptar a los usuarios a las modificaciones dentro del sistema. Dentro del proyecto, uno de los factores más importantes para la aceptación por parte de los usuarios fue la capacitación que no se tuvo en cuenta en la fase de planeación, donde el tiempo fue ajustado y no permitió realizar refuerzos para la comprensión de las temáticas y del proceso. Para el proyecto CRM el factor principal de riesgo fue la adaptación del factor humano al sistema, por consiguiente, se tuvo en cuenta las técnicas de gestión del cambio y de análisis del error humano como base fundamental para estimar los riesgos que pueden generar un error dentro del proyecto
7.1.2 Fase 2
Para desarrollar el segundo objetivo específico del proyecto se llevaron a cabo una serie de pasos, primero se realizó un cuestionario de 13 preguntas orientadas a establecer los deslices más significativos que se presentaron de manera general en todo el ciclo de vida del proyecto, para así determinar la causa raíz en cada una en las siguientes etapas: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre, además; identificar las herramientas que permiten gestionar, analizar, evaluar o evitar los errores en las etapas mencionadas anteriormente. Por otra parte, el formato realizado permitió detectar las señales de advertencia a la aparición de posibles errores que tanto interna como externamente afectan en tiempo, costo y recursos al proyecto estableciendo los grupos de procesos más críticos en los cuales se deben realizar planes de mitigación que reduzcan la probabilidad de riesgo. Finalmente, se realizaron preguntas abiertas dirigidas a los expertos enfocadas a la clasificación de errores según el modelo Rasmussen y asimismo una mirada personal de lo que fue el proyecto proponiendo mejoras para proyectos posteriores y/o fases siguientes.
Segundo se realizaron unas entrevistas en donde el cuestionario mencionado anteriormente sirvió de guía para recolectar la información en las mismas, las cuales fueron realizadas a los líderes y equipos de trabajo de los proyectos CRM, CESSA y Campus Sostenible, con el fin de segmentar la información, por medio de tablas de frecuencias que permitían establecer las probabilidades de ocurrencia del error. Posterior a ello, se realizaron los diagramas de Pareto y circulares, correspondientes por pregunta y por proyecto para poder entender y analizar la información recolectada.
Cabe destacar que cada entrevista tuvo una duración aproximada de 40 minutos, se iniciaba con la introducción, el resumen del proyecto y la identificación del rol
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dentro del proyecto de la persona entrevistada para que posterior a ello se diera solución a las preguntas determinadas previamente en el cuestionario.
7.1.2.1 Campus Sostenible
Campus Sostenible es un proyecto institucional que nace en el año 2016 como una iniciativa basada en términos de sostenibilidad con el apoyo de un grupo multidisciplinario conformado por profesores de ingeniería y ciencias básicas, coordinadores de planta física, servicios generales y representantes de planeación. Por su amplitud, se estableció como un programa o modelo que se alinea con los objetivos de la Universitaria Autónoma de Occidente y que está conformado por diferentes proyectos.
En 2014-2015 se inicia con proyectos encaminados a mejorar la calidad del agua y el aire. Por otra parte, en el tema de eficiencia energética se usaron paneles solares que requirieron apoyo de grupos de investigación que, entre otras actividades, ayudaran a identificar las acciones necesarias para poder medir la línea base energética de la universidad con el fin de encontrar mejoras que contribuyan a la sostenibilidad del campus.
Campus Sostenible busca impactar de forma positiva a la comunidad universitaria y como resultado es apoyado y cobra fuerza, inclusive en el transcurso del proyecto, la universidad ofrece programas de pregrado y postgrado que se piensan desde la sostenibilidad porque le aportan al desarrollo de la región esto evidencia el compromiso de la universidad con la naturaleza, la sociedad y los estudiantes.
Ahora bien, Campus Sostenible se dividió en fases, hasta el momento se han definido tres fases, con el fin de ordenar la implementación de los proyectos y a su vez facilitar la gestión de los mismos. Para la segunda fase se tuvo componentes operativos como: cambio climático, campus verde, consumo sostenible, eficiencia energética, producción, tratamiento y disposición de residuos, campus saludable, formación e investigación y proyección social, cultural y ambiental; los cuales son la guía para cumplir con el objetivo de la fase II.
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Análisis primera pregunta: ¿Qué tipo de desviaciones son más comunes en el desarrollo de proyectos? *
Para el proyecto de Campus Sostenible se realizaron entrevistas a cuatro personas pertenecientes al equipo de trabajo, una vez finalizada se organizaron los datos recolectados en tablas de frecuencia para dar inicio al análisis por pregunta. Se debe resaltar que las personas entrevistadas eran las encargadas de dar seguimiento y orientación a los proyectos que conforman Campus Sostenible. La tabla 5 contiene la información relevante al personal entrevistado:
Tabla 5
Detalles de la persona entrevistada
Nombre del entrevistado Área Cargo en el proyecto
Mario Andrés Gandini Facultad de Ingeniería Líder del proyecto Gloria Amparo Jiménez Facultad de Ingeniería
Valeria Aponte Oficina de Campus Sostenible
Profesional de Campus Sostenible
Luis Francisco Amar Planeación y desarrollo Profesional en gestión de proyectos
Nota: Tabla con información sobre personal entrevistado
A continuación, en la tabla 6 se presenta las desviaciones más comunes planteadas en proyectos a nivel general y en la figura 6 se concentran las desviaciones más comunes percibidas por los entrevistados especialmente en el proyecto Campus Sostenible.
* Ver anexo A, páginas 161-162
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Tabla 6
Desviaciones más comunes planteadas en Campus Sostenible
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la primera pregunta en Campus Sostenible.
La tabla 6 contiene la frecuencia relativa de las desviaciones comunes en proyectos, de las cuales especialmente en el proyecto Campus Sostenible, se consideró que a nivel general el proyecto tuvo pocas desviaciones porque la votación se concentró en la escala “muy en desacuerdo”. Para las desviaciones llamadas “sobrecostos en el proyecto” y “reprocesos”, se identificó que el 50% de los votantes están en desacuerdo con que estas desviaciones se presentaron en el proyecto Campus Sostenible, conjuntamente, los rechazos de entregables o inservibles por calidad y alcance obtuvieron un 100% de votación, es decir, que los votantes están de acuerdo con que las desviaciones mencionadas anteriormente no se presentaron durante el desarrollo del proyecto.
Ahora bien, hay que destacar que de las pocas desviaciones identificadas por las personas entrevistadas, la que mayor porcentaje obtuvo fue “atrasos en la duración del proyecto” con un 75% de los votos en esa desviación, quiere decir que desde el inicio se debe tener en cuenta la duración de cada actividad para que posterior a ello se plantee un cronograma en donde no solo se definan las actividades, el tiempo empleado sino que también se tenga en cuenta su secuencia, seguimiento y control para que se cumpla con el tiempo planeado.
Sobrecostos en el proyecto.
Atrasos en la duración del
proyecto.
Rechazos de entregables o
inservibles por calidad.
Rechazos de entregables o
inservibles por alcance.
Reprocesos.
Muy de acuerdo 0% 0% 0% 0% 25%De acuerdo 25% 75% 0% 0% 25%Indiferente 0% 0% 0% 0% 0%
En desacuerdo 25% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 50% 25% 100% 100% 50%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
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Figura 6 Desviaciones más comunes percibidas en Campus Sostenible
Nota: Diagrama de Pareto para análisis de la primera pregunta en Campus Sostenible.
En la figura 6 se puede observar que de las 5 desviaciones más comunes para proyectos, se encontró que las principales desviaciones para Campus Sostenible son: el atraso en la duración del proyecto con aproximadamente 50% seguida de los reprocesos con un 33% aproximadamente, que en conjunto y como se determina en el diagrama de Pareto, representan el 20% de las causas, barras representadas en color naranja, que ocasionan el 80% de los resultados totales, representado por barras de color azul, por ende se debe prestar atención a ese 20% de causas realizando un plan de mejora que permita evitar desviaciones especialmente en atrasos en la duración del proyecto y reprocesos. En un proyecto que conforma Campus Sostenible, una de las causas que hizo parte del retraso en la duración del proyecto se dio por un olvido de un integrante del equipo en donde no se realizó la compra de un calibrador.
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Análisis de segunda pregunta: Seleccione qué tipos de descuidos, omisiones y olvidos que afectan los proyectos como secuencia de actos subconscientes y relaciónelos con la lista de causas que se presenta a continuación.*
En la segunda pregunta se analizaron los procesos que conforman el ciclo de vida de los proyectos, en cada etapa se establecieron los descuidos, omisiones y olvidos para así establecer las causas correspondientes por medio de una lista predeterminada, con la posibilidad de que las personas entrevistadas tuvieran una participación en ella, registrando causas que consideraban importantes y que no se encontraban disponibles en la lista.
A continuación, se presenta la tabla 7 donde se adjunta la frecuencia relativa de las votaciones sobre los descuidos, omisiones y olvidos en la etapa de inicio del proyecto Campus Sostenible.
Tabla 7
Descuidos, omisiones y olvidos en Campus Sostenible - Inicio
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la segunda pregunta en Campus Sostenible.
La tabla 7 permite evidenciar a pesar de que algunos entrevistados no estuvieron presentes para el proceso de inicio, las omisiones que dos personas identificaron con un 25% fueron “los objetivos no fueron claros” y “no se definieron los recursos
* Ver anexo A, páginas 162-167
Proceso de inicioError en la
identificación de los interesados.
Los objetivos del proyecto no fueron
claros
Falta de comunicación entre los patrocinadores,
clientes e interesados del
proyecto
No se designó el director al proyecto
No se definieron los recursos financieros iniciales del
proyecto
Muy de acuerdo 0% 25% 0% 0% 25%De acuerdo 0% 0% 0% 0% 0%Indiferente 50% 50% 50% 50% 50%
En desacuerdo 0% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 50% 25% 50% 50% 25%
No aplica 0% 0% 0% 0% 0%TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
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financieros iniciales del proyecto”, la primera omisión es debido a que no se definió correctamente el alcance del proyecto y además falto diseño y planeación, la segunda se dio porque igualmente falto diseño y planeación y además no hubo una adecuada gestión de los recursos financieros.
La figura 7 se centra en el proceso de planeación y en los descuidos, omisiones y olvidos que se presentaron debido a diferentes causas.
Figura 7 Descuidos, omisiones y olvidos en Campus Sostenible – Planeación
Nota: Diagrama circular para análisis de la segunda pregunta en Campus Sostenible.
Al observar el diagrama circular de la figura 7, para el proceso de planeación, con un 12%, los descuidos más comunes que se presentaron fueron: falta definición en las actividades del proyecto, no hubo una secuencia de las actividades y no se estableció un tiempo de trabajo que determinara la duración de las actividades del proyecto, debido a que en el proyecto no se realizó un cronograma de actividades.
Requerimientos de los interesados incompletos, expectativas pocos realistas, el plan de dirección del proyecto no fue claro, no se creó un plan para la gestión del alcance del proyecto, son descuidos que se presentaron debido a la incorrecta definición del alcance porque no se tuvo en cuenta los requerimientos de los
88
interesados por lo tanto no se establecieron sus expectativas, también falto diseño y planeación producto de que no se contaba con la experiencia adecuada. En ese orden de ideas, otras omisiones o descuidos presentes en la fase de planeación fueron: el incumplimiento del cronograma del proyecto y la secuencia de las actividades, debido a que no se manejó un cronograma donde detallara cada actividad. La inadecuada estimación de los costos para el desarrollo del proyecto y el error en la designación del presupuesto, es debido a la incorrecta gestión de los recursos financieros.
La tabla 8 contiene la información recolectada de las entrevistas para el proceso de ejecución.
Tabla 8
Descuidos, omisiones y olvidos en Campus Sostenible – Ejecución
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la segunda pregunta en Campus Sostenible.
En la tabla 8 se observa que, según la votación para la fase de ejecución no se implementaron los planes de respuesta a los riesgos, debido a que no se creó, en la fase de planeación, un plan de mitigación de los mismos y por ende no se manejaron informes.
Para el proceso de monitoreo y control se diseñó la tabla 9 que contiene la frecuencia relativa de las votaciones correspondientes.
Proceso de ejecución
No formalizar la aceptación del
proyecto.
No hubo una coordinación de los
recursos necesarios para el
proyecto.
No hubo involucramiento de los interesados del
proyecto.
No realizar el seguimiento del desempeño del
equipo.
No se implementaron los planes acordados de respuesta a los
riesgos.
Omisión de informes sobre
cumplimiento del Plan.
No se creó una estrategia para
lidiar con la incertidumbre.
Muy de acuerdo 0% 0% 0% 25% 25% 25% 25%De acuerdo 0% 0% 0% 0% 25% 25% 25%Indiferente 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%
En desacuerdo 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 75% 75% 50% 50% 25% 25% 0%
No aplica 0% 0% 25% 0% 0% 0% 25%TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
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Tabla 9
Descuidos, omisiones y olvidos en Campus Sostenible – Monitoreo y control
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la segunda pregunta en Campus Sostenible.
Al observar la tabla 9 se identifica que el descuido más relevante con un 75% (Muy de acuerdo 25% y De acuerdo 50%) de los votos se presentó por no subir información al sistema Hydra que maneja la universidad Autónoma, la causa es la resistencia al cambio, ya que el personal se debe adaptar a un sistema nuevo y debe adoptarlo dentro de sus actividades diarias y con un 50% (Muy de acuerdo 25% y De acuerdo 25%) de los votos se identificó que no se tomaron acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas porque no hubo un plan de riesgo y es debido a que no se ha desarrollado la capacidad de anticipación.
Finalmente, la tabla 10 presenta las omisiones o descuidos identificados en el proceso de cierre
Proceso de monitoreo y control
Exceso de reuniones.
No subir información al sistema de la universidad.
Exceso de documentación.
No se tomaron acciones
correctivas o preventivas para anticipar posibles
problemas.
No hubo monitoreo de las actividades
del proyecto.
Muy de acuerdo 0% 25% 0% 25% 0%De acuerdo 0% 50% 0% 25% 25%Indiferente 25% 25% 25% 25% 25%
En desacuerdo 0% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 75% 0% 75% 0% 50%
No aplica 0% 0% 0% 25% 0%TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
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Tabla 10
Descuidos, omisiones y olvidos en Campus Sostenible – Cierre
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la segunda pregunta en Campus Sostenible.
En la etapa de cierre del proyecto Campus Sostenible se mencionó que faltó documentar cada fase dentro del proyecto para que fuera evidencia escrita sobre los resultados que se obtuvieron.
Análisis tercera pregunta: ¿Cuáles de las herramientas servirían para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones identificados en el punto anterior?*
En las figuras 8, 9, 10 y 11 el equipo que conformaba Campus Sostenible analizó las posibles herramientas que servirían para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos en cada etapa de los ciclos de vida de los proyectos. La identificación de las herramientas permitirá que en el proyecto se tenga una información clara que permita establecer los objetivos, planes de acción y demás.
* Ver anexo A, páginas 168-169
Proceso de cierre Faltaron suficientes pruebas.
No se completó la documentación.
Olvidarse de llevar a cabo
un inventario de activos.
No llevar a cabo una revisión post-
implementación
Muy de acuerdo 0% 0% 0% 0%De acuerdo 25% 25% 0% 0%Indiferente 25% 25% 25% 25%
En desacuerdo 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 0% 50% 25% 25%
No aplica 50% 0% 50% 50%TOTAL 100% 100% 100% 100%
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Figura 8 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en inicio
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en Campus Sostenible.
En la figura 8 se presenta la etapa de inicio, donde se observa que la tormenta o lluvia de ideas obtuvo un porcentaje del 25%, es decir que el equipo consideró que el proyecto pudo tener inicialmente una reunión donde se generaran ideas que apoyaran y direccionaran mejor el enfoque inicial del proyecto de manera que los objetivos quedaran claros y se tuviera un consenso en el equipo de manera que evitara conflictos o inconvenientes en la comunicación.
Por otra parte, se evidencia que las siguientes herramientas también se deben tener en cuenta en la fase de inicial del proyecto, primero los talleres facilitados porque permiten definir los requisitos por parte de los interesados y así establecer inicialmente la necesidad puntual que el proyecto desea suplir. Segundo el diagrama de Gantt del proyecto debe ser claro con la determinación de las actividades, su secuencia y la asignación del tiempo de duración de las mismas con el objetivo de tener una proyección clara del tiempo de duración del proyecto. Tercero la matriz DOFA, ayuda al proyecto a establecer inicialmente las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades permitiendo un análisis interno y externo de los factores que inciden en el proyecto para así poder anticiparte con planes de acción que permitan mitigar el impacto de los mismos. Cuarto, el software de gestión de proyectos permitirá tener la información del proyecto de forma organizada y de fácil acceso para los integrantes del equipo del proyecto y los stakeholders. Finalmente,
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el método Delphi el cual permitirá una opinión por parte de expertos con el fin de obtener información acerca del juicio de los mismos.
Ahora bien, la figura 9 contiene las herramientas que, según los entrevistados, se deberían usar en la fase de planeación.
Figura 9 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en planeación
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en Campus Sostenible.
En la fase de planeación, según la figura 9, con un 17% el método Pert es una de las técnicas que se debe considerar ya que permite planificar las actividades necesarias para el proyecto y determinar la ruta crítica, por ende, si se presentan variaciones en tiempo de cualquier actividad perteneciente a la ruta se puedan tomar decisiones que no afecten la duración del proyecto.
Posteriormente, la figura 9 permite identificar 10 herramientas con un 8% las cuales se deben considerar en el momento de planear el proyecto, entre ellas se encuentra la descomposición de trabajo, la cual consiste en la determinación de los entregables del proyecto por cada actividad planeada inicialmente con el propósito de organizar y definir el alcance de cada fase. Las reuniones son vitales durante el desarrollo de todo el proyecto, por ende, se debe considerar establecer horarios de
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reunión entre el equipo de trabajo para hacer seguimiento al estado de las actividades planeadas, además de ello se deben pactar la realización de prototipos y/o pruebas tecnológicas antes de la ejecución final.
Para la planeación de un proyecto, la estimación análoga permite establecer el costo y duración de actividades por medio de datos históricos de proyectos anteriores que sean similares al proyecto actual.
La figura 10 se centra en la fase de ejecución, contiene información sobre herramientas que se consideran importantes en el desarrollo.
Figura 10 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en ejecución
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en Campus Sostenible.
Para la fase de ejecución se consideró que las herramientas más importantes son: juicios de expertos, reuniones y diagramas de control con un 20% correspondiente. Los diagramas de control permiten determinar los límites aceptables de variación del proyecto y así visualizar si el proceso presenta afectaciones debido a causas asignables o aleatorias. Crashing permite reducir el tiempo total de ejecución del proyecto, aumentando los recursos de las actividades, pero a su vez genera un
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aumento en el costo total del proyecto, por ende, previamente se debe realizar un análisis el costo beneficio para identificar si es viable esa decisión, por otro lado, para realizar o llevar a cabo el fast tracking se debe analizar la ruta crítica y así determinar cuáles actividades se pueden realizar en paralelo para reducir la durabilidad del proyecto.
Finalmente, juicio de expertos es una herramienta que permite contar con el criterio de profesionales capacitados en el tema, de manera que el equipo de trabajo pueda soportarse en ellos al momento de cualquier variación o desliz en el proceso.
La figura 11 muestra las herramientas consideradas en la fase de monitoreo y control, el cual permitirá llevar un seguimiento de las actividades del proyecto planteadas inicialmente con el fin de identificar si se cumplió con lo planificado.
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Figura 11 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en monitoreo y control
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en Campus Sostenible.
Se identifica por medio de la figura 11 que las herramientas con mayor votación, 29% específicamente, en la fase de monitoreo y control son: reuniones y técnicas de diagramación, las cuales ya fueron explicadas anteriormente. Sin embargo, se deben tener en cuenta los cuestionarios, con un 14%, dirigido al equipo de proyecto y/o interesado, con el fin de identificar sus percepciones sobre la ejecución del proyecto.
Finalmente, en la etapa de cierre, correspondiente a la culminación de todas las actividades del proyecto, se establecen las herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en la tabla 12.
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Figura 12 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para Campus Sostenible en cierre
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en Campus Sostenible.
En tabla 12 se observa que los votantes se centraron en cuatro herramientas, las cuales son: matriz DOFA, reuniones, análisis de valor ganado y diagramas de control, con una puntuación de 25% respectivamente, en donde cabe destacar que una de las técnicas corresponde al análisis de valor ganado, el cual permite analizar cuál fue el estado del proyecto, determinando si el desempeño concuerda con lo planeado.
Análisis cuarta pregunta: ¿Qué tipo de señales o alertas tempranas permiten advertir la posible ocurrencia de desviaciones en los proyectos?*
La figura 13 que se pretende analizar a continuación contiene las señales o alertas tempranas que permiten advertir sobre la posible ocurrencia de desviaciones en los
* Ver anexo A, páginas 169-170
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proyectos, por ende, es importante aprender a conocerlas para estar alerta ante cualquier situación problema que se presente.
Figura 13 Señales o alertas tempranas en Campus Sostenible
Nota: Diagrama circular para análisis de la cuarta pregunta en Campus Sostenible.
Se encontró que en el proyecto Campus Sostenible las señales tempranas que obtuvieron la mayor votación corresponde a incumplimiento de hitos y control de cambios, con un 25%, por lo tanto se debe tener en cuenta que en un proyecto se presentan diferentes inconvenientes y/o problemas, en este caso para el proyecto Campus Sostenible se recomienda que se establezcan, desde el inicio, hitos claros e indicadores de rendimiento del personal involucrado que garanticen el cumplimiento de sus obligaciones en los plazos estipulados, además un proyecto requiere que exista un control de cambios que permita establecer un plan de acción para alinear los cambios en la dirección, mejorar la comunicación entre los interesados y si es necesario realizar capacitaciones para que el equipo esté preparado y de esta manera realicen las acciones necesarias que se estipularon previamente mediante el plan de acción, que logren mitigar impactos de posibles errores y de esta manera cumplir con el objetivo definido en la etapa inicio. Desde otro punto de vista, se encontró que las dos señales siguientes con un 13%, corresponden a “resistencia al cambio” y “desfase en el presupuesto”, la primera se enfoca en que para algún integrante del equipo fue difícil modificar ciertas rutinas o hábitos profesionales, ya sea por miedo o dificultad a realizar algo nuevo o que desconoce, por ende es necesario trabajar en planes de integración que permitan
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eliminar toda resistencia y estigma que se tenga en el momento. El desfase en el presupuesto es una señal importante de identificar, puesto que permite conocer que factores están incrementando el costo total del proyecto el cual previamente fue planeado, por ende, es necesario evaluar las causas del alza en los costos con el fin de determinar una adecuada asignación de recursos disponibles que se tengan en el momento.
Ahora bien los reprocesos y problemas de comunicaciones entre los miembros del equipo obtuvieron un 12%, logrando que se le preste atención a la comunicación asertiva que se debe mantener en el ciclo de vida del proyecto porque de ahí depende que cada miembro del equipo se haga entender y entiendan a los demás para así llegar a una idea clara, un acuerdo, poder continuar con el proceso y tener la convicción de que lo hablado en las reuniones se va a cumplir por todas las partes.
Análisis quinta pregunta: ¿Qué grupo(s) de procesos considera que fueron críticos debido a los problemas que se presentaron en ellos? ¿Por qué?*
El ciclo de vida de un proyecto está conformado por cinco fases las cuales son: Inicio, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre, en donde el éxito del proyecto depende de que en cada una de estas fases mencionadas anteriormente se cumplan los requisitos establecidos, por ende, si se presentan problemas dentro de alguna fase, la viabilidad del proyecto podría verse afectada. En la figura 14 se evalúa el nivel de criticidad de las fases en el Proyecto Campus Sostenible de acuerdo a los problemas que se presentaron en este, estableciendo un orden descendente donde el número 1 corresponde al más crítico.
* Ver anexo A, página 170
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Figura 14 Procesos críticos en el ciclo de vida del proyecto Campus Sostenible
Nota: Diagrama circular para análisis de la quinta pregunta en Campus Sostenible.
Se puede observar en la figura 14 que el proceso de ejecución fue considerado como el más crítico con un 44%, esto indica que el director del proyecto en esta fase deberá garantizar el cumplimiento de los planes establecidos inicialmente con el fin de alcanzar el objetivo del proyecto y así evitar el incumpliendo de los entregables o la aparición de deslices que afecten la duración y/o costo del proyecto, ademásde ello debe existir una adecuada dirección al equipo de trabajo en donde se lleveun seguimiento de las actividades asignadas a cada uno, con el objetivo de brindarretroalimentación de su estado y a su vez resolver problemas que se presenten, ysi es necesario realizar modificaciones pertinentes en el equipo que ayuden con laoptimización del proyecto. Por otro lado, se evidencia que los procesos de inicio yplanificación tienen un nivel de criticidad leve, pero sin embargo su impacto esconsiderable en el proyecto. En la fase de Inicio del proyecto se debe establecer demanera clara el objetivo y el alcance, ya que esto dará la dirección a las fasessiguientes, además de ello se debe involucrar a los interesados en el proyecto paraasí tener una comunicación conjunta y clara sobre lo que se desea alcanzar,cumpliendo adecuadamente con sus criterios y expectativas. Por consiguiente, enla fase de planeación, se revisan los objetivos establecidos en la fase previa, con elfin de crear un plan de acción que permita encaminar al equipo de trabajo en pro decumplir y tener respuesta inmediata a las necesidades y/o oportunidades que sepresenten. Finalmente, el proceso de seguimiento y control fue considerado comoel menos crítico, pero se debe tener presente debido a que este evalúa el procesodel proyecto y además revisa si los objetivos fueron alcanzados como inicialmente
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se plantearon, por otro lado, se establecen planes que permitan mantener el proyecto a largo plazo, evaluando el rendimiento del equipo de trabajo.
Análisis sexta pregunta: ¿Qué tipo de errores considera se pueden discutir abiertamente y gestionarlos en el equipo de proyectos?*
En la figura 15 se muestran los tipos de errores considerados por el equipo del proyecto que se pueden discutir abiertamente y gestionarlos en conjunto sin cohibición alguna por parte de algún integrante del equipo.
Figura 15 Tipos de errores que se pueden gestionar en el equipo de trabajo en Campus Sostenible
Nota: Diagrama circular para análisis de la sexta pregunta en Campus Sostenible.
Se logra evidenciar que en el proyecto Campus Sostenible con un 50% falta cultura para gestionar los errores que se presentaron durante la ejecución de las fases del ciclo de vida de los proyectos, de lo anterior se interpreta que al equipo de trabajo se le deben incitar buenas prácticas que les permitan tomar decisiones inmediatas que den soluciones acertadas y que no afecten directamente la duración, costo y
* Ver anexo A, páginas 170-171
101
calidad del proyecto. Por otro lado, con un 33% no se estimula el proceso de identificación y análisis de causas de forma planificada y sistémica, es decir, que al momento de presentarse problemas que afectan el desarrollo del proyecto no se toman las medidas necesarias que permitan analizar y determinar las causas raíz de estos, para así aprender de ellos y/o evitar volver a incidir en el problema, además no se estudian los diferentes sistemas que están relacionados para cuantificar el impacto de estos sobre ellos. Finalmente, con un 17% se evidencia que en el equipo de trabajo existe temor a reconocer los errores, ya que pesa en las evaluaciones de desempeño, esto se debe a que los integrantes tienen el concepto erróneo de que un error podría afectar su permanencia en el proyecto y por ende, al momento en que se presente algún desliz o desviación ocasionado por ellos proceden a ocultarlo sin tener conciencia del efecto que podría tener este suceso en la fase posterior.
Análisis séptima pregunta: ¿En cuál(es) cree usted se presentaron fallas o se omitieron en el proyecto?*
Dentro de cada fase del ciclo de vida de proyectos, se categoriza 10 áreas de conocimiento las cuales son: Gestión de la integración, Gestión del alcance, Gestión del tiempo, Gestión del costo, Gestión de la calidad, Gestión de adquisiciones, Gestión de recursos humanos, Gestión de las comunicaciones, Gestión de riesgos y Gestión de los interesados, cada una de ellas fue evaluada por el equipo de trabajo, con el fin, de determinar si se presentaron fallas o se omitieron el proyecto. En la figura 16 se ilustran los resultados obtenidos.
* Ver anexo A, páginas 171-172
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Figura 16 Áreas de conocimiento en Campus Sostenible
Nota: Diagrama circular para análisis de la séptima pregunta en Campus Sostenible.
En la figura 16 se logra interpretar que la gestión del tiempo con un 30% pudo haberse omitido o fallado, esta área del conocimiento nos permite establecer la duración de cada una de las actividades y así estimar la fecha de finalización prevista del proyecto, sin embargo, en el proyecto Campus Sostenible hubo variaciones que no permitieron que se culminara en el tiempo previsto, afectando recursos y costos del proyecto. Posteriormente, con un 20% las áreas de gestión del alcance y gestión de recursos humanos, donde se interpreta que el proyecto no tuvo un alcance claro y que las desviaciones presentadas afectaron con el tiempo previsto a cada entregable atrasando la entrega de cada una, ocasionando que la fecha de finalización prevista estuviera atrasada, por otro lado, no se tuvo una estimación de los recursos necesarios en cada fase del proyecto, es decir, se tuvo que replantear la asignación de los mismos de manera que se pudiera dar realización a las actividades establecidas en la fase de planeación. Finalizando, con un 10% las áreas de gestión de interesados, gestión de adquisiciones y gestión de riesgos, nos permiten interpretar que no hubo una comunicación con los interesados del proyecto, por ende, se presentaron reprocesos en cada entregable con las modificaciones requeridas por ellos, esto afectando el tiempo de culminación
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previsto para cada una, además, no se tuvo en cuenta la compra de los productos o servicios necesarios que el equipo requería, por ende el costo se incrementaba almomento de presentarse la necesidad, y finalmente, no hubo gestión de los planesde mitigación para los sucesos que se presentaron en cada una de las fases delproyecto y, además, no se realizaron acciones de respuesta temprana para noafectar de manera directa o indirecta el proceso.
Análisis octava, novena, décima, undécima y duodécima pregunta*
Al realizar preguntas abiertas a los entrevistados, se encontró que para el proyecto Campus Sostenible los errores producto de una habilidad o destreza se presentaron debido al diseño y la planeación del proyecto, los errores producto de acciones basadas en automatismos se presentó por olvidos en la compra de materiales para el desarrollo del proyecto y los errores presentados debido al conocimiento que se presentaba hasta el momento se vieron reflejados por el conocimiento básico del equipo de trabajo lo que conllevó a errores en la definición inicial del alcance del proyecto y a su vez afectó a las siguientes fases dentro del ciclo de vida del proyecto. Ahora bien, cada entrevistado opinó sobre su responsabilidad frente a los errores cometidos y las respuestas eran divididas, se reconoció que el área de planeación debió garantizar toda la gestión del proyecto de Campus Sostenible para que se cumpliera con el cronograma y el objetivo estipulado. Desde otra perspectiva, se reconoció que se debía realizar mayor publicidad a los logros que se obtuvieron para que el esfuerzo empleado fuera reconocido, además involucrar a los estudiantes para que conozcan y participen de los proyectos que se realizaron. Finalmente, las acciones correctivas para proyectos futuros se enfocaron en que así Campus Sostenible sea la unión de varios proyectos se debe manejar como un proyecto en conjunto y por consiguiente involucrar la gestión de las áreas de integración, alcance, tiempo, calidad y comunicaciones, además de establecer un diagrama de Gantt en donde se definan y se cumplan las fechas de los entregables que sirven de evidencia durante el proceso, esto incluye realizar toda la documentación necesaria para consolidar un proyecto.
7.1.2.2 CRM
CRM (Actualmente denominado Implementación de la herramienta Salesforce) es un proyecto que nace en el mes de mayo del año 2017, debido a una consultoría de un tercero que se realizó al área de tecnología arrojando como resultado que la universidad debería implementar un CRM. Con un grupo multidisciplinario se realiza un análisis sobre las necesidades de la universidad Autónoma y se determinó que
* Ver anexo A, página 173
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lo principal era fortalecer las relaciones con el público, especialmente con los estudiantes, y que el objetivo era tener la información completa de cada estudiante, en diferentes aspectos, en un sistema unificado que le facilite el acceso a las áreas que lo requieran. También se realizó un modelo de evaluación, que contenía unos parámetros específicos, para llevar a cabo la selección del proveedor y se determinó que la mejor opción era Salesforce.
El proyecto CRM se dividió en varias fases, la primera fue descubrimiento y diseño donde se determinaron qué procesos, bases de datos, sistemas, entre otros aspectos eran los que específicamente la universidad quería implementar en Salesforce. Para la fase de implementación se debía tener en cuenta que el tipo de modelo que se pretendía usar, se movía en tres componentes, el primero era modelar procesos, el segundo es poder adquirir una tecnología que estuviera a la vanguardia del mercado y garantizara el soporte de los procesos enfocados a la visión de la universidad y, el tercero poder gestionar el cambio a través de las personas para que adoptaran los nuevos procesos y retos que se presentarían en la implementación.
Análisis primera pregunta: ¿Qué tipo de desviaciones son más comunes en el desarrollo de proyectos?*
En el proyecto CRM se entrevistaron 4 personas que pertenecían a diferentes áreas, entre ellas: mercadeo, División de Tecnologías de la Información (DTI), Oficina de Gestión de proyectos (OGP) y gestión humana, por medio del perfil de los entrevistados se logró establecer diferentes puntos y opiniones acorde al área al cual pertenecía. A continuación, se presenta la tabla 11 con la información:
Tabla 11
Detalles de las personas entrevistadas
Nombre del entrevistado Área Cargo en el proyecto Juan David Gómez División de Mercadeo Líder del proyecto
Héctor Patiño Departamento de computo
Administrador de aplicaciones
* Ver anexo A, páginas 161-162
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Tabla 11. Continuación
Nombre del entrevistado Área Cargo en el proyecto
Luis Francisco Amar Planeación y desarrollo Profesional en gestión de proyectos
Luz Karime Quiñonez R Gestión Humana Profesional de formación y desarrollo
Nota: Tabla con información sobre personal entrevistado
A continuación, en la tabla 12 se trae a colación la frecuencia relativa de las desviaciones más comunes en proyectos para identificar cuales desviaciones se presentan en mayor proporción en el proyecto CRM y en la figura 17 se concentran las principales desviaciones evidenciadas por las personas entrevistadas en el desarrollo del proyecto de la Universidad Autónoma de Occidente.
Tabla 12
Desviaciones más comunes planteadas en CRM
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la primera pregunta en CRM.
La tabla 12 contiene la frecuencia relativa de las desviaciones más comunes presentadas en CRM, la concentración de la mayoría de votos evidencia que, según los entrevistados, por votación unánime, las desviaciones que no se presentaron durante el desarrollo del proyecto fueron “rechazos de entregables o inservibles por calidad” y “rechazos de entregables o inservibles por alcance”, pero hay que resaltar que aunque la mayoría de áreas no percibió que se presentó la desviación de “reprocesos” esto es debido a que las responsabilidades y tiempos que maneja la universidad las afecta de formas distintas, entonces en ese caso los “reprocesos” si
Sobrecostos en el proyecto.
Atrasos en la duración del
proyecto.
Rechazos de entregables o
inservibles por calidad.
Rechazos de entregables o
inservibles por alcance.
Reprocesos.
Muy de acuerdo 25% 25% 0% 0% 0%De acuerdo 50% 50% 0% 0% 25%Indiferente 0% 0% 0% 0% 0%
En desacuerdo 0% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 25% 25% 100% 100% 75%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
106
fueron percibidos por una de las cuatro áreas entrevistadas, la cual fue tecnología y la razón es porque no se tuvo en cuenta que para esa área la etapa de matrículas abarcaba la mayoría del tiempo del recurso humano en actividades de soporte por consiguiente la fase de pruebas del proyecto CRM se vio afectada porque la integración entre los sistemas falló y pese a ello el proceso se debía revisar y ajustar hasta que pasara la fase de prueba y así poder continuar con el enlace de los sistemas.
Como se mencionó anteriormente se presenta la figura 17 con información sobre las desviaciones percibidas en el proyecto CRM
Figura 17 Desviaciones más comunes percibidas en CRM
Nota: Diagrama de Pareto para análisis de la primera pregunta en CRM.
La figura 17 permite identificar por medio del diagrama de Pareto que de las desviaciones percibidas en el proyecto CRM las principales con un 43% son: sobrecostos en el proyecto y atrasos en la duración del proyecto, son desviaciones que representan el 20% de las causas que al enfocarse en ellas y proponer un plan que mitigue o ayude a eliminar las desviaciones mencionadas para que se resuelva el 80% de los resultados totales.
Ahora bien los sobrecostos y los atrasos en el proyecto CRM se presentaron porque no se tuvo en cuenta desde un inicio algunas características clave en el desarrollo del proyecto por lo tanto no se planearon, como por ejemplo la construcción de una bodega de datos, que no estaba prevista pero afectó en tiempo y recursos al proyecto, además de ello no se tuvo en cuenta que cada área que conformaba el
107
equipo de trabajo maneja tiempos y actividades diferentes y por ende el impacto de los tiempos que maneja la universidad van a ser distintos por cada área, entonces cuando la universidad entró en el proceso de matrículas especialmente para el área de tecnología fue crucial porque se vio afectada en su ritmo de trabajo, acelerándola para poder cumplir con las actividades diarias y las actividades del proyecto CRM, requiriendo exceso de trabajo, jornadas laborales con horas extras, personal adicional.
Análisis segunda pregunta: Seleccione qué tipos de descuidos, omisiones y olvidos que afectan los proyectos como secuencia de actos subconscientes y relaciónelos con la lista de causas que se presenta a continuación.*
En el proceso de inicio del proyecto CRM se identificaron descuidos, omisiones y olvidos los cuales se presentan a continuación en la tabla 13.
Tabla 13
Descuidos, omisiones y olvidos en CRM – Inicio
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la segunda pregunta en CRM.
Al observar las votaciones en la tabla 13, con un 75% el mayor descuido se presentó en la falta de comunicación entre los patrocinadores, clientes e interesados del proyecto debido a la percepción incorrecta de sus intereses y a la ausencia de una comunicación efectiva. Los recursos financieros iniciales del proyecto no se
* Ver anexo A, páginas 162-167
Proceso de inicioError en la
identificación de los interesados.
Los objetivos del proyecto no fueron
claros
Falta de comunicación entre los patrocinadores,
clientes e interesados del
proyecto
No se designó el director al proyecto
No se definieron los recursos financieros iniciales del
proyecto
Muy de acuerdo 0% 0% 0% 25% 0%De acuerdo 25% 0% 75% 0% 50%Indiferente 0% 0% 0% 0% 0%En desacuerdo 0% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 75% 100% 25% 75% 50%
No aplica 0% 0% 0% 0% 0%TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
108
definieron porque se considera que no hubo una adecuada gestión de los recursos por la falta de comunicación entre las áreas que forman parte del equipo de trabajo.
La figura 18 contiene la votación pertinente para el proceso de planeación en el proyecto CRM
Figura 18 Descuidos, omisiones y olvidos en CRM – Planeación
Nota: Diagrama circular para análisis de la segunda pregunta en CRM.
Los requerimientos de los interesados incompletos se presentaron porque faltó comunicación y no hubo alineación de expectativas de los interesados lo que conllevó a realizar cambios mínimos, error en la designación del presupuesto, la estimación inadecuada de materiales y equipos y la inadecuada estimación de los costos para el desarrollo del proyecto porque se evidencio un incrementó debido a contratación de personal adicional, horas extras, compensaciones y alquiler de equipos. No se cumplió con la estructura de desglose del trabajo incumpliendo con los entregables del proyecto, debido a que el personal del área de tecnología
109
realizaba actividades funcionales de la universidad y al mismo tiempo actividades del proyecto CRM entonces como tal no podía dedicarle el tiempo planeado a las actividades ya programadas, se evidencia un exceso de trabajo. Finalmente, faltó análisis cuantitativo y cualitativo de los riesgos porque no se implementó un plan de riesgos que mitigara el impacto de errores.
La tabla 14 recolecta información sobre descuidos, omisiones y olvidos para el proceso de ejecución en el proyecto CRM
Tabla 14
Descuidos, omisiones y olvidos en CRM - Ejecución
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la segunda pregunta en CRM.
En la tabla 14 se pudo evidenciar con un 50% que en el proyecto CRM no se implementaron los planes acordados de respuesta a los riesgos y no se creó una estrategia ante la incertidumbre porque no se ha desarrollado capacidad de anticipación y además no se cuenta con la experiencia adecuada.
Para el proceso de monitoreo y control se diseñó la tabla 15 donde se mencionan los descuidos, omisiones y olvidos presentes en CRM.
Proceso de ejecución
No formalizar la aceptación del
proyecto.
No hubo una coordinación de los
recursos necesarios para el
proyecto.
No hubo involucramiento de los interesados del
proyecto.
No realizar el seguimiento del desempeño del
equipo.
No se implementaron los planes acordados de respuesta a los
riesgos.
Omisión de informes sobre
cumplimiento del Plan.
No se creó una estrategia para
lidiar con la incertidumbre.
Muy de acuerdo 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%De acuerdo 0% 0% 0% 25% 50% 0% 50%Indiferente 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%En desacuerdo 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 75% 100% 100% 75% 50% 100% 50%
No aplica 25% 0% 0% 0% 0% 0% 0%TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
110
Tabla 15
Descuidos, omisiones y olvidos en CRM – Monitoreo y control
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la segunda pregunta en CRM.
Al observar la tabla 15, se identifica con un 50% que en el proyecto CRM no se tomaron acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas eso evidencia la falta de diseño y planeación en el proyecto porque no se desarrolló capacidad de anticipación por medio de un plan que mitigara los riesgos.
Finalmente, para la etapa de cierre, se organizó la información en la tabla 16 que se presenta a continuación.
Proceso de monitoreo y control
Exceso de reuniones.
No subir información al sistema de la universidad.
Exceso de documentación.
No se tomaron acciones
correctivas o preventivas para anticipar posibles
problemas.
No hubo monitoreo de las actividades
del proyecto.
Muy de acuerdo 0% 0% 0% 0% 0%De acuerdo 0% 0% 0% 50% 25%Indiferente 0% 0% 0% 0% 0%En desacuerdo 0% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 100% 75% 100% 50% 75%
No aplica 0% 25% 0% 0% 0%TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
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Tabla 16
Descuidos, omisiones y olvidos en CRM – Cierre
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la segunda pregunta en CRM.
La tabla 16 permite identificar que para el proceso de cierre en el proyecto CRM no se presentaron descuidos, omisiones ni olvidos.
Análisis tercera pregunta: ¿Cuáles de las herramientas servirían para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones identificados en el punto anterior?*
Por medio de las figuras 19, 20, 21, 22 y 23 se presentan los procesos del ciclo de vida de proyectos y las diferentes herramientas asociadas a cada uno de estos por el equipo multidisciplinario que conformaba el CRM.
* Ver anexo A, páginas 168-169
Proceso de cierre Faltaron suficientes pruebas.
No se completó la documentación.
Olvidarse de llevar a cabo
un inventario de activos.
No llevar a cabo una revisión post-
implementación
Muy de acuerdo 0% 0% 0% 0%De acuerdo 0% 0% 0% 0%Indiferente 0% 0% 0% 0%En desacuerdo 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 100% 75% 25% 25%
No aplica 0% 25% 75% 75%TOTAL 100% 100% 100% 100%
112
Figura 19 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos y omisiones para CRM en inicio
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CRM.
En la figura 19 se logra evidenciar que el equipo de trabajo considera que en el proceso de inicio del proyecto la tormenta o lluvia de ideas es una de las principales herramientas que deberían considerarse en esta etapa, debido que integra la participación de todos, independientemente de ser integrante del equipo o interesado del proyecto, ya que con diferentes puntos de vista de logra determinar ideas innovadoras, mejoras o gestión a posibles errores futuros que afecten la duración del proyecto, por otra parte, la generación de una lluvia de ideas permite integrar al equipo de trabajo puesto que se trabajara en conjunto inicialmente evitando conflictos o inconvenientes en la comunicación.
Posteriormente, la figura 20 ilustra las herramientas que, según los entrevistados, se deberían usar en la fase de planeación, para un adecuado direccionamiento del proyecto.
113
Figura 20 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CRM en planeación
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CRM.
La figura 20 presenta la fase de planeación donde se observa que el puntaje estuvo equilibrado, es decir que 8 herramientas obtuvieron un 13%, las cuales son: el método Delphi, prototipos, Análisis de Debilidades-Amenazas- Fortalezas- Oportunidades, Descomposición de trabajos, Diagrama de Gantt, Método Pert y Estimación análoga, son considerados por el equipo de trabajo esenciales para que la fase se lleve a cabo con gran efectividad. Primeramente se debe tener en cuenta las debilidades que el proyecto podría tener, inicialmente la universidad contaba con bases de datos independientes por ende para llevar a cabo la implementación del proyecto se tuvo que dar creación a una bodega que recopilara toda la información correspondiente por las diferentes áreas de la universidad, por consiguiente, no se tuvieron en cuenta inicialmente las horas extras que se llegaran a necesitar por parte de la firma experta en el software, representando una amenaza para para el costo presupuestado inicialmente para el proyecto, además de ello se contaba con personal capacitado para la gestión del cambio, el cual permitió acompañar a los usuarios que eran personal perteneciente a la Universidad Autónoma y finalmente, la identificación de oportunidades dentro del mismo personal para llevar a cabo el éxito de en cada etapa del proyecto. Desde la planeación se debe establecer jerárquicamente la secuencia de cada entregable, actividad y/o trabajo, de manera que se puedan estimar la duración de cada uno de ellos y como de manera directa o indirecta afectan el cronograma del proyecto, además de ello permite estudiar lasactividades críticas que deben gestionarse cuidadosamente, de manera que segestionen medidas inmediatas para que el proyecto siga lo programado y se
114
complete en el tiempo previsto, en el proyecto CRM no se tuvo una planeación adecuada puesto que al momento de la ejecución de la plataforma no se estudiaron las fechas de matrícula de la universidad, colapsando la plataforma generando a su vez molestias entre los usuarios. Finalmente, la estimación análoga permite al proyecto establecer el costo de cada uno de las actividades planteadas y por medio de registros de proyectos de software implementados en la universidad determinar un costo total, que se tenga presente en costo total del proyecto.
La figura 21 se centra en las herramientas que se consideran indispensables para llevar un desarrollo correcto en la fase de ejecución.
Figura 21 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CRM en ejecución
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CRM.
En esta fase se considera que las herramientas más relevantes son Crashing o fast tracking, reuniones, análisis de valor ganado, diagramas de control, técnicas de diagramación y talleres facilitados con un 17% respectivamente. En donde se resalta el análisis del valor ganado ya que esta técnica, nos permite medir el avance que se lleva de acuerdo al porcentaje completado hasta la fecha y así medir el rendimiento del proyecto.
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La figura 22 se muestra las herramientas consideradas en la fase de monitoreo y control, el cual permitirá un seguimiento de las actividades realizadas en la fase de ejecución.
Figura 22 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CRM en monitoreo y control
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CRM.
Por medio de la figura 22 se establece que las herramientas con mayor incidencia en la fase de monitoreo y control con un 25% respectivamente son Cuestionarios, Software de gestión de proyectos, reuniones y técnicas de diagramación. En esta fase se resaltan los cuestionarios, debido a que permiten llevar un seguimiento sobre el nivel de aceptación que tienen los usuarios respecto al nuevo software, además, se tiene en cuentan detalles o modificaciones sugeridas por ellos que permitan un mejor funcionamiento del sistema. Las reuniones permitieran al personal definir medidas de control que ayuden a sostener el proyecto en el largo plazo.
Finalmente se presenta la figura 23 donde se puede determinar cuáles herramientas permiten gestionar, analizar y evaluar o evitar los descuidos u omisiones que se presenten.
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Figura 23 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CRM en cierre
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CRM.
En la figura 23 se observa que los miembros del equipo se centraron con un 67% en las reuniones debido a que una vez culminado el proyecto siguieren la programación de encuentros entre el equipo, usuarios e interesados para establecer las lecciones aprendidas de los errores generados en cada fase y/o las recomendaciones para proyectos de tipo tecnológico en la universidad y además, la opinión de los usuarios con el fin de mejorar y analizar una fase adicional del proyecto para buscando la mejora continua del mismo y así generar mayor satisfacción al público objetivo. Por otro lado, con un 33% se debe considerar el análisis de valor ganado, ya que este permite comparar cual fue el estado del proyecto y si las actividades se culminaron según lo planeado.
Análisis cuarta pregunta: ¿Qué tipo de señales o alertas tempranas permiten advertir la posible ocurrencia de desviaciones en los proyectos?*
Las señales o alertas tempranas se presentan en la figura 24, se analizaron los resultados obtenidos para tener claridad sobre las respuestas de los entrevistados.
* Ver anexo A, páginas 169-170
117
Figura 24 Señales o alertas tempranas en CRM
Nota: Diagrama circular para análisis de la cuarta pregunta en CRM.
Los resultados obtenidos en la figura 24 arrojaron que las votaciones se centraron en dos de las señales o alertas tempranas las cuales son: desfase en el presupuesto y problemas de comunicación entre miembros del equipo, la primera corresponde al recurso humano adicional, las horas extras y la compensación económica del personal en el área de tecnología, capacitaciones, refrigerios y alquiler de equipo de cómputo en el que se debió incurrir para cumplir tanto con las actividades diarias como con las actividades específicas del proyecto CRM, esto ocurrió por la inadecuada estimación los recursos a nivel general, puesto que no se tuvieron previstos varias actividades, además de ello se debía realizar una bodega de datos que retraso el proyecto y aumento los costos porque el proveedor tuvo que esperar hasta que la construcción de la bodega finalizara. Otro aspecto es la comunicación entre el proveedor y los miembros del equipo porque en la negociación no se tuvo en cuenta las fechas que maneja la universidad Autónoma de Occidente entonces se considera que la estimación de los tiempos fue incorrecta.
Ahora bien al observar el diagrama circular se evidencia que hay cuatro señales tempranas que obtuvieron un 11% en las votaciones, las cuales son las siguientes: resistencia al cambio, control de cambios, reprocesos e incumplimiento de hitos, la primera se debe porque el recurso humano de la universidad contaba con diferentes bases de datos, es decir, que cada área tenía su propio registro de la información,
118
por consiguiente unificar los datos en una sola bodega representaba que el personal encargado del registro por área se capacitara y cambiara sus hábitos por el nuevo método. Desde la fase de inicio del proyecto no se diseñó un plan de gestión de cambio que le permitiera al equipo de trabajo responder ante cualquier situación adversa y además adaptarse a la nueva plataforma. Los reprocesos se presentaron en la fase de prueba porque como el personal de tecnología tenía exceso de trabajo entonces su desempeño se vio afectado lo que trajo como consecuencia errores en la integración del sistema.
Análisis quinta pregunta: ¿Qué grupo(s) de procesos considera que fueron críticos debido a los problemas que se presentaron en ellos? ¿Por qué?*
La figura 25 es un diagrama circular que establece los procesos críticos para el proyecto CRM, más adelante se analiza su resultado.
Figura 25 Procesos críticos en el ciclo de vida del proyecto CRM
Nota: Diagrama circular para análisis de la quinta pregunta en CRM.
* Ver anexo A, página 170
119
Como se observa en la figura 25 los dos procesos más críticos son planificación y ejecución con un 29% dado que como ya se mencionó anteriormente en la fase de planeación no se dimensiono de la manera correcta el tiempo empleado para algunas actividades como capacitación y el personal miembro del equipo de trabajo hacia parte de las funciones internas de la universidad y no tenían asignado el tiempo de ejecución de sus labores dentro del proyecto, por otra parte tampoco se planearon los refrigerios que se necesitaban, ni el recurso humano para la creación de la bodega de datos, entre otros. Ahora bien, el proceso de ejecución fue crítico porque la integración de los sistemas presentó fallas y por lo tanto genero retrasos y reprocesos.
Análisis sexta pregunta: ¿Qué tipo de errores considera se pueden discutir abiertamente y gestionarlos en el equipo de proyectos?*
En todo proyecto se presentan inconvenientes al momento de gestionar los errores dentro del equipo de trabajo, debido a estigmas creados por los miembros el equipo y las mismas organizaciones cohibiéndose de dar opiniones o recomendaciones sobre algún aspecto que puedan ser valiosas, entonces es necesario conocer la situación cultural del equipo y para el caso del proyecto CRM, se presenta la figura 26 con la frecuencia relativa sobre la gestión de los tipos de errores.
* Ver anexo A, páginas 170-171
120
Figura 26 Tipos de errores que se pueden gestionar en el equipo de trabajo en CRM
Nota: Diagrama circular para análisis de la sexta pregunta en CRM.
Como se evidencia en la figura 26, se encontró que, con un 33%, para los integrantes del equipo es menos complicado asociar la responsabilidad ante los errores a otros interesados, la gestión de proyectos no trata de buscar culpables sobre los errores cometidos sino que pretende analizar y gestionar planes que permita evitar el error o reducir el impacto de ellos, esto va junto con la falta de cultura para gestionar los errores y con el temor a reconocer los errores, ya que pesa en las evaluaciones de desempeño, pero son creencias erróneas porque reconocer el error permite realizar una autoevaluación que permita corregir las acciones y/o comportamientos que conllevan al error. No se estimula el proceso de identificación y análisis del error de forma planificada y sistemática debido a los estigmas que se manejan respecto a los errores, esto se debe a la cultura organizacional y debe ser modificada porque puede estancar cualquier proceso dentro del ciclo de vida del proyecto y los errores que se presentaron en cierto momento se pueden volver a repetir y el impacto puede ser peor.
121
Análisis séptima pregunta: ¿En cuál(es) cree usted se presentaron fallas o se omitieron en el proyecto?*
La figura 27 nos indica las fases del conocimiento que fueron omitidas y/o presentaron fallos en el proyecto de CRM, en donde es importante entender la incidencia de cada una de ellas en el éxito del proyecto.
Figura 27 Áreas de conocimiento que se omitieron y/o fallaron en el proyecto CRM
Nota: Diagrama circular para análisis de la sexta pregunta en CRM.
* Ver anexo A, páginas 171-172
122
Con un 17% la gestión del tiempo, la gestión del costo, gestión de la integración y gestión de recursos humanos pudieron haberse omitido o fallado, estas áreas del conocimiento nos permiten establecer por una parte la duración de las actividades involucradas para la finalización del proyecto y, además, la estimación, presupuesto, la financiación y el control de los costos de manera que el proyecto se realice dentro del presupuesto establecido inicialmente, en el proyecto CRM, no se tuvieron en consideración estás áreas debido a que se presentaron errores en la implementación del software que demandaron más personal y por ende el costo del tiempo invertido afectó, el presupuesto asignado. Posteriormente, las áreas involucradas en la implementación no estuvieron relacionadas al momento de establecer una asignación de actividades y, por otro lado, en la estimación de los recursos no se tuvieron en cuenta las variaciones que se podrían presentar al momento de la implementación.
Análisis octava, novena, décima, undécima y duodécima pregunta*
Los resultados de las 5 preguntas abiertas son analizados de acuerdo a la percepción de los entrevistados, se considera que los errores presentados producto de una habilidad o destreza fueron resultado de la falta de integración de personal capacitado, en temas que eran necesarios, al equipo de trabajo, además faltó un seguimiento y control por parte del líder del proyecto. Los errores que se presentaron debido al conocimiento se deben a la falta de experiencia en proyectos y al temor de reconocer los errores cometidos durante el mismo porque de una u otra forma la retroalimentación permite el buen diseño de un plan de acción y su respuesta oportuna, además se debía tener claro desde la fase de inicio el alcance y la funcionalidad del proyecto. Ahora bien, se reconoció que no se tomaron las acciones necesarias para mitigar el riesgo, además se confió en las estimaciones propuestas por el proveedor sin tener en cuenta las áreas involucradas ni el campo de aplicación en donde no se debió intervenir en las fechas programadas por la universidad. Para las fases siguientes del proyecto CRM se estableció que se debe integrar desde el inicio a las dependencias con el fin de tener en cuenta cada necesidad, aporte o requisito que sean necesarios para evitar problemas, conjuntamente se debe seguir con la estrategia de control de cambios para mitigar los errores con la ayuda de un equipo multidisciplinario que permita tomar decisiones oportunas y correctas. Otro aspecto importante es realizar en la etapa de cierre, un documento de lecciones aprendidas como se manejó en CRM y si se requiere de nuevas capacitaciones respecto al uso del sistema, seguir con el modelo que formador de formadores que consistía en replicar lo aprendido a todos los miembros que lo requerían.
* Ver anexo A, página 173
123
7.1.2.3 Cessa
CESSA (Centro de Soluciones y Servicios Asistenciales) nació en mayo del 2016 de la necesidad que surgió en la universidad Autónoma de Occidente sobre cómo gestionar los espacios internos para que la respuesta a las solicitudes fuera oportuna y de calidad. El proyecto tenía como objetivo unificar la comunicación entre los diferentes frentes operacionales con que la universidad cuenta por medio de un centro de solución que tiene la función de concentrar las solicitudes realizadas en un solo lugar, enviarlas al área correspondiente para que se le dé respuesta de manera inmediata siendo eficiente y eficaz. Todo el proceso tiene un protocolo que incluye el control y seguimiento por parte de los operadores, garantizando que la respuesta a la solicitud sea la correcta y en el tiempo estimado. Para las solicitudes que surgen en el espacio del aula de clase se estableció un teléfono por salón en cada piso para que la comunicación de la necesidad sea solucionada de manera inmediata.
Análisis primera pregunta: ¿Qué tipo de desviaciones son más comunes en el desarrollo de proyectos?*
Para CESSA se entrevistaron personas que fueron parte fundamental durante el desarrollo del proyecto, en donde además de realizar entrevistas al equipo de trabajo se realizaron a los usuarios pertenecientes a la comunidad universitaria. El perfil de los entrevistados debía ser personas que hubieran estado presentes al inicio y desarrollo del proyecto lo cual el número de personas se ve reducido debido a que no todas estuvieron en las fases iniciales y por ende, no tenían conocimiento del proceso. La tabla 17 presenta la información detallada de los entrevistados:
* Ver anexo A, páginas 161-162
124
Tabla 17
Detalles de las personas entrevistadas
Nombre del entrevistado Área Cargo en el proyecto
Luis Fernando Biojó Villegas
Despacho vicerrector Administrativo Líder del proyecto
Fabio Salazar Laboratorios Coordinador de Laboratorios
Lilian Mabel Rodríguez Rojas Oficinas Administrativas Profesional Contraloría
Nota: Tabla con información sobre personal entrevistado
En la tabla 18 se evidencian los resultados obtenidos.
Tabla 18
Desviaciones más comunes planteadas en CESSA
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la primera pregunta en CESSA.
La tabla 18 contiene la frecuencia relativa de las desviaciones planteadas en CESSA, y se puede evidenciar que no se presentaron rechazos o inservibles por calidad, pero hay percepciones divididas respecto a 3 desviaciones: sobrecostos, rechazos de entregables o inservibles por alcances y reprocesos en el proyecto.
La figura 28 contiene las desviaciones más comunes percibidas en el proyecto CESSA, según información recolectada en las entrevistas.
Sobrecostos en el proyecto.
Atrasos en la duración del
proyecto.
Rechazos de entregables o
inservibles por calidad.
Rechazos de entregables o
inservibles por alcance.
Reprocesos.
Muy de acuerdo 0% 50% 0% 0% 0%
De acuerdo 50% 50% 0% 50% 50%
Indiferente 0% 0% 0% 0% 0%
En desacuerdo 0% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 50% 0% 100% 50% 50%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
125
Figura 28 Desviaciones más comunes percibidas en CESSA
Nota: Diagrama de Pareto para análisis de la primera pregunta en CESSA.
Según la figura 28 y de acuerdo a el principio de Pareto, el 80% de los resultados corresponde al 20% de las causas las cuales son las siguientes: atrasos en la duración del proyecto, rechazos de entregables o inservibles por alcance puesto que este se modificó, además no hubo una integración de las áreas implicadas por ende fue difícil llegar a acuerdos para tener una visión compartida.
Análisis segunda pregunta: Seleccione qué tipos de descuidos, omisiones y olvidos que afectan los proyectos como secuencia de actos subconscientes y relaciónelos con la lista de causas que se presenta a continuación*
El análisis de la segunda pregunta del formato de entrevistas para el proyecto CESSA se enfocó en los procesos de inicio y planeación, debido a que los resultados obtenidos evidencian que estos se presentaron el mayor número de descuidos, omisiones y olvidos que generaron desviaciones dentro del ciclo de vida del proyecto. En la tabla 19 se ilustra la información para el proceso de inicio en el proyecto CESSA.
* Ver anexo A, páginas 162-167
126
Tabla 19
Descuidos, omisiones y olvidos en CESSA – Inicio
Nota: Tabla de frecuencia relativa para análisis de la segunda pregunta en CESSA.
La tabla 19 permite evidenciar que uno de los descuidos que se presentaron en el proyecto fue el error en la identificación de los interesados porque debido a que no hubo claridad a causa de la falta de diseño y planeación del proyecto, también la falta de comunicación entre los patrocinadores, clientes e interesados del proyecto debido a la resistencia al cambio por parte de algunos integrantes del equipo de trabajo y finalmente no se definieron los recursos financieros iniciales del proyecto porque el alcance no era claro y no hubo una adecuada gestión.
Para el proceso de planeación se diseñó la figura 29, la cual presenta descuidos, omisiones y olvidos del proyecto CESSA.
Proceso de inicioError en la
identificación de los interesados.
Los objetivos del proyecto no fueron
claros
Falta de comunicación entre los patrocinadores,
clientes e interesados del
proyecto
No se designó el director al proyecto
No se definieron los recursos financieros iniciales del
proyecto
Muy de acuerdo 0% 0% 0% 0% 0%De acuerdo 50% 0% 50% 0% 50%Indiferente 0% 0% 0% 0% 0%En desacuerdo 0% 0% 0% 0% 0%
Muy en desacuerdo 50% 100% 50% 100% 50%
No aplica 0% 0% 0% 0% 0%TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
127
Figura 29 Descuidos, omisiones y olvidos en CESSA – Planeación
Nota: Diagrama circular para análisis de la segunda pregunta en CESSA.
La figura 29 permite identificar que con un 13% para el proceso de planeación los requerimientos de los interesados fueron incompletos debido a la falta de comunicación asertiva, no se creó un plan para la gestión del alcance del proyecto porque faltó diseño y planeación, no se cumplió con la estructura de desglose del trabajo incumpliendo con los entregables del proyecto y no se cumplió con el cronograma porque se presentaron actividades internas y externas que afectaron el tiempo planeado, no se creó un plan para la gestión del alcance del proyecto porque el proyecto no se manejó de forma tan rigurosa.
128
Análisis tercera pregunta: ¿Cuáles de las herramientas servirían para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones identificados en el punto anterior?*
En las figuras 30, 31, 32, 33 y 34 se concentra la información sobre las herramientas que sirven para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones presentados en el proyecto CESSA para cada etapa del ciclo de vida del proyecto.
Figura 30 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en inicio
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CESSA.
La figura 30, pertenece al proceso de inicio donde se encontró que las dos herramientas con mayor votación (20%) son entrevistas y software de gestión de proyectos, la primera porque inicio es una fase donde se debe identificar la posición de los stakeholders por el impacto que se puede provocar en el ciclo de vida del proyecto, además la información que se recolecta es analizada para crear soluciones ante posibles riesgos, establecer el alcance y límites del proyecto, todo
* Ver anexo A, páginas 168-169
129
lo anterior permite encaminar o direccionar de la mejor manera el proyecto. Las herramientas con un 10% fueron explicadas en casos anteriores.
Para la fase de planeación se identificaron otras herramientas las cuales se presentan en la figura 31.
Figura 31 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en planeación
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CESSA.
La figura 31 permite identificar 11 herramientas consideradas importantes con un 9% para el proceso de planeación por parte de los entrevistados, entre ellas se encuentran entrevistas, talleres facilitados, tormenta o lluvia de ideas, prototipos, análisis DOFA, juicio de expertos, descomposición de trabajos, estimación análoga, paramétrica o por tres valores, diagrama de Gantt, método Pert y reuniones.
Por consiguiente, la figura 32 contiene información sobre herramientas que se deben tener en cuenta para el proceso de ejecución.
130
Figura 32 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en ejecución
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CESSA.
En el proceso de ejecución se identificó, con un 18%, a las reuniones como la herramienta más importante para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones porque se debe garantizar la ejecución, en el tiempo estimado, de todas las actividades planeadas.
Ahora, la figura 33 se centra en el proceso de monitoreo y control.
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Figura 33 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en monitoreo y control
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CESSA.
Para monitoreo y control en el proyecto CESSA, con un 25% se identificó a las herramientas de análisis de valor ganado y diagramas de control como las más importantes que se deben usar. El análisis de valor ganado (EVA) porque permite conocer y analizar el estado del proyecto, determinar el desempeño y rendimiento del trabajo y además permite controlar la ejecución del proyecto a través del presupuesto y cronograma.
Finalmente, la figura 34 presenta la información del proceso de cierre.
132
Figura 34 Herramientas para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones para CESSA en cierre
Nota: Diagrama de barras para análisis de la tercera pregunta en CESSA.
Con una votación del 50%, las entrevistas y reuniones son catalogadas importantes porque por medio de las entrevistas se recolecta información sobre el nivel de satisfacción del usuario quien realmente es la persona que evaluar el proyecto como tal, una vez se cuente con la información se analiza y concluye para que posterior a ello por medio de reuniones se establezcan mejoras encaminadas a lograr la aceptación por el público objetivo.
Análisis cuarta pregunta: ¿Qué tipo de señales o alertas tempranas permiten advertir la posible ocurrencia de desviaciones en los proyectos?*
Los resultados obtenidos en la figura 35 permiten analizar las señales o alertas tempranas que ayudan a advertir sobre la posible ocurrencia de desviaciones en los proyectos, en donde, es importante aprender a identificarlas para poder tomar acciones previas ante cualquier situación problema que se presente sin afectar el proyecto.
* Ver anexo A, páginas 169-170
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Figura 35 Señales o alertas tempranas en CESSA
Nota: Diagrama circular para análisis de la cuarta pregunta en CESSA.
De lo anterior, se logra evidenciar que con un 23% la resistencia al cambio por parte de los usuarios fue una de las mayores alertas que se debieron tener en cuenta, esto se debe a que en proyectos de implementación de software, que inciden a cambios grandes en el sistema, las personas temen a lo desconocido, al cambio de la rutina y de hábitos, es por esto que se debe involucrar inicialmente a los beneficiarios con el fin de tener certeza de que el objetivo del proyecto cumpla con la necesidad inicial. Por otro lado, con un 22% se logra determinar que el incumplimiento de reuniones con los interesados es el segundo factor a considerar, debido a que ellos determinan las expectativas del proyecto y a su vez evalúan el estado de cumplimiento del mismo, es decir, es importante tener una sincronización de la información entre el equipo de trabajo y los interesados para que el proyecto tenga una adecuada dirección y no se presenten reprocesos en las entregas. Finalmente, con un 22% el incumplimiento de hitos debe considerarse a medida que avanza cada fase del proyecto, debido a que esta permite conocer el proceso que se tiene y así determinar si existen retrasos en los entregables.
134
Análisis quinta pregunta: ¿Qué grupo(s) de procesos considera que fueron críticos debido a los problemas que se presentaron en ellos? ¿Por qué?*
Por medio de la figura 36 se logra evaluar el nivel de criticidad de cada una de las cinco fases que conforman el ciclo de vida de los proyectos, para así determinar en cuales se generaron las mayores desviaciones que llevaron al error.
Figura 36 Procesos críticos en el ciclo de vida del proyecto CESSA
Nota: Diagrama circular para análisis de la quinta pregunta en CESSA.
De la figura anterior se logra evidenciar con un 20% que todos los procesos de inicio, planificación y seguimiento y control fueron clasificados como críticos dentro del proyecto de CESSA, es decir, que en la fase inicial se debe establecer de manera clara un plan de direccionamiento del proyecto, que permita conocer los integrantes con sus respectivas asignaciones de tareas, por otra parte, en la fase de planeación, se deben realizar estrategias y/o planes de acción que permitan dar respuesta inmediata a la aparición de errores buscando reducir su probabilidad de ocurrencia y, finalmente, en la fase de seguimiento y control se verifica si el proyecto está marchando según lo acordado inicialmente en la primera fase.
* Ver anexo A, página 170
135
Análisis sexta pregunta: ¿Qué tipo de errores considera se pueden discutir abiertamente y gestionarlos en el equipo de proyectos?*
A continuación, en la figura 37 se ilustran los tipos de errores considerados por el equipo del proyecto de CESSA que se pueden discutir abiertamente y gestionarlos en conjunto, con el fin, de establecer mejoras que puedan ser consideradas en proyectos futuros y ayuden a generar un ambiente grupal sin cohibición alguna.
Figura 37 Tipos de errores que se pueden gestionar en el equipo de proyectos de CESSA
Nota: Diagrama circular para análisis de la sexta pregunta en CESSA.
Como se mencionó anteriormente, para el proyecto de CESSA la fase de inicio fue considerada como una de las más críticas dentro del proceso y por medio de la figura 37 se evidencia que inicialmente no se estimula el proceso de identificación y análisis de causas de forma planificada y sistémica, por ende, no se cuenta con una anticipación del error y su impacto. Posteriormente, se determina que existe temor a reconocer el error debido a que puede tener un impacto considerable en las evaluaciones de desempeño, esto quiere decir que hacen falta planes de integración del equipo que generen confianza entre los mismos, para así dialogar de manera
* Ver anexo A, páginas 170-171
136
tranquila las situaciones de error presentadas en el proyecto y así buscar soluciones conjuntas para el beneficio del proyecto.
Análisis séptima pregunta: ¿En cuál(es) cree usted se presentaron fallas o se omitieron en el proyecto?*
¿En cuál(es) cree usted se presentaron fallas o se omitieron en el proyecto?
La figura 38 contiene las áreas de conocimiento que se omitieron y/o fallaron el proyecto CESSA.
Figura 38 Áreas de conocimiento que se omitieron y/o fallaron en el proyecto CESSA
Nota: Diagrama circular para análisis de la séptima pregunta en CESSA.
Como se puede observar en la figura 38, el área de conocimiento que se omitió en el proyecto, según los entrevistados fue la gestión de la integración debido a la resistencia al cambio que se presentaba porque para algunos integrantes del equipo no se tenía claro el objetivo de proyecto, por ende existían percepciones incorrectas sobre la implementación de CESSA porque las áreas involucradas ya no se iban a
* Ver anexo A, páginas 171-172
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manejar de forma individual, sino que por el contrario se iban a controlar por medio de un centro de solución.
Análisis octava, novena, decima, undécima y duodécima pregunta*
Para analizar las preguntas abiertas 8, 9, 10, 11 y 12 se tomaron en cuenta las percepciones de los entrevistados donde se encontró que en el proyecto CESSA se presentaron errores producto de acciones basadas en automatismos debido a que algunos integrantes del equipo de trabajo se resistían al cambio por la percepción incorrecta sobre el proyecto, todo ello se evidenciaba en las reuniones de control donde se establecían acuerdos que no se cumplían, por lo tanto el proyecto presento atrasos y reprocesos que no permitían un desarrollo fluido del mismo. Ahora bien, por parte de los líderes del proyecto un error particular fue tomar por hecho que se compartía el mismo propósito con el equipo de trabajo.
Finalmente, los entrevistados mencionaron que a pesar de que la metodología empleada funciono bien debido a que se culminó el proyecto, hay que tener en cuenta que se debe involucrar desde la fase de inicio a los interesados para conozcan el propósito del proyecto y exista claridad, con el fin de que las fases sean fluidas, también se debe llevar un seguimiento más controlado de las acciones pactadas en las reuniones del equipo con el propósito de que se cumpla con los requerimientos establecidos.
7.1.3 Fase 3
Para el desarrollo del tercer objetivo específico del trabajo se tomaron como referencia errores puntuales que tuvieron un alto nivel de criticidad en los proyectos, (evidenciado en el análisis de la primera, segunda y quinta pregunta) los cuales fueron detectados en los procesos de gestión de los proyectos Campus Sostenible, CRM y CESSA de la universidad Autónoma de Occidente.
Una vez seleccionados los errores críticos en cada proyecto, (teniendo en cuenta su impacto en cada proyecto, tomando como referencia los requisitos del PMBOK y las entrevistas realizadas a los miembros mencionados en la fase II de cada proyecto) se procedió a realizar una descripción de la tarea en la que se presentó el error y con ayuda del método HTA (Hierarchical Task Analysis) se identificó la etapa de tratamiento de información y toma de decisiones en la que se presentó el
* Ver anexo A, página 173
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error para que finalmente, las causas raíz sean determinadas y analizadas de acuerdo al modelo Rasmussen.
A continuación, se presenta en la tabla 20 un resumen donde se resaltan las desviaciones más comunes dentro de los proyectos analizados, además se desglosan los descuidos, omisiones y olvidos en cada una de las fases del ciclo de vida de los proyectos.
Tabla 20
Cuadro resumen procesos críticos y razón asociada en cada proyecto
Proyecto Campus Sostenible CRM CESSA
Procesos críticos
Ejecución, Planificación, Inicio
Ejecución, Planificación, Seguimiento y control
Inicio, Planificación, Seguimiento y control
Desviaciones más
comunes
Atrasos en la duración del proyecto, Reprocesos, Sobrecostos en el proyecto
Sobrecostos en el proyecto, Atrasos en la duración del proyecto, Reprocesos
Atrasos en la duración del proyecto, Rechazos de entregables o inservibles por alcance, Sobrecostos en el proyecto
Descuidos, omisiones y
olvidos Inicio
Los objetivos no fueron claros y no se definieron los recursos financieros iniciales del proyecto.
Falta de comunicación entre los patrocinadores, clientes e interesados del proyecto, No se definieron los recursos financieros iniciales del proyecto
Error en la identificación de los interesados, Falta de comunicación entre los patrocinadores, clientes e interesados del proyecto
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Tabla 20. Continuación
Proyecto Campus Sostenible CRM CESSA
Descuidos, omisiones y
olvidos Planeación
Falta de definición en las actividades del proyecto, no hubo una secuencia de las actividades y no se estableció un tiempo de trabajo que determinara la duración de las actividades del proyecto
Los requerimientos de los interesados incompletos, error en la designación del presupuesto, estimación inadecuada de materiales y equipos
Los requerimientos de los interesados fueron incompletos, no se creó un plan para la gestión del alcance del proyecto, no se cumplió con la estructura de desglose del trabajo incumpliendo con los entregables del proyecto, No se cumplió con el cronograma
Descuidos, omisiones y
olvidos Ejecución
No se implementaron los planes de respuesta a los riesgos
No se implementaron los planes acordados de respuesta a los riesgos, no se creó una estrategia para lidiar con la incertidumbre
N. N
Descuidos, omisiones y
olvidos Monitoreo y
control
No subir información al sistema Hydra que maneja la universidad. No se tomaron acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas
No se tomaron acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas.
N. N
Descuidos, omisiones y
olvidos Cierre
Faltaron suficientes pruebas N. N N. N
140
Tabla 20. Continuación
Señales o alertas
tempranas
Incumplimiento de hitos y control de cambios. Resistencia al cambio
Desfase en el presupuesto, Problemas de comunicación entre miembros del equipo
La resistencia al cambio, incumplimiento de reuniones con los interesados, incumplimiento de hitos
Nota: Tabla cuadro resumen procesos críticos y razón asociada a cada proyecto.
Para el proyecto Campus Sostenible se evidenció que el proceso más crítico durante el ciclo de vida fue la fase de ejecución, esto se presentó debido a que Campus está conformado por varios proyectos que tienen diferentes enfoques como cambio climático, campus verde, consumo sostenible, eficiencia energética, producción, tratamiento y disposición de residuos, entre otros, de lo anterior se determina que debido al gran número de proyectos con los que se contaban no se estableció inicialmente un cronograma para cada uno de ellos que determinara una secuencia de las actividades y el tiempo que estas requerían, desencadenando una serie de situaciones que generaron errores en los proyectos de manera que se vio afectada la duración de los mismos, por ende no fue posible la ejecución de algunos de los proyectos que se tenían programados, debido a que no existió una planeación que estableciera una estructura ordenada que siguiera los requisitos necesarios en las fases del ciclo de vida de un proyecto permitiendo el trabajo en equipo de manera sincronizada y no de forma aislada como se realizó realmente.
Por otra parte, para el proyecto CRM se estableció que los procesos más críticos son: planeación y ejecución, debido a que se presentaron errores en la estimación del presupuesto ya que en la ejecución existieron variables que no se consideraron, es decir que el proyecto inicialmente demandó la creación de una bodega de datos que no se consideró en la planeación, esto tuvo como consecuencia que la estimación de horas del proveedor encargado del software aumentara debido a que la universidad debía finalizar la construcción de la bodega de datos porque era un requisito para iniciar con la implementación. En ese mismo orden de ideas, no se sincronizó la ejecución del proyecto con las fechas de matrículas de la universidad, lo que afectó de manera directa al personal del área de tecnología que formaba parte del equipo de trabajo del proyecto CRM, ya que para poder culminar con el proyecto cumpliendo con el cronograma propuesto, se tuvo que incurrir en horas extras y compensación por el esfuerzo, representando un costo elevado en el presupuesto asignado en la planeación del proyecto.
141
Para el proyecto CESSA que se enfoca en la unificación de diferentes áreas de servicio asistenciales de la universidad se presentó una resistencia al cambio por parte del equipo de trabajo, debido a que inicialmente no se manejó una comunicación clara entre los mismos, que permitiera establecer el objetivo principal o aclaración de las dudas que surgieran. Lo anterior generó en el equipo de trabajo una resistencia a la adaptación de la nueva plataforma debido a que los líderes de cada área tenían ideas erróneas sobre el propósito del proyecto y no tomaban una actitud adecuada para poder entender el beneficio que se deseaba brindar a los colaboradores de la universidad, puesto que el proyecto presentaba nuevas formas de trabajo por ende sus hábitos se verían modificados y además de ello sentían que el proyecto les quitaría autoridad sobre ciertos procesos del área que tenían a cargo, de manera que se sintieron aislados y vulnerables con la implementación del proyecto.
Los errores identificados anteriormente en los proyectos Campus Sostenible, CRM y CESSA, se evalúan dentro de los tres procesos cognitivos del modelo Rasmussen y se clasifican de acuerdo al error presentado. Una vez analizados los errores en cada proyecto, se identificó que el comportamiento de los mismos hace parte del nivel 3 del modelo Rasmussen, el cual se basa en conocimientos definido en el ítem 5.11 del marco teórico. Según Pastor y Monteagudo (1999), los errores basados en conocimientos:
Tienen lugar en los niveles superiores del procesamiento de información, a un nivel de control consciente de la ejecución, donde los procesos decisionales juegan un papel fundamental y ocurren como resultado de la acción basada en conocimientos insuficientes o en hipótesis equivocadas sobre algún elemento del sistema de tráfico, que dan lugar a planes erróneos en sí mismos (independientemente de la situación) que producen los errores o equivocaciones basados en conocimientos. Se toma una decisión (a nivel consciente) acerca de la aplicabilidad de la puesta en marcha de un plan de acción que es incorrecta y cuyo origen radica en una falta de conocimiento o en el manejo de hipótesis incorrectas acerca de las características o del funcionamiento de algún elemento del sistema de tráfico. (p. 48)
Además, en el mismo artículo se menciona que es un nivel donde se ejecutan las tareas nuevas o difíciles por lo que el error se presenta bajo control atencional consciente y adicional a ello, el abanico de respuestas posibles a la situación es alto y la elección apropiada depende de la situación (p. 43). Por consiguiente la razón de la clasificación se debe a que los tres proyectos se llevaron a cabo con poca experiencia, es decir, que se contaba con tareas nuevas sin tener conocimiento, reglas o patrones de solución previos a su realización y como resultado de la
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actividad, producto del conocimiento insuficiente sobre alguna acción del proyecto, daba lugar a planes que producían errores o equivocaciones que afectaban directamente el tiempo (cronograma y resistencia al cambio) y costo del proyecto (presupuesto y resistencia al cambio).
Por otra parte, según la NTP 360: Fiabilidad Humana, uno de los modelos más utilizados para analizar errores humanos es el modelo de Rasmussen porque se establecen ocho etapas en el proceso de tratamiento de la información y la toma de decisiones, de las cuales, según la ruta, se distinguen tres niveles de funcionamiento de la persona, es decir, niveles correspondientes a la familiarización con el entorno y la tarea que se realiza. También se menciona que una de las ventajas del modelo Rasmussen es que permite identificar el origen funcional o la etapa de tratamiento de información en la que se presenta el error y a qué nivel se encuentra asociado, es una ventaja que no tiene los otros métodos mencionados en el marco teórico (5.11). (p. 3)
En la tabla 21 se presentan los errores encontrados anteriormente en cada uno de los proyectos y por medio del método HTA perteneciente al modelo de Rasmussen se procede a identificar en cuál etapa pertenece cada uno.
143
Tabla 21
Relación del error de cada proyecto con las etapas del modelo Rasmussen
Proyecto Campus Sostenible Proceso Critico Inicio Planificación Ejecución
Tareas 1. Definir objetivos2.Definir recursosfinancieros
3.Definición de lasactividades delproyecto.4. Establecer secuenciade las actividades.5. Establecer el tiempode trabajo para laduración de lasactividades delproyecto
6. Definir planesde respuesta a
los riesgos.
Error Identificado
-Los objetivos nofueron claros.-No se definieronLos recursosfinancierosiniciales delproyecto.
-Falta de definición enlas actividades delproyecto.-No hubo unasecuencia de lasactividades.-No se estableció untiempo de trabajo quedeterminara la duraciónde las actividades delproyecto.
-No seimplementaron Los planes de
respuesta a Los riesgos.
Etapa modelo Rasmussen Identificación Identificación Evaluación
Nivel modelo Rasmussen Nivel Basado en conocimiento
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Tabla 21. Continuación
Proyecto CRM Proceso Critico Planificación Ejecución
Seguimiento y control
Tareas
7.Definir los requerimientos de los interesados. 8.Determinar el presupuesto.
9.Definir planes de respuesta a los riesgos.
10.Definir acciones para anticiparse a
posibles problemas.
Error Identificado
-Los requerimientos de los interesados incompletos. -Error en la designación del presupuesto.
-No se implementaron los planes acordados de respuesta a los riesgos.
-No se tomaron acciones
correctivas o preventivas para
anticipar posibles
problemas. Etapa modelo Rasmussen
Interpretación Identificación Evaluación Evaluación
Nivel modelo Rasmussen Nivel Basado en conocimiento
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Tabla 21. Continuación
Proyecto CESSA Proceso Critico Inicio Planificación
Tareas
11.Identificación de interesados. 12.Establecer reuniones entre patrocinadores clientes e interesados del proyecto.
13.Definir los requerimientos de los interesados. 14.Determinar una secuencia de los entregables del proyecto.
Error Identificado
-Error en la identificación de los interesados. -Falta de comunicación entre los patrocinadores, clientes e interesados del proyecto.
-Los requerimientos de los interesados fueron incompletos. -No se cumplió con la estructura de desglose del trabajo incumpliendo con los entregables del proyecto.
Etapa modelo Rasmussen Identificación Interpretación
Identificación Nivel modelo Rasmussen Nivel Basado en conocimiento
Nota: Tabla relación del de cada proyecto con las etapas del modelo Rasmussen
En los tres proyectos se puedo evidenciar que presentan fallas en una de las ocho etapas características del nivel basado en conocimiento, como por ejemplo para el proyecto Campus Sostenible se determinó que las fallas se presentaron en las etapas 3 y 5 que corresponden a identificación y evaluación porque en el proyecto no se lograron determinar los objetivos de manera clara y por ende, no se hizo una estimación adecuada de los recursos financieros que requería el proyecto, además no se tomó la decisión de planear una estimación del tiempo (cronograma) de las actividades por proyecto, de manera que se pudiera llevar un control de cada uno y además, no se definieron los riesgos que podían afectar el rendimiento y la duración evaluando su impacto para así definir planes de respuesta ante ellos e implementarlos. En ese mismo sentido, de acuerdo con el análisis que se realizó para el proyecto CRM, los errores descritos anteriormente se presentaron en dos etapas: interpretación, identificación y evaluación (etapa 3, 4 y 5) debido a que
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en el proyecto los requerimientos de los interesados no fueron completados de manera que no se cumplió con las expectativas generando reprocesos en los entregables que cumplieran con las expectativas de los mismos, posteriormente, no se consideraron las variables que podrían afectar de manera directa o indirecta el desarrollo del proyecto y a su vez no se evaluó el impacto en el costo, que cada una de ellas podría implicar. Finalmente, para el proyecto CESSA se considera que los errores se presentaron en las fases 3 y 4, definidas como identificación e interpretación, debido a que no se estableció de manera clara la intención del proyecto y no se logró transmitir la proyección que se pretendía, ni tampoco involucrar al equipo de trabajo lo que lleva a problemas de comunicación asertiva porque los acuerdos establecidos no se cumplían y retrasaban las actividades previstas de manera que impactaban en la duración del proyecto.
7.1.4 Fase 4
Por medio de los datos obtenidos en la fase 2 se puede concluir que, para cada uno de los proyectos analizados en el trabajo, la metodología de cada proceso del ciclo de vida de los proyectos no es aplicada conforme a los requisitos establecidos por el PMBOK para garantizar un desarrollo óptimo y eficiente, dando como resultado desviaciones y/o errores que afectan el progreso del proyecto.
Para el proyecto Campus Sostenible se logra concluir que una omisión en uno de los requisitos en la fase de planeación del proyecto afecta las etapas posteriores especialmente la ejecución del proyecto. En Campus Sostenible no se estableció un tiempo de trabajo que determinara la duración de las actividades del proyecto por ende cada integrante del equipo trabajó de forma independiente y aislada con una asignación de actividades, las cuales no presentaban una secuencia, por lo tanto, no se pudo establecer el avance que se tenía hasta el momento en cada proyecto, afectando de manera directa la ejecución debido al desconocimiento del estado actual. De lo anterior es importante resaltar que para la implementación de fases futuras se deben determinar proyectos puntuales, con cronogramas definidos donde se establezcan reuniones programadas para dar seguimiento a cada actividad por proyecto por parte del responsable, además se debe establecer un plan de mitigación de riesgos que permita crear estrategias para lidiar con la incertidumbre.
Por su parte en CRM se logró evidenciar que para proyectos tecnológicos que requieren uno o varios proveedores para la implementación de un software es necesario que trabajen ambas partes en la realización del cronograma, de manera que se tengan en cuenta las fechas, tales como procesos de matrículas, que maneja una entidad institucional como lo es la universidad, para que cualquier cambio o prueba sea considerada por la planeación que se establezca y no afecte la evolución
147
del proyecto, además se debe tener en cuenta que para el equipo de trabajo la carga de actividades debe ser equitativa y de ser necesario asignar personal adicional.
Finalmente, para el proyecto CESSA por medio de entrevistas realizadas a los diferentes colaboradores de la facultad de ingeniería de la Universidad Autónoma de Occidente se logró conocer las percepciones actuales de los usuarios con respecto a la implementación de la plataforma. El personal entrevistado se presenta en la tabla 22:
Tabla 22
Nombre de los usuarios entrevistados de la facultad de ingeniería
Docente Entrevistado Cargo Profesional Facultad Departamento Ricardo de La
Caridad Montero Doctor en Ciencias
Técnicas Ingeniería Operaciones y Sistemas
Martiza Correa Valencia
Doctorado en Ciencias de la Computación e
Inteligencia Artificial
Ingeniería Operaciones y Sistemas
Laura Angélica Mejía
Magíster. Investigación
Operativa Ingeniería Operaciones y
Sistemas
Jorge Eduardo Calpa
Maestría en Ingeniería con
énfasis en Ingeniería Industrial
Ingeniería Operaciones y Sistemas
Gloria Mercedes López
Doctorado en Ingeniería Ingeniería Operaciones y
Sistemas Alexander
Aragón Chamorro
Magíster en Logística Integral. Ingeniería Operaciones y
Sistemas
Claudia Cecilia Peña
Doctora en Ingeniería, énfasis Ingeniería Sanitaria
y Ambiental
Ingeniería Operaciones y Sistemas
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Tabla 22. Continuación
Docente Entrevistado Cargo Profesional Facultad Departamento
Jimmy Gilberto Dávila
Maestría en Ingeniería con
énfasis en logística y operaciones
Ingeniería Operaciones y Sistemas
Andrés Felipe Gallego
Maestría en Diseño y Creación Interactiva
Ingeniería Operaciones y Sistemas
Hernando González Umaña
Magíster en ciencias
computacionales Ingeniería Operaciones y
Sistemas
Guissela Andrea Rebolledo
Lozano
Magíster en Ingeniería con
énfasis en Ingeniería Sanitaria
y Ambiental
Ingeniería Automática y Electrónica
Camilo Ernesto Torres Trujillo
Maestría en Administración de
Empresas Ingeniería Automática y
Electrónica
Paola Castillo Maestría en Diseño Ingeniería Innovación en Ingeniería
Minasyan Sther Moreno
Magíster en Administración con
énfasis en Planeación Estratégica
Ingeniería Energética y Mecánica
Martha Cecilia Realpe
Secretaria académica de la
facultad de Ingeniería
Ingeniería
Nota: Personal entrevistado que pertenece a la facultad de ingeniería de la Universidad Autónoma de Occidente
A continuación, se presentan los resultados obtenidos en las encuestas a los usuarios de la plataforma CESSA.
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Figura 39 Usuarios que recibieron información previa a la ejecución del proyecto CESSA
Nota: Diagrama de barras primera y segunda pregunta de la entrevista a los usuarios CESSA.
Por medio de la figura 39 se puede evidenciar que más del 50% de los usuarios no recibieron información previa a la ejecución de la plataforma y además consideran que su opinión debe ser tenida en cuenta desde la fase de inicio del proyecto, donde puedan aportar opiniones y dar a conocer sus necesidades y expectativas que ayuden a establecer los objetivos y el alcance en conjunto con el equipo de trabajo, debido a que ellos como usuarios son los que estarán en constante uso y por ende, la plataforma debe ajustarse a sus necesidades.
150
Figura 40 Usuarios que recibieron capacitación previa a la ejecución del proyecto CESSA
Nota: Diagrama de barras tercera pregunta de la entrevista a los usuarios CESSA.
Por otra parte, los usuarios manifestaron que no recibieron una capacitación previa del funcionamiento de la plataforma, es decir, que se debió realizar con anterioridad la programación de fechas para las capacitaciones a todo el personal universitario y además de ello, establecer alternativas para el personal que no podía asistir, debido a que actualmente los usuarios manifiestan que al momento de generar una solicitud los campos no son claros con la información que se solicita y que aún se requiere de acompañamiento de servicio técnico para la solución de dudas o inquietudes. Posteriormente, consideran que el diseño actual de la plataforma no es fácil de entender para el usuario y hay campos innecesarios en ella que no son de uso, por ende, se debió incluir al usuario en el diseño final de la plataforma con el objetivo de conocer sugerencias o modificaciones que permitieran brindar un buen servicio a la comunidad.
151
8. CONCLUSIONES
El error humano es uno de los factores que se deben tener en cuenta en la realización de los proyectos, debido a que su impacto puede afectar de manera significativa el rendimiento de cada etapa dentro del ciclo de vida del proyecto, generando desviaciones dentro de la ejecución dependiendo de su campo de aplicación.
Ahora bien, para las instituciones educativas como la universidad Autónoma de Occidente que realizan constantemente proyectos encaminados a fortalecer cada uno de sus sistemas, es importante conocer y determinar los errores que afectan el desarrollo óptimo de sus proyectos para así determinar por medio de análisis y/o herramientas, su nivel de impacto.
En el desarrollo de la primera etapa del proyecto se concluye por medio de las entrevistas realizadas a los expertos en el tema, que en un proyecto se deben tener en cuenta las técnicas de análisis del error humano porque son fundamentales en todo proceso de inicio de un proyecto, puesto que es ahí donde se puede identificar los factores que influyen y afectan de una u otra manera al proyecto, anticipándose al error mediante planes de acción que permitan reducir su probabilidad de ocurrencia y en conjunto con el equipo de trabajo garantizar el cumplimiento de las acciones propuestas.
Por consiguiente, para determinar los tipos y características de los errores humanos que se presentan en cada una de las fases del ciclo de vida de los proyectos, hay que considerar todas las áreas que interactúan entre sí para establecer en conjunto cuales fueron las variables más críticas de acuerdo a su impacto y con el equipo de trabajo socializar las lecciones aprendidas para no volver a incurrir en el mismo error en proyectos futuros. Es importante contar con una herramienta como las entrevistas porque permiten conocer de manera personal la opinión de cada integrante del equipo, respecto al rendimiento que tuvo el proyecto y las falencias que se cometieron a nivel personal y grupal para que posteriormente los resultados sean llevados a un focus group de manera que las opiniones puedan discutirse abiertamente y sin restricción para que finalmente se realice una retroalimentación al equipo, como puntualmente se evidenció con un 44% que para Campus Sostenible el proceso más crítico fue ejecución, con un 29% para CRM corresponde a planificación y finalmente para CESSA, con un 20%, fue la fase de inicio, se logró evidenciar que las tres fases mencionadas anteriormente son parte fundamental para que en los proyectos se logre alcanzar los objetivos establecidos por el equipo de trabajo, debido a que un error u omisión en alguno de los requisitos genera un impacto directo en el desarrollo del proyecto.
152
Por medio de la aplicación del modelo Rasmussen se pudo identificar en qué nivel del proceso se presentó el error para así determinar el origen funcional del mismo. Posterior a ello se identificó en cual etapa del proceso de tratamiento de la información y toma de decisiones se falló, en donde para el proyecto Campus Sostenible corresponde a la identificación, para CRM identificación y evaluación y para CESSA interpretación, y se determinó las causas raíz de cada una de las etapas.
Por medio del análisis realizado a los proyectos objeto de estudio, se determina que, para garantizar la efectividad, es necesario cumplir cada uno de los requisitos que presenta la guía del PMBOOK para cada fase del ciclo de vida de un proyecto: inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre con el fin de evitar cualquier tipo de desviación u omisión que afecte el alcance del proyecto.
153
9. RECOMENDACIONES
Se recomienda a los líderes de proyectos en la Universidad Autónoma de Occidente tener en cuenta las señales o alertas tempranas que se presentan en cada una de las fases: inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre, debido a que estos nos permiten diseñar planes de acción que respondan de manera oportuna ante posibles errores, de manera que no afecte la trazabilidad de cada una de las fases. Además de ello, se debe destacar que las fases de inicio y planeación deben cumplir con los requisitos establecidos en el PMBOK porque son fases en las que se establece un objetivo claro, los recursos que se requiere para la ejecución y la administración de ellos, de manera que un descuido, omisión u olvido de cualquier detalle puede generar desviaciones en el proyecto que afecten el tiempo, la calidad y el costo del proyecto.
Para la implementación de cualquier proyecto independientemente del campo de acción, es importante que se seleccione un líder que interactúe con todos los miembros del equipo de manera que durante el desarrollo del proyecto, tenga comunicación activa que le permita conocer la situación actual del talento humano como dudas, inquietudes, carga de trabajo, problemas, entre otros, para que en conjunto se llegue a un acuerdo que les permita gestionar las diferentes situaciones sin afectar el desarrollo del proyecto. También se recomienda sincronizar las diferentes áreas que sean parte activa del proyecto porque evita vacíos de información, percepciones incorrectas, reporcesos, falta de comunicación, entre otros aspectos que pueden generar problemas en el proyecto. Por consiguiente, para los proyectos que lo requieran, se recomienda tener presente la opinión y sugerencia de los usuarios debido a que son los principales beneficiarios y/o afectados de la ejecución del proyecto, por ende, su aporte puede contribuir al mejoramiento del diseño, funcionamiento u otros aspectos que el equipo de trabajo no tuvo presente.
Para finalizar, se recomienda que un proyecto se debe analizar y desarrollar de manera sistémica, es decir, que todas las áreas que lo conforman deben estar relacionadas entre sí, de manera que funcionen como un todo, para así garantizar la efectividad en cada una de las fases que lo conforman teniendo en cuenta que funcionan como un bucle, en la cual cada una depende del resultado de la fase anterior.
154
REFERENCIAS
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163
ANEXOS
Anexo A. Cuestionario error humano para los proyectos Campus Sostenible, CRM y CESSA
CUESTIONARIO
Estimados profesores:
El siguiente cuestionario tiene el objetivo de establecer la relación del error humano y las desviaciones en los proyectos, de modo que permita establecer un sistema de detección, gestión proactiva y defensa ante el error. La información aportada por los gestores de proyectos se basará en las percepciones y aprendizajes acumulados, de modo que permitan definir estrategias enfocadas en el mejoramiento.
Tenga en cuenta que la entrevista será grabada para recolectar la mayor información posible, puesto que hay preguntas abiertas encaminadas a la solución del trabajo de grado.
Agradecemos su participación respondiendo este cuestionario de la forma más objetiva posible.
La información recopilada es de carácter académico y solo será revisada por:
o Estudiante de ingeniería industrial, Wendy Yaritza Marín Rincón
o Estudiante de ingeniería industrial, Sorely Victoria Blanco Ortiz
o Director académico del proyecto, Ciro Martínez Oropesa
1. ¿Qué tipo de desviaciones son más comunes en el desarrollo de proyectos? Relaciónelas de acuerdo a su nivel de importancia marcando con una X en la tabla No. 1.
164
Tabla No. 1
Escala
Muy
de
acue
rdo
De
acue
rdo
Indi
fere
nte
En d
esac
uerd
o
Muy
en
desa
cuer
do
a) Sobrecostos en el proyecto.
b) Atrasos en la duración del proyecto.
c) Rechazos de entregables o inservibles por calidad.
d) Rechazos de entregables o inservibles por alcance.
e) Reprocesos.
Considera usted existe otra desviación que afecte el proyecto. ¿Cuál?
2. En la tabla No. 2, seleccione qué tipos de descuidos, omisiones y olvidos afectan los proyectos como secuencia de actos subconscientes y relaciónelos con la lista de causas que se presenta a continuación.
165
Para responder tenga en cuenta que debe contestar en dos pasos:
Paso 1: Seleccionar los tipos de descuidos, omisiones y olvidos por cada grupo de proceso (se encuentran ubicados en la columna 1 de la tabla No. 2) marcando con una X si está muy de acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo o muy en desacuerdo.
Paso 2: Tener en cuenta la lista de causas que se presenta a continuación para que relacione (marcando con una X) los factores que usted considera determinan los errores en la gestión de proyectos con los descuidos, omisiones y olvidos de la columna uno.
Lista de causas:
a. Falta de atención.
b. Débil concentración.
c. Percepción incorrecta.
d. No se ha aprendido.
e. No se ha desarrollado capacidad de anticipación.
f. Problemas en la toma de decisiones oportunas.
g. Falta de liderazgo.
h. No hubo trabajo en equipo.
i. Se presentó resistencia al cambio.
j. Falta de comunicación.
k. No se definió correctamente el alcance.
l. No se cumplió el cronograma establecido.
m. Había exceso de trabajo.
n. Falta de motivación
o. Problemas de memoria.
p. No se cuenta con la experiencia adecuada.
q. Usted considera otro factor, ¿cuál?
166
Tabla No. 2
Escala
Causas
Muy
de
acue
rdo
De
acue
rdo
Indi
fere
nte
En
desa
cuer
do
Muy
en
desa
cuer
do
Proceso de Inicio: a) Error en la identificación de los interesados.
a b c d e f g h i j k l m n o p
b) Los objetivos del proyecto no fueron claros
a b c d e f g h i j k l m n o p
c) Falta de comunicación entre los patrocinadores, clientes e interesados del proyecto
a b c d e f g h i j k l m n o p
d) No se designó el director al proyecto
a b c d e f g h i j k l m n o p
e) No se definieron los recursos financieros iniciales del proyecto
a b c d e f g h i j k l m n o p
Proceso de Planificación:
a) No tener en cuenta las lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
a b c d e f g h i j k l m n o p
b) Requerimientos de los interesados incompletos.
a b c d e f g h i j k l m n o p
167
c) Expectativas pocos realistas.
a b c d e f g h i j k l m n o p
d) El plan de dirección del proyecto no fue claro.
a b c d e f g h i j k l m n o p
e) No se creó un plan para la gestión del alcance del proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
f) No se cumplió con la estructura de desglose del trabajo incumpliendo con los entregables del proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
g) No se pudo cumplir con el cronograma del proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
h) Falta de definición en las actividades del proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
i) No hubo una secuencia de las actividades.
a b c d e f g h i j k l m n o p
j) No se estableció un tiempo de trabajo que determinara la duración de las actividades del proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
k) No se cumplió con el cronograma establecido, incumpliendo las secuencias de las mismas.
a b c d e f g h i j k l m n o p
168
l) Inadecuada estimación de los costos para el desarrollo del proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
m) Error en la designación del presupuesto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
n) Estimación inadecuada de materiales y equipo.
a b c d e f g h i j k l m n o p
o) Faltó análisis cuantitativo y cualitativo de los riesgos.
a b c d e f g h i j k l m n o p
p) No se creó una estrategia para lidiar con la incertidumbre.
a b c d e f g h i j k l m n o p
Proceso de Ejecución: a) No formalizar la aceptación del proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
b) No hubo una coordinación de los recursos necesarios para el proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
c) No hubo involucramiento de los interesados del proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
d) No realizar el seguimiento del desempeño del equipo.
a b c d e f g h i j k l m n o p
e) No se implementaron los planes acordados de respuesta a los riesgos.
a b c d e f g h i j k l m n o p
f) Omisión de informes sobre cumplimiento del Plan.
a b c d e f g h i j k l m n o p
169
g) No se creó una estrategia para lidiar con la incertidumbre.
a b c d e f g h i j k l m n o p
Proceso de Monitoreo y Control:
a) Exceso de reuniones. a b c d e f g h i j k l m n o p
b) No subir información al sistema de la universidad.
a b c d e f g h i j k l m n o p
c) Exceso de documentación.
a b c d e f g h i j k l m n o p
d) No se tomaron acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas.
a b c d e f g h i j k l m n o p
e) No hubo monitoreo de las actividades del proyecto.
a b c d e f g h i j k l m n o p
Proceso de Cierre
a) Faltaron suficientes pruebas.
a b c d e f g h i j k l m n o p
b) No se completó la documentación.
a b c d e f g h i j k l m n o p
c) Olvidarse de llevar a cabo un inventario de activos.
a b c d e f g h i j k l m n o p
d) No llevar a cabo una revisión post-implementación
a b c d e f g h i j k l m n o p
Otro: ¿Cuál?
170
3. ¿Cuáles de las herramientas servirían para gestionar, analizar, evaluar o evitar los descuidos u omisiones identificados en el punto anterior? Seleccione su nivel de importancia y en cual grupo de proceso se dio uso. Teniendo en cuenta la columna 1 de la tabla No.3, marque con una X el grupo de proceso en el cual la herramienta se dio uso y además de ello, marque con una X la importancia de las herramientas.
Tabla No. 3
Grupo de procesos Escala
Inic
io
Plan
eaci
ón
Ejec
ució
n
Mon
itore
o y
cont
rol
Cie
rre
No
aplic
a
Muy
de
acue
rdo
De
acue
rdo
Indi
fere
nte
En d
esac
uerd
o
Muy
en
desa
cuer
do
a) Entrevistas. b) Talleres facilitados. c) Tormenta o Lluvia de ideas.
d) Método Delphi. e) Cuestionarios. f) Prototipos. g) Análisis Debilidades-Amenazar-Fortalezas y Oportunidades.
h) Juicio de Expertos. i) Descomposición de trabajos.
j) Estimación análoga, paramétrica o por tres valores.
k) Diagrama de Gantt.
171
l) Método Pert.
m) Crashing o fast tracking.
n) Software de gestión deproyectos.o) Reuniones
p) Análisis de Valor ganado.
q) Diagramas de control.r) Técnicas de Diagramación.
a) Otra: ¿cuál?
4. ¿Qué tipo de señales o alertas tempranas permiten advertir la posibleocurrencia de desviaciones en los proyectos? Teniendo en cuenta los tiposde señales o alertas (de la columna 1) en la tabla No. 4, marque con una Xel ítem de la escala que crea adecuado.
Tabla No. 4
Escala
Muy
de
acue
rdo
De
acue
rdo
Indi
fere
nte
En d
esac
uerd
o
Muy
en
desa
cuer
do
a) Conflictos.
b) Incumplimiento de hitos.
c) Problemas de comunicación entremiembros del equipo.
172
d) Incumplimiento de reuniones con interesados.
e) Reprocesos. f) Control de cambios.
g) Ausencias al trabajo.
h) Desmotivación-descontento.
i) Resistencia al cambio.
j) Desfase en el presupuesto.
Usted considera otro factor, ¿cuál?
5. Dentro del proyecto en el que usted estuvo involucrado, responda teniendo en cuenta la tabla No. 5 ¿Qué grupo(s) de procesos considera que fueron críticos debido a los problemas que se presentaron en ellos? ¿Por qué? De los grupos seleccionados enumere en orden ascendente, desde la fase más crítica hasta la menos crítica.
Tabla No. 5
Escala
Muy
de
acue
rdo
De
acue
rdo
Indi
fere
nte
En d
esac
uerd
o
Muy
en
desa
cuer
do
Numeración Grupo de procesos a) Inicio b) Planificación c) Ejecución d) Seguimiento y control e) Cierre
173
6. ¿Qué tipo de errores considera se pueden discutir abiertamente y
gestionarlos en el equipo de proyectos? Señálelos marcando con una X. Tenga en cuenta la tabla No. 4 para responder la pregunta 6.
Tabla No. 6
Escala
Muy
de
acue
rdo
De
acue
rdo
Indi
fere
nte
En d
esac
uerd
o
Muy
en
desa
cuer
do
a) Falta cultura para gestionar los errores.
b) Es mejor llevar un sub-registro por temas de confidencialidad.
c) Temor a reconocerlo, ya que pesa en las evaluaciones del desempeño.
d) Es menos complicado asociar la responsabilidad ante los errores a otros interesados.
e) No se estimula el proceso de identificación y análisis de causas de forma planificada y sistemática.
174
Usted considera otro factor, ¿cuál?
7. Dentro de las siguientes áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, ¿En cuál(es) cree usted se presentaron fallas o se omitieron en el proyecto? En la tabla No. 7, marque con un X las áreas de conocimientos que presentaron fallas teniendo en cuenta la columna escala, y marque con una X en la casilla “no aplica” las que no se tuvieron en cuenta.
Tabla No. 7
Escala
Muy
de
acue
rdo
De
acue
rdo
Indi
fere
nte
En d
esac
uerd
o
Muy
en
desa
cuer
do
No
aplic
a
Áreas de conocimiento
a. Gestión de la integración
b. Gestión del alcance
c. Gestión del tiempo
d. Gestión del costo
e. Gestión de la calidad
f. Gestión de adquisiciones
g. Gestión de recursos humanos
175
h. Gestión de las comunicaciones
i. Gestión de riesgos
j. Gestión los interesados
8. Si se pudiera realizar el proyecto nuevamente, ¿qué acciones cree que se
deberían desarrollar para evitar cometer los mismos errores? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. ¿Considera que algunos de los errores en el proyecto dependieron de usted?
Si su respuesta es positiva mencione ¿cuáles fueron los errores? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. ¿Cuáles errores se presentaron producto de una habilidad o destreza?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11. ¿Qué tipos de errores se produjeron producto de acciones basadas en
automatismos? Defínase automatismo como ejecución de actos de modo inconsciente o involuntario.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12. ¿Cuáles errores se presentaron debido al conocimiento que se presentaba
hasta el momento?
176
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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Anexo B. Cuestionario técnicas de análisis de error humano
CUESTIONARIO
Estimados:
El siguiente cuestionario tiene el objetivo de identificar las técnicas de análisis de desviación e incidencia del error humano en la gestión de proyectos, más usadas, determinando su efectividad por medio de indicadores de resultados que faciliten su categorización en los procesos desarrollados. La información aportada por los gestores de proyectos se basará en las percepciones y aprendizajes acumulados, de modo que permitan definir estrategias enfocadas en el mejoramiento.
Tenga en cuenta que la reunión será grabada para que sea más fluida y de este modo, poder recolectar la mayor información posible, puesto que hay preguntas abiertas encaminadas a la solución del trabajo de grado.
Agradecemos su participación respondiendo este cuestionario de la forma más objetiva posible.
La información recopilada es de carácter académico y solo será revisada por:
Estudiante de ingeniería industrial, Wendy Yaritza Marín Rincón
Estudiante de ingeniería industrial, Sorely Victoria Blanco Ortiz
Director académico del proyecto de grado, Ciro Martínez Oropesa
1. ¿Cuál(es) técnica(s) usted percibió que tiene mayor aplicación? ¿Por qué?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Cuál técnica considera más efectiva? ¿Por qué?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Cree usted que las técnicas de análisis de error humano se pueden aplicar en futuros proyectos de la universidad? ¿Por qué?
178
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Considera que las técnicas de análisis de error humano podrían ser efectivas durante el ciclo de vida del proyecto? ¿Por qué?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. ¿Cree que si usted hubiera usado alguna de las técnicas de análisis del error humano se hubieran evitado algunos incidentes en los proyectos? ¿Por qué?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. ¿Cuál o cuáles técnicas de análisis de error humano usted hubiera aplicado? ¿Por qué?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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Anexo C. Cuestionario usuarios CESSA
CUESTIONARIO
Estimados:
El siguiente cuestionario tiene el objetivo conocer el nivel de satisfacción del usuario con la implementación de la plataforma CESSA, en donde la información aportada por el usuario se basará en las percepciones y aprendizajes acumulados, de modo que permitan definir estrategias enfocadas en el mejoramiento continuo de la plataforma.
Tenga en cuenta que la reunión será grabada para que sea más fluida y de este modo, poder recolectar la mayor información posible, puesto que hay preguntas abiertas encaminadas a la solución del trabajo de grado.
Agradecemos su participación respondiendo este cuestionario de la forma más objetiva posible.
La información recopilada es de carácter académico y solo será revisada por:
Estudiante de ingeniería industrial, Wendy Yaritza Marín Rincón
Estudiante de ingeniería industrial, Sorely Victoria Blanco Ortiz
Director académico del proyecto de grado, Ciro Martínez Oropesa
1. ¿Usted recibió información previa a la ejecución del proyecto CESSA? ¿Si, No?
2. Si la opción anterior fue No, ¿Considera que debió tenerse en cuenta la opinióndel usuario? ¿Por qué?
3. ¿Usted recibió capacitación previa al funcionamiento de la plataforma CESSA?
4. ¿Usted hizo parte de pruebas previas al lanzamiento de la plataforma?
5. ¿Cuál es el nivel de conformidad con la plataforma? ¿Por qué? En una escala deBueno, Regular, Nulo
6. ¿Usted considera que se cumplió con el objetivo principal del proyecto?
7. ¿La adaptabilidad a la plataforma fue fácil? Si la respuesta es No, ¿por qué?
8. ¿Actualmente usted presenta inconvenientes con el uso de la plataforma?