an- nual report rapport annuel 2011 · fabrication, à la commercialisation, à la location et à...

An-nual reportRapport annuel2011

L’impossible recule toujours quand on marche vers lui

The impossible always retreats as you walk toward it

The Altrad GroupAn active presence in more than 100 countries,78 trademarks,18 industrial sites in 12 countries,3 919 employees in 16 countries.

The Altrad Group has grown through a strategy of development based on quality.

A major international force in : > Concrete mixers > Scaffolding equipment > Tubular products for local councils > Wheelbarrows

The Altrad Group…

Le Groupe Altrad, c’est : une présence active dans plus de100 pays,78 marques commerciales,18 implantations industrielles dans 12 pays, 3 919 salariés répartis dans 16 pays.

Le Groupe Altrad, c’est aussi le résultat d’une stratégie de dévelop pement dans le respect de la qualité.

des positions Internationales majeures : > Bétonnières > Matériels d’échafaudage > Produits tubulaires pour collectivités > Brouettes

Altrad aujourd’hui c’est…

Tunisia / Tunisie

United states / USA

Belgium / Belgique

Spain / Espagne

France / France

Great Britain / GB

Italy / Italie

The

Portugal / Portugal

Slo

53 companies in 16 countries

53 sociétés dans 16 pays

An internationalGroup

2011

Un groupe internationalChina / Chine

Germany / Allemagne

Croatia / Croatie

Hungary / Hongrie

e netherlands / Pays-Bas

Poland / Pologne

Romania / Roumanie

ovenia / Slovénie

03Altrad 2011

Le g

roup

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ltrad

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ltra

d g

rou

p

Altrad group > Le groupe Altrad

President’s message > Le mot du Président 04

Team spirit… > L’esprit d’équipe… 06

The financial year 2010/2011 > Les chiffres de l’exercice 2010/2011 10

Key figures > Les chiffres clés 12

Legal organisation chart > L’organigramme juridique 14

Corporate governance > La gouvernance 16

Altrad group presentation > La présentation du groupe Altrad

Key events > Les faits marquants 20

Functional organisation chart > L’organigramme fonctionnel 22

Markets and products > Les activités du groupeProduction > La production 24

— Scaffolding and props > Les échafaudages et étais 24

— Local authorities division > Les produits tubulaires pour collectivités 28

— Concrete mixers > Les bétonnières 32

— Wheelbarrows > Les brouettes 36

Rental > La location 38

Trade > Le commerce 42

Logistics > La logistique 46

Sourcing > Les achats 48

Management > Les éléments de gestionProgress units > Les cellules de progrès 50

Internal audit > L’audit interne 52

Human resources > Les ressources humaines 54

Financial management > Gestion finance 56

Financial informations > Les informations financières

Consolidated accounts > Les comptes consolidés 62

Prospects > Les prévisions 66

04 Altrad 2011

President’s messageLe mot du Président


In 2009-2010 the Group demonstrated itsability to react quickly in a difficult inter-national environment - one which, aboveall, lacked visibility. With the result that,on a like-for-like basis, turnover progres-sed by 6%.

This financial year (September 2010 -August 2011), characterized by highlycontrasting periods, has produced a tur-nover of 494 million, representing 18.4%in growth. Even on a comparative basisthe 11% increase is far higher than forthe previous financial year thanks to dou-ble-digit growth, namely in the mixer divi-sion and the industrial scaffold hire divi-sion, yielding an operating profit of 33 M€.

What can we deduce from this ?

Undoubtedly, the incidence of externalgrowth operations in the mixer and scaf-fold hire and service divisions proved verytimely, but site downsizing, the ongoingsearch for the best management decisionsand the attentiveness of management as

a whole to market evolutions were equallydecisive factors.For the sake of honesty, I have to say thatoptimal industrial adaptation as we knowit only makes sense if the capital base ofthe Group is sufficient and available toimplement it.So I would like to emphasize the impor-tance of the capitalization operation thattook place during the financial year, thedetails of which can be found in the “Keyevents” section of this report, giving theGroup a high degree of financial auto-nomy, particularly in a context where sup-port from bank partners remains uncer-tain.

Another key element and one that is com-plementary to financial autonomy, is debtreduction. Enabled by profitability per-formance and the continued optimiza-tion of working capital requirements, thisconstitutes a real asset in terms of theappraisal of financial policy.Hence, in a favourable period for acqui-sitions, the Altrad Group can look to itscontinuing development with equanimity.

CEO, Dr Mohed Altrad

05Altrad 2011

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En 2009-2010 le Groupe avait prouvé safaculté de réagir rapidement dans un envi-ronnement international difficile et sur-tout sans visibilité. C’est ainsi qu’à péri-mètre comparable le chiffre d’affairesavait alors pu progresser de 6%.

Le présent exercice (septembre 2010 - août2011), caractérisé par des périodes trèscontrastées, fait ressortir un chiffre d’af-faires de 494 millions et donc une crois-sance de 18.4%. Même à périmètre com-parable l’augmentation de 11% est trèssupérieure à celle de l’exercice précédentgrâce aux progressions à deux chiffres despôles bétonnières et location d’échafau-dages à l’industrie notamment, ce qui apermis d’afficher un résultat opération-nel de 33 M€.

Que faut-il en déduire ?

Sans doute l’incidence des opérations decroissance externe qui ont porté sur lepôle bétonnières et location d’échafau-dages avec service, se sont-elles révéléestrès opportunes, mais la rationalisationdes sites et la recherche permanente desmeilleures décisions de gestion ainsi quel’attention portée par l’ensemble du

management sur l’évolution des marchésont-elles été déterminantes.

Je dois à la vérité de dire que l’adapta-tion industrielle optimale telle qu’on lapratique n’a de sens que si les assises finan-cières du Groupe pour la mettre en œuvre,sont suffisantes et disponibles.

A cet égard je veux souligner l’importancede l’opération de capitalisation qui s’estdéroulée durant l’exercice et détailléedans les « Faits marquants » du présentrapport, et qui donne au Groupe uneautonomie financière très appréciablesurtout dans un contexte où l’accompa-gnement des partenaires bancaires restealéatoire.

Autre élément significatif et complémen-taire de l’autonomie financière : le dés-endettement. Rendu possible par les per-formances de rentabilité et la poursuite del’optimisation du besoin en fonds de rou-lement, il constitue un réel atout dans lejugement porté sur une politique finan-cière. Aussi, dans cette période propiceaux acquisitions, le Groupe Altrad peut-ilenvisager avec sérénité la continuité deson développement.

Président, M. Mohed Altrad

06 Altrad 2011

Man lives among his fellows. At their side,he works, builds and forms his judge-ment. What would he do alone? Whatwould become of him? He needs others.Yet there comes a time when he becomesaware of the narrowness of this frame-work and the need to get involved in awider, more diversified context. Indeed,existence is not just a matter of exchan-ging favours, whereby everyone findssomething to his own advantage. Thecommunity a man is part of offers himfar more, and at the end of the day, hehas to think about pledging his commit-ment to furthering it. So a time comeswhen it is incumbent on him to give backto this community a part of what he hasgained by it, in terms of experience or,when life has favoured him and suppor-ted his efforts, in terms of material gain.

For twenty-five years now, I have headedan enterprise which I have developed tointernational dimensions. The AltradGroup has substantially proven its vita-lity and durability. There is no reason tohide the fact that I derive a certain pridefrom this, but I have not forgotten allthose who have worked in the past andwho continue to work toward its success.Nor have I forgotten the city, the depart-ment and the region which welcomedme and have allowed me to fulfil my pro-ject. Those who know me, moreover,know that I have always insisted on thesocial dimension of economic activity, onthe need for the various subsidiaries inthe Group to develop their roots in theregions in which they are present, as wellas those outside their frontiers borders.

All this to say that it struck me as the rightmoment to answer a call from civil societyand take an active role. Let me assure youthat I have no ulterior economic motivein doing so; it is simply a desire to makemyself useful, by accomplishing a moralduty in a sense, fulfilling an obligationas a citizen.

L’homme vit parmi ses semblables. A leurcôté, il travaille, bâtit, et forme son juge-ment. Seul, que ferait-il ? Que serait-il ?Il a besoin des autres. Vient un temps,cependant, où il prend conscience del’étroitesse de son cadre et de la nécessitéde s’impliquer dans un ailleurs plus vasteet plus divers. L’existence en effet ne serésume pas à un échange de bons procé-dés dont chacun tire profit. La commu-nauté dans laquelle l’homme est inscrit luiapporte bien plus et il lui faut à la fin desfins, songer à s’engager en elle et pourelle. Vient un temps, donc, où s’impose àlui l’exigence de rendre à cette commu-nauté une part de ce que grâce à elle il apu acquérir en expérience ou, quand lavie s’est montrée favorable et a soutenuses efforts, en biens matériels.

Voilà maintenant plus de vingt-cinq ansque je suis à la tête d’une entreprise quej’ai développée jusqu’à lui donner unedimension internationale. Le Groupe Altrad a largement fait lapreuve de sa vitalité et de sa pérennité.J’en tire une certaine fierté, je n’ai aucuneraison de m’en cacher, mais je n’oubliepas tous ceux qui ont œuvré par le passéet qui œuvrent aujourd’hui à sa réussite.Je n’oublie pas non plus la ville, le dépar-tement et la région qui m’ont accueilli etm’ont permis de mener à bien mon pro-jet. Ceux qui me connaissent savent, d’ail-leurs, que j’ai toujours insisté sur la dimen-sion sociale de l’activité économique, surla nécessité pour les différentes filialesdu Groupe de s’enraciner dans les régionsoù elles sont implantées, y compris horsfrontières.

Tout cela pour dire que le moment meparaît venu de répondre à l’appel de lasociété civile pour y prendre une partactive. Je le fais, soyez-en certains, sansaucune arrière pensée économique ; maisavec la seule volonté de me rendre utile,en accomplissant en quelque sorte undevoir moral, une obligation de citoyen.

An-nual reportRapport annuel2011 Team spirit…

L’esprit d’équipe…

to-gether

Mr Mohed Altrad, Président

Dr Mohed Altrad, CEO

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07Altrad 2011

Dans cette perspective, j’ai décidé de m’in-vestir dans le club Montpellier HéraultRugby (MHR), en en devenant son action-naire majoritaire. Pourquoi le sport, etnon pas une institution sociale ou uneœuvre caritative ? Tout d’abord, j’inter-viens déjà, à titre privé, dans ces deuxderniers domaines et je n’exclus pas lapossibilité d’y revenir. Mais surtout j’aichoisi le sport – qui est une activité sociale,et ne l’oublions pas, un espace d’éduca-tion et d’intégration – parce que l’on yretrouve les valeurs que j’ai toujoursdéfendues dans ma vie et au sein duGroupe : la passion, l’engagement, lavolonté de réussir tout en respectant lesautres, la solidarité enfin, ciment du tra-vail d’équipe. Or, de tous les sports, lerugby, ceux qui le connaissent ou l’ontpratiqué le savent bien, est peut-être celuiqui les incarne le mieux ces valeurs. Poursa part, le MHR est en pleine ascension –il n’est que de considérer les performancesqu’il a su naguère accomplir – Il repré-sente un défi comme je les aime.

Mais je veux être clair, cet engagementauprès du MHR est personnel. Il n’im-plique aucunement le Groupe. Nuln’ignore, en effet, les aléas que peut sus-citer la gestion d’un club de haut niveauet il n’est naturellement pas questionqu’elle interfère directement ou indirec-tement avec celle de l’entité industrielle. Toutefois si ma démarche est personnelle,financièrement parlant, elle n’est pas neu-tre. J’entends que ma présence au seinde ce club soit comme le miroir du GroupeAltrad, en terme d’image, bien sûr, maisencore comme la manifestation concrètedes principes que le Groupe n’a cessé depromouvoir : dynamisme, esprit d’entre-prise et rigueur, en visant le bénéficiairenaturel : l’Homme.

08 Altrad 2011

With this perspective in mind, I decidedto invest an interest in MontpellierHérault Rugby Club (MHR), by becomingits main shareholder. Why sport, ratherthan a social institution or a charity orga-nisation? First of all, I already intervene,on a personal basis, in the latter two areasand I do not exclude the possibility ofresuming this. But above all I chose sport – which is asocial activity and, let’s not forget, anarea of education and integration –because it reflects the values I have alwaysdefended, in my life and within theGroup: passion, commitment, the will tosucceed while respecting others, the soli-darity, in fact, which cements teamwork.And of all sports, rugby, as those who arefamiliar with it or have played it are wellaware, is perhaps the sport which mostembodies these values. The MHR, for itspart, is rising fast – you only have to lookat its remarkable progress this year. Andit represents the kind of challenge I like.

But I want to be clear about this, my com-mitment to the MHR is a personal one. Itdoes not implicate the Group in any way.Everyone is aware of the ups and downsof managing a high level club and thereis of course no question of this interfe-ring directly or indirectly with the indus-trial entity.

Nevertheless, while my approach is a per-sonal one, financially speaking, it is notneutral. I expect my presence within theclub to reflect the Altrad Group, in termsof image, of course, but also as a concreteexpression of the principles that theGroup has never ceased to promote:dynamism, the spirit of enterprise andrigour, aimed at the natural beneficiary,Man.


Pierre Blondeau :

Honorary President / Président d’honneur

pas-sion

10 Altrad 2011

The financial year 2010/2011Les chiffres de l’exercice 2010/2011

37 %

4 %

38 %21 %

Clientele I Clientèle

Small firms I Artisans PME

Local councils I Collectivités

DIY Distributors I GSB Revendeurs

IFRS Standards

Turnover 494 M€

Chiffre d’Affaires HT

Operating profit 33 M€

Résultat opérationnel

Net profit 20 M€

Résultat net

Shareholders’ equity 147 M€

Capitaux propres

In Millions of € / en Millions d’€

Scaffolding 143 M€

Échafaudages

Concrete mixers 121 M€

Bétonnières

Wheelbarrows 21 M€

Brouettes

Equipment for local councils 24 M€

Collectivités

Rental 185 M€

Location

In Millions of € / en Millions d’€

Percentage of consolidated turnover by branch

Répartition du CA consolidé par branches d’activité

Large companies I Grandes entreprises

busi-ness

class

12 Altrad 2011

IFRS Standards

International turnover I Chiffre d’affaires hors FranceIn Millions of € I en Millions d’€

Turnover I Chiffre d’affairesIn Millions of € I en Millions d’€

Comparable configurationPérimètre comparable

Net profit I Résultat netIn Millions of € I en Millions d’€

Dividends I DividendesIn Millions of € I en Millions d’€

494366 417

4622

2009 2010 2011

10

20

1,6

2009 2010 2011

31

2

2009 2010 2011

2009 2010 2011

326

255

214

Key figuresLes chiffres clés

13Altrad 2011

Le g

roup

e A

ltrad

/A

ltra

d g

rou

p

Permanent employees I Effectifs CDI

Capital I Fonds propresIn Millions of € I en Millions d’€

Operating profit I Résultat opérationnelIn Millions of € I en Millions d’€

Net debts I Endettement netIn Millions of € I en Millions d’€

2011

200964

201016,6

-55,82009 2010 2011

146,983,8

74,9

20.7

33

9.6

2009 2010 2011

2 913

3 553

2 693

2009 2010 2011

14 Altrad 2011

Legal organisation chartL’organigramme juridique

BELLE HOLDINGS 100%

Great Britain IGrande Bretagne

SCI GROS CHÊNE 100%

France

ALTRAD ARNHOLDT 92%

FranceNSG 100%


ALTRAD BEAVER84 100%


ALTRAD RODISOLA 100%

Spain I Espagne

IRBAL 66.6%

Portugal

ALTRAD PLETTAC IBERICA 80%

Spain I Espagne

ALTRAD INTERNATIONAL 99.94%

France

VEDIF COLLECTIVITÉS 100%

France

ALTRAD SAINT-DENIS 99.89%

France

ALTRAD EQUIPEMENT 99.97%

France

ALTRAD FAMEA ECA 100%

France

SAMIA DEVIANNE 99.94%

France

ALTRAD RICHARD FRAISSE 99.99%

France

ALTRAD CEDRIA 99.99%

Tunisia I Tunisie

ALTRAD FORT 100%

The Netherlands I Pays-Bas

FINANCIÈRE GN 100%

France

ALTRAD LOGISTIQUE 99.99%

France

ALTRAD ETAIS 99.95%

France

SCI PRÉS SAPINS 100%

France

ALTRAD SOFRAMAT ETEM 99.99%

France

ELYSÉE SERVICE 70%

France

ALTRAD PLETTAC 100%

France

BELLE ENGINEERING 100%

Great Britain I Grande Bretagne

100%

USA I USA

BELLE INC

ALTRAD ROMANIA 100%

Romania I Roumanie

SCI FINANCIÈRE DE L’AIN 100%

France

GUY NOËL PRODUCTION 100%

France

ETS GUY NOËL 100%

France

ALTRAD ITALIA 100%

Italy I Italie

ALTRAD COLLECTIVITÉS 99,99%

France

15Altrad 2011

ALTRAD ALUCON 100%

Hungary I Hongrie

100%

Belgium I Belgique


ALTRAD BENELUX 100%

Belgium I Belgique

ALTRAD AnD 100%

Belgium I Belgique

ALTRAD LIMEX 70%

Croatia I Croatie

ALTRAD POLAND 98.30%

Poland I Pologne

ALTRAD STELLINGBOUW BALLIAUW 100%

Belgium I Belgique

ALTRAD EUROSCAFF 100%

Belgium I Belgique

ALTRAD BALLIAUW MULTISERVICES

STEIGERBOUW BALLIAUW 100%

The Netherlands I Pays-Bas

ALTRAD MOSTOSTAL 100%

Poland I Pologne

ALTRAD KONSKIE 100%

Poland I Pologne

ALTRAD MOSTOSTAL MONTAZ 100%

Poland I Pologne

POMORZE ALTRAD 100%

Poland I Pologne

ALTRAD PRYMAT 100%

Poland I Pologne

ALTRAD BAUMANN 100%

Germany I Allemagne

ALTRAD PLETTAC ASSCO 100%

Germany I Allemagne

ALTRAD PLETTAC PRODUCTION 100%

Germany I Allemagne

ALTRAD LESCHA 100%

ALTRAD LIV 100%

Slovenia I Slovénie

Germany I Allemagne

SAM 100%

China I Chine

ALTRAD ASIA 70%

China I Chine

16 Altrad 2011

Corporate governanceLa gouvernance

Le Groupe Altrad est attaché aux principesde bonne gouvernance d’entreprise, fonde-ment essentiel du pilotage et du dévelop-pement de ses activités. A cet égard, il vamême au-delà du strict cadre légal des stan-dards français, en s’inspirant également desmeilleures pratiques observées sur les placesinternationales.L’évolution de la structure juridique duGroupe avec la constitution de la holdingpatrimoniale Altrad Investment Authorityet l’entrée au capital de nouveaux investis-seurs financiers ont conduit à la création de4 postes supplémentaires d’Administrateurset à la mise en place de 2 postes d’Observa-teurs, représentants les nouveaux associés.Les Observateurs sont invités à chaque réu-nion du Conseil d’administration, y assistentdans les mêmes conditions et avec le mêmeniveau d’information que les Administra-teurs mais ne disposent pas toutefois, devoix délibérative.Au cours de l’exercice 2010/2011, les Comi-tés spécialisés dont dispose le Conseil d’ad-ministration en son sein ont poursuivi leurstravaux dans le cadre, la plupart du temps,de réunions élargies aux autres membres duConseil : Comité Audit et Contrôle internes,Comité Finance et Stratégie, Comité Res-sources Humaines et Comité Progress Units(PU).Les principaux sujets abordés, dominés parle renforcement des PU en tant qu’outilmanagérial transversal, ont concerné l’amé-lioration du pilotage du Groupe, notam-ment en matière de maitrise des frais géné-raux, de Besoin en Fonds de roulement etde Trésorerie.Autre préoccupation essentielle : le suivi desfiliales de la Branche location/multiservices.Enfin, l’étude d’opportunités de croissanceexterne et le financement du développe-ment, la rationalisation actualisée desimplantations industrielles du Groupe ontété également souvent évoqués.Pour le Groupe Altrad, une bonne gouver-nance représente un juste équilibre entreesprit d’entreprise et maîtrise des risquesinhérents à son développement. Un pilo-tage efficient permet dès lors d’anticiper lesévolutions de son environnement et d’êtreproactif pour créer de la valeur et ainsi péren-niser sa croissance et ses performances.

The Altrad Group is attached to the prin-ciples of good corporate governance asan essential basis for steering and develo-ping its activities. In this respect it goesbeyond the strict framework of Frenchlegal standards, drawing on the best prac-tices observed at international level.The change in the Group’s legal structurebrought about by forming the family hol-ding company Altrad Investment Autho-rity and the signing up of new financialinvestors, led to creating 4 additionalDirector’s posts and setting up 2 Obser-ver’s posts, representing the new asso-ciates. The Observers are invited to eachBoard of Directors meeting, they attendunder the same conditions and receivethe same level of information as the Direc-tors, but do not have the same votingrights.During the financial year 2010/2011, thespecialised Committees formed within theBoard of Directors conduct their work forthe most part in meetings extended toinclude the other members of the Board:the Audit and Internal Control Committee,the Finance and Strategy Committee, theHuman Resources Committee and the Pro-gress Units (PU) Committee. The main subjects addressed, dominatedby that of strengthening of the PUs as atransversal managerial tool, focused onimproving Group steering, particularly bycontrolling general expenses, WorkingCapital Requirements and Cash.Another basic concern was the monito-ring of subsidiaries in the hiring /multi-services branch.Other matters that were dealt with inclu-ded examining opportunities for exter-nal growth and development funding,and updating rationalization of theGroup’s industrial facilities.For the Altrad Group, good governancemeans striking the right balance betweenthe spirit of enterprise and mastering therisks inherent to development. Efficientsteering anticipates changes in the envi-ronment and fosters responsiveness increating value, thus perpetuating growthand performance.

Board of directors

14 Directors : of whom 5 outside directors and 2 inside directors 2 Observers5 sessions held during the financialyear 2010/2011.85% : Average attendance.

Conseil d’administration

14 Administrateurs : dont 5 administrateurs indépendants et 2 administrateurs salariés.2 Observateurs5 séances au cours de l’exercice2010/2011.85% : Taux moyen de participation.

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nAltrad grouppresentationLe présentation du groupe Altrad

20 Altrad 2011

Key eventsLes faits marquants

One only has to read through the key events thathave marked out the financial year to gage thevitality of the Altrad Group.

These events refer to: external growth, the ratio-nalisation of production facilities and the adapta-tion of financial support.

With regard to external growth the concrete mixerand scaffolding hire divisions were reinforced :- September 2010 : acquisition by the subsidiary

Altrad Alucon, hitherto specialised in scaffolding,of assets in the brand Agrimotor, another Hunga-rian company, reinforcing the concrete mixer divi-sion.

- October 2010 : acquisition of the Spanish firmXervon, affiliated under the name of Altrad Rodi-sola, reinforcing the scaffolding hire division onthe industrial market.

- March 2011 : acquisition of the Belgian subsidiaryAND, adding to the hire units catering to the buil-ding sector and already present in the country.

- April 2011 : acquisition in the United Kingdomof the assets of Beaver 84, scaffolding hire and salein the construction industry.

- May 2011 : acquisition in the United Kingdom ofthe company NSG, scaffolding hire in the indus-trial sector.

The rationalisation of facilities basically concernedconcrete mixer production, with the grouping ofSpomasz / Belle Poland, in Poland and of Guy Noël/ ASD, in France.

Parallel to these industrial changes, the Groupsought to harmonize development and financialsoundness.A capitalization plan was put into operation duringthe first semester of 2011, structured as a series ofsteps :- Creation on 23-12-2010 of the new AIA. (Altrad

Investment Authority) Holding, set up in view ofthe scheduled capitalization operations.

- Exit of the CAPE (Crédit Agricole) which had injec-ted 16 million euros in 2005, with shares of 17 %,bought back by the AIA. 5 years later at 32 millioneuros.

- Increase of A.I.A. capital of 47 million euros inMarch 2011, subscribed by CM-CIC (30 m€), Syner-gie Finance (10m€) and BNP Paribas development(7 m€).

- Increase of additional capital of 45 million euroson 9 June 2011, with a contribution made by theFSI (Strategic Investment Fund).

La seule lecture des faits marquants qui ont jalonnél’exercice, traduirait s’il en était besoin, la vitalité duGroupe Altrad.

Ceux-ci concernent à la fois : croissance externe,rationalisation des sites de production et adaptationde l’accompagnement financier.

Au titre de la croissance externe le pôle bétonnièreset le pôle location d’échafaudages ont été renfor-cés :- Septembre 2010 : acquisition par la filiale Altrad

Alucon jusqu’alors spécialisée dans l’échafaudage,des actifs de la marque Agrimotor, autre sociétéhongroise, en appoint du pôle bétonnières.

- Octobre 2010 : acquisition de la firme espagnoleXervon, filialisée sous le nom de Altrad Rodisola,afin d’étoffer le pôle location d’échafaudages surles marchés industriels.

- Mars 2011 : acquisition de la filiale belge AND encomplément des unités de location orientées versle secteur du bâtiment et déjà implantées dans lepays.

- Avril 2011 : acquisition en Grande-Bretagne desactifs de Beaver 84 vente et location d’échafau-dages pour le bâtiment.

- Mai 2011 : acquisition en Grande-Bretagne de lasociété NSG, location d’échafaudages dans le sec-teur industriel.

La rationalisation des sites a porté essentiellementsur la production de bétonnières et s’est traduite,en Pologne, par le regroupement Spomasz / BellePoland et en France par celui de Guy Noël / ASD.

Parallèlement à ces aménagements industriels, leGroupe a mis en harmonie, développement etassises financières.Une opération de capitalisation s’est ainsi dérouléedurant le premier semestre 2011, articulée sur leschéma suivant :- Création le 23-12-2010 de la nouvelle Holding AIA.

(Altrad Investment Authority) conçue en vue desopérations capitalistiques programmées.

- Sortie de CAPE (Crédit Agricole) qui avait injectéen 2005 16 millions d’euros, participation de 17 %rachetée 5 ans après 32 millions d’euros par AIA.

- Augmentation de capital de AIA. à hauteur de47 millions d’euros en Mars 2011, souscrite parCM-CIC (30m€), Synergie Finance (10m€) et BNPParibas développement (7 m€).

- Augmentation de capital complémentaire de 45millions d’euros le 9 juin 2011 par apport du FSI(Fonds Stratégique d’Investissement).

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mentLa

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Concrete mixersBétonnières

ALTRAD INTERNATIONAL

ALTRAD LESCHA

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ALTRAD SAINT-DENIS

ALTRAD POLAND

ALTRAD ROMANIA

BELLE ENGINEERING

BELLE INC

IRBAL

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ALTRAD

ALTRAD ASIA

ALTRAD LOGISTIQUE

FINANCIERE GN

BELLE HOLDINGS

WheelbarrowsBrouettes

ALTRAD FORT

ALTRAD RICHARD FRAISSE

Functional organisation chartL’organigramme fonctionnel

22 Altrad 2011

Local councilsCollectivités

ALTRAD COLLECTIVITÉS

ALTRAD FAMEA ECA

SAMIA DEVIANNE

VEDIF COLLECTIVITÉS

ScaffoldingEchafaudages

ALTRAD ALUCON

ALTRAD AND

ALTRAD ARNHOLDT

ALTRAD BALLIAUW MULTISERVICES

ALTRAD BAUMANN

ALTRAD BEAVER84

ALTRAD CEDRIA

ALTRAD EQUIPEMENT

ALTRAD ETAIS

ALTRAD EUROSCAFF

ALTRAD BENELUX

ALTRAD ITALIA

ALTRAD KONSKIE

ALTRAD MOSTOSTAL

ALTRAD MOSTOSTAL MONTAZ

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ALTRAD PLETTAC ASSCO

ALTRAD PLETTAC IBERICA

ALTRAD PLETTAC PRODUCTION

ALTRAD PRYMAT

ALTRAD RODISOLA

ALTRAD SOFRAMAT ETEM

ALTRAD STELLINGBOUW BALLIAUW

ELYSEE SERVICE

NSG

POMORZE ALTRAD

STEIGERBOUW BALLIAUW

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23Altrad 2011


Scaffolding and props

24 Altrad 2011

ProductionLa production

6industrial sites /

sites de production

The overall structure of the scaffoldingdivision remains unchanged with five pro-duction facilities, Altrad Equipement andAltrad Etais in France, Altrad Plettac inGermany, Altrad Mostostal in Poland andAltrad Cedria in Tunisia.

View of the financial yearFor the financial year 2010-2011, scaffol-ding and prop activities showed very satis-factory results, with an average increasein turnover of 14.5% compared to theprevious year. All the subsidiaries in thedivision improved their results.In France, prop activities, having greatlysuffered during the crisis of 2008, perkedup considerably, marking a progressionof 32%. Altrad Equipement scaffoldingactivity increased by 8.5%.Abroad, Mostostal in Poland did particu-larly well with an increase in turnover of21.5%. Germany recorded a progression in theregion of 13%, in keeping with its dyna-mic market, which, it must be noted, issupported by government subsidies topromote insulation work.

Tunisia, where production activity isalmost entirely geared to other subsidia-ries in the Altrad Group, showed a slightprogression of 4%.

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Chiffre d’affaires

The concerted efforts deployed since thecrisis in 2008 have lead to a better use ofproduction capacities. Progress in control-ling costs and margins has added to a netimprovement in profitability.The action plan set up by the Group toimprove WCR management was welladhered to in the scaffolding and propsdivision. Very significant improvementswere noted in accounts payable, accountsreceivable and above all stocks.

Prospects :The macro-economic environment, whichhad been improving until the summer,has considerably deteriorated since themonth of August, more or less throughoutEurope and the financial year 2011/2012began with a net slowdown in economicgrowth in most countries, with mediumterm prospects that are not very encoura-ging.This situation is causing a lot of concernamong customers, with resulting effectson sales. Customers may tend to opt forscaffold hire which would benefit the sub-sidiaries in the Group specialized in thisfield.

A review of business objectives and thesetting up of systems to safeguard marginsare likely to be unavoidable.

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dynamisme d’un marché dynamique, ilest vrai soutenu par des subventions gou-vernementales en faveur des travaux d’iso-lation.La Tunisie, dont l’activité de production estpresque exclusivement destinée aux autresfiliales du groupe Altrad est en légère pro-gression de 4%.Les efforts consentis depuis la crise de2008 ont permis une meilleure utilisationdes capacités de production. Les progrèseffectués en matière de maîtrise des coûtset des marges ont également contribuéà une nette évolution de la rentabilité.Le plan d’actions mis en place dans legroupe pour l’amélioration de la gestiondu BFR a été bien suivi dans la brancheéchafaudages et étais. L’améliorationconstatée dans les composantes fournis-seurs, clients et surtout stocks, a été trèssignificative.

Les perspectives :L’environnement macro économique, quiétait en voie d’amélioration jusqu’à l’été,s’est considérablement dégradé depuis lemois d’août un peu partout en Europe etle début de l’exercice 2011/2012 marqueun net ralentissement de la croissance éco-nomique dans la plupart des pays avecdes perspectives à moyen terme peuencourageantes.Cette situation génère de fortes inquié-tudes dans la clientèle et par voie deconséquence sur le niveau des ventes. Lesclients auront peut-être tendance às’orienter plutôt vers la location ce quibénéficiera aux filiales du Groupe spécia-lisées dans ce domaine.Une révision des objectifs d’activité et lamise en place de dispositions propres àsauvegarder les marges paraissent inéluc-tables.

La branche échafaudages offre un péri-mètre inchangé avec cinq sites de produc-tion, en France Altrad Equipement etAltrad Etais , en Allemagne Altrad Plet-tac , en Pologne Altrad Mostostal et enTunisie Altrad Cedria.

Regard sur l’exercicePour l’exercice 2010 2011, les résultats desactivités échafaudages et étais ont ététrès satisfaisants avec une hausse moyennedu CA de 14,5% par rapport à l’annéeprécédente. Toutes les filiales apparte-nant à cette branche ont amélioré leursrésultats.En France, l’activité étais, qui avait beau-coup souffert pendant la crise de 2008,s’est bien redressée, en témoigne une pro-gression de 32%. Altrad Equipement pourles échafaudages gagne 8,5%.A l’étranger, la Pologne avec Altrad Mos-tostal s’est particulièrement distinguéeavec un chiffre d’affaires en hausse de21,5%. L’Allemagne enregistre une progressionde l’ordre de 13%, en rapport avec le

Les échafaudages et étais

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Altrad Collectivités, a direct sales com-pany, trading under the brand MefranCollectivités is operated by twenty salespeople. This year the trend was confir-med in the network toward a more tech-nical profession. The sales force offeredproducts with higher added value and aninstallation service headed by a projectleader with 2 installation teams. The idea is to offer customers a turnkeyservice: from the design to the supply ofinstalled local authority products (playareas, sports facilities, street furnitureetc.). This new activity has demonstratedits value from one year to the next. Thefinancial year 2010/2011, showing a 7%progression in turnover, confirmed thewisdom of this choice of orientation.

The company Samia Devianne is compo-sed of 2 sales brands. The main one, Samia Devianne, a directsales network, has its own design office.It works directly with local authorities,proposing equipment designed to receivethe public (podiums, grandstands, mobilestages, tarpaulin covered structures etc.). The second, Altrad Dis, geared towardlocal or national retailers, commercializesthe Group’s flagship products.This financial year has seen a drop in publicinvestment for big projects, namely thecreation of cultural or sports facilities. The effect of this, added to the drop indemand for facilities, particularly grands-tands, has been to sharpen competitionfrom companies that only make this pro-duct. For the other equipment in the range,namely in the case of mobile structures,the year was far more favourable. Retailactivity remained stable in relation to theprevious year.

- creating a catalogue aimed at new localauthority targets,- strengthening the sales team.

In the framework of developing activitieswith local authorities, a joint project isbeing launched this year for the differentAltrad Group brands operating in thismarket. This will entail setting up an Inter-net site devoted to the hire or sales oflocal authority materials.Indeed, in view of market trends: atomi-zation, the drop in public funds allocatedto local authorities, globalization, it isvital to develop a new sales concept.Through this Internet exchange platform,based on a tariff service, ads can be pos-ted to get rid of redundant equipment orbuy second hand products.The site has multiple advantages: buil-ding customer loyalty with a more com-prehensive notion of service rendered, anopportunity for salespeople to developsales and, more generally, to help to pro-mote the brand image of the Group.

In the coming year, the enhanced range ofproducts may offer a source of hope.These new products should prove benefi-cial to the speciality by giving greater com-petitive edge and stimulating the grands-tand market.

Telesales in the Local authority branch,composed of two units (Altrad diffusionand Vedif), have just ended their 5thfinancial year. The year 2011-2012 confir-med the potential of this mode of distri-bution, which is well adapted to changesin the local authority market. However,due to certain budget restraints, the acti-vity has fluctuated considerably throu-ghout the last twelve months.

The brands continue to develop thanksto the additional means implemented :- creation of an internet sales site for theVEDIF Collectivités brand, which trigge-red incoming calls and an increase inorders, - professionalized reception, with a per-sonalized switchboard,- improved CRM tools.

For the coming financial year, the pros-pects remain the same: conquering mar-ket share and building loyalty by :- increasing the local authority productoffering,

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Local authorities division

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Les marques poursuivent leur développe-ment grâce à des moyens supplémentairesmis en œuvre :- création d’un site internet marchandpour la marque VEDIF Collectivités sourced’appels entrants et d’un regain de com-mandes,- professionnalisation de l’accueil avec unstandard téléphonique personnalisé,amélioration des outils de CRM.

Pour ce nouvel exercice, les perspectivesrestent les mêmes : conquête de parts demarché et fidélisation grâce à :- l’augmentation de l’offre produits collec-tivités,- la création d’un catalogue dédié à denouvelles cibles collectivités,- le renforcement de l’équipe commer-ciale.

Dans le cadre du développement des acti-vités auprès des collectivités, cette annéedémarre un projet commun aux diffé-rentes marques du Groupe Altrad opé-rant sur ce marché. Il s’agit de la mise enplace d’un site Internet dédié à la loca-tion ou à la vente de matériels à destina-tion des collectivités territoriales.En effet, compte tenu de l’évolution dumarché : atomisation, baisse des dota-tions publiques allouées aux collectivités,mondialisation, il devient indispensablede développer un nouveau concept devente.Cette plateforme Internet d’échanges per-mettra, suivant un service tarifé, de dépo-ser des annonces pour se débarrasserd’équipements inutilisés ou d’acheter desproduits d’occasion.L’intérêt de ce site est multiple : fidélisa-tion des clients avec une notion plus com-plète du service rendu, possibilité au com-mercial de développer ses ventes et plusgénéralement de participer à la mise envaleur de l’image de marque du Groupe.

La seconde, Altrad Dis, dédiée aux reven-deurs locaux ou nationaux, commercialiseles produits phares du Groupe.Cet exercice fait apparaître une baisse del’investissement public sur les gros pro-jets, essentiellement : les créations de sallesculturelles ou sportives. De ce fait, compte tenu de la baisse de lademande sur ces équipements et particu-lièrement sur les tribunes, la concurrencea été plus dure de la part de sociétés nefabriquant que ce produit. Sur les autres matériels de la gamme, etnotamment les structures mobiles, l’an-née a été beaucoup plus favorable. L’ac-tivité revendeur est restée stable par rap-port à l’exercice précédent. Pour l’année prochaine, une note d’es-poir pourrait parvenir de l’enrichissementdes gammes de produits. Ces nouveautésdevraient être bénéfiques pour la spécia-lité en améliorant sa compétitivité et enstimulant le marché des tribunes.

La télévente de la branche Collectivités,composée de deux unités (Altrad diffu-sion et Vedif), vient de clôturer son 5èmeexercice. Cette année confirme l’oppor-tunité de ce mode de distribution, bienadapté à l’évolution du marché des collec-tivités, mais en raison d’une certaine rete-nue dans l’exécution des budgets, l’acti-vité apparait en dent de scie tout au longde ces douze derniers mois.

Altrad Collectivités, société de ventedirecte avec la marque Mefran Collecti-vités est animée par vingt commerciaux.Elle confirme cette année la mutation deson réseau vers un métier plus technique.Elle a doté sa force de vente de produitsà plus forte valeur ajoutée ainsi que d’un«service Pose» composé d’un chef de pro-jet et de 2 équipes de monteurs. Il s’agit là de proposer aux clients uneprestation clé en main : de la conceptionà la fourniture posée de produits collec-tivités (aire de jeux, équipements spor-tifs, mobilier urbain… )L’intérêt de cette nouvelle activité seconfirme d’année en année. L’exercice2010/2011, qui se traduit par une progres-sion de 7% du chiffre d’affaires, légitimele choix de cette orientation.

La société Samia Devianne est composéede 2 marques commerciales. La plus importante, Samia Devianne,réseau de vente directe est dotée d’unbureau d’études intégré. Elle s’adressedirectement aux collectivités locales etpropose du matériel destiné à l’accueil depublic (podiums, tribunes, scènes mobiles,structures bâchées, …).

Les produits tubulaires pour collectivités

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Concrete mixers

This year, the mixer division consolidatedits previous external growth operations,namely by downsizing its production faci-lities from 11 to 8, as was announced lastyear.The new network today maintains closerelationships with customers while optimi-zing the coverage of overhead costs.

Overview of the financial year

In Romania :The site was transformed into a facilityfor assembly/storage of components fromthe Slovenian and Croatian subsidiaries,without detracting from the specificitiesof the Romanian market.Thanks to this local reorientation, custo-mers benefit from higher quality productstandards, mainly in terms of appearanceand durability.

In Poland :The Belle Poland facility was entirely trans-ferred to the Spomasz site, thus formingthe new entity: ALTRAD POLAND.Apart from the logical drop in fixed over-heads, restructuring has led to a poolingof technologies and best forms of organi-sation, while targeting optimal produc-tion output.

ProspectsAs demand trends remain low and com-petitive aggressiveness (Europe and Asia)is sustained, it is absolutely essential toextend the rationalization programme toother entities in the division, in order tostrengthen the Group’s leadership posi-tion on the world market. This entails pursuing inter-site synergies,particularly in low-cost countries, and per-sisting in our efforts to optimize prices,product quality and customer services.

In France :The restructuring process consisted ofregrouping the technical and humanresources of Guy Noel Production at theAltrad Saint Denis (ASD) site.Particular attention was paid to the socialaspect, as the group was concerned thatall the employees, without exception,should be given the opportunity of trans-ferring to the ASD site, 110 km away. Theoffer was not followed up as the labourmarket in the Lyon area is active.At the same time, all the manufacturingprocesses were incorporated into the ASDsite, thus accounting for the economy ofthe operation.Altrad Saint Denis has become a majorproduction and logistics site for the Group,clearly confirming its historical roots.

In regard to the other facilities, attentionparticularly focused on rationalizing costsand finding the most favourable stocklevels, while production techniques alsocame under scrutiny.The combined measures resulted in anoverall increase of capacity utilizationfrom 47 to 61% with enhanced coverageof overhead costs.

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d’ASD justifiant ainsi l’économie de l’opé-ration.Altrad Saint Denis devient maintenant unsite majeur de production et de logistiquepour le Groupe confirmant à l’évidenceson enracinement historique.

Concernant les autres implantations, ratio-nalisation des coûts et recherche d’unniveau de stocks le plus favorable, ont faitl’objet d’une attention particulière voiremême les procédés techniques de produc-tion, également en cause.

Au total les dispositions prises se sont tra-duites , pour l’ensemble de la branche,par une augmentation du taux d’utilisa-tion des moyens de fabrication qui estpassé de 47 à 61% et une améliorationde la garantie de couverture des chargesfixes.

PerspectivesLa tendance de la demande restant surdes niveaux bas alors que l’agressivitécommerciale de la concurrence (Europeet Asie) ne faiblit pas, il est tout à faitindispensable de continuer ce programmede rationalisation sur d’autres entités dela branche, afin de conforter la position deleader que détient le Groupe sur le mar-ché mondial. Cela passera par la poursuite des syner-gies inter-site en particulier avec les payslow-cost, et la recherche obstinée de l’op-timisation des prix, de la qualité des pro-duits et du service à la clientèle.

En Pologne :Le site de Belle Poland a été transféré dansson intégralité sur le site de Spomaszengendrant ainsi la nouvelle entité : AltradPoland.Outre la réduction quasi mathématiquedes frais fixes, cette restructuration a per-mis de mettre en commun les technologieset organisations les meilleures tout enrecherchant le rendement optimal de laproduction.

En France :Le processus de restructuration a consistéà regrouper les moyens techniques ethumains de Guy Noel Production sur lesite d’Altrad Saint Denis (ASD).Une attention toute particulière s’est por-tée sur l’aspect social, le Groupe ayanttenu à proposer à tous les salariés sansexception une mutation sur le site d’ASDsitué à 110 Km. Cette offre n’a pas eu desuite, car le bassin d’emploi sur la péri-phérie lyonnaise est actif.Dans le même temps, tous les process defabrication ont été intégrés sur le site

34 Altrad 2011

La branche bétonnières a consolidé cetteannée ses opérations antérieures de crois-sance externe en rationalisant notammentcomme annoncé l’an dernier, ses sites deproduction ramenés ainsi de 11 à 8.Aujourd’hui ce nouveau maillage permetde conserver une relation de proximitéavec les clients tout en optimisant la cou-verture des charges fixes.

Regard sur l’exercice

En Roumanie :Le site a été transformé en site d’assem-blage/stockage de composants provenantdes filiales Slovène et Croate sans porterpréjudice aux spécificités du marché rou-main.Grace à cette réorientation locale, la clien-tèle bénéficie d’un produit au standardélevé de qualité principalement sous l’an-gle aspect et la tenue dans la durée.

Les bétonnières

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Wheelbarrow activity in the Altrad Groupcovers three production facilities locatedin Europe (France, Holland and Croatia)positioning the Group as leader in Europe,with production capacity of almost 2 mil-lions units.

Overview of the financial year The integration of the Croatian subsidiaryAltrad Limex provided an opportunity torefine production site synergies. Thisongoing process is all the more necessaryconsidering that most of the cost price ofwheelbarrows is that of the material thatgoes into manufacturing. It is thereforessential to control costs by optimizingthe organization of production and pur-suing the goal of reducing overhead costs.These conditions are vital to remainingcompetitive on highly coveted markets,especially in regard to competition fromAsia.

Moreover, efforts aimed at customer ser-vice in terms of nearby distribution andproduct quality remain an asset that isappreciated. Likewise, the development ofthe division has benefitted from the Altradcommercial networks, which offer a com-prehensive range of Group products, inwhich wheelbarrows have their rightfulplace.

ProspectsThere are still prospects for developmentbut these have been hampered by a dif-ficult economic situation. The strengthe-ned position as leader points to a slightprogression in level of activity.

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Wheelbarrows

L’activité Brouette du Groupe Altradcompte trois sites de production situés enEurope (France, Hollande et Croatie) etpositionne le Groupe comme leader enEurope, avec une capacité de productionde près de 2 millions d’unités.

Regard sur l’exerciceL’intégration de la filiale croate AltradLimex a été l’occasion d’affiner les syner-gies des sites de production. Cetterecherche d’ailleurs permanente est d’au-tant plus nécessaire que l’essentiel duprix de revient des brouettes est celui dela matière qui entre dans la fabrication. Ilest donc indispensable d’en maitriser lescoûts en optimisant l’organisation de laproduction et en poursuivant l’objectifde réduction des charges fixes. Ces condi-tions sont primordiales pour rester com-pétitif sur des marchés fortement convoi-tés, notamment par la concurrenceasiatique.

Par ailleurs, les efforts portés sur le ser-vice client en matière de proximité de dis-tribution et de qualité des produitsdemeurent un atout concurrentiel appré-cié. Egalement, le développement de labranche bénéficie des réseaux commer-ciaux Altrad qui proposent une offre com-plète des produits du Groupe, où labrouette trouve parfaitement sa place.

PerspectivesLes perspectives de développement sonttoujours présentes mais ralenties par uneconjoncture difficile. La position de leaderrenforcée laisse présager un niveau d’ac-tivité en légère progression.

Les brouettes

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2 054 employes185 Million € turnover

Scaffold rental activity in the Altrad Groupdeveloped this year, due not only to inter-nal growth but also to the acquisition ofnew companies.

In October 2010, the Altrad Group comple-ted the takeover of the Spanish subsidiaryXervon Spain from the German groupThyssenkrupp, incorporating it under thename of Altrad Rodisola. This company,whose head office is based Tarragona,made 15 M€ in turnover, 85% of whichwas in the industrial sector for keyaccounts such as Repsol, Dow Chemicaland Sabic. The main particularity of AltradRodisola, a strength recognized by its Spa-nish clientele, is its capacity to propose acomprehensive offer, encompassing scaf-fold hire and auxiliary services: insulation,painting… Despite the degraded localeconomic context with very aggressivecompetition and after setting up an inter-nal restructuring policy with drastic mea-sures to cut costs, Altrad Rodisola re-esta-blished a positive result, even though thecompany had been registering losses forover 3 years.

The Group also strengthened its branch ofactivity in the United Kingdom.In April 2011, it seized an opportunity toacquire the hire and sales activity of thegroup SIG, buying up the entity BEA-VER84, which operates in the “construc-tion” sector, representing in an active yearover 30M€ in turnover, of which one thirdfor hire and two thirds in sales.At the end of May 2011, this branch ofactivity was further strengthened withthe purchase of NSG UK LIMITED. ThisEnglish company, with head offices nearLiverpool on the Deeside industrial site, isa former subsidiary of the Plettac group,

with a turnover in the region of 21M€ ,working mainly with renowned industrialcustomers such as Ineos. The Balliauw group in turn extended itshire and service activity in the Constructionsector, with the acquisition of the com-pany AND, representing roughly 5M€ inannual turnover, in addition to its Euro-scaff subsidiary, specialized in this field ofbusiness. Likewise, activity at BalliauwFrance was bought out by Belgian mana-gement and underwent restructuring toregain a profitability level consistentgwith its markets.

On a like for like basis, activity increasedby about 22%. Work on refining produc-tivity monitoring, optimizing personnelcosts and allocating material has broughtoverhead costs into line and enhancedprofitability. Investment was moderate and materialhad to be hired to cope with peaks in acti-vity and avoid amortization costs, whichthreatened to become too high duringperiods of lesser activity.Safety remains a major preoccupation,both internally and for customers. Effortshave gone into training staff to ensurethat accident rates are kept at insignificantlevels.

The certifications obtained for Quality,Safety and in other areas are also a pledgeof recognition. They helped to raise theGroup to its position as a major stakehol-der in this sector of activity.

The prospects for hire in industry againpoint to a growth in activity. For theconstruction hire sector, visibility is lessclear as the indicators are not very favou-rable.

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2 054 personnes185 Millions d’€ de CA

L’activité location d’échafaudages duGroupe Altrad s’est développée cetteannée, non seulement grâce à la crois-sance interne, mais aussi avec l’acquisi-tion de nouvelles sociétés.Au mois d’octobre 2010, le groupe Altrada concrétisé l’achat de la filiale espagnoleXervon Spain auprès du groupe allemandThyssenkrupp et l’a intégrée sous la déno-mination Altrad Rodisola. Cette société,dont le siège social est basé à Tarragone,réalise 15 M€ de chiffre d’affaires dont85% dans le secteur industriel auprès degrands comptes dont Repsol, Dow Che-mical et Sabic. La particularité premièred’Altrad Rodisola, force reconnue par laclientèle espagnole, est de pouvoir propo-ser une offre complète englobant la loca-tion d’échafaudages et les prestationsannexes : le calorifugeage, les travaux depeinture…. Malgré un contexte écono-mique local dégradé avec une concur-rence très agressive et après la mise enplace d’une politique de restructurationinterne et de mesures drastiques de réduc-tion des coûts, la société Altrad Rodisolaa rétabli un résultat positif alors, qu’elleenregistrait des pertes depuis plus de 3ans.Le Groupe a renforcé également sabranche d’activité en Grande Bretagne.En avril 2011, il a saisi l’opportunité d’ac-quérir l’activité de location et vente dugroupe SIG, en rachetant l’entité BEA-VER84, qui opère sur le secteur « bâti-ment » et qui représente en année pleineplus de 30M€ de CA avec un tiers en loca-tion et deux tiers en vente.Fin mai 2011, la branche d’activité s’est

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renforcée avec le rachat de NSG UK LIMI-TED. Cette société anglaise, dont le siègesocial est basé près de Liverpool, sur lesite industriel de Deeside, est une anciennefiliale du groupe Plettac réalisant près de21M€ de chiffre d’affaires principalementauprès de clients industriels renomméscomme Ineos. Pour sa part, le groupe Balliauw a étofféson activité de location et service dans lesecteur du Bâtiment, avec l’acquisition dela société AND , représentant près de 5M€de chiffres d’affaires annuel, en complé-ment de sa filiale Euroscaff spécialiséedans ce domaine d’activité. Egalement,l’activité de Balliauw France a été ratta-chée à la direction belge et a fait l’objetd’une restructuration afin de retrouverun niveau de rentabilité cohérent avecses marchés.

A périmètre comparable l’activité s’estaccrue de près de 22%. Les travaux misen œuvre pour affiner le suivi de la pro-ductivité, l’optimisation des coûts de per-sonnel et l’allocation du matériel ont per-mis d’ajuster les charges au plus juste etd’améliorer la rentabilité.

L’investissement a été modéré et le recoursà la location de matériel a été nécessairepour répondre aux pics d’activité et éviterà moyen terme une charge d’amortisse-ment risquant de devenir trop lourde dansles périodes de moindre activité.La sécurité reste toujours une préoccupa-tion majeure, aussi bien en interne quechez le client. Des efforts ont été effec-tués quand à la formation du personnel,pour conserver des taux de sinistralité insi-gnifiants. Les certifications obtenues en terme de

Qualité, Sécurité et autres, sont égale-ment un gage de reconnaissance. Ellesont permis de hisser le Groupe à une posi-tion d’acteur incontournable sur ce sec-teur d’activité.Les perspectives sur le marché de la loca-tion industrie laissent encore présagerune croissance d’activité. Pour la branchelocation bâtiment la visibilité est plusfloue, car les indicateurs ne sont pas favo-rables.

The third financial year in a context ofworld economic crisis but with signs ofrecovery in some countries of WesternEurope.

The current financial year 2010/2011 wasmarked by three major events :

- Two external events : • The cost of raw materials continued to

rise through the winter up until April,and has since stabilized at a high level.The steel market has become entirelyspeculative and was affected by crisesin Africa and Asia, adding to the dete-rioration in prices. Moreover, the pricesof other raw materials such as plastic,aluminium, zinc for galvanisation andtransport fuel, are still underminingour cost prices. The sales teams hadalready raised prices to our customersand had to renegotiate at the start ofQ3 2010 in some countries to ensurethat sales prices were in line with costprices.

• A considerable climatic effect whichmodified the seasonality of sales; win-ter arrived earlier but turned out to befar shorter than the previous year, cau-sing a shift in sales volumes and antici-pated sales in the first quarter of 2011.

- An internal event : The closure of pro-duction facilities or the reorganizationof assembly sites, basically in Poland,France and Romania. This reorganiza-tion, aimed at reducing costs and impro-ving productivity, led to the responsive-ness and coordination of the sales andindustrial teams and of all the servicesrelated to the common project.

In regard to BBB (concrete mixers, wheel-barrows, Belle products) activities whichessentially rely on retail networks, thecommercial strategy consisted in exten-ding customer relations by offering awider range of products. This strategycontinues to bear fruit in WesternEurope. The Eastern European countries,via recent acquisitions, are now at thelearning phase and training action onproduct ranges and price policies shouldstart to show results at the beginning ofthe next financial year.

Scaffolding and prop activities, both forsales and for hire, were affected by anearly winter and only began to take offin February 2011. The driving force wasprivate construction, whose progressionremained constant in France, for exam-ple. Tubular activity for industry wasbuoyant on the rental side, the majorgroups having regained confidence inthe market. However this segment of themarket is very irregular and remains cau-tious in terms of investment policy.In regard to local authorities, the mar-ket was subject to considerable budgetrestrictions this year. Furthermore, theminimum threshold for procurementwith statutory advertisement droppedfrom 20,000 € to 4,000 € thus openingthe door to greater competition. Despitethis, turnover was maintained, at aslightly lower margin rate. The strategynow consists in proposing new families ofproducts and momentum should pick upnext year.

Finally, as is regularly the case since itscreation, the Group welcomed new sub-sidiaries, such as Agrimotor, whichbecame part of Altrad Alucon in Hun-gary, Altrad Rodisola in Spain, Beaver 84& NSG in England and Altrad And in Bel-gium.These acquisitions mark a turning pointin the external growth policy of theGroup, which is strengthening its posi-tions in scaffold hire, sales and moun-ting, except for Agrimotor which is a lea-der in concrete mixers, notably inHungary and Ukraine.These external growth operations mobi-lized most of the transversal teams,whose experience in this area facilitatesboth the preparatory analysis of com-pany dossiers and integration into theGroup. One of the key actions, after draf-ting the recovery plans, is to make surethat the new sales positions do not resultin pointless internal competition and areconsistent with the Group’s brand/rangestrategy in each country. These actions were carried out in aconstructive spirit and a climate of trust,pointing to the successful integration of the new teams and their companymanagers.

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On a like-for-like basis, Group turnoverincreased compared to last year, thanksto the joint effects of volume and, evenmore so, price increase. Business in Franceand Northern Europe largely contribu-ted to this performance. On the otherhand, Eastern and Southern Europecontinue to be hard hit by the lack ofrecovery and local policy decisions toboost the economy which have seriouslypenalized certain countries.

The financial year closed with a 4 to 5%increase in volume, added to the effectof passing raw material prices on to thecustomers leading to an average increasein sales prices of 6 to 7%. These two fac-tors combined have produced an increaseof 10 to 12% compared to last year, on alike-for-like subsidiary basis. When exter-nal growth is taken into account, turno-ver progressed by 24% compared to lastyear.

Troisième exercice dans un contexte decrise économique mondiale avec toute-fois quelques signes de reprise dans cer-tains pays d’Europe de l’Ouest.

L’exercice 2010/2011 a été marqué partrois événements majeurs :- Deux événements extérieurs : • Une hausse des matières premières qui

s’est même maintenue en périodehivernale et ce jusqu’au mois d’Avril,puis stabilisée mais à un niveau encoreélevé. Le marché de l’acier devenu com-plètement spéculatif a été marqué pardes crises en Afrique ou en Asie qui ontcontribué à en détériorer les coûts d’ac-cès. Par ailleurs, d’autres matières pre-mières telles que les plastiques, l’alu-minium, le zinc pour la galvanisationou encore le pétrole pour le transportcontribuent toujours à la dégradationdes prix de revient. Les équipes com-merciales avaient d’ores et déjà appli-qué des hausses auprès des clients et

ont dû renégocier début septembre2010 dans certains pays pour que lesprix de vente soient en ligne avec lesprix de revient.

• Un effet climatique non négligeableayant modifié la saisonnalité desventes ; en effet, l’hiver a été précocemais s’est avéré beaucoup plus courtque l’année précédente ce qui a générédes volumes de vente décalés et anti-cipés sur le premier trimestre 2011.

- Un événement interne : des fermeturesde sites de production ou des réaména-gements en site d’assemblage, essentiel-lement en Pologne, en France et en Rou-manie. Ces réorganisations ayant pourbut la réduction des coûts et l’améliora-tion de la productivité ont suscité la réac-tivité et la coordination des équipes, com-merciales et industrielles ainsi que del’ensemble des services autour d’un pro-jet commun.

Concernant l’activité dite BBB (Béton-nières, Brouettes, Produits Belle) quirepose essentiellement sur les réseauxrevendeurs, la stratégie commerciale aconsisté à massifier la relation client enlui proposant une gamme de produitsplus large. Cette stratégie continue deporter ses fruits en Europe de l’Ouest.Les pays d’Europe l’Est, à travers notam-ment les acquisitions récentes, sontactuellement en phase d’apprentissage etles actions de formation menées sur lesgammes et les politiques de prixdevraient apporter des résultats dès ledébut de l’exercice prochain.

L’activité échafaudages-étaiement, envente comme en location, a subi un hiverprécoce et n’a commencé à monter enpuissance qu’à partir du mois de février2011. Le moteur a été la construction pri-vée dont la progression reste constanteen France par exemple. L’activité tubu-laire dans l’industrie a, quant à elle, étéporteuse en location, les grands groupesayant repris confiance dans les marchés.En revanche, ce segment d’activité restetrès irrégulier et prudent dans sa poli-tique d’investissement.

Quant aux collectivités locales, ce mar-

ché a subi cette année des restrictionsbudgétaires sensibles. De plus, le seuilminimum de mise en place d’un marchépublic avec publicité obligatoire est passéde 20.000 € à 4.000 € ouvrant ainsi laporte à plus de concurrence. Malgré cela,le chiffre d’affaires aura été maintenu,mais le taux de marge légèrementdégradé. La stratégie consiste doréna-vant à élargir l’offre à de nouvellesfamilles de produits et cette montée enpuissance devra se renforcer l’année pro-chaine.

Enfin, comme il est devenu courant dansle Groupe depuis sa création, de nou-velles filiales ont été accueillies tellesqu’Agrimotor au sein d’Altrad Alucon enHongrie, Altrad Rodisola en Espagne,Beaver 84 & NSG en Angleterre et AltradAnd en Belgique.Ces acquisitions marquent un tournantdans la politique de croissance externe duGroupe qui accroit désormais ses posi-tions dans les activités de locations, quece soit en location montage, ventes etlocations d’échafaudages. Seule excep-tion, Agrimotor représentait le leaderde l’activité bétonnières en Hongrie eten Ukraine notamment.Ces investissements extérieurs aurontmobilisé la plupart des équipes transver-sales, dont l’expérience en la matière,facilite aussi bien l’analyse des dossiers enamont que leur intégration au sein duGroupe. L’une des actions clés, une fois lesplans de redressement établis, consisteà vérifier que ces nouvelles positions com-merciales ne créent pas une concurrenceinterne inutile et qu’elles sont cohérentesavec la stratégie de marque/gamme duGroupe au sein de chaque pays. Cesactions ont été menées dans un état d’es-prit constructif et un climat de confiancelaissant présager une bonne intégrationdes nouvelles équipes et de leurs chefsd’entreprise.A périmètre comparable, le chiffre d’af-faires du Groupe est en augmentationpar rapport à l’année passée conjuguantun effet volume et surtout un effethausse des prix. Les activités françaiseset l’Europe du Nord ont largementapporté leur contribution à cette perfor-mance.

A contrario, l’Europe de l’Est et du Sudcontinuent de souffrir durement dumanque de reprise et des décisions poli-tiques locales de relance économiqueinadaptées de certains pays.

L’exercice s’achève sur une progressionen volume de l’ordre de 4 à 5% àlaquelle s’ajoute celle liée à la hausse desmatières premières répercutée sur lesprix de vente soit en moyenne 6 à 7%. Laconjugaison de ces deux facteurs se tra-duit par une augmentation sur un an de11% à périmètre constant et de 19 % àpérimètre total.

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In 2010 / 2011 the Altrad Group logistics& transport subsidiary continued to worktoward controlling costs in the sister sub-sidiaries, to obtain a balanced result. It isworth noting how much more complextransport activity has become with decrea-sing capacities in Europe and increasingcost prices (fuel, tense social climate, res-trictive European environmental stan-dards…).

The Group’s integrated strategy over thepast 9 years has allowed us to guaranteethe sales companies with logistics and dis-tribution services, even if some problemsstill remain in terms of stock availability incertain sectors.

Now in its 3rd financial year, the Group’sinternational freight transport systemrecorded an increase in flow of 18% com-pared to last year, due to organic growthand the acquisition of new markets. The company’s ongoing philosophy is tostrive to set up effective transport partner-ships, optimise means and sub-contrac-tors and coordinate inter-subsidiary ope-rations.

In functional terms, project managementwas mainly directed at :- Starting up a Logistics & Transport Pro-

gress Unit aimed at optimising costs andimproving the quality of service.

- Germany : participating in the tempo-rary Progress Unit to reorganize the sites.

- France : Setting up a cross dock system atAltrad Saint Denis to deliver to custo-mers in the Paris Region.

- France : integrating distribution of theGuy Noel brand from Altrad Logistique42 following the new industrial plan.

For the financial year 2012, Altrad Logis-tique will enhance its international ope-rational development in accordance withinternal and external growth, while takingaccount of any economic fluctuations thatmay rapidly arise on certain markets.On a cross-functional basis, Altrad Logis-tique remains at the disposal of GeneralManagement and company managers,offering its expertise on demand, to anycompany in the Group

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En 2010 / 2011, la filiale logistique & trans-port du Groupe Altrad a continué de par-ticiper à la maîtrise des coûts pour lessociétés sœurs, avec un résultat équilibré.Il convient de noter combien l’activitétransport est rendue de plus en plus com-plexe par la baisse des capacités en Europeet des prix de revient toujours en aug-mentation (carburant, climat social tendu,normes environnementales européennescontraignantes…).

La stratégie intégrée du Groupe envigueur depuis 9 ans permet d’assurer auxSociétés commerciales une garantie deservices en logistique et distribution, bienque subsistent encore quelques difficul-tés sur la disponibilité de stocks dans cer-tains secteurs.

Pour son 3ème exercice, la centrale d’affrè-tement des transports internationauxGroupe a enregistré une augmentationde 18% de ses flux par rapport à l’exerciceprécédent, tant par croissance organiqueque par acquisition de nouveaux marchés.La mise en place de partenariats trans-ports performants, la politique d’optimi-sation des moyens des sous traitants et lacoordination des opérations inter-filialesdemeurent la philosophie constante del’entreprise.

Fonctionnellement, la gestion des projetsa concerné principalement :

- Démarrage d’une Progress Unit Logis-tique & Transport ayant pour objet l’op-timisation des coûts et l’amélioration dela qualité du service.

- Allemagne : participation à une ProgressUnit provisoire de réorganisation dessites.

- France : Mise en place d’une organisationcross dock chez Altrad Saint Denis pourlivrer les clients de la Région Parisienne.

- France : intégration de la distribution dela marque Guy Noel au départ d’AltradLogistique 42 suite au nouveau planindustriel.

Pour l’exercice 2011/2012, Altrad Logis-tique devrait encore accentuer son déve-loppement opérationnel à l’internationalen fonction des croissances internes etexternes, tout en tenant compte des mou-vements conjoncturels qui peuvent sur-venir rapidement sur certains marchés.

Transversalement, Altrad Logistique res-tera à la disposition de la Direction Géné-rale et des chefs d’entreprises pour appor-ter, à première demande, son expertise àtoute société du Groupe.

The most significant element of the lastfinancial year was undoubtedly the periodof instability in the first semester of 2011,characterised by the highly volatile pricesof steel raw materials. This was exceptio-nal in terms of scale, intensity and speed ofdiffusion on the market (+20% comparedto the average for the previous year, in 3months).

The causes of this new situation are multi-ple. They are linked, in particular, to thehigh activity of emerging countries, thereduction of available margins in the pro-duction capacity of steel manufacturers,and to environmental catastrophes.Indeed, flooding in Australia and Brazil,together with the Fukushima catastrophein Japan had detrimental effects on steelproduction and input demand.The drop in production of roughly 20% ofthe 110 million ton capacity of Japanesesteel production destabilised the Asianmarkets for 2 months, although the bigsteel production sites were able to start upagain rapidly, thus avoiding a far moreserious impact on the world market.Continuing on from the financial year 2009-2010, which marked a stage in recoveryafter the November 2008 crisis, the Altrad

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SourcingLes achats

Group continued to develop during thefinancial year 2010-2011.The progression in sales turnover (+19%)obviously led a rise in purchasing turnoverbut the increase (+29%) exceeded that ofmerely following sales trends, as it wasaccompanied by stock replenishment.

The financial year 2010-2011 marked a pro-gression, although this was non-linear. Twoimportant periods can be distinguished :- from September to December 2010: theyear started off in line with the budget,falling behind in November/December,namely due to poor weather conditionswhich affected sales, deferring purchasesto the first quarter of 2011- from February to July 2011: excellent salesactivity but this coincided with the increasein steel prices and other raw materials (e.g.aluminium, copper, zinc…..)

In a situation of this kind the problembecomes one of adapting stock levels tovariations in activity.Indeed, the massive destocking policyimplemented in 2008-2009, in response tothe recession, led to a collective realisationof the major issue of stock levels that aremastered in terms of volume and value butwhich do not necessarily match sales evo-lution and product mix.

Consequently, a major objective in thefinancial years 2009-2011 was to correlateoptimum stock levels with business fore-casts.The necessity to control procurement wasthus integrated into reporting on “pur-chasing performance” in the form of a cal-culation of theoretical needs compared tocurrent orders. This raised awareness notonly of the advantage of bulk buying andthe savings produced by the volume effectbut also of the need to check whether pur-chases matched the Group’s real businessactivity.Moreover, the external growth operationscarried out during this financial year servedto strengthen the Group’s position in rela-tion to the big manufacturers in the ironand steel industry.Thus, production at Limex Croatia wasincorporated through the purchasing ofassets by Altrad Limex. This situation nodoubt led to difficulties in procurement

due to financial commitments which Limex(a company in bankrupcy) had not respec-ted. Yet, thanks to the financial solidity ofthe Altrad Group and substantial invest-ment, both on the part of the holdingtransversal team and of the local staff whohad been taken over by Altrad Limex, allthe partners were reassured as to businesscontinuity and the setting up of a solidpartnership.

The overall purchasing scheme was pur-sued in the Group with the setting up ofgeographical hubs by country or group ofnearby countries, interlinking activities tofind new market synergies, while takingaccount of offers, local regulations etc. With this goal in mind, a UK purchasinghub was created for the 3 English compa-nies Belle/Beaver/NSG capitalising on theexperience acquired by the purchasing/logistics department at Belle since ente-ring the Altrad Group in 2009. Thus, all thenegotiations were consolidated for the 3entities for joint purchasing, which hasgreatly supported the new companies ente-ring the group.

Drawing on this positive experience, theoperation was renewed by setting up apurchasing hub for Altrad Liv /Altrad Limex( Slovenia, Croatia) for the coming finan-cial year.Supplier WCR remains a priority for thepurchasing department, consequentlyambitious credit terms were set with themanagers of the foreign subsidiaries at thestart of the financial year 2010-2011.The combined action of local purchasers(negotiation with their partners) and thestrict process of validating supplier pay-ments, set up by the members of the hol-ding, resulted in widespread improvementby the end of the financial year (+11 days).

The observance of strict payment rules pro-ved favourable to the Altrad Group. Howe-ver, at the same time it was confronted bythe bankruptcy of suppliers providing stra-tegic products. This is why one of the keyprojects for the coming year is to draw upan internal map of supplier risk.

Mastering operational management thusremains a major objective in the AltradGroup for the financial year 2011-2012.

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à la hausse du prix de l’acier et de l’en-semble d’autres matières premières (alu,cuivre, zinc…..)

Dans ce type de situation, la difficulté est,dès lors, d’adapter les niveaux de stocksaux variations de l’activité.

En effet, la politique de déstockage mas-sive mise en œuvre en 2008-2009, pourfaire face à la crise, a permis une prise deconscience collective des enjeux majeursd’un niveau de stocks maîtrisé en volumeet en valeur mais qui ne correspondait pasforcément aux évolutions des ventes etdu mix produits.

Par conséquent, la corrélation du niveauoptimum des stocks avec le prévisionneld’activité a représenté un objectif majeurdes exercices 2009-2011.L’impératif de maîtrise des approvision-nements a donc été intégré dans le repor-ting « performance achats » sous la formed’un calcul de besoin théorique comparéavec les commandes en cours. Ceci a per-mis de prendre en compte, non seulement,la massification des achats et les gainsgénérés par l’effet volume, mais aussi devérifier leur adéquation à l’activité réelledu Groupe.

D’autre part, l’incidence des opérationsde croissance externe réalisées sur l’exer-cice, a eu pour effet de conforter la posi-tion du Groupe vis-à-vis des grands indus-triels du secteur métallurgique.

Ainsi, la production de Limex Croatie a étéintégrée au travers d’un rachat d’actifs parAltrad Limex. Cette situation a certes, sou-levé quelques difficultés d’approvisionne-ment dues aux engagements financiersque Limex (société en faillite) n’avait pashonoré. Grâce à la solidité financière duGroupe Altrad et à un investissement trèssignificatif tant de l’équipe transversaleholding que du personnel local repris surAltrad Limex, l’ensemble des partenairesa pu être rassuré sur la continuité de l’ac-tivité et sur la mise en place d’un parte-nariat solide.

La démarche de globalisation des achatss’est poursuivie au sein du Groupe avec lamise en place de pôles géographiques/pays

ou groupe de pays proches qui permet-tent de croiser les activités pour trouverde nouvelles synergies de marchés pre-nant en compte les offres, les réglementa-tions locales…

Dans ce but, un pôle achats UK a été créésur les 3 sociétés anglaises Belle/Beaver/NSGen capitalisant sur l’expérience acquise parle service achats/logistique de Belle depuisson entrée dans le groupe ALTRAD en2009. Ainsi, toutes les négociations ontété consolidées sur l’ensemble des 3 enti-tés pour leurs achats communs ce qui aconsidérablement soutenu les nouvellessociétés dans leur intégration au Groupe.

Du fait de cette expérience satisfaisante,cette opération a été renouvelée en met-tant en place pour le nouvel exercice unpôle achats Altrad Liv /Altrad Limex ( Slo-vénie, Croatie).

Le BFR fournisseurs restant une des prio-rités du service achats, des objectifs ambi-tieux de délais de paiement ont été fixésavec les chefs d’entreprise des filiales étran-gères dès le début de l’exercice 2010-2011.Grâce à l’action conjuguée des acheteurslocaux (négociation avec leurs partenaires)et à la mise en place d’une procédurestricte de validation des paiements fournis-seurs par les membres de la holding, uneamélioration a été largement constatéesur la fin de l’exercice (+11 jours).

L’observation de règles strictes de règle-ment a été favorable au Groupe Altrad.Cependant, dans le même temps, il a dûfaire face à des défaillances de fournis-seurs pour des produits stratégiques. C’estpourquoi un des projets prioritaires decette nouvelle année sera l’établissementd’une cartographie interne du risque four-nisseur.

La maîtrise de la gestion opérationnellerestera donc un objectif majeur du GroupeAltrad pour l’exercice 2011-2012.

L’élément marquant de l’exercice passéest assurément la période d’instabilité dupremier semestre 2011, caractérisé par uneforte volatilité des prix des matières pre-mières sidérurgiques, exceptionnelle parson ampleur, son intensité et la rapiditéde sa diffusion sur le marché (+20% parrapport à la moyenne de l’année précé-dente en 3 mois).

Les causes de cette nouvelle situation sontmultiples. Elles sont liées notamment auniveau élevé d’activité des pays émergents,à la réduction des marges disponibles descapacités de production chez les sidérur-gistes mais aussi, à des catastrophes envi-ronnementales.En effet, les conséquences des inondationsen Australie et au Brésil ainsi que la catas-trophe de Fukushima au Japon ont éténégatives pour la production d’acier et lademande d’intrants.L’arrêt d’environ 20% des 110 millions detonnes de capacités de la sidérurgie japo-naise a déstabilisé les marchés asiatiquessur 2 mois mais les installations des grandssidérurgistes ont toutefois pu redémarrerrapidement en évitant ainsi un impact bienplus grave sur le marché mondial.

Dans le prolongement de l’exercice 2009-2010 qui marquait une étape dans leredressement d’après-crise de novembre2008, l’exercice 2010-2011 a vu le GroupeAltrad poursuivre son développement.

La progression du chiffre d’affaires ventes(+19%) a bien sûr entraîné l’évolution duchiffre d’affaires achats avec cependantune augmentation plus marquée que laseule évolution des ventes (+29%)puisqu’elle s’est accompagnée d’uneremise à niveau des stocks.

L’exercice 2010-2011 marque bien une pro-gression mais non linéaire. Deux périodesimportantes sont à distinguer :- de septembre à décembre 2010 : un débutd’exercice en ligne avec le budget puis undérapage en novembre/décembre dûnotamment aux mauvaises conditions cli-matiques qui ont affecté les ventes etdécalé les achats sur le premier trimestre2011- de février à juillet 2011: une excellenteactivité commerciale mais concomitante

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Progress unitsLes cellules de progrès

creation of new ones, all pursuing thesame prime objective: to make the Groupmore competitive. Thus a permanent “logistics” PU was for-med, in the aim of optimizing logisticsand transport costs in the Altrad Group.In the same spirit, an “IT” PU was set upto improve the management of internalinformation systems. The same applies tothe PUs on “Overheads” and the “Vehi-cle Fleet”, which were created during thefinancial year, and required hiring twoadditional members of staff to run them.A temporary “Finance” PU, essentiallymade up of members of the holding com-pany and headed by the CEO of theGroup, was set up to optimise cash-flowmanagement in the Group.

Some PUs deal with day to day issues,others raise questions about a particularset of problems, which may or may not betemporary, but the PUs all share the com-mon goal of seeking lasting improve-ments, a quest which has mobilized thelife of the Group right from the start.The PU network today numbers sixteenunits, served by some sixty people.

The ALTRAD Group set up a complemen-tary management tool 5 years ago. Theseworking groups are known as P.U. or“Progress Units”. The purpose of PUs is towork on set topics in order to capitalizeon the potential synergies between com-panies in the Group. The PU are made upof representatives of the subsidiaries,members of the holding company andexternal consultants, each an expert inhis or her field. The PU not only encourage complemen-tarity and foster synergies, therebyenhancing the Group’s overall competiti-veness, they also help to create cohesionbetween the subsidiaries of the Group.

Progress units are linking mechanisms,bodies of exchange between the compa-nies in the Group. The goal of a ProgressUnit is to compare experiences, skills,know-how and best practices and to pro-pose measures to reduce costs and thusincrease competitiveness, to stimulateinnovation and accelerate its dissemina-tion within the Altrad network. This financial year was marked by thedevelopment of the existing PUs and the

Le Groupe ALTRAD s’est doté depuis 5 ans d’un outil de management complé-mentaire. Il s’agit de groupes de travailappelés PUs ou encore « Progress Units ».Ces PUs ont pour objet de travailler surdes thématiques déterminées afind‘exploiter au mieux les éventuelles syner-gies existantes entre les sociétés duGroupe. Ces PUs sont composées de repré-sentants de filiales, de membres de lasociété holding et de consultantsexternes, chacun expert dans sondomaine.Ces PUs, non seulement favorisent cer-taines complémentarités et améliorentainsi la compétitivité globale du Groupe,mais permettent aussi d’établir une cohé-sion entre ses filiales.

Les cellules de progrès sont des organesde liaison, des instances d’échanges entreles entreprises du Groupe. Le but d’unecellule de progrès est de comparer lesexpériences, les compétences, les savoir-faire, les best practices, et de proposerdes mesures pour réduire les coûts, doncaccroître la compétitivité, pour stimulerl’innovation et accélérer sa diffusion ausein du réseau Altrad.Cet exercice a été marqué par le déve-loppement des PUs existantes et par lacréation de nouvelles PUs, toutes poursui-vant le même objectif prioritaire : rendre

le Groupe plus compétitif. Ainsi une PUpermanente « logistique » a vu le jour,dans le but d’optimiser les coûts logis-tiques et transports au niveau du GroupeAltrad, tout en améliorant la qualité deservice. Dans le même esprit, une « PU IT », Infor-mation Technology, a été créée, dans lebut d’améliorer la gestion des systèmesd’informations internes. Il en est de mêmepour les PUs « Frais généraux » et « Flotteautomobile », qui sont nées pendantl’exercice, nécessitant l’embauche de deuxpersonnes pour les animer. Une PU tem-poraire « Finance », composée essentiel-lement de membres de la société holding,et dirigée par le PDG du Groupe, a étémise en place pour optimiser la gestion dela trésorerie au niveau du Groupe.

Certaines PUs gèrent des problèmes quo-tidiens, d’autres s’interrogent sur des pro-blématiques particulières qui peuventêtre temporaires ou non, mais toutes lesPUs ont un objectif commun qui est larecherche d’améliorations pérennes,recherche qui s’inscrit comme un butmobilisateur dans la vie du Groupe depuisson origine.

Aujourd’hui leur réseau est composé deseize unités, servies par une soixantainede personnes.

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Internal auditand risk managementL’audit interne et le management des risques

The risk management approach andinternal control are the fundamentals ofthe Altrad Group: they are an integralpart of its corporate culture and gover-nance. Indeed, an adapted, secure orga-nisation ensures controlled growth andcontrolled internal processes. It is a keyfactor of success in an increasingly com-plex, ever-changing economic environ-ment.

Thus internal control, which consists ofsetting up and continually adaptingappropriate management systems, pro-vides reasonable assurance that thefinancial information is reliable, thatlegislation and internal rules are adheredto and that the main cycles function notonly effectively but also efficiently.

The internal control environment in theAltrad Group revolves around the notionsof red zones and green zones, in kee-ping with its Management Charter. Thered zone – or coordination - combinesall the rules and procedures incumbenton each manager and each employee, inthe framework of overall Group cohe-rence. The green zone - or cooperation– is the area of freedom, autonomy andinnovation that comes outside the redzone, and is intended to foster initia-tives.

During the financial year 2010/2011, thework of the transversal management

teams was directed at improving the stee-ring tools of the Group: monitoring andoptimising the Working Capital Requi-rement level and centralising subsidiarycash, setting up logistics indicators, wor-king out a fully comprehensive repor-ting system for companies in thehiring/multiservices branch, recently rein-forced by external growth operations.Various actions were also carried out toenhance the control of overheads (fees,IT, rolling stock …). As always, it wasimportant to identify existing good prac-tices in the newly integrated entities andto install the methods and modes of ope-ration of the Group.

Formalizing current procedures, in theform of an operational internal controlmanual, updating procedures, assessingthem regularly through targeted testingand working out specific action plans areall part of long term activity. This pro-cess of continuously improving the exis-ting system helps to diffuse the culture ofinternal control within the Altrad Group.

Awareness of risks, the goals of transpa-rency and performance, the search forsynergies and quality in internal proce-dures remain the keys to the pro-active,formative approach pursued by theAltrad Group, structured around a dyna-mic system able to continually adapt tochanges as and when they arise, whate-ver the internal or external environment.

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L’approche par les risques et le contrôleinterne sont des fondamentaux duGroupe Altrad : ils font partie intégrantede sa culture et de sa gouvernance d’en-treprise. En effet, une organisation adap-tée et sécurisée assure maîtrise de la crois-sance et maîtrise des processus internes.C’est un facteur clé de succès dans unenvironnement économique de plus enplus complexe et changeant.

Ainsi, le contrôle interne, qui consiste àmettre en place et à ajuster en perma-nence des systèmes de managementappropriés permet de donner l’assuranceraisonnable que l’information financièreest fiable, que la législation et les règlesinternes sont respectées et que les prin-cipaux cycles fonctionnent non seule-ment de manière efficace mais égale-ment efficiente.L’environnement de contrôle interne duGroupe Altrad s’articule autour desnotions de zone rouge et de zone verte,qui découlent de sa Charte de manage-ment. La zone rouge - ou coordination -rassemble toutes les règles et procéduresqui s’imposent à chaque manager, àchaque collaborateur, dans le cadre dela cohérence globale du Groupe. La zoneverte - ou coopération - est l’espace deliberté, d’autonomie et d’innovationlaissé hors de la zone rouge, et destiné àfavoriser les initiatives.

Au cours de l’exercice 2010/2011, les tra-vaux des directions transversales se sontorientés vers l’amélioration des outils de

pilotage du Groupe : suivi et optimisa-tion du niveau de Besoin en Fonds deRoulement et de la centralisation de tré-sorerie des filiales, mise en place d’indi-cateurs logistique, élaboration d’unreporting très complet des sociétés de labranche location/multiservices renforcéerécemment par les opérations de crois-sance externe. Différentes actions ontégalement été engagées pour une meil-leure maîtrise des frais généraux (hono-raires, informatique, matériel roulant…).Comme toujours, il convenait d’identi-fier dans les entités nouvellement inté-grées, les bonnes pratiques existanteset d’instaurer les méthodes et modesopératoires Groupe.La formalisation des procédures envigueur dans un manuel de contrôleinterne opérationnel, leur mise à jour,leur évaluation régulière par des testsciblés et l’élaboration de plans d’actionsspécifiques restent inscrites sur le longterme. Un tel processus d’améliorationcontinue du dispositif en place, contri-bue à la diffusion de la culture decontrôle interne au sein du GroupeAltrad.Sensibilisation aux risques, objectifs detransparence et de performance,recherche de synergies et qualité des pro-cessus internes restent les clés de ladémarche volontariste et structurantepoursuivie par le Groupe Altrad, organi-sée autour d’un système dynamique quis’adapte en permanence aux change-ments relevés quel que soit l’environne-ment interne ou externe.

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Human resourcesLes ressources humaines

The Group, with head offices in Floren-sac, in Hérault, employs over 1,000 peoplein France and close to 2,900 abroad. It hasthe distinction of encompassing a widerange of trades.Partly out of necessity, of course, butmainly as part of its ongoing strategy, theAltrad Group has managed to cope withthe crisis on the whole and is continuingits external growth, adding new subsidia-ries and developing its international mar-kets. Its size calls for a human resourcespolicy commensurate with its economicweight and ambitions. This is why theGroup, as a leader in the field of concretemixers, wheelbarrows and scaffolding hasadopted a proactive human relationspolicy for several years now. “Our stra-tegy is to further assert the values of theGroup in terms of human resource mana-gement while taking social constraintsinto account”, explains the Group’s HRDirector. The latter joined the Group threeyears ago to put the best recognized stra-tegy into daily practice, and is thus incharge of the professional future of thethousand employees making up the 22French subsidiaries in the Group (out of atotal of 4.260 employees).Centred on the steel tube industry, whichin a sense represents the raw material,the Group’s production involves the workof a large number of trades, practiced byemployees with a very wide range of skills.The sales division also draws on diverseknowledge to cater for the different typesof sales and to develop the hire-servicehub. The logistics pool, with a large trans-port section is another trade in its ownright.

From this diversity of trades making upthe Altrad Group, several prioritiesemerge in terms of recruitment. Thisconcerns about one hundred people ove-rall each year, but recruitment is spora-dic, tending to focus on jobs in telesalesand as travelling salesmen. The sales teamis fairly large; but as is often the case in thistype of trade, staff turnover is high.Stimulated by the Group’s strong deve-lopment, recruitment policy relies on com-prehensive internal organization, exten-ding from the design office, tomanufacturing, sales, hire and logistics.Professional development remains one ofthe strong points in the Altrad Group, atall earning levels. It is actually part of thewage policy, which is composed of twocomplementary elements. The first consistsof a profit-sharing system in subsidiariesof over 50 employees. The second, which

is a major axis of Group policy, is basedon employee performance, their addedvalue, capacity to develop projects at theirown initiative and what they put into theirjobs.

Another element of the wage policy, i.e.training policy, is another value to whichthe Group is committed. Beyond compul-sory training linked to production tech-niques, any employee is free to takeadvantage of more peripheral training.Dialogue is facilitated to discover wheremotivations lie and there is a realapproach within the Group to encouragelistening and discussion.

Finally, due to its diversity and size, theAltrad Group offers wide scope for in-house development, career developmentand opportunities for professional reo-rientation.

Le Groupe, dont le siège se situe à Floren-sac, dans l’Hérault, emploie plus de 1 000personnes en France et près de 2 900 horsfrontières. Il présente la particularité des’ouvrir sur une large palette de métiers.Nécessité certes, mais surtout stratégie per-manente, le Groupe Altrad qui fait face àla crise sans trop de dommages, poursuit sacroissance externe en terme de nouvellesfiliales et le développement de ses mar-chés à l’international. Sa taille impose, iné-vitablement, une politique des ressourceshumaines en adéquation avec son poidséconomique et ses ambitions. C’est pour-quoi le Groupe, leader dans les domainesbétonnières, brouettes et échafaudages,applique à cet égard depuis quelquesannées, une politique volontariste. « Notrestratégie est d’affirmer un peu plus lesvaleurs du Groupe en matière de gestiondes ressources humaines tout en tenantcompte des contraintes sociales », expliquela DRH du Groupe. Cette dernière, arrivéeil y a trois ans pour inscrire au quotidien etsur le terrain la stratégie reconnue commela plus favorable, a donc en charge la des-

tinée professionnelle du millier de salariésqui composent les 22 filiales françaises dugroupe (sur un total de 4.260 salariés).Bien que concentré pour l’essentiel sur letravail du tube acier, en quelque sortematière première, la production du Groupemet en œuvre bon nombre de métiers ser-vis par des personnels aux aptitudes lesplus diverses. Les fonctions commercialeségalement nécessitent un éventail deconnaissances pour répondre aux diversesformes de ventes et au développement dupôle location-service.Le pool logistique avec une importantepartie transport est lui aussi un métier àpart entière. De cette diversité de métiersformant l’entité Altrad ressortent quelquespriorités en matière de recrutements. Autotal, ceux-ci représentent chaque annéede manière permanente, environ une cen-taine de personnes mais de façon ponc-tuelle. Ils sont surtout concentrés sur despostes de télévente et de VRP. L’équipecommerciale est assez importante ; toute-fois comme souvent dans ce type de métiersexiste un fort turn-over.Stimulée par un fort développement duGroupe, la politique de recrutements s’ap-puie sur une organisation interne elle-même très complète. Cela va, en effet, dubureau d’études pour la conception, à lafabrication, à la commercialisation, à lalocation et à la logistique. La valorisationprofessionnelle reste l’un des points fortsdu Groupe Altrad, quel que soit le niveaudes rémunérations. On la retrouve précisé-ment dans la politique salariale. Ainsi, deuxéléments complémentaires composentcelles-ci. Le premier consiste en un systèmede participation aux bénéfices sur les filialesde plus de 50 salariés. Le second, axe fortde la politique propre au Groupe, reposesur les performances des salariés, sur leurvaleur ajoutée, sur la capacité à dévelop-per des projets de leur propre initiative,de leur sens de l’investissement. Autre élément de la politique salariale, lapolitique de formation s’inscrit elle aussidans les valeurs engagées par le Groupe.Au-delà des formations obligatoires liéesaux techniques de la production, chaquesalarié qui le souhaite, a la possibilité debénéficier d’une formation plus périphé-rique. Le dialogue pour connaître les moti-vations des uns et des autres est facilité etil y a au sein du Groupe une vraie démarched’écoute et de discussion.Enfin, de par sa diversité et sa taille, legroupe Altrad offre en interne de nom-breuses perspectives d’évolutions de car-rières et d’opportunités de réorientationsprofessionnelles.

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t2008 2009 2010

% of wages / % effort formation 1.39 1.31 1,38

Training costs / Coût formation

Male / Homme 3 502 89,4 %Female / Femme 417 10,6 %

Staff typology / Typologie des effectifs

2010 2011Wage bill / Évolution de la masse salariale 111 284 138 562% of turnover / % du chiffre d’affaires 26,67 28,07

Difference /08/09 08/10 08/11 Ecart 2010/2011

Permanent staff / CDI 2 693 2 914 3 554 640Temporary staff / CDD 158 185 365 180TOTAL 2 851 3 099 3 919 820

Staff evolution / Evolution des effectifs

Staff location / Localisation des effectifs

SalesVendeurs

WorkersOuvriers

Rental / Location 48 %Production / Production 31 %Commercial / Commerce 10 %Administrative / Administration 11 %

Employees / Répartition de l’effectif

Staff categories / Typologie des effectifs

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4%6%

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2 938

FRANCE INTERNATIONAL

EmployeesEmployés

Managers Cadres

Production middlemanagement

Agents de maîtrise

TechniciansTechniciens

Management controlEver since the first signs of the crisis, subs-tantial work has been done to adapt thecompanies in the Altrad Group to an gene-ral decrease in activity (industrial restruc-turing, reducing production costs andfixed costs, optimising cash level). Mana-gement control therefore extended themonthly reporting by introducing addi-tional indicators: performance steeringtools aimed at optimising each subsidiary,whatever its field of activity (Industrial,rental & trade). These tools have beenparticularly effective in three basic areas:working capital requirements (WCR),hourly cost in industrial facilities and mar-gins in the “rental and services” sector.

WCRThe reduction in working capital requi-rements observed since the end of 2008remains an issue today. On a like for likebasis, WCR has been reduced by 20M€,particularly due to concerted action aimedat suppliers “outside France”, within theframework of good sales relations. Nume-rous negotiations were thus conducted,leading to tangible results this year. Paral-lel to this, on an internal basis, the centra-lised payment procedure within the peri-meters of the holding was validated. Thesetwo factors combined have enabled us tonormalize supplier payment terms.

But despite further work on stock andreceivables, the WCR level at the end ofthese last three years is not yet considered

to be optimal. Receivables and stock willtherefore be subject to even greater scru-tiny throughout the coming year.

Hourly cost Regarding hourly cost, the various restruc-turings and the arrival of newcomers (e.g.Limex, Irbal…) provided opportunities toadapt overheads accordingly and increaseproductivity. One of the progress unitsalso worked on this objective. In total, ofthe 1.9 million working hours, there hasbeen a drop this year of 4€ in the hourlycost of the Group, with an increase in pro-ductivity rate from 84% to 87%.

Rental & Service MarginAs part of an ongoing search for improve-ment, the management team set up anew reporting system devoted to rentalactivity. This branch of activity, which nowoccupies a major position in the Group,is growing year by year. It currently repre-sents roughly 33% of turnover, with over50 000 tons of owned material and a totalstaff of almost 2100 employees. A wholeseries of questions have been raised aboutthe best way of mastering this activity –What was the utilization rate of the mate-rial stock? Should we invest or not? Whatis the average productivity rate for eachof these companies? What is the averagedirect labour hourly rate?

A reporting system was drawn up to pro-vide precise answers. This is composed ofmonthly indicators such as the analysisand monitoring of such items as turno-ver, Work In Progress, hourly productionrates, scaffold stock utilization, gross mar-gins for rental etc.

Complementary to this work, a “rental”progress unit was set up during the finan-cial year 2011/2012 aimed at bringing themaximum synergy into play in this sectorof activity.

Several issues have already been mastered,but two items - and by no means the least- are still pending: optimising overheadsand the cost of logistics. The team wastherefore expanded and two dedicatedprogress units were formed.

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Financial managementGestion finance

FinanceThe Group has not only continued toreduce its debt by mastering WCR but hasalso updated and rearranged its financialstructure.In January 2011, it contracted a new syn-dicated loan of 32.5 M€ to buy back theshares held by Crédit Agricole PrivateEquity. It then strengthened its net equityby conducting two successive transactionsto raise capital. The first was carried outon 7 March 2011, for a sum of 47 M€ (CM-CIC Capital Finance 30M€, SynergieFinances – Groupe Arkéa 10m€ BNP Déve-loppement 7M€). The second was conclu-ded on 9 June 2011 with the Fonds Stra-tégique d’investissement (StrategicInvestment Fund) for a sum of 45M€.These coordinated transactions led toaudits in various domains such as : finan-cial, legal, social and strategic manage-ment, which took place during the firstsemester of 2011 and which placed heavydemands on the holding team and Gene-ral Management.As these operations affected the Group’s5 year business plan, this was regularlyadjusted, as were the growth forecasts,both internally and externally.In terms of the Group’s development,external growth operations took placethroughout the year, representing a totalsum of 32M€. Certain investments targe-ting production or rental, which had beenlargely frozen the previous year, werealmost entirely carried out in keeping withthe budget, i.e. 7M€.

Thus, the existing tranche of syndicatedcredit, earmarked to finance CAPEX andexternal growth, was entirely used, andwas subject to consolidation in October2010, to respect the capital repaymentplan from January 2011 onwards. Thetranches set aside for WCR were hardlydrawn on.Furthermore, thanks to guaranteed capi-tal investments, the cash surplus genera-ted financial revenues with a reasonablemarket return.Finally, a finance PU was created at thebeginning of January 2011. It had multi-ple goals: to control the payments madeby subsidiaries in a comprehensive, orga-nized manner, to match equity and capi-

tal requirements, to develop an accurateforecasting and cash monitoring tool persubsidiary and on a consolidated basis, tocentralise the maximum amount of cashat the level of the holding company, andto try to harmonize the costs of bankingcharges. Most of this work has been com-pleted. Other work will continue into thenew cash accounting period. This will bethe case for the audit on bank chargespaid by subsidiaries outside France andfor the task of increasing the reliabilityof the cash-flow matrix used to optimizethe return of cash from subsidiaries thatare not included in cash pooling.

Thus the function of the finance mana-gement team is not only operational, hel-ping subsidiaries to define and achievetheir goals and integrating new entitiesinto Group procedures, but also one ofsupport for General Management in thesteering and development strategy of theGroup.

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GestionDepuis les prémices de la crise, un travailimportant a été accompli pour adapterles sociétés du Groupe Altrad à une baissegénérale d’activité (restructuration indus-trielle, réduction des coûts de productionet des charges fixes, optimisation duniveau de cash). Ainsi, le contrôle de ges-tion a étoffé le reporting mensuel en met-tant en place des indicateurs complémen-taires, outils de pilotage des performancesvisant à optimiser chaque filiale quelquesoit son domaine d’activité (Industriel,location & négoce). Ces outils ont été par-ticulièrement efficaces dans trois compo-santes essentielles : le besoin en fonds deroulement (BFR), le coût horaire des sitesindustriels et les marges de la branche« location et services ».

BFRLa baisse du besoin en fonds de roule-ment observée depuis fin 2008 est tou-jours d’actualité. A périmètre compara-ble, la réduction du BFR s’élève à 20M€grâce notamment, dans le cadre de bonsrapports commerciaux, à une actionconstante en direction des fournisseurs« hors France ». De nombreuses négocia-tions ont été ainsi menées avec des effetstangibles dès cette année. Parallèlementen interne, la procédure des paiementscentralisée au sein du périmètre de la hol-ding a été validée. Ces deux facteursconjugués ont permis de normaliser ledélai fournisseur.

Cependant même si pour leur part, lestravaux sur les postes stocks et clients ontété dans le même temps approfondis, leniveau de BFR atteint au terme de ces troisdernières années n’est toujours pas jugéoptimal. Les postes clients et stocks ferontdonc l’objet tout au long de l’année pro-chaine, d’une attention encore plus aigue.

Cout horaireConcernant le coût horaire, les différentesrestructurations et les nouveaux entrants(ex : Limex, Irbal…) ont été autant d’occa-sions d’adapter au plus près les frais fixeset d’augmenter la productivité. Par ail-leurs, ce même objectif a été traité dansles travaux des progress units. Au total,cette année fait ressortir au regard de 1,9millions d’heures travaillées, une baissede 4€ du coût horaire Groupe et un niveaude productivité qui est porté de 84% à87%.

Marge Location & ServiceToujours dans un souci constant derecherche d’amélioration, l’équipe degestion a mis en place un nouveau repor-ting dédié à l’activité location. Cettebranche d’activité qui occupe aujourd’huiune place majeure dans le Groupe est enconstante croissance d’une année à l’au-tre. Elle en représente aujourd’hui environ33% du chiffre d’affaires, avec plus de50 000 tonnes de matériel en propriétéet un effectif total de près de 2100 per-sonnes. Tout un ensemble de questionss’est alors posé pour mieux maîtriser cetteactivité - Quel est le taux d’utilisation duparc de matériels ? Faut-il ou non investir ?Quelle est la productivité moyenne dechacune des sociétés ? Quel est le tauxhoraire moyen de la main d’œuvredirecte ? -

Le reporting a été élaboré pour apporterdes réponses précises. Il est composé d’in-dicateurs mensuels tels que l’analyse etle suivi du chiffre d’affaires, le suivi desencours (Work In Progress), le suivi dutaux horaire productif, le suivi du tauxd’utilisation du parc d’échafaudages, lesuivi de la marge brute location… En complément de ces travaux, une pro-gress unit « location » a été créée surl’exercice 2011/2012 dans le but de recher-cher le maximum de synergies à mettre

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en jeu dans ce domaine d’activité.A ce jour, de nombreux chantiers sont mai-trisés, cependant deux et non des moin-dres restent encore ouverts : l’optimisa-tion des frais généraux et celle des coûtslogistiques. Aussi, l’équipe a-t-elle étécomplétée et deux progress unit dédiéesont été créées.

FinancesLe Groupe a non seulement continué sondésendettement grâce à la maîtrise deson BFR, mais aussi a actualisé et restruc-turé sa structure financière.En janvier 2011, il a contracté un nouvelemprunt syndiqué de 32,5 M€ pour finan-cer le rachat de la participation détenuepar le Crédit Agricole Private Equity. Il a conforté ensuite ses capitaux propresen réalisant successivement deux opéra-tions d’augmentation de capital. La pre-mière a été réalisée le 7 mars 2011, pourun montant de 47 M€ (CM-CIC CapitalFinance 30M€, Synergie Finances – GroupeArkéa 10m€ et BNP Développement 7M€).La seconde s’est concrétisée le 9 juin 2011avec le Fonds Stratégique d’investisse-ment pour un montant de 45M€.Ces opérations coordonnées ont donnélieu à des audits sur les sujets divers tels :gestion-finances, juridique, social et stra-tégie, qui se sont déroulés au cours dupremier semestre 2011 et qui ont large-ment sollicité l’équipe holding et la Direc-tion.

En raison de leur incidence sur le businessplan du Groupe à 5 ans, celui-ci a étéajusté régulièrement, ainsi que les prévi-sions de croissance tant internes qu’ex-ternes.Dans le cadre du développement duGroupe, les opérations de croissanceexterne se sont poursuivies tout au longde l’année, représentant un montant totalde 32M€. Certains investissements de pro-duction ou orientés vers la location, quiavaient été en majeure partie gelés l’an-née précédente, ont été presque intégra-lement réalisés conformément au bud-get, soit 7M€.Ainsi, la tranche du crédit syndiqué exis-tant, réservée au financement des CAPEXet de la croissance externe a été utilisée entotalité et a fait l’objet d’une consolida-tion en octobre 2010, pour respecter le

plan de remboursement de capital àcompter de janvier 2011. Les tranchesréservées au BFR ont été très peu sollici-tées.Par ailleurs, grâce à des placements à capi-tal garanti, l’excédent de trésorerie agénéré des produits financiers avec unrendement de marché raisonnable.

Enfin, une PU dédiée à la finance a étécréée début janvier 2011. Les objectifsétaient multiples : contrôler de manièreexhaustive et organisée les décaissementsdes filiales, mettre en adéquation capi-taux propres et besoins de trésorerie,développer un outil de prévision et desuivi de la trésorerie individualisé par filialeet consolidé, centraliser le maximum decash au niveau de la société holding, har-moniser au mieux la tarification des fraisbancaires. La plupart de ces travaux ontété terminés. D’autres sont à poursuivresur le nouvel exercice. Il en est ainsi del’audit des frais bancaires supportés par lesfiliales hors France et de la fiabilisationde la matrice de trésorerie utilisée pouroptimiser la remontée de cash des filialesnon incluses dans le cash pooling.

L’équipe de gestion finance assure ainsi,non seulement une fonction opération-nelle en assistant les filiales dans la défi-nition et la réalisation de leurs objectifs eten intégrant les nouvelles entités dans lerespect des procédures Groupe, mais aussiune fonction support pour la DirectionGénérale dans le pilotage et la stratégiede développement du Groupe.

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sFinancialinformationsLes informations financières

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Consolidated accountsLes comptes consolidés

CONSOLIDATED BALANCE SHEET, ASSETSBILAN CONSOLIDÉ, ACTIFS

Net amount31 August 2011

Montants nets 31 Août 2011



in thousands of € I en milliers d’€

Fixed Assets I Actif immobilisé

Intangible Assets I Immobilisations incorporelles 12 243 7 626

Goodwill I Ecarts d’acquisition 45 863 34 001

Tangible Assets I Immobilisations corporelles 61 093 60 923

LTR I Créances à LT 1 211 1 140

DTA I Impôt différé actif 6 870 9 144

Total fixed Assets I Total actif immobilisé 127 280 112 834

Current Assets I Actifs courants

Stocks, net I Stocks, net 74 662 68 860

Trade receivable I Clients, net 105 990 86 710

Other receivable I Autres débiteurs 12 272 15 082

Cash and cash equivalent I Trésorerie et équivalents de trésorerie 150 200 79 288

Total current Assets I Total actifs courants 343 124 249 940

Assets to be sold I Actifs destinés à être cédés 1 624 16

Total assets I Total de l’actif 472 028 362 790

ALTRAD INVESTMENT AUTHORITY

LTD I Société Anonyme

capital I au capital de 337 592 500 €

HQ I Siège Social

16, Avenue de la Gardie - 34510 Florensac (France)

BEZIERS B 529 222 879

AUDITORS I LES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Ernst & Young Audit

1025, Rue Henri Becquerel - CS 39520 - 34961 Montpellier cedex 2

Mr Jean-Michel Bloch

9, Montée des Lilas

69300 Caluire et Cuire

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CONSOLIDATED BALANCE SHEET, LIABILITIESBILAN CONSOLIDÉ, PASSIFS


Share capital & reserves I Capital et réserves 127 849 74 043

Net profit I Résultat de l'exercice 20 272 10 051

Translation reserve I Ecart de conversion - 1 526 575

MI I Intérêts minoritaires 400 818

Total Equity I Total capitaux propres 146 994 85 488

Debt LT I Dettes financières, part à + 1 an 63 447 72 008

Reserve for risks and social engagement LT

Provisions pour risque & avantages au personnel, part + 1 an 11 091 10 754

Other debts I Autres passifs non courants 12 750 18 340

DT I Impôt différé passif 2 768 2 598

Total non current liabilities I Total passif non courant 90 055 103 700

Financial debt ST I Dettes financières, part - 1 an 30 859 23 898

Reserve for risks and social engagement ST

Provisions et passifs liés aux avantages aux personnels, part à - 1 an 6 814 5 925

Trade payable I Fournisseurs 117 239 92 767

Others creditors I Autres créditeurs 80 067 51 012

Total current liabilities I Total passif courant 234 979 173 602

Total Equity & Liabilities I Total capitaux propres & passif 472 028 362 790





IFRS Standards


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CONSOLIDATED PROFIT AND LOSS ACCOUNTCOMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ






Revenue from current activities I Produits des activités courantes 493 853 417 165

Other operating income I Autres revenus des activités 4 391 3 336

Cost of raw materials and merchandisesCoût des matières premières et marchandises consommées - 241 316 - 208 123

Personnel costs I Charges de personnel - 138 562 - 111 284

General expenses I Frais généraux - 62 628 - 53 807

Depreciation and amortizations I Provisions et amortissements - 14 388 - 14 261

Other revenue and expensesAutres produits et charges - 453 - 1 146

Operating profit before restructuring and underactivity costRésultat opérationnel avant coûts de restructuration et de sous-activité 40 898 31 879

Restructuring and underactivity costsCharges de restructuration et de sous-activité - 7 921 - 11 231

Operating profit I Résultat opérationnel 32 977 20 648

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CONSOLIDATED PROFIT AND LOSS ACCOUNTCOMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ


Cost of net financial debt and other financial charges (incl change)Coût de l'endettement financier net et autres charges financières

(dont perte change) -4 848 - 6 604

Other financial product (incl change)Autres produits financiers (dont gain change) 763 334

Profit before taxes I Résultat avant impôt 28 893 14 378

Taxes I Charge d'impôt -8 930 - 4 220

Profit on operating activitiesRésultat net des activités ordinaires poursuivies de l'exercice 19 963 10 158

Gain/loss from discontinued operationRésultat des activités abandonnées - -

Net Profit I Résultat net 19 963 10 158

Minority interest I Part des minoritaires - 309 107

Group net profit I Part du Groupe 20 272 10 051






66 Altrad 2011

ProspectsLes prévisions

The early months of the financial year2011-2012, particularly since October, sho-wed a slowdown of activity which wasmore noticeable in the companies out-side France. Nevertheless the “scaffoldhire and services” division remained verymuch in demand.In the interests of anticipation, the bud-gets drawn up in July for all the subsidia-ries in accordance with a new slowdownin demand have already been subject toreadjustment in regard to reducingexpenses.However the construction business, repre-senting the major market in which theGroup is evolving, is not limited to newconstruction, which is currently shunnedby certain investors, individuals or localauthorities. The demand for renovation,restructuring existing buildings or indus-trial maintenance, has continued and iseven indispensable.Moreover the seasonal nature of construc-tion work gives hope for an upturn in theSpring, in the absence of catching up com-pletely with previous trends.In the short term, the overall outlook forthe Group does not preclude the risk of aslowdown, but this can be partially off-set at least by the contribution of exter-nal growth operations that began at thestart of the financial year, i.e. an acquisi-tion in Spain (scaffold hire – erection andservices) and in Austria (wheelbarrowmanufacture and above all an openingonto the local market for the whole rangeof Group products). In regard to the medium term, it would beunreasonable to speculate about figures.But it is important to emphasize that theguarantee for the future lies in the solidityof the capital base of the Altrad Group, itsresponsiveness, its capacity to adapt andthe quality of its management.

Dans un contexte économique européensans grande visibilité, alors qu’une criseinternationale protéiforme, non juguléedepuis trois ans, suscite d’abondants com-mentaires plus péremptoires les uns queles autres, le Groupe Altrad « vit sa vie »dans la discrétion et l’efficacité.Il poursuit son développement, l’atten-tion plus portée à ses propres tableauxde bord, qu’aux supputations magistralesdélivrées au dehors.Ceci n’exclut pas que les creux de conjonc-ture ne soient pas ressentis, ici comme ail-leurs ; simplement, ils sont peut-être mieuxmaîtrisés.Les premiers mois de l’exercice 2011-2012,et singulièrement depuis octobre, fontapparaître un ralentissement de l’activitédavantage marqué dans les sociétés horsFrance. Cependant, le pôle « locationd’échafaudages et services » est resté trèssollicité.Dans un souci d’anticipation, les budgetsétablis en juillet pour l’ensemble desfiliales sur des bases en rapport avec unnouveau tassement de la demande ontdéjà fait l’objet de réaménagements enterme de réduction de charges.Cependant le secteur bâtiment qui consti-tue le grand marché où évolue le Groupe,ne se limite pas à la construction neuve,actuellement boudée par certains investis-seurs, particuliers ou collectivités. Lademande en rénovation, en restructura-tion d’existants ou entretien industriel,demeure présente voire indispensable.Par ailleurs la saisonnalité des travauxlaisse espérer aussi, une reprise au prin-temps à défaut d’un réel rattrapage.A court terme, les perspectives du Groupedans sa globalité ne peuvent s’exonérerd’un risque de ralentissement, mais quipourrait être compensé au moins partiel-lement par l’appoint des opérations decroissances externes déjà réalisées depuisle début de l’exercice, à savoir une acqui-sition en Espagne (location échafaudages- montage et services) et en Autriche(fabrication de brouettes et surtout ouver-ture sur le marché local pour l’ensemblede la gamme des produits du Groupe).S’agissant du moyen terme, il ne seraitpas raisonnable de s’aventurer à proposerun chiffre d’évolution. Mais à titre degarantie pour l’avenir, convient-il de sou-ligner la solidité des bases financières duGroupe Altrad, sa réactivité, ses capaci-tés d’adaptation, et la qualité de sonmanagement.

In a European context lacking any clearvisibility, in a multifaceted internationalcrisis which has been unhindered for threeyears and in the midst of a host of increa-singly categorical statements, the AltradGroup “lives its life ”, discreetly and effec-tively.It has pursued its development, directingits attention at its own performance indi-cators rather than the brilliant supposi-tions made in the public arena.This doesn’t rule out the effect of dips inthe economy, like anywhere else; it simplymeans that this is perhaps better maste-red.

ScaffoldingsEchafaudages

ALTRAD AnD10 Aven AckersPhone +32 321 099 70Fax + 32 279 153 04.

ALTRAD ALUCONSzanto K.J. u.162,H-6800 Hodmezovasarhely - HungaryPhone +36 62 533 962Fax +36 62 533 968

ALTRAD ARNHOLDT12,avenue de la sablière94370 Sucy-en-Brie - FrancePhone +33 (0)1 49 82 27 27Fax +33 (0)1 49 82 27 28

ALTRAD BALLIAUWMULTISERVICES10 Aven Ackers9130 Verrebroek - BelgiumPhone +32 373 503 30Fax +32 373 503 40

ALTRAD BAUMANNRitter-Heinrich Str 6 à 1288471 Laupheim - GermanyPhone +49 739 270 981 71Fax +49 739 270 985 556

ALTRAD BEAVER84 Ellencroft House Harvey Road Basildon, Essex, SS13 1EPPhone +44 (0) 1268 727112Fax +44 (0) 1268 727184

ALTRAD BENELUXLeuvensestaenweg 2383190 Boortmeerbeck - BelgiumPhone +32 15 50 94 10Fax +32 15 50 94 34

ALTRAD CEDRIA117 à 199 Parc d’activités Borj cedria2040 Tunis - TunisiaPhone +21 671 431 900Fax +21 671 431 528

ALTRAD EQUIPEMENT16,avenue de la Gardie34510 Florensac - FrancePhone +33 (0)4 67 94 52 52Fax +33 (0)4 67 77 08 48

ALTRAD ETAIS19 à 23 Bd de Varennes51700 Dormans - FrancePhone +33 (0)3 26 58 20 66Fax +33 (0)3 26 58 22 51

ALTRAD EUROSCAFF10 Aven Ackers9130 Verrebroek - BelgiumPhone +32 321 099 70Fax +32 321 099 80

ServicesServices

ALTRAD16, avenue de la Gardie34510 Florensac - FrancePhone +33 (0)4 67 94 52 52Fax +33 (0)4 67 94 08 48

ALTRAD ASIAJupiter Tower-Unit 5, 21st floor9 Jupiter Street – North PointHong-Kong - ChinaPhone +(852) 2503 1662Fax +(852) 2807 3000

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SubsidiariesLes filiales

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Local councilsCollectivités

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Création : www.homework.fr - Exécution : Francis Duval - Illustration : Yolanda Martín “Tránsito etéreo LXXII... de la simiente” - Photos : Richard Sprang - Laurent Carte - DR

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