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ANÁLISISDE BUENAS PRÁCTICAS,PROPUESTASDE ACCIONESY POLÍTICAS

IMPLEMENTACIÓN METODOLÓGICA

SINOPSIS

El presente informe forma parte del proyecto BEST EUROPEAN POLICIES, ANALYSIS AND TRANSFERENCE IN PHS (BESPAT) aprobado en el marco del Programa Comuni-tario Progress.El proyecto ha sido desarrolla-do por:

ALDA - THE EUROPEAN ASSOCIATION FOR LOCAL DEMOCRACY. CONFEDERACIÓN EMPRESARIAL DE SOCIEDADES LABORALES DE ESPAÑA. CONFESAL. Applicant-Coordi-nator of the project. DIESIS coop. RÉSEAU EUROPÉEN DES VILLES ET RÉGIONS DE L’ECONOMIE SOCIALE AISBL. REVES AISBL.

SCUOLA NAZIONALE SERVIZI FOUN-DATION. SNS Foundation.

Según la definición de la propia Unión Euro-pea el sector PHS incluye las siguientes acti-vidades económicas.

Los servicios prestados a los hogares y dentro de los hogares (en el lugar) para todos los grupos de edad y situaciones de la vida.

La atención a largo plazo (asistencia a los ancianos y servicios para personas con discapacidad) y el cuidado de niños.

Limpieza, restauración, mantenimiento, jardinería, reparaciones de iluminación, etc.

Apoyo a través de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) a los sistemas de asistencia técnica, servi-cios asistidos para la vida cotidiana asis-tida

Es importante tener en cuenta las caracterís-ticas específicas del sector, pues no sólo ha influido en la selección de las buenas prácti-cas, sino que también son importantes en relación tanto con las políticas y acciones que se propongan como con la metodología de implementación de las mismas.

Un bajo factor de importación, por Lo que la actividad tiene lugar a escala local.

Se trata de un sector de actividad que presenta unas condiciones de trabajo precarizadas.

La existencia de un elevado grado de feminización del empleo.

Bajo grado de cualificación de muchos trabajos. En consonancia con los aspectos anteriores la mayor parte de los trabajos corresponden a ocupacio-nes con un bajo nivel de cualificación.

Se trata de un sector intensivo en mano de obra.

La mano de obra del sector se caracte-riza por la importante presencia de personas inmigrantes.

El objetivo general de dicho proyecto es identificar e intercambiar buenas prácticas en relación con las políticas y acciones en el sector de Servicio a las personas y al Hogar realizada por los gobiernos locales, regiona-les o nacionales de los países de la Unión Europea como una manera de definir una propuesta de políticas y acciones dirigidas a fomentar la eficiencia de estos servicios y contribuir a través de la creación de nuevos puestos de trabajo a los objetivos de la Estra-tegia Europea 2020.

El sector presenta, en los países de la Unión Europea, un conjunto de características simi-lares entre las que cabe destacar los siguien-tes aspectos:

Bajo nivel formativo de las personas trabajadoras. La mayor parte de las personas que trabajan en el sector son mujeres que presentan un nivel formati-vo y de cualificación profesional bas-tante bajo.

Escaso riesgo de que la intervención pública provoque una transferencia de empleo de otros sectores, debido a la importante presencia de personas trabajadoras no declaradas en este sector.

Además, en los países de la Unión Europea se han identificado un conjunto de tenden-cias relativamente comunes, Dichos elemen-tos son:

Incremento de la esperanza de vida.

Cambios en la estructura de los hogares

Incorporación de la mujer al mercado de trabajo.

Nuevas concepciones en la gestión del cambio.

Insuficiencia de las políticas públicas de conciliación.

En el marco del proyecto se han identificado 20 Buenas Prácticas. El proceso de selec-ción e identificación se ha basado en crite-rios cuantitativos y cualitativos. Las Buenas prácticas identificadas corresponden a modelos diversos tanto en términos de acciones como de ámbito de actuación. Se han evaluado considerando diez variables.

FundamentaciónPertinenciaConsistenciaMadurezEmpoderamiento de actoresEvaluación y seguimientoTransferibilidad.SostenibilidadInnovación.Igualdad de género

El análisis de las buenas prácticas identifica-das por los socios del proyecto ha permitido identificar un conjunto de elementos claves a partir de los cuales se han definido las propuestas de acciones y políticas suscepti-bles de ser implementadas en el ámbito de la Unión Europea por los agentes públicos y privados intervinientes en el sector de los

servicios de cuidado a las personas. Las propuestas de acciones y políticas establecidas de acuerdo con el análisis de las buenas prácticas recopiladas es el siguiente:

1) Implementar políticas y actuaciones en el escalón de las administraciones públi-cas más cercano al ciudadano.

3) Desarrollar políticas y planes de actua-ción por parte de las administraciones públicas que no tengan un carácter de ayuda asistencial a la familia o a la perso-na demandante del servicio, sino que las medidas de ayuda económica que se esta-blezcan tengan como objetivo la contrata-ción de un servicio profesional por parte de la persona beneficiaria o un ahorro fiscal en la medida que se haya producido un gasto por la contratación de servicios profesionales.

4) Reconocimiento del papel de las organi-zaciones empresariales para la estructura-ción del sector y su profesionalización, proponiéndose, para ello, medidas de apoyo a estas organizaciones con la finali-dad de desarrollar actividades de asesora-miento y formación.

5) Favorecer la creación de consorcios tanto a nivel nacional y transnacional y apoyar los procesos de cooperación empresarial y de dimensionamiento empresarial.

6) Favorecer la innovación y su transferibili-dad. 7) Impulsar la definición e implementación de estándares de calidad exigibles en la presta-ción de los servicios de atención a las perso-nas.

8) Facilitar el desarrollo, conocimiento y transferencia de nuevos modelos de gestión empresarial.

2) Incluir cláusulas sociales y estándares de calidad del servicio, así como la perspectiva de género, en los procesos de contratación pública y no considerar en estos únicamente ni fundamentalmente el coste económico de los servicios.

9) Fomentar la participación de los trabaja-dores en la empresa y la creación de empre-sas de economía social como factor de crea-ción de empleo.

10) Implementar actuaciones de capacita-ción profesional y de formación en el sector tanto en áreas de gestión empresarial, como en otras relacionadas con las actividades profesionales derivadas de la prestación de servicios.

11) Impulsar planes de actuación específi-cos que favorezcan la reincorporación de la mujer al mercado laboral y su empodera-miento.

12) Favorecer el diálogo social y el papel de los sindicatos en la estructura del sector.

Un aspecto clave del presente informe es proponer una metodología que facilite el proceso de transferencia de las buenas prácticas hacia otros contextos, administra-ciones, organizaciones, etc., distintos a aquellos en los que se han llevado a cabo. Este proceso es clave para mejorar las con-diciones del sector de servicios PHS y, en consecuencia, para atender de forma más eficiente y eficaz las demandas y necesida-des de la personas usuarias de estos servi-cios.

La experiencia de otros procesos de transfe-rencia permite extraer una serie de lecciones de gran interés para nuestra metodología. En este sentido, cabe señalar:

La transferencia de buenas prácticas podrá ser exitosa si se sustenta en un debido trabajo de información, inves-tigación, educación y participación.

Los procesos de transferencia son procesos flexibles, no mecánicos. Son procesos dinámicos en tanto que se adaptan a condiciones y acto-res en permanente evolución y trans-formación. Por tanto, no existe un mecanismo ni una metodología única para su orientación, de manera que se debe llevar a cabo un detenido análisis con el objetivo de evaluar su factibilidad y su adaptación a un con-texto diferente.

Los procesos de transferencia son viables sólo cuando se traducen en una mejora demostrable y duradera de las condiciones locales. Es nece-sario sustentar el carácter social de las transferencias y hacer uso de indicadores que permitan evaluar y hacer un seguimiento permanente del proceso, haciendo visibles sus beneficios.

Teniendo en cuenta estos elementos genera-les, la metodología para la implementación de una determinada buena práctica hacia una institución, organización o entidad públi-ca o privada consta de los siguientes pasos:

1. Motivación al cambio

2. Identificación de las mejores prácti-cas con potencial de transferencia.

3. Contacto inicial con la buena práctica

4. Análisis de la viabilidad de la trans-ferencia.

5. Ejecución del estudio/capacitación para la transferencia.

6. Implementación de la transferencia.

7. Monitoreo y evaluación.

8. Búsqueda de transferencia de las lecciones aprendidas.

1. Introducción

2. Análisis de las buenas prácticas

Definición de buenas prácticas

Criterios de selección

Análisis de las buenas prácticas

3. Propuesta de políticas y acciones

4. Implementación metodológica

5. Bibliografía

6. Anexo: Fichas de Buenas Prácticas

ÍNDICE

2.1.

2.2.

2.3.

1

4

4

4

5

33

39

51

52

1

El proyecto ha sido desarrollado por:

1 - INTRODUCCION

El presente informe forma parte del proyecto BEST EUROPEAN POLICIES, ANALYSIS AND TRANSFERENCE IN PHS (BESPAT) aprobado en el marco del Programa Comu-nitario Progress.

En el marco de este proyecto se han identifi-cado veinte buenas prácticas en toda Europa, no sólo de los países participantes en el proyecto sino también de otros países europeos, habiendo tenido una especial atención en la selección a criterios tales como los aumentos de la productividad, la introducción de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevas formas de organización de trabajo. Por su parte, el sector incluye una variada tipología de actividades económicas. Según la definición de la propia Unión Europea el sector PHS incluye las siguientes actividades económicas :

ALDA - THE EUROPEAN ASSOCIATION FOR LOCAL DEMOCRACY. CONFEDERACIÓN EMPRESARIAL DE SOCIEDADES LABORALES DE ESPAÑA. CONFESAL. Applicant-Coordi-nator of the project. DIESIS coop. RÉSEAU EUROPÉEN DES VILLES ET RÉGIONS DE L’ECONOMIE SOCIALE AISBL. REVES AISBL.

SCUOLA NAZIONALE SERVIZI FOUN-DATION. SNS Foundation.

European Commission (2012): “Documento de trabajo de los Servicios de la Comisión, sobre el aprovecha-miento del potencial de empleo de los servicios personales y domésticos”, que acompaña al documento “Comunicación de la Comisión al Parlamento europeo, al Consejo, al Comité económico y social europeo y al Comité de las regiones”, “Hacia una recuperación generadora de empleo”, Estrasbur-go, 18.4.2012, SWD(2012) 95 final.1

1

Los servicios prestados a los hogares y dentro de los hogares (en el lugar) para todos los grupos de edad y situa-ciones de la vidaLa atención a largo plazo (asistencia a los ancianos y servicios para personas con discapacidad) y el cuidado de niñosLimpieza, restauración, mantenimien-to, jardinería, reparaciones de ilumina-ción, etc.Apoyo a través de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) a los sistemas de asistencia técnica, servicios asistidos para la vida cotidia-na asistida.

El cuidado de los niños y la asistencia a las personas dependientes son servicios socia-les que prestan, a menudo, agentes de la economía social y que desempeñan un papel fundamental en el mantenimiento de la cohesión social. Suelen considerarse activi-dades de interés general y financiarse mediante el presupuesto público.El sector PHS tiene una significativa relevan-cia en la economía de la Unión Europea, pues representa en torno al 5,0% del empleo total existente en el ámbito comunitario. Sin embargo, existen importantes diferencias en la presencia del sector entre los distintos países de la Unión Europea. Los países en los que tiene un mayor peso en el empleo son los países nórdicos, los países medite-rráneos y los países que han implementado políticas específicas para el sector, tales como Francia y Bélgica. Por el contrario, los países donde menos peso tiene este sector son los países continentales y del este de Europa.En efecto, el porcentaje supera el 8,0% en Chipre, Dinamarca y Noruega, se sitúa entre

El objetivo general de dicho proyecto es identificar e intercambiar buenas prácticas en relación con las políticas y acciones en el sector de servicios a las Personas y al Hogar realizada por los gobiernos locales, regiona-les o nacionales de los países de la Unión Europea como una manera de definir una propuesta de políticas y acciones dirigidas a fomentar la eficiencia de estos servicios y de contribuir a través de la creación de nuevos puestos de trabajo a los objetivos de la Estrategia Europea 2020.

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el 7,0% y el 8,0% en Francia y Luxemburgo y supera el 6,0% en Finlandia, España e Italia. Por el contrario no alcana a represen-tar el 2,0% del total en Polonia, República Checa, Bulgaria, Rumania y Eslovenia .

Por otra parte, el empleo en el sector de la asistencia social está creciendo rápidamente en la Unión Europea, debido al envejeci-miento de la población, a una expansión de los servicios para cumplir mejor los requisi-tos de calidad y a un aumento de la deman-da de cuidados personalizados y de servi-cios sociales profesionales. El tamaño de este sector y su rápido crecimiento permite pensar que será una importante fuente de nuevos puestos de trabajos en los próximos años.

2

Eurostat Online Database, own calculations. Demar-cation according to NACE Rev. 2: Social work activities without accommodation (88), other personal service activities (96) and activities of households as employers of domestic personnel (97).

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Además, los cambios demográficos y fami-liares y la necesidad de mejorar el equilibrio entre la vida privada y la profesional están haciendo que se creen nuevos servicios que abarcan amplias ramas de actividades y que constituyen una fuente de creación de empleo.Ahora bien, es importante tener en cuenta las características específicas del sector, pues no sólo ha influido en la selección de las buenas prácticas, sino que también son importantes en relación tanto con las políti-cas y acciones que se propongan como con la metodología de implementación de las mismas.El sector presenta, en el conjunto de los países de la Unión Europea, un conjunto de características similares entre las que cabe destacar los siguientes aspectos:

Un bajo factor de importación, por Lo que la actividad tiene lugar a escala local.

Se trata de un sector de actividad que presenta unas condiciones de trabajo precarizadas, situación que se mani-fiesta en aspectos tales como la exis-tencia de bajos salarios, jornadas de trabajo largas e irregulares, la impor-tante presencia de trabajo sumergido e irregular, etc.

La existencia de un elevado grado de feminización del empleo; la mayor parte de las personas que trabajan en el sector son mujeres, que soportan estas malas condiciones laborales, que les impiden salir de una situación de precarización.

Bajo nivel formativo de las personas trabajadoras. Tal como se ha comenta-do la mayor parte de las personas que trabajan en el sector son mujeres, que presentan un nivel formativo y de cua-lificación profesional bastante bajo. El trabajo en el sector es una oportuni-dad para mujeres que realizan o han realizado tareas similares a las que contempla el sector (cuidado de personas dependientes, et.), no tanto por poseer una formación acorde con las tareas que deberá desarrollar como por haberlas realizado como amas de casa.

Bajo grado de cualificación de muchos trabajos. En consonancia con los aspectos anteriores la mayor parte de los trabajos corresponden a ocupacio-nes con un bajo nivel de cualificación.

Se trata de un sector intensivo en mano de obra, en el que las innovacio-nes tecnológicas que se han produci-do, bastante abundantes en los últimos años, no suponen una reduc-ción de las necesidades de mano de obra sino una mejora en las prestacio-nes ofrecidas a las personas depen-dientes y a los hogares.

La mano de obra del sector se carac-teriza por la importante presencia de personas inmigrantes. Las dificultades para encontrar empleos acordes a sus competencias y cualificaciones reales y la necesidad de disponer de ingresos de forma inmediata ha llevado a muchas mujeres, sobre todo, a traba-jar atendiendo a personas con necesi-dades específicas de atención.

Escaso riesgo de que la intervención pública provoque una transferencia de empleo de otros sectores, debido a la importante presencia de personas trabajadoras no declaradas en este sector.

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Un último aspecto relevante es el relacionado con las perspectivas del sector. Las socieda-des de los países miembros de la Unión Europea están experimentando una serie de cambios que tienen una gran importancia para el desarrollo futuro del sector. Aunque estas tendencias no tienen el mismo nivel de desarrollo en los diferentes países de la Unión Europea, se pueden identificar un con-junto de tendencias relativamente comunes, aunque su grado de desarrollo sea diferente en estos momentos. Dichos elementos son:

Incremento de la esperanza de vida: todas las sociedades de la Unión Europea llevan experimentando un procedo de aumento de la esperanza de vida desde hace años. Incluso algunos de los países que forman la Unión Europea se encuentran entre los más longevos del mundo.El aumento de la proporción de perso-nas que llegan y superan los ochenta años de edad supone un crecimiento de las necesidades de atención y, por tanto, de la demanda de los servicios de atención a las personas.Cambios en la estructura de los hoga-res: la estructura tradicional de los hogares se ha modificado en las últimas décadas, pero se seguirá modificando en las próximas. La disminución del tamaño del hogar, el aumento de los hogares formados por una única persona, las familias mono-parentales con hijos, etc., suponen una fuente de nuevas necesidades y de demanda de servicios al hogar y a las personas, de restauración, de mante-nimiento del hogar y de los espacios anexos, etc.

Incorporación de la mujer al mercado de trabajo. La progresiva incorpora-ción de la mujer al mercado de trabajo ha supuesto un cambio radical en la demanda de servicios a este sector. Tradicionalmente ha sido la mujer la que ha atendido, como ama de casa, la demanda familiar de este tipo de servicios, lo que suponía su renuncia un trabajo remunerado fuera del hogar o la necesidad de compaginar las labores del hogar con el trabajo remu-nerado.

En la medida que las tasas de empleo de la mujer se equiparen a las de los hombres la presión por contratar este tipo de servicios en el mercado será mayor, pues la capacidad económica de las familias será superior y las posibilidades de las mujeres de atender a un doble trabajo (en el hogar y fuera del hogar) serán menores y menos atractivas.

Nuevas concepciones en la gestión del cambio: durante los últimos años han aparecido nuevos formas de gestionar el cambio, que implican una forma diferente de entender las relaciones en el interior de la empresa (dirección-tra-bajadores,trabajador-trabajador, etc.), o entre la empresa y los usuarios de los productos y/o servicios, etc. Esto delimita un marco diferente no tanto de relaciones laborales como de meca-nismos de participación, de responsa-bilidades, etc., con el objetivo de flexi-bilizar las rígidas estructuras de muchas empresas, así como de parti-cipación de las propias personas usuarias en el diseño de los servicios que necesitan.

Insuficiencia de las políticas públicas de conciliación: El desarrollo de las políticas de conciliación es relativa-mente reducido en gran parte de los países de la Unión Europea, si bien existen importantes diferencias entre ellos. Una implementación más eficiente de las políticas de concilia-ción podría suponer una reducción de la demanda de servicios de PHS, si se plantea únicamente desde la perspec-tiva de permitir que la mujer pueda llevar a cabo de forma simultánea un doble trabajo en el hogar (no remune-rado) y fuera del hogar (remunerado).

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2 - ANALISIS DE BUENAS PRÁCTICAS

2.1. Definición de buena prácticaEl primer elemento que es necesario señalar es la definición de buena práctica que se ha utilizado en el presente proyecto. En este sentido, la definición de Buena Práctica ha sido la siguiente: “Aquellas actuaciones, metodologías y herramientas puestas en marcha en el ámbito de la prestación de los servicios, del empleo y de la formación en el sector de los servicios personales y domés-ticos, que han demostrado su capacidad para introducir transformaciones con resulta-dos positivos”.Se trata de una definición en sentido amplio, según la cual la Buena Práctica puede adop-tar la modalidad de una acción, de una meto-dología – pudiendo traducirse en un procedi-miento, un proceso o la creación de una estructura – y/o de un instrumento concreto.En términos generales una buena práctica debe ser una iniciativa entre cuyos objetivos principales se encuentren:

El logro de mayores cotas de igual-dad, incluyendo a los agentes implica-dos, potenciando sus capacidades y creando una sociedad más igualitaria. El fortalecimiento de la ciudadanía a través de la ampliación de los dere-chos ciudadanos, otorgando nuevas libertades y responsabilidades al ejer-cicio democrático.Una mayor legitimación y confianza en los poderes públicos: fomentar las acciones que favorezcan una transpa-rencia en la toma de decisiones, así como mejoras en la gobernabilidad.Una mayor eficacia y eficiencia de la gestión pública: mejorar los procesos productivos y acotar la cartera de servicios.

2.2. Criterios de selecciónEl proceso de identificación y selección de buenas prácticas se ha basado en criterios cualitativos y cualitativos, en este caso estando centrada en datos y cifras que permitan la identificación de si las prácticas produce resultados positivos, si puede ser

sostenida en el tiempo y si muestran una tendencia hacia la mejora continua.En particular, el análisis se ha basado en los siguientes criterios:

Fundamentación: ¿Responde la Prác-tica a los objetivos del proyecto? ¿Contribuye a la identificación, crea-ción y profesionalización del empleo en el sector de Servicios a las Perso-nas (dentro del hogar) y al Hogar?Relevancia: ¿Se integran las caracte-rísticas y necesidades de las personas que actúan en el sector?

Consistencia: ¿Tiene un enfoque metodológico que relaciona los proce-sos e instrumentos que utiliza con los objetivos y resultados de la acción?Madurez: ¿Ha tenido tiempo suficiente para desarrollarse de forma que los resultados obtenidos sean estables?Empoderamiento de los actores: ¿Comprende estrategias y mecanis-mos que permitan que los diversos actores del sector pueda adquirir y tener en cuenta los conocimientos técnicos de las buenas prácticas, métodos y herramientas para que puedan aplicarse de manera autóno-ma? ¿Se ha desarrollado a través de alianzas y colaboraciones entre los distintos agentes públicos y / o priva-dos interesados?Evaluación y seguimiento: ¿Existen mecanismos de seguimiento in situ? ¿Se evaluaron sus resultados con regularidad?

La transferibilidad: ¿La práctica tiene mecanismos y herramientas que permitan que otras organizaciones puedan adoptar la experiencia? ¿Ha sido replicado con resultados positi-vos en otras organizaciones?Sostenibilidad: ¿La práctica tiene con-diciones políticas, técnicas, humanas y financieras que aseguren su conti-nuidad en el tiempo?

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Innovación: ¿Ha creado o adoptado un nuevo enfoque para el problema? ¿ha generado diferentes alternativas a las opciones tradicionales para la ges-tión del problema?Impacto sobre la igualdad de género: Análisis de los resultados visibles de la buena práctica en términos de la transformación de los roles de género y la mejora en el equilibrio entre la vida profesional, familiar y aspectos perso-nales. En el caso de las administracio-nes públicas se trata de analizar la corrección de los déficits y los riesgos en las políticas públicas, servicios y recursos para el empleo.

Estos criterios cualitativos son enriquecidos por dos elementos cuantitativos que también han sido útiles en el análisis, en particular:

Recursos Asignados: Evaluación de recursos públicos y/o recursos priva-dos utilizados en el desarrollo de la buena práctica. Estos incluyen tanto los recursos económicos y financie-ros, así como otros recursos, por ejemplo los recursos tecnológicos, para los cuales se da una descripción. Los indicadores para los recursos asignados son: tiempo, recursos humanos y los costes reales.Impactos:¿Ha producido la práctica impactos demostrables? ¿Le ayuda a resolver el problema? ¿Se muestran los resultados con una tendencia posi-tiva? ¿Contribuye a la consecución de los objetivos?

2.3. Análisis de las buenas prácticasUna vez identificadas y seleccionadas las buenas prácticas por parte de los socios del proyecto, en este apartado se realiza un análisis de las conclusiones y leccio-nes aprendidas de estas buenas prácti-cas, que son la base para la posterior realización de propuestas de acciones y políticas susceptibles de ser implementa-das en el ámbito de la Unión Europea por los agentes públicos y privados intervi-nientes en el sector de los servicios de cuidado a las personas.En efecto, el análisis conjunto de las buenas prácticas identificadas en el marco del proyecto permite realizar un

conjunto de reflexiones y obtener unas conclusiones importantes para la elabora-ción de la propuesta de políticas y accio-nes.Se ha identificado 20 buenas prácticas de las que se ha recogido información de forma sistematizada mediante una ficha. Las buenas prácticas seleccionadas, cuya información se recoge como un anexo al presente documento, han sido las siguien-tes:

Supercuidadores (España)Sedormas System S.L.L. (España)Ayuda A Domicilio De Molina De Segura S.L.L. (España)Habisben Services S.L.L. (España)Asim Fund (Italia)Asap Project (Azioni Di Sistema per lo Sviluppo di Integrati Sistemi di Proyecto Persona Alla Servizi) (Italia)Comunita’ Attiva (Italia)Sanicoop (Italia)Badami Project (Italia)Bottega Dei Servizi (Italia)Titre Service (Bélgica)Domiphone Application (Francia)Tremplin Solidarites (Francia)Caisse Nationale De Solidarite Pour L’autonomie (Cnsa) (Francia)Mobile Learning Solutions (Reino Unido)

Casa (Care And Shared Associates) (Reino Unido)GIL COOPERATIVE GOTHENBURG (SUECIA)ONE FAMILY-ONE PLAN SCHEME (THE NEDERLANS)Elderly For Higher Quality Of Living At Home (SLOVENIA)Gdynia’s Dialogue On Quality Of Care Services; "Gdynia Charter Of Quality Of Care Services"; "Gdy-nia's Standard For Residential Care Services" (Polonia)

Las veinte buenas prácticas identificadas responden a modelos relativamente diferen-tes y diversos tanto de formas de actuación como de campo de intervención, lo que permite enriquecer el análisis y las lecciones

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aprendidas en el proceso de trabajo. Dentro de las buenas prácticas se pueden encontrar iniciativas de muy distinta naturaleza, tales como, por ejemplo:

Sociedades mercantiles, en general encuadradas en el marco de la eco-nomía social, ya sean de trabajado-res/as o de ciudadanos/asConsorcios o agrupaciones de dife-rente naturalezaFondos financieros para la asistencia de servicios (cheques servicios, vales, etc.)Mecanismos o sistemas de cualifica-ción profesionalSubsidio salarialSoluciones tecnológicas (telegestión, aplicación para móvil, etc.)Reestructuración de servicios munici-palesProgramas públicos de ayudaEstándares de calidad para la contra-tación públicaNuevos modelos de gestión empresa-rialSistemas de franquiciasColaboración público-privadoProfesionalización del personal del sectorEtc.

Tal como se observa de la relación anterior algunas buenas prácticas tienen un carácter más general, mientras que otras compren-den aspectos más concretos y específicos relacionados con el sector del PHS.Una vez recogida la información de cada buena práctica se ha procedido a su valora-ción. Para ello se han considerado las diez variables señaladas, que son las siguientes:

FundamentaciónPertinenciaConsistenciaMadurezEmpoderamiento de actoresEvaluación y seguimiento.Transferibilidad.SostenibilidadInnovaciónIgualdad de género

Ahora bien, dentro de cada variable se han considerado tres niveles de valoración, que han sido siempre alto, medio y bajo. Ahora bien, para cada variable se ha definido el contenido concreto de cada nivel. En este sentido, los parámetros utilizados para llevar a cabo esta categorización han sido:

FUNDAMENTACIÓNalta: Elevada contribución al desarro-llo de todos los aspectos cubiertos por el proyectomedio: Buena contribución al desarro-llo de todos los aspectos que abarca el proyectobaja: Moderada contribución al desa-rrollo de todos los aspectos que abarca el proyecto

RELEVANCIAalta: Plena integración de las caracte-rísticas y necesidades de las personas que actúan en el sectormedia : Buena integración de las características y necesidades de las personas que actúan en el sectorbaja: Moderada integración de las características y necesidades de las personas que actúan en el sector

CONSISTENCIAalta: Metodología clara y definidamedia : se aplica una metodología, pero no está claramente definidabaja: No se aplica metodología

MADUREZalta: más de 5 años de actividad, nivel máximo de estabilidadmedia : menos de 5 años de actividad con una buena estabilidadbaja: menos de 5 años de actividad, sin aparente estabilidad (trabajo en progreso, todavía es posible que se realicen modificaciones)

POTENCIACION alta: buena capacidad de potencia-ción de los agentes, posibilidad de tener en cuenta las buenas prácticasmedia: buen nivel de potenciaciónbaja: nivel moderado de potenciación

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HABISBEN (Spain) SERDOMAS (Spain)

ALTA MEDIA BAJA N.E. ALTA MEDIA BAJA N.E.

La aplicación de estos criterios a las diferentes buenas prácticas arroja los resultados que se recogen a continuación:

EVALUACIONalta:: Sistema de certificación, contro-les mensuales o diarias, controles de calidad en profundidadmedia: control anual, mediante reu-niones o gestión generalesbaja: controla cada 2 o más años o ningún control

TRANSFERIBILIDADalta: elevado grado de transferibilidad, presencia de herramientas de divulga-ción y apoyomedia: buen grado de transferibilidad, algunas herramientas, sometido a la voluntad políticabaja: ausencia o grado bajo de trans-feribilidad

SOSTENIBILIDADalta: independencia financiera, apoyo público estable, financiación, política, fuertes condiciones técnicas

media: dependencia de la decisiones de entidades públicas, no es estable, dependiente de la presencia de recursos humanos baja: pocas posibilidades de ser sostenidas

INNOVACIÓNalta: totalmente innovadoras y herra-mientas creativas media: nuevas herramientas combina-das con los sistemas tradicionalesbaja: moderado nivel de innovación basado en enfoques clásicos

IGUALDAD DE GÉNEROAlta : fortalecimiento de la función y la profesionalización de las mujeres, participación de los hombres, buen equilibrio entre familia / trabajomedia: buen equilibrio entre hombre y mujer baja: situación de desequilibrio en términos de igualdad de género

Fundamentación

RelevanciaConsistenciaMadurezEmpoderamientode actoresEvaluacióny seguimientoTransferibilidadSostenibilidad

InnovaciónIgualdadde género

CRITERIOSDE EVALUACIÓN

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MOLINA (Spain) SUPER CUIDADORES (Spain)


CRITERIOSDE EVALUACIÓN BOTTEGA DEI SERVIZI (Italy) ASIM FUND (Italy)


Fundamentación

RelevanciaConsistenciaMadurez

Empoderamientode actoresEvaluacióny seguimientoTransferibilidadSostenibilidadInnovaciónIgualdadde género

Fundamentación

RelevanciaConsistenciaMadurezEmpoderamientode actoresEvaluacióny seguimientoTransferibilidadSostenibilidadInnovaciónIgualdadde género


9

AsSaP (Italy) COMMUNITA ATTIVA (Italy)


SANICOOP (Italy) BADAMI-RAVENNA (Italy)


Fundamentación


Fundamentación




10

TITRE SERVICE (Belgium) DOMIPHONE (France)


CNSA (France)


FRANCHE-COMPTÉ -TREMPLIN SOLIDARITÉS (France)

FundamentaciónRelevanciaConsistenciaMadurez

Empoderamientode actoresEvaluacióny seguimientoTransferibilidadSostenibilidadInnovaciónIgualdadde género

Fundamentación

RelevanciaConsistenciaMadurezEmpoderamientode actoresEvaluacióny seguimientoTransferibilidadSostenibilidadInnovación

Igualdadde género



11

CASA (Uk)


MOBILE LEARNING SOLUTION (Uk)


GDYNIA (Poland) ELDERLY FOR ELDERLY (Slovenia)



Fundamentación


Fundamentación


12


GIL COOPERATIVE GOTHENBURG (Sweden)

ONE FAMILY-ONE PLANSCHEME-HEUSDEN (Netherlands)


Fundamentación


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Este análisis se ha complementado con una evaluación cuantitativa, teniendo en cuenta el grado de recursos invertidos, cuyos resultados se recogen en la tabla adjunta.

Como se observa existe una elevada presen-cia de experiencias con un valor alto en función de los recursos invertidos (8 en total), hay 4 experiencias con un nivel medio y 3 con un nivel bajo, mientras que 5 no han aportado información suficiente para realizar esta valoración.

Ahora bien, más interesante incluso que esa valoración interna de cada buena práctica parece la comparación entre todas ellas con el objetivo de identificar desafíos y/o problemáti-cas comunes o similares, mecanismos pareci-dos o diferentes para hacer frente a los mismos o similares problemas, formas

Nº NOMBREDE LA BUENA PRÁCTICA PAÍS EVALUACIÓN

España

España

España

España

Italia

Italia

Italia

Italia

Italia

Italia

Bélgica

Francia

Francia

Francia

Reino Unido

Reino Unido

Polonia

Eslovenia

Suecia

Holanda

Media

Media

Media

AltaSin

Evaluar

SinEvaluar

SinEvaluar

SinEvaluar

SinEvaluar

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Baja

Baja

Baja

Media

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Ámbito de actuación

comunes o alternativas de intervención, etc. En definitiva, la comparación de las distintas buenas prácticas permite observar un conjunto de elementos que son claves para el funciona-miento y mejora del sector y que deberían ser tenidos en cuenta a la hora de formular políticas y acciones para potenciar y reforzar el sector.

Un primer aspecto de reflexión es el relacio-nado con el ámbito adecuado de actuación. Se ha debatido y se debate mucho sobre si el ámbito más adecuado es el nacional, el regional, el provincial o el local. Este es un debate que se produce en el caso de muchos tipos de políticas públicas (empleo, creación de empresas, formación y cualifica-ción, servicios sociales, etc.), pero que en este caso tiene especial relevancia.

Entre las buenas prácticas analizadas hay algunas que tienen un marco nacional, como es el caso, por ejemplo, de Titre Service (Bél-gica), Domiphone Application (Francia), Caja Nacional de Solidaridad pour l'autonomie (CNSA), de ámbito regional como Tremplin Solidarités" (región de Franche-Comté) o de ámbito local como Badami Proyect, aunque sea gestionado por una cooperativa, One family-one plan scheme en la ciudad de Heusden (Holanda) o “Gdynia’s Dialogue On Quality Of Care Services”; "Gdynia Charter Of Quality Of Care Services"; "Gdynia's Standard For Residential Care Services" en el municipio de Gdymia (Polonia).

En principio parece que lo más adecuado es identificar el escalón más adecuado en función del tipo de política o acción. En este sentido, parece relativamente evidente que la implementación y puesta en marcha de las actuaciones se debería realizar en el ámbito de la administración más próximo a la ciuda-danía. Esto significa que el ámbito local, ya sea municipal o provincial, como mucho, es el más adecuado, pues es el que permite una mayor cercanía a las necesidades reales de la población. Como se mencionará poste-riormente algunas buenas prácticas se cen-tran, precisamente, en poner en marcha sistemas que permiten la personalización de los servicios y la adaptación de los mismos a las necesidades concretas de los usuarios, teniendo en cuenta las particulares caracte-rísticas de los mismos.

Esta cercanía, junto a la mayor adecuación a las necesidades suele conllevar una gestión más eficiente de los recursos, lo que es espe-cialmente importante en un contexto de restricciones presupuestarias, como ha sido el de los últimos años, pero también en un marco de crecimiento de las necesidades y de la demanda y, en consecuencia, de mayor necesidad de recursos. Gestionar estos recursos lo mejor posible y con la mayor transparencia posible son, sin duda, elemen-tos importantes.

La gestión local de los recursos facilita que se puedan establecer modelos de contrata-ción pública que tengan en cuenta las capa-cidades y características del tejido producti-vo local y a ayudar al proceso de profesiona-lización de las pequeñas empresas del terri-torio. Además, esto podría ir acompañado de actuaciones complementarias mediante planes formativos y asesoramiento, que en conjunto faciliten la creación de empleo en el territorio y la cualificación de sus recursos humanos. Es muy importante tener en cuenta que este tipo de servicios a las personas y al hogar son, o pueden ser, un importante motor para el desarrollo local.

Por ejemplo, ONE FAMILY-ONE PLAN SCHEME surge en el marco del proceso de descentralización que tiene lugar a nivel local. La ciudad de Heusden (Holanda) ha tratado de reestructurar los servicios sociales para mejorar la prestación de los servicios de atención.

La idea ha sido trabajar en soluciones más integradas (enfoque holístico) para apoyar a las familias. Antes los problemas de las personas usuarias se resolvían de forma individual sin tener en cuenta un panorama más amplio. La nueva forma de apoyar a las personas trata de buscar soluciones más eficientes y sostenibles.

Las responsabilidades del programa son:

Encargar los servicios sociales y de atención médica a proveedores priva-dos

Organizar el sector de los cuidados informales

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Para cumplir con estas responsabilidades lleva a cabo las siguientes acciones:

Creación de un sistema de evaluación

Configuración del equipo responsable de otorgar acceso a la atención formal

Creación de un Consejo Asesor

Evaluación de las necesidades de la población

Firma de acuerdos con proveedores de servicios (más de 55 organizaciones)

Otro proyecto desarrollado en el ámbito local es "Badami". Este proyecto, gestionado por la Cooperativa Libra, se inició en 2009, gracias a un acuerdo entre el Municipio de Ravenna y el Consorcio de Servicios Socia-les, que más tarde se convirtió en el ASP. Su objetivo es proporcionar apoyo a las familias y personas mayores dependientes que eligen mantener a las personas ancianas en su casa, garantizando la integración con la red de servicios. En esta actividad participa-ron los Municipios de Ravenna, Cervia, junto con las ciudades de Faenza y Massa Lom-barda (gracias a un pre-determinado finan-ciación desde mayo 2013 hasta diciembre 2014). Este proyecto pretende poner a prueba un modelo integrado de "reorganiza-ción y fortalecimiento de los servicios de apoyo a la atención domiciliaria" en el senti-do de cualificar la atención del trabajo priva-do.

Asimismo, la experiencia “Gdynia’s dialogue on quality of care services”; "Gdynia Charter of Quality of Care Services"; "Gdynia's stan-dard for residential care services" se ha reali-zado en el ámbito local. Gdynia es una ciudad en Pomerania Oriental (Polonia) donde los servicios de atención son presta-dos por organizaciones no gubernamentales (sin ánimo de lucro), empresas sociales u otras pequeñas empresas.

El Centro de Bienestar Municipal de Gdynia participó en un proyecto europeo, liderado por la Red Europea de Ciudades y Regiones para la Economía Social (REVES aisbl), que se ejecutó entre 2008 y 2010. El objetivo de este proyecto era desarrollar una metodolo-gía para definir los "Estándares de Calidad Territorial de Servicios Sociales de Interés General".

Al finalizar este proyecto la autoridad local decidió llevar a cabo, en 2011 y 2012, " Gdy-nia’s dialogue on quality of care services” - un proceso participativo en el tomaron parte unas 1.000 personas, entre las que se encontraban las personas usuarias finales de los servicios de atención, demandantes y proveedores de servicios, personal de primera línea, personal voluntario, etc.

El diálogo se dirigió a la identificación de un catálogo de criterios de calidad: eficiencia, buena gestión, enfoque positivo de la coope-ración, flujo de información, respeto mutuo, disponibilidad, responsabilidad, capacidad de adaptación y solidaridad. Actualmente el estándar de servicios de atención se ha incluido en los procedimientos de contrata-ción pública local.

Ahora bien, el marco legal debería ser nacio-nal, lo que asegura un marco unitario en todo el territorio nacional, facilitando el crecimien-to de las empresas, reduciendo costes y asegurando la igualdad de trato de la ciuda-danía. Es evidente que este marco legal nacional debe establecer aquellos funda-mentales como el modelo de gestión (públi-co, privado, concertado), las ayudas asisten-ciales, el alcance de la intervención, etc.

Un ejemplo de la importancia de la legisla-ción nacional se observa en la buena prácti-ca de GIL COOPERATIVE GOTHENBURG (Suecia). La cooperativa fue creada en 1989 por varias personas con discapacidad. Fun-ciona basándose en un modelo de asistencia personal que es posible gracias a una ley nacional aprobada en 1994 - una ley que permite el pago directo para la asistencia personal a personas con un alto grado de discapacidad sea posible.

Se podría plantear la regulación intermedia entre el ámbito nacional y local, es decir en el regional. Sin embargo, esto no parece que sea aconsejable, pues rompería la unidad del mercado nacional y podría introducir, como ha sucedido en algunos países, diferencias significativas en el marco regulatorio.

Contenido de las políticas

Un segundo aspecto es el relacionado con el contenido y la forma de las políticas planes y acciones que desarrollen las administracio-nes públicas. A menudo se llevan a cabo mediante programas de ayudas directas a las personas o familias con necesidades para que, en teoría, les permita cubrir sus necesidades en el mercado. Ahora bien, si esto no va vinculado a la obligación de con-tratar servicios externos profesionales con-lleva que las personas sean atendidas por familiares, preferentemente mujeres. Esto tiene un doble efecto negativo; en primer lugar, porque suelen ser las mujeres las que se encargan de atender las necesidades existentes, lo que en bastantes ocasiones se traduce en el abandono del mercado de trabajo, generando una mayor desigualdad de género y contribuyendo a asentar nuevas diferencias de género; en segundo lugar, la ayuda se entiende como un ingreso de la unidad familiar más, por lo que no se acude a la contratación de servicios profesionales o cuando se hace se recurre a la oferta que se mueve en el terreno de la economía sumergida.

Esto tiene una negativa influencia en el mer-cado de este tipo de servicios, pues dificulta la consolidación y mejora profesional de las empresas del sector y, en consecuencia, de sus trabajadoras y trabajadores. En ocasio-nes ese tipo de ayuda consolida la oferta negra o sumergida, dificultando la profesio-nalización del sector.

Frente una ayuda económica directa a las familias parece más aconsejable el desarrollo de programas de cheque-servicio o similares (vales, fondos, etc.), tales como Titre Servi-ces (Bélgica), Caisse Nationale de Solidarite pour L’autonomie (CNSA) o One family-one plan scheme (Holanda). Este tipo de políticas tienen muchas ventajas tanto para las perso-nas con necesidades como para las empre-sas y el territorio local. Si, además, se añade algún tipo de ahorro fiscal por la contratación de este tipo de servidos por parte de las familias, las ventajas son indiscutibles.

En primer lugar, permite que las personas que tienen algún tipo de necesidad puedan disfrutar de una atención profesional y adap-tada a las diferentes necesidades o caracte-rísticas de su demanda. En segundo lugar permite consolidar una demanda y, por

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tanto, un mercado para este tipo de servi-cios, lo que favorecerá la creación de empleo y la consolidación tanto empresarial como profesional. En tercer lugar, dotará de un horizonte de cierta estabilidad a las empre-sas del sector lo que permitirá la realización de planes formativos, la creación de empleo, etc. Por último, facilita la lucha contra el empleo sumergido, al requerir de una oferta profesional y legal para poder disfrutar de esa ayuda económica. Además, al eliminar trabajo negro permitirá consolidar jornadas de trabajo más amplias para las trabajadoras y trabajadores del sector, tal como ha puesto de manifiesto alguna buena práctica, lo que se traduce en mayor estabilidad y más ingre-sos para este personal.

Un ejemplo de este tipo de políticas es One family-one plan scheme, desarrollado en la ciudad de Heusden (Holanda). Con este proyecto reestructuraron los servicios de atención a las personas y al hogar, permitien-do que se puedan organizar de tres formas diferentes:

Ayuda a los Hogares con una canti-dad específica de tiempo por semana (la opción más común). Los proveedores de servicios tratan el precio directamente con el municipio de Heusden. El municipio cuenta con un acuerdo con seis proveedores de servicios para la limpieza de la casa (cantidad promedio de tiempo: 2 horas/semana, precio: 21 € / hora).

Presupuesto Personal: los usuarios del servicio tienen que encargar sus propios servicios, a cambio de recibir un presupuesto específico (29 €/se-mana de limpieza de la casa). Una organización nacional registra los proyectos de ley y procede a la asig-nación de los presupuestos persona-les.

Vales: escasamente desarrollada de momento. Los usuarios del servicio utilizan un vale para pagar una parte del servicio y la municipalidad cubre el resto.

La Caja Nacional de Solidaridad pour l'auto-nomie (CNSA) es una institución pública creada por la ley de 30 de mayo de 2004. La CNSA es, al mismo tiempo, un fondo a cargo

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de la asignación de recursos financieros y una agencia para el apoyo técnico. CNSA es responsable de la financiación de las ayudas a las personas mayores y a las personas con discapacidad, garantizando la igualdad de trato en todo el territorio, aspecto clave que se ha señalado al analizar el ámbito de actuación.

CNSA proporciona apoyo financiero y finan-ciación de los servicios a las personas que han perdido su independencia. Estos servi-cios, además, de atender a las necesidades diarias, ofrecen soluciones específicas para diferentes personas, que se ofrecen en el hogar o en residencias especializadas:

Niños: ofrece oferta educativa o formación profesional

Adultos: ayuda con integración profesional y/o la integración social (centros de reeducación profesional, social y apoyo médico, hogares de cuidado, etc.)

Las personas mayores: prestación de servicios de atención y de salud

La CNSA, creada tras los acontecimientos vinculados a la ola de calor de 2003 y en rela-ción con el proyecto de ley de discapacidad de 2005, tiene tres objetivos principales en las principales políticas de atención social:

Financiación de servicios y residen-cias para personas con pérdida de autonomía (19,2 miles de millones de euros) y contribución a los gastos de las autoridades locales para dietas especiales (2,35 billones de euros);

Igualdad de trato para todas las personas en todo el territorio: la CNSA distribuye sus fondos para reducir las disparidades entre las regiones

Papel de experto e información con respecto a sus socios: en particular, la CNSA tiene experiencia en la red MDPH

Otra experiencia es la de Titre Services (Bél-gica). El sistema de Servicio de Vales (Titre Service) es un subsidio salarial para el trabajo

doméstico de mano de obra baja calificación introducido en Bélgica en 2004 con el objeti-vo de promover el desarrollo de los servicios y el empleo de proximidad y la lucha contra el mercado negro. Los vales se venden a personas que requieren servicios personales y del hogar.

Cada persona que reside en Bélgica tiene una tarjeta de identidad y la tarjeta SIS que les da derecho a una cuota de 500 vales de servicio al año, los primeros 400 cheques de servicios se venden a 9 euros cada uno, y el resto de 100 vales a 10 EUR. Además, cada hogar tiene un cupo máximo de 1.000 vales de servicios, con excepciones en las familias monoparentales y las personas con discapa-cidad, que puedan tener derecho a 2.000 vales de servicios, dependiendo de las circunstancias. Las madres que acaban de dar a luz, también tienen derecho a 105 vales de servicios adicionales durante un determi-nado período de tiempo.

Este esquema de subsidio permite que el personal trabajador del hogar se de de alta y se beneficie de un salario legal, seguro médico, vacaciones pagadas, y una pensión; beneficios que no son posibles cuando se trabaja en el mercado negro. Por cada bono de servicios, una empleada doméstica recibe un salario de 22,05 euros, pagados por el cliente y el estado. Además, cada bono de servicios tiene exenciones de impuestos creando otro incentivo para la compra de estos servicios. La lista de las actividades cubiertas por el sistema de servi-cios de vales está estrictamente definida por la ley federal e incluye:

Limpieza

Lavandería

Planchado

Pequeños servicios de costura

Cocina

Compras de comestibles;

Transporte de personas con movili-dad reducida

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El sistema se financia mediante la sociedad emisora, las personas usuarias, los/as empleadores/as, el personal trabajador y la Agencia de Beneficios de desempleo Fede-ral. El costo unitario de un bono de titres-ser-vices es de 9 €.

El sistema tiene también ventajas fiscales para las personas usuarias ya que el coste del bono es parcialmente deducible de impuestos: el esquema de vales de servicio da derecho a sus usuarios/as a deducir el 30% de su gasto en bonos de sus ingresos imponibles.

Este sistema de vales se introdujo para crear nuevas oportunidades de empleo al tiempo que proporciona incentivos para pasar del trabajo no declarado a un trabajo regular en unos nuevos sectores económicos. Propor-ciona, por tanto, un nuevo enfoque para abordar el trabajo no declarado y dar capaci-tación a los/as trabajadores/as. El sistema necesita el apoyo financiero del gobierno federal, ya que el coste de cada bono es de 9 euros, per al personal trabajador se le pagan € 22,04 por cada bono de servicios. La diferencia entre este importe y los ingre-sos del trabajador (€ 13,04 o 12,04 € por título) es pagado por la Agencia de benefi-cios de desempleo Federal al organismo emisor.

Papel de las organizaciones empresariales

El siguiente aspecto se refiere al papel que pueden o deben desempeñar las organiza-ciones empresariales en la creación, consoli-dación y desarrollo de empresas en este sector. Una característica que se ha eviden-ciado en muchas de las buenas prácticas seleccionadas ha sido que una parte rele-vante de la oferta de servicios procede de empresas de economía social, que han sido creadas por sus socios-trabajadores con una doble finalidad: crear su propio empleo mediante una fórmula de colaboración entre personas y contribuir al bienestar de la sociedad mediante la prestación de servicios dentro del sector PHS.

En este marco las organizaciones empresa-riales tanto de economía social como las sectoriales vinculadas con el sector vienen desarrollando una importante labor de asesoramiento y formación. No se debe entender que esta labor tiene un carácter

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puramente coyuntural sino que debe ser apoyada desde una perspectiva estable en el tiempo y estructural.

En efecto, una parte relevante de los servi-cios profesionales del sector son prestados por empresas de economía social que, a menudo, necesitan del apoyo las organiza-ciones empresariales desde una doble pers-pectiva:

Apoyo a trabajadores/as en paro o que trabajan en la economía sumergi-da mediante acciones de informa-ción, formación y creación de empre-sas para poder desarrollar sus propios proyectos empresariales de autoempleo colectivo, ayudándoles a identificar y cumplir con los requisitos legales, técnicos, económicos y de gestión necesarios para comenzar la iniciativa empresarial, así como apo-yarles en el proceso de puesta en marcha.

Programación e impartición de formación y asistencia técnica para trabajadoras y trabajadores y otras personas integrantes de estas nuevas empresas.

Un ejemplo es la experiencia de Sanicoop (Italia). Sanicoop es una federación de coo-perativas que representan al personal médico y trabajador de salud, que cubre todo el territorio italiano. Fue creada en 2012, contando con más de 50 cooperativas que representan a 15 regiones italianas. Pretende reorganizar la oferta de servicios médicos (incluidos los Servicios a las Personas y al Hogar) que tradicionalmente fueron compra-dos por el sector público.

Sanicoop trata de aumentar el papel subsi-diario de la cooperación en relación con el Servicio Nacional de Salud como parte de la reforma del estado del bienestar, papel nece-sario debido a la reducción de fondos públi-cos y a las necesidades crecientes de la ciudadanía. La característica del Sanicoop es la capacidad de agregar los actores que intervienen en la oferta de servicios de PHS y, por lo tanto, aumentar el número y tipo de servicios médicos disponibles:

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integra las características y necesida-des del personal médico, personal trabajador de la salud y de los opera-dores que participan directamente en la oferta de servicios

ofrece un conjunto completo de servicios que se ofertan a las perso-nas usuarias finales

Representa una incubadora de nuevos mecanismos y procesos, lo que contribuye a mejorar los conoci-mientos técnicos de las cooperativas asociadas

Cooperación empresarial

Otro elemento de reflexión y debate está relacionado con la dimensión de las empre-sas que prestan este tipo de servicios y, por tanto, con su capacidad económica, técnica, profesional, etc., para atender los requeri-mientos de las personas usuarias y para prestar todos los servicios que puede demandar dichas personas.

En los últimos años, en algunos países como España, las administraciones públicas han tendido a favorecer la contratación de gran-des empresas del sector para prestar los servicios de ayuda a domicilio, etc. Se aduce que tienen una mayor capacidad económica, técnica y profesional para atender este tipo de servicios. Sin embargo, ese razonamiento oculta algunos elementos que no son ciertos:

Cuando se habla de mayor capacidad económica muchas veces no se trata de que ella condicione la prestación del servicio como tal, sino que se está pensando que las grandes empresas pueden aguantar más tiempo el retra-so de las administraciones públicas en el pago de los servicios.

El tamaño no asegura la existencia de una mayor propensión innovadora y una mayor capacidad técnica; esto tiene que ver con las características de las personas más que de las empresas, siendo cierto que normal-mente las grandes empresas puede disponer de más recursos para innovar.

Las pequeñas empresas de carácter social (economía social) tienen una mayor resistencia a la crisis y una mayor tasa de creación de empleo por unidad económica invertida, al tiempo que tiene una mayor raigam-bre con el territorio que, en general, una gran empresa y contribuyen a hacer aflorar empleo sumergido. En definitiva, tienen una gran importan-cia para el desarrollo local.

Sin embargo, es cierto que en la actualidad una buena parte de los recursos públicos se gestiona a través de concursos públicos para cubrir las demandas de atención. La mayor parte de estos concursos no son accesibles para las pequeñas empresas por no cumplir con los criterios de solvencia técnica y económica que se imponen.

Para hacer frente a esta situación cabe seña-lar dos líneas de actuación. En primer lugar facilitar políticas y acciones encaminadas a promover la cooperación interempresarial mediante el fomento de la creación de con-sorcios u otras formas de colaboración. Esto permite ganar dimensión empresarial, apren-der conjuntamente, complementar la oferta de servicios, etc., es decir poder operar con un mayor grado de solvencia.

Este proceso se observa en algunas de las buenas prácticas seleccionadas. Por ejem-plo, Ayuda a domicilio de Molina de Segura, S.L.L., o Serdomas System S.L.L., colaboran con diferentes fundaciones, asociaciones, farmacias, etc., para mejorar su capacidad de entrada en el mercado. Por otra parte, cabe destacar el modelo de cooperación de SANICOOP, que es una federación de coo-perativas que representan a los médicos y trabajadores de salud de todo el territorio italiano. Creada en 2012, cuenta con más de 50 cooperativas que representan a 15 regio-nes italianas. Sanicoop pretende reorganizar la oferta de servicios médicos (incluidos servicios a las Personas y al Hogar) que tradicionalmente fueron comprados por el sector público.

De la misma forma, tal como ya se ha comentado, Sanicoop pretende aumentar el papel subsidiario de la cooperación en rela-ción con el Servicio Nacional de Salud como parte de la reforma del estado del bienestar,

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al haberse reducido los fondos público y aumentado las necesidades de la ciudada-nía. Una de sus características claves es la capacidad de agregar a los actores que intervienen en la oferta de servicios de PHS, lo que permite ofrecer a las personas usua-rias finales un conjunto completo de servi-cios. Esto, además, permite actuar como una incubadora de nuevos mecanismos y procesos, contribuyendo a mejorar los cono-cimientos técnicos de las cooperativas aso-ciadas.

Un interesante ejemplo de la cooperación entre empresas, en este caso mediante la fórmula de consorcio, es Bottega dei Servizi. Se trata de un consorcio creado en 2012 en la Provincia de Rávena compuesto por 12 cooperativas que operan en diferentes áreas - principalmente en los servicios sociales y de salud, y en las áreas de servicio, como la vivienda (social), la limpieza, la restauración o reparación.

Entre sus objetivos se encuentran:

Convertirse en ventanilla única

Responder, a través de la cooperación entre los proveedores de servicios, a la complejidad de las necesidades que una familia pueda tener en diferentes ámbitos

Hacer que las propias familias se con-vierten en los protagonistas y darles la oportunidad de co-concebir la oferta de servicios que responda a sus nece-sidades específicas

Promover una marca comercial que refleja los valores y la oferta de las coo-perativas participantes y que valora el enfoque intersectorial del movimiento cooperativo

Proporcionar un sistema capaz de garantizar la legalidad (actuando contra el mercado negro) y la calidad de los servicios, su accesibilidad y sostenibilidad financiera

Facilitar y promover la creación de servicios nuevos e innovadores

Entre los servicios que ofrece figuran princi-palmente:

Servicios de atención a las personas: cuidados en el hogar para personas mayores, personas con una discapaci-dad, niñera, etc., la asistencia nocturna en casa o en el hospital, la entrega de alimentos, asistencia psicológica para las familias, etc.

Servicios domésticos: Limpieza, trasla-dos/reubicación, jardinería, servicios de reparación, mantenimiento de las insta-laciones eléctricas.

El "Bottega dei Servizi" opera a través de dos "tiendas" (situadas en Ravenna y Faenza) y a través de un sitio web. Aquí el Consorcio juega un doble papel: No solo presta servi-cios a las familias, sino que también actúa como un 'Observatorio' para las cooperati-vas: Les ayuda a definir mejor las necesida-des (cambiantes) de las familias y, en base a esto, revisar y desarrollar más su oferta en cooperación con otras cooperativas.

En este caso se observa la importancia que tiene el Consorcio como forma de ampliar y completar la oferta y de prestar servicios internos a las propias cooperativas (observa-torio) que les permiten mejorar y desarrollar su oferta.

La cooperación interempresarial también es clave para la internacionalización de las empresas del sector. En ocasiones algunas empresas han aumentado su tamaño y estructura, pero deben construir uniones con empresas de otros diferentes países para poder alcanzar una dimensión suficiente para ese tipo de concursos.

En definitiva, parece necesario favorecer el crecimiento de las empresas del sector y desarrollar actuaciones que faciliten los procesos de cooperación empresarial tanto a nivel nacional como a nivel transnacional, mediante la creación de consorcios empre-sariales con el objetivo de atender a grandes concursos de contratación pública.

Contratación pública

Otro elemento complementario de alguno de los anteriores es la introducción de cláusulas sociales en los concursos públicos, sean

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nacionales, regionales o locales, con el fin de contribuir a generar empleo y potenciar las economías locales. La preocupación por el ajuste del gasto público ha reforzado la importancia concedida al precio en las licita-ciones públicas, haciendo que los concursos se transformen realmente en una subasta a la baja. Sin embargo, no se ha prestado la misma atención a la introducción de otro tipo de cláusulas como las de carácter social, medio ambiental o de género.

La propia Comisión Europea reconoce que los agentes de la economía social y las empresas sociales son importantes motores de creación de empleo inclusivo y de innova-ción social, requiriendo un apoyo específico, que puede darse a través de la contratación pública y el acceso a la financiación.

European Commission (2012): “Hacia una recuperación generadora de empleo”, Comunicación de la Comisión al Parlamento europeo, al Consejo, al Comité económico y social europeo y al Comité de las regiones, Bruselas, 18.4.2012, COM (2012) 173 final.

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4La propia Comisión Europea reconoce que los agentes de la economía social y las empresas sociales son importantes motores de creación de empleo inclusivo y de innova-ción social, requiriendo un apoyo específico, que puede darse a través de la contratación pública y el acceso a la financiación.

En el caso de la contratación pública ese apoyo puede venir dado mediante la consi-deración e inclusión en los procesos de con-tratación de cláusulas de carácter social. En efecto, las de carácter social cumplen un papel muy relevante, pues permiten apoyar aquellos proyectos empresariales que fomentan una mayor calidad del empleo, que facilitan el acceso al empleo de personas pertenecientes a colectivos en riesgo de exclusión o con graves dificultades para encontrar un empleo, que ayudan a combatir el empleo sumergido, aumentando el grado de cualificación y profesionalidad de las trabajadoras y trabajadores, en definitiva, que hacen una clara apuesta por una mayor equidad social y por la lucha contra los des-equilibrios sociales.

Una vía para valorar otro tipo de criterios que no sean exclusiva o fundamentalmente los económicos se observa en la buena práctica “Gdynia’s dialogue on quality of care servi-ces”; "Gdynia Charter of Quality of Care

Services"; "Gdynia's standard for residential care services" (Polonia).

Gdynia es una ciudad en Pomerania Oriental (Polonia) donde los servicios de atención son proporcionados por organizaciones no gubernamentales (sin ánimo de lucro), empresas sociales u otras pequeñas empre-sas.

Entre 2008 y 2010, el Centro de Bienestar Municipal de Gdynia participó en un proyec-to europeo, liderado por la Red Europea de Ciudades y Regiones para la Economía Social (REVES AISBL), con el objetivo de desarrollar una metodología para definir los "Estándares de Calidad Territorial de Servi-cios Sociales de Interés General".

Una vez terminado el proyecto la autoridad local decidió llevar a cabo un proceso parti-cipativo, entre 2011 y 2012, denominado "Gdynia’s dialogue on quality of care servi-ces”. En dicho proceso participaron alrede-dor de 1.000 personas, entre ellas las perso-nas usuarias finales de los servicios de aten-ción, demandantes y proveedores de servi-cios, personal de primera línea, personal voluntario, etc. El diálogo se dirigió en primer lugar a la identificación de un catálogo de criterios de calidad: eficiencia, buena ges-tión, enfoque positivo de la cooperación, flujo de información, respeto mutuo, disponi-bilidad, responsabilidad, capacidad de adaptación y solidaridad. Como resultado del proceso se redactaron dos documentos:

1. La "Carta de Calidad de Servi-cios de Atención" que establece principios básicos y normas de calidad para el diseño, organiza-ción y prestación de servicios de atención

2. El "Estándar Gdynia para los ser-vicios de atención residencial", que se centra específicamente en los servicios domésticos y contiene:

la definición de los objetivos de los servicios de atención y resultados esperados (tal como se define durante el proceso de participación antes men-cionado)

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un catálogo de la gama completa de servicios de atención (nacionales) ofre-cidos en la ciudad de Gdynia

los deberes y derechos de los organi-zadores y proveedores de servicios, así como los cuidadores, incluyendo requi-sitos para la cualificación profesional de los cuidadores)

El estándar de servicios de atención se ha incluido en los procedimientos de contrata-ción pública. Esto supone requisitos concre-tos en cuanto a la contratación de cuidado-res (salario mínimo, la existencia de un con-trato adecuado, y también la existencia de un fondo de formación o la contribución a un fondo de capacitación local por los emplea-dores).

En definitiva, esta iniciativa ha tenido un claro impacto en la calidad de los servicios, mejo-rada por la integración de las normas y prin-cipios desarrollados en los procedimientos de contratación pública.

Innovación

Varias de las experiencias de buenas prácti-cas se han basado en la innovación como uno de sus factores claves de éxito. El sector es claramente intensivo en mano de obra, pero esto no impide que exista un amplio campo para la incorporación de innovacio-nes tecnológicas, tales como (sensores de movimientos, control por cámaras, GPS, avisadores, aplicaciones para móvil, etc.), que son un factor clave en el desarrollo profesional del sector.

Obviamente las empresas que son capaces de incorporar este tipo de innovaciones aportan un valor añadido para sus usuarios, al tiempo que generan un mayor grado de profesionalización de las trabajadoras y trabajadores.

En este sentido, hay varias buenas prácticas en las que uno de los factores de éxito fundamentales ha sido su capacidad de desarrollar productos y servicios innovado-res que suponen un importante valor añadido para las personas usuarias y permiten venta-jas competitivas a las empresas que los han desarrollado.

Un ejemplo sencillo es SUPER Cuidadores. El objetivo específico de SUPER Cuidadores con esta práctica es formar al personal cuidador, mediante el uso de las TIC, optimi-zando tanto la implantación (a través de internet) como el coste de la formación, para que puedan cuidar al creciente número de personas dependientes que van a existir en las sociedades europeas, fundamentalmente por razones de edad, dado el envejecimiento de la población.

El sector tiene una necesidad de formarse, por lo que muchos gobiernos, como por ejemplo el gobierno español, han impulsado la obligatoriedad de exigir los certificados de profesionalidad para el ámbito sociosanita-rio, tanto para las personas que quieran trabajar en la atención sociosanitaria a personas dependientes en instituciones sociales como para las que atiendan a personas dependientes en los domicilios.

Para desarrollar la oferta formativa se ha colaborado con la UNIVERSIDAD UNIR, que ha facilitado el uso de su plataforma formati-va, plataforma muy acreditada en la que actualmente estudian más de 23.000 perso-nas desde 79 países diferentes.

El enfoque de la formación online se basa en la calidad, ya que un tutor acompaña al alumno/a durante todo el periodo de su aprendizaje, consiguiendo que prácticamen-te el 100% del alumnado termine la forma-ción que comienza.

El sistema facilita la alternativa de estudiar y formarse, desde donde cada persona quiera, puesto que únicamente se necesita una conexión a Internet, y cuando pueda, puesto que la formación es accesible las 24 horas del día, por ser en su mayoría clases presen-ciales virtuales -videoclases que ya han sido grabadas- y contar con todo el material de apoyo que está a disposición del alumnado en la plataforma formativa y con una muy fácil accesibilidad.

En definitiva, permite la profesionalización de la figura del Cuidador para personas Depen-dientes, mediante el uso de las TIC, como medida para afrontar las necesidades de empleo existentes y mejorar la calidad de vida de los propios cuidadores (familiares y profesionales), así como de las personas

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Dependientes, ya sean por razón de edad (personas Mayores, menores de edad) o porque tengan algún tipo de discapacidad y/o enfermedad.

Otro ejemplo interesante de la utilización de innovaciones tecnológicas en el sector es Domiphone Application (Francia). Se trata de una solución de telegestión, Domiphone, que se ha desarrollado en el año 2000 a petición de varias autoridades públicas francesas para complementar la solución Edenred Ticket CESU®. Esta última se puso en marcha en el marco del plan francés Borloo para intensificar la creación de empleo en el sector de los servicios domésticos y perso-nales.

Domiphone es una herramienta dedicada explícitamente a los poderes públicos y a los proveedores de servicios para facilitar su gestión de PHS. El sistema les ayuda a reali-zar un mejor seguimiento de las actividades previstas, recopilar datos y evitar cargas administrativas (por ejemplo, mediante la supresión de la necesidad de rellenar las hojas de presencia y mediante la generación de alertas de planificación dirigidas directa-mente al personal empleado). Esta aplica-ción es utilizada, sobre todo, por las autori-dades públicas para aumentar la transparen-cia en la gestión de los fondos públicos dedi-cados a los servicios personales y del hogar (en particular, la atención a largo plazo para las personas mayores y personas con disca-pacidad) y simplificar la tarea administrativa y el seguimiento de la prestación de aten-ción.

Para alcanzar estos objetivos, la aplicación se compone de:

Una respuesta de voz interactiva (IVR), que permite registrar horas proporcio-nados por trabajadores/as sociales y del hogar

Una base de datos, en la que todas las personas almacenan estas horas

Varios sitios web, para facilitar el acceso a estos datos y generar factu-ras a los proveedores de servicios.

La aplicación tiene una doble utilidad. Por una parte, es una herramienta que sirve para facilitar el trabajo de la trabajadora o trabaja-dor doméstico a través de diferentes carac-terísticas tales como una planificación inte-ractiva, una lista clara de las actividades a realizar y lograr una geo-localización y una asistencia para unirse a la persona beneficia-ria de sus servicios y un sencillo acceso a los diferentes medios de comunicación para contactar con él. Por otra parte, también es una herramienta que sirve para conectar a las personas trabajadoras del hogar, que a menudo se encuentran aisladas y trabajan solas en un lugar privado (el hogar de la persona beneficiaria). Por ejemplo, la aplica-ción dispone de una función para activar una alarma en caso de accidente de trabajo.

Al mismo tiempo, la aplicación móvil se encuentra sincronizada con una plataforma de Internet que permite, tanto a los familiares del beneficiario y la entidad de financiación, seguir los servicios domésticos prestados (número de horas, momento exacto de la prestación, tipo de actividades previsto, etc.), contribuyendo de esta forma a un trata-miento mucho más transparente de tales servicios.

Esta herramienta es realmente útil para proporcionar una visión clara de las tareas que han realizado otras personas cuidadoras evitando de esta forma no repetir las mismas actividades, convirtiéndose así en un instru-mento para maximizar la coordinación entre las trabajadoras y trabajadores. Optimiza tanto la continuidad de la prestación de servicios como la organización de rondas del personal trabajador y ayuda a las empresas proveedoras de servicios a simplificar itine-rarios y el orden del día del personal trabaja-dor. Por último, también es una forma de implementar un servicio centrado en la persona, con un cuidado específico y adap-tado.Otro ejemplo de la importancia de la innova-ción es MOBILE LEARNING SOLUTIONS (Reino Unido). El Consejo de Asistencia Social de Irlanda del Norte ha desarrollado (en colaboración con una compañía de solu-ciones de aprendizaje electrónico denomina-da Learning pool, el Departamento de Salud y Servicios sociales, dos universidades, cen-tros de formación y los empleadores clave en el sector legal e independiente), un conjunto

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de aplicaciones para móvil que tienen una relevancia especial para el personal trabaja-dor de Atención Social. Las aplicaciones incluyen una serie de desarrollos, tales como Infantil, 0-6, 7-12, 13-18 años; una aplica-ción para personas cuidadoras de niños (que cuidan a niños y niñas en su propia casa) y una aplicación de buenas prácticas para el personal trabajador de cuidados a las perso-nas y al hogar (que brindan atención sobre todo para las personas mayores).

El objetivo de las aplicaciones es facilitar el acceso gratuito a la información sobre las buenas prácticas que ayude en el aprendiza-je de trabajo, pues son de fácil acceso y están diseñados para apoyar el aprendizaje y desarrollo del personal trabajador de PHS en la práctica, proporcionando información sucinta y a su alcance, cómo y cuando la necesite. También proporcionan enlaces y vías de acceso a la información teórica más detallada para permitir una mayor reflexión y aprendizaje en formación acreditada y cuali-ficaciones. Tienen un enfoque práctico que puede ser utilizado como una herramienta en tiempo real y de reflexión por cada individuo con los administradores, en sesiones de grupo con los compañeros de trabajo y como parte de un programa de entrenamien-to.

Están escritas en un lenguaje accesible y diseñado para capturar los conceptos clave y proporcionar rápidamente consejos prácti-cos. Durante su diseño se dedicó mucho tiempo a discutir y a asegurarse de que las aplicaciones fueran útiles y accesibles y respondieran a las necesidades de la fuerza de trabajo móvil que potencialmente tiene limitados la formación formal en el área de cuidados asistenciales.

Dentro de este mismo ámbito también se encuentra la buena práctica “Gdynia’s dialo-gue on quality of care services; "Gdynia Charter of Quality of Care Services"; "Gdy-nia's standard for residential care services" (Polonía).

Como ya se ha comentado Gdynia es una ciudad en Pomerania Oriental (Polonia) donde los servicios de atención son propor-cionados por organizaciones no guberna-mentales (sin ánimo de lucro), empresas sociales u otras pequeñas empresas. Una de

las actuaciones realizadas es el denominado “Estándar Gdynia para los servicios de aten-ción residencial" centrado específicamente en los servicios domésticos, estándar que se ha incluido en los procedimientos de contra-tación pública.

El proceso de participación que se puso en marcha también se dirigió a hacer transpa-rente los cambios y la innovación en el diseño de servicios, organización y presta-ción de servicios. Un ejemplo importante de ello es la introducción de un sistema de vinculación de la teleasistencia con los servi-cios de atención tradicionales. Para ello se dispone de un dispositivo de pulsera o telé-fono con botones de diferente color que permite a la persona usuaria (es decir, la persona de edad avanzada) realizar las siguientes funciones:

a) Ponerse en contacto con un Centro de Alarma (disponible 7d / 7 y 24h / 24), o ponerse en contacto con una persona cuidadora que conoce a la persona de edad avanzada, con miembros de la familia u otras perso-nas cercanas que podrían visitar rápi-damente a dicha persona o enviar una ambulancia (botón rojo)

b) Utilizar los servicios de asistencia que ofrecen información/orientación/-consulta (incluidos personal de psico-logía, etc.) (botón verde)

c) Conocer y utilizar los servicios adicionales (por ejemplo, rehabilita-ción, reparación, limpieza, etc.) (botón azul)

Todos estos ejemplos ponen de manifiesto la importancia que tiene el desarrollo tecnológi-co para el sector, a pesar de ser una activi-dad intensiva en mano de obra. El abanico de posibilidades tecnológicas es amplio y se refieren tanto al cuidado de las personas dependientes o con necesidades de atención en el hogar (teleasistencia, GPS, etc.) como para el propio personal cuidador, evitando repetir tareas y mejorando los canales de colaboración. Todo ello hace que sea muy importante tanto la cooperación entre empresas del sector, lo que también facilita-ría la transferencia, como con empresas de otros sectores, sobre todo del ámbito de la ingeniería y las TICs.

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Mejora de la gestión empresarial

En este sentido es necesario señalar otro elemento importante, a menudo relacionado con la innovación tecnológica y las TICs, que es la mejora en la gestión de las empresas. Es fundamental facilitar y ayudar a que las empresas del sector conozcan y experimen-ten nuevos modelos de gestión empresarial, que contribuyan a la mejora competitiva de las empresas del sector.

Un ejemplo interesante en este campo es la experiencia de Serdomas System S.L.L. (España). Se trata de una empresa de econo-mía social que ha desarrollado un software de gestión integral para la actividad de servi-cios de ayuda a domicilio, que la ha permiti-do desarrollar un nuevo modelo de gestión.

Esta empresa dispone de un Software de Gestión propio totalmente innovador, con su copyright denominado Aydara. El mismo cuenta con la preceptiva alta en la Agencia Española de Protección de datos, dando soporte a amplias bases de datos, tanto de usuarios/as, como de empleados/as del Hogar, con toda la información necesaria e imprescindible (Datos Personales, de dispo-nibilidad, formación, experiencia laboral, etc.), para que simultáneamente a la petición de un nuevo servicio de atención a la perso-na, se crucen los datos de cuidadores/as con los filtros necesarios de idoneidad, disponibi-lidad y cercanía al domicilio. Así se seleccio-na de forma automática a la persona con el perfil más favorable para la prestación del servicio demandado.

Este sistema permite una mejora en la profe-sionalización de los/as trabajadores/as, facilitando la cualificación del personal y proporcionando una adecuada asignación de profesionales a cada usuario/a del Servi-cio.

En principio, dicho Software de gestión está en condiciones de cubrir todas las necesida-des que se demandan en un domicilio hoy en día, así como ayudar a las personas que necesiten de la ayuda de otra por sus condi-ciones físicas o de salud temporal. Todos los servicios mencionados anteriormente cuen-tan con flexibilidad de horario, de tal manera que cada usuario/a puede elegir entre:

Personal interno: Empleada/o de hogar que duerme en el domicilio del cliente, y cuyo empleador es el propio cliente de acuerdo al régimen de empleadas de hogar

Servicios externos continuos: Emplea-da/o de hogar que realiza su labor en un tiempo determinado distribuido en distintas horas con carácter periódico y continuado

Servicios externos ocasionales: Servi-cios a partir de tres horas de carácter puntual

El software de gestión facilita según se le designa la atención de una persona usuaria, el horario y periodicidad del servicio, des-contándolo de forma automática de su disponibilidad total, para poder completar la jornada laboral solicitada por el/la emplea-do/a de Hogar.

Otra buena práctica vinculada con nuevos modelos de gestión empresarial es la de GIL Cooperative Gothenburg (Suecia). GIL coo-perativa surgió en Estocolmo del Movimiento de Vida Independiente y de su definición de "asistencia personal", después de la cual el usuario final del servicio decide "que es trabajar, con qué tareas, en qué momentos, dónde y cómo".

Creada en 1989 sólo pueden formar parte de GIL las personas usuarias de asistencia. Las cantidades que recibe cada persona men-sualmente de las autoridades (ya sea del municipio o de la Agencia Nacional de Segu-ridad Social) se transfieren a la cooperativa y a la subcuenta del miembro respectivo. Así, cada miembro de la cooperativa es respon-sable de su propio presupuesto que se utiliza para cubrir los costes salariales del asistente personal, los gastos administrativos y algu-nos gastos extraordinarios (por ejemplo, los viajes del asistente cuando acompañe al beneficiario, etc.).

GIL firma el contrato de trabajo y, por lo tanto, actúa formalmente como el empleador de los asistentes personales que son, sin embargo, reclutados, entrenados y supervi-sados por los miembros de la cooperativa individualmente siguiendo sus necesidades especificas.

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Los servicios que presta la cooperativa inclu-yen consejos; administración y contabilidad; formación de las personas beneficiarias y asistentes; asesoría jurídica (representación de los miembros individuales en asuntos legales, etc.) y comunicación (difusión de información sobre el movimiento, etc.). GIL también actúa como una organización de defensa con el objetivo de cambiar la percepción pública de las personas con discapacidad y para hacer la sociedad tan accesible para ellos como para cualquier otro grupo de la población.

Antes de entrar en GIL cooperativa como miembro y comenzar a reclutar a su asistente personal, los miembros potenciales tienen que participar en las sesiones de formativas con el objetivo de comunicar las habilidades y conocimientos necesarios para el recluta-miento, supervisión, capacitación de los asistentes, etc. Por otra parte, las sesiones de apoyo entre pares se organizan de forma regular para proporcionar cooperadores con la oportunidad de intercambiar información y experiencias sobre temas relevantes.

También pueden incluirse en este apartado de nuevos modelos de gestión empresarial las buenas prácticas de Domiphone Applica-tion (Francia), pues esta herramienta elabora-da para los poderes públicos y a los provee-dores de servicios para facilitar su gestión de PHS, ayudando a mejorar el sistema de ges-tión del personal, simplificar las tareas admi-nistrativas y facilitar el seguimiento de la atención a las personas.

Asimismo, supone un nuevo modelo de ges-tión el denominado “Estándar Gdynia para los servicios de atención residencial" de la ciudad de Gdynia (Polonia), y que está orien-tado a la innovación en el diseño de servi-cios, organización y prestación de servicios.

Todas estas experiencias demuestran que es posible incorporar nuevos sistemas de ges-tión en un sector que se caracteriza, en términos generales, por la existencia de importantes carencias en la gestión empre-sarial. Por este motivo, es clave dar a cono-cer y transferir estos nuevos modelos de gestión. Una posibilidad interesante es la desarrollada por Serdomas System S.L.L. (España) a través de la creación de un siste-ma de franquicias, lo que permite que estas

nuevas empresas puedan aplicar el novedo-so software de gestión desarrollado por dicha empresa.En esa misma línea se inscribe la buena práctica de CASA (Care and Shared Associa-tes) (Reino Unido). Es una empresa de servi-cios de atención y al hogar dirigida por traba-jadores propietarios. CASA es una empresa social que desarrolla empresas de franquicia en las que el personal trabajador es el propietario. Los/as empleados/as pueden participar en las decisiones que afectan a su vida laboral.Básicamente, CASA apoya a las personas a vivir en sus propios hogares, en la forma que elijan, con la mayor independencia posible. Sus servicios están dirigidos a la atención y ayuda a personas mayores, a la atención y apoyo de personas con discapacidad que necesitan atención y apoyo adicional. Ofrece soporte 24/7 para las personas adultas con discapacidad que desean vivir en sus propios hogares. Sus empresas de franqui-cias pueden ofrecer a las personas los siguientes servicios:

Lavar, bañarse y ducharse

Levantarse y acostarse

Cambio de ropa de cama

Uso del inodoro y mantenimiento de la continencia

Asistencia en la mudanza y traslados

Ayuda durante la noche

Apoyo a los cuidadores

Habilitación

Asistencia con el impulso de los medicamentos prescritos

También proporciona apoyo con las tareas domésticas, tales como:

Preparación de comidas y lavar

Compras y mandados

Tareas domésticas y del hogar

Servicio de turnos

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La misión de CASA es democratizar los PHS en el Reino Unido, lo que amplía el enfoque de la "empresa social” en el mercado de Salud y Asistencia Social del Reino Unido a través de la fuerte competencia con el sector privado, y la estrecha colaboración con el sector público. Esto se logrará a través de la replicación de los exitosos modelos de empresas sociales que trabajan en el sector de la salud y la asistencia social.

Participación del personal trabajadorUn elemento recurrente en muchas de las buenas prácticas es la importancia de la participación de los trabajadores/trabajado-ras en el funcionamiento y gestión de las empresas. La presencia de buenas prácticas desarrolladas por empresas de economía social es numerosa; así se pueden señalar las de:

Hasbiben Services S.L.L. (España)

Serdomas System S.L.L. (España)

Ayuda a domicilio de Molina de Segura S.L.L. (España)

Comunità Attiva, que es la primera comunidad de interés cooperativa de Umbría (Italia)

Sanicoop (Italia), federación de coo-perativas

Proyecto Badami (Italia), gestionado por la Cooperativa Libra, de acuerdo con el Municipio de Ravenna y el Consorcio de Servicios Sociales

Bottega dei servizi, consorcio creado en 2012 en la Provincia de Rávena que reúne a 12 cooperativas que operan en diferentes áreas, principal-mente en los servicios sociales y de salud, y en áreas de servicio, como la vivienda (social), la limpieza, la restauración o reparación.

CASA (Care and Shared Associates) (Reino Unido): empresa social de atención y al hogar dirigida por traba-jadores-propietarios.

GIL Cooperative Gothenburg (SUE-CIA), cooperativa que surgió del Movimiento de Vida Independiente

Esta implicación pone de manifiesto la importancia de implementar políticas y acciones que apoyen la creación de empre-sas de economía social, en las que los propios trabajadores y trabajadoras partici-pen de forma activa tanto en la toma de deci-siones como en la ejecución de las tareas de atención a las personas usuarias.

Un ejemplo significativo es, por ejemplo, CASA. Como empresa social su objetivo no es maximizar beneficios, sino proporcionar una atención de alta calidad y apoyo. Su principal compromiso es con las comunida-des a las que sirven. Esto significa la crea-ción de mejores puestos de trabajo, el apoyo al desarrollo profesional del personal empleado, ofreciendo una alta calidad, servi-cio flexible para la atención de las necesida-des de las personas usuarias. El enfoque de CASA con el personal es algo más que el reclutamiento y la capacitación del personal, pues pretende definir una cultura positiva del lugar de trabajo. La visión de CASA es estra-tégica a largo plazo, es marcar una diferencia real en el sector de la asistencia social.

Por tanto se ha podido constatar que una parte relevante de la demanda de servicios se genera en el ámbito local, ya sea debido a programas de las administraciones públicas, como por procesos de agregación de la demanda privada a nivel particular. Para atender a estas demandas existen grupos de trabajadores/as que desarrollaban su activi-dad de moda formal e informal y que deciden dar un salto profesional a través de la puesta en marcha de proyectos empresariales de autoempleo colectivo.

Por esto es fundamental la implementación de programas de apoyo y asesoramiento que permitan dar a conocer las ventajas que supone la creación de una empresa de eco-nomía social tanto desde el punto de vista económico, como por los valores que apor-tan como modelo empresarial, pero también que apoyen a estos grupos de personas para poner en marcha su iniciativa de autoempleo colectivo, para consolidar en el mercado su iniciativa y para introducir modelos innova-dores de gestión empresarial.

empleo existentes y mejorar la calidad de vida de cuidadores y de dependientes. La formación tiene una importancia clave para el sector de tal forma que algunos gobiernos han impulsado la obligatoriedad de exigir los certificados de profesionalidad para el ámbito sociosanitario, tanto para las perso-nas que trabaja en la atención sociosanitaria a personas dependientes en instituciones sociales como para las que atienden a personas dependientes en sus domicilios.

Uno de los objetivos de BADAMI (Italia) es mejorar y calificar el trabajo del personal cuidador/ asistente de la familia, el apoyo a su incorporación y permanencia en el merca-do laboral, y promover el crecimiento de un mercado de trabajo regular. En este sentido, es clave el desarrollo profesional del perso-nal de atención a través de una formación específica.La experiencia Titre Services (Bélgica) trata de abordar un nuevo enfoque para abordar el trabajo no declarado y proporcionar capaci-tación a los trabajadores. El sistema de vales actúa como un subsidio salarial para el trabajo doméstico de mano de obra baja calificación. Fue introducido en Bélgica en 2004 con el objetivo de promover el desarro-llo de los servicios y el empleo de proximidad y la lucha contra el mercado negro.Uno de sus objetivos es mejorar la calidad del empleo dentro de organizaciones sin fines de lucro que prestan servicios de aten-ción domiciliaria específicamente para personas mayores o con discapacidad. Para ello trata de profesionalizar tanto a las perso-nas (que trabajan para los proveedores de servicios) como la estructura de la empresa de servicios del sector (organizaciones sin fines de lucro que proporcionan servicios de atención domiciliaria).

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Profesionalización del sector

Otro elemento clave en muchas de las buenas prácticas es la necesidad de capaci-tar Y profesionalizar a las personas que trabajan o desean trabajar en el sector. Esta capacitación tiene una doble vertiente; por una parte, es necesario capacitar a las personas que se encargan de la gestión de las empresas proveedoras de servicios PHS y, por otra, es necesario mejorar la capacita-ción del personal que realiza las actividades profesionales derivadas de la prestación de servicios.

Muchas de las buenas prácticas han men-cionado el tema de la capacitación y profe-sionalidad como clave para su propio desa-rrollo. Por ejemplo, la capacitación es clave en la experiencia de Hasbiben Services S.L.L. Uno de los objetivos de esta experien-cia es poder incluir laboralmente a trabaja-dores y trabajadoras que tienen dificultades de acceso al mercado laboral por motivos de edad o escasa cualificación. Para poder con-seguir este objetivo es necesario que pasen previamente por una formación y cualifica-ción en las tareas de la empresa que resuel-ven necesidades básicas a personas mayores.

De la misma forma Serdomas System S.L.L. se propone la Incorporación de personas desempleadas como socios/as trabajado-res/as, así como la formación e incorpora-ción de los nuevos empleados. Asimismo, se propone la profesionalización del sector, mediante la obtención de los Certificados de Profesionalidad requeridos, para su encua-dramiento en su grupo profesional y/o cate-goría.

En esa misma línea se sitúa Ayuda a Domici-lio Molina de Segura S.L. cuando señala que para optimizar el desarrollo del Servicio de Ayuda a Domicilio, todo el personal de la empresa, unas 50 personas, recibe forma-ción específica y continuada, reciclando y ampliando conocimientos. De eta forma se consigue capacitar a estos/as trabajado-res/as para prestar un servicio profesional y de calidad, adecuado a las necesidades individuales de cada usuario.

Por su parte, el propio objetivo de la expe-riencia Super Cuidadores es la profesionali-zación de la figura del Cuidador para perso-nas dependientes, mediante las TIC, como medida para afrontar las necesidades de

La profesionalización y estructuración del empleo de las personas asistentes no cualifi-cadas que trabajan en el ámbito de los servi-cios domésticos proporcionados a ancianos y otras personas dependientes que necesi-tan de cuidados o asistencia permite aban-donar los círculos viciosos de la precariedad laboral, incluyendo los bajos salarios, muchas horas de trabajo y falta de tiempo para la formación. Por su parte, la profesio-nalización de las organizaciones de provee-dores de servicios y del sector en general permite un mayor grado de eficiencia y eficacia,

vías de acceso a la información teórica más detallada para permitir una mayor reflexión y aprendizaje en formación acreditada y cuali-ficaciones. Tienen un enfoque práctico que puede ser utilizado tanto como una herra-mienta en tiempo real como una herramienta de reflexión por cada persona, en sesiones de grupo con compañeros/as de trabajo y formando parte de un programa de entrena-miento.

Por otra parte, GIL COOPERATIVE GOTHENBURG pone como condición para entrar como miembro de la cooperativa y comenzar a su asistente personal, que parti-cipen en sesiones de formativas con el obje-tivo de comunicar las habilidades y conoci-mientos necesarios para el reclutamiento, supervisión, capacitación de los asistentes, etc. Además, se organizan de forma regular sesiones de apoyo entre pares para propor-cionar la oportunidad de intercambiar infor-mación y experiencias sobre temas relevan-tes.

La tipología de personas que tienden a buscar empleo en el sector hace que sea clave el desarrollo de programas formativos que cualifiquen al personal trabajador del sector. Por su parte, también es necesario el desarrollo de programas formativos orienta-do a mejorar la gestión de las empresas que trabajan en el sector, en especial de las pymes y de las encuadradas en el ámbito de la economía social. De esta forma se profe-sionalizará la oferta del sector y aumenta su calidad, lo que sin duda tendrá un impacto positivo en la evolución de la demanda.

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permitiendo mejorar las condiciones del personal empleado que trabaja en el campo de la atención en el hogar y con ello promo-ver una imagen más positiva de la profesión de cuidador/a.

Al estar enfocado a personas con baja cuali-ficación, las personas cuyo empleo y profe-sionalización es apoyada tienen que perte-necer al menos a uno de los siguientes grupos:

Personas menores de 26 años de edad

Personas trabajadoras con discapa-cidad

Personas de 50 y más años

Padres/Madres solteros

Personas que viven en una zona rural que se encuentra en un proceso de revitalización o en un barrio desfavo-recido

Personas paradas de larga duración

Personas beneficiarias de la RSA (Ingreso de Solidaridad Activa)

Al mismo tiempo deben trabajar en organi-zaciones sin ánimo de lucro que proporcio-nen servicios domésticos / servicios de atención domiciliaria a personas mayores y otras personas dependientes de la asisten-cia/cuidado, y que sean miembro de una de las federaciones nacionales reconocidas de servicio doméstico/proveedores de asisten-cia en el hogar (Adessa, UNA, ADMR) y del "Collectif Franc-Comtois d'Aide à Domicilio" (compuesto estos tres sindicatos) y respetar todos los convenios colectivos pertinentes en el sector.

La buena práctica denominada Mobile Lear-ning Solutions pretende apoyar el aprendi-zaje y desarrollo del personal trabajador del sector mediante una serie de aplicaciones para móvil. Estas aplicaciones se han desa-rrollado para ayudar al aprendizaje de las trabajadoras y trabajadores de PHS en la práctica, proporcionando, información sucinta y a su alcance, cómo y cuando lo necesite. También proporcionan enlaces y

Calidad

Un tema bastante relacionado con la profe-sionalización del sector es la calidad de los servicios. Tal como señalan numerosos infor-mes, las normas de calidad son necesarias no sólo para las personas usuarias o para hacer que el sector sea transparente, sino sobre todo para garantizar a las personas usuarias la aceptación de los servicios personales y de uso doméstico. La calidad permite transmitir una sensación de fiabili-dad para las personas usuarias.

Además, la tensión entre la calidad de la prestación y la calidad de las condiciones de trabajo también ha de ser tenido en cuenta.

En algunos países existen medidas para con-trolar la calidad, pero hay muchos donde no existen debido a que este tipo de servicios son mayoritariamente prestados por el sector público. A esto hay que añadir que la dificultad de controlar la calidad y verificar si se aplican los estándares definidos es supe-rior cuando las personas trabajadoras están contratadas directamente en el hogar

Por todo ello, parece importante el desarrollo de estructuras de aseguramiento de la calidad a través de, por ejemplo, una expan-sión de los sistemas de certificación, sobre todo porque hace la prestación de los servi-cios más transparente para las personas usuarias.

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Las normas de calidad también pueden con-tribuir a avanzar en la profesionalización del personal del sector, no sólo proporcionar al personal con mejores y bien definidas condi-ciones de trabajo y oportunidades de empleo, sino también el fortalecimiento de su posición profesional y reconocimiento social 5

IZA (2013): “Who Cares for You at Home? Personal and Household Services in Europe”, IZA Policy Paper No. 71, October 2013.

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La calidad es un elemento clave en la expe-riencia denominada “Gdynia’s dialogue on quality of care services”; "Gdynia Charter of Quality of Care Services"; "Gdynia's stan-dard for residential care services". El objetivo del proyecto inicial era desarrollar una meto-dología que permitiera definir los "Estánda-res de Calidad Territorial de Servicios Socia-les de Interés General". Una vez definidos se llevó a cabo en 2011 y 2012 un proceso participativo, denominado "Gdynia’s dialo-gue on quality of care services”. Dicho proceso sirvió para identificar un catálogo de diferentes criterios de calidad: eficiencia, buena gestión, enfoque positivo de la coope-ración, flujo de información, respeto mutuo, disponibilidad, responsabilidad, capacidad de adaptación y solidaridad. Como resultado de este proceso se redactaron dos docu-mentos, ambos relacionados con la calidad:

1. La "Carta de Calidad de Servicios de Atención" que establece principios básicos y normas de calidad para el diseño, organización y prestación de servicios de atención.

2. El "Estándar Gdynia para los servi-cios de atención residencial", centra-do específicamente en los servicios domésticos, que ha sido incluido en los procesos de contratación pública.

La calidad es un indicador fundamental para los servicios del hogar, por lo que el asegura-miento de la calidad es importante tanto para proporcionar como para recibir servicios. Ahora bien, los sistemas de garantía de calidad y las inspecciones de calidad exis-tentes difieren tanto entre como dentro de los Estados miembros de Europa de acuerdo con el tipo de servicio prestado (servicios personales o del hogar).

Papel de la mujer

Todos los estudios sobre el sector y la infor-mación estadística existente ponen de manifiesto el peso que tienen las mujeres en la mano de obra del sector de servicios PHS. En todos los países de la Unión Europea, las mujeres tienen un peso muy superior al de los hombres, a pesar de la tendencia a aumentar la presencia de varones en el sector. Varias de las experiencias analizadas ponen de manifiesto que la mayor parte de su plantilla está formada por mujeres; por ejemplo, Serdomas System S.L.L. menciona que el 85% son mujeres, mientras que los hombres se concentran en jardinería, chófe-res, etc., más que en las propias labores de asistencia. Por su parte, el 98% de la planti-lla de Ayuda a Domicilio Molina de Segura son mujeres.

Esta situación se explica por la tradicional asignación social de las labores del hogar y de cuidado a las personas, ya sean niños/as o mayores, a las mujeres. Esta situación ha favorecido la existencia de mucha economía sumergida (la mujer complementa su labor de ama de casa con unas horas de trabajo no declarado), junto con una escasa cualifi-cación de la mano de obra, pues se conside-ra que son labores sencillas que no requie-ren de mayor preparación, bajos salarios, precariedad laboral, etc.

Por tanto, es muy importante que se lleven a cabo actuaciones por parte de las adminis-traciones públicas dirigidas avanzar en la igualdad laboral, poniendo en valor el traba-jo realizado por las mujeres, los derechos

En otros casos se produce la colaboración entre varias instituciones públicas, como en el caso de Badami (Italia). Este proyecto es gestionado por la Cooperativa Libra, pero se inició en 2009 de acuerdo con el Municipio de Ravenna y el Consorcio de Servicios Sociales, que más tarde se convirtió en el ASP, con el objetivo de proporcionar apoyo a las familias y personas mayores dependien-tes que eligen mantener a los ancianos en su casa. En esta actividad han participado los Municipios de Ravenna, Cervia, junto con las ciudades de Faenza y Massa Lombarda.

En otros casos se trata de la colaboración entre entidades privadas, generalmente empresas aunque no exclusivamente empre-sas sino también fundaciones, ONG, organi-zaciones empresariales, etc. Este es el caso de Super cuidadores en el que la colabora-ción se produce con una universidad con amplio prestigio en formación on-line.

También es el caso de Bottega dei Servizi, donde la colaboración se ha producido entre 12 cooperativas de la Provincia de Rávena que operan en diferentes áreas - principal-mente en los servicios sociales y de salud, y en las áreas de servicio, como la vivienda

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laborales de las mujeres en el sector, como los de cualquier trabajador de otros secto-res, la necesidad de profesionalizar y visibili-zar su trabajo y concienciar al colectivo de mujeres sobre que éste es un campo de trabajo que puede permitir un acceso regla-do al mercado laboral, mejorando la autoes-tima de los colectivos desfavorecidos digni-ficando y profesionalizando el trabajo en el sector.

Para mejorar la presencia de la mujer en el sector también se podría plantear la inclu-sión de cláusulas sociales con perspectiva de género en los procesos de adjudicación administrativa de los Servicios de Atención a Domicilio. Esto se debería mencionar explí-citamente, recogiendo posteriormente en la parte de solvencia técnica y/o valoración algún apartado que prime las mejoras que plantee el proyecto.

Diálogo social

Otro aspecto bastante relevante en muchas de las buenas prácticas es la importancia del diálogo social y, en consecuencia, del papel de las organizaciones empresariales y sindi-cales. Como ya se ha comentado, el sector se caracteriza por una importante presencia de la economía sumergida, por una concep-ción en la que a menudo prima el carácter asistencial sobre el profesional, por la falta de una estructuración de la demanda y de la oferta, etc.

Todo ello tiene un impacto negativo sobre el reconocimiento de los derechos laborales, siendo clave por tanto el papel de las organi-zaciones sindicales por un doble motivo; por una parte, para facilitar la toma de concien-cia de las trabajadoras y trabajadores de que para el desarrollo de su actividad tienen los mismos derechos y obligaciones que los de cualquier otro sector; por otra, para defender los derechos de los trabajadores y trabajado-ras del sector.

Por ello parece no sólo conveniente sino necesaria su participación junto con las administraciones públicas para alcanzar, asentar y garantizar un marco laboral y profe-sional del sector equiparable al de otros sectores económicos.

Cooperación social

Como resultado de diferentes aspectos que se han analizado cabe mencionar que las buenas prácticas seleccionadas ponen de manifiesto la importancia de la colaboración y cooperación en sus múltiples niveles y facetas. En unos casos se trata de la colabo-ración entre lo público y lo privado para favo-recer la mejora de la calidad de los servicios prestados, si bien este tipo de colaboración se suele articular a través de contrataciones públicas.

Un ejemplo de este tipo de colaboración amplia es Mobile Learning Solutions (Reino Unido). Dicha experiencia es el resultado de la colaboración entre el Consejo de Asisten-cia Social de Irlanda del Norte con una empresa de soluciones de aprendizaje elec-trónico (Learning Pool), el Departamento de Salud y Servicios Sociales, dos universida-des, centros de formación y empleadores claves en el sector. Se trata, como se obser-va, de una amplia plataforma de colabora-ción social entre instituciones, organizacio-nes y entidades de muy diferente naturaleza.

los nuevos participantes, los que han cumpli-do 69 años, se unen al programa, las perso-nas más jóvenes sólo si están enfermos o discapacitados. El programa se está aplican-do actualmente en 302 de las 503 asociacio-nes de pensionistas en el territorio de SLO con 3450 voluntarios que visitan a los ancia-nos, independientemente de su pertenencia a DU viviendo en casa.

También la iniciativa Gdynia se basa en un amplio proceso participativo que involucra directamente también a los usuarios de servicios, personal de servicio (cuidadores), personal voluntario, etc., en la definición de los principios y normas en relación con el diseño de servicios, organización y entrega. Entre 2011 y 2012 se llevó a cabo un amplio proceso participativo en el que tomaron parte unas 1.000 personas pertenecientes a esos colectivos diversos.

En definitiva, el sector de los servicios perso-nales y de uso doméstico ofrece un potencial real para la creación de puestos de trabajo formales en un sector que es bastante inde-pendiente del ciclo económico, en el que la creación de empleo se puede concentran a nivel local y abierto a personas que entran en el mercado de trabajo así como a las perso-nas poco cualificadas.

Con una regulación y organización adecuada se pueden crear empleos, mientras que la calidad de los puestos de trabajo se puede mejorar en cierta medida, también a través de la formación (aunque este potencial es limitado).

(social), la limpieza, la restauración o repara-ción, y que crearon un consorcio en 2012. Mediante esta cooperación entre empresas proveedoras de servicios tratan de respon-der a la complejidad creciente de las necesi-dades que puede tener una familia en dife-rentes ámbitos.

Pero esta misma experiencia es un ejemplo de la participación y colaboración de las propias familias o personas demandantes de los servicios. En efecto, uno de sus objetivos es hacer que las familias se conviertan en protagonistas dándoles la oportunidad de co-concebir la oferta de servicios que responda a sus necesidades.

Por último, en algunas experiencias la coo-peración incorpora a las propias personas demandantes de los servicios de asistencia, es decir a las personas usuarias. Esto sucede, por ejemplo, de GIL cooperativa en Estocolmo que fue creada por varias perso-nas con discapacidad, de tal forma que el usuario final del servicio decide "que es trabajar, con qué tareas, en qué momentos, dónde y cómo". Sólo los usuarios de asis-tencia pueden ser miembro de la cooperati-va. La ayuda económica mensual pagada por las autoridades (ya sea del municipio o de la Agencia Nacional de Seguridad Social) a la persona se transfieren a la cooperativa y la subcuenta del miembro respectivo. Cada miembro de la cooperativa es responsable de su presupuesto, que se utiliza para cubrir los costes salariales del asistente personal, los gastos administrativos y algunos gastos extraordinarios (por ejemplo, los viajes del asistente cuando acompañen al beneficiario, etc.). Por tanto, las propias personas deman-dantes de los servicios intervienen activa-mente en cómo se van a prestar dichos servicios para sí mismos.

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Otra forma de colaboración entre lo público y las personas demandantes del servicio se encuentra la experiencia de Elderly for higher quality of living at home. Es un programa que se realiza desde 2004 sobre la base de la oferta Ministerio de Trabajo, Familia, Asuntos sociales e Igualdad de Oportunidades. El programa es coordinado por la Asociación de Pensionistas de Eslovenia. El programa está dirigido a personas mayores de 69 años que viven en casa y necesitan diversas formas de asistencia y servicios. Cada año,

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3 - PROPUESTA DE POLÍTICAS Y ACCIONES

El análisis de las buenas prácticas identifica-das por los socios del proyecto ha permitido identificar un conjunto de elementos claves a partir de los cuales se han definido las propuestas de acciones y políticas suscepti-bles de ser implementadas en el ámbito de la Unión Europea por los agentes públicos y privados intervinientes en el sector de los servicios de cuidado a las personas que se presentan en este apartado.

Estas propuestas de acciones y políticas vienen acompañadas de un conjunto de pautas, sugerencias y recomendaciones para su implementación.

El análisis tiene como puntos de vista princi-pales la capacidad de generación de empleo de las propuestas, y la profesionalización del sector, considerando de forma transversal tanto el impacto de género como la eficien-cia económica de las medidas propuestas.

El esquema de las propuestas de acciones y políticas establecido de acuerdo con el análi-sis de las buenas prácticas recopiladas es el siguiente:

1) Implementar políticas y actuacio-nes en el escalón de las administra-ciones públicas más cercano al ciudadano. Esto significa desplegar los planes de acción desde las admi-nistraciones locales, pues el mejor conocimiento desde este estamento tanto de las necesidades asistencia-les de la población como de las capacidades de atención del sector, permite gestionar de una manera más eficiente los recursos económi-cos, algo especialmente importante cuando existe un escenario de recur-sos limitados, tal como ha sucedido en los últimos años.

Ahora bien, este planteamiento es absolutamente complementario a la necesidad de contar con un marco legal a nivel nacional que establezca la política presupuestaria de apoyo al sector, recogida la misma dentro de

las políticas sociales, el modelo de gestión (público, privado, concerta-do, ayudas asistenciales, etc.) y el alcance de la intervención, teniendo en cuenta la segmentación de los diferentes colectivos a atender y el grado de atención que necesita cada uno de ellos.

Una vez establecidos estos paráme-tros nacionales se recomienda una gestión de los recursos asignados por parte de las administraciones locales. Esta gestión local de los recursos permite establecer modelos de contratación pública de los servi-cios a prestar que pueda tener en cuenta las capacidades y caracterís-ticas del tejido productivo local y facilitar la profesionalización de pequeñas empresas existentes en el territorio que puedan encargarse de estas actividades complementando las actuaciones con planes de formación y asesoramiento, facilitan-do de este modo la creación de empleo en el territorio. El reforza-miento del tejido empresarial local del sector es muy importante tanto para fortalecer la propia economía como para asegurar una mejor ges-tión de los recursos y de atención a las necesidades.

2) Además, sería importante la inclusión de cláusulas sociales y estándares de calidad del servicio, así como la perspectiva de género, en los procesos de contratación pública y no considerar en estos únicamente ni fundamentalmente el coste económico de los servicios.

Durante los últimos años se ha asisti-do a una creciente importancia de los criterios económicos en los procesos de contratación pública, tanto en el ámbito local como en el regional y nacional. Esta situación ha ido en detrimento de la importancia otorgada a otro tipo de elementos,

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como la calidad, etc. Ahora bien, las características específicas de este tipo de servicios hacen que sea fundamental introducir otro tipo de criterios diferente de los puramente económicos en los procesos de con-tratación pública.

En este sentido, es fundamental valorar la inclusión de cláusulas sociales, pues el tipo de actividad que se realiza permite incorporar este tipo de perspectiva sin afectar negativamente a la propia prestación del servicio, incorporando, además, acciones formativas y de cualifica-ción que mejoren las perspectivas socio-laborales de estas personas.

De la misma forma, es importante incluir los estándares de calidad, asegurando de esta forma que el servicio prestado se adecúa a las necesidades de la población y que no se ve afectado de forma negativa por una posible reducción del coste económico. Además, la inclusión de estos estándares de calidad suelen actuar como una limitación a la reducción del coste económico, pues el cumplimiento de dichas normas dificulta la presentación de bajas económicas muy elevadas.

Un tercer aspecto que se debería incluir en los procesos de contrata-ción pública es la perspectiva de género. La mayor parte de las perso-nas que trabajan en el sector son mujeres, a menudo con baja nivel de cualificación, bajos salarios y contra-tos laborales poco estables y preca-rios. Por este motivo, es importante que dichos procesos de contratación favorezcan la profesionalización de estas personas y la mejora de su situación profesional y laboral, teniendo también en cuenta aspec-tos como la conciliación de la vida personal, familiar y profesional.

3) Desarrollar políticas y planes de actuación por parte de las adminis-traciones públicas que no tengan un carácter de ayuda asistencial a la familia o a la persona demandante

del servicio, sino que las medidas de ayuda económica que se esta-blezcan tengan como objetivo la contratación de un servicio profe-sional por parte de la persona beneficiaria o un ahorro fiscal en la medida que se haya producido un gasto por la contratación de servi-cios profesionales.

Es evidente que la concesión de una ayuda económica a las personas beneficiarias que no se ligue a la prestación de un servicio profesio-nal, lleva de forma muy directa a que la atención y los cuidados sean pres-tados de forma mayoritaria por fami-liares de la persona atendida (princi-palmente mujeres) o se implemente en el ámbito de la economía sumer-gida, dificultando el proceso de emersión y profesionalización del empleo. Por tanto, la principal contri-bución a la profesionalización, crea-ción de empleo, cualificación de los trabajadores/trabajadoras y atención a la perspectiva de género, elemen-tos todos ellos claves en este sector, es relacionar la ayuda con un servi-cio profesional, pudiendo tener esta ayuda diferentes posibilidades, tales como carácter fiscal a través de deducciones, de bonificación de la atención con el cheque servicio, o de ayudas financieras directas.

Así mismo se debe facilitar que la contratación de trabajadores y trabajadoras para cuidados al hogar y a las personas se pueda realizar por parte de empresas especializa-das, no limitándose esta contrata-ción al usuario del servicio. La prime-ra opción permite avanzar en la profesionalización del sector, la mejora de las condiciones laborales del personal trabajador, la implanta-ción de estándares de calidad, etc., ofreciendo esos servicios a las personas usuarias. Por el contrario, la segunda atomiza la oferta con el riesgo de potenciar la economía sumergida y dificulta los procesos mencionados, sobre todo si se producen situaciones de competen-cia desleal.

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4) Reconocimiento del papel de las organizaciones empresariales para la estructuración del sector y su profesionalización, proponiéndose, para ello, medidas de apoyo a estas organizaciones con la finali-dad de desarrollar actividades de asesoramiento y formación.

Una buena parte de los servicios profesionales prestados por el sector se desarrollan en el ámbito de la economía social, siendo promovi-dos por grupos de trabajadoras y trabajadores que constituyen pequeñas unidades productivas con la finalidad de prestar de una forma más eficiente el servicio y permitién-doles de este modo desarrollar sinergias en su gestión empresarial.

En este sentido, la experiencia revela que un factor determinante de éxito en el desarrollo empresarial del sector es el papel de las organiza-ciones empresariales tanto de la economía social como de las espe-cíficas sectoriales en un doble sentido:

Por un lado, las organizaciones empresariales facilitan el desa-rrollo de nuevos proyectos empresariales de autoempleo colectivo a través de sus áreas de información, formación y creación de empresas, aseso-rando a personas desemplea-das, o a trabajadores/as en eco-nomía sumergida sobre las posibilidades de puesta en marcha de una nueva empresa, sus requisitos (legales, técni-cos, económicos y de gestión) y la metodología de puesta en marcha. La personalización de estos servicios es fundamental para su mejorar su capacidad de apoyar realmente a las personas que lo necesitan.

Por otro lado, las organizacio-nes empresariales demuestran un papel decisivo para facilitar formación y asistencia técnica a las personas integrantes de estas nuevas empresas, no sólo

en el momento de su puesta en marcha sino durante toda la vida de la empresa. El momento de la puesta en marcha es críti-co, pero también lo son los primeros años de vida de una nueva empresa, ayudando a reducir las tasas de mortalidad empresarial la existencia de un proceso de asistencia técnica y acompañamiento durante ese período de tiempo.

5) Favorecer la creación de consor-cios tanto a nivel nacional y trans-nacional y apoyar los procesos de cooperación empresarial y de dimensionamiento empresarial.

Se ha comprobado que una gran parte de los proyectos empresarial en el sector nacen a nivel local, bajo fórmulas de autoempleo colectivo permitiendo el afloramiento de empleo sumergido, teniendo estos proyectos como principales riesgos, sus carencias de gestión y su limita-da profesionalización.

Los proyectos de éxito se consoli-dan con las mejoras de gestión, el crecimiento empresarial y el desa-rrollo de economías de escala que permiten competir a estas unidades de negocio con el resto de agentes empresariales que intervienen en el sector, fundamentalmente grandes empresas de servicios que puedan desarrollar un mayor número de líneas de actividad en la prestación de servicios a las personas, mante-nimiento de edificios, limpieza, etc.

En la actualidad una buena parte de los recursos públicos se gestiona a través de concursos públicos para cubrir las demandas de atención, que en su mayor parte no son acce-sibles para las pequeñas empresas por no cumplir con los criterios de solvencia técnica y económica que se imponen en dichos concursos. El apoyo a la creación de consorcios es fundamental para dar a estas peque-ñas empresas la posibilidad de acceder a nuevos mercados y poder

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afrontar procesos de crecimiento empresarial más sólidos.

Así mismo nos encontramos que algunas empresas que van adqui-riendo tamaño y estructura adecua-da tienen limitado su campo de actuación a nivel nacional pues para acudir a concursos públicos en otros estados deben construir uniones de empresas con otros socios de dife-rentes países no teniendo la capaci-dad para este tipo de gestiones. Por tanto se considera como un elemen-to esencial la necesidad de favore-cer el crecimiento de las empresas del sector y desarrollar actuaciones que faciliten los procesos de coope-ración empresarial tanto a nivel nacional como a nivel transnacional, demostrando su eficacia como modelo de gestión en la creación de consorcios empresariales con el objetivo de presentarse a grandes concursos de contratación pública.

6) Favorecer la innovación y su transferibilidad.

Se han identificado diferentes buenas prácticas en las que uno de los factores de éxito fundamentales ha sido su capacidad de desarrollar productos y servicios innovadores que suponen un importante valor añadido para las personas usuarias y permiten ventajas competitivas frente a la competencia a las empre-sas que han desarrollado estos servicios y productos.

Aunque inicialmente el sector es intensivo en mano de obra y su cua-lificación es determinante para la prestación del servicio, existen múl-tiples desarrollos tecnológicos (sen-sores de movimientos, control por cámaras, GPS, avisadores, etc.), muy relacionados con las tecnolo-gías de la información y las comuni-caciones, que suponen un elemento clave en el desarrollo profesional del sector. Dichos avances están rela-cionados muy a menudo con la propia calidad del servicio prestado.

Por tanto, se recomienda que las administraciones públicas incorpo-ren medidas que favorezcan el desa-rrollo tecnológica del sector y espe-cialmente que faciliten la transferen-cia de resultados entre empresas innovadoras y el resto del sector, favoreciendo la colaboración de empresas del sector con otras empresas en el campo de la ingenie-ría, las aplicaciones y las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones que puedan desa-rrollar soluciones técnicas para mejorar los servicios a las personas en el hogar. Este último aspecto es clave pues a a menudo las pequeñas empresas del sector son capaces de detectar e identificar nuevas necesi-dades de la población atendida, pero carecen de posibilidades eco-nómicas, tecnológicas, etc., de afrontar los desarrollos tecnológicos necesarios para darles una respues-ta.

7) Impulsar la definición e imple-mentación de estándares de calidad exigibles en la prestación de los servicios de atención a las personas.

Un sello distintivo del sector debería ser la existencia de unos estándares de calidad para la prestación de los servicios de atención a las personas que los necesitan. Hay que tener en cuenta que el cumplimiento de dichos estándares proporciona una garantía a las personas que reciben los servicios y avalan el trabajo de las empresas o personas que pres-tan estos servicios. En definitiva, es un elemento que permitiría mejorar la imagen del sector, reforzar la capacidad competitiva de las empresas que los cumplen y poten-ciar la profesionalización del sector.

Ahora bien, es importante que dichos estándares se apliquen tanto a las empresas que prestan sus servicios en el marco de una contra-tación pública como a aquellas otras que atienden directamente la demanda existente en el mercado.

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Para esto es necesario, por una parte, que se definan unos estánda-res de calidad en todos los países miembros. Algunos ya los tienen, aunque no existe una uniformidad o semejanza entre los criterios exis-tentes en unos países y en otros. Por ello, sería conveniente y reco-mendable que se avanzase en un proceso de homogenización, apro-vechando la experiencia existente y recogiendo todos aquellos aspectos que se hayan revelado como impor-tantes. Por otra parte, la definición de dichos estándares se debería realizar a nivel estatal, asegurando la coherencia y aplicación en todo el territorio nacional de cada país. Si esto no fuese posible se debería ir avanzando en esta dirección, aunque fuese introduciendo dichos estándares en el ámbito local, es decir en aquél en el que se produce la prestación de los servicios. Por último, sería necesario que el cum-plimiento de dichos estándares de calidad se incluyesen en los proce-sos de contratación pública, fuesen en el nivel que fuese (nacional, regional, local).

8) Facilitar el desarrollo, conoci-miento y transferencia de nuevos modelos de gestión empresarial.

Una de las buenas prácticas selec-cionadas se refiere a una empresa de economía social que ha desarro-llado un software de gestión integral para la actividad de servicios de ayuda a domicilio. A partir de este software de gestión la empresa ha desarrollado un modelo de gestión empresarial que esta sociedad explota en régimen de franquicia.

El software de gestión soporta amplias bases de datos tanto de usuarios/as como de cuidadores/as y de empleados/as de hogar que permite simultáneamente con la petición de un servicio, seleccionar al personal empleado con el perfil más adecuado para la prestación del mismo, facilitando así mismo los procesos de cualificación de

personal e integrando estos proce-sos con los sistemas de factura-ción, personal y contabilidad.

Frente a esta experiencia de éxito, el sector tiene, en términos genera-les, importantes carencias en la gestión empresarial y en la profe-sionalización de los modelos de gestión. Es, por tanto, de enorme interés el poder dar a conocer y transferir nuevos sistemas de ges-tión ya contrastados, así como defi-nir la posibilidad de gestionar este tipo de empresas en régimen de franquicia facilitando de este modo la creación de nuevas empresas locales y nuevos puestos de traba-jo. La realización de intercambios entre empresas, de seminarios y jornadas de trabajo, etc., son elementos claves para facilitar este proceso de mejora empresarial.

9) Fomentar la participación de los trabajadores en la empresa y la creación de empresas de econo-mía social como factor de crea-ción de empleo.

Otra línea fundamental de actuacio-nes que se deberían llevar a cabo es favorecer la creación de empre-sas de economía social y fomentar la participación de los trabajadores y trabajadoras tanto financieramen-te (socios/as) como en el trabajo profesional y en la toma de decisio-nes.

El análisis ha permitido constatar que una buena parte de la estructu-ra de la demanda de servicios se genera en el ámbito local, tanto como consecuencia de la iniciativa de programas puestos en marcha por parte de las administraciones públicas, como por procesos de agregación de la demanda a nivel privado. Estas demandas están teniendo respuesta por parte de grupos de trabajadores y trabajado-ras que desarrollaban su actividad de modo formal e informal y que deciden dar un salto profesional mediante la puesta en marcha de

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proyectos empresariales de auto-empleo colectivo. Por este motivo, resulta de especial interés dar a conocer las ventajas que supone la creación de una empresa de econo-mía social tanto desde el punto de vista económico, como por los valores que aportan como modelo empresarial.

En este sentido, el papel de las organizaciones de la economía social es clave tanto para sensibili-zar y dinamizar los procesos de creación de empresas bajo alguna de las fórmulas jurídicas de la eco-nomía social como para acompa-ñar, asesorar y apoyar a las iniciati-vas nuevas y existentes de este tipo, contribuyendo a facilitar los procesos de creación y puesta en marcha y los de crecimiento y con-solidación empresarial.

10) Implementar actuaciones de capacitación profesional y de formación en el sector tanto en áreas de gestión empresarial, como en otras relacionadas con las actividades profesionales deri-vadas de la prestación de servi-cios.

La cualificación y la formación de las personas es un factor clave en la capacidad competitiva de las empresas. Por este motivo, se propone el desarrollo de programas formativos que incidan, por un lado, en mejorar las capacidades de ges-tión de los equipos directivos de las empresas del sector y, por otro lado, desarrollar programas formati-vos que capaciten y cualifiquen al personal trabajador prestador de los servicios de cuidados a las personas y ayuda a domicilio de una forma integral, profesionalizan-do su labor, pero así mismo com-plementando su formación para poder ampliar su campo de actua-ción a trabajos complementarios, lo que permite así mejorar su emplea-bilidad.

11) Impulsar planes de actuación específicos que favorezcan la reincorporación de la mujer al mercado laboral y su empodera-miento.

Como bien se ha mencionado, algunas de las características del mercado laboral en este sector son:

Es evidente que la mujer cuenta con un escenario con importantes elementos negativos que lastran su incorporación real al mercado labo-ral en el sector. Encuentran trabajo en la medida que los trabajos son poco cualificados, con bajos sala-rios y condiciones laborales preca-rias.

Por este motivo, se considera que es clave el instar a las administra-ciones públicas a desarrollar cam-pañas de difusión, información y formación específicamente dirigi-das a mujeres en el que se ponga en valor el trabajo realizado por la mujer en el ámbito del hogar, los derechos laborales de la mujer en el sector, la necesidad de profesiona-lizar y visibilizar su trabajo y con-cienciar al colectivo de mujeres sobre que éste es un campo de trabajo que puede permitir un acceso reglado al mercado laboral, mejorando la autoestima de los colectivos desfavorecidos y dignifi-cando y profesionalizando el traba-jo en el sector.

Una forma de actuar para mejorar la situación de las mujeres que traba-jan en el sector sería la inclusión de

Economía sumergida.

Atención prestada en el ámbito privado y familiar.

Escasa cualificación.

Trabajos realizados mayoritaria-mente con mujeres, en los térmi-nos anteriores o con condiciones laborales muy limitadas.

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cláusulas sociales con perspectiva de género en los procesos de con-tratación pública para la adjudica-ción de los Servicios de Atención a Domicilio. Para que no existan problemas de carácter jurídico es importante hacer alusión explícita en el objeto del contrato. Se podría señalar, por ejemplo “Pliego de cláusulas administrativas que han de regir la adjudicación del Servicio de Atención a Domicilio con pers-pectiva de género” y posteriormen-te recoger en los apartados de solvencia técnica y/o valoración algún/os apartado/s que prime/n el número de aspectos o mejoras rela-cionadas con este tema que se tendrán en cuenta en la ejecución del proyecto contratado.12) Favorecer el diálogo social y el papel de los sindicatos en la estructura del sector.El sector está atravesado por la existencia de una economía sumergida,

asistencial y desestructurada, en el ámbito familiar y poco profesionali-zada en el ámbito laboral, partiendo de actividades laborales sin recono-cimientos y sin derechos.

La defensa de los derechos labora-les, la toma de conciencia por parte de los trabajadores y trabajadoras que desarrollan una actividad labo-ral en este sector que tienen los mismos derechos y obligaciones que cualquier otra persona trabaja-dora, redundara en el afloramiento del empleo sumergido y en una mayor eficiencia del sector. Para esta labor de defensa de los dere-chos laborales es preciso contar con el apoyo de los sindicatos de trabajadores/as que faciliten este proceso, siendo, por tanto, necesa-rio que las administraciones públi-cas cuenten con su participación en la defensa de la profesionalización y del reconocimiento de los derechos laborales del personal del sector.

4 - METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

Un aspecto clave del presente informe es proponer una metodología que facilite el proceso de transferencia de las buenas prác-ticas hacia otros contextos, administracio-nes, organizaciones, etc., distintos a aque-llos en los que se han llevado a cabo. Este proceso es clave para mejorar las condicio-nes del sector de servicios PHS y, en conse-cuencia, para atender de forma más eficiente y eficaz las demandas y necesidades de la personas usuarias de estos servicios.

La transferencia de buenas prácticas es un proceso complejo, estructurado y sistemati-zado de aprendizaje que se basa en el inter-cambio de conocimiento, know-how, expe-riencias y habilidades entre instituciones, organizaciones, entidades, comunidades y personas que hacen frente a problemas y situaciones similares. Una práctica se con-vierte en factible y deseable cuando una organización reconoce que otra organización ha implementado con éxito una solución para un conjunto de problemas o asuntos a

los que la primera busca dar una solución y está dispuesta a inspirar sus propias accio-nes en las lecciones derivadas de tal éxito. Esto implica no sólo disposición para apren-der y compartir, sino también disposición para acometer el cambio necesario basado en las lecciones aprendidas.

La experiencia de otros procesos de transfe-rencia permite extraer una serie de lecciones de gran interés para nuestra metodología. En este sentido, cabe señalar:

La transferencia de buenas prácti-cas podrá ser exitosa si se sustenta en un debido trabajo de informa-ción, investigación, educación y participación.

Los procesos de transferencia son procesos flexibles, no mecánicos. Son procesos dinámicos en tanto que se adaptan a condiciones y actores en permanente evolución y

Foro Iberoamericano y del Caribe para las mejores prácticas (2005) “Guía para la Transferencia de Mejores Prácticas en América Latina y Caribe”, Documento Borrador. Agosto de 2005.

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transformación. Por tanto, no existe un mecanismo ni una metodología única para su orientación, de manera que se debe llevar a cabo un detenido análisis con el objetivo de evaluar su factibilidad y su adapta-ción a un contexto diferente.

Los procesos de transferencia son viables sólo cuando se traducen en una mejora demostrable y duradera de las condiciones locales. Es nece-sario sustentar el carácter social de las transferencias y hacer uso de indicadores que permitan evaluar y hacer un seguimiento permanente del proceso, haciendo visibles sus beneficios.

Teniendo en cuenta estos elementos genera-les, la metodología para la implementación de una determinada buena práctica hacia una institución, organización o entidad públi-ca o privada consta de los siguientes pasos :6

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1. Motivación al cambio

Previamente a poder iniciar un proceso de transferencia de buenas prácticas es impor-tante saber si la institución u organización está preparada para el cambio que supone este proceso. Esto es muy importante pues evita pérdidas de tiempo y frustraciones.

Para saber si existe esa predisposición es conveniente formular y responder afirmativa-mente a las siguientes cuestiones:

¿Hay una disposición al aprendizaje por parte de la institución u organi-zación?

¿Se reconoce que hay prácticas externas que son innovadoras y exitosas y que pueden ser una alter-nativa para dar una solución, si se contextualizan, a las necesidades y/o problemáticas similares que han sido identificadas localmente?

¿Se tiene una disposición al cambio en las actitudes organizacionales y ciertos patrones culturales y/o de comportamiento institucional?

¿Se reconoce que las mejores prác-ticas deben utilizar las alianzas estratégicas entre los sectores públicos, privado y sociedad civil de manera efectiva?

¿Se reconoce o acepta que las mejores prácticas deben tener un impacto positivo en el mejoramiento de la calidad de vida y deben ser sostenibles en el tiempo?

Si la contestación a todas estas preguntas ha sido positiva, o puede serlo a corto plazo, se puede considerar que existe una base suficiente para implementar el proceso de transferencia. Si no fuese así sería necesario trabajar en la preparación del proceso, antes de continuar con los siguientes pasos.

Este trabajo tendría como objetivo reducir las barreras u obstáculos que puedan existir para aprender de otros. Esto se puede hacer mediante sesiones grupales de brainstor-ming.

2. Identificación de las mejores prácticas con potencial de transferencia

Una vez que existe una motivación cierta y evidente para la transferencia es necesario que la institución u organización identifique aquella o aquellas buenas práctica que son de interés para la misma. Para llevar a cabo este proceso se podrían seguir los siguientes pasos:

Identificación de la temática de inte-rés (financiación, contratación, eco-nomía social, profesionalización, calidad, etc.) que interesa a la institu-ción u organización

Exposición de aquellas buenas prác-ticas que abordan esa temática con éxito de forma novedosa o innovadora

Búsqueda de información comple-mentaria sobre la buena práctica de interés

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3. Contacto inicial con la buena práctica

Una vez seleccionada la buena práctica, si la entidad lo considera necesario se puede esta-blecer un contacto inicial con la misma prácti-ca mediante sistemas de comunicación, ya sean e-mail, skype, etc. Este contacto tiene como objetivo obtener mayor información al respecto y establecer una relación más directa con los implementadores de la misma. La idea principal es la de obtener la mayor información posible de la práctica que amplie la que ya se tiene (derivada de la búsqueda inicial) en los aspectos socio-culturales, políticos, económi-cos y ambientales en los que ésta se desarro-lló, así como en los aspectos técnicos, de alianzas estratégicas, recursos, entre otros inherentes a la práctica.

En función del interés, la complejidad de la práctica que se desea transferir, etc., se pueden plantear dos opciones complementa-rias al contacto a distancia, que son:

Realización de una visita de trabajo para conocer in situ la práctica que interesa y recabar de esta forma más información y conocer de primera mano aspectos relevantes de la misma.

Atraer al propio territorio a la institu-ción u organización que ofrece la transferencia de la buena práctica, organizando seminarios, mesas de trabajo, jornadas, etc., en los que participe personal de la misma.

4. Análisis de la viabilidad de la transferenciaCuando se disponga de una documentación más detallada se debe proceder a explorar el potencial de aceptación, que tendría (en teoría) la transferencia, entre los “futuros” receptores del proyecto (funcionarios públi-cos, organizaciones de base comunitaria, organizaciones no gubernamentales, sector privado, etc.).Este proceso de socialización inicial puede realizarse mediante reuniones formales e informales, talleres, etc. Este proceso es fundamental para poder responder a las preguntas que permitirán conocer la viabilidad de la transferencia e identificar los potenciales integrantes del equipo intersectorial de trabajo que es necesario constituir para la transferen-cia de la práctica o de elementos de la misma (si ésta se reconoce como viable).

En este sentido, se deberían contestar a las siguientes cuestiones:

Técnicas Sí No

¿Está claramente definido el elemento o elementos específicos de la Buena Práctica que será(n) transferido(s)?

¿Son suficientes los recursos humanos, en cuanto a calidad y cantidad, para implementar exitosamente la transferencia?

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Sociales / Políticas Sí No

¿La transferencia tiene el apoyo de un amplio sector de la comunidad de base? (¿Cuál es su papel?)

¿La transferencia tiene el apoyo de líderes comunitarios clave y de funcionarios públicos locales? (¿Cuál es su papel y responsabilidades?)

¿La transferencia tiene el apoyo del gobierno central? (¿Cuál es su papel?)

Para que tenga lugar la transferencia ¿Se requiere de cambios en el marco institucional, legislativo o de políticas?

Si se prevén cambios políticos a cualquier nivel, ¿afectarían el éxito de la transferencia en el largo plazo?

¿Se ha considerado el diseño/implementación de políticas/leyes para garantizar la continuidad en el tiempo de la transferencia?

¿Se ha considerado la incorporación de los aspectos de género dentro de la transferencia?

Económicos Sí No

¿Se han asegurado recursos para la transferencia?

¿Se han asegurado recursos para el monitoreo y la sostenibilidad a largo plazo de la transferencia?

¿Son transparentes los fondos y los mecanismos de contabilidad?

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Ambientales

Culturales

Sí No

Sí No

¿Hay consideraciones sociales, económicas, geográficas o ambientalesespeciales que podrían dificultar la transferencia?

¿Hay impactos ambientales potenciales como resultado de la transferencia?

Si hay impactos negativos, ¿Se cuenta con instrumentos para evitarlos/enfrentarlos/superarlos?

Si hay sistemas administrativos o tecnológicos de por medio en la transferencia, ¿Son apropiados para las condiciones locales?

5. Ejecución del estudio/capacitación para la transferencia.

Una vez identificada la viabilidad de la trasfe-rencia, es necesario abordar la fase de estu-dio/capacitación, que se compone de las siguientes fases:

a) Selección del tipo de estudio/capa-citación para la transferencia

En esta fase se debe definir el tipo de estu-dio/capacitación inicial de la buena práctica que se efectuará, por ejemplo, visita de estu-dio, intercambio de personal o acuerdo de cooperación técnica, entre otros. A continua-ción se describen éstas por considerarlas como las más relevantes:

Visita de Estudio: las visitas de estudio son una forma de conocer una prácti-ca desplazándose al lugar donde se ha implementado la misma e interac-tuando con los directos responsables del proceso.

A la visita de estudio puede ir una a varias personas, según el acuerdo que se llegue y, sobre todo, la disponibilidad

presupuestaria. Ahora bien, siempre es más aconsejable que sea un equipo de trabajo formado por perso-nas con diferentes responsabilidades y visiones técnicas para que la visita tenga diferentes perspectivas de aná-lisis, lo que permitirá una mayor rique-za de la contextualización de la prácti-ca.

Esta metodología puede incluir visitas guiadas, talleres, etc., realizados e impartidos por personas que han participado en la implementación de la buena práctica.

Una de las desventajas de este tipo de cooperación es que si no es comple-mentada con otro tipo de acciones puede terminar siendo un “tour” que no tiene un impacto definitivo en la transferencia de la práctica o que termine siendo una pobre adaptación de la misma.

Intercambio de personal: este tipo de proceso implica que una de las partes –la organización que transfiere o la que recibe la transferencia- se despla-ce y permanezca un cierto tiempo en

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el sitio en que se realizó la práctica que se quiere transferir (en el caso de la organización que recibe la transfe-rencia) o se dirija al sitio donde se desea transferir (o se está ya imple-mentando) la práctica y permanezca allí por un tiempo como “asesor” transmitiendo sus conocimientos y/o apoyando en el desarrollo de activida-des específicas y claves del proceso (en el caso de la organización que transfiere la práctica). Esta transmi-sión de conocimiento puede darse por medio de talleres, acompañamiento en el lugar de trabajo, entre otros.

El intercambio de personal puede constituir un complemento a la visita de estudio o ser independiente de que se realice esta visita o no.

Acuerdo de Cooperación técnica: es un proceso de acuerdo formal que puede incluir los dos tipos de coope-ración descritas anteriormente com-plementada por la asistencia por parte de un equipo técnico o de personal experto de la institución/or-ganización que llevó a cabo la buena práctica.

b) Diseño del Plan Financiero y de consecu-ción de recursos para llevar a cabo el estu-dio/capacitación

Una vez decidido qué tipo de herramienta metodológica se va a utilizar para la transfe-rencia se debe proceder a elaborar un plan financiero a corto plazo adaptado a dicha decisión. De los tres tipos de cooperación descritos en el apartado anterior el que impli-ca un mayor coste es el acuerdo de coopera-ción técnica. Por el contrario, es el más ade-cuado cuando la institución u organización que recibe la transferencia no posee las capacidades técnicas o administrativas requeridas para llevar a cabo el proceso, siendo, por lo tanto, necesario un mayor acompañamiento.

c) Conformación del Equipo de Trabajo para la Transferencia

Un aspecto muy importante es la configura-ción del equipo de trabajo que participará en

la etapa de estudio de la transferencia. Por este motivo, dicha selección debe ser reali-zada con extremo cuidado pues una parte relevante del éxito de la transferencia en su etapa de implementación puede depender de esta elección. Algunos aspectos claves a tener en cuenta son los siguientes:

En el grupo debe haber, dentro de lo posible, una representación suficiente de los involucrados locales (funciona-rios públicos, líderes de las organiza-ciones de base, representantes de ONGs locales y el sector privado, entre otros).

El ambiente de trabajo debe corres-ponder al de un “equipo”, donde la comunicación sea fluida, los conflic-tos que se presenten sean negocia-dos de forma asertiva y se enriquezca mutuamente y continuamente el conocimiento y las ideas de cada uno de sus miembros.

Dentro de los representantes locales debe haber mínimo uno de ellos con experiencia relativa al tema que será tratado (especialmente es importante esto si la práctica que se pretende transferir comprende conocimiento técnico y o administrativo). Si no existe, se debe asegurar el acompa-ñamiento permanente de expertos.

El equipo de trabajo debe asegurar una cierta estabilidad en el tiempo. Es importante que el equipo que inicie la capacitación pueda brindar, en circunstancias normales, una seguri-dad de su continuidad durante la implementación de la transferencia. Si esto no fuese posible debe, como mínimo, asegurar la capacitación de un nuevo representante en caso de que su asistencia no sea posible.

d) Diseño Plan de Trabajo

Antes de ejecutar el tipo de cooperación que se haya seleccionado (visita de estudio, intercambio de personal, etc.) para el apren-dizaje de la mejor práctica, el equipo de trabajo local debe realizar un Plan de Trabajo con unos objetivos, metas e indicadores que faciliten el aprendizaje y posterior multiplicación

de conocimiento, evitando de esta forma que la actividad a realizar se quede en una simple observación de campo.

El equipo de trabajo (y si es posible con un mayor número de involucrados) debe realizar sesiones de trabajo basadas en una “lluvia de ideas” sobre todas aquellas dudas que persisten después del análisis concienzudo de toda la información de la práctica recopi-lada hasta el momento (previa al estudio/ca-pacitación). Estas preguntas deben clarificar-se en la medida de lo posible durante la ejecución de la cooperación para el aprendi-zaje de la práctica (y deben reflejarse en el Plan de Trabajo). En caso de no poder ser respondidas en esta etapa, deben ser consi-deradas como aspectos importantes a tener en cuenta dentro de la contextualización local de la práctica.

Este Plan de Trabajo debe ser consultado con el personal responsable de la institución u organización que transfiere la práctica de forma tal que se asegure que las expectati-vas de unos correspondan con lo que ofre-cen los otros. Si es posible será conveniente que se elaborase de forma conjunta entre ambas partes. De esta forma se puede con-seguir que sea fácilmente por ambas partes y que no interfiera en los procesos de trabajos específicos de cada entidad.

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e) Contextualización de la información

Una vez terminado el estudio, el equipo de trabajo debe preparar su informe y presen-tarlo de una forma masiva. Para ello se pueden utilizar talleres, seminarios, etc., y puede apoyarse con la presentación de filmaciones, fotografías y otros elementos audiovisuales complementarios que faciliten la transmisión de esa información.

Los comentarios realizados por los actores a los que se les presenten los resultados del estudio inicial, deben ser sistematizados pues son de gran ayuda para el equipo de la transferencia. Son valiosos insumos para la contextualización e implementación como tal de la transferencia.

Con esta nueva retroalimentación, el equipo de trabajo debe comenzar a diseñar estrate-gias de adaptación de la práctica en el terri-torio y diseñar el Plan de Acción para la

implementación, poniéndose de acuerdo con la institución u organización que llevó a cabo la buena práctica y que la transfiere. Algunos aspectos relevantes que debería incluir este Plan son:

No se trata de, ni es conveniente, copiar al pie de la letra todo aquello que se observó en la fase de estudio. Las actividades deben ser flexibles y adaptables al medio, teniendo en cuenta que las condiciones nunca serán totalmente iguales a las del terri-torio donde se desarrolló la buena práctica, sino que, en el mejor de los casos, solo semejantes.

Si se tiene conocimiento de otras prác-ticas que inciden en la misma temática, es conveniente analizarlas y utilizar aspectos relevantes para enriquecer el proceso que se realizará.

Es necesario precisar las fuentes de financiación y el plan financiero a corto, medio y largo plazo. El Plan financiero a largo plazo debe presentar estrate-gias para asegurar los recursos para la sostenibilidad del proceso en el tiempo. No tiene sentido realizar todo este proceso, con el trabajo que repre-sentan, si no existe una cierta seguri-dad de que el proceso es o puede ser sostenible a largo plazo.

Tener claro los indicadores y fuentes de verificación para el sistema de monito-reo y evaluación. Es muy importante llevar a cabo un proceso de evaluación y monitoreo del proceso para poder asegurar que se obtienen los objetivos y resultados previstos y poder introdu-cir medidas correctoras si se observan desviaciones relevantes.

Asegurar que las actividades de imple-mentación sean transparentes y acce-sibles para todas las personas y enti-dades involucradas. La transparencia es un elemento clave cuando partici-pan diferentes interlocutores y cuando se utilizan recursos públicos.

6. Implementación de la transferencia

Una vez llevadas a cabo las fases anteriores se debe abordar la puesta en marcha de la transferencia como tal. Para ello es necesa-rio tener en cuenta los siguientes elementos:

a) Consecución de Recursos para la imple-mentación

El proceso de transferencia tiene un coste, que debe ser asumido y cubierto. Para finan-ciar este proceso, además de los fondos propios de la institución u organización, se puede recurrir a fuentes alternativas de financiación, algunas de las cuales podrían ser sugeridas por la misma institución u organización que transfiere la práctica (fuen-tes que ellos mismos han utilizado, etc.).

b) Implementación

Se recomienda, si es posible, que el proceso de implementación tenga una primera fase piloto. La finalidad de esta prueba piloto es que el proyecto se pruebe a pequeña escala, para abordarlo luego en toda su magnitud si dicha fase tiene éxito. Si aparecen proble-mas esto permitirá buscar soluciones antes de la puesta en marcha global, lo que puede suponer un ahorro de dinero, de tiempo y, sobre todo, de esfuerzos.

El proceso de transferencia deberá garanti-zar la mayor participación posible de todos los agentes involucrados en todas sus fases de desarrollo.

La capacitación al personal local implicado en el proyecto es un aspecto clave. Dicha capacitación debe enfocarse de manera tal que contribuya a que en el medio y largo plazo (especialmente una vez finalizado el proyecto) no se dependa de la capacidades de la institución u organización que transfiere la buena práctica sino que, mediante la formación adquirida, se hayan construido capacidades propias que permitan la soste-nibilidad del proyecto en cuanto a sus recur-sos humanos.

Si la entidad que transfiere la buena práctica no está presente físicamente durante la implementación debe procurarse que exista una comunicación continua vía telefónica, por skype o por correo electrónico con el

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objetivo de realizar una retroalimentación y aconseje pasos a seguir cuando puedan surgir imprevistos.

La sistematización de este proceso es un aspecto clave para dar cierta solidez a la experiencia y extractar las lecciones apren-didas, las cuales retroalimentarán tanto a la institución u organización que implanta la buena práctica como a aquella que la trans-fiere.

7. Monitoreo y evaluación

Como se expresó anteriormente, el Plan de Acción para la transferencia de la práctica debe incluir la metodología de monitoreo y evaluación. Dicha metodolo-gía debe establecer cuáles son los indica-dores a tener en cuenta, así como la forma de recolectar la información que es necesaria para poder realizar la evalua-ción de la transferencia.

El proceso de monitoreo y evaluación que se lleve a cabo durante el proceso da implementación de la buena práctica deberá servir para determinar si el proce-so está teniendo resultados apropiados acordes a los objetivos que se habían planteado o deben modificarse algunas de las acciones para poder conseguirlos.

Es muy importante que en esta actividad participe la mayor cantidad posible de personas involucradas para asegurar de esta forma la existencia de valiosa infor-mación y aportaciones de todas las partes sobre los problemas encontrados y sus posibles soluciones.

La evaluación contribuirá, además, a mantener la transparencia y sustentabili-dad del proceso, así como a registrar las lecciones aprendidas que se desprendan del proceso de transferencia de la buena práctica.

Las dificultades observadas y la forma de superarlas son insumos valiosos que per-mitirán la multiplicación del proceso. Es importante que se dé el mismo detalle al registro de los obstáculos como a los éxitos, pues se aprende de ambos e, incluso en ocasiones los fracasos son una fuente de aprendizaje mayor que los éxitos.

8. Búsqueda de transferencia de las leccio-nes aprendidasEl proceso de transferencia que se desarrolle dará origen a una nueva experiencia que difiere y transforma aquella iniciativa de la cual surgió. Esta nueva práctica enriquece el aprendizaje tanto para la institución u organi-zación que transfería la buena práctica inicial (al brindarle una evaluación externa de su proyecto transferido) como para otras poten-ciales instituciones u organizaciones que pueden llegar a beneficiarse en algún momento de la misma.La institución u organización que ha recibido al transferencia de la buena práctica se con-vierte ahora en transferidora de Buenas Prácticas y puede continuar así con un ciclo de intercambio y solidaridad, siguiendo el ejemplo de la anterior institución u organiza-ción transferente.Desde el punto de vista de la institución u organización que transfiere la buena práctica también es necesario plantearse una meto-dología de trabajo en gran medida en parale-lo con la anterior. Su participación y predis-posición es clave para asegurar el posible éxito del proceso de transferencia. Los pasos que debería forma parte de esa meto-dología son:

Nombre de la práctica

Lugar donde se realizó (ciudad/muni-cipio/pueblo – país – región)

Dirección de la práctica (incluyendo calle, apartado postal, teléfono, fax, correo electrónico, etc.)

Contacto (persona de contacto o responsable de la práctica con su respectiva dirección, teléfono, etc.)

Tipo de organización (gobierno cen-tral, autoridad local, sector privado, organización no gubernamental, etc.)

Asociados (nombre de cada institu-ción asociada; dirección, teléfono, etc.).

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1. Motivación del oferente para la transferencia

Los beneficios de la transferencia de una buena práctica son evidentes para la institu-ción u organización que recibe la transferen-cia, pero ¿cuáles son los beneficios reales para los que transfieren? Un gobierno local, una organización de base comunitaria, una organización sin ánimo de lucro, una empre-sa privada, etc., también obtiene beneficios al transferir su buena práctica pues este tipo de iniciativa le brinda una retroalimentación de su proceso (o de elementos de su proce-so) y acciones, al tiempo que le confiere reputación social.

En efecto, sus acciones de transferencia le dan visibilidad a nivel local (validando los resultados obtenidos ante la comunidad), nacional (mostrándose como modelo) e internacional (aportando a los procesos de desarrollo global).

Por otro lado, los procesos en los cuales se demuestra la capacidad del transferente

para implementar proyectos ejemplares y transferibles (con impacto, sostenibilidad y alianzas estratégicas) generan confianza en potenciales donantes y aumentan el interés de financiar nuevos proyectos.

2. Sistematización de la buena práctica

Más allá de la información contenida en la ficha de buenas prácticas, para poder llevar a cabo el proceso de transferencia sería necesaria más información que debe recoger una buena sistematización de los siguientes aspectos:

Perfil de la práctica ejecutada

Recoge toda la información requerida para identificar el proyecto y contactar con las personas responsables del mismo. Incluye, por tanto, aspectos tales como:

Perfil financiero de la práctica

Es necesario presentar una visión general del presupuesto anual de la Práctica (en los últimos 3 a 5 años o durante el tiempo que lleva de vigencia). Debe incluir una relación con el nombre de cada uno de los socios con su respectiva contribución anual (inclu-yendo porcentaje de contribución sobre el total del presupuesto) y el origen de los fondos. Este es un aspecto muy relevante, pues puede ser un importante obstáculo

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para la transferencia real de la buena prácti-ca.

Clasificación de la práctica en categorías y subtemas

Determina el ámbito de acción de la práctica, por lo que es importante señalar todos aque-llos campos en los que actúa.

Nivel de actividad

Determina el entorno de la práctica, sobre todo el ámbito territorial de la misma: inter-nacional, nacional, regional, provincial/de-partamental/estatal, metropolitano, ciudad, vecindario, pueblo.

Resumen

Presenta brevemente el propósito y los logros de la iniciativa desarrollada.

Fechas claves del desarrollo de la práctica

Presenta fechas relevantes del proceso y una corta explicación de su importancia y significado dentro de la práctica.

NarrativaDesarrolla con un mayor grado de profundi-dad los diferentes elementos presentados en el resumen. La narrativa puede contener los siguientes puntos:

Situación antes del comienzo de la iniciativa. Incluye los principales temas, tendencias y condiciones del área, especificando los grupos socia-les más afectados (hombres, mujeres, personas mayores, personas discapa-citadas, infancia, minorías étnicas, etc.).Establecimiento de prioridades. Cuáles fueron las prioridades, cómo se establecieron y quiénes se involu-craron en su definición.Formulación de objetivos y estrate-gias. Cuáles son los objetivos y estra-tegias, cómo y quiénes los establecie-ron (nombrar, si los hay, los objetivos y estrategias específicos de género).

Movilización de recursos. Descripción de cómo y de dónde provinieron los recursos financieros, técnicos y huma-nos (incluyendo la asistencia técnica, si es que existió). Es necesario especi-ficar los actores claves, organizacio-nes o instituciones que eran/son responsables y confiables para admi-nistrar los recursos.Proceso. Breve explicación de las problemáticas iniciales, cómo fueron superadas y cuáles (si las hay) no han sido superadas.Es necesario detallar cómo fue el proceso participativo en la toma de decisiones por parte de los actores involucrados (comunidad, organiza-ciones, instituciones, etc.) y cuáles fueron sus aportaciones.Asimismo, es conveniente proporcio-nar un resumen de herramientas y métodos y/o puntos de comparación que se usaron para acceder al progra-ma y quienes lo están usando.

Resultados Alcanzados. Consiste en un explicación del nivel de logro de los objetivos propuestos, cómo se midie-ron estos resultados (cualitativos y cuantitativos) y a quiénes beneficiaron (mejoramiento de las condiciones de vida; cambios en políticas y estrate-gias locales, nacionales o regionales; cambios en los procesos de toma de decisiones; cambios en el uso y asig-nación de recursos humanos, técnicos y financieros a nivel local/nacional; cambios en las conductas y actitudes de la población y en los roles de muje-res y hombres, mejora de la calidad de los servicios prestados, etc.).Sostenibilidad. Explicación de cómo se logró integrar dentro del proyecto los elementos sociales (igualdad de género, inclusión social, movilidad social, respeto y consideración por distintas actitudes, patrones de com-portamiento y herencia cultural, insti-tucionales –legislación, normas regu-ladoras, ordenanzas municipales, etc.-); económicos (movilidad econó-mica, uso de los recursos financieros –incluyendo la recuperación de costos y pago de préstamos, en los casos en

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que existan-) y ambientales (reducir la dependencia de los recursos no reno-vables –aire, agua, suelo, energía-, cambios en los patrones de produc-ción y consumo, tecnología).Lecciones aprendidas. Cuáles fueron las lecciones aprendidas de esta prác-tica, cómo éstas han sido incorpora-das a otras iniciativas. Cómo se aplicaron lecciones aprendidas de otras prácticas.De la misma forma es conveniente describir cómo estas lecciones apren-didas están siendo tomadas en consi-deración para la determinación de las futuras políticas, planes de acción y estrategias.Políticas y legislación. Cuáles son las políticas, legislaciones municipales o nacionales que sustentan la práctica. Es importante determinar si como resultado de esta práctica se han expedido nuevas leyes o se han producido cambios en las mismas (si es así, incluir un breve resumen).Transferencia. Indica cuáles ejemplos, sistemas, metodologías, han sido usados para transferir el conocimien-to, si es que ya se ha producido ese proceso. Y quiénes se han beneficiado o aprendido de la iniciativa hasta ese momento.Hay que explicar cómo la iniciativa en su totalidad, o elementos de ella, han sido adaptados o replicados en otra parte, dónde y por quién y por qué (qué motivó al receptor de la práctica a serle transferida).Hay que describir los obstáculos y las dificultades percibidas durante el proceso de transferencia y cómo se les hizo frente y/o fueron superados.Asimismo hay que Indicar cuales con-diciones socioculturales, económicas, políticas, jurídicas, tecnológicas, geo-gráficas/físicas, entre otras, deben ser tomadas con especial consideración en el proceso de transferencia.Hay que establecer de forma clara y detallada cómo haría si tuviera que apoyar a otros a replicar su iniciativa

(en los casos en que ésta no ha sido transferida aún).Material Adicional. Siempre es impor-tante contar con información comple-mentaria que contribuye a que otros logren dimensionar la práctica descri-ta (materiales fotográficos, video casettes, CD-Rom, DVD, manuales, folletos, guías etc.).

3. Difusión masiva de la mejor práctica con potencial de transferenciaUna vez se tiene la documentación detallada de la mejor práctica y ayudas audiovisuales complementarias (videos, grabaciones, foto-grafía, maquetas, manuales, softwares, etc.) su difusión puede realizarse mediante dife-rentes mecanismos:

Participación como expositores en eventos (foros, talleres, seminarios, otros) sobre buenas prácticas en desarrollo urbano sostenible.Participación en concursos que difun-den a nivel nacional, regional o inter-nacional buenas prácticas (Premio Internacional de Dubai: http://www.-bestpractices.org, etc.).Página web con enlace en red (con otros municipios, ongs, etc., entre otros).Comunicados de prensa y artículos especializados en revistas, o utiliza-ción de otros medios masivos.Talleres, seminarios, cátedras, entre otros en universidades y otros espa-cios académicos.

4. Planificación metodológica del tipo de estudio/capacitación para la transferenciaComo ya se ha comentado, existen diversas metodologías de estudio/capacitación que pueden ser utilizadas en el proceso de trans-ferencia (visita de estudio, intercambio de personal, acuerdo de cooperación técnica). El transferente debe analizar, junto con el receptor, cuál(es) de ellas puede implemen-tar como parte de su proceso de coopera-ción. Para realizar esta tarea hay que tener en cuenta las siguientes variables:

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Tiempo disponibleRecurso humano disponibleInstalaciones (infraestructura) dispo-niblesMateriales y/o equipos disponiblesCostos

5. Negociaciones con el receptorAl saber de qué recursos se dispone, las negociaciones con la institución u organiza-ción receptora de la buena práctica se reali-zarán de forma concreta. Durante las con-versaciones se debe prestar mucha atención a las necesidades y expectativas planteadas por el receptor y se debe tener claridad de los alcances reales de la práctica que se quiere transferir, para evitar que se creen falsas expectativas. Este aspecto es muy importante pues unas expectativas no acor-des con la realidad pueden incidir negativa-mente en el proceso de transferencia y limitar sus potencialidades.

6. Conformación del equipo de trabajo trans-ferenteEl equipo de trabajo debe estar conformado por personal cualificado que conozca la práctica de manera precisa y si es posible que haya estado vinculado al proceso desde sus inicios. También debería incluir, al menos, a una persona beneficiaria del proyecto que haya sido participe directo del proceso.Debe tenerse en cuenta que en una transfe-rencia no solo se transmite una información técnica y/o administrativa sino que también el receptor requiere de información del proceso como tal (por ejemplo, cómo se dio el proceso de socialización del proyecto, como se construyeron las de alianzas estra-tégicas, como se buscó financiación, mediante que sistema se realizó el monito-reo y evaluación, como se produjo el manejo de conflictos).Si se realiza una visita de estudio, por ejem-plo, es importante que no solo se observe la infraestructura física del proyecto sino que se tenga la oportunidad de conocer e inter-cambiar ideas con diferentes actores involu-crados en el proceso, sean estos opositores o benefactores de la práctica (líderes comu-

nitarios y políticos, empresa privada, ongs, etc.). Es importante conocer no sólo la opinión de aquellas personas que se han beneficiado y la valoran positivamente, como la de aquellas otras que puedan ser críticas con determinados aspectos, si es que las hay. Esto puede ayudar a evitar esos problemas y aprender realmente de la expe-riencia.El equipo de trabajo transferente debe tener ciertas características básicas que facilitan el aprovechamiento efectivo de la transfe-rencia:

Interés real de compartir el conoci-miento adquirido con la mejor prácti-ca.

Motivación para la enseñanza al igual que para la retroalimentación y el aprendizaje (que le brinda el recep-tor).

Habilidades y creatividad para la transmisión de su conocimiento (pedagogía).

7. Acompañamiento en la implementación de la transferencia

El acompañamiento a la implementación de la transferencia constituye otra fase del proceso que se puede hacer de diversas formas:

Con una única visita de “expertos” al lugar de implementación.

Con visitas periódicas de “expertos” (en las etapas claves del proceso de implementación)

Con un acompañamiento permanen-te, por parte de uno o varios personas expertas por parte de la institución u organización transferente, en el propio lugar de implementación de la transferencia.

Con visitas de personal de la institu-ción u organización receptora a la transferente (en las etapas claves del proceso de implementación).

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European Commission (2012): "Com-mission Staff Working Document on exploi-ting the employment potential of the personal and household services”, accompanying the document “Communication from the Com-mission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions”, “Towards a job-rich recovery”, Strasbourg, 18.4.2012, SWD (2012) 95 final.

European Commission (2012): “Towards a job-rich recovery”, “Communica-tion from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Eco-nomic and Social Committee and the Com-mittee of the Regions”, Brussels, 18.4.2012, COM (2012) 173 final.

European Commission (2013): “Deve-loping personal and household services in the EU, A focus on housework activities”, Directorate-General for Employment, Social Affairs and Inclusion, Unit C.2, 2013.

European Commission (2014): Stimu-lating job demand: the design of effective hiring subsidies in Europe, EEPO Review, Directorate-General for Employment, Social Affairs and Inclusion, Unit C.1, 2014.

Foro Iberoamericano y del Caribe para las mejores prácticas (2005) “Guía para la Transferencia de Mejores Prácticas en Améri-ca Latina y Caribe”, Documento Borrador. August 2005

Aguilar Idáñez, M. Jesús (2005): “Ser-vicio doméstico: discriminación y condicio-nes de trabajo en la externalización del cuidado, desde la perspectiva de género, GIEMIC (Universidad de Castilla-La Mancha), 2005.

Asociación Española de Servicios a la Persona (2014): “Recopilatorio de diferentes políticas en lo referente al cuidado de niños (principalmente) mayores y del hogar en España diferentes CCAA y en varios países de Europa”, (documento interno), AESP, 2014.

Businesseurope (2015): “Annual growth survey 2016”, European social partner’s con-sultation, Employers’ views, 7 October 2015

CC.OO. (2009): “Servicios domésticos y servicios personales en el hogar”, Obser-vatorio navarro de empleo (SNE), Servicio Navarro de Empleo, 2009.

European Trade Union Confederation (2015): “ETUC position on the Annual Growth Survey 2016 - for a Europe that works for workers and citizens”, 28-29 October 2015

Defourny, Jacques/Henry, Arnaud/Nas-saut, Stéphane/Nyssens, Marthe (2009): “Les titres-services: quelle qualité d’emploi et d’organisation du service?”. In Regards Economiques Numéro 69. Louvain-la-Neuve: Institut de Recherches Economiques et Sociales de l’Université Catholique de Lou-vain, 2009.

5 - BIBLIOGRAFÍA

La elección de una o varias de estas formas dependerá del tipo de proyecto que se va a realizar y de los recursos con que se cuentan por parte del receptor (sean estos propios o de contrapartida). Sin embargo, debe tenerse en cuenta que todas deben tener un compo-nente de comunicación fluida (telefónica, correo electrónico, etc.) de las personas expertas con las receptoras.

8. Monitoreo y evaluación

Tanto la institución u organización receptora

como la transferente deben tener clara la manera de monitorear y evaluar el proceso. Esto es aún más evidente si una de las moti-vaciones iniciales de la entidad transferente era la de tener acceso a una retroalimenta-ción de su buena Práctica.

En este punto es importante evaluar no solo si la forma en que se realizó el proceso de transferencia fue efectivo, sino también si en la transferencia se hicieron aportes relevan-tes que puedan contribuir a una mejora de su propia práctica.

European Commission (2011): “Com-munication from the Commission, Annual Growth Survey 2012”, Brussels, 23.11.2011, COM (2011) 815 final, VOL. 1/5, 2011.

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Villota, P., Ferrari, I.; Vázquez, S. (2011): “Impacto de la crisis económica en el trabajo doméstico remunerado domiciliario y propuesta de medidas de políticas fiscal, social y laboral para estimular su formaliza-ción y profesionalización”, Observatorio de Igualdad, Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Madrid, 2011.

IZA (2013): “Who Cares for You at Home? Personal and Household Services in Europe”, IZA Policy Paper No. 71, October 2013.

6 - FICHAS DE BUENAS PRÁCTICAS

DG Employment, Social Affairs and Social Inclusion (2012): “Developing perso-nal and household services in the EU. A focus on housework activities”, Report for the DG Employment, Social Affairs and Social Inclusion, 2012.

FICHA DE BUENAS PRÁCTICAS. SUPERCUIDADORES

IDENTIFICACION

España

Profesionalización de la figura del Cuidador para personas Dependientes, mediante las TIC, como medida para afrontar las necesidades de empleo existentes y mejorar la calidad de vida de cuidadores y de dependientes

Nombre de la Buena practica

País y Área (Región , Ciudad) de implementación

Ámbito territorial (¿Se desa-rrolla en todo el territorio o solo en una parte?)

Periodo de desarrollo

Todo el territorio español y a la comunidad dehispanohablantes

Desde mayo de 2013 hasta la actualidad

anÁlisis de buenas prÁcticas, propuestas anÁlisis de ... · que se propongan como con la...

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