analisis de la metrologia en colombia (tesis universidad de andalucía)
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
TTULO
ANLISIS DE LA METROLOGA EN COLOMBIA
SITUACIN ACTUAL Y EL CASO DE LA FIRMA
INDUSTRIA Y METROLOGA LTDA.
AUTOR
Leonardo Mora Campo
Esta edicin electrnica ha sido realizada en 2013 Director Jos Omar de Len Naveiro Curso Mster en Desarrollo Local: Gestin de PYMES y Economa Social ISBN 978-84-7993-858-1 Leonardo Mora Campo Universidad Internacional de Andaluca (para esta edicin)
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ANLISIS DE LA METROLOGA EN COLOMBIA:
SITUACIN ACTUAL Y EL CASO DE LA FIRMA INDUSTRIA Y METROLOGA
LTDA.
Tesis de Grado para optar el Ttulo de Mster en Desarrollo Local: Gestin de
PYMES y Economa Social
LEONARDO MORA CAMPO
Economista
Director:
Dr. JOS OMAR DE LEN NAVEIRO
UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE ANDALUCA
Huelva, Espaa
2.010
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TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN i
OBJETIVOS
Objetivo general iii
Objetivos especficos iii
HIPTESIS iii
1. MARCO TERICO 1 1.1. Definicin, importancia e historia de la metrologa 1
1.2. La Metrologa en Colombia: Situacin actual y regulacin 5
1.3. La metrologa en Amrica Latina y Europa 8
2. ADMINISTRACIN ESTRATGICA 12 2.1. Definiciones y trminos: revisin conceptual 12
2.2. Auditora estratgica de la firma Industria y Metrologa: anlisis conceptual, empresarial y recomendaciones 21
2.2.1. Contexto geogrfico y antecedentes 21 2.2.2. Situacin actual: Rendimiento y anlisis financiero 27 2.2.3. Anlisis de factores estratgicos 30 2.2.4. Anlisis de declaracin de misin y objetivos 32 2.2.5. Anlisis de estrategias 34 2.2.6. Gobierno corporativo 38 2.2.7. Ambiente externo 41 2.2.8. Otros aspectos 50 2.2.9. Sugerencias derivadas de la auditora estratgica 52 2.2.9.1. Estructura actual y requerida 53 2.2.9.2. reas que requieren intervencin 55 2.10. Plan de accin para implementar la estrategia 58 2.11. Proyecto financiero para la firma: propuesta 60 2.12. Conclusiones y recomendaciones 65
2.3. Anlisis de casos exitosos de administracin estratgica 66
2.3.1. El caso de Airtran Holdings Inc 67 2.3.2. El caso de Hersheys Foods Corporation 69 2.3.3. El caso de HJ Heinz Company 70 2.3.4. El caso de Nike Inc 72
3.
LA EMPRESA ANTE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: DIAGNSTICO 74
3.1. MBITO ECONMICO 76 3.2. MBITO AMBIENTAL 81 3.3 MBITO SOCIAL 88
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4. CONCLUSIONES 104
5. BIBLIOGRAFA 110
6. ANEXOS 112
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LISTA DE GRFICOS
GRFICOS Pg.
Grfico 1. Laboratorios acreditados en Colombia 7
Grfico 2. Anlisis ambiental 16
Grfico 3. Ciclo operacional 23
Grfico 4. Organigrama de la firma Industria y Metrologa 27
Grfico 5. Factores de xito clave 44
Grfico 6. Anlisis de factores externos 45
Grfico 7. Anlisis de factores internos 47
Grfico 8. Estructura actual 53
Grfico 9. Organigrama propuesto 55
Grfico 10. Crecimiento porcentual esperado 64
Grfico 11. Evaluacin econmica 81
Grfico 12. Evaluacin ambiental 87
Grfico 13. Evaluacin social 101
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i
INTRODUCCIN
La metrologa o ciencia de la medicin, ha desempeado a travs del tiempo un
papel sumamente importante en las actividades cotidianas del ser humano ya que
al tener patrones de comparacin, ha podido determinar y evaluar procesos,
actividades, distancias, temperaturas entre otros; gracias a estas referencias que
se han ido desarrollando y evolucionando con el tiempo, se han podido fortalecer
aspectos tales como la eficiencia y calidad de su accionar.
Conociendo entonces la importancia de la medicin, se plantea en el presente
estudio realizar una introduccin a la ciencia de la medicin, sus componentes
principales, importancia y aplicabilidad. Posteriormente, se presenta una revisin
y anlisis conceptual de aspectos clave y teoras de administracin estratgica as
como casos de xito en grandes firmas, para desembocar en la realizacin de un
caso prctico de auditora estratgica en una pequea empresa (PYME) dedicada
a labores de metrologa en la ciudad de Bogot, Colombia.
Con base en esta auditora, se logra identificar aspectos positivos y por mejorar en
aras de un mejor desempeo de la corporacin a futuro.
La importancia del presente estudio radica en tres aspectos fundamentales que
son: a). revisin de conceptos clave de administracin y gestin empresarial los
cuales pueden ser aplicados e implementados en cualquier tipo de organizacin,
sin importar su actividad, situacin o tamao. b). la aplicacin de tales conceptos
mediante el desarrollo de una auditora estratgica para la firma Industria y
Metrologa Ltda., con el fin de identificar fortalezas, amenazas, debilidades y
oportunidades de crecimiento y c). la conceptualizacin de la metrologa como
actividad econmica y su impacto en la calidad de los procesos y productos.
La investigacin se divide en dos partes fundamentales: la primera se centra en la
revisin de conceptos clave de administracin de empresas y casos de xito a
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ii
nivel mundial as como, de la metrologa como actividad para luego, enfocarse el
estudio en un trabajo de campo (auditora) en la firma antes mencionada con el fin
de obtener conclusiones y un diagnstico en diversas reas de la organizacin
tales como finanzas, recursos humanos, mercadeo, investigacin y desarrollo,
operaciones y logstica, sistemas de informacin, recomendacin de estrategias y
evaluacin de actividades as como el rol de la firma ante la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE).
Desde el punto de vista de la entidad, se hace importante el presente anlisis ya
que se logra un diagnstico actual y real de su desempeo, se obtienen
conclusiones concretas y medibles y se convierte la investigacin en una
herramienta prctica para la toma de decisiones y medidas correctivas en pro de
la excelencia.
Por otro lado, para el autor, resulta importante el presente anlisis ya que se
revisan conceptos de gestin de empresas as como su aplicabilidad en la vida
prctica mediante auditoras; adems, se logra conocer y profundizar sobre una
rama de actividad econmica como lo es la metrologa y su impacto en la calidad
de vida de las personas.
Se espera entonces que el presente documento, se convierta en un documento
gua para la firma y con base en ste, se logren tomar decisiones apropiadas en
pro de su desempeo.
Finalmente, vale la pena agradecer la labor y conduccin en la realizacin del
presente, al Doctor Jos Omar de Len (docente e investigador de la Universidad
Complutense de Madrid, Espaa), a los directivos de la firma Industria y
Metrologa Ltda., por permitir el acceso a sus sistemas de informacin y calidad y
poder realizar las actividades de manera transparente y oportunas as como a los
docentes de la Universidad Internacional de Andaluca (UNIA) por sus enseanzas
y guas impartidas, en cabeza de sus directores, los Doctores Mara de la O
Barroso y David Flrez.
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iii
OBJETIVOS
Objetivo general
Identificar y analizar los factores que llevan a las PYMES a lograr su crecimiento y
desarrollo en mercados locales.
Objetivos especficos
Realizar una revisin conceptual de los conceptos bsicos de la
administracin estratgica.
Determinar la situacin de la metrologa en Colombia.
Realizar una auditora de la firma Industria y Metrologa Limitada en sus
procesos y aplicabilidad de administracin estratgica.
Analizar el papel de la firma ante la responsabilidad social empresarial.
Plantear recomendaciones en pro del desarrollo de la firma.
HIPTESIS
La adecuada aplicabilidad de la administracin estratgica y sus componentes,
genera crecimiento en las PYMES.
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1
1. MARCO TERICO
En el presente captulo, se pretende exponer aspectos relacionados con la
definicin de Metrologa y su importancia como actividad econmica as
como, definiciones bsicas y elementos generales de administracin y
gestin de organizaciones. Esta conceptualizacin, servir de base para el
desarrollo y comprensin de una auditora de gestin llevada a cabo a una
firma colombiana (Industria y Metrologa Ltda.), la cual ser presentada y
analizada en captulos posteriores.
1.1. Definicin, importancia e historia de la metrologa
Se dice que la metrologa es la ciencia que estudia las propiedades
medibles, las escalas de medida, los sistemas de unidades, los mtodos y
tcnicas de medicin a todo nivel bien sea masas, longitudes, tiempo,
temperatura, volmenes y presin entre otros. As mismo, logra determinar
las magnitudes fsicas1.
Revisando los tipos de metrologa2 existentes es posible encontrar tres
bsicamente; stas son: metrologa legal, metrologa industrial y metrologa
cientfica. A continuacin, se har una breve descripcin de cada una de
ellas.
La Metrologa legal es la encargada del estudio de los requisitos tcnicos
obligatorios con el objeto de garantizar mediciones correctas. Estos
requisitos pueden variar de pas a pas y en el caso colombiano, sta rea es
1 Metrologa bsica (en lnea)
2 Metrologa y calidad (en lnea)
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administrada por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) mediante
las Normas Tcnicas 17000 y 17025.
La Metrologa industrial se enfoca en las medidas relacionadas con la
produccin y el control de la calidad y dentro de sus reas de accin
sobresalen los procedimientos de calibracin, el control de procesos de
medicin y gestin de equipos de medida. Su objetivo central es el de
mejorar estndares y patrones en la produccin reflejados en menores
costos y mayores utilidades para quienes las aplican.
Por su parte la metrologa cientfica analiza los aspectos tericos y
prcticos relacionados con las unidades de medida (estructura del sistema
de medicin y conversin de unidades), errores en la medicin entre otros.
Actualmente y desde 1960 se ha adoptado en ms de 100 pases en el
mundo, 7 unidades bsicas de medicin que son:
Metro: magnitud de longitud
Kilogramo: magnitud de masa.
Segundo: magnitud de tiempo.
Amperio: magnitud elctrica.
Kelvin: magnitud de temperatura.
Mol: cantidad de sustancia.
Candela: intensidad luminosa.
Estas unidades conforman el denominado Sistema Internacional de
Unidades (SI) el cual fue adoptado de manera formal en 1960 como
derivado del Sistema Mtrico Decimal implantado en 1875.
Analizando ahora su importancia, se dice que con el paso del tiempo, la
metrologa a nivel mundial ha cobrado un papel clave debido a la toma de
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conciencia en la determinacin de la calidad en procesos a todo nivel. As
mismo, se destaca a la metrologa hoy por hoy, debido a que genera ahorro y
conlleva a un uso eficiente de recursos. Se dice adems, que gracias a la
metrologa se han generado mejores resultados y relaciones entre
consumidores y fabricantes al proveer stos ltimos, confiabilidad,
productividad, eficiencia, ahorro y calidad en los productos y servicios
ofrecidos.
Otro punto importante tiene que ver con la historia3 de la metrologa y con
base en la literatura existente, es posible afirmar que el ser humano desde
pocas pretritas, se ha visto en la necesidad de generar patrones de
medicin en aspectos tales como transacciones comerciales, exacciones de
impuestos, longitudes, pesos, temperaturas entre otros. Es as como, desde
siglos atrs comenz a medir y comparar inicialmente mediante el uso de
miembros de su cuerpo tales como el codo, pies, manos y dedos lo que se
conoci como mediciones de tipo antropomtricas.
Desde el punto de vista formal, antes de la poca del renacimiento, se
comenzaron a medir transacciones para luego, proseguir con mediciones
referentes a la ciencia.
Las primeras mediciones sobre las cuales se tiene referencia datan en la
ciudad griega de Mileto en el siglo VI A.C. y en Alejandra de los Ptolomeos
hacia el ao 250 A.C. debido a la necesidad de medir largas distancias.
Sobre otros orgenes, se dice que en Arabia se formaliz mediante la
recopilacin de sistemas de medidas astronmicas y de tipo monetario.
Espaa por su parte, hacia el ao 1085 comienza a analizar la necesidad de
disminuir la multiplicidad de valores aceptados y busca generar una igualdad
3 CENTRO ESPAOL DE METROLOGIA. (en lnea)
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de los pesos y medidas con todos sus pueblos alcanzndolo en el ao 1534,
mediante el Arreglo de pesos y medidas por los corregidores y justicias.
Sin embargo, solo hasta la aparicin del sistema mtrico se logra la
estandarizacin de las mediciones.
Ya el 21 de septiembre de 1792, se establece el valor del metro como la
diezmillonsima parte del cuadrante de meridiano terrestre que pasa por
Pars y para lograr llegar a esta definicin, se tomaron como referencia,
investigaciones hechas por Delambre y Mchain.
Posteriormente, hacia los siglos XV y XVIII se impone en el mundo y con sus
orgenes en Europa, las mediciones relacionadas con la astronoma,
geodesia y el tiempo, poca en la cual se destacaron como gestores
nombres como Nicols Coprnico, Johann Muller, Bernard Walther, Tycho
Brahe, Johannes Kepler y Galileo Galilei como cabeza principal.
Adicionalmente, en 1850, se oficializa el valor del milmetro, el gramo y el
segundo como patrones de longitud, tiempo y peso y hacia 1865, se logra la
implementacin de stas medidas en Europa y buena parte de Amrica del
Sur.
Este siglo XIX, se considera adems como el punto de partida de era
moderna ya que se descubren patrones relacionados con magnitudes
elctricas y magnticas tales como el Ohmio, el amperio y el voltio y hacia
1950, se da la agregacin de los patrones kelvin, candela y mol.
Es as pues, como se presenta una breve descripcin de la evolucin e
implementacin as como de la normalizacin de la metrologa en el mundo
en donde se destaca a Francia como uno de sus principales gestores e
interesados en la evolucin de esta materia hasta nuestros das.
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1.2. La Metrologa en Colombia: Situacin actual y regulacin
En Colombia, los laboratorios prestadores del servicio de calibracin se
encuentran regulados por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC)4
y su Centro de Control de Calidad y Metrologa. El control de la SIC sobre los
laboratorios surge en el ao de 1994 de acuerdo a la Resolucin 1405 en las
cuales se resaltaron funciones como establecer, dirigir, coordinar, vigilar
programas nacionales de control industrial de calidad, pesos, medidas y
metrologa que considerara indispensables para el adecuado cumplimiento
as como, acreditar y supervisar organismos de certificacin, laboratorios de
pruebas y ensayos, laboratorios de calibracin y organismos de inspeccin y
ensayo.
De esta regulacin inicial, surgen entonces, las normas tcnicas 17000 y
17025 expedidas por el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas
(ICONTEC)6 las cuales a la fecha, continan regulando el accionar de estos
organismos.
Desde octubre de 2007, Colombia se encuentra a la vanguardia en temas de
metrologa a nivel latinoamericano debido al reconocimiento internacional en
patrones de medicin, capacidades de medicin de calibracin, expedicin
de certificados de calibracin y competencia tcnica otorgado al laboratorio
de masas de la SIC.
Tal reconocimiento, emitido por autoridades alemanas (DKD) como mxima
autoridad mundial en estos temas, logra fortalecer la confianza de los 4 Mayor informacin disponible en
5 Historia de la calidad en Colombia. Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia (en lnea)
6 Mayor informacin disponible en
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consumidores, mejorando tambin la competitividad de los mercados y esto,
se convierte en una base clave en lo que a supervisin de equipos de
medicin se refiere.
Adicionalmente, la SIC contina en la labor de brindar a sus usuarios
mediciones comparables, confiables y trazables de acuerdo a los patrones
nacionales sin dejar de lado, la capacitacin y asesora en stos temas,
siendo pioneros en la regin andina.
Existe tambin el Organismo Nacional de Acreditacin7 (ONAC) el cual surge
con la potestad y autonoma para acreditar (certificar procesos de evaluacin
de la competencia tcnica) laboratorios de ensayo y calibracin basados en
normas tcnicas legales vigentes tales como la 17000 y 17025. En la
actualidad, la ONAC ha ido aumentando su campo de accin en este tema
reduciendo de manera considerable las funciones realizadas por la SIC en
este tema y procurando de alguna manera, de fortalecer y agrupar este
sector y actividad econmica mediante la consolidacin de algunas cifras de
tipo estadstico sobre la materia aunque a decir verdad, es bastante el
camino que falta por recorrer y hacer de la metrologa, un sector realmente
atractivo debido a la inexistencia aun de una cultura en torno a este tema
tanto por productores como consumidores ya que es vista aun, como un
gasto mas no como una inversin.
Actualmente, la firma objeto de estudio en la presente investigacin (Industria
y Metrologa Ltda.), se encuentra en proceso de ajuste y estandarizacin de
sus procesos y cualidades tcnicas, con el fin de poder obtener esta
acreditacin y poder as, aumentar su participacin y eficiencia en el
mercado colombiano y el exterior. A la fecha, ya se encuentra desarrollando
algunos proyectos aislados de calibracin y capacitacin tcnica en pases
como Chile, Argentina y Cuba y se espera a futuro, poder irrumpir en pases 7 Mayor informacin disponible en
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con tratados comerciales vigentes siendo este, uno de los puntos clave para
su desarrollo.
Segn la ONAC, a la fecha existen en el pas un total de 46 laboratorios
acreditados en diferentes reas. Sin embargo, no existen datos ms
concretos sobre participaciones en el mercado, liderazgo, generacin de
empleos, salarios, antigedad entre otros, luego se hace necesario ahondar
en estos temas por parte del gobierno nacional con el fin, de tener
conocimientos ms concretos sobre esta actividad y su participacin en la
economa nacional.
La participacin de los laboratorios acreditados segn su rea se presenta en
el siguiente grfico8:
Grfico 1. Laboratorios acreditados en Colombia.
Fuente: ONAC
8 Informacin extrada de < http://www.onac.org.co/default.asp?idmodulo=0:>
02468
1012141618
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L
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FUER
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LABORATORIOS ACREDITADOS EN COLOMBIA. Fuente: ONAC, 2010
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1.3. La metrologa en Amrica Latina y Europa
En cuanto a la situacin de la metrologa en otros pases, la informacin
disponible es escasa, sin embargo, se presenta a continuacin una breve
descripcin de sta en pases tales como Per, Chile, Argentina y Mxico as
como de la regulacin e institucionalidad del continente europeo en general,
haciendo nfasis en sus centros de regulacin y principales actividades.
La metrologa en Per se encuentra regulada por el Instituto Nacional de
Metrologa9, el cual se dedica bsicamente a la investigacin, ejecucin y
supervisin del desarrollo de actividades. Este instituto trabaja de la mano
con el Instituto de Defensa de la Competencia y Proteccin de la Propiedad
Intelectual (INDECOPI), ente el cual delinea las polticas en esta materia.
Dentro de sus principales funciones se encuentran las de generar
estadsticas del sector, generar anlisis de los costos econmicos de la
actividad, proteger al consumidor as como al medio ambiente.
La metrologa en Chile por su parte, se encuentra regulada por la Red
Nacional de Metrologa (RNM)10, la cual se encarga de enlazar las cadenas
productivas nacionales con las estructuras de calidad y los sistemas
internacionales. As mismo, existen alianzas de tipo estratgico con
universidades y centros de investigacin as como con entes
gubernamentales sin embargo, no existen datos estadsticos sobre el
comportamiento de la rama de actividad econmica.
9Metrologa Qu es metrologa y cul es su importancia? (en lnea)
10Red nacional de Metrologa de Chile (en lnea) < http://www.metrologia.cl/>
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En cuanto a la metrologa en Argentina es posible afirmar que presenta
como uno de sus pilares, la existencia de la cooperacin alemana argentina
desde hace 42 aos la cual se encuentra regulada por el INTI11 (Instituto
Nacional de Tecnologa Industrial). Este instituto, se enfoca en brindar
asistencia tcnica, investigacin y desarrollo hacia el diseo, la biotecnologa
industrial y desarrollo de software. Otros de sus puntos clave son el cuidado
de la propiedad intelectual as como el mantenimiento y promocin de bolsas
de empleo.
Mediante el Centro Nacional de Metrologa (CENAM)12, se busca fomentar la
transparencia en el sector de la metrologa en Mxico por medio de la
rendicin de cuentas y generacin de boletines histricos. Otras actividades
se regulan por medio del Centro Metrolgico de Mxico el cual brinda
capacitaciones y actualizaciones y genera estadsticas desde el ao de 1999.
Adicionalmente, vale la pena anotar la existencia del Sistema Interamericano
de Metrologa (SIM)13 al cual pertenecen 34 naciones de esta regin en
donde se enfatiza en la cooperacin y ejecucin del sistema global de
medicin.
Analizando la situacin de la metrologa en Europa se observa que gracias
a la creacin de la Cooperacin Europea en Metrologa Legal (WELMEC) en
1990 y con la participacin de 37 pases, se han logrado avances
importantes en el desarrollo y prestacin de servicios, estandarizacin de
procesos as como en la transmisin de informacin y conocimiento
11 Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (en lnea)
12 Informacin disponible en
13Sistema Interamericano de Metrologa (en lnea) .
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(transferencia de tecnologas) y el desarrollo del libre comercio y la
disminucin de barreras.
As mismo, la existencia del Programa Europeo de Inversin en Metrologa
(PEIM) ha permitido la financiacin de programas de investigacin,
reglamentaciones y normalizacin de estndares de calidad.
Del anlisis anterior surgen una serie de recomendaciones con el fin de
aumentar la participacin de la metrologa en la economa colombiana; estas
son:
Promover la creacin de gremios y asociaciones a nivel pas, las
cuales debern consolidar las estadsticas del sector, fomentar
capacitaciones e instructivos relevantes en la materia as como
permitir a los entes estatales la promocin de las PYMES dedicadas a
la metrologa ya que a la fecha el aporte de estas entidades hacia
estas firmas es bastante escaso.
Generar mediante estas agrupaciones, cifras reales sobre el
comportamiento del sector y sus niveles de participacin y
competencia entre otros ya que as, las firmas participantes podrn
implementar estrategias en pro de su crecimiento y desarrollo.
Incentivar por parte de los gobiernos, la cultura de la metrologa y
enfatizar en la importancia de calibrar eficientemente con el fin de
mejorar el accionar comercial de las firmas ya que los productores
y/o consumidores en su gran mayora, aun ven la calibracin como un
gasto en sus operaciones y no como una inversin que lleva a
reduccin de costos en el corto plazo.
De esta forma, se ha llevado a cabo una revisin de los conceptos bsicos
de la metrologa, sus antecedentes, importancia y clases con el fin de
adentrar al lector hacia el objeto en cuestin: anlisis de administracin
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estratgica de una firma dedicada a la prestacin de servicios de calibracin
en Colombia.
En el siguiente captulo, se har una revisin conceptual de los conceptos
bsicos de administracin estratgica y sus componentes. Adicionalmente,
se expondrn los resultados alcanzados para la firma Industria y Metrologa
Ltda., en materia de auditora estratgica.
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2. ADMINISTRACIN ESTRATGICA
En el presente captulo, se lleva a cabo una revisin conceptual14 y anlisis
de lo que es en s la Administracin Estratgica y sus fundamentos y
componentes tales como debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
As mismo, se revisan conceptos clave a la hora de generar crecimiento en
las firmas tales como las estrategias y polticas para terminar en la etapa
denominada evaluacin y control de decisiones.
Luego de analizar esta estructura, es posible llevar a cabo la denominada
Auditora Estratgica la cual tiene como fines primordiales, la identificacin
de las reas problemticas en las organizaciones y destacar las fortalezas y
debilidades de la misma.
2.1. Definiciones y trminos: revisin conceptual
Cuando se habla de administracin estratgica, se refiere a una serie de
factores a tener en cuenta dentro del anlisis de firmas sin importar su
tamao bien sean PYMES o grandes empresas.
Este concepto de gestin empresarial, se basa en el estudio de los
elementos externos e internos de la firma mediante la recoleccin de
informacin llamado tambin anlisis ambiental, para de all formular
estrategias en bsqueda de soluciones y alternativas de mejora y luego
implementar estrategias y evaluarlas peridicamente.
14 La revisin conceptual toma como base los conceptos expuestos en Administracin estratgica y
poltica de negocios: conceptos y casos, Captulo 1, Dcima edicin. Prentice Hall, Mxico, 2007.
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13
Este proceso de diseo, formulacin y evaluacin trae consigo, la acertada
toma de decisiones y acciones administrativas y se compone de diversas
etapas que son15:
Planificacin financiera bsica.
Planificacin basada en pronsticos.
Planificacin orientada externamente.
Administracin estratgica.
Los objetivos de sta son en esencia, darle un sentido ms claro de la visin
a la organizacin, determinar lo que es realmente importante desde el punto
de vista estratgico as como de lograr una mejor comprensin de un
ambiente especfico (cambios) de manera rpida y oportuna.
Para lograr la implementacin efectiva de esta administracin, se hace
necesario identificar los siguientes aspectos:
Dnde se encuentra la firma en el momento del estudio?.
Sin cambios en la misma, a dnde llegar en el corto, mediano y largo
plazo?.
Qu acciones especficas son necesarias para generar el desarrollo y
crecimiento de la firma?.
La clave para lograr una adecuada administracin estratgica ser la suma
de: PLANEACIN ESTRATGICA Y EL DESARROLLO DE UNA
ADECUADA MISIN Y VISIN.
15
Empresas como General Electric y Boston Consulting Group hns desarrollado y usado con xito
conceptos y tcnicas relacionadas con la administracin estratgica
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14
La actual globalizacin y el llamado comercio electrnico16 se han convertido
hoy por hoy, en elementos imprescindibles para el crecimiento y
mantenimiento de las firmas en el mercado. Sin embargo, unos aos atrs
tal fenmeno no era visto como una necesidad imperiosa sino simplemente
como un plus o valor agregado y no haca parte de buena parte de las
transacciones comerciales.
Tal globalizacin17, ha trado una serie de efectos como el aumento de
ventajas competitivas de largo plazo, la red como mecanismo para llevar a
cabo transacciones comerciales, cambios en la interaccin entre clientes,
proveedores, empresas y dentro de la misma organizacin. Este fenmeno
ha desencadenado en los siguientes aspectos:
Cambio de las fronteras tradicionales.
Aumento de la innovacin y eficiencia empresarial.
Reduccin de costos y tiempos.
Aumento de nichos de mercado.
Dentro de las teoras de la administracin y gestin empresarial se afirma
tambin que, todas las firmas deben ser flexibles a los cambios y contar con
la capacidad de disear nuevas estrategias de manera constante as como
capacidad de aprender mediante la creacin, adquisicin y transformacin de
nuevos conocimientos lo cual desencadenar en mayores ndices de
competitividad, innovacin y desarrollo de nuevos productos. Logrando lo
anterior, se estar en capacidad de resolver problemas y situaciones,
experimentar con nuevos enfoques y alternativas, aprender de experiencias y
poder transformar conocimientos. 16
Se define el comercio electrnico como el uso de internet para desarrollar transacciones de tipo
comercial redefiniendo el mercado global y la manera de interaccin entre clientes, proveedores y
empresas as como el accionar de las firmas en su interior.
17 GLOBALIZACIN Y TRATADOS DE LIBRE COMERCIO. Nieto, M; Beltrn, L & Garzn, M. Cuadernos de
investigacin. Universidad EAN, Bogot, 2004.
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15
Se dice entonces, que la administracin estratgica se enfoca en el anlisis
de los factores externos e internos de una compaa, formulacin de
estrategias de cambio, implementacin de estas estrategias y evaluacin y
control periodo tras periodo.
Definiendo el anlisis ambiental, es posible afirmar (segn Wheelen, T. &
Hunger, J.) que abarca en esencia la vigilancia, evaluacin y difusin de la
informacin desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de
la corporacin y es utilizado por las firmas como mecanismo para disear
e implementar sus estrategias de manera correcta a largo plazo y se ha
comprobado la existencia de una relacin positiva entre el anlisis
ambiental y las utilidades .
En esencia, consiste en el anlisis y agrupacin de oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades y agrupa el anlisis interno y
externo de la corporacin.
Dicho anlisis, se encarga del estudio de las siguientes fuerzas o variables
ambientales externas:
Fuerzas econmicas (tendencias del PIB, tasas de inters, mercado
de divisas, niveles de inflacin entre otros).
Fuerzas tecnolgicas (inversin gubernamental en I+D, proteccin
de patentes, nuevos productos, comunicaciones entre otros).
Fuerzas polticas y legales (regulaciones antimonopolio, leyes
fiscales, leyes de comercio exterior, incentivos fiscales entre otros).
Fuerzas socioculturales (cambios en estilos de vida, tasa de
formacin de familias, esperanza de vida, pensiones entre otros).
Adicionalmente, es necesario analizar las fuerzas que impulsan la
competencia en la industria teniendo en cuenta los siguientes elementos:
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16
Economas de escala
Diferenciacin de productos
Requerimientos de capital
Costos de cambio
Acceso a canales de distribucin
Rivalidad entre empresas existentes
Poder de negociacin de los compradores
Grficamente, el anlisis ambiental se resume de la siguiente manera:
Grfico 2
Fuente: elaboracin propia
El anlisis interno, tiene en cuenta tres factores que son: cultura de la
organizacin, estructura y recursos de los cuales dispone y se basa en el
estudio de sus fortalezas y debilidades.
La cultura como tal, se enfoca en las creencias sobre el mercado y la
corporacin, las expectativas y los valores; los recursos en el estudio de los
activos, las destrezas, los conocimientos y personal capacitado y sus
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
17
competencias mientras que la estructura en la denominada cadena de
mando.
El anlisis externo se basa en el estudio de los ambientes social e industrial
en donde el social analiza las fuerzas generales hacia y desde la firma y el
industrial en la industria en la cual se opera y pertenece. La base para este
sern, las oportunidades y amenazas prestando atencin en la sociedad, las
fuerzas econmicas, los accionistas, proveedores, empleados, clientes,
competencia y tecnologas luego, buena parte de estos elementos no se
encuentran bajo el control de la administracin.
Otro punto importante dentro del anlisis de empresas, sern las estrategias
las cuales se definen como un plan maestro integral haciendo nfasis en el
cmo se lograr la misin y alcanzarn los objetivos. Se busca con una
estrategia, maximizar una ventaja competitiva y minimizar una desventaja
competitiva.
Los tipos de estrategias son tres y se resumen as:
1. Estrategia corporativa: Enfocada hacia el crecimiento de la
organizacin y la administracin de lneas.
2. Estrategia de negocios: Enfocada a los productos o servicios de la
firma. Esta puede ser de tipo competitivo o cooperativa (alianzas).
3. Estrategia funcional: Enfocada a la productividad de los recursos
tomando como base la inversin en (I+D).
La formulacin de stas estrategias se fundamentan en el desarrollo de
planes a largo plazo en pro de administrar las oportunidades y amenazas con
base en las fortalezas y debilidades incluyendo la definicin de misin,
objetivos alcanzables, desarrollo de estrategias y directrices de poltica.
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18
En la declaracin de misin18 se estudia el propsito de la firma as como los
bienes o servicios que brinda, el alcance de sus operaciones, los mercados a
los cuales sirve y los valores que profesa.
Los objetivos por su parte, proyectan los resultados finales de la firma de
acuerdo a la actividad planificada y deben ser enfocados hacia la
rentabilidad, eficiencia, uso de recursos, reputacin en el mercado,
contribucin a empleados y a la sociedad en general, a alcanzar liderazgo en
el mercado y liderazgo tecnolgico entre otros19.
Adicionalmente, se debern analizar las polticas las cuales son directrices
amplias que se toman en toda organizacin para la toma de decisiones y se
resumen en la sumatoria de la formulacin de una estrategia y la
implementacin de la misma.
El objetivo de esta, ser el de integrar a los empleados en las tomas de
decisiones para generar entonces acciones que apoyen la ejecucin y
desarrollo de la misin, los objetivos y las estrategias.
Ahora, cuando se habla de la implementacin de la estrategia en una
corporacin, se busca la ejecucin adecuada de decisiones a travs del
desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos entre otros.
18
Se basa en la definicin del propsito exclusivo y fundamental que diferencia a la firma del resto as
como sus valores y filosofa Fuente: Administracin estratgica y polticas de negocios.
19 Algunas de las reas en las que una corporacin debe establecer sus objetivos son: rentabilidad,
eficiencia, crecimiento, riqueza de los accionistas, utilizacin de los recursos, reputacin,
contribuciones a los empleados y a la sociedad, liderazgo de mercado y tecnolgico, supervivencia
entre otras Fuente: Administracin estratgica y polticas de negocios.
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19
Se define entonces, un programa20 como una serie de pasos para el
desarrollo de planes de uso nico, un presupuesto21 como la presentacin de
un costo detallado de un programa y un procedimiento22 como la serie de
pasos sucesivos detallados de una tarea especfica.
La etapa de evaluacin y control en las organizaciones, supervisa
actividades corporativas y los resultados del desempeo y presenta
elementos tales como retroalimentacin y aprendizaje o el llamado volver a
atrs con el fin de revisar y/o corregir decisiones. Tales decisiones
enmarcan en buena parte, el futuro de la firma en el largo plazo y los modos
de toma de decisiones pueden dividirse en:
Adaptativas: Siendo soluciones reactivas.
Empresariales: Tomadas por un directivo en bsqueda del
crecimiento.
Planificacin: Combinan soluciones reactivas y proactivas siendo de
tipo analtico y generalmente arrojan mejores resultados.
Con base en estas definiciones, es posible entrar a analizar el concepto de
auditora estratgica as como sus componentes y objetivos.
20
En el caso de la firma Boeing, en un momento determinado implement una serie de programas
tales como: subcontratacin del 70% de la manufactura, reduccin de tiempos de ensamblajes, uso
de materiales compuestos nuevos y ligeros as como mejoras en las relaciones con sindicatos.
21 General Motors presupuest 4.300 millones de dlares entre los aos 2000 a 2004 con el fin de
expandir su lnea de automotores Cadillac contrarrestando as, la disminucin de su participacin en
el mercado.
22 Denominado en ocasiones Procedimientos Operativos Estndar (POE).
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20
La auditora estratgica puede considerarse como una evaluacin detallada
de la situacin de la empresa en determinado momento con el fin de tomar
decisiones clave23 para su futuro y presenta las siguientes metodologas:
Mediante preguntas por rea o tema.
Anlisis sistemtico de funciones y actividades corporativas.
Los pasos para llevar a cabo una auditora estratgica son:
Evaluacin del rendimiento actual.
Anlisis ambiental de la firma.
Formulacin de la estrategia.
Implementacin de la estrategia.
Evaluacin y control.
Los objetivos de esta actividad son:
Identificar las reas problemticas.
Destacar las fortalezas y debilidades.
Se procede entonces, a realizar y ejecutar la auditora estratgica de la firma
Industria y Metrologa Ltda., con el fin de identificar sus falencias y fortalezas
y plantear alternativas de solucin en pro de su desempeo futuro en el
mercado de la calibracin de equipos en Colombia.
23
Se afirma que una decisin se convierte en estratgica cuando son poco comunes, importantes y
de tipo directivo
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21
2.2. Auditora estratgica de la firma Industria y Metrologa Ltda:
anlisis conceptual, empresarial y recomendaciones
A la hora de ejecutar una auditora estratgica empresarial24, es necesario
tener en cuenta aspectos tales como: descripcin del contexto geogrfico de
la firma, sus antecedentes, anlisis de su situacin actual en donde se
analizan rendimientos y estados financieros, sus factores estratgicos,
revisin de su misin y objetivos propuestos.
Adicionalmente, se abordan temas tales como gobierno corporativo,
ambientes externo e interno y modelos de negocio para concluir la auditora
con una serie de sugerencias en pro de su desempeo.
As las cosas, se presenta en este apartado, los aspectos relevantes
derivados del trabajo de campo hecho para la firma Industria y Metrologa
Ltda.
2.2.1. Contexto geogrfico y antecedentes
Para el desarrollo del presente anlisis se ha escogido a la firma denominada
Industria y Metrologa Ltda., la cual tiene como actividad principal, la
calibracin de bsculas, balanzas industriales y termmetros.
La firma se constituy formalmente como empresa en el mes de septiembre
de 2006 ya que durante el periodo 2001-2005 oper como persona natural
siendo la Caja de Compensacin Familiar CAFAM su primer y nico cliente
en dicho momento. La empresa se encuentra domiciliada en la ciudad de
24 La metodologa adoptada se fundamenta en la expuesta en Administracin Estratgica y Poltica de
Negocios excepto el anlisis financiero el cual se basa en la metodologa presentada en
Fundamentos de Finanzas Corporativas Mc Graw Hill, 2007.
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22
Bogot, Colombia y ubicada en la Carrera 68H No. 78-23 y cuenta con la
pgina web: www.industriaymetrologa.com
Su representante legal y propietario (Ing. Carlos Andrs Esquivel
Bohrquez), dentro de sus facultades, est en la capacidad de representar
legalmente a la firma en todas sus acciones dentro de las que se incluyen las
de enajenar, adquirir y gravar los bienes de la misma. En cuanto a su
nmero de socios, ste es de tan solo 1 quien acta como principal y
poseedor del 100% de las acciones de la firma luego se clasifica dentro del
concepto de micro PYME.
En cuanto a sus lneas de negocio, se tiene tan solo una la cual se basa en
la prestacin de servicios de calibracin sin embargo, esta unidad se divide
en actividades relacionadas con la calibracin de masas y balanzas
industriales, de equipos de temperatura, de humedad, presin y
dimensionales (longitud). Esta lnea de negocio, se encuentra a la fecha en
el proceso de alcanzar la certificacin en su laboratorio de calibracin de
masas y balanzas y a futuro se espera lograr la certificacin en las otras
actividades. Estas certificaciones implican la alineacin de todos sus
procesos a la norma tcnica 1702525 segn lineamientos y exigencias de la
ONAC.
Su ciclo operacional y presentado en el siguiente grfico, parte de la
identificacin de la oportunidad de negocio por parte del director comercial
para de all hacer el seguimiento a dicha posibilidad. En el momento de
recibir la notificacin del cliente para contratar el servicio, se genera una
orden de servicio la cual es trasladada al departamento tcnico quienes se
encargan de la recepcin, diagnstico y reparacin de los equipos.
25
Norma expedida por el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas (ICONTEC).
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23
En el momento en el cual, el equipo ha superado las pruebas y posee una
calibracin ptima, se expide un certificado que confirma el funcionamiento
correcto del mismo y que cumple con los estndares de calidad.
Finalmente, luego de la entrega del equipo al cliente, se general el proceso
de facturacin por parte de la subgerencia as como el reporte de la actividad
al sistema. Se espera a corto plazo, generar estadsticas en el sistema,
sobre el comportamiento de la operacin en general, ya que a la fecha no
existen reportes organizados y consolidados.
Vale la pena anotar, que la operacin se concentra principalmente en la
ciudad de Bogot, con un 80% mientras que por razones de logstica y
estructura empresarial, tan solo se tiene el 20% de los clientes restantes en
otras regiones y ciudades.
Grfico 3. Ciclo operacional
Al hablar de clientes de la firma, vale la pena anotar la evolucin de estos.
En sus inicios, Industria y Metrologa Ltda., tan solo prestaba sus servicios a
la Caja de Compensacin Familiar CAFAM y luego de 5 aos de gestin
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24
formal, ha alcanzado a la fecha un total de 157 clientes26 dentro de los cuales
se destacan los siguientes:
CAFAM
SOLLA S.A.
LABORATORIOS MDICOS Y CLNICOS
BODYTECH
COMPENSAR
JOHNSON & JOHNSON S.A.
HELICOL S.A
PRETECOR
BIOCHEM FARMACEUTICA S.A.
OPEN MARKET.
Se tiene entonces, una serie de clientes importantes as como diversidad de
sectores tales como salud, cajas de compensacin, empresas del sector
aeronutico, de aseo personal, alimentos y operadores logsticos entre otros.
Desde el punto de vista de proveedores, se tienen como los de mayor
relevancia los citados a continuacin:
METROLABOR LTDA.
TECNIMARCA LTDA.
TERMOMETRIC S.A.
AGA FANO.
EMPRESAS DE ENERGA Y ALCANTARILLADO.
GAS NATURAL.
SENA.
TEST EQUIPMENT DEPOT.
TRANSPORTADORA TCC.
26
Con base en informacin comercial interna de la firma.
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25
Los proveedores principales de la firma, suministran herramientas y utensilios
bsicos de operacin tales como maquinaria, repuestos, formacin y
capacitacin as como servicios de transporte y logstica.
Sus polticas, se basan en definir el entorno coherente con la misin y los
pasos a desarrollar para el logro de la visin en todos sus procesos y stas
buscan en esencia marcar la diferencia en el mercado por medio de la
aplicacin de su sistema de calidad siendo pilar fundamental, la calidad en el
servicio y tiempos de respuesta ptimos en cada proceso como filosofa.
En cuanto al posicionamiento de la firma en el sector de la metrologa en
Colombia, se han identificado dos aspectos fundamentales (ventajas
competitivas) 27 para marcar diferencia ante sus competidores que son:
Agilidad en la toma de decisiones: Este factor lleva a que no se
caiga en la llamada burocracia logrando una toma de decisiones
gil, clara y honesta.
Experiencia en grandes superficies: La experiencia en clientes
como CAFAM, se ha convertido en un factor clave ya que son a la
fecha, pocas las firmas que poseen este tipo de antecedentes los
cuales han dejado aparte de un buen nombre, enseanzas,
aprendizajes, prestigio y utilidades considerables para continuar
creciendo.
En lo que respecta a su participacin en el mercado, no fue posible obtener
informacin de este tipo, ya que la firma se desenvuelve en un mercado
relativamente nuevo y no existe an un gremio que consolide y expida
27
Informacin basada en comentarios de personal directivo.
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26
estadsticas sobre el comportamiento del sector; en un futuro, se espera que
la ONAC genere esta serie de informacin.
Desde el punto de vista de la organizacin, sta solo posee informacin en
cuanto a firmas consideradas competidoras fuertes dentro de las cuales
figuran Laboratorios Vansolix, Metrocal, Metrolabor y Sigma; sin embargo, el
procesamiento dentro de la firma de esta informacin as como de su
participacin en el mercado, segmentos, sectores potenciales y dems, no es
posible encontrarla lo cual constituye un serio problema al interior de la
misma ya que no existe un seguimiento detallado tanto de la competencia,
sus tecnologas, estrategias y dems as como del mercado, sus
necesidades entre otros aspectos.
La firma segn su organigrama, est compuesta por un total de 11 personas
quienes realizan las labores de gerencia, subgerencia, contabilidad,
sistemas, comercial y tcnica quienes realizan el trabajo de campo
(calibracin y mantenimiento de equipos) a nivel nacional aunque por
razones de tamao y mercado, concentran el 80% de su actividad en la
ciudad de Bogot.
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27
Grfico 4 Organigrama de la firma Industria y Metrologa Ltda.
2.2.2. Situacin actual: Rendimiento y anlisis financiero 28
Luego de exponer el contexto de la firma y sus principales caractersticas, se
procede ahora a presentar, (previo clculo de sus principales razones
financieras), el estado actual de la misma.
28
Metodologa extractada de Fundamentos de Finanzas Corporativas, Mc Graw Hill, 2007.
GERENTE
DIRECTOR TECNICO
TECNICO EXPERTO
DIRECTOR COMERCIAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
CONTADOR SISTEMAS
AUDITOR EXTERNO
ASESOR JURIDICO
SUBGERENTE
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28
ANLISIS DE NDICES FINANCIEROS*
INDICADOR FRMULA RESULTADO
INDICES DE LIQUIDEZ
Razn circulante Activos circulantes / Pasivos circulantes 1,59
ndice de liquidez cida (Activos circulantes - Inventario)/Pasivos circulantes 1,59
Relacin de inventario sobre capital de
trabajo neto Inventario / (Activos circulantes - Pasivos circulantes) -
INDICES DE RENDIMIENTO
Margen de utilidad neta Utilidad neta despus de impuestos / Ventas netas 55%
Margen de utilidad bruta Ventas - Costo de Bienes vendidos / Ventas netas 91%
INDICES DE ACTIVIDAD
Rotacin de activos Ventas / Total de activos 1,33
Rotacin de activos fijos Ventas / Activos fijos 2,81
Periodo promedio de cobro (das) Cuentas por cobrar / (Ventas por ao /365) 95,6
Das de efectivo (das) Efectivo / (Ventas netas por ao / 365) 26,24
INDICES DE ENDEUDAMIENTO
Razn de deuda a activo Total de pasivos / Total de activos 63%
Relacin de pasivos circulantes a capital Pasivos circulantes / Capital de los accionistas 38,7%
*Con base en balance general disponible a 31-12-09
Analizando los resultados obtenidos es posible afirmar que en cuanto a sus
ndices de liquidez, se observa una alta capacidad de pago a corto plazo a
partir de sus activos y una amenaza nula en cuanto a su inventario ya que la
firma no posee inventario ni rotacin del mismo ya que su razn social se
basa en la prestacin de servicios exclusivamente.
Sus ndices de rendimiento reflejan un margen de utilidad neta del 55% as
como un margen de utilidad bruta del 91% que indica que su capacidad de
cubrimiento de otros gastos es ptima.
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29
Por los lados de sus ndices de actividad llama poderosamente la atencin su
rotacin de activos fijos y este indicador se comparta de esta manera ya que
sus activos son escasos y presentan un volumen en ventas considerable.
Finalmente, es posible observar la destinacin dada por los fondos prestados
para la financiacin de sus activos (63%) as como la porcin del
financiamiento a corto plazo en comparacin con la proporcionada por sus
propietarios del orden del 38,7% debido a que su capital es de tan solo $ 7
millones (US$ 3,500) razn por la cual se obtiene un indicador de estas
proporciones.
Se pasa ahora al anlisis de la situacin actual de la firma y se toma como
referencia la construccin29 de la matriz de factores estratgicos (SFAS).
Se busca entonces, exponer de manera resumida los principales factores
estratgicos de la firma as como, la revisin de su misin y objetivos para
luego, analizar sus estrategias de tipo competitivo y cooperativo.
29
Construccin y diseo de matrices con base en lineamientos y conceptos disponibles en:
Administracin estratgica y poltica de negocios
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30
2.2.3. Anlisis de factores estratgicos
La matriz SFAS30, presenta de manera resumida, los factores estratgicos de
la firma tomando como base las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas ms importantes para de all, asignar un valor en importancia
dentro de la organizacin y ponderar tal calificacin. Se tienen en cuenta
adems, aspectos relacionados con el tiempo y prioridades as como,
comentarios pertinentes de acuerdo a su rol dentro de la corporacin y
mercado.
As las cosas, para Industria y Metrologa Ltda., y con base en las
experiencias y comentarios de sus directivos, se obtuvo lo siguiente:
MATRIZ RESUMEN DE ANLISIS DE FACTORES ESTRATGICOS (SFAS)
Factores
estratgicos Valor Calificacin
Calificacin
ponderada
Duracin
Comentarios
CP MP LP
TLC 0,08 2,0 0,16 x x
Proyecto con base en
polticas internas y
gubernamentales.
Imagen en la
WEB 0,05 4,0 0,20 x x
Ampliar con base en
plan de mercadeo.
Competencia
desleal 0,15 4,0 0,60 x x
Preocupacin
constante.
Acreditacin 0,20 2,5 0,50 x x
En proceso segn
normas.
Administrativa 0,15 4,0 0,60 x x x Proceso constante.
Equipos 0,10 3,0 0,30 x x
Adquisiciones segn
innovaciones
tecnolgicas.
Cumplimiento de
la parte
normativa y legal
0,10 4,0 0,40 x x
Obligacin segn
Super Industria y
Comercio.
30
Por sus siglas en ingls: Strategic Factors Analysis Summary
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31
Recursos
Econmicos 0,10 3,0 0,30 x x
Por mejorar rea
financiera.
Desarrollo
del Servicio 0,07 4,0 0,28 x
x
Aspecto clave.
Generar cultura en el
mercado.
1,00
3,34
CP: Corto Plazo
MP: Mediano Plazo
LP: Largo Plazo
Con base en estos resultados, es posible determinar las prioridades de la
firma en pro del xito futuro entre las cuales se destacan en su orden, la
consecucin de la acreditacin, sus procesos administrativos as como, la
atencin especial que merece la competencia desleal existente en el
mercado. Otros aspectos a tener en cuenta son, el cumplimiento estricto de
las normas, su capacidad financiera y la inversin en maquinaria y equipos.
Llama la atencin, el resultado obtenido de la sumatoria de sus calificaciones
ponderadas (3,34) el cual la ubica un poco por encima del promedio lo cual
genera indicios de estar desarrollando una gestin importante. As mismo,
vale la pena resaltar, que estos factores en su mayora, presentan
prioridades a corto y mediano plazo lo cual concuerda con los pocos aos de
vida con los que a la fecha cuenta la firma y su proceso de fortalecimiento.
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
32
2.2.4. Anlisis de declaracin de misin y objetivos31
Se presenta inicialmente su misin la cual cita32: Ser los aliados estratgicos
de nuestros clientes prestando un servicio de calibracin a nivel nacional,
garantizando cumplimiento, seriedad y transparencia enmarcado en normas
nacionales e internacionales.
Somos gestores del mejoramiento conjunto y respondemos as a la
responsabilidad de ser proveedores de alto impacto en sus procesos.
Con base en sta declaracin, se tiene entonces que:
No es posible identificar claramente, qu tipo de calibracin se
lleva a cabo luego sera importante, acotar de manera explcita,
que se refiere a calibraciones industriales de bsculas y balanzas.
La redaccin da a entender la realizacin de calibraciones de todo
tipo de equipos y es propensa a generar confusin.
Segn la cobertura de la firma, se dice que sta presta servicios a
nivel nacional. Sin embargo, es claro que la concentracin del
mercado (80%) se encuentra en la ciudad de Bogot y no se
cuenta con la infraestructura necesaria para cubrir la totalidad del
territorio nacional.
A la fecha y como se explicaba anteriormente, no existen
estadsticas de cumplimiento ni de cobertura, luego se hace
necesario profundizar en este aspecto ya que as, ser posible
tener indicadores de gestin precisos para tomar correctivos,
implementar estrategias y reforzar campos de accin entre otros.
El comportamiento de los clientes y la fidelidad de estos para con
la firma, ha sido un factor importante y trascendental a la hora de 31
La revisin de la misin y objetivos se deber llevar a cabo antes de crear y evaluar estrategias
alternas y los problemas de rendimiento pueden provenir de una declaracin de misin inadecuada.
32 Disponible en www.industriaymetrologia.com
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
33
medir su crecimiento sin embargo, no existe cohesin en
estadsticas del comportamiento de stos ni indicadores
especficos de historial, rentabilidad entre otros, luego se enfatiza
una vez ms, en la necesidad imperiosa de constituir estudios de
tipo estadstico para este aspecto especfico.
Los objetivos por su parte, buscan consolidar las alianzas estratgicas con
clientes, sostener un valor diferenciado en el servicio, actualizacin
tecnolgica, desarrollo por competencias al talento humano, certificaciones y
acreditaciones de los sistemas de gestin, as como la ampliacin del
portafolio de clientes y pases.
Se observa entonces que a la fecha aun no se ha logrado la ampliacin de
su portafolio por temas de tamao ya que como se expona al inicio, es una
firma pequea y en proceso de establecerse en el mercado nacional para
luego a futuro, buscar una posible expansin a otros pases.
Con base en lo anterior, se tienen para la firma en cuestin los siguientes
comentarios:
No existen estadsticas ni datos consolidados y procesados sobre
el comportamiento y rendimiento de sus alianzas estratgicas
luego, se torna complicado medir el comportamiento para lo cual,
se enfatiza una vez ms, en la imperiosa necesidad de establecer
esta serie de estudios como actividades permanentes.
Se ha logrado a la fecha, segn comentarios y relatos de sus
niveles gerenciales, sostener el valor diferenciado citado sin
embargo, no existe reportes ni indicadores sobre este tipo de logro.
La actualizacin tecnolgica ha sido un factor que ha presentado
niveles de crecimiento importantes lo cual se refleja en su
capacidad instalada. Para ello, se han actualizado de manera
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
34
permanente, las hojas de vida de cada uno de los equipos
adquiridos. Sin embargo, no se logrado establecer un laboratorio
de calibracin con la totalidad de equipos y requerimientos
necesarios.
Se trabaja hoy en da en el proceso de acreditacin y certificacin
luego se afirma, la existencia de una poltica acorde con los
objetivos impuestos.
A pesar de la inexistencia de estadsticas sobre el crecimiento en
el mercado, el crecimiento en el nmero de clientes ha sido
notable, ya que se ha pasado de tener en sus comienzos un solo
cliente (CAFAM) a un nmero superior a los 100.
A pesar de tener como objetivo la internacionalizacin de la firma,
aun no se han hecho estudios ni proyecciones slidas en este
aspecto. Se deber comenzar por explorar el mercado regional y
nacional para de all, buscar la manera y factibilidad en pro de una
proyeccin a travs de las fronteras nacionales.
2.2.5. Anlisis de estrategias
Cuando se analiza el tipo de estrategia que se debe implementar para la
firma objeto de anlisis, es necesario identificar las fortalezas de la misma,
observando entonces que Industria y Metrologa Ltda., basa su diferenciacin
en el mercado ante sus competidores, en la prestacin de un servicio de
calidad; as las cosas y tomando como base lo anterior y en la poltica
implementada, se tiene la existencia de un enfoque en la diferenciacin mas
no en costos.
Sin embargo, tal enfoque (el cual resulta adecuado por ser un mercado en
crecimiento) solo aborda puntos tales como, tipo de servicio dejando de lado
investigaciones sobre clientes, reas geogrficas, nichos de mercado e
industrias.
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
35
Por otro lado, surgen una serie de elementos a ser considerados tales como
la proximidad en costos (riesgo a ser nivelados por la competencia) as como
que los competidores adopten esta poltica (la cual parte de una visita tcnica
de diagnstico gratuita).
En cuanto a los factores clave de la calidad, se observa cumplimiento en
aspectos tales como calibracin regulada por normas, confiabilidad,
conformidad, durabilidad, facilidad del servicio y percepcin.
En general, se observan fortalezas en el enfoque resaltando puntos como la
ingeniera de los servicios prestados, la capacidad y talento creativo y
reputacin mientras que existen aspectos por mejorar como su estrategia de
mercadeo, la capacidad en investigacin bsica, tradicin de la firma y
cooperacin con canales ya que en este aspecto, solo se ha hondado en
aspectos relacionados con la subcontratacin.
En cuanto a la estrategia cooperativa de la firma y revisando este aspecto,
se conoci que durante un corto periodo de tiempo, se implant este
mecanismo con la firma Metrocal Ltda., sin embargo y tal y como citan las
experiencias de un gran nmero de firmas, la experiencia no present los
resultados esperados entrando en una serie de conflictos basados en los
intereses de cada una de ellas.
Sin embargo, se ha venido trabajando en estrategias basadas en la
asociacin en la cadena de valor mediante alianzas slidas tomando como
referencia acuerdos a largo plazo. En esta figura, Industria y Metrologa
asume el rol de proveedor en lo que a prestacin de servicios de calibracin
calificados y certificados se refiere.
Por otra va, se ha implementado la estrategia de subcontratacin de
proveedores especializados en otras labores; lo anterior se adopta en casos
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
36
tales en los que los clientes desean contratar la totalidad de los servicios con
la firma objeto del presente anlisis33.
Analizando ahora, la postura estratgica se encuentra su misin definida
como Ser los aliados estratgicos de nuestros clientes prestando un servicio
de calibracin a nivel nacional, garantizando cumplimiento, seriedad y
transparencia enmarcado en normas nacionales e internacionales. Somos
gestores del mejoramiento conjunto y respondemos as a la responsabilidad
de ser proveedores de alto impacto en sus procesos.
Con base en sta descripcin se analiza entonces el enfoque y estructura de
la misma observando que presenta un enfoque hacia la calibracin sin
embargo, no especifica qu tipo de servicio presta lo cual podra generar
confusiones dentro de sus clientes. Adicionalmente, se destaca la
responsabilidad y tica de la misma, el regirse bajo las normas y leyes
establecidas as como la filosofa de comportamiento de sus integrantes
siendo una declaracin sencilla en su lectura.
Sus estrategias y polticas, se basan en definir el entorno coherente con la
misin y los pasos a desarrollar para el logro de la visin en todos sus
procesos y stas buscan en esencia marcar la diferencia en el mercado por
medio de la aplicacin de su sistema de calidad siendo pilar fundamental, la
calidad en el servicio como filosofa.
Su nica poltica establecida y basada en la calidad, busca la aplicacin de
buenas prcticas profesionales y calidad en el servicio de calibracin,
satisfaciendo los requisitos de calidad del cliente; para ello cuentan con
tecnologa, talento humano competente y de gestin. Se cumple adems,
con la normatividad legal vigente y lo definido en el Sistema de Gestin de la
Calidad bajo la norma NTC-ISO/IEC 17025:2005 y NTC-ISO 9001:2000
33
Afirmacin basada en comentarios hechos por personal de la firma.
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
37
enmarcados en un proceso de mejora continua involucrando al cliente
interno, externo y aliados estratgicos.
Para ello, se tienen en cuenta la programacin de las actividades del sistema
de gestin, creacin y modificacin de los sistemas de gestin, auditoras
internas, anlisis de causalidad, desarrollo de planes y mejoras, identificacin
de no conformidades, trazabilidad, comunicaciones internas y planes de
accin para el mejoramiento. Estas se presentan de manera general en el
Anexo No. 3 Planeacin estratgica.
En cuanto a sus estrategias, se observa una estructura consolidada en
cuanto a su componente corporativo buscando estabilidad, crecimiento y
reduccin tomando como base sus macro procesos en lo referente a gestin
administrativa, desarrollo del servicio, planeacin estratgica, revisin por la
direccin, servicio al cliente, sistemas y talento humano.
Sin embargo, presenta falencias en su estrategia de negocios ya que no se
existe un plan comercial seriamente establecido sino que sus negocios y
oportunidades se basan en la gestin que desarrolle su director comercial
bajo una serie de incentivos y bonificaciones sin tener adems, un
seguimiento al mercado, segmentos del mismo e identificacin clara de
potencialidades.
A nivel funcional, presenta una actualizacin permanente en materia de
investigacin y desarrollo lo cual se ha podido corroborar gracias a la
implementacin y funcionamiento de su laboratorio de calibracin cumpliendo
con los estndares de calidad en lo que se refiere a temperaturas,
condiciones especficas as como tecnologa de punta algunas de ellas
importadas en pro de marcar la diferencia necesaria frente a sus
competidores directos.
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38
2.2.6. Gobierno corporativo34
En este punto, la firma debido a su tamao y organizacin, no cuenta con
una Junta Directiva establecida y la composicin de sus acciones son: 100%
del Gerente General. Estas acciones, son de propiedad privada sin ningn
tipo de cotizacin externa.
La administracin de alto nivel se encuentra conformada por un Gerente
General y un Subgerente quienes componen el llamado Comit de Direccin
secundados por directores tcnicos y comerciales. Esta estructura es de
tipo interdisciplinario con niveles de formacin universitaria, posgrado y
tcnico de acuerdo a las necesidades y perfiles de los cargos.
Esta administracin ha sido la encargada y responsable directa del proceso
de asentamiento de la firma as como de la toma de decisiones y gestin
durante toda su existencia brindndole a la misma, un enfoque sistemtico.
(Ver anexo 3. Planeacin Estratgica).
La toma de decisiones se lleva a cabo de forma tica basadas en los
principios de la corporacin procurando de manera permanente, seguir los
lineamientos de gestin previamente establecidos. El grupo encargado de
estas decisiones, poseen la capacitacin necesaria en lo que a tecnologas,
protocolos y procedimientos se refiere sin embargo, se desconocen puntos
clave en cuanto al mercado se refiere, competencia y estrategias.
La firma objeto de anlisis a pesar de su tamao y poco tiempo de ejecucin
como empresa formal, cuenta con una estructura slida, coherente as como
con una alta capacidad de respuesta segn las necesidades del mercado.
34
Se toma como referencia para el anlisis, Captulo 2 de Administracin Estratgica y poltica de
negocios.
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39
Desde el punto de vista comercial y de rentabilidad, los indicadores son
bastante llamativos ya que a la fecha poseen una cifra superior a los 100
clientes y si se compara con sus inicios, su crecimiento y participacin se
considera y sita en un nivel ptimo y eficiente.
Revisando el sistema de calidad de la misma, se observa una verdadera
estructura de gestin que concuerda con su misin y dentro de los procesos,
se tiene la existencia de una constante preocupacin por mejorar acciones,
planes y procesos en pro de ser ms eficientes da tras da. Sin embargo,
como se anotaba anteriormente, su misin no es clara en cuanto al campo
de accin y se observa un nivel de participacin alto por parte de la
administracin de alto nivel ya que son stos quienes toman la totalidad de
decisiones sin dejar de citar, la existencia de una buena comunicacin entre
los mandos superiores y subalternos de la firma.
Como se citaba, la empresa busca permanentemente responder a las
necesidades del mercado de manera gil, oportuna y con calidad y con base
en la informacin disponible, se observa que estos elementos concuerdan
con sus polticas para lo cual, se enfatiza de manera permanente en la
mejora de sus procesos a todo nivel.
Surgen una serie de recomendaciones que son:
Buscar la ampliacin del mercado ya que a la fecha concentran el
80% de su actividad en la ciudad de Bogot y tan solo un 20% en
otros municipios y ciudades intermedias sin embargo, su planta de
personal y capital, no les permite a la fecha una mayor expansin.
Aumentar los mecanismos de publicidad ya que segn se observ,
no se cuenta con una estructura slida en este punto.
Proyectar el campo de accin a otros pases ya que segn se
conoci, en los pases vecinos no existen empresas formales en
este tipo de actividades; esto se debe sin embargo, a la no
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
40
existencia de leyes reguladoras en estas economas lo cual a su
vez impide la penetracin y traspaso de fronteras.
Levantar, clasificar y procesar informacin estadstica referente a
historial de clientes, participacin en el mercado de la firma y
segmentos de mercado en los cuales opera con el fin de analizar la
gestin segn ramas de actividad econmica.
Explorar de manera profunda a la competencia ya que a la fecha,
la informacin sobre sta, resulta ser bastante dbil. Se basan en
percepciones generales de los competidores y no existen estudios
profundos sobre el comportamiento de stos luego no hay
informacin de tecnologas implementadas, estrategias de
servicios, participacin en mercados entre otros.
En cuanto a su misin, no se observa claramente a una firma que
se desempea en el sector de la metrologa y calibracin, siendo
este un mercado naciente en el pas y contando con pocos
competidores certificados a la fecha.
En el momento de indagar sobre los balances contables de la firma, se
encontr que ste es manejado por una firma externa y en el momento de
solicitarlo, solo se encontraba vigente a diciembre de 2009 lo cual se
convierte en un elemento a mejorar de manera inmediata ya que como es
sabido, dicha informacin es supremamente importante a la hora de
tomar decisiones de tipo financiero y de inversin.
Algunas con conclusiones parciales indican que:
Se observa una firma que incursiona en un mercado especfico y
apenas naciente en Colombia.
La firma cuenta con una estructura slida y coherente en su interior
en pro de satisfacer las necesidades del mercado teniendo como
filosofa la calidad. Sin embargo, se observan puntos a mejorar en
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41
lo que a clasificacin y procesamiento de informacin de tipo
estadstico se refiere.
Se encuentra en proceso de obtener la acreditacin de la ONAC
cual le genera un impulso adicional en pro de la mejora de sus
procesos.
2.2.7. Ambiente externo
Se presenta ahora, un anlisis de tipo estratgico para la firma Industria y
Metrologa Ltda. tomando como base la identificacin de factores
estratgicos internos, externos y de la industria en general. La metodologa
propuesta presenta como primer paso, la construccin de la matriz industrial,
luego el diseo de las matrices de factores internos y externos as como la
identificacin del modelo actual de negocio y la ventaja competitiva de la
firma en cuestin.
Con base en el anlisis ambiental externo realizado, se han identificado 9
factores de xito clave de la industria a la cual pertenece Industria y
Metrologa Ltda. En primer lugar se tiene la Acreditacin de las firmas ante
las entidades que juega un papel preponderante, seguido de la inversin en
maquinaria y equipo as como del capital financiero; existen adems, otros
factores de menor relevancia tales como las capacitaciones, las
instalaciones, y experiencia.
Como firmas A y B, para realizar la ponderacin, se eligi a Metrocal Ltda. y
como firma B a Metrolabor Ltda. obteniendo entonces para Metrocal,
fortalezas en sus capacitaciones, experiencia, buen nombre, servicio tcnico
especializado y nmero de clientes mientras que Metrolabor se destaca por
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42
su buen nombre, servicio tcnico especializado y nmero de clientes seguido
de las acreditaciones, inversin y capacitaciones entre otros.
MATRIZ INDUSTRIAL
INDUSTRIA Y METROLOGA LTDA
FACTORES DE XITO
CLAVE VALOR
CALIFICACIN
EMPRESA A*
CALIFICACIN
PONDERADA
EMPRESA A
CALIFICACIN
EMPRESA B**
CALIFICACIN
PONDERADA
EMPRESA B
ACREDITACIN 0,25 3,0 0,8 4,0 1,0
INVERSIN EN MAQ Y EQ 0,20 3,0 0,6 4,0 0,8
CAPACITACIONES 0,10 5,0 0,5 4,0 0,4
CAPITAL FINANCIERO 0,15 3,0 0,5 3,0 0,5
INSTALACIONES Y LAB. 0,10 4,0 0,4 4,0 0,4
EXPERIENCIA 0,10 5,0 0,5 4,0 0,4
HONESTIDAD Y
BUEN NOMBRE 0,01 5,0 0,1 5,0 0,1
SERVICIO TCN ESPEC 0,07 5,0 0,4 5,0 0,4
CLIENTES 0,02 5,0 0,1 5,0 0,1
TOTAL 1,00
3,7
4,0
* Metrocal Ltda
** Metrolabor Ltda
Comparando los valores ponderados, se observa un mejor desempeo
global para Metrolabor la cual es una firma de menor tamao que la primera,
luego se concluye que resulta ms importante desde el punto de vista
organizacional, la estructura en s de la firma sobre componentes tales como
capital e inversiones; en general, se observa la importancia de los sistemas
ya que a pesar de ser ms pequea la segunda firma, y al enfocarse en
todos sus componentes, presenta mejores niveles de respuesta y eficacia.
Para el caso especfico de Industria y Metrologa, se tiene lo siguiente:
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FACTORES DE XITO
CLAVE VALOR
CALIFICACIN
EMPRESA A*
CALIFICACIN
PONDERADA
ACREDITACIN 0,25 2,0 0,5
INVERSIN EN MAQ Y EQ 0,20 3,0 0,6
CAPACITACIONES 0,10 5,0 0,5
CAPITAL FINANCIERO 0,15 3,0 0,5
INSTALACIONES Y LAB. 0,10 3,0 0,3
EXPERIENCIA 0,10 4,0 0,4
HONESTIDAD Y BUEN
NOMBRE 0,01 5,0 0,1
SERVICIO TCN ESPEC 0,07 5,0 0,4
CLIENTES 0,02 4,0 0,1
TOTAL 1,00
3,2
Grfico 5
Fuente: elaboracin propia
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
FACTORES DE XITO CLAVE
-
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44
Comparando entonces los resultados globales de la firma en cuestin con la
competencia, se observa que tanto Metrocal como Metrolabor presenta
calificaciones mayores o iguales a 3,7 mientras que sta tan solo 3,4. Lo
anterior, en parte se debe al proceso de acreditacin en el cual se encuentra,
sus instalaciones as como el poco tiempo que llevan en el mercado aunque
a pesar de ello, se ubican dentro del promedio del mercado lo cual lleva a
pensar en un futuro promisorio siempre y cuando se realicen los ajustes
necesarios para su operacin.
Tomando como base las oportunidades y amenazas de la firma, se construye
la denominada matriz EFAS35 para realizar el anlisis de factores externos,
obteniendo lo siguiente:
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFAS)
INDUSTRIA Y METROLOGA LTDA
FACTORES
EXTERNOS VALOR CALIFICACIN
CALIFICACIN
PONDERADA
TLC 0,2 3,0 0,6
Competencia 0,1 3,0 0,2
Inversin en calidad
por parte del cliente 0,1 2,0 0,2
Imagen en la WEB 0,2 4,0 0,8
Reciente
funcionamiento 0,1 4,0 0,4
Implementacin de
sistemas de gestin
en las empresas 0,1 3,0 0,3
Cumplimiento de la
normatividad
internacional 0,1 2,0 0,1
No registro de marca 0,1 4,0 0,4
Tiempo de respuesta
frente a los clientes 0,1 4,0 0,4
1,0
3,4
35
Denominada como External Factors Analysis Summary, por sus siglas en ingls.
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45
Grfico 6
Fuente: elaboracin propia
Como puntos clave de gestin, se resalta la integracin comercial con otros
pases y/o globalizacin ya que se ha observado una debilidad en temas de
regulacin y legislacin de este servicio a lo cual a futuro, se le podra sacar
el mayor provecho. Adicionalmente, se tiene la importancia de implementar
un adecuado plan de mercadeo ms si se tiene en cuenta a la competencia
desleal, quienes en reiteradas ocasiones, prestan servicio a menor costo con
el nico fin de escalar en el mercado sin dejar de lado, que en ocasiones el
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
ANLISIS DE FACTORES EXTERNOS
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46
cliente, ve el servicio de calibracin como un gasto mas no como una
inversin dentro de sus estndares de calidad y funcionamiento.
Tomando ahora como base las fortalezas y debilidades se procede a disear
y presentar la matriz de anlisis de los factores internos de la corporacin
(IFAS)36:
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (IFAS)
INDUSTRIA Y METROLOGA LTDA
FACTORES INTERNOS VALOR CALIFICACIN CALIFICACIN
PONDERADA
Administrativa 0,2 5,0 1,0
Recursos Econmicos 0,1 3,5 0,4
Mercadeo 0,1 3,0 0,3
Talento Humano 0,1 4,0 0,2
Infraestructura 0,1 4,0 0,4
Equipos 0,2 4,0 0,6
Imagen 0,1 4,5 0,2
Cumplimiento de la parte
normativa 0,2 5,0 1,0
Alta concentracin en clientes 0,1 3,5 0,2
1,0
4,3
36
Por sus siglas en ingls: Internal Factor Analysis Summary
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47
Tales resultados se resumen de la siguiente manera:
Grfico 7
Fuente: elaboracin propia
Con base en los resultados arrojados por la metodologa propuesta, se tiene
a nivel general, que la firma desde el punto de vista interno, se encuentra por
encima del promedio (4,3) lo cual se asemeja a la realidad ya que uno de los
puntos clave y prioridades de sus directivos es la de consolidarse
internamente para de all, y teniendo bases slidas, poder continuar con su
expansin en el mercado. Sin embargo, como se citaba anteriormente, se
hace necesario, la implementacin de un plan slido en mercadeo para de
all, aumentar el valor referente a concentracin de clientes y por ende, la
utilidad de la firma.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
ANLISIS DE FACTORES INTERNOS
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Universidad Internacional de Andaluca, 2013
48
A la hora de identificar el modelo actual de la organizacin, es posible afirmar
que este se basa en el modelo simple. En ste, se proporciona un servicio el
cual es vendido y por tanto los ingresos debern ser mayores a costos y
gastos.
Adicionalmente se asocia ste modelo, con el denominado modelo de xito
en el cual, la rentabilidad depende de altas inversiones en maquinaria y
equipos, con el fin de obtener ganancias significativas.
En cuanto al anlisis de la cadena de valor, la utilidad se da en el ltimo
eslabn de sta, la cual se asemeja a la de una corporacin, ya que el
margen de utilidad se presenta despus de la prestacin del servicio.
Otros puntos importantes derivados del estudio y anlisis de Industria y
Metrologa Ltda., tienen que ver con su ambiente, estructura corporativa,
cultura corporativa y recursos corporativos (marketing, finanzas, investigacin
y desarrollo, operaciones y logstica, administracin de recursos humanos,
sistemas de informacin). Se presenta a continuacin una descripcin
general de stos aspectos, producto del anlisis desarrollado.
Como amenazas se tienen entre otras, la competencia desleal de los
competidores, la no aplicacin correcta de la legislacin, el tiempo de
respuesta por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio en
cuanto a dudas, requerimientos y capacitacin se refiere. Se tiene adems
la amenaza constante de fluctuacin de divisas lo cual influye a la hora de
adquirir tecnologa la cual es en su mayora importada as como, el reiterado
incumplimiento de proveedores ya que al existir pocos en el mercado,
manejan de cierta forma los tiempos de respuesta de manera ineficiente37.
37
Informacin suministrada por personal directivo de la firma y con base en experiencias.
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49
En cuanto a fuerzas que dirigen la competencia en la industria, se tienen en
orden de importancia alta el poder de negociacin de los compradores,
como medias a la rivalidad entre empresas competidoras y el poder de
grupos de inters y se consideran como fuerzas con bajo impacto, la entrada
de nuevas firmas y de servicios sustitutos.
Dentro del ambiente inmediato, se tienen como factores clave y que influyen
en la corporacin, a los grupos de inters ya que no existe un gremio
consolidado y regulador del mercado. Por otra parte, se tiene como
oportunidad, las estrategias de globalizacin y tratados bilaterales por parte
del Gobierno, ya que quienes se dedican a labores exportadoras, debern
cumplir con normas de metrologa y calibracin.
Al analizar la estructura de la corporacin, se observa que la autoridad de la
toma de decisiones se encuentra centralizada y regulada con funciones y
procesos establecidos en donde todos sus integrantes, entienden
claramente, la estructura de la misma y en donde los objetivos, estrategias y
polticas concuerdan con la estructura actual. Se tiene as mismo, una
estructura plana con actividades externas subcontratadas tales como
outsourcing para labores de contabilidad, sistemas y asuntos legales.
La cultura corporativa, se encuentra a la fecha en proceso de construccin
y establecimiento de acuerdo a expectativas y valores. Sin embargo, los
logros alcanzados hasta el momento, concuerdan con los objetivos,
estrategias y polticas con u