workshop (de): beyond-budgeting-transformation, organized by sgu
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>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen!
Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen!
Niels Pfläging Peter DellbrüggerBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass05.11.2008, Aarau
Niels Pfläging Peter DellbrüggerBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass05.11.2008, Aarau
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 2Bey
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vs.
Douglas McGregor
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 3Bey
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nDas “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung – Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
Verantwortung – Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen
Motivation – Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden
Orientierung – Menschen müssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln
Verantwortung – Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden)
Motivation – Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 4Bey
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Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 5Bey
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„Meritokratie“
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anwesenheitskontrollen
Stellenbeschreibungen
Kompetenzprofile
Anreizung/Incentives
Individualziele
Mitarbeiterbeurteilungen
Gehaltsbänder
TrainingsbudgetsPersonalentwicklung
Organigramme
Zielverhandlung
Urlaubsregelungen
„Personalkosten“
Vorschlagswesen
Assessment Center
Wissensmanagement
Fachkarriere
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen
Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen
Niels Pfläging Peter DellbrüggerBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass05.11.2008, Aarau
Niels Pfläging Peter DellbrüggerBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass05.11.2008, Aarau
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 7Bey
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Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 8Bey
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Industrie, USA
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!
• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu tief greifendem Wandel
• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
Auf die Kohärenz des Management-Modells kommt es an!
Airline, USA
Firmaing,Schweden
Handel, Deutschland
Handel, Schweden
Industrie, Japan
Dienstleistung, Brasilien
Energie, USA
Industrie, USA
Dienstleistung, Schweiz
Industrie, USA
Handel, Deutschland
Quelle: Niels Pfläging
Dienstleistung, Australien
Handel, Schweden
Technologie, USA
Dienstleistung, Brasilien
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 9Bey
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Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 10Bey
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12 Prinzipien.
Eine andere
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 11Bey
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nDas ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells
Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung
Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams
4. Handlungsfrei-heit
Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“
Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt
3. Leistungs-klima
Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten
2. Verantwortung
Erreichen vertikal verhandelter Ziele
Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen
1. Kundenfokus
Restriktiver Informationszugang und Status durch Information
Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz
Detaillierte Regelwerke und Budgets
Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen
5. Führung
Nicht das! (Weisung und Kontrolle)
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Prinzip
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends
4. Kontrolle
Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination
Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination
6. Koordination
Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen
Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen
5. Ressourcen
Planung als jährliches bürokra-tisches Top-Down-Event
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess
3. Planung
Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen
2. Vergütung
6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsNicht das! (Weisung und Kontrolle)
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Prinzip
Inkrementelle, fixierte Jahresziele
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung
1. Zielsetzung
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 12Bey
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Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes Alter der Organisation
Geringer Grad von Dezentralisierung/ Empowerment,Management per fixierten Leistungsverträgen
Differenzie-rungsphase
Stagnationim tayloristischen Modell. (Anders gesagt: Hirntod.)
Pionierphase
Bürokratisierungdurch mehr Hierarchie und funktionale Teilung
Integrations-Phase
Transformation(R)Evolution durch radikale Dezentralisierung von Entscheidung und Überwindung funktionaler Teilung
Evolutioninnerhalb einer Vertrauenskultur bei radikaler Dezentralisierung
Bewahrung/Vertiefung des dezentralisierten Modells – über Generationen hinweg
„Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation –Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert…
Quelle: Niels Pfläging
Hoher Grad von Dezentralisierung/ Empowerment mit relativem Leistungsvertrag:
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 13Bey
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>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen!
Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen!
Niels Pfläging Peter DellbrüggerBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass05.11.2008, Aarau
Niels Pfläging Peter DellbrüggerBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass05.11.2008, Aarau
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 15Bey
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Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 16Bey
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nEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
Workshops:
Vorbereitung:• ca. 20% der Mitarbeiter des
Unternehmens• Mitarbeiter aus allen Bereichen.• Mitarbeiter aus allen
hierarchischen Ebenen.• Drei Gruppen wurden gebildet
1. Marktbearbeitung2. Produkt3. Zentrale Dienste
Durchführung:
Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechenPhase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen
Phase 2 - Erkennen & Beschreiben der Ist-Situation
Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 17Bey
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nDas Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.
CEO
PM
IngenieureEntwickler
IT HR Control-ling
FIBU Assis-tenzTelefon-zentrale
CFOVorstand
Produktion
Betriebs-leitungAssis-tenz QM MAWIOEM Vertrieb
Prozess-optimierung
Werkzeuge & Instandh.
Einkauf & Disposition
Konstruk-tion
Produk-tion
Mon-tage AV Logistik
Vorstand International
Admini-strationAssis-tenz OEM Vertrieb
Vertrieb Großanlagen
Techn. HotlineProjekte & Angebote
Reklama-tionen
Ver-trieb
Marke-ting
Vertriebs Innendienst
FilialeI
FilialeII
FilialeIV
FilialeIII
Vert-riebVer-trieb Ver-trieb
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Vorstand Vertrieb
Admini-strationAssistenz
Vertrieb Großanlagen
Techn. HotlineProjekte & Angebote
Reklama-tionen
Marke-ting/ CI
Vertriebs Innendienst
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Region1 & 2
Region3 & 4
Region7 & 8
Region5 & 6
Region9 & 10
Region11 & 12
Region14 & 15
Region13 & 14
Region16 & 17
Region18 & 19
Region22 & 23
Region20 & 21
Region24 & 25
Region26 & 27
Region29
Region28
Und wo ist HIER
der Markt?
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 18Bey
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nEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
ZDMarkt
P 4 P 5
P 6
P 7
P 8
Techn.Dienst
Material-wirtsch.
InfoShop
RegionSüdwest
RegionNordost
RegionSüdost
RegionZentrum
RegionAmerika
…
OrgShop
ProduktZelle 1
P 2
P 3
RegionNord
RegionWest
RegionEuropa
Info Shop• IT• FIBU• ControllingKd.: alle R- und P-Zellen
Org Shop• HR• Geschäftsführung + Assistenz• TelefonzentraleKd.: Alle R- und P-Zellen
Zentrale Dienste Marketing• Übergreifendes
Marketing/CI• SchulungenKd.: Alle Regional-Zellen Techn. Dienst
• Werkzeugbau• Facility ManagementKd.: alle P-Zellen
Materialwirtschaft• Logistik• BeschaffungKd.: Alle P-Zellen
“Markt”
“Sphäre der Geschäftstätigkeit”
Kernaufgaben der Regionalzellen• Reklamationen• Techn. Hotline• Planung & Angebote• Vertrieb• Kundendienst• Vertriebs-Innendienst„Besitzen“ alle Kunden in Ihrer Region Kernaufgaben der
Produktzellen• Produktion• Arbeitsvorbereitung• Qualitätssicherung• Wartung & Instandh.• Interne Logistik• Prozess-Optimierung• Disposition• Entwicklung/ Konstrukt
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 19Bey
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Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 20Bey
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n„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“
Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)
1. Firma D 31%
2. Firma J 24%
3. Firma I 20%
4. Firma B 18%
5. Firma E 15%
6. Firma F 13%
7. Firma C 12%
8. Firma H 10%
9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)
Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)
1. Firma D 31%
2. Firma J 24%
3. Firma I 20%
4. Firma B 18%
5. Firma E 15%
6. Firma F 13%
7. Firma C 12%
8. Firma H 10%
9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)
Region zu RegionKosten über Umsatz
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
Region zu RegionKosten über Umsatz
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.
1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%
P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.
1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%
Strategische „Kaskade”
Beitrag zur Wertschöpfung
Führt zu niedrigsten operativen Kosten!
relative Ziele & ent-koppelte Vergütung
kontinuierliche Kontrolle/ Planung
bedarfsgesteuerterRessourcenfluss
Prinzipien
dynamische Koordination
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen!
Beyond-Budgeting-Transformation.Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen!
Niels Pfläging Peter DellbrüggerBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass05.11.2008, Aarau
Niels Pfläging Peter DellbrüggerBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Workshop beim SGU-Herbstanlass05.11.2008, Aarau
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 22Bey
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FixierteProzesse
Das tayloristische Modell –bürokratisch-hierarchisch, statisch,
mit fixiertem Leistungsvertrag
Zentralistische Hierarchie
(„Weisung und Kontrolle“)
Strategie
Kontrolle
FixierterLeistungs-
vertrag
Das Gegenmodell –dezentralisiert, empowernd, dynamik-robust, mit relativem Leistungsvertrag
DezentralisiertesNetzwerk
(„Fühlen undErwidern“)
Dynamische Koordination
Relativer Leistungsvertrag
DynamischeProzesse
Transformation!(R)EvolutionäreVeränderung von Führungsprinzipien,Prinzipien des Lei-stungsmanagements,Von Leistungsvertrag, Werten, Systemen, Kultur, ...
Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.
Quelle: BBRT
Auf die Kohärenz des Modells
kommt es an!
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 23Bey
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nDas bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
Leistungsindikatoren• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“
• Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater
• …
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 24Bey
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nDas bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre
• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,heute rund 3.000 Mitarbeiter
• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business)
• Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt• Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Was es bei Semco nicht gibt!• Organigramme• HR-Abteilung• Rigide Pläne und fixierte Ziele• Feste Arbeitsplätze• Konflikte mit Gewerkschaften
• Anwesenheitskontrollen oder feste Arbeitszeiten
• “Strategische Pläne”• Mission Statement• Teilnahmepflicht an Besprechungen• Massenentlassungen und Kürzungen
• ...
Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 25Bey
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nDie zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation. Handelsbanken –Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Ø Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
Quelle: BBRT
Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equityals der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region”
Realisiert durch:• Radikale Dezentralisierung• Besten Kundenservice• Niedrigste KostenAlexander V Dokukin
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 26Bey
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nEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit
Status des Projekts:
1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten
schon an konkreten Veränderungen
Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 27Bey
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n
3. Eine Vision
undStrategie
entwickeln
4. Die
Visionkommu-nizieren
5. Auf breiter
BasisHandelnauslösen
6. Schnelle
Ergebnisserealisieren
7. Nichtnach-lassen
8. Neue
Ansätze in der Kulturverankern
1. Dring-lichkeitdeutlichmachen
2. Koalitionfür denWandelbilden
Veränderungder Organisation(nach John Kotter)
1.Abschied
3.Beginn
2.Neutrale Zone
Veränderung desIndividuums
(nach W. Bridges)
Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF
Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel imDenken auslösen!
Phasen 5-8: Dann die evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Prozessen) verwirklichen!
Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting
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BBTN: www.bbtn.org
Ihr Direktoren-Team:
Make it real!
Claudia Seegerclaudia@bbtn.orgclaudiaseeger-coaching.de
Valeria Junqueiravaleria@bbtn.orgbbtn.org
Niels Pflaegingniels@bbtn.orgmetamanagementgroup.com
Werner Schmidwerner@bbtn.orgvedamanagement.com
Gebhard Borckgebhard@bbtn.orggberatung.de
Fallbeispiel
Das Unternehmen dm-drogerie markt
Peter Dellbrügger 05.11.2008 SGU Aarau
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 1
Clip 1: Dialogische Führung
• Dialogische Führung ist „Führung auf Augen-höhe“ d.h., den Anderen ernst zu nehmen.
• Jede(r) ist gleichermaßen wichtig. • Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit
Anderen, auf deren Leistung man angewiesen ist und für die man selber auch leistet.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 2
Clip 2: Unternehmerisches Handeln
• Je mehr Menschen sich die Aufgaben zu ihren eigenen machen, desto unternehmerischer wird das Ganze werden, denn wer nur zum Vorgesetzten schaut, verliert den Kunden aus dem Auge!
• Je mehr Menschen im Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden selbständig wahrnehmen können, desto unternehmerischer wird das Unternehmen.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 3
Clip 3:Bewusstsein für Prozesse und für das Ganze
• Prozessbewusstsein soll an die Stelle von Hierarchiebewusstsein treten.
• Je mehr der Einzelne sich aus dem Bewusstsein für das Ganze heraus einbringt, desto besser ist das Niveau der Zusammenarbeit und somit letztlich das Leistungsergebnis.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 4
Clip 4: Fähigkeitenhierarchie
• Fähigkeitenhierarchie! • Vom Pyramidenbewusstsein (hierarchisch)
zur Netzwerkstruktur („Zelldesign“)• Die Organisation ist dazu da, dass die/der
Einzelne ihren/seinen Freiraum erkennt, ihn bewusst wahrnehmen kann und darin entsprechend der Prozesssituation, für die sie/er verantwortlich ist, handeln kann.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 5
Das Unternehmen dm• Umsatz Geschäftsjahr 2007/08 > 4 Mrd.
EUR.• Über 2000 Filialen, davon über 1000 in D.• Zweistelliges Umsatzwachstum (national und
international).• 1973 in Karlsruhe gegründet, Wegfall der
Preisbindung 2. Hand.• Heute in 9 Ländern Europas vertreten.• Knapp 28.000 Mitarbeiter.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 6
Unternehmensentwicklung
• Rasantes Wachstum (meist zweistellig).• Starke Hierarchisierung in
Differenzierungs-phase (GL, Gebietsverkaufsleiter, Bezirksleiter, Filialleiter, Mitarbeiter).
• Schlüsselerlebnis Parfümtheke, Umdenken: Filialen an die Macht!
• Bewusstsein für Wichtigkeit der Unternehmenskultur entsteht.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 7
Führungsinstrumente (Clip)
• (Anweisung) • Vereinbarung• Empfehlung: „Empfehlungen sind dazu da, es
auch anders, wenn möglich, besser machen zu können!“ Immense Verantwortungszunahme!
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 8
Wertbildungsrechnung I• Instrument zur Herstellung von Transparenz,
Ermöglichungsbedingung für unternehmerisches Denken und Handeln.
• Data Warehouse mit aufbereiteten Daten (Abverkaufszahlen etc.) für alle MA zugänglich.
• Größen orientieren sich an der Wertschöpfung und nicht am Umsatz.
• Deckungsbeitrag, Fremdleistungen, Vorleistungen und Eigenleistungen.
• „Wahrnehmungsoberfläche für den hauswirtschaftlichen Verstand der Mitarbeiter“.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 9
Wertbildungsrechnung II
• Ziele der WBR:– Operatives Instrument zur Unterstützung
unternehmerischer Initiative.– Transparenz als Möglichkeit der
Selbstbestimmung.– Leistungsbeziehungen und -ströme werden
sichtbar.– Umfassendes Lerninstrument.– WBR ist beziehungsfördernd, Bewusstsein für
Leistungsaustausch entsteht.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 10
Menschenbild
• Entwicklungsfähigkeit und – willigkeit.• Fast identisch mit McGregor´s „Theory Y“.• Persönlichkeitsentwicklung (Abenteuer
Kultur), Schulung von Wahrnehmung, Selbstausdruck und Kommunikation.
• Gegenbild: „Der Mensch ist ein determiniertes Reiz-Reaktionswesen“(„Theory X“).
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 11
Führung als Selbstführung
• Führung hat heute die Aufgabe (und Legitimation), Selbstführung zu ermöglichen.
• Der Einzelne ist das initiative, die Arbeitsgemeinschaft das tragende Element.
• Dialogische Führung ist somit eine Führung, die sich (gemessen am klassischen Führungsverständnis), selbst aufhebt!
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 12
Lernen – und Entlernen
• LIDA – Lernen in der Arbeit– Einarbeitung in neue Aufgaben.– Verarbeitung von Neuerungen.– Lernen aus der täglichen Arbeit um zu
verbessern.– Lernen aus sozialen Erfahrungen.– Lernen aus Selbstüberprüfung.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 13
Besonderheiten• Lernlinge (statt Lehrlinge).• Mitarbeiterabteilung (statt Personalabteilung).• Gebietsverantwortliche (statt Gebietsleiter).• Mitarbeitereinkommen (statt Personalkosten).• Das Verhältnis zwischen den Filialen und der
Zentrale dreht sich um nach 1991 (vorher: Konzept der idealtypischen Filiale. Dann: Zentrale als Dienstleister für die Filialen).
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 14
Führungsparadigmen• Lineare Kausalität (Taylorismus)
[Blindheit für Sinn, direkte Kontrolle und Steuerung, elitäres Unternehmertum]
• Zirkulare Kausalität (kontrollierte Autonomie)[indirekte Kontrolle, Strukturen und Systeme, „Personalentwicklung“]
• Selbstverantwortung (kollektives Unternehmertum)[Prozesse statt Strukturen, Führung als Selbstführung, Sinn durch Transparenz]
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 15
Menschenbilder in den Führungsparadigmen
• Ad 1.) Mensch als Maschine, Homo Oeconomicus, asymmetrische Beziehung, Gehorsam und Determination.
• Ad 2.) „Gehorsames Mitdenken“ – Mensch ist durch System determiniert, asymmetrisch.
• Ad 3.) Selbstbestimmung als offener Lernprozess, Mitunternehmertum, symmetrische Beziehung.
SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 16
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