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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS CON UN ENFOQUE BASADO EN
CONTROLES APLICADOS A LA EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A. UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO
AUTOR:
ERICK PAÚL CAMPOS ANDRANGO
epca-1909@hotmail.com
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
DIRECTOR:
ING. EDWIN RENE PALMA ECHEVERRIA
edwin41714@hotmail.com
QUITO, DM ENERO 2016
ii
Campos Andrango, Erick Paúl (Año 2016). Procesos
Administrativos Financieros con un enfoque basado en controles
aplicados a la empresa BDF Beiersdorf S.A. ubicada en la ciudad
de Quito. Trabajo de investigación para optar de Ingeniero en
Contabilidad y Auditoría. Facultad de Ciencias Administrativas.
Quito: UCE. 125 p.
iii
DEDICATORIA
A Dios:
Fuente inagotable de sabiduría y el motor que impulsa mi andar día tras día, y de quien recibo
bendiciones y motivación para seguir siempre adelante
A mi abuela:
Quienes con su apoyo moral, consejos y amor han permitido que me sienta seguro y comprometido
con la culminación de mi carrera universitaria y la obtención de mi título profesional.
A mi padre:
Que ha sido un pilar fundamental en mi vida, ha sido un gran ejemplo para mí, que a pesar que la vida
le ha dado duras lecciones, sigue de pie luchando.
A mi hermana:
Por estar siempre presente, por dar un propósito a mi vida.
A mi familia:
Que supo comprender la ausencia, el esfuerzo y sacrificio que ha implicado realizar este trabajo.
A mi Universidad:
Por concederme los mejores días de mi juventud y por promover el conocimiento, cultura y formación
que hoy en día me hacen una mejor persona.
iv
AGRADECIMIENTO
Doy gracias a Dios por permitirme culminar con éxito mi carrera estudiantil, por tenerles con salud y
vida a mi papá, mi abuelita y mi hermana que son mi base, mi soporte y el principal apoyo en todo
momento, a mi familia que siempre ha estado conmigo en los buenos y malos momentos.
A Cristina, quien ha sido un complemento, una razón por la cual no darme por vencido, quien me apoyó
y brindo su incondicional ayuda cuando más la necesité.
A todos mis amigos y amigas que forme en mi vida estudiantil a los cuales les deseo el mayor de los
éxitos ya que juntos empezamos a luchar por alcanzar este objetivo, y compartimos muchos
momentos inolvidables a lo largo del desarrollo de nuestros estudios
A la empresa BDF Beiersdorf S.A., la cual me dio la apertura necesaria para lograr mis objetivos.
A mi director Edwin Palma el cual durante la realización de este trabajo de titulación supo brindarme
su ayuda y sus conocimientos para poder culminar con éxito este trabajo.
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
CERTIFICADO ............................................................................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiv
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. ANTECEDENTES GENERALES .................................................................................................. 2
1.1 BEIERSDORF en el mundo .................................................................................................... 2
1.2 Grupo Andino de Beiersdorf ................................................................................................ 3
1.3 Historia de Nivea .................................................................................................................. 4
1.4 Operaciones de la Empresa en el Ecuador ........................................................................... 7
1.5 Productos de la Empresa ...................................................................................................... 8
1.6 Productos Nivea ................................................................................................................... 8
1.7 Gobierno Corporativo .......................................................................................................... 9
1.8 Ubicación ............................................................................................................................ 10
1.9 Base Legal ........................................................................................................................... 10
1.10 Organigrama ..................................................................................................................... 13
1.10.1 Estructura General ........................................................................................................ 14
1.10.2 Administración – Finanzas ............................................................................................. 14
1.10.3 Talento Humano ............................................................................................................ 15
1.10.4 Marketing ...................................................................................................................... 15
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 17
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ........................................................................................................ 17
2.1 Ambiente Externo .............................................................................................................. 17
2.1.1 Macroambiente ............................................................................................................... 17
2.1.1.1 Factores Económicos .................................................................................................... 17
ix
2.1.1.2 Factores Políticos – Legales .......................................................................................... 21
2.1.1.3 Factores Sociales .......................................................................................................... 22
2.1.1.4 Factores Tecnológicos .................................................................................................. 26
2.1.2 Microambiente ................................................................................................................ 26
2.1.2.1 Clientes ......................................................................................................................... 26
2.1.2.2 Proveedores ................................................................................................................. 33
2.1.2.3 Competencia ................................................................................................................ 34
2.2 Ambiente Interno ............................................................................................................... 36
2.2.1 Filosofía Empresarial ....................................................................................................... 36
2.2.1.1 Concepto de Visión ...................................................................................................... 36
2.2.1.2 Características de Visión .............................................................................................. 36
2.2.1.3 Visión de la empresa .................................................................................................... 37
2.2.1.4 Concepto de Misión ..................................................................................................... 37
2.2.1.5 Características de la Misión.......................................................................................... 37
2.2.1.6 Misión de la empresa ................................................................................................... 37
2.2.1.7 Valores de la Empresa .................................................................................................. 38
2.2.1.8 Código de Conducta ..................................................................................................... 39
2.2.2 Planificación .................................................................................................................... 41
2.2.3 Organización .................................................................................................................... 45
2.2.4 Dirección .......................................................................................................................... 49
2.2.5 Control ............................................................................................................................. 52
2.2.6 Supervisión ...................................................................................................................... 52
2.2.7 Importancia ..................................................................................................................... 52
2.3 Matriz FODA ....................................................................................................................... 61
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 62
3. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 62
3.1 El Proceso Administrativo .................................................................................................. 62
3.2 Proceso Financiero ............................................................................................................. 64
3.3 Presupuesto........................................................................................................................ 65
3.4 La Organización como Sistema ........................................................................................... 67
3.5 La Administración por Procesos ......................................................................................... 67
3.5.1 Enfoque basado en procesos .......................................................................................... 67
3.6 Administración Financiera .................................................................................................. 68
3.7 Procedimientos ................................................................................................................. 68
3.7.1 Determinar el error tolerable .......................................................................................... 69
3.7.2 Identificación de Cuentas Significativas .......................................................................... 69
x
3.7.3 Identificar cuentas y revelaciones significativas: ............................................................ 69
3.7.4 Factores para determinar que cuenta es significativa. ................................................... 70
3.7.5 Determinar las aseveraciones relevantes ....................................................................... 70
3.8 Identificación de Procesos Significativos ............................................................................ 71
3.8.1 Determinación de las clases de procesos ........................................................................ 72
3.8.2 Clases significativas de transacciones ............................................................................. 72
3.9 Enfoque COSO II ................................................................................................................. 75
3.9.1 Componentes del COSO II ............................................................................................... 76
3.9.2 Tipos de controles. .......................................................................................................... 78
3.10 Clases de Control Interno ................................................................................................. 79
3.10.1 Control interno administrativo...................................................................................... 79
3.10.2 Control interno financiero ............................................................................................. 80
3.11 Comprender el proceso de evaluación de riesgos ........................................................... 82
3.12 Definición de Términos .................................................................................................... 83
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 86
4. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS PARA LA EMPRESA
BEIERSDORF BDF S.A. ................................................................................................................... 86
4.1 Funciones y Responsabilidades .......................................................................................... 88
4.2 Procedimientos Administrativos ........................................................................................ 93
4.2.1 Selección y Reclutamiento del Personal ......................................................................... 93
4.2.2 Procedimiento Contratación del Personal ...................................................................... 96
4.2.3 Procedimiento Inducción del Personal ........................................................................... 99
4.2.4 Procedimiento Capacitación del Personal ..................................................................... 102
4.2.5 Procedimiento Administración de Nomina ................................................................... 105
4.3 Procedimiento Financieros .............................................................................................. 108
4.3.1 Procedimiento Recopilación de Necesidades .............................................................. 108
4.3.2 Procedimiento Elaboración del Presupuesto ................................................................ 111
4.3.3 Procedimiento Aprobación del Presupuesto ................................................................ 114
4.3.4 Procedimiento Ejecución del Presupuesto.................................................................... 117
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 122
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................. 122
5.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 122
5.2 Recomendaciones ............................................................................................................ 123
Bibliografía .................................................................................................................................... 124
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Acciones empresa Beiersdorf S.A. ................................................................................... 10
Tabla 2.1 Clientes Empresa BDF Beiersdorf ................................................................................... 27
Tabla 2.2 Proveedores de la empresa BDF Beiersdorf .................................................................... 33
Tabla 2.3 Proveedores del Exterior .................................................................................................. 34
Tabla 2.4 Cuestionario de Control Interno Capacidad Administrativa ............................................ 53
Tabla 2.5 Evaluación de Control Interno Capacidad Financiera ...................................................... 56
Tabla 2.6 Matriz FODA ................................................................................................................... 61
Tabla 3.1 Aseveraciones Cuentas Significativas ............................................................................. 71
Tabla 3.2 Aseveraciones Balance General ...................................................................................... 71
Tabla 3.3 Clases de Transacciones ................................................................................................... 73
Tabla 4.1 Procedimiento Selección del Personal ............................................................................. 94
Tabla 4.2 Procedimiento Contratación del Personal ........................................................................ 97
Tabla 4.3 Inducción del Personal ................................................................................................... 100
Tabla 4.4 Procedimiento Capacitación del Personal ...................................................................... 103
Tabla 4.5 Procedimiento Administración de Nomina .................................................................... 106
Tabla 4.6 Procedimiento Recopilación de Necesidades ................................................................. 109
Tabla 4.7 Elaboración del Presupuesto .......................................................................................... 112
Tabla 4.8 Procedimiento Aprobación del Presupuesto .................................................................. 115
Tabla 4.9 Ejecución del Presupuesto .............................................................................................. 118
Tabla 4.10 Matriz de controles Nómina. ........................................................................................ 120
Tabla 4.11 Matriz de controles Presupuesto. ................................................................................. 121
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Crema Nivea ..................................................................................................................... 4
Figura 1.2 Presentacion Crema Nivea ................................................................................................ 4
Figura 1.3 Primera Presentación Crema Nivea .................................................................................. 5
Figura 1.4 Evolución de la Presentación de la Crema Nivea ............................................................. 6
Figura 1.5 Skin Needs Nivea.............................................................................................................. 7
Figura 1.6 Constitución Política del Ecuador ................................................................................... 10
Figura 1.7 Superintendencia de Compañías ..................................................................................... 11
Figura 1.8 Servicio de Rentas Internas ............................................................................................. 12
Figura 1.9 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ...................................................................... 13
Figura 1.10 Organigrama General .................................................................................................... 14
Figura 1.11 Organigrama Administración – Finanzas ..................................................................... 14
Figura 1.12 Organigrama Talento Humano ..................................................................................... 15
Figura 1.13 Organigrama Marketing ................................................................................................ 15
Figura 1.14 Organizacional Actual del Ecuador .............................................................................. 16
Figura 2.1 Producto Interno Bruto ................................................................................................... 18
Figura 2.2 Inflación .......................................................................................................................... 19
Figura 2.3 Tasas de Interés ............................................................................................................... 20
Figura 2.4 Mercado Laboral ............................................................................................................. 23
Figura 2.5 Índice de Confianza del Consumidor .............................................................................. 23
Figura 2.6 Tasa de Subempleo ......................................................................................................... 24
Figura 2.7 Tasa de Desempleo ......................................................................................................... 25
Figura 2.8 Pregunta N° 1 ¿Considera usted que el servicio de atención al cliente prestado por la
empresa BDF .................................................................................................................................... 28
Figura 2.9 Pregunta N° 2 ¿Con que frecuencia adquiere los productos de la empresa BDF Beiersdorf?
.......................................................................................................................................................... 28
Figura 2.10 Pregunta N° 3 ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de la empresa BDF Beiersdorf ? . 29
Figura 2.11 Pregunta N° 4 ¿Los productos han cumplido los requerimientos y características
necesitadas? ...................................................................................................................................... 29
Figura 2.12 Pregunta N° 5 ¿Cómo considera usted los precios cancelados por los productos que
adquirió́? ........................................................................................................................................... 30
Figura 2.13 Pregunta N° 6 ¿Cuál es la razón por la cual prefiere los productos de la empresa BDF
Beiersdorf ? ...................................................................................................................................... 30
Figura 2.14 Pregunta N° 7 El tiempo de entrega de los productos es… .......................................... 31
Figura 2.15 Pregunta N° 8 La cantidad requerida en la orden de compra es recibida de manera… 31
xiii
Figura 2.16 Pregunta N° 9 La manera que se recoge sus quejas y sugerencias es: .......................... 32
Figura 2.17 Pregunta N° 10 La información suministrada sobre los productos y servicios es: ....... 32
Figura 2.18 Competencia ................................................................................................................. 35
Figura 2.19 Pregunta N° 1 ¿La visión de la empresa es comunicada integralmente? ...................... 42
Figura 2.20 Pregunta N° 2 ¿Qué principios y valores aplica usted en su trabajo? ........................... 43
Figura 2.21 Pregunta N° 3 ¿La empresa dispone de una misión, visión, objetivos, políticas y
estrategias? ....................................................................................................................................... 43
Figura 2.22 Pregunta N° 4 ¿Conoce la estructura orgánica y funcional de la empresa? .................. 44
Figura 2.23 Pregunta N° 5 ¿Existen Manuales de Procedimientos? ................................................ 44
Figura 2.24 Pregunta N° 1 ¿Conoce el organigrama estructural y funcional de la empresa? .......... 47
Figura 2.25 Pregunta N° 2 ¿Cumple con las funciones que se le ha asignado en su trabajo? .......... 47
Figura 2.27 Pregunta N° 3 Los procesos que tienen los distintos departamentos de la empresa se
encuentran: ....................................................................................................................................... 48
Figura 2.28 Pregunta N° 4 ¿Para que realice de forma adecuada su trabajo, le son entregados
manuales e instructivos?................................................................................................................... 48
Figura 2.29 Pregunta N° 5 ¿Conoce las políticas de comportamiento de la empresa? .................... 49
Figura 2.30 Pregunta N° 1 El liderazgo que se aplica en su trabajo por parte de su jefe inmediato lo
considera .......................................................................................................................................... 51
Figura 2.31 Pregunta N° 2 ¿Para que realice de forma adecuada su trabajo, le son entregados
manuales e instructivos?................................................................................................................... 52
Figura 3.1 Proceso Administrativo ................................................................................................... 62
Figura 3.2 Componentes COSO II ................................................................................................... 75
Figura 3.3 Relación entre objetivos y componentes del modelo coso II .......................................... 78
Figura 4.1 Organigrama Estructural Propuesto ................................................................................ 87
Figura 4.2 Procedimiento Grafico Reclutamiento y Selección del Personal .................................... 95
Figura 4.3 Procedimiento Grafico Contratación del Personal .......................................................... 98
Figura 4.4 Procedimiento Grafico Inducción del Personal ............................................................ 101
Figura 4.5 Procedimiento Grafico capacitación del Personal ........................................................ 104
Figura 4.6 Procedimiento Gráfico Administración de Nomina...................................................... 107
Figura 4.7 Procedimiento Grafico Recopilación de Necesidades .................................................. 110
Figura 4.8 Procedimiento Gráfico Elaboración del Presupuesto.................................................... 113
Figura 4.9 Procedimiento Grafico Aprobación del Presupuesto .................................................... 116
Figura 4.10 Procedimiento Grafico Ejecución del Presupuesto ..................................................... 119
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: “PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS CON UN ENFOQUE BASADO EN
CONTROLES APLICADOS A LA EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A. UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO”
RESUMEN
La empresa Beiersdorf S.A., fue constituida el 27 de abril de 1995 y su actividad principal es la
importación, comercialización, distribución y venta de productos relacionados con la medicina,
artículos de consumo masivo, cosméticos, debido a la magnitud de ventas que ha tenido la
organización tendrá que implementar un sistema de control interno que permita mejorar la gestión
institucional y que se acople a las actividades que realice la empresa.
Por lo tanto tendrá que formalizar los procedimientos que se realizan dentro de la empresa, como el
manejo del recurso humano, mismo que permitirá al personal administrativo ayudar al control del
personal, la implementación de procedimientos también contribuirá a la comercialización de los
siguientes productos Nivea, Eucerin y Hansaplast.
También permitirán que el personal del área financiera realice sus funciones de manera eficiente. De
esta manera el gerente general tendrá conocimiento de las funciones y actividades que se realizan en
la empresa en especial para el manejo de su recurso financiero.
PALABRAS CLAVES
ADMINISTRATIVOS
CONTROL INTERNO
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
EMPRESA BEIERSDORF S.A
FINANCIEROS
PROCEDIMIENTOS
1
INTRODUCCIÓN
Beiersdorf S.A. es una subsidiaria de Beiersdorf Colombia constituida en el Ecuador en el año 1995.
La Compañía no cotiza en bolsa, tampoco lo hace su parent en Colombia. La Casa Matriz de la
Compañía es Beiersdorf AG, compañía listada en Alemania.
Con el estudio realizado se pretende establecer un sistema que incorpore procedimientos de control
interno que ayuden a mejorar el desempeño de todos los trabajadores de la empresa, tanto en el área
administrativa como en el área financiera.
El presente trabajo de investigación contiene la siguiente información:
En el capítulo I se establece aspectos generales en los que se detalla información relacionada a la
empresa en donde se realizará el estudio de investigación, refiriéndose a la historia de nivea, las
operaciones de la empresa que desarrolla en el Ecuador, el gobierno corporativo y la estructura
organizacional de la empresa.
En el capítulo II, se desarrolla un análisis situacional de la empresa con la finalidad de determinar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, mismas que ayudarán a determinar las
problemáticas que deberán ser solventadas con la propuesta realizada.
En el capítulo III, se establece el marco teórico que servirá de base para el conocimiento del
desarrollo de la propuesta de trabajo, pues refleja criterios de varios autores que ayudarán a guiar el
empleo de procedimientos de control interno.
En el capítulo IV se desarrolla la propuesta del trabajo de investigación, la cual contiene los
procedimientos de control interno para el área administrativa y financiera que ayudarán a mejorar el
desempeño de los trabajadores y el desarrollo de actividades.
En el capítulo V se establecen las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación
realizado.
2
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 BEIERSDORF en el mundo
En 1880, Paul C. Beiersdorf de Brandeburgo - el hombre que dio su nombre a la empresa - se trasladó
a Hamburgo y se hizo cargo de una farmacia en Mühlenstrasse de la ciudad. Donde hizo uso de sus
habilidades y el conocimiento de física, con los cuales aquella farmacia pronto se convirtió en un
laboratorio y ofreció sus servicios a los médicos.
Trabajando en estrecha colaboración con el Dermatólogo Paul Gerson Unna, dermatólogo líder del
tiempo, desarrolló un proceso para la fabricación de yesos médicos, y registró su primera patente para
ello. La fecha de la descripción de la patente - 28 de marzo de 1882 - es considerada como la fecha de
fundación de la empresa. Beiersdorf vendió la farmacia un año más tarde, y se trasladó al laboratorio de
Altona, que ahora es parte de la ciudad de Hamburgo.
El farmacéutico Dr. Oscar Troplowitz adquirió el laboratorio de Paul C. Beiersdorf en 1890 y se
expandió rápidamente constituyéndose como una compañía líder de productos de marca. En 1892, se
construyó una nueva fábrica en Eimsbüttel, el lugar de la sede de la empresa en la actualidad.
El éxito internacional de la compañía comenzó en 1893, con un contrato con la compañía de comercio
de Estados Unidos Lehn y Fink. En 1911 se introduce por primera vez Nivea® Creme®. En el año de
1914, la empresa hace negocios con 34 países en todo el mundo y el 42% de las ventas se generan en el
extranjero. Para el año de 1922, Willy Jacobsohn toma el cargo de presidente de la junta ejecutiva de la
sociedad anónima recientemente constituida. En este mismo año se introduce el primer autoadhesivo de
yeso bajo el nombre de Handsaplast®.
En 1925, la lata azul y blanco distintiva, comienza su historia de éxito. Para 1929, las acciones de
Beiersdorf® cotizan en la Bolsa de Valores de Hamburgo, por primera vez. Para el siguiente año, bajo
la presión de la propaganda nazi, los miembros judíos de la junta ejecutiva se ven obligados a renunciar.
Para el año de 1936, TESA® se presenta como marca de la tecnología autoadhesiva.
En 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las plantas de producción de Hamburgo
y los edificios administrativos han sido destruidos. En el periodo de la postguerra la mayoría de los
afiliados y las marcas internacionales en casi todos los países, en particular en EUA, Reino Unido y la
Commonwealth, y Francia, se han perdido. La empresa Beiersdorf® tiene que volver a empezar
prácticamente de cero.
Para 1950, PH5 Eucerin® es lanzado al mercado. Al siguiente año se da la primera presentación de un
desodorante bajo el nombre de 8x4®. La marca se extiende a una familia de productos durante los años
1950 y 1960. En 1955, Beiersdorf® lanza una crema protectora de manos al mercado bajo el nombre
de Atrix®. En 1963 se introduce Nivea® Creme® líquida en forma de agua en emulsión de aceite para
el cuidado del cuerpo.
En 1974, Beiersdorf® diversifica su negocio y presenta una estructura de divisiones. En ese momento,
las divisiones son cosmed, medical, farmacéuticos y TESA®. Cuatro años más tarde Beiersdorf®
adopta un nuevo logo corporativo. (En ese momento se tenía previsto que fuera Beiersdorf, más tarde
pasaría a ser BDF®). Fue en el año de 1982 cuando inicio la expansión constante de Nivea® como una
marca para la piel y el cuidado del cuerpo a través de un gran número de submarcas con un enfoque
internacional.
Para finales de los 80´s Beiersdorf® cambio de estrategia. Inicio la aplicación de un proceso de
reorientación estratégica centrada en las competencias básicas de cuidado de la piel, cuidado de heridas
y la tecnología de adhesivos. En 1990 adquiere la marca Juvena®, desarrollada por el laboratorio
3
Divapharma farmacéutica, fundada en 1945 en Zurich. Más tarde de igual forma adquiere la clínica La
Praire® en Montreux, Suiza. Para 1995 adquiere la marca Futuro®. La compañía fue fundada en Ohio,
EUA en 1917 por George Jung, un alemán.
La nueva estrategia permite a TESA® convertirse en una filial independiente. Al siguiente año,
Florena® Beiersdor® se convierte en una filial en propiedad absoluta. Una nueva organización de los
grupos funcionales se centra en las áreas de marcas, gestión de la cadena de suministro, finanzas y
recursos humanos, éstas vienen a sustituir la organización de las divisiones anteriores. Para el año de
2004 el nuevo centro de investigación de la piel comienza en Hamburgo, lo que subraya la fuerza
innovadora de éxito mundial del grupo Beiersdorf®. (BDF Beiersdorf, 2013)
El desarrollo de Nivea, Leukoplast y Citoplast, da comienzo a las divisiones comerciales en las que
se concentra Beiersdorf en la actualidad a nivel mundial: Cosmed, Medical y Tesa, las cuales ocupan
posiciones líderes en las categorías de productos para el cuidado y protección de la piel, curación de
heridas y cintas adhesivas técnicas.
La filosofía de artículos de marca de Beiersdorf encuentra pronto su origen en el convencimiento de
que sólo a través de una marca uniforme, fácil de reconocer, se puede lograr el éxito a largo plazo.
El hecho de que este concepto no tiene límites geográficos fue demostrado ya rotundamente con
Leukoplast, Nivea y Tesa, los cuales en poco tiempo ya estaban disponibles en los cinco continentes,
imprimiendo su sello al desarrollo de Beiersdorf como empresa de orientación internacional.
En la actualidad su sede principal está ubicada en Alemania y tiene 65 filiales alrededor del mundo,
con aproximadamente 18.000 empleados directos. Las invenciones transformadas en Productos
innovadores son una parte decisiva del patrimonio de una empresa como Beiersdorf.
1.2 Grupo Andino de Beiersdorf
El primero de abril de 2005, las filiales de Venezuela, Ecuador y Colombia se unieron para conformar
“El Grupo Andino de Beiersdorf”. Los tres países juntos forman una gran región con innumerables
recursos humanos y naturales. El Grupo Andino localizado en Sur América agrupa a 80.900.162
habitantes en una superficie de 3.258.898. Kilómetros cuadrados. Este grupo es llamado Andino por
su unión geográfica con la cordillera de los Andes.
La población de los países andinos proviene de las culturas pre-hispánicas, hispánicas y africanas.
Estos países tienen mucho en común, como: el mercado, la proximidad geográfica, acuerdos
comerciales (CAN), la sorprendente diversidad natural, la cultura, la cordillera de los Andes, el
mismo lenguaje y lo más importante, “El Grupo Beiersdorf”.
Beiersdorf Ecuador fue fundada en 1995; Beiersdorf Venezuela en 1992 y Beiersdorf Colombia en
1971. Ahora los tres países están unidos en el Grupo Andino de Beiersdorf desde abril 01 de 2005.
4
1.3 Historia de Nivea
Figura 1.1 Crema Nivea
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
La crema NIVEA nació en 1911 y aún hoy la marca sigue disfrutando de éxito y fama gracias a la
interacción entre investigación pionera, creatividad y experiencia empresarial. En 1890, Oskar
Troplowitz compró Beiersdorf al fundador de la empresa, Paul. C. Beiersdorf, quien ya triunfaba
fabricando apósitos médicos y los primeros vendajes adhesivos elásticos, así como cinta adhesiva
técnica.
Figura 1.2 Presentacion Crema Nivea
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
Al asesor científico de Troplowitz, el profesor Paul Garzón Unna, le llamó la atención un
descubrimiento del Dr. Isaac Lifschütz: el agente emulsionante “Eucerin”, la primera emulsión de
5
agua en aceite capaz de crear una base de pomada duradera NIVEA, del latín "nivius", que quiere
decir "blanca-nieve". La primera lata tenía un diseño art noveau de acuerdo a la tendencia de la época.
Esta crema, acompañaba la imagen de la mujer de la época, frágil, etérea y delicada. Grandes cambios
se acercaban.
Figura 1.3 Primera Presentación Crema Nivea
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
Eucerin, un descubrimiento pensado originalmente para usos médicos, se comenzó a utilizar en una
innovadora crema cosmética, la primera hidratante de larga duración del mundo: la crema NIVEA.
Gracias a su consistencia, la crema tenía un blanco puro.
El nombre NIVEA proviene, en realidad, del término latín nix/nivis, que significa nieve. La fórmula
ha demostrado su eficacia durante más de 90 años y, hasta la fecha, sigue siendo única e incomparable
en cuanto a resultados y aceptación por parte del consumidor La línea de productos estaba formada
al principio por la crema, los polvos y el jabón NIVEA. Productos cosméticos que, a diferencia de la
línea actual, sólo una reducida élite de la sociedad podía permitirse.
Este hecho se refleja en la publicidad de entonces que, al igual que el envase amarillo de diseño Art
Nouve, iba acorde con el gusto refinado de la época. Las propiedades hidratantes y protectoras de la
crema NIVEA eran alabadas tanto por hombres como por mujeres.
6
Figura 1.4 Evolución de la Presentación de la Crema Nivea
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
En 1924, Beiersdorf desarrolló un concepto publicitario revolucionario. La campaña de carteles de
los “Chicos NIVEA” modernizó por completo la imagen de la marca NIVEA y supuso la
presentación del envase de colores azul y blanco que todos los productos NIVEA aún muestran.
Durante los cambios de la década de 1920, la marca NIVEA trataba de evocar una sensación de
naturalidad y frescura, de relax y de gozo en torno a la naturaleza y en todo tipo de condiciones
meteorológicas La línea de productos se amplió entre 1928 y 1930 con productos de cuidado para el
cabello y el afeitado, entre otros.
Además, por primera vez se vendieron los productos fuera de Alemania. Hoy día, NIVEA es la marca
más importante de cuidado de la piel y del cuerpo del mundo, cuyo éxito radica en la continuidad y
la innovación. Esto se hace patente en la popularidad de las numerosas submarcas internacionales de
NIVEA: Body, Visage, Beauté, Sun, For Men, Hair Care, y Baby, las cuales se remontan todas a los
inicios de la crema NIVEA.
7
Figura 1.5 Skin Needs Nivea
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
1.4 Operaciones de la Empresa en el Ecuador
Beiersdorf S.A., fue constituida el 27 de abril de 1995 y su actividad principal es la importación,
comercialización, distribución y venta de productos relacionados con la medicina, artículos de
consumo masivo, cosméticos, La Compañía es poseída en el 99,99% por Beiersdorf S. A. de
Colombia y que a la vez es subsidiaria de Beiersdorf A.G. de Alemania.
La Compañía no efectúa revelaciones por segmentos ya que solo maneja tres líneas principales de
productos que pertenecen al segmento de consumo masivo para el cuidado personal (consumer), la
Compañía se dedica a la comercialización de productos de cuidado personal dentro de la línea
farmacéutica, entre las principales ramas de productos comercializados por la misma se encuentran:
Nivea.- Ofrece un amplio rango de productos de cuidado facial, de protección solar, higiene
personal y productos para bebes.
Hansaplast.- La primera tira adhesiva de cuidado de heridas, y actualmente la marca líder
mundial en el cuidado de heridas.
Eucerin.- Incluye un rango de productos de limpieza y cuidado facial para diferentes tipos
de piel.
8
Hidrofugal.- Se compone de una variedad de productos Desodorantes / Antitranspirantes con
tratamiento medicado.
Las oficinas de la Compañía se encuentran ubicadas en la Ciudad de Quito, Panamericana Norte km
7 ½ Manuel Najas y Juan de Selis; además la compañía mantiene bodegas ubicadas en la ciudad de
Quito y Guayaquil (Bodega de transferencia).
1.5 Productos de la Empresa
Beiersdorf tiene en su portafolio una extensa variedad de productos, que van dirigidos a satisfacer
todo tipo de necesidad que tenga que ver con el cuidado y el contacto con la piel; a nivel mundial
cuenta con varias marcas con gran posicionamiento en los segmentos en los cuales intervienen,
dichas marcas en su totalidad no están en todos los mercados, para el caso de la región andina se
cuenta con tres grandes grupos de marca Nivea, Eucerin y Hansaplast. Nivea es la marca de carácter
cosmético, Eucerin es una marca de dermocosmética que está dirigida a pieles sensibles que
requieren un cuidado más avanzado y medicado, en el caso de hansaplast es una marca que agrupa
productos de cuidado – botiquín (algodón, esparadrapos, talco). Para el desarrollo del presente
estudio el enfoque es únicamente en la marca Nívea, que mayor aporte genera a la empresa; por sus
productos es una marca de consumo sin restricciones de codificación, es decir Nívea se puede vender
en la mayoría de comercios del país.
1.6 Productos Nivea
NIVEA es considerada la madre de todas las cremas modernas desde 1911. En la actualidad, la crema
se ha convertido en una gran familia de productos y su evolución es muy dinámica. Durante años,
NIVEA ha sido la marca más importante de cuidado personal de todo el mundo.
El portafolio de esta marca está compuesto por una serie de productos altamente innovadores con
sustento científico. Es así como se han desarrollado diferentes grupos de productos especializados
para cada tipo de necesidad.
A continuación se detallan las submarcas, que consta en el portafolio de Ecuador. En el detalle
aparecen cuatro elementos: la descripción de la línea de productos, la competencia en el mercado
local, los beneficios generales y el Reason Why, que es el detalle de los componentes y el soporte.
9
Nivea Visage – Cuidado Facial
Competencia: Pond’s, L’oreal
Nivea Body - Cuidado Corporal
Competencia: Dove, Lubriderm, Vasenol, Johnson & Johnson
Nivea Sun – Protección Solar
Competencia: Sun down, Tanga, Hawaian Tropic, Australian Gold
Nivea For Men – Cuidado Facial Masculino
Competencia: Gillette, Adidas, Menem
Nivea Deo – Desodorantes
Competencia: Rexona, Lady Speed Stick, Axe
Nivea Hand Cuidado de Manos
Competencia: Lubriderm
Nivea Lip Care – Cuidado de Labios
Competencia: Chapstick, Lipstick, Chapice
1.7 Gobierno Corporativo
Beiersdorf S.A. es una subsidiaria de Beiersdorf Colombia constituida en el Ecuador en el año 1995.
La Compañía no cotiza en bolsa, tampoco lo hace su parent en Colombia. La Casa Matriz de la
Compañía es Beiersdorf AG, compañía listada en Alemania.
El ultimate owner de la Compañía es Maxingvest AG, compañía listada en Alemania. Los accionistas
de la Compañía en Ecuador son:
10
Tabla 1.1 Acciones empresa Beiersdorf S.A.
Accionista Inversión Aportación Participación
Beiersdorf Colombia Extranjera 1,782,999 99.99%
Myriam Velasco Local 1 0.01%
Total 1,783,000 100%
Fuente: (BDF Beiersdorf, 2013)
Nota: Describe las acciones que contiene la empresa Beiersdorf S.A., en el Ecuador
1.8 Ubicación
La empresa BDF Beiersdorf S.A. Ecuador mantiene sus oficinas ubicadas en la dirección
comprendida en Panamericana Norte Km. 7 1/2 Manuel Najas Oe1-26 y Av. Juan de Selis.
1.9 Base Legal
Marco Legal y Regulatorio
Las siguientes leyes y normas legales son de cumplimiento obligatorio para BDF Beiersdorf S.A.:
Constitución de la República del Ecuador
Figura 1.6 Constitución Política del Ecuador
En: Constitución Política del Ecuador
11
Conforme lo estipulado en la Constitución política del Ecuador, El Estado estimulará la propiedad
y la gestión de los trabajadores en las empresas, por medio de la transferencia de acciones o
participaciones a favor de aquellos. El porcentaje de utilidad de las empresas que corresponda a los
trabajadores, será pagado en dinero o en acciones o participaciones, de conformidad con la ley.
Ésta establecerá los resguardos necesarios para que las utilidades beneficien permanentemente al
trabajador y a su familia; además el Estado garantizará el ejercicio y participación de las personas,
en igualdad de condiciones y oportunidades, en los bienes, servicios y manifestaciones de la cultura,
y adoptará las medidas para que la sociedad, el sistema educativo, la empresa privada y los medios
de comunicación contribuyan a incentivar la creatividad y las actividades culturales en sus diversas
manifestaciones.
Ley de compañías del Ecuador
Figura 1.7 Superintendencia de Compañías
En: (Superintendencia de Compañías, 2014)
De acuerdo con la Resolución No. SC.ICI.CPA IFRS.G.11.007 de la Superintendencia de Compañías
emitida el 9 de septiembre de 2011, el saldo proveniente de los ajustes por adopción por primera vez
de las NIIF, solo podrá ser capitalizado en la parte que exceda al valor de las pérdidas acumuladas y
las del último ejercicio concluido, si las hubieren; utilizado para absorber pérdidas; o ser devuelto en
caso de liquidación de la Compañía; como también la adecuada y oportuna presentación de los estado
financieros de cada periodo contable en la Superintendencia de Compañías.
12
Ley de Régimen Tributario Interno
Figura 1.8 Servicio de Rentas Internas
En: (Servicio de Rentas Internas, 2012)
Ante la entidad de control la empresa es responsable de la exactitud de los datos que contienen las
declaraciones tributarias y del cumplimiento que tiene como sujeto pasivo por obligación propia o
en calidad de agentes de retención o percepción de tributos.
Además es responsable de la correcta liquidación, determinación y pago del impuesto a la renta e
impuesto al valor agregado.
Cumple con todos los siguientes aspectos relacionados con impuestos:
La información contable que se encuentra presentada en las declaraciones de impuesto a la
renta, impuesto al valor agregado y retenciones en la fuente y otros tributos administrados
por la Autoridad Fiscal, ha sido tomada fielmente de los registros contables.
Se han presentado las declaraciones de retenciones en la fuente y se han efectuado y pagado
las retenciones a que está obligada la Compañía, en su calidad de agente de retención de
conformidad con las disposiciones legales y los acuerdos ministeriales que fijan los
porcentajes respectivos.
La aplicación de las disposiciones contenidas en la ley de Régimen Tributario Interno y su
Reglamento y en las Resoluciones del Servicio de Rentas Internas de cumplimiento general
y obligatorio.
13
Leyes y normativas emitidas por IESS
Figura 1.9 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2012).
Al afiliado le corresponde entregar un aporte al IESS del 9,46% de su sueldo, salario horas extras,
bonos y todo aquel ingreso grabado; mientras que al empleador, el 11,15% del salario del trabajador.
El empleador tiene como obligación con sus empleados, lo siguiente:
Afiliar a tu trabajador a la Seguridad Social (IESS), a partir del primer día de trabajo,
inclusive si es a prueba.
A partir del segundo año de trabajo pagar los Fondos de Reserva.
Para el cálculo de las aportaciones y contribuciones del seguro general obligatorio se
considera: todo ingreso regular susceptible de apreciación pecuniaria; es decir, todo lo que
se entregue al trabajador para libre disponibilidad.
1.10 Organigrama
La compañía no cuenta con organigrama funcional, debido a esta razón no será incluido.
14
1.10.1 Estructura General
Figura 1.10 Organigrama General
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
1.10.2 Administración – Finanzas
Figura 1.11 Organigrama Administración – Finanzas En: (BDF Beiersdorf, 2013)
15
1.10.3 Talento Humano
Figura 1.12 Organigrama Talento Humano
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
1.10.4 Marketing
Figura 1.13 Organigrama Marketing
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
16
1.11 Estructura Comercial del Ecuador
Beiersdorf Ecuador desde el año 2004 se empezó a preparar hacia una estructura comercial acorde a
los nuevos tiempos. Es así que en el año 2006 se implementó una nueva estructura comercial
enfocada en los canales de distribución. Existen dos canales de distribución para Beiersdorf Ecuador
y cada canal cuenta con su equipo de trabajo, de esta manera se direcciona de una mejor manera los
recursos y el trabajo de cada persona logrando mayores desempeños y especialización de sus
colaboradores.
Figura 1.14 Organizacional Actual del Ecuador
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
17
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
Análisis de variables del ambiente externo e interno El ambiente general es el medio más amplio que
incluye a la sociedad, los países, las organizaciones, las empresas, las comunidades, etc. Funciona como
un sistema general que afecta a todos sus componentes e integrantes de modo genérico. Este ambiente
de variables externas es el escenario más amplio en donde ocurren todos los fenómenos que influyen en
las organizaciones. (Palacios, 2010)
2.1 Ambiente Externo
El entorno en el que la empresa desarrolla sus actividades normales, se encuentra formado por las
fuerzas que dan forma a las oportunidades o a su vez presentan una amenaza para la misma. Estas
fuerzas incluyen los siguientes factores: económico, político-legal, socio-cultural y tecnológico.
2.1.1 Macroambiente
El macroambiente representa en una organización todas aquellas fuerzas externas en las cuales ésta
no puede ejercer su control y que por el contrario, afectan de manera importante el normal desarrollo
de sus operaciones sin que está pueda intervenir. En otras palabras, son aquellos elementos que
circundan al negocio y tienen una influencia directa en su actuación, pero que sus efectos no pueden
ser manejados. Para un mejor entendimiento, se pueden citar algunos ejemplos tales como las
necesidades y deseos de la población, las políticas gubernamentales, los avances tecnológicos, etc.
2.1.1.1 Factores Económicos
TASA DE CRECIMIENTO DEL PIB
En macroeconomía, el producto interno bruto (PIB), “es una medida que expresa el valor monetario
de la producción de bienes y servicios de demanda final de un país durante un período determinado
de tiempo (normalmente un año)”. El PIB es usado como una medida del bienestar material de una
sociedad y es objeto de estudio de la macroeconomía.
En el cuarto trimestre de 2014, el PIB se incrementó en 0.5% en relación con el trimestre anterior
(t/t-1) y presentó una variación positiva de 3.5% respecto al cuarto trimestre de 2013 (t/t-4), en este
trimestre el PIB en valores constantes de 2007 se ubicó en USD 17,663 millones. (Banco Central del
Ecuador, 2015)
18
Figura 2.1 Producto Interno Bruto
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
El Producto Interno Bruto (PIB) nos muestra el grado de crecimiento económico de un país; lo que
permite observar las nuevas oportunidades laborales y consecuentemente un aumento en los ingresos
de los ecuatorianos.
El desarrollo de la matriz productiva refleja un mayor y mejor desempeño de las empresas, lo que
significa que existe un alto índice de incremento en el movimiento de sus procesos y actividades;
generando la necesidad de adquirir bienes y servicios, por lo tanto el incremento del PIB representa
una oportunidad para la empresa, debido a que la demanda en cuanto a los productos que ofrece
Beiersdorf BDF será mayor, lo que incrementa el volumen de sus operaciones.
INFLACIÓN
Inflación es la tasa de incremento del nivel general de precios, se mide mediante un índice del coste
de diversos bienes y servicios. (Stiglitz, 2010)
La inflación anual de marzo de 2015 se ubicó en 3.76%, porcentaje superior al de igual mes del 2014
(3.11%). Por divisiones de consumo, 5 agrupaciones se ubicaron por sobre el promedio general, siendo
los mayores porcentajes los de Bebidas Alcohólicas, tabaco y estupefacientes y Alojamiento, agua,
electricidad, gas y otros combustibles; por el contrario, en las Comunicaciones se registró deflación.
(Banco Central del Ecuador, 2015)
19
Figura 2.2 Inflación
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
El aumento de la inflación representa una amenaza, ya que el poder adquisitivo disminuye, los
precios de los insumos se encarecen, y aumentan los costos. De esta manera se puede explicar por
qué los precios siguen incrementándose de manera incontrolable al contrario de lo que debería
ocurrir, provocando así que el mercado ecuatoriano cada vez sea menos atractivo para las empresas
por el creciente miedo a la inversión, incluso para las grandes empresas o multinacionales.
TASAS DE INTERÉS
La tasa de interés activa.- es el precio que una persona de índole natural o jurídica cancela al
contraer un crédito o por la utilización del dinero; se la considera una variable importante en el
apalancamiento de la empresa, la cual indica el costo de financiamiento de la misma.
No se observan variaciones trascendentales, por lo contrario se establece porcentajes fijos sobre
estas; de este modo la empresa requiere de un crédito podrá acceder, donde se vería beneficiado y de
esta manera su rentabilidad se iría incrementando.
La tasa de interés pasiva.- es la cual la empresa recibe por parte de una institución financiera o
bancaria por realizar depósitos mediante cualquier instrumento a disponibilidad.
En la organización no se maneja un flujo de efectivo constante, lo que en un futuro podría representar
una alternativa de inversión que podría ser analizada y evaluada por la gerencia y determinar los
posibles beneficios a mediano o largo plazo.
20
Figura 2.3 Tasas de Interés
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
TRIBUTOS
Resolución N° 011-2015
El Pleno del Comité de Comercio Exterior
SALVAGUARDIAS
Artículo Primero: Establecer una sobretasa arancelaria, de carácter temporal y no discriminación, con
el propósito de regular el nivel general de importaciones y, de esta manera, salvaguardar el equilibrio
de la balanza de pagos, conforme al porcentaje advalorem determinado para las importaciones a
consumo de las subpartidas descritas. La sobre tasa arancelaria será adicional a los aranceles aplicables
vigentes, conforme al Arancel del Ecuador y los acuerdos comerciales bilaterales y regionales de los
que el Estado Ecuatoriano es Parte contratante.
Articulo Segundo: se excluye de la aplicación de esta salvaguardia a las siguientes importaciones:
21
a) Aquellas mercancías que requieren ser nacionalizadas y que hayan sido legalmente embarcadas, con
destino al Educador, hasta la fecha de entrada en vigencia de la presente resolución;
b) Aquellas previstas en el artículo 125 del COPCI;
c) Aquellas mercancías importadas a un régimen aduanero diferente al previsto en el artículo 147
COPCI.
d) Aquellas que provengan de la cooperación internacional en favor de una población beneficiaria del
Ecuador que reciba dicha ayuda, sea a través del sector público, organizaciones no gubernamentales
(ONG) o las entidades de cooperación correspondientes.
e) Aquella mercancía originaria de países de menor desarrollo relativo miembros de la Asociación
Latinoamericana de Integración (ALADI), conforme la resolución 70 del Comité de Representantes de
la ALADI. (Comercio Exterior, 2015)
Salvaguardia es la medida aplicable en frontera, generalmente de naturaleza arancelaria, impuesta
temporalmente sobre aquellos bienes que causan o amenazan causar daño grave a una industria
nacional.
Las salvaguardias establecidas por el Presidente de la República del Ecuador representan una
amenaza para la empresa Beiersdorf S.A. debido a que el incremento en el precio de los productos
importados ocasiona que las ventas tiendan a bajar perjudicando a la organización en su crecimiento.
2.1.1.2 Factores Políticos – Legales
La política se encuentra conformada por varas leyes que rigen e influyen directa e indirectamente en
las actividades normales que desarrolla la empresa, y se constituyen en un factor esencial; un tema
muy relevante que debe ser analizado es la corrupción.
El Gobierno de turno vela por el desarrollo económico y social de la nación, sin embargo siempre
existen factores negativos que afectan o van deteriorando el correcto funcionamiento del país, como
se mencionó anteriormente es la corrupción siendo este un problema de forma y de fondo.
La política se relaciona con temas concernientes a lo ético y lo moral. En el aspecto político se
resaltan grandes actores globales, resultando difícil explicar muchas de las transformaciones
contemporáneas sin hablar de ellos. Entre ellos se debe incluir a las grandes corporaciones
empresariales, las entidades estatales supranacionales, los grandes conglomerados bancarios, los
organismos internacionales de fomento y desarrollo; y las entidades sectoriales.
Leyes y normas que rigen el desempeño empresarial
La empresa Beiersdorf S.A. se encuentra regido bajo las siguientes normativas que se mencionan a
continuación:
22
Ley de Seguridad Social
Ley de Régimen Tributario Interno
Ley de Compañías
Código de Trabajo
Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones.
Las leyes y códigos que se encuentran establecidas anteriormente representan una oportunidad para
la organización debido a que le permite que desarrolle adecuadamente las actividades de acuerdo a
lo estipulado y bajo la normativa vigente.
2.1.1.3 Factores Sociales
El ambiente social está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores
básicos, percepciones, preferencias y comportamiento de la sociedad. (Kotler & Amstrong, 2010)
Cualquier cambio relacionado a la cultura de una sociedad supone una alteración en el
comportamiento de las personas integrantes de una organización, en este caso nuestra empresa. Se
pueden identificar las distintas son las vías para proceder al cambio de cultura. La más utilizada es
la modificación de los símbolos en el sentido de valores deseables. Otras posibilidades van desde
una flexibilización o adaptación a más largo plazo, dando paso a nuevas y mejores ideas,
pensamientos, rotaciones de dirigentes, contactos con otras culturas, incluso la incorporación de otros
dirigentes procedentes de otras organizaciones (Benchmarking).
23
MERCADO LABORAL
Figura 2.4 Mercado Laboral
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
Se le llama mercado de trabajo o mercado laboral al conjunto de relaciones de mercado entre
empleadores y personas que buscan trabajo remunerado por cuenta ajena. El mercado de trabajo suele
estar influido y regulado por el Estado a través del Derecho Laboral y por una modalidad especial de
contratos, los convenios colectivos de trabajo. (Guzman, 2011)
Cultura de Consumo
Figura 2.5 Índice de Confianza del Consumidor
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
24
Como se puede observar en las estadisticas establecidas por el Banco Central del Ecuador el indice
del consumidor se encuentran en el 39,5% indicando un deseso con respecto al año 2014 lo que
representa una amenza para la empresa Beiersdorf S.A. porque la población no consume los
productos que proporciona la organización con la misma intensidad que años anteriores.
Cultura de Oferta
En la actualidad existen productos similares a los que proporciona la empresa Beiersdorf S.A., pero
en el caso de esta organización es única autorizada en el Ecuador para importar de la matriz principal
y distribuir a las distintas partes del país, representando una oportunidad.
SUBEMPLEO
“Es la situación que se produce cuando una persona capacitada para una determinada ocupación,
cargo o puesto de trabajo, no está ocupada plenamente sino que toma trabajos menores en los que
generalmente se gana poco”. (Guzman, 2011)
Figura 2.6 Tasa de Subempleo
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
DESEMPLEO
Desempleo, desocupación, cesantía o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a la situación
del trabajador que carece de empleo y, por tanto, de salario. (Guzman, 2011)
25
Figura 2.7 Tasa de Desempleo
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
Todos los fenómenos anteriormente mencionados también generan la clara división de los sectores
sociales y económicos dentro de la población, lo cual a su vez forma diferentes estilos de vida y
costumbres dentro de la parte del consumo de productos.
La empresa ofrece plazas de empleo a los estudiantes y egresados de las distintas universidades del
país, de esta manera se brinda flexibilidad en los horarios para de esta manera no perjudicar sus
estudios y contratarlos a modo de tiempo parcial, lo que les permitiría cumplir como pasantías,
adquirir experiencia y a la vez colaboran con la necesidad que tiene nuestro proyecto de tener
personas capacitadas e idóneas para realizar los diferentes procesos y actividades que se desarrollan
en la empresa, de esta manera reduciríamos el subempleo y desempleo ya que los estudiantes podrán
trabajar en lo que ellos están especializados teniendo así un empleo acorde a sus estudios.
Poblacion Economicamente Activa
La poblacion economicamente activa como se puede evidenciar en las estadisticas emitidas por el
Banco Central con respecto al año anterior representa una oportunidad para la empresa Beiersdorf
S.A. debido a que existe mayor probabilidad de que la población adquiera los productos.
26
2.1.1.4 Factores Tecnológicos
El factor tecnológico en sentido amplio es el empleo de la ciencia y la tecnología en relación con el
campo de la producción de una organización, métodos de gestión, sistemas de información. Por ello
la tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de las empresas y constituye una
variable del entorno fundamental para muchas empresas ya que la rapidez del cambio tecnológico
afecta a numerosos sectores en forma de progreso económico a corto plazo.
Toda empresa para poder seguir siendo competitiva debe mantenerse actualizada en relación con los
desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y servicios; es por todo
esto que se debe luchar contra la volatilidad tecnológica alta, porque en algunos sectores antes de
comercializar su producto ya ha quedado obsoleto su equipo tecnológico de trabajo.
Dentro de este aspecto la empresa a pesar de no tener un sistema contable ni financiero estructurado,
ha tomado la precaución de destinar una parte de las ganancias trimestrales a ser guardadas, para la
compra de nuevos equipos que a largo plazo se convertirán en una inversión positiva para la empresa.
Y de la misma manera a puesto a la venta los equipos que ya se encuentran obsoletos, pero que
pueden ser de mucha utilidad para particulares.
De esta forma el adquirir equipos de forma permanente, con tecnología nueva se convierte en una
oportunidad de alto impacto, poniendo a nuestra empresa un paso delante de nuestros competidores.
2.1.2 Microambiente
2.1.2.1 Clientes
Se llama cliente a "el comprador potencial o real de los productos o servicios" (Thompson I. , 2010).
En base a esta definición un cliente es aquel individuo o colectivo que adquieren los bienes y
servicios que son producidos y comercializados por todos los tipos de negocio, ello a cambio de una
compensación monetaria que beneficia a ambas partes; pero un cliente también es representado por
aquel posible consumidor, que estaría dispuesto a comprar lo que ofertan los vendedores.
En un sentido más amplio, el cliente es conocido globalmente como la parte más importante de la
empresa y el protagonista real de la transacción, pues de él depende el éxito o fracaso de todas las
industrias y en términos simples es la razón misma de la creación de cada una.
27
Es por lo explicado, que a lo largo de la historia, el mayor número de empresas, y entre ellas las más
exitosas han centrado su actividad en proporcionar al cliente la mejor atención posible y satisfacerlo
de modo que se mantenga fiel en sus pedidos, cosa que actualmente se ha convertido en un reto para
los ofertantes ya que cada vez más los consumidores son más exigentes y siempre están informándose
sobre los mejores precios, promociones, especialización, modernidad, comodidad en su compra e
incluso las facilidades de hacerlas en función a la cercanía, la entrega y la rapidez.
El listado de clientes que mantiene la empresa BDF Beiersdorf se detalla a continuación:
Tabla 2.1 Clientes Empresa BDF Beiersdorf
CLIENTES
CORPORACIÓN FAVORITA C.A.
FARMACIAS Y COMISARIATOS DE MEDICINAS
DIFARE S. A.
QUIFATEX S.A.
TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS TÍA
ALMACENES DE PRATI S.A.
ECONOFARM S.A.
ECUAQUIMICA
MEGA SANTAMARÍA S.A.
FARMAENLACE CIA. LTDA.
ARMIJOS ROMERO CIA. LTDA
SUMELAB
GERARDO ORTIZ E HIJOS CIA. LTDA.
MODESTO CASAJOANA CIA. LTDA
DIPASO S.A.
Nota: Describe los clientes de la empresa.
Para conocer como maneja la empresa sus diversos tipos de clientes, se realizó una encuesta cuya
principal finalidad es la determinación de las oportunidades o amenazas que pueda tener la empresa
BDF Beiersdorf en la administración de demandantes de los productos que oferta; esta encuesta se r
realizó a los clientes que tienen una cartera vencida mayor a los USD $ 300.000; de los cuales el
número total asciende a un total de 6 clientes. A continuación se exponen los resultados:
28
Figura 2.8 Pregunta N° 1 ¿Considera usted que el servicio de atención al cliente prestado por la empresa BDF
Beiersdorf fue?
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, que los clientes de la empresa
BDF Beiersdorf se encuentran plenamente satisfechos con el servicio prestado por la atención a
clientes que se les prestó. Por tanto si el 67% de sus clientes opina que el servicio recibido es
excelente, se puede señalar que por el servicio prestado los clientes se constituyen como una
Oportunidad.
Figura 2.9 Pregunta N° 2 ¿Con que frecuencia adquiere los productos de la empresa BDF Beiersdorf?
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, que la frecuencia con la que los
clientes de la empresa BDF Beiersdorf adquieren o utilizan productos se encuentra en un rango
mensual. Por lo tanto si el 67% de sus clientes opina que lo citado anteriormente, se puede señalar
que por esta característica se constituye como una Oportunidad.
Excelente 66%
Bueno17%
Regular17%
Malo0%
Anualmente0%
Semestralmente
17%
Mensualmente66%
Otros17%
29
Figura 2.10 Pregunta N° 3 ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de la empresa BDF Beiersdorf ?
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, el período por el cual los clientes
de la empresa BDF Beiersdorf vienen adquiriendo o utilizando los productos. Por lo tanto si el 66%
de sus clientes se consideran como habituales y concurrentes por un periodo mayor a tres años, se
puede señalar que la fidelidad identificada se constituye como una Oportunidad.
Figura 2.11 Pregunta N° 4 ¿Los productos han cumplido los requerimientos y características necesitadas?
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, acerca de la satisfacción de las
características requeridas por los clientes. Por lo tanto si el 83% de sus clientes considera que los
productos adquiridos cumplen con las exigencias solicitadas, se puede señalar que la calidad y
cumplimiento identificados se constituyen como una Oportunidad.
Menos de un año17%
De 1 a 3 años17%
Mas de tres años66%
Si83%
Parcialmente17%
No0%
30
Figura 2.12 Pregunta N° 5 ¿Cómo considera usted los precios cancelados por los productos que adquirió́?
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, los precios establecidos para la
venta de los productos distribuidos son considerados económicos en relación a su competencia. Por
lo tanto si el 67% de sus clientes opina que los precios son económicos, se puede señalar que por esta
característica se constituye como una Oportunidad.
Figura 2.13 Pregunta N° 6 ¿Cuál es la razón por la cual prefiere los productos de la empresa BDF Beiersdorf ?
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, las características que permiten
tener una ventaja competitiva en relación al mercado se enfocan en la calidad, las promociones
realizadas y el precio. Por lo tanto si el 33% de sus clientes opina que los productos que BDF
distribuye son de calidad y además un 33% restante de la clientela afirma que las promociones que
la empresa realiza proporciona mayor diferenciación en relación a su competencia , se puede señalar
que por esta características citadas se constituirían como una Oportunidad.
Economica67%
Razonable33%
Elevada0%
Precio17%
Calidad33%
Promociones33%
Otros17%
31
Figura 2.14 Pregunta N° 7 El tiempo de entrega de los productos es…
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, el tiempo incurrido en la
distribución y entrega de los productos adquiridos por los diferentes clientes se calificaron en rangos
de satisfacción, por lo tanto el 67% de sus clientes opina que los productos que BDF distribuye son
entregados de forma demorosa y tardía; y, adicionalmente un 33% restante de la clientela afirma que
el tiempo promedio de entrega es relativamente corto, se puede señalar que por esta características
citadas se constituirían como una Amenaza.
Figura 2.15 Pregunta N° 8 La cantidad requerida en la orden de compra es recibida de manera…
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, los clientes mencioanaron que se
presentan varios inconvenientes al momento de recibir la mercadería adquirida, donde un 50% de la
clientela encuestada nos afirma que la la cantidad de productos que es recibida es incorrecta; y,
adicionalmente un 33% menciona que es medianamente acorde a la solicitado por ellos; lo que se
puede señalar como una Amenaza
Inmediato0%
Mediato33%
Demora67%
Correcta50%Medianamente
correcta33%
Incorrecta17%
32
Figura 2.16 Pregunta N° 9 La manera que se recoge sus quejas y sugerencias es:
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, la manera en la que el personal de
atención al cliente recoge la información referente a quejas y sugerencias se sitúa en un rango
influyente de manera perjudicial debido a la falta de aplicación prestada, un 66% de la clientela
encuestada nos afirma que la forma de recepción de la información relativa es inadecuada, lo que se
puede señalar como una Amenaza.
Figura 2.17 Pregunta N° 10 La información suministrada sobre los productos y servicios es:
Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, que la información suministrada
por el personal de ventas y por el Departamento de Marketing acerca de los productos ofertados por
la empresa es lo suficientemente adecuada para poder incrementar el volumen de ventas, lo que se
Adecuada17%
Medianamente Adecuada
17%
Inadecuada66%
Excelente50%
Muy buena33%
Buena17%
Regular0%
33
evidencia con un 50% de los clientes afirmando que la información es excelente y además un 33%
que señala que es muy buena información; con estas premisas se puede señalar que esta característica
será considerada como una Oportunidad.
2.1.2.2 Proveedores
Un proveedor, señalando que es “toda persona natural o jurídica de carácter público o privado que
desarrolle actividades de producción, fabricación, importación, construcción, distribución, alquiler o
comercialización de bienes, así como prestación de servicios a consumidores, por lo que se cobre precio
o tarifa. Esta definición incluye a quienes adquieran bienes o servicios para integrarlos a procesos de
producción o transformación, así como a quienes presten servicios públicos por delegación o concesión.
(Ley Orgánica de Defensoría del Consumidor, 2010)
Representan una parte fundamental para el desarrollo de la compañía pues de lo que estos le
aprovisionen - ya sea bienes o servicios- dependerá que el negocio pueda operar y ofrecer sus
productos al mercado, por ello el saber elegirlos asegurará un adecuado funcionamiento de las
operaciones diarias y resultará en beneficios económicos cuando la decisión es acertada.
Los proveedores son un factor muy importante dentro de la operación de una empresa debido a que
son la base de lo que posteriormente la empresa va a ofrecer a sus clientes, por tal motivo la elección
de los mismos debe ser adecuada.
El listado de proveedores que mantiene la empresa BDF Beiersdorf se detalla a continuación:
Tabla 2.2 Proveedores de la empresa BDF Beiersdorf
PROVEEDORES
GIL GALLEGOS GEOVANNA GABRIELA
MAYOPUBLICIDAD ECUADOR S.A.
PANATLANTIC LOGISTICS S.A.
TOTALOGISTIC S.A.
TELECUATRO GUAYAQUIL C.A.
GENPACT INTERNATIONAL INC,
GYB S.A.S.
KIRUGRAPHICS CIA. LTDA.
LOGINET CIA. LTDA
CADENA ECUAT. DE TELEVISION C.A.
Nota: Describe los proveedores de la empresa.
Para conocer como maneja la empresa sus diversos tipos de proveedores, se realizó una tabla resumen
cuya principal finalidad es la determinación de los principales deudores que la empresa BDF
Beiersdorf mantiene; se discriminó a los que tienen una cuenta por pagar menor a los USD $ 50.000;
de los cuales el número total asciende a un total de 11 proveedores.
34
Las cuentas por cobrar y por pagar comerciales con entidades relacionadas tienen vencimientos a
corto plazo, no generan intereses y no se han realizado provisiones por deterioro.
Los términos y condiciones bajo las cuales se llevaron a cabo las transacciones con entidades
relacionadas fueron acordados entre ellas, en condiciones similares como si fuese con terceros.
El listado de proveedores del exterior que mantiene la empresa Beiersdorf se detalla a continuación:
Tabla 2.3 Proveedores del Exterior
Parte Relacionada País
Beiersdorf (Thailand) Co., Ltd. Thailand
BEIERSDORF S.A. Argentina
BEIERSDORF IND E COM
LTDA Brasil
Beiersdorf SRL Bolivia
Medical-Latex (DUA) SDN.
BHD. Malasia
Beiersdorf S.A.C. Peru
FLORENA COSMETIC
GMBH Alemania
Beiersdorf Shared Services
GmbH Alemania
Beiersdorf Customer Supply
Gmb Alemania
Parte Relacionada País
BEIERSDORF S.A. Colombia
Beiersdorf Near East FZ LLC E.A.U.
BEIERSDORF S.A. Chile
BDF México, S.A. de C.V. Mexico
BEIERSDORF AG Alemania
Juvena Produits de Beaute
GmbH Alemania
Beiersdorf Manufacturing
Waldheim Alemania
Beiersdorf Hub South West
Europe España
BEIERSDORF S.A. Venezuela
Nota: Describe le listado de los proveedores del exterior
2.1.2.3 Competencia
En un mercado normal, es natural encontrar con mucha frecuencia varias empresas que se dedican a
la misma actividad. Este hecho genera la llamada competencia, que no es más que la presencia de
múltiples agentes económicos que ofertan los mismos bienes o servicios que pueden ser adquiridos
por una pluralidad de demandantes, quienes siempre esperan obtener la mejor calidad, precio y
atención.
35
Figura 2.18 Competencia
En: (BDF Beiersdorf, 2013)
De la capacidad que tenga la organización para manejar este cúmulo de “rivales” en un mercado
normal, se podrá señalar su grado de competitividad, término que relaciona con generar en los
consumidores una mayor satisfacción, obteniendo rentabilidad, posicionándose adecuadamente y
manteniendo ventajas en sus prácticas comerciales. Es importante que se identifiquen claramente
quienes son los competidores del negocio, y en la medida de lo posible ofrecer siempre más y mejor.
Se consigue ser competitivo solamente cuando se es productivo, se cuenta con la tecnología adecuada
y se innova cada día.
A nivel mundial Beiersdorf tiene como competencia directa a tres de las más grandes compañías
multinacionales, alternando el liderazgo en categorías y regiones geográficas. A principios del año
2006 se implementó a nivel mundial un sistema que permite monitorear las actividades de la
competencia llamado MBASE, en este sistema se va cargando una vez por mes la información más
relevante, promociones, lanzamientos, exhibición, materiales, precios. Este sistema ha generado una
cantidad de información que va orientando a Beiersdorf a tomar decisiones a tiempo.
Del estudio que realiza a la competencia se desprende que el enfoque de la competencia está dirigido
al punto de venta.
La competencia constituye un factor del mercado permanente que se genera debido a la variedad de
ofertas de un producto en un determinado sector, lo cual exige a las empresas a generar un valor
agregado en su operación para incrementar y mantener su cartera de clientes.
CO
MP
ET
EN
CIA
36
2.2 Ambiente Interno
2.2.1 Filosofía Empresarial
2.2.1.1 Concepto de Visión
La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros, en
correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propósito de obtener elementos
de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su
libertad de acción.
2.2.1.2 Características de Visión
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción
de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe
ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.
Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la
tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción,
dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza
la visualización.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por
su público externo y grupos de referencia.
Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del
cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando
valores e intereses comunes de todos los miembros de la organización. (Thompson & Strinckland, 2010)
37
2.2.1.3 Visión de la empresa
Seremos la compañía cuyas marcas sean las más reconocidas por clientes y consumidores en el
cuidado de la gente, con productos de consumo que cumplan con el desempeño ofrecido.
2.2.1.4 Concepto de Misión
La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué
clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los
límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u
organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de
la empresa; esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo
deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido
de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas
2.2.1.5 Características de la Misión
Nuestro concepto como empresa.
Nuestra naturaleza.
Nuestra razón de existir.
Nuestros clientes potenciales.
Nuestros principios y valores.
2.2.1.6 Misión de la empresa
Con la Casa Matriz
Garantizar el cumplimiento de los objetivos de ventas y rentabilidad, asegurando el crecimiento de
la Compañía y el incremento del valor patrimonial de las marcas.
Con los Consumidores
Ofrecer productos de consumo que cumplan con el desempeño ofrecido para el cuidado de la gente,
que satisfagan sus necesidades con una buena relación costo - beneficio (valor).
38
Con los Clientes
Establecer relaciones de negocios rentables, perdurables y de beneficio mutuo, ofreciendo el
portafolio adecuado de productos, con el apoyo y la asesoría necesarios, para entregar las cantidades
requeridas en tiempo oportuno.
Con los Proveedores
Garantizar una relación Gano /Ganas, que les brinde un negocio perdurable, rentable y con pagos
dentro de las condiciones establecidas.
Con los Colaboradores
Proporcionar las herramientas y ambientes de trabajo adecuados con remuneración y beneficios
atractivos que contengan equidad interna y competitividad externa que a su vez induzcan a la
motivación, el compromiso y la generación de desarrollo de competencias, para lograr un desempeño
efectivo y el mejoramiento de su calidad de vida y de la Organización.
Con la Sociedad
Contribuir al desarrollo del país, a través de la generación de empleo, oportunidades de negocio,
aportes a obras de beneficio social así como el rescate y la promoción de los valores de nuestra
sociedad.
Con el Medio Ambiente
Propender por un desarrollo sostenible del negocio, a través de procesos de fabricación limpios y
adecuados.
2.2.1.7 Valores de la Empresa
39
Orientación al consumidor: Productos confiables.
Trabajo en equipo: Aportamos al desarrollo empresarial mediante la capacidad intelectual y
física de nuestros colaboradores
Innovación: es la actividad en la que la ciencia y la tecnología trabajan juntas para la consecución
de un objetivo común
Responsabilidad: Actuar con legalidad tanto en las operaciones propias del negocio, como en las
relaciones laborales.
Respeto por los demás. Implica la comprensión y aceptación de la condición inherente de las
personas como seres humanos.
Criterio y Flexibilidad. Valoramos a todos y los respetamos
Ética: Guardar confidencialidad respeto a la información de la empresa.
2.2.1.8 Código de Conducta
¿A quién aplica el Código de Conducta?
El Código de Conducta está diseñado para ayudar a los empleados, Gerentes y miembros del comité
ejecutivo, con las siguientes premisas:
Entender sus principios
Actuar en concordancia con ellos
Preservarlos para el futuro
El código de Conducta aplica para el grupo Beiersdorf a nivel mundial. Las filiales extranjeras
pueden complementar con las directrices específicas de cada país, siempre y cuando estas se ajusten
a este punto de referencia el Código de Conducta.
Áreas Claves y Principios
Implementación de los valores
Cumplimiento con leyes y lineamientos teniendo en cuenta los valores culturales.
Empleados como representantes de nuestra compañía
Seguridad y calidad e nuestros productos.
Competencia sana y ley antimonopolio.
Prohibición de la corrupción.
40
Sitio de Trabajo
Salud y cuidado en el sitio de trabajo
Diversidad e igualdad de oportunidades
Manejo cuidadoso de la información
Conflictos de intereses, regalos e invitaciones
Manejo de conflicto de intereses, regalos e invitaciones
Trabajando con información, recursos de la compañía y documentos financieros.
Manejo cuidadoso de los documentos financieros
Manejo de información confidencial y protección de la propiedad intelectual
Uso de los recursos de la Compañía
Información privilegiada
Sociedad y comunidad
Responsabilidad con el medio ambiente
Prohibición del trabajo y esclavitud infantil
Consecuencias de la violación de los principios
Este Código de Conducta consolida las reglas legales, operativas y los reglamentos. Estos deben ser
respetados y son vinculantes para todos los empleados de Beiersdorf. La obligación de cumplir con
los principios enumerados en este Código de Conducta se basa directamente en las leyes, normas
operativas y reglamentarias, o las políticas y directrices institucionales, o como una prestación
accesoria derivada de los contratos de trabajo. Violaciones intencionales de las directrices dará lugar
a consecuencias de conformidad con las disposiciones aplicables. Para evitar que las normas se violen
todos los empleados debe hacer uso de todas las fuentes de información y pedir consejo si tienen
alguna duda. Cada individuo es responsable de asegurar que las normas y valores se apliquen.
41
2.2.2 Planificación
La planificación en términos generales define las actividades que una organización determina se
realizarán en el futuro, señalando la forma en que estas serán ejecutadas, el tiempo y los recursos
necesarios. En otras palabras, la planificación es establecer los objetivos organizacionales y generar
las condiciones óptimas para alcanzarlos. Los administradores de los negocios establecen cursos de
acción que tomarán sus operaciones en función a sus estudios de las fortalezas y debilidades que
mantienen internamente, además las oportunidades y amenazas que le presenta su entorno, siempre
propendiendo a mejorar la productividad y con ello casi siempre con expectativas de incrementar las
ganancias o acaparar más porción del mercado.
Gracias a la planificación se dispone ordenadamente de una manera eficiente de prepararse para
enfrentar los retos del futuro y mantener una entidad organizada y enfocada en cumplir sus metas. Sin
planes de acción inteligentes y coherentes las empresas estarían sujetas al arbitrio de las casualidades y
no contarían con ideas claras de su destino en el mercado -que cada vez es más competitivo e inestable-
, sus operaciones no estarían sujetas a ningún control y sería imposible determinar cosas tan básicas
como son los presupuestos de producción, compras, ventas, gastos entre otros. (Ackoff, 2010)
La planificación es un proceso que está compuesto por seis pasos importantes:
Definición de los objetivos. Paso en el cual, se determina el propósito general y los propósitos
específicos de la compañía. Los objetivos organizacionales están directamente relacionados con los
planes globales de la empresa y los planes de cada área, señalando a donde se quiere ir.
Análisis del estado actual en comparación con los objetivos planteados. En este paso se determina -
básicamente- que posición se ocupa en la actualidad y cuanto falta para acercarse al cumplimiento
de los objetivos planteados. Representa un autoexamen de las condiciones presentes favorables junto
con las deficiencias y amenazas posibles que cambien el rumbo de las acciones proyectadas.
Desplegar un bosquejo de las condiciones próximas. Aquí se debe establecer las premisas con
respecto a los eventos posteriores, que constituirán un entendimiento de lo que se vendrá a futuro
para la empresa, aquí la administración o gerencia debe estar generando escenarios posibles y
analizando los efectos que estos tendrán en las expectativas, planes y objetivos planteados, es decir,
crear un ambiente de preparación para sucesos y contingencias venideras.
Estudio de los posibles cursos de acción. En este paso, se debe examinar todas las posibles
oportunidades y alternativas con las que se cuenta, a fin de escoger la mejor en función a un adecuado
criterio y en función al cumplimiento de los objetivos planteados que representa el quinto paso.
42
Totalmente20%
Parcialmente60%
Se desconoce20%
Escoger la mejor alternativa de entre varias. Es en este paso donde se mide la capacidad decisoria de la
gerencia, son sus habilidades y experiencia las que guían finalmente la resolución que se tomará, y se
abandonarán otras alternativas.
Poner en marcha el plan elegido y valorar los efectos. Este paso representa la parte más importante y es
finalmente seguir el plan elegido y hacer las modificaciones respectivas para alcanzar los objetivos en
la medida de que sean necesarios. (Schermerhorn, 2010)
La etapa de planificación cumple dos propósitos esenciales en la empresa: el protector y el afirmativo.
El propósito protector consiste en mitigar el riesgo reduciendo el grado de incertidumbre que se
encuentra presente en el ambiente de los negocios y así identificando las consecuencias de una acción
administrativa especifica.
El propósito afirmativo consiste en hacer lo necesarios para elevar el nivel de éxito de la empresa.
Es vista como un propósito extra, el cual consiste en hallar una armonía en la coordinación de los
esfuerzos y los recursos dentro de la empresa.
Gestión empresarial
Figura 2.19 Pregunta N° 1 ¿La visión de la empresa es comunicada integralmente?
La aplicación de los principios se llegaría a considerar como una AMENAZA, ya que dentro del
personal de la empresa no se tiene claramente identificada la visión de la organización, los cuales
ayudan al correcto desempeño y orientación hacia el éxito empresarial y poder mejorar el ambiente
laboral.
43
Figura 2.20 Pregunta N° 2 ¿Qué principios y valores aplica usted en su trabajo?
Análisis: La aplicación de los principios se llegaría a considerar como una FORTALEZA, ya que
dentro del personal de la empresa se los fundamenta, los cuales ayudan al ejercicio diario del trabajo
y se forma una referencia para mejorar la imagen y estructura organizacional de la empresa.
Figura 2.21 Pregunta N° 3 ¿La empresa dispone de una misión, visión, objetivos, políticas y estrategias?
Análisis: El 60% de los empleados encuestados señala que desconocen si la empresa cuanta con
misión, visión, objetivos, políticas y estrategias, esto debe ser considerado como una DEBILIDAD
Si20%
Desconoce60%
No20%
Honestidad20%
Respeto20%Puntualidad
20%
Trabajo en equipo20%
Responsabilidad
20%
44
Figura 2.22 Pregunta N° 4 ¿Conoce la estructura orgánica y funcional de la empresa?
Análisis: De los directivos y empleados encuestados el 80% desconoce la estructura orgánica y
funcional de la empresa, el 10% si tiene conocimiento. Lo que representa una DEBILIDAD.
Figura 2.23 Pregunta N° 5 ¿Existen Manuales de Procedimientos?
Análisis: De los directivos y empleados encuestados el 80% desconoce si existen manuales de
procedimientos, el 10% si considera que existen. Lo que representa una DEBILIDAD.
Si10%
Desconoce80%
No10%
Si10%
Desconoce90%
No0%
45
2.2.3 Organización
La organización es la parte del proceso administrativo que consiste en disponer los recursos de la
entidad –ya sean estos financieros, materiales y principalmente humanos-, de tal manera que estén
alineados con los planes establecidos a fin de alcanzar los objetivos previstos.
El término Organización se enmarca en la coordinación de esfuerzos para llegar a cumplir con los
propósitos globales de un negocio e implica compromiso de los involucrados, es ordenar y agrupar ideas
y convertirlas en realidades, es distribuir tareas y responsabilidades en base a un plan previsto y
participar en la estructuración de actividades concretas para alcanzar los fines de la empresa.
Con una adecuada organización, la entidad se encamina al unísono hacia el trabajo eficiente y eficaz,
limitando el accionar del azar y generando una cultura de orden y disciplina. (El Prisma, 2010)
Principios de la Organización
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.
Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar
relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un
puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se debe hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen a lograr los objetivos.
Especialización
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo
de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
Jerarquía
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan
en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio
establece que la organización es una jerarquía.
Paridad de autoridad y responsabilidad
46
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un
trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo; y de igual manera,
no se puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por
los resultados.
Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el
empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto sólo le ocasionará confusión, ineficiencia y
fuga de responsabilidad.
Difusión
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,
deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan
relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse
con demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control
Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de
manera que éste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Un gerente no debe ejercer autoridad
directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y pueda,
en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
De la Coordinación
Siempre deberá mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe
buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
La organización trae consigo una estructura de funciones con una intención y elaborada de manera
formal en conjunto con los directivos de la empresa. En este proceso se consigue que los empleados
y sus labores se relacionen unos con otros de manera armónica para de esta forma poder cumplir los
objetivos que la empresa tiene establecidos en su planificación estratégica.
47
Organización
Figura 2.24 Pregunta N° 1 ¿Conoce el organigrama estructural y funcional de la empresa?
Análisis: EL 70% del personal encuestado nos indica que desconoce la estructura orgánica de la
empresa, mientras que sólo el 10% lo conoce por lo que se convierte en una DEBILIDAD
Figura 2.25 Pregunta N° 2 ¿Cumple con las funciones que se le ha asignado en su trabajo?
Análisis: El 90% del personal respondió que cumple con las actividades que le han sido asignadas,
y el 10% las cumple de forma parcial, lo cual se considera una FORTALEZA.
Si10%
Conoce algo70%
No20%
Totalmente90%
Parcialmente10%
No0%
48
Figura 2.26 Pregunta N° 3 Los procesos que tienen los distintos departamentos de la empresa se encuentran:
Análisis: El 50% del personal nos indica que los procesos identificados en cada uno de los
departamentos de la empresa no se encuentran debidamente documentados, y, además un 25% señala
que los procesos se encuentran medianamente documentados; por lo que esto representa una
DEBILIDAD para la empresa.
Figura 2.27 Pregunta N° 4 ¿Para que realice de forma adecuada su trabajo, le son entregados manuales e
instructivos?
Análisis: El 50% del personal nos indica que para el correcto desempeño de sus actividades y
responsabilidades asignadas no se les proporciona los manuales e instructivos respectivos; por lo que
esto representa una DEBILIDAD para la empresa.
Totalmentedocumentados
25%
Medianamentedocumentados
25%
No están documentados
50%
Siempre13%
Casi siempre38%
Nunca50%
49
Figura 2.28 Pregunta N° 5 ¿Conoce las políticas de comportamiento de la empresa?
Análisis: El 80% del personal desconoce las políticas de comportamiento de la empresa, el 10% si
tiene conocimiento; por lo que esto representa una DEBILIDAD para la empresa.
2.2.4 Dirección
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión son la tarea de
la dirección.
Principios de la Dirección
De la armonía del objetivo
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Impersonalidad de mando
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para
obtener ciertos resultados
De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor
facilidad.
De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos por
la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles
jerárquicos correspondientes, con el fin de evitar conflictos.
Si10%
Desconoce80%
No10%
50
De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de
las metas de la organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender distintas alternativas.
La dirección es una parte vital del proceso administrativo que concierne a la alta gerencia e implicar
mandar, motivar e influir sobre los colaboradores de la empresa a fin de que puedan realizar sus
tareas de manera efectiva. Es una labor ardua el dirigir personas, para ello se requieren gran esfuerzo
y capacidad de liderazgo y requiere la habilidad de manejar grupos y tomar decisiones o delegando
funciones.
Es común que se crea que basta con ocupar una posición en los niveles jerárquicos superiores de la
empresa para imponer órdenes y dirigir grupos de personas. Muchas veces, se exige, presiona o
incluso abusa de los subordinados solo por contar con la autoridad que le atañe su puesto; por otro
lado, muchos no ejercen un adecuado poder de mando y resultan permisivos o poco observadores,
ello permite que se haya generado una clasificación de los tipos de líder que manejan las
instituciones15:
Liderazgo autocrático
Es una forma de liderazgo que implica el dominio total del poder por parte de quien lo ejerce, con
mínimas posibilidades de réplicas o sugerencias por los subordinados. Este tipo de liderazgo suele
ser mal visto por los empleados como desventaja, pero puede ayudar a que las actividades estén bien
controladas.
Liderazgo burocrático
Esta forma de liderazgo conlleva que se mantengan reglas muy estrictas y formales, siendo poco
flexible frente a los errores.
Liderazgo carismático
Es un estilo de liderazgo que inspira colaboración y entusiasmo por parte de quienes lo siguen y suele
ser la forma de liderazgo más anhelada en las organizaciones.
51
Liderazgo participativo o democrático
Es aquel liderazgo que somete a consensos y participación las decisiones a nivel de entidad,
comprometiendo al personal a controlar su futuro, aunque sea el superior quien tome la decisión
finalmente. Este tipo de liderazgo es poco práctico, ya que siempre someter a conocimientos de las
partes involucradas las decisiones puede demorar las demás actividades dentro de la organización y
los consensos pueden tardar aún más.
Liderazgo transformacional
Es un estilo que involucra la mayor y verdadera capacidad de liderazgo, ya que inspiran a sus equipos
en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo.
Liderazgo Laissez-faire
Proviene de la expresión francesa que significa "déjalo ser" y es el tipo de liderazgo permisivo que
solo es útil si las personas lideradas cuentan con experiencia e iniciativa, caso contrario es perjudicial
porque no se cumplen las tareas individuales.
Figura 2.29 Pregunta N° 1 El liderazgo que se aplica en su trabajo por parte de su jefe inmediato lo considera
como:
Análisis: El 50% del personal considera que el liderazgo por parte del jefe inmediato superior o del
encargado responsable es democrático, el 10% considera que es muy autoritario y el 40% liberal,
esto representa una FORTALEZA, pues en la toma de decisiones interviene la mayoría de sus
miembros.
Autoritario10%
Democrático50%
Liberal40%
52
Figura 2.30 Pregunta N° 2 ¿Para que realice de forma adecuada su trabajo, le son entregados manuales e
instructivos?
Análisis: El 50% de los encuestados afirma que no son entregados los respectivos manuales o
instructivos necesarios para el cumplimiento correcto de su trabajo, además un 38% responde que en
ciertas veces les han sido asignados los correspondientes instrumentos para su labor, por lo tanto se
convierte en una DEBILIDAD para la empresa.
2.2.5 Control
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los planes.
Es una función administrativa que permite medir, comparar, vigilar y corregir el rendimiento que debe
ser comparado con las metas establecidas de antemano para asegurarse de que se cumpla con los planes
de la organización y ver que las actividades reales se acerquen a las actividades proyectadas. Esta
función les corresponde a todos los administradores, desde presidentes hasta los supervisores. “Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control”. (Stoner, 2010)
2.2.6 Supervisión
Es la acción de controlar las actividades encomendadas a los subordinados por parte de las
autoridades. La acción de supervisión se refiere a la manera de cuidar de que se cumplan las funciones
a fin de lograr los objetivos. (Stoner, 2010)
2.2.7 Importancia
La fase del proceso administrativa denominada de control, tiene una alta importancia en la puesta en
marcha de una empresa debido a que permite corregir errores y/o desviaciones, además de ir
Siempre12%
Casi siempre38%
Nunca50%
53
superando las demoras o retrasos, ir realizando un proceso de retroalimentación para saber lo que
está sucediendo, también proporciona a los administradores tiempo para emprender acciones
correctivas y así se establece un sistema de mejoramiento continuo.
A continuación se procede a realizar la evaluación de control interno a través de la metodología del
COSO II:
Tabla 2.4 Cuestionario de Control Interno Capacidad Administrativa
EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
N° PREGUNTA CALIFICACIÓN RESPUESTA PONDERACIÓN
SI NO N/A
AMBIENTE DE
CONTROL
1 ¿La empresa cuenta con un
manual donde se encuentre
establecido los
procedimientos
administrativos?
10
X
0
2 ¿La estructura
organizacional de la
empresa es de
conocimiento de todo el
personal?
10
X
0
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
3 ¿La empresa cuenta con
controles sobre la medición
de los objetivos
establecidos?
10
X
8
4 ¿La empresa tiene
establecido tiempos para
medir los objetivos?
10
X
0
54
Continuación de la Tabla
EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
N° PREGUNTA CALIFICACIÓN RESPUESTA PONDERACIÓN
SI NO N/A
IDENTIFICACIÓN DE
EVENTOS
5 ¿La empresa cuenta con un
manual de funciones y
responsabilidades?
10
X
9
6 ¿Los trabajadores de la
empresa tienen
conocimiento de la misión,
visión, y objetivos
establecidos?
10
X
0
EVALUACIÓN DE
RIESGOS
7 ¿La empresa tiene
establecido medidas
correctivas para los
trabajadores que incumplan
con lo establecido?
10
X
10
8 ¿El personal del área
administrativa realiza
actividades distintas a las
establecidas?
10
X
0
RESPUESTA AL RIESGO
9 ¿La empresa cumple con la
planificación,
organización, dirección y
control?
10
X
10
55
Continuación de la Tabla
EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
N° PREGUNTA CALIFICACIÓN RESPUESTA PONDERACIÓN
SI NO N/A
10 ¿Los organigramas que
tiene establecido la empresa
se encuentra de acuerdo a
las necesidades?
10
X
0
ACTIVIDADES DE
CONTROL
11 ¿Se utiliza adecuadamente
los recursos tecnológicos,
humanos y de capital?
10
X
10
12 ¿La empresa tiene
formalizada las políticas de
trabajo?
10
X
0
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
13 ¿Los problemas
presentados en el área son
comunicados de inmediato
al Gerente General?
10
X
0
14 ¿La empresa cuenta con
una adecuada
comunicación con todo el
personal?
10
X
0
SUPERVISIÓN
15 ¿El liderazgo aplicado en la
organización fomenta el
trabajo en equipo?
10
X
9
16 ¿La empresa realiza
evaluaciones sobre el
desempeño del personal?
10 X 0
TOTAL 160 56
Nota: Describe los factores a ser evaluados.
56
Medición del Riesgo de Control.- Para realizar la medición del riesgo de control se
determinara primero el nivel de confianza y luego se aplicara la siguiente fórmula que se detalla a
continuación:
NC
=
CTx100
=
Nivel de Confianza PT
NC
=
56x100
=
35% 160
RC = 100%-NC = Riesgo de Control
RC = 100%-35% = 65%
De acuerdo al análisis realizado se determinó que el riesgo de control es del 65% lo que representa
que no cuenta con procedimientos administrativos que le permita realizar adecuadamente actividades
y contar con un adecuado control.
Tabla 2.5 Evaluación de Control Interno Capacidad Financiera
EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD FINANCIERA
N° PREGUNTA CALIFICACIÓN RESPUESTA PONDERACIÓN
SI NO N/A
AMBIENTE DE
CONTROL
1 ¿La empresa cuenta con un
sistema que le permita el
registro de la información
contable?
10
X
10
2 ¿La empresa cuenta con un
manual de procedimientos
para el registro de las
cuentas contables?
10
X
10
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
3 ¿Los niveles de
endeudamiento cumplen
con lo estipulado en la
empresa?
10
X
0
57
Continuación de la Tabla
EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD FINANCIERA
N° PREGUNTA CALIFICACIÓN RESPUESTA PONDERACIÓN
SI NO N/A
4 ¿La empresa realiza
capacitaciones para la
elaboración del
presupuesto?
10
X
0
IDENTIFICACIÓN DE
EVENTOS
5 ¿La cuenta con una persona
responsable para el manejo
de la cartera de clientes?
10
X
0
6 ¿La empresa cumple con la
normativa establecida para
el registro contable?
10
X
10
EVALUACIÓN DE
RIESGOS
7 ¿La empresa establece el
presupuesto de acuerdo a
sus necesidades?
10
X
0
8 ¿Las declaraciones de los
impuestos de la empresa
son realizadas en la fecha
establecida?
10
X
10
RESPUESTA AL RIESGO
9 ¿La empresa cuenta con los
documentos de respaldo del
registro contable realizado?
10
X
9
10 ¿La empresa cuenta con
solvencia para el
cumplimiento de terceros?
10
X
10
58
Continuación de la Tabla
EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD FINANCIERA
N° PREGUNTA CALIFICACIÓN RESPUESTA PONDERACIÓN
SI NO N/A
ACTIVIDADES DE
CONTROL
11 ¿La empresa cuenta con un
manual de procedimientos
para la elaboración del
presupuesto?
10
X
0
12 ¿La empresa cuenta con un
manual de funciones para el
área financiera?
10
X
9
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
13 ¿Los inconvenientes
presentados en el área
financiera son comunicados
de manera inmediata?
10
X
0
14 ¿La empresa cuenta con
políticas establecidas para
la elaboración del
presupuesto?
10
X
0
SUPERVISIÓN
15 ¿La empresa realiza flujo
de caja para determinar la
liquidez?
10
X
10
16 ¿La empresa realiza
comparaciones de lo
presupuestado con lo
ejecutado?
10
X
0
TOTAL 160 78
Nota: Describe los factores a ser evaluados.
59
Medición del Riesgo de Control.- Para realizar la medición del riesgo de control se
determinara primero el nivel de confianza y luego se aplicara la siguiente fórmula que se detalla a
continuación:
NC
=
CTx100
=
Nivel de Confianza PT
NC
=
78x100
=
48% 160
RC = 100%-NC = Riesgo de Control
RC = 100%-48% = 52%
De acuerdo al análisis realizado se determinó que el riesgo de control es del 52% lo que representa
que no cuenta con procedimientos establecidos para la elaboración del presupuesto, por lo que no
cuenta con un adecuado control.
De acuerdo al análisis realizado a las capacidades administrativas y financieras se determinaron las
siguientes fortalezas y debilidades de la empresa BDF BEIERSDORF S.A y se detallan a
continuación:
La empresa BDF BEIERSDORF S.A no cuenta con procedimientos administrativos que le
permita realizar con eficiencia las actividades asignadas.
La empresa BDF BEIERSDORF S.A no cuenta con procedimientos establecidos para la
elaboración del presupuesto que le permita determinar los responsables de cada una de las
actividades.
La empresa BDF BEIERSDORF S.A no tiene políticas determinadas para los respectivos
procedimientos en la elaboración del presupuesto.
Los trabajadores de la empresa BDF BEIERSDORF S.A no tienen conocimiento de la
misión, visión, objetivos, políticas establecidas.
En la empresa BDF BEIERSDORF S.A no existe una adecuada comunicación entre los
trabajadores, ya que no toman en cuenta el código de conducta interno.
60
La empresa BDF BEIERSDORF S.A no cuenta con una adecuada estructura organizacional
que le permite desarrollar adecuadamente las actividades.
La empresa BDF BEIERSDORF S.A cuenta con un manual de funciones y responsabilidades
para el área administrativa y financiera.
La empresa BDF BEIERSDORF S.A cumple correctamente con la planificación,
organización, dirección y control establecidos por las personas responsables.
El liderazgo establecido en la empresa BDF BEIERSDORF S.A promueve el trabajo en
equipo en los trabajadores que le permite involucrarse en la toma de decisiones.
La empresa BDF BEIERSDORF S.A cuenta con un manual de procedimientos para el
registro correcto de las cuentas contables que le permite obtener información financiera
oportuna y confiable.
61
2.3 Matriz FODA
Tabla 2.6 Matriz FODA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. La calidad del producto procesado en la
matriz y comercializado en Ecuador es
confiable para los clientes.
F2. Promueve el trabajo en equipo, haciendo
participes a los trabajadores en la toma de
decisiones
F3. Los clientes recomiendan los productos que
genera la empresa, a pesar de la alta
competencia que existe en el mercado.
F4. La competencia ofrece productos o
servicios con características diferentes a los
convencionales y cuentan con una marca
registrada.
F5. Cuenta con un manual de procedimientos
contables que permite obtener información
fiable y oportuna.
D1. No cuenta con procedimientos
administrativos que le permita realizar una
gestión adecuada para el manejo del recurso
humano.
D2 No cuenta con procedimientos para la
elaboración del presupuesto.
D3 No tiene políticas determinadas para los
respectivos procedimientos en la elaboración
del presupuesto.
D4 Los trabajadores no tienen conocimiento de
la misión, visión, objetivos, políticas
establecidas.
D5 No existe una adecuada comunicación entre
trabajadores y jefes superiores.
D6 No cuenta con una adecuada estructura
organizacional.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Alianzas estratégicas para reducir los
costos de producción, investigación y
desarrollo.
O2. Permite difundir la naturaleza de las
operaciones comerciales, el impacto que
producen los valores, sobre las actividades que
realiza, y el apoyo a las comunidades en las
cuales vive y trabaja, a todos sus consumidores
alrededor del país.
O3. El servicio postventa ofrecido por parte de
la empresa brinda un valor agregado a los
productos comercializados, el cual promueve la
publicidad y promoción a través de los propios
clientes.
O4 Varias categorías de productos con valor
agregado enfocadas a la salud (Eucerin).
O5. Uso de los medios de comunicación
masivos como las redes sociales fomenta la
difusión de las líneas de productos
comercializadas
A1. El porcentaje de inflación incrementa el
precio de los productos que ofrece la empresa.
A2. Existen varias empresas que realiza la
misma actividad económica, por lo que la
competencia es alta.
A3. La implementación de salvaguardas en
productos importados.
62
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1 El Proceso Administrativo
Figura 3.1 Proceso Administrativo
En: (Gestiopolis, 2013) El proceso administrativo se da en todo momento en la vida de una empresa, influyéndose
mutuamente cada proceso, integrándose o complementándose; así al planea r se está
controlando, dirigiendo, organizando; no obstante, es importante para efectos de estudiar,
comprender y aplicar mejor la administración, hacer una separación de aquellos elementos que
predominan en dicho proceso. De esta manera se facilita su comprensión y se pueden formular
mejor las reglas que influyen en cada aspecto. Existen diversos autores que definen el
proceso administrativo, asimismo difieren en su clasificación. Según el Francés Henri Fayol,
padre de la teoría moderna de la administración, define el proceso administrativo como “los
pasos o etapas básicas a través de las cuales se realiza la administración.
63
El proceso administrativo se clasifica en las siguientes etapas que se detallan a continuación:
Planificación
Organización
Dirección
Control
Planificación
“Determinación de futuros escenarios y del rumbo a donde se dirige la empresa, y de los resultados
que se pretenden obtener para minimizar riesgos y definir las estrategias para lograr la misión de la
empresa con una mayor probabilidad de éxito.” (Slideshare, 2011)
Las etapas de la planificación son las siguientes:
Filosofía
Valores
Misión
Visión
Políticas
Estrategias
Programas
Organización
“Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades,
así como el establecimiento de métodos y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del
trabajo.” (Slideshare, 2011)
Las etapas de la organización son las siguientes:
División del trabajo
Jerarquización
Departamentalización
Descripción de Funciones
Departamentalización
Coordinación
64
Dirección
“Es la ejecución de todas las etapas del proceso administrativo mediante la conducción y orientación
del factor humano y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misión y visión de la empresa”.
(Slideshare, 2011)
Las etapas de la dirección son las siguientes:
Toma de Decisiones
Motivación
Supervisión
Comunicación
Liderazgo
Control
Establecimiento de los estándares para evaluar los resultados, obtenidos con el objeto de comparar
corregir, desviaciones prevenirlas y mejorarlas continuamente. (Slideshare, 2011)
Las etapas del control son las siguientes:
Establecimiento de estándares.
Medición
Corrección
3.2 Proceso Financiero
“Un proceso financiero puede definirse como un conjunto de actividades interrelacionadas o que
interactúan, a base de un modelo o formato que se basa en hechos históricos y se regulan por los
principios de contabilidad generalmente aceptados los cuales transforman elementos de entrada en
resultados” (Calleja, 2010)
Objetivo
Como objetivo principal al cual se dirige un proceso financiero es el de garantizar la gestión eficaz
de los recursos financieros y la consolidación de la información financiera, para permitir la eficiencia
y eficacia de los procesos.
65
Importancia
Los procesos financieros respaldan el manejo y la distribución de los recursos económicos en todos los
niveles de una organización, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación,
resguardo y control. En un proceso de planificación se realizan acciones que tienen como objetivo
mejorar o resolver cualquier problemática que pudiera estar atravesando la empresa; para ello es
necesario que se reúna la labor de las diferentes partes que la conforman.
La planificación financiera es la que se encarga de trasladar a términos económicos, los planes
estratégicos y operativos de una compañía, teniendo en cuenta un tiempo y un espacio en el que los
mismos se desarrollarán. Dentro del proceso de planificación financiera existen diversas ramas, donde
cada una se encarga de desarrollar una determinada labor.
Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestal es el encargado de atender las cuestiones que
tienen que ver con el dinero que se posee y saber escoger dónde y cuándo invertirlo correctamente en
un largo plazo de tiempo. Por su parte, el proceso de administración del flujo de efectivo es el que se
encarga de la inversión de dinero a muy corto plazo, en un sentido meramente operativo e inmediato.
El desarrollo del programa financiero comienza con una planificación a largo plazo donde se intentan
materializar los objetivos de la compañía, aquello que se desea alcanzar y la visión que se tiene en vistas
al futuro. (Calleja, 2010)
Los procesos financieros marcan la estructura analítica y organizada acorde al resguardo el manejo
y la colocación de los recursos económicos dentro de una organización, con el fin de poder lograr el
equilibrio necesario en todas las áreas de la empresa. Además se consideran el apoyo sustancial de
los planes estratégicos y operativos porque al transformarlos en unidades monetarias se pueden tomar
decisiones de acuerdo a los recursos con los que la empresa cuenta elaborando elementos estratégicos
o mecanismos que permitan evaluar los costos y gastos.
3.3 Presupuesto
“La palabra presupuesto viene se origina del francés antiguo bougette o bolsa y del sistema ingles
con el termino Budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de
presupuesto.” (Burbano & Ortiz, 2003)
Definición
El presupuesto es un método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades de
planificación, coordinación y control. Específicamente comprende el desarrollo y aplicación de:
Objetivos generales y a largo plazo de la empresa
La especificación de las metas de la empresa.
Un plan de utilidades a largo plazo desarrollado en términos generales.
Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades.
Un sistema de informes periódicos de los resultados
Procedimientos de seguimiento. (Gordon, 2005)
66
Un presupuesto es una herramienta financiera que permite a una empresa planificar los gastos e
ingresos que utilizará en un periodo determinado, de esta manera pondrá optimizar recursos y
establecer un control para el manejo adecuado de dinero. Permitiendo así establecer estrategias para
alcanzar los objetivos planteados.
Importancia
El presupuesto es importante como herramienta de control, porque requiere un proceso continuo de
revisión, y a que al no dar seguimiento al proceso presupuestal en el que se invirtieron recursos físicos,
financieros y humanos. En este proceso de control, se puede tener conocimiento de factores muy
importantes como es el análisis de la rotación de productos, nivel de ventas en diferentes temporadas de
la empresa y necesidades de financiamiento. (Dìaz, Parra, & Lòpez, 2012)
El manejo de un presupuesto en una organización permite un mejor desempeño del área
administrativa y financiera, pues a través de éste supervisaran los desembolsos de dinero que se
realizan por la ejecución de las actividades de la empresa. Además es un indicador que ayuda a medir
el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Ventajas y Desventajas
Ventajas
Las ventajas más relevantes que tiene la aplicación de un presupuesto son:
La dirección de empresa realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el
hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción
Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa,
dado el costo de los mismos.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. (Burbano &
Ortiz, 2003)
Permite a los administradores visionar nuevos planes o inversiones, pues mejoraran su desempeño
para planificar las actividades que necesita la empresa para que ésta sea más productiva y
competitiva.
Desventajas
Las desventajas de la aplicación de un presupuesto son:
Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes lo determinaron
Es solo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario, se diseña para que sirva de guía a la
administración y no para que la suplante.
Su implementación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después
del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su
ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo. (Burbano & Ortiz, 2003)
67
La implementación de un presupuesto necesita ser analizado con participación de toda la
organización, por lo que se necesita tiempo para elaborarlo, además la única persona que lo pueda
llevar a cabo es quien lo elabora por lo que es indispensable que sea sociabilizado con el personal
que para lo puedan ejecutar.
3.4 La Organización como Sistema
Al referirnos al término empresa u organización nos imaginamos a un grupo de personas que
están trabajando en distintas áreas pero con un fin determinado, lo cual hace recordar y
contemplar la organización como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, que
trabajan y funcionan en un todo unificado; hay que tener en cuenta que la sociedad es un sistema
dinámico que interactúa y responde a los factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa
3.5 La Administración por Procesos
Ya que todas las organizaciones sin importar su fin, están conformadas por una serie de
subsistemas, proceso, procedimientos y acciones que se encuentran íntimamente relacionadas,
estas son consideradas un sistema abierto, cuya gestión debe ser orientada a los procesos y no a
las funciones, de ahí que “La relativa estabilidad de los grandes procesos hace de ellos una
excelente base de planificación. El proceso se inscribe en el tiempo; por tanto, la gestión de los
procesos permite afrontar el futuro sobre una base sólida. (Lorino, 2010)
3.5.1 Enfoque basado en procesos
“Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los procesos y las
interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja competitiva para la
organización. Permite además un desempeño mejor y la posibilidad de un mejoramiento continuo de
manera integral” (Gestiopolis, 2010)
Facilita la realización de actividades ya sea en empresas de servicios, comerciales o producción, y
parte de esto un análisis para el perfeccionamiento de estas actividades y el mejoramiento de la
competitividad. Cuando un sistema de procesos satisface las necesidades del cliente contamos con
un enfoque basado en procesos.
68
3.6 Administración Financiera
“Está relacionado al manejo de fondos económicos que poseen las organizaciones; el desarrollo de
esta materia, tiene como objetivo reconocer el origen y la evolución de las finanzas concentrándose
en las técnicas y conceptos básicos en una manera clara y concisa”. (Williams, 2010)
“La gestión administrativa financiera en la dirección se necesita fortalecer los mecanismos de
supervisión y evaluación, elevar el control sobre todos los recursos debemos ser capaces de detectar
cuando una empresa está en proceso” (Gómez, 2010)
Procesos administrativos financieros.
Administración del Proceso de Compras - Cuentas a pagar - Pagos.
Administración del Proceso de Ventas - Cuentas a cobrar - Cobranzas.
Administración de Inventarios.
Administración de Activo Fijo.
Administración de Caja y Bancos.
Presentación de información y trámites ante los organismos de contralor.
3.7 Procedimientos
Proveer información que contenga procedimientos, políticas, sugerencias y que la empresa cuente
con una herramienta que permita desarrollar en forma eficiente y eficazmente las labores,
instrumento básico para la operación de la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un
proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o
habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas que desean. En la parte restante de esta sección, describiremos brevemente estas
cuatro actividades administrativas básicas, así como las relaciones y el tiempo que involucran.
Las empresas, van estableciendo normas y pautas acerca de cómo se debe llevar a cabo el trabajo de
los empleados, que ayudan a los tipos de decisiones para el desempeño del cargo, los procedimientos
69
administrativos son aplicables por lo general a las decisiones que dan soporte por diferentes
conocimientos se realizan conforme lo establecen las políticas y normas de la empresa.
Establecer los procedimientos administrativos de una manera formal, es decir reflejados en un
documento que garanticen el cumplimiento de los mismos, permiten obtener eficiencia, y efectividad
en el cumplimiento de las actividades diarias de cada cargo
3.7.1 Determinar el error tolerable
El ET es la aplicación de la materialidad de planificación a nivel de cuenta o saldo individual.
Sirve solamente para detectar aseveraciones equívocas materiales de forma individual pasa por
alto el hecho de que las aseveraciones equívocas individuales inmateriales pueden causar en
conjunto que los estados financieros sean presentados incorrectamente en forma material, y no
deja margen para posibles aseveraciones equívocas no detectadas. El ET se establece para reducir
a un nivel apropiadamente bajo la probabilidad de que el conjunto de aseveraciones equívocas
no corregidas y no detectadas exceda la materialidad.
Nuestra determinación del ET afecta a las cuentas que identificamos como significativas;
además, a medida que elevamos el ET, aumenta el tamaño de las aseveraciones equívocas que
pueden pasar sin ser detectadas. Por lo tanto, es importante establecer el ET en un importe que
refleja nuestras expectativas de aseveraciones equívocas, incluyendo aseveraciones equívocas
no detectadas.
3.7.2 Identificación de Cuentas Significativas
Se una evaluación sobre la probabilidad de que puedan ocurrir aseveraciones equívocas
materiales en la información. Determinamos cuales cuentas, revelaciones y aseveraciones
relevantes pudieran contener riesgos de aseveración equívoca material con base en nuestra
comprensión del negocio, comprensión de los controles a nivel de entidad y nuestra
determinación de la materialidad de planificación.
3.7.3 Identificar cuentas y revelaciones significativas:
Cuenta significativa: Una cuenta que pudiera contener una aseveración equívoca material basada
en su tamaño (es decir, la materialidad de la cuenta para los estados financieros en su conjunto)
y/o tiene un riesgo identificado de aseveración equívoca material asociado a ella.
70
3.7.4 Factores para determinar que cuenta es significativa.
Comenzamos nuestra determinación de las cuentas significativas a nivel de rubro de los estados
financieros, esto es balance general y estado de resultados. Una cuenta con un saldo que se
aproxima o excede el importe establecido para el error tolerable (ET) es probablemente
significativa puesto que el tamaño relativo de la cuenta hace posible que ésta pueda contener una
aseveración equívoca material. Consideramos otro factor importante para determinar si la cuenta
es significativa, el volumen de transaccionalidad que registra la cuenta durante el periodo de
revisión.
Finalmente otro factor a considerar, es la probabilidad de que una cuenta tenga un riesgo
significativo asociado.
3.7.5 Determinar las aseveraciones relevantes
Aseveraciones:
Las aseveraciones son representaciones realizadas por la gerencia, explícitas o que de otra
manera, que están incorporadas en los estados financieros, las cuales usamos para considerar los
diferentes tipos de aseveraciones equívocas potenciales que puedan ocurrir. Después de
identificar las cuentas y revelaciones significativas, determinamos cuáles aseveraciones de los
estados financieros son relevantes para las cuentas y revelaciones significativas. Ciertas
aseveraciones pueden no ser relevantes para ciertas cuentas significativas.
Las aseveraciones relevantes son aquellas aseveraciones relacionadas con una cuenta
significativa y/o revelación que pudiera resultar en una aseveración equívoca material. Una
aseveración no es relevante cuando no existen las circunstancias de la misma en la entidad.
Aseveraciones para cuentas significativas de estado de resultados:
Para cuentas significativas asociadas con saldos de cuentas al final del período, consideramos si
las siguientes aseveraciones son relevantes:
71
Tabla 3.1 Aseveraciones Cuentas Significativas
Aseveración Descripción
Ocurrencia Una transacción o evento registrado que pertenece a la entidad, realmente tuvo
lugar durante el período.
Integridad No existen transacciones o eventos no registrados, o partidas no reveladas.
Medición Una transacción o evento es registrado por el importe apropiado y en las cuentas
apropiadas.
Aseveraciones para cuentas significativas de balance general:
Para cuentas significativas que se acumulan durante el período (ej., cuentas de ingresos y gastos),
consideramos si las siguientes aseveraciones son relevantes:
Tabla 3.2 Aseveraciones Balance General
Aseveración Descripción
Existencia Un activo o un pasivo existe a una fecha determinada
Valuación Un activo o pasivo es registrado a un valor contable apropiado
Integridad No existen activos, pasivos, transacciones o eventos no registrados, o
partidas no reveladas.
Derechos y
obligaciones Un activo o un pasivo pertenecen a la entidad a una fecha determinada.
En este caso una vez definidas las cuentas y aseveraciones significativas, nos enfocaremos en
identificar controles que individualmente o en conjunto mitiguen riesgos asociados con estas
aseveraciones.
3.8 Identificación de Procesos Significativos
Los procesos significativos son una clase de transacciones que afecta de forma material una
cuenta significativa y sus aseveraciones relevantes, ya sea directamente a través de asientos en
el mayor general mediante la creación de derechos u obligaciones. Incluye transacciones
significativas rutinarias, no rutinarias y de estimación desde el inicio, registro, procesamiento,
corrección, según sea necesario, y reporte en los estados financieros
72
Las transacciones de una entidad son iniciadas, registradas, procesadas (incluyendo la
transferencia al mayor general, cuando es apropiado), corregidas según sea necesario y
reportadas en los estados financieros.
3.8.1 Determinación de las clases de procesos
En esta parte del proceso bajo el enfoque de confianza en controles se debe comenzar por
identificar los grupos de transacciones que resultan en importes que son registrados en una cuenta
significativa y que crean derechos y obligaciones para la entidad. Nos referimos a cada grupo de
transacciones como una clase de transacciones.
Las transacciones procesadas de forma similar y que comparten los mismos o similares riesgos
de aseveración equívoca material son consideradas dentro de la misma clase de transacciones.
Identificamos una clase separada de transacciones cuando:
Su efecto contable es significativamente diferente al de otras transacciones.
Su procesamiento difiere significativamente de otras clases de transacciones y por lo
tanto es susceptible a riesgos inherentes y/o de controles diferentes.
Y para las clases separadas de transacciones se lo hace a través de:
Nuestra comprensión del modelo de negocio y experiencia con la entidad.
Indagación con el personal apropiado, complementada, cuando sea necesario, por
observación y revisión de la documentación proporcionada por la gerencia.
3.8.2 Clases significativas de transacciones
Se determina si una clase de transacciones es significativa si afecta de forma material una cuenta
significativa y sus aseveraciones relevantes. Y para ser más claros, una clase de transacciones
afecta de forma material una cuenta significativa cuando:
Resulta en importes materiales que son registrados en la cuenta significativa. - Es
susceptible a aseveraciones equivocas materiales que surgen de factores cualitativos (por
ejemplo: el alto volumen de transaccionalidad).
Es afectada por un riesgo significativo.- Cuando identificamos las clases separadas de
transacciones que afectan a la misma cuenta significativa, nos cuestionamos si es
73
apropiado separar la cuenta significativa en cuentas significativas individuales, y/o
agrupadas en conjunto para asociarlas a un mismo proceso significativo.
Las clases de transacciones se categorizan de la siguiente forma:
Tabla 3.3 Clases de Transacciones
Tipo Descripción Ejemplo
Rutinaria Son transacciones normales o
estandarizadas que son recurrentemente
frecuentes.
Cobros a clientes
Compras de inventarios
No Rutinaria Se relaciona con transacciones que son
inusuales, por su tamaño o naturaleza y
que ocurren infrecuentemente.
Cálculo de impuesto a la reta
Cálculo de gasto
depreciación
De Estimación Se relacionan con transacciones que
incluyen la cuantificación de una
provisión, y normalmente estas
transacciones necesitan el uso de juicios y
decisiones de las gerencias claves de las
Compañías.
Provisión de obsolescencia
de inventarios
Provisión para litigios y
contingencias
Entendimiento del flujo de transacciones de los procesos significativos
Cuando estamos dentro del enfoque de confianza en controles, se debe obtener una comprensión
de las clases significativas de transacciones y los procesos de revelación significativa para
identificar y comprender los riesgos de aseveración equívoca material a nivel de aseveración, es
decir en esta fase de la planificación de esta estrategia, se identifican los riesgos o lo que puede
fallar y, cuando sea aplicable, identificar y comprender los controles que permitan mitigar estos
riesgos.
Esta fase se debe completar a través de:
Consideraciones del control interno que permitan soportar nuestras conclusiones del
flujo de transacciones.
Consideramos los efectos de la Tecnología de la Información (TI) sobre cada uno de los
procesos que son propios en cada compañía.
74
Identificamos los posibles riesgos asociados a cada flujo de transacciones significativas
y los respectivos controles que permitan mitigar (cubrir), estos riesgos.
Todas las consideraciones anteriormente expuestas, las revisamos a través de
procedimientos de indagación, observación e inspección.
Comprender el flujo crítico de las transacciones de los procesos significativos
Cuando se está realizando el levantamiento del flujo de transacciones significativas, se debe
obtener una comprensión del flujo crítico (principal) de cómo se generan las transacciones,
incluyendo:
Como son iniciadas, registradas, procesadas y reportadas las transacciones, y corregida
la información incorrecta.
Las políticas y procedimientos dentro del flujo de transacciones y los procesos de
revelación significativa.
El efecto de TI (Tecnología de Información) en las transacciones y los procesos de
revelación significativa.
Todos estos procedimientos se deben documentar en una narrativa donde claramente se
identifiquen los responsables de cada una de las partes del flujo crítico de las transacciones, y
como se mencionó anteriormente, cuidando cada una de las siguientes fases del proceso:
Iniciadas: el punto donde la transacción primero ingresa al proceso de la Compañía y es
preparada para ingresar a los registros.
Registrada: el punto donde la transacción es registrada en libros y registros de la
Compañía.
Procesada: algún cambio, manipulación o transferencia de los datos en los libros y
registros de la entidad.
Reporte: el punto donde la transacción es reportada en los libros contables.
75
3.9 Enfoque COSO II
Figura 3.2 Componentes COSO II Por: (Navarro, 2010)
En 2004, se publicó el estándar “Enterprise Risk Management - Integrated Framework” (COSO II)
Marco integrado de Gestión de Riesgos que amplía el concepto de control interno a la gestión de riesgos
implicando necesariamente a todo el personal, incluidos los directores y administradores.
COSO II (ERM) amplía la estructura de COSO I a ocho componentes:
1. Ambiente de control: son los valores y filosofía de la organización, influye en la visión de los
trabajadores ante los riesgos y las actividades de control de los mismos.
2. Establecimiento de objetivos: estratégicos, operativos, de información y de cumplimientos.
3. Identificación de eventos, que pueden tener impacto en el cumplimiento de objetivos.
4. Evaluación de Riesgos: identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los
objetivos.
5. Respuesta a los riesgos: determinación de acciones frente a los riesgos.
6. Actividades de control: Políticas y procedimientos que aseguran que se llevan a cabo acciones contra
los riesgos.
7. Información y comunicación: eficaz en contenido y tiempo, para permitir a los trabajadores cumplir
con sus responsabilidades.
8. Supervisión: para realizar el seguimiento de las actividades. (Asociación Española para la Calidad,
2012)
Al realizar un control interno eficiente y eficaz se puede lograr la consecución de los objetivos
institucionales, asegurándose que sus estados financieros son confiables, por tanto éstos reflejan
el estado real de la empresa. Sin embargo esto no asegura que la empresa va a tener éxito en la
consecución de sus objetivos, puesto que el control interno ofrece una seguridad razonable ya
que no garantiza que los empleados puedan cometer algún error. Además se presta para que
76
personas sin escrúpulos cometan actos que van en contra de los intereses de la empresa evadiendo
las normas de control interno.
La evaluación del control interno de la compañía ayuda a establecer un nivel apropiado de
escepticismo profesional, comprender los riesgos de negocio y de estados financieros de la
compañía. Ayuda a realizar las evaluaciones de riesgo de detección, inherente y de control, para
que determine la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría.
3.9.1 Componentes del COSO II
Un buen control interno tiene características esenciales, este incluye cinco componentes que se
detallan a continuación:
Ambiente de Control
Establecimiento de Objetivos
Identificación de Eventos
Evaluación de riesgos
Respuesta al Riesgo
Actividades de control
Información y comunicación
Supervisión y seguimiento
Ambiente de control
Es la atmosfera de control que surge en la conciencia individual y grupal de los miembros de
una organización, por la influencia de la costumbre y cultura y por las políticas dictadas por la
dirección en relación a la integridad y valores éticos
Los elementos que conforman el ambiente de control son: integridad y valores éticos,
compromiso con la competencia, consejo de administración o comité de auditoría, filosofía y
estilo operativo de los ejecutivos, estructura organizacional, asignación de autoridad y
responsabilidades, políticas y procedimientos de recursos humanos.
Establecimientos de Objetivos
En esta etapa se establece los objetivos que se encuentren relacionados y estratégicos que
contribuyen a la eliminación del riesgo con el objetivo que no afecte el desarrollo de las actividades
77
diarias.
Identificación de Eventos
La gerencia de una empresa deberá reconocer que existen incertidumbres, las cuales no pueden ser
reconocidas con una adecuada certeza y en el momento que ocurrirá el riego.
Evaluación de riesgos
En este proceso se identifican los factores que pueden hacer que una entidad no cumpla los
objetivos propuestos. Al identificar estos se deben gestionar, analizar y controlar. La evaluación
del riesgo tiene en cuenta las amenazas contra los objetivos en áreas como operaciones, informes
financieros, cumplimiento de leyes y regulaciones, consiste en identificar los riesgos relevantes,
valorar su importancia y tomar las medidas para enfrentarlos.
Respuesta al Riesgo
La gerencia de una empresa deberá identificar y establecer las posibles respuestas frente a la
presencia del riesgo y deberá determinar el impacto que ocasione en el desarrollo de las actividades.
Actividades de control
Son políticas y procedimientos establecidos con los que los ejecutivos buscan que se cumplan
con las directrices establecidas dentro de la organización, para ello se evalúa el desempeño real
con lo presupuestado, los pronósticos y el desempeño de periodos anteriores, relacionando los
datos entre sí. Con esta evaluación a los ejecutivos les sirven como indicativo del cumplimiento
de los objetivos globales de la organización, además de que con estos datos se investigan las
causas de los desvíos y ponen las soluciones apropiadas.
Información y comunicación
La información pertinente debe ser identificada capturada y comunicada de forma que facilite a
la gente cumplir sus responsabilidades, la comunicación útil debe fluir por toda la organización.
Los sistemas de información producen información operacional, financiera y suplementaria que
facilitan el manejo y control de los negocios. Para la toma de decisiones de debe tomar en cuenta
tanto la información interna como la externa, así estas serán más acertadas.
78
Supervisión y monitoreo
Para probar la efectividad de un sistema de control interno este debe ser supervisado, al mismo
tiempo que se lo usa, con el objeto de detectar sus deficiencias, las mismas, que de ser graves,
deben ser reportadas de inmediato. La supervisión se da durante la operación, e incluyen
actividades regulares de supervisión y dirección, y acciones del personal en el desempeño de sus
quehaceres. El alcance y frecuencia de las evaluaciones dependerá principalmente de la
evaluación del riesgo y la efectividad de los procedimientos de supervisión en marcha.
Figura 3.3 Relación entre objetivos y componentes del modelo coso II
Por: (Navarro, 2010)
3.9.2 Tipos de controles.
1. Control previo. Este control intenta anticiparse a los problemas o desviaciones de las normas con
anticipación a su ocurrencia. Previene los problemas de manera anticipada. Es un tipo de control que
está dirigido al futuro.
2. Control concurrente. Este ocurre, cuando está teniendo lugar una actividad. El control se
establece mientras el trabajo se realiza, la administración puede corregir los problemas, antes de que
79
se vuelvan demasiado costosos. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión
directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un subalterno, el administrador puede
verificar de forma concurrente las actividades de los subalternos y corregir los problemas que puedan
presentarse.
3. Control posterior o de retroalimentación. Este es el tipo de control más común en la práctica y
es histórico. Esto es, la actividad medida ya ha ocurrido, y es posible regresar para corregir el
desempeño, para igualarlo a la norma. En cambio las correcciones deben ocurrir después del hecho.
“El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la
información el daño ya está hecho.” (Rodríguez, 2010)
3.10 Clases de Control Interno
El crecimiento de la actividad económica y la ampliación del volumen de negocio ha permitido el
establecimiento de grandes empresas, originando una gran complejidad en la organización y
administración de las mismas, así como el distanciamiento de la dirección empresarial en el control
cotidiano de las operaciones.
Debido a ello, la actividad de la dirección de una empresa, como responsable frente a terceros
(accionistas, intermediarios financieros, proveedores, etc.) de la adecuada gestión de sus intereses,
está expuesta al riesgo de que se produzcan no sólo incumplimientos o deformaciones en la puesta
en marcha de los sistemas de funcionamiento e información, sino también a una comprensión no
oportuna o equivocada de sus decisiones.
Una forma de que la dirección disponga de un margen razonable de seguridad de que esto no ocurra
o, por lo menos, de minimizar este riesgo consiste en que la empresa disponga de un eficaz sistema
de control interno.
3.10.1 Control interno administrativo
Comprende mecanismos, procedimientos que corresponden a los procesos de toma de decisiones, de
manera que fomentan la eficiencia y eficacia de las operaciones, y el logro de los objetivos y metas
planteados por la institución.
“En el control administrativo se debe:
Mantenerse informado de la situación de la empresa.
80
Coordinar sus funciones.
Asegurarse de que se están logrando los objetivos establecidos.
Mantener una ejecutoria eficiente.
Determinar si la empresa está operando de acuerdo a las políticas establecidas.” (Estupiñan,
2010)
3.10.2 Control interno financiero
Comprende los mecanismos, procedimientos que corresponden a la salvaguarda de los recursos y la
verificación de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados
financieros que se produzcan en la organización.
“En el control financiero se debe:
Que todas las operaciones se registren oportunamente, por el importe correcto, en las cuentas
apropiadas y en el periodo contable en el que se llevan a cabo, con el fin de permitir la preparación
de estados financieros y mantener el control contable de los activos.
Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista este contabilizado, investigando cualquier
diferencia para adoptar la apropiada acción correctiva.
Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones generales y específicas de la
administración.
Que el acceso de los activos se permita solamente con autorización administrativa” (Estupiñan,
2010)
Actividad de Control
Actividades de control son todas las políticas y procedimientos que se establecen para controlar,
como su nombre lo indica, las actividades pertinentes a la preparación y presentación de estados
financieros y los reportes financieros relacionados; estas a su vez se clasifican en:
1. Separación adecuada de responsabilidades. A lo que se puede denominar también la
segregación de funciones, a fin de que no se produzcan fraudes por hacer actividades
incompatibles.
2. Autorización de operaciones y actividades. Que es establecer diversos niveles de autoridad
para evitar la atribución de funciones y limitar las posibilidades de actuar indebidamente y a
voluntad sino que debe enmarcarse en normas y lineamientos propios de la entidad.
3. Documentos y registros adecuados. Esta parte constituye la preparación de documentación
interna y externa que respalde la información financiera para propósitos de auditoría, organismos
81
de control y verificación de la existencia de las transacciones. Estos incluyen desde facturas y
órdenes de compra, libros diarios, comprobantes de ingreso, de egreso que se conservan el
archivo. Entre otras cosas, estos, deben estar pre numerados en forma consecutiva para evitar
documentos faltantes y para poder localizarlos con facilidad, deben contener fechas y ser
sencillos a fin de que puedan ser entendidos por sus usuarios.
4. Control físico sobre activos y registros. El salvaguardar los bienes a disposición de la empresa
es una de las actividades más importantes que requieren ser llevadas a cabo por la empresa, pues
son muchas veces parte de la razón de ser del negocio. Deben Es importante que existan
lineamientos claros para evitar que sean dañados o robados.
5. Verificaciones independientes sobre el desempeño. En este caso se puede realizar auditorías
externas para revisar la buena marcha del negocio, o asesorarse con consultores independientes
para implementar mejoras y detectar posibles indicios de errores o fraudes.
Comprender el entorno de control
Obtenemos una comprensión del componente del entorno de control y sus elementos
relacionados, y obtenemos evidencia de que los elementos están operando.
El entorno de control sirve como base para los otros componentes del control interno. El entorno
de control refleja la actitud general, la conciencia y las acciones de la gerencia, de quienes están
a cargo del gobierno corporativo y de los propietarios sobre la importancia de los controles y el
énfasis que ellos ponen en los controles, al determinar las políticas, procesos y estructura
organizacional de la entidad. El entorno de control establece las pautas (sets the tone) para una
organización y proporciona la disciplina y la estructura que influyen en la conciencia de control
de su gente. También tiene un efecto significativo sobre la probabilidad de reportar información
financiera fraudulenta y malversación de activos.
El entorno de control comprende la actitud de la gerencia hacia las estimaciones contables,
juicios y revelaciones que son incorporados en los estados financieros de la entidad, y finalmente
su filosofía de reporte de información financiera. El entorno de control es el contexto en el cual
opera cada control.
Por lo tanto, obtener una comprensión del entorno de control de la entidad es una parte
importante de los procedimientos que ejecutamos. Nos ayuda a identificar factores que pueden
tener un efecto dominante sobre los riesgos de aseveración equívoca material en el
82
procesamiento de transacciones y en los juicios de la gerencia al preparar los estados financieros .
Por consiguiente, el entorno de control es un factor clave para determinar nuestra estrategia
general de auditoría.
Cuando el entorno de control soporta la prevención o detección y corrección de aseveraciones
equívocas materiales, proporciona una base apropiada para los demás componentes del control
interno y nos permite considerar que existe una base de confianza en los controles para mitigar
el riesgo de aseveración equívoca material. Sin embargo, cuando identificamos factores del
entorno de control que no soportan la prevención o detección y corrección de aseveraciones
equívocas materiales, esto debilita a los demás componentes del control interno, y pone en duda
nuestra capacidad para otorgar confianza al control interno, e incrementa el riesgo de aseveración
equívoca material. Específicamente, un entorno de control que no soporta la prevención o
detección y corrección de aseveraciones equívocas materiales puede dar lugar a una mayor
incidencia de riesgos de aseveración equívoca material proveniente de fraude.
Nuestra comprensión del entorno de control, si bien es un factor clave en nuestra evaluación del
control interno, también puede afectar nuestras evaluaciones del riesgo inherente.
3.11 Comprender el proceso de evaluación de riesgos
Obtenemos una comprensión del proceso de evaluación de riesgos de la gerencia, pero no se
requiere que obtengamos una comprensión más detallada de los elementos del proceso.
Las entidades, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o industria, encuentran
riesgos que pueden ser externos o internos para la organización. El propósito del proceso de
evaluación de riesgos de una entidad es identificar, analizar y administrar los riesgos que afectan
su capacidad para lograr sus objetivos.
Obtenemos una comprensión sobre si la entidad tiene un proceso para:
Identificar los riesgos de negocios relevantes para el reporte de información financiera
Estimar la importancia de los riesgos
Evaluar la probabilidad de ocurrencia
Determinar las acciones para tratar esos riesgos
83
Si la entidad tiene un proceso de evaluación de riesgos, obtenemos una comprensión del mismo
y sus resultados.
Cuando identificamos riesgos de aseveración equívoca material que la gerencia no identificó en
su proceso de evaluación de riesgos y determinamos que esos riegos debieron haber sido
identificados por el proceso:
Obtenemos una comprensión del por qué el proceso de evaluación de riesgos de la
entidad no identificó esos riesgos de aseveración equívoca material .
Evaluamos si el proceso de evaluación de riesgos de la entidad es apropiado según las
circunstancias que existen en la entidad.
Determinamos si existe una deficiencia significativa (o una debilidad material que se
requiere sea comunicada en la jurisdicción) en el control interno en relación con el
proceso de evaluación de riesgos de la entidad.
3.12 Definición de Términos
En el transcurso del curso, se va a emplear terminología en forma frecuente, que es necesario
uniformar su significado:
Transacción
Es una acción reflejada eventualmente en las cuentas, en el momento para registrar una transacción
depende de la ocurrencia de un evento, por ejemplo: una venta de un producto, una compra de
materiales, la fabricación de un producto, etc. Una transacción difiere de otra por su origen,
procesamiento, control o registro.
Sistema
Flujo continuo de información identificación dentro de un área específica, esta secuencia operacional
origina los saldos de las cuentas. Los sistemas básicos en una empresa, son los siguientes: de compras
- cuentas por pagar, de ventas - cuentas por cobrar, de producción y de planillas - gastos de personal.
El revelamiento y registro de los sistemas debe documentarse.
84
Sub-sistema
Serie de actividades relacionadas entre sí, que tienen como propósito asegurar el funcionamiento de
un departamento o un sistema. Ejemplo de sub-sistema en compras y cuentas por pagar. Requisición,
compras, recepción, cuentas por pagar y desembolsos.
Control
Es un proceso por medio del cual las actividades de la empresa quedan ajustadas a un plan
preconcebido de acción. Desde un punto de vista de oportunidad, los controles pueden ser aplicados
como parte del procesamiento de un documento, o como una rutina periódica separada, tal como una
revisión de archivos, comunicación, etc.
Para tomar una decisión adecuada sobre la naturaleza y alcance de sus pruebas, el auditor debe
comprender los sistemas y los controles que originan la transacción y el registro contable.
Control Operacional
Controles incluidos dentro de la estructura organizativa de la empresa, relacionado principalmente
con las operaciones, no reflejadas necesariamente con la contabilidad.
El control operacional tiene que ver con la efectividad y eficiencia de las personas en general.
Control Contable
Procesamiento administrativo empleado para conservar la exactitud y la propiedad en las
transacciones y en la contabilización de éstas. Los controles contables necesitan ser considerados por
el auditor a determinar el alcance de su programa de auditoría (en el caso de auditoría financiera).
Operación
Cualquier acción planteada, un acto de actuar de acuerdo a ciertas reglas. La ejecución de cualquier
trabajo planteado; como un paso o una serie limitada de pasos en la producción u otra actividad
asociada con un individuo, una máquina, con un departamento o con un proceso.
Flujo
Significa el paso de un documento o información por una o varias etapas de una actividad económica,
sentido que se sigue en el proceso.
85
Procedimiento
Acción persistente e inalterable que, en serie, conforma un proceso. Para efectos de la auditoría,
empleamos las pruebas de procedimiento como verificación de la existencia de los controles
descriptos por el cliente y la eficacia de los mismos.
Pruebas de Cumplimiento
Suministrar seguridad razonable de que los procedimientos relativos a los controles (contables U
operacionales) están siendo aplicados, tal como fueron revelados y graficados en el flujograma. Estas
pruebas de cumplimiento pueden ser de funciones y transacciones.
Pruebas de Procedimiento
Las pruebas de procedimiento son usadas con la finalidad de establecer la integridad del flujo entre
los sub-sistemas. La prueba se efectúa mediante la verificación de los controles de la empresa por el
auditor, a través de todo el sistema desde su origen hasta su asiento final en las cuentas.
Pruebas de Funciones
Sirve para verificar que los controles estén en práctica y que los documentos sean procesados de
acuerdo con lo establecido. Se debe tomar atención particular a los controles que no fueron cubiertos
durante la prueba de transacciones.
86
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
FINANCIEROS PARA LA EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
Los procedimientos son pasos que se han determinado con el objetivo de desarrollar actividades que
permitan el cumplimiento de las metas establecidas, es así que la propuesta de procedimientos de
control interno administrativa y financiera será desarrollada para obtener información que sea
adecuada, confiable y oportuna para el cumplimento de los objetivos establecidos.
El área administrativa es la encargada de asignar las responsabilidades y actividades que deberán ser
cumplidas en el tiempo establecido, es por ello que propondrá los siguientes procedimientos:
Reclutamiento y Selección, Contratación, Inducción, Capacitación, Nómina.
El área administrativa establece las actividades que deberán seguirse para la elaboración y ejecución
del presupuesto, las cuales deberán cumplirse de acuerdo a lo establecido con el objetivo de contar
con información confiable para la toma de decisiones en beneficio de la organización por lo que se
establecerá procedimientos para: la Recopilación de Necesidades, Elaboración del Presupuesto,
Aprobación, Ejecución y Liquidación del Presupuesto.
Actualmente no se han desarrollado planes por ausencia de una estructura organizacional que permita
la delimitación de funciones, establecimiento de responsabilidades y coordinación de actividades a
través de los canales adecuados de comunicación. Frente a esta realidad ha sido muy difícil para los
directivos medir la eficiencia y evaluar el rendimiento de las actividades que se ejecutan en la
compañía, por lo que a continuación se propone un organigrama estructural con los departamentos
necesarios para el desarrollo de las actividades.
87
- - - - - - -
Figura 4.1 Organigrama Estructural Propuesto
GERENTE
GENERAL
MARKETING
COMERCIALIZACIÓN
TESORERIA
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD
FINANCIERO
TALENTO
HUMANO
ADMINISTRATIVO
VENTAS
IMPORTACIONES
ADQUISICIONES
LOCALES
SECRETARIA AUDITORIA
INTERNA
88
4.1 Funciones y Responsabilidades
Gerente General
Representar legalmente a la empresa BEIERSDORF BDF S.A. en distintos aspectos, en lo
que se refiere a la firma de los contratos o convenios con personas naturales u organizaciones.
Realizar la selección del candidato óptimo para ocupar el puesto vacante con el objetivo que
realice eficientemente las actividades.
Aprobar el presupuesto anual de la empresa realizado para cada uno de las áreas y verificar
el cumplimiento del mismo.
Firmar los contratos de trabajo del personal contratado luego de la respectiva revisión.
Secretaria
Elaborar los documentos solicitados por el Gerente General.
Llevar el fondo de caja chica para gastos menores con la respectiva documentación que
respalde la transacción realizada.
Recibir la documentación y entregar a cada una de las áreas que corresponda.
Registrar en una agenda las actividades del Gerente General y comunicar con anticipación
para la realización de las actividades establecidas.
Administrativo
Revisar la información y los documentos que tiene el área con la finalidad de contar con el
respaldo de las actividades realizadas.
Establecer la planificación estratégica conjuntamente con Gerente General para contar con
los parámetros necesarios para el desarrollo de las mismas.
Verificar las necesidades de cada uno de los departamentos de la organización para
establecer soluciones de manera inmediata.
89
Realizar las comparaciones de las actividades realizadas en años anteriores con el objetivo
de establecer las medidas respectivas.
Talento Humano
Determinar los procedimientos necesarios para la realización de la contratación del personal
que sea necesario en la organización.
Actualizar constantemente las funciones y responsabilidades de la cada una de las áreas que
conforman la organización.
Actualizar la estructura de la organización para que cuenta con las áreas necesarias para el
desarrollo de las actividades.
Verificar que los trabajadores de la organización cumplan con el reglamento interno
establecido.
Financiero
Realizar los pagos a los proveedores en el tiempo establecido para cada uno con el objetivo
que no se retrasen los pagos.
Elaborar los estados financieros de la organización y emitir el respectivo análisis al Gerente
General.
Realizar el análisis de la situación económica de la organización con el objetivo de contar
con los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades.
Solicitar el informe a cada uno de los departamentos sobre la realización de los gastos con
los respectivos documentos de respaldo.
Contabilidad
Realizar la codificación de la mercadería para la realización de las ventas para que la
organización cuente con un adecuado control.
Contar con conocimientos actualizados sobre la normativa contable vigente en el país para
un adecuado registro de la información.
90
Tendrá el custodio de la información que respalde el ingreso al sistema de las transacciones
económicas realizadas.
Contar con la documentación necesaria correspondiente al área contable para la realización
de las declaraciones respectivas.
Presupuesto
Solicitar a cada uno de los departamentos la información sobre la necesidad de los recursos
económicos para la realización del presupuesto.
Elaborar el flujo de caja de la comercializadora y emitir el respectivo informe de las
observaciones realizadas.
Establecer la información necesaria al Gerente General con la finalidad de que se tome las
medidas respectivas.
Establecer los procedimientos necesarios para la elaboración y ejecución del presupuesto de
la organización.
Tesorería
Realizar los pagos a los proveedores con el objetivo de cumplir con lo establecido.
Emitir un informe sobre las actividades realizadas en el área para constancia de los
movimientos económicos de la organización.
Solicitar autorización al Gerente General para el desembolso del dinero a las personas
responsables.
Administrar la liquidez de la organización para el adecuado desarrollo de las funciones del
departamento financiero.
Comercialización
Establecer objetivos del área los cuales contribuirán en el desempeño de las funciones
asignadas.
91
Establecer estudios respectivos para la realización del pronóstico anual de las ventas de la
organización.
Determinar las estrategias que le permitan contar con mejor posicionamiento en el mercado.
Desarrollar planes de ventas con la finalidad de contar con una adecuada planificación para
la realización de las actividades.
Marketing
Establecer programas para la realización de auspicios con las entidades públicas y privadas
que le permita contar con un mejor posicionamiento en el mercado.
Establecer campañas publicitarias en lugares de asistencia masiva de personas con el
objetivo que conozcan los productos que proporciona la organización.
Establecer estudios de mercado para cumplir con los objetivos establecidos por la
organización.
Elaborar un plan de marketing para la determinación de las ventas que contribuya al
cumplimiento de los objetivos.
Ventas
Emitir un informe mensual de las ventas realizadas para verificar el cumplimiento de los
objetivos.
Integrarse en las actividades establecidas en el departamento de la comercialización para el
cumplimiento de la planificación.
Asistir a las capacitaciones sobre la atención al cliente para el mejoramiento de las ventas.
Contactarse con los clientes y asesorar en los inconvenientes que se les presente de acuerdo
a la mercadería recibida.
92
Adquisiciones
Verificar conjuntamente con el área de presupuesto sobre la existencia del presupuesto para
la adquisición de las compras.
Realizar el contacto con los proveedores para que cuente con una base de datos y se selección
al mejor.
Verificar que la solicitud de compra cuente con la respectiva aprobación por parte del
Gerente General.
Realizar los trámites necesarios para la realización de las adquisiciones, las cuales deberán
cumplir con la normativa establecida por la organización.
Importación
Verificar que los impuestos establecidos en la aduana del Ecuador sean los correctos.
Establecer un informe sobre el costo y tiempos de entrega en la realización de las compras
para la realización de las ventas.
Elaborar un cronograma para la realización de las compras internacionales de los productos
para la realización de las ventas.
Contar con los documentos que respalde las compras del exterior realizado.
Bodega
Recibir la mercadería emitida por el proveedor y realizar el almacenamiento respectivo.
Elaborar los documentos que respalden la salida de la mercadería con la finalidad de que
exista un adecuado control.
Controlar el ingreso de la mercadería que se encuentren en buen estado de acuerdo a la
respectiva factura.
Elaborar un informe donde se detalle los resultados obtenidos y el stock existente para la
realización de la venta.
93
4.2 Procedimientos Administrativos
4.2.1 Selección y Reclutamiento del Personal
Objetivo
Establecer procedimientos de reclutamiento y selección del personal el cual busca contar con
personal idóneo para el desarrollo de las funciones establecidas por el área de la empresa
BEIERSDORF BDF S.A.
Políticas
Determinar el perfil de puestos de cada uno de las áreas.
Recibir la solicitud de la necesidad de contratar personal por parte del Jefe de cada área.
Para el reclutamiento del personal se realizara a través de la prensa escrita y el internet.
Los candidatos a ocupar el cargo deberán contar con los conocimientos necesarios y la
documentación respectiva.
Revisar las solicitudes de empleo y los curriculum de los candidatos para la comprobación
de los datos del postulante.
Revisar las solicitudes de empleo y currículums de candidatos para comprobar datos del
postulante.
Responsables
Gerente General
Secretaria
Jefe de Talento Humano
Jefe de área
94
Procedimiento
Tabla 4.1 Procedimiento Selección del Personal
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
1 Elaborar la solicitud para requerir personal para el área. Jefe de Área
2 Indicar el perfil que deberá tener el candidato a ocupar el
puesto.
Jefe de Área
3 Verificar la necesidad de contratar personal en el área
solicitada.
Jefe de Talento Humano
4 Realizar la autorización del reclutamiento y la selección del
personal.
Gerente General
5 Enviar la autorización al área de talento humano. Gerente General
6 Emitir un comunicado para la contratación del personal. Jefe de Talento Humano
7 Realizar la publicación en el internet y la prensa escrita. Secretaria
8 Revisar los curriculums se encuentren de acuerdo a lo
establecido en el perfil de cargos.
Jefe de Talento Humano
9 Realizar las toma de prueba y entrevistas a los candidatos
seleccionados.
Jefe de Talento Humano
10 Analizar las pruebas y las entrevistas de acuerdo al puesto
vacante.
Jefe de Talento Humano
11 Elaborar la lista de los candidatos más óptimos para el
puesto.
Jefe de Talento Humano
12 Analizar el listado de los candidatos y seleccionar al mejor. Gerente General
95
Flujodiagramación
Figura 4.2 Procedimiento Grafico Reclutamiento y Selección del Personal
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
Secretaria Jefe de Talento Humano Gerente GeneralJefe de Área
INICIO
Realizar una solicitud para
requerir personal
Verificar por qué la necesidad de
contratar personal.
Autorizar el reclutamiento y
selección de personal.
Enviar la aprobación de requerimiento
de personal.
Emitir un comunicado para la contratación de nuevos
empleados con los requerimientos necesarios.
Publicar el comunicado en
prensa y vía internet.Revisar las
solicitudes y currículum de los
aspirantes.
Tomar pruebas y entrevistas a los
candidatos.
Analizar las pruebas y entrevistas más idóneas de acuerdo al perfil del
puesto vacante.
Elaborar la lista de los candidatos más óptimos para la
vacante.
Seleccionar el más adecuado para
cubrir la vacante.
FIN
SI
NO
Indicar el perfil para el puesto
96
4.2.2 Procedimiento Contratación del Personal
Objetivo
La contratación del personal tiene la finalidad de obtener al personal más idóneo para el puesto
vacante en la empresa BEIERSDORF BDF S.A., las actividades que deberá desempeñar se
encuentran formalizadas en un contrato de trabajo.
Políticas
Se verificara las referencias emitidas y documentos presentados por parte del aspirante
seleccionado.
Se debería informar al candidato seleccionado sobre las funciones que deberá desempeñar
así como también de los derechos que posee.
Una vez realizada la contratación, el personal contratado se compromete a prestar sus
servicios de acuerdo a lo estipulado.
El Gerente General será el encargado de analizar la lista de los candidatos y selección al más
idóneo para el puesto vacante.
De acuerdo al puesto a ocupar el candidato deberá contar con la respectiva experiencia en
funciones similares.
Responsables
Gerente General
Jefe de Talento Humano
Contador
Personal Contratado
97
Procedimiento
Tabla 4.2 Procedimiento Contratación del Personal
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
1 Analizar la lista de los candidatos idóneos para el puesto
vacante.
Gerente General
2 Seleccionar la candidata más óptima y enviar la selección
realizada.
Gerente General
3 Recibir la aprobación por parte del Gerente General. Jefe de Talento Humano
4 Verificar la información presentada del candidato
seleccionado.
Jefe de Talento Humano
5 Emitir un comunicado indicando el nombre de la persona a
ser contratada.
Jefe de Talento Humano
6 Informar al candidato seleccionado sobre la decisión
tomada en la empresa.
Jefe de Talento Humano
7 Realizar una reunión con el candidato seleccionado para
informar sobre las funciones a desempeñar.
Jefe de Talento Humano
8 Elaborar el contrato de trabajo de acuerdo a lo acordado con
el candidato seleccionado.
Jefe de Talento Humano
9 Revisar el contrato de trabajo y firmar. Personal Contratado
10 Realizar la legalización en el sistema con el que cuente el
Ministerio de Trabajo.
Contador
11 Realizar el registro de entrada en el IESS del personal
contratado.
Contador
98
Flujodiagramación
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
Contador Jefe de Talento Humano Personal ContratadoGerente General
INICIO
Analizar la lista de
los candidatos
idóneos para el
puesto vacante.
Seleccionar la
candidata más
óptima y enviar la
selección realizada.
Verificar la información
presentada del candidato
seleccionado
Emitir un
comunicado
indicando el nombre
de la persona a ser
contratada.
Informar al
candidato
seleccionado sobre
la decisión tomada
en la empresa.
Informar sobre las
funciones a
desempeñar.
Elaborar el contrato
de trabajo
Revisar el contrato
de trabajo y firmar.
Realizar la legalización
en el sistema con el que
cuente el Ministerio de
Trabajo.
Realizar el registro de
entrada en el IESS del
personal contratado.
FIN
Recibir la
aprobación por parte
del Gerente General.
Figura 4.3 Procedimiento Grafico Contratación del Personal
99
4.2.3 Procedimiento Inducción del Personal
Objetivo
La Inducción brinda al personal contratado las indicaciones necesarias al inicio de sus funciones
indicando la ubicación de los departamentos de la empresa BEIERSDORF BDF S.A., y el puesto de
trabajo así como las herramientas y las funciones que deberá desempeñar de acuerdo al cargo a
ocupar.
Políticas
Indicar las instalaciones que conforman la empresa y los jefes de cada área a fin que de que
pueda realizar adecuadamente sus funciones.
Entregar los recursos al personal contratado de acuerdo a las actividades que va a desempeñar
en la empresa.
Coordinar conjuntamente con el jefe del departamento donde va a realizar sus funciones para
un adecuado desempeño.
El personal contratado deberá contar con la información necesaria en cuanto a los aspectos
generales de la empresa.
Responsables
Jefe de Talento Humano
Jefe de Área
Personal Contratado
100
Procedimiento
Tabla 4.3 Inducción del Personal
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
1 Informar sobre los aspectos generales de la empresa. Jefe de Talento Humano
2 Indicar cada uno de los departamentos que conforman la
empresa. Jefe de Talento Humano
3 Dar a conocer al personal contratado al jefe del área donde
va a laborar. Jefe de Talento Humano
4 Informar sobre el direccionamiento estratégico establecido
por la empresa. Jefe de Talento Humano
5 Indicar al personal sobre la contratación del nuevo
personal y las funciones que realizara.
Jefe de área
6 Entregar los recursos necesarios y suministros que se
encontraran a su cargo.
Jefe de área
7 Presentar con el equipo de trabajo del área donde laborara. Personal Contratado
8 Recibir los recursos para el desarrollo de sus funciones
asignadas.
Personal Contratado
101
Flujodiagramación
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
Jefe de área Personal ContratadoJefe de Talento Humano
INICIO
Informar sobre los
aspectos generales
de la empresa.
Indicar cada uno de
los departamentos
que conforman la
empresa.
Informar sobre el
direccionamiento
estratégico
establecido por la
empresa.
Indicar al personal
sobre la contratación
del nuevo personal y
las funciones que
realizara.
Entregar los
recursos necesarios
y suministros que se
encontraran a su
cargo.
Presentar con el
equipo de trabajo
del área donde
laborara.
FIN
Dar a conocer al
personal contratado
al jefe del área
donde va a laborar.
Recibir los recursos
para el desarrollo de
sus funciones
asignadas.
Figura 4.4 Procedimiento Grafico Inducción del Personal
102
4.2.4 Procedimiento Capacitación del Personal
Objetivo
La capacitación del personal brinda periódicamente seminarios y talleres en beneficio de la empresa
BEIERSDORF BDF S.A., para la actualización de los conocimientos de los trabajadores en la
realización de sus actividades.
Políticas
Capacitación a los trabajadores de la empresa para que cuenten con los conocimientos
necesarios y puedan acceder a nuevos cargos.
Establecer programas de capacitación de acuerdo a las necesidades establecidas en cada uno
de las áreas de la empresa.
Informar sobre la capacitación a realizarse con anticipación y deberán acudir a la hora y lugar
indicado.
Para la realización de las capacitaciones se contara con la respectiva autorización por parte
del Gerente General.
Responsables
Gerente General
Jefe de Talento Humano
Jefe del área
Trabajadores
103
Procedimiento
Tabla 4.4 Procedimiento Capacitación del Personal
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
1 Verificar las necesidades de capacitación en cada una de las
áreas de la empresa.
Jefe de Talento Humano
2 Elaborar las solicitudes para realizar la capacitación en
temas específicos.
Jefe de Área
3 Enviar la solicitud a talento humano para el desarrollo de
los cursos y talleres.
Jefe de Área
4 Revisar y analizar la solicitud y selección los temas para la
capacitación.
Jefe de Talento Humano
5 Verificar la disponibilidad de los cupos para la realización
de la capacitación.
Jefe de Talento Humano
6 Realizar la autorización que se realice la capacitación de
acuerdo a lo establecido.
Gerente General
7 Informar a los trabajadores sobre la capacitación a
realizarse a través de un comunicado.
Jefe de Talento Humano
8 Asistir al curso de capacitación de acuerdo a lo
programado.
Trabajadores
9 Tomar una evaluación sobre la capacitación recibida. Jefe de Talento Humano
10 Entregar al Gerente General los resultados obtenidos. Jefe de Talento Humano
104
Flujodiagramación
Figura 4.5 Procedimiento Grafico capacitación del Personal
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Trabajadores Jefe de Área Gerente General Jefe de Talento Humano
INICIO
Verificar las
necesidades de
capacitación en cada
una de las áreas de
la empresa.
Elaborar las solicitudes
para realizar la
capacitación en temas
específicos.
Verificar la
disponibilidad de los
cupos para la
realización de la
capacitación.
Realizar la
autorización que se
realice la
capacitación de
acuerdo a lo
establecido.
Informar a los
trabajadores sobre la
capacitación a
realizarse a través de
un comunicado.
Asistir al curso de
capacitación de acuerdo
a lo programado.
Tomar una evaluación
sobre la capacitación
recibida.
FIN
Enviar la solicitud a
talento humano para
el desarrollo de los
cursos y talleres.
Revisar y analizar la
solicitud y selección
de temas para la
capacitación.
Entregar al Gerente
General los resultados
obtenidos.
105
4.2.5 Procedimiento Administración de Nomina
Objetivo
La administración de la Nómina consiste en realizar un adecuado control de las actividades
financieras para la determinación de los sueldos, bonificaciones y los aportes al IESS que recibe cada
uno de los trabajadores de la empresa BEIERSDORF BDF S.A.
Políticas
La nómina se aplicara de acuerdo a las fechas establecidas por contabilidad para la
realización del pago.
Los descuentos de ley establecida son aquellos estipulados por el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social.
Realizar la legación en el Ministerio de Trabajo el ingreso del trabajador contratado para que
quede constancia de nómina.
Los registros de la nómina deberán estar sustentados en el sistema con el que cuenta la
empresa de todas las actividades realizadas.
Responsables
Gerente General
Jefe de Talento Humano
Jefe de Contabilidad
Trabajadores
106
Procedimientos
Tabla 4.5 Procedimiento Administración de Nomina
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
1 Solicitar el reporte de cada uno de los trabajadores sobre las
asistencias, faltas o descansos de los empleados.
Jefe de Contabilidad
2 Realizar el reporte de los descuentos, comisiones o
bonificaciones de cada empelado.
Jefe de Contabilidad
3 Elaborar el rol de pagos de acuerdo al reporte realizado de
los descuentos entro otros.
Jefe de Contabilidad
4 Enviar el rol de pagos a la Gerencia para la aprobación
respectiva.
Jefe de Contabilidad
5 Revisar lo roles de pagos y emitir la respectiva aprobación. Gerente General
7 Elaborar los cheques para el pago de acuerdo al rol de
pagos.
Jefe de Contabilidad
8 Recibir los cheque y los roles de pago para la cancelación
respectiva.
Jefe de Talento Humano
9 Recibe los cheque y procede la entrega a cada empleado Jefe de Talento Humano
10 Revisa y firma el rol de acuerdo al pago. Trabajadores
107
Flujodiagramación
Figura 4.6 Procedimiento Gráfico Administración de Nomina
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
ADMINISTRACIÓN DE LA NÓMINA
Trabajadores Gerente General Jefe de Talento Humano Jefe de Contabilidad
INICIO
Solicitar el reporte
de cada uno de los
trabajadores sobre
las asistencias, faltas
o descansos.
Realizar el reporte de los
descuentos, comisiones
o bonificaciones de cada
empelado.
Aprobar el rol de
pagos
Elaborar los cheques
para el pago de
acuerdo al rol de
pagos.
Revisar y firmar el
rol de acuerdo al
pago.
Recibir los cheque y
entregar a cada
empleado
Recibir los cheque y los
roles de pago para la
cancelación respectiva.
FIN
Elaborar el rol de
pagos de acuerdo al
reporte realizado de
los descuentos entro
otros.
Enviar el rol de
pagos a la Gerencia
para la aprobación
respectiva.
SI
NO
108
4.3 Procedimiento Financieros
4.3.1 Procedimiento Recopilación de Necesidades
Objetivo
Contar con la información de cada una de las áreas de la empresa BEIERSDORF BDF S.A., sobre
la necesidad de adquirir bienes y servicios para el desarrollo de las actividades con la finalidad de
que cuenten con los recursos necesarios.
Políticas
El Jefe de Presupuesto será el responsables de establecer la matriz de requerimientos la
misma que se encuentre clasificada por bienes y servicios.
En el mes de noviembre todas las áreas de la empresa deberán elaborar un informe donde se
encuentre establecido las necesidades para todo el año en cuenta a la adquisición de bienes
y servicios.
El Gerente General será el encargado de realizar la aprobación de los informes emitidos por
cada uno de las áreas de la empresa.
Responsables
Gerente General
Jefe de Presupuesto
Jefe de Área
109
Procedimiento
Tabla 4.6 Procedimiento Recopilación de Necesidades
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
RECOPILACIÓN DE NECESIDADES
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
1 Solicitar en el mes de noviembre a los jefes de cada área el
informe de los gastos a realizarse para el desarrollo de sus
funciones.
Jefe de Presupuestos
2 Realizar la presentación de la matriz en donde se encuentra
especificada los requerimientos del área.
Jefe de Área
3 Comunicar la Gerente General sobre la información
recibida de las áreas de la empresa.
Jefe de Presupuestos
4 Convocar a una reunión con el jefe de presupuestos y el
contador para la respectiva revisión y análisis.
Gerente General
5 Elaborar el acta de aprobación de los requerimientos de
cada una de las áreas.
Gerente General
6 Desarrollar la matriz de requerimientos de acuerdo a la
información emitida.
Jefe de Presupuestos
110
Flujodiagramación
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
RECOPILACIÓN DE NECESIDADES
Jefe de áreaJefe de Presupuestos Gerente General
Inicio
Solicitar en el mes de
noviembre a los jefes de
cada área el informe de los
gastos a realizarse para el
desarrollo de sus funciones.
Realizar la presentación de
la matriz en donde se
encuentra especificada los
requerimientos del área.
Comunicar la Gerente
General sobre la
información recibida de las
áreas de la empresa.
Convocar a una reunión
con el jefe de presupuestos
y el contador para la
respectiva revisión y
análisis.
Elaborar el acta de
aprobación de los
requerimientos de cada una
de las áreas.
Desarrollar la matriz de
requerimientos de acuerdo
a la información emitida.
Fin
Figura 4.7 Procedimiento Grafico Recopilación de Necesidades
111
4.3.2 Procedimiento Elaboración del Presupuesto
Objetivo
Elaborar el presupuesto general de la empresa BEIERSDORF BDF S.A., el mismo que deberá contar
con los aspectos necesarios que consta el matriz de los requerimientos establecidos por cada una de
las áreas.
Políticas
El jefe de presupuestos deberá asignar la hora y la fecha para la reunión con el Gerente
General para la aprobación del presupuesto.
El Gerente General será el encargado de realizar la aprobación del presupuesto y contar con
el respectivo respaldo para su control.
Se deberá solicitar dos proformas a los proveedores de los bienes y los servicios para una
adecuada selección.
La matriz de requerimientos deberá contar con las respectivas firmas de responsabilidad
para un adecuado control.
Responsables
Gerente General
Jefe de Presupuesto
Jefe de Adquisiciones
112
Procedimiento
Tabla 4.7 Elaboración del Presupuesto
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
1 Recibir la matriz de requerimientos establecida la misma
que cuenta con las respectivas especificaciones de las
adquisiciones a realizarse.
Jefe de Adquisiciones
2 Definir costos de cada uno de los requerimientos
solicitados y envía información al jefe de presupuestos
Jefe de Adquisiciones
3 Definir las fuentes de financiación que tendrá el
presupuesto
Jefe de Presupuestos
4 Clasificar y organizar la información obtenida
Jefe de Presupuestos
5 Elaboración del presupuesto de acuerdo a los costos y a los
montos de financiación.
Jefe de Presupuestos
6 Enviar a la Gerencia el informe del presupuesto elaborado
para su aprobación.
Jefe de Presupuestos
7 Recibir el informe del presupuesto, revisar y emitir la
respectiva aprobación.
Jefe de Presupuestos
8 Aprobar el presupuesto y archivarlo para su control
Gerente General
113
Flujodiagramación
Figura 4.8 Procedimiento Gráfico Elaboración del Presupuesto
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
JEFE DE PRESUPUESTOSJEFE DE ADQUISICIONES GERENTE GENERAL
Inicio
Recibir la matriz de
requerimientos establecida
la misma que cuenta con
las respectivas
especificaciones de las
adquisiciones a realizarse.
Definir costos de cada uno
de los requerimientos
solicitados
Definir las fuentes de
financiación que tendrá el
presupuesto
Clasificar y organizar la
información obtenida
Elaborar el presupuesto de
acuerdo a los costos y a los
montos de financiación.
Analizar y aprobar el
presupuesto
Fin
Archivar para su control.
NO
SI
Redactar y enviar un
informe del presupuesto
realizado
114
4.3.3 Procedimiento Aprobación del Presupuesto
Objetivo
Determinar un control interno para la Aprobación del Presupuesto de la empresa BEIERSDORF
BDF S.A., el mismo que deberá beneficiar al desarrollo de las actividades y permita evaluar la
ejecución del presupuesto.
Políticas
El presupuesto es puesto en marcha siempre y cuando cuente con las firmas de
responsabilidad de la aprobación realizada.
El Gerente General es la única persona responsable en realizar la aprobación del Presupuesto
elaborado.
El Jefe de Presupuesto es el encargado de informar al Gerente General sobre el Presupuesto
Anual establecido.
El Gerente General establecerá la fecha para la presentación del Presupuesto, el mismo que
será revisado y analizado.
Responsables
Gerente General
Jefe de Presupuesto
Secretaria
115
Procedimiento
Tabla 4.8 Procedimiento Aprobación del Presupuesto
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
1 Entregar el Presupuesto al Gerente General para su
respectiva aprobación.
Jefe de Presupuesto
2 Realizar una solicitud donde conste la entrega del informe
del presupuesto y que solicite la aprobación.
Jefe de Presupuesto
3 Entregar al Gerente General Jefe de Presupuesto
4 Recibir el informe del presupuesto y realizar el análisis. Gerente General
5 Aprobar el presupuesto establecido y entregar un
memorándum indicando la aprobación.
Gerente General
6 Elaborar el memorándum y enviar al área de presupuestos
la aprobación.
Secretaría
7 Recibir la aprobación y establecer la fecha para su
ejecución.
Jefe de Presupuesto
116
Flujodiagramación
Figura 4.9 Procedimiento Grafico Aprobación del Presupuesto
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO
Jefe de Presupuestos Gerente General Secretaria
Entregar el Presupuesto al
Gerente General para su
respectiva aprobación.
INICIO
Realizar una solicitud donde
conste la entrega del informe del
presupuesto y que solicite la
aprobación.
Entregar al Gerente General Recibir el informe del
presupuesto y realizar el análisis.
Aprobar el presupuesto
establecido y entregar un
memorándum indicando la
aprobación.
Elaborar y enviar el memorando
conjuntamente con el Presupuesto
Aprobado, al Jefe Financiero.
Recibir la aprobación y establecer
la fecha para su ejecución.
FINAL
117
4.3.4 Procedimiento Ejecución del Presupuesto
Objetivo
Determinar un control en la Ejecución del Presupuesto con el objetivo de contar con un buen uso de
los recursos económicos de la empresa BEIERSDORF BDF S.A., y cumplir con el 100% de lo
establecido en el presupuesto en la adquisición del bien o servicio.
Políticas
El presupuesto anual de la empresa deberá ser ejecutado en los tiempos establecidos de
acuerdo a la información emitida por los departamentos.
El personal del área de adquisiciones será la responsable de solicitar las nuevas proformas a
los proveedores.
El personal del área de adquisiciones será el responsable de recibir los bienes por parte del
proveedor y elaborar un acta entrega recepción.
Los proveedores de la empresa deberá ser personas que no tenga ningún parentesco con los
trabajadores de la empresa.
Responsables
Gerente General
Jefe de Presupuestos
Jefe de Adquisiciones
Jefe de Contabilidad
118
Procedimiento
Tabla 4.9 Ejecución del Presupuesto
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
1 Enviar la solicitud de las proformas a los proveedores. Jefe de Adquisiciones
2 Recibir las proformas, elaborar el cuadro comparativo y
enviar a Gerencia para la selección del proveedor.
Jefe de Adquisiciones
3 Recibir el cuadro comparativo y seleccionar al mejor
proveedor.
Gerente General
4 Enviar el nombre del proveedor seleccionado, para que se
inicie con el proceso de selección.
Jefe de Presupuestos
5 Elaborar el contrato de la adquisición del bien o servicio y
coordinar con el Gerente y el proveedor.
Jefe de Presupuestos
6 Firmar el contrato y coordinar la fecha de entrega de lo
adquirido.
Gerente
7 Entregar lo adquirido por la empresa conjuntamente con la
factura.
Proveedor
8 Recibir el bien adquirido y verificar que se encuentre de
acuerdo a lo establecido.
Jefe de Adquisiciones
9 Recibir la factura y revisar que cumpla con los requisitos
de ley.
Jefe de Adquisiciones
10 Ingresar los datos de la factura en el sistema con el que
cuenta la empresa.
Jefe de Contabilidad
11 Solicitar a Tesorerita se realice el pago a los proveedores. Jefe de Contabilidad
12 Cancela al proveedor lo adquirido por la empresa. Tesorería.
119
Flujodiagramación
EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO
Jefe de Adquisiciones Jefe de Presupuesto Gerente General Proveedor Jefe de Contabilidad Tesorería
INICIO
Enviar la solicitud
de las proformas a
los proveedores.
Recibir las proformas,
elaborar el cuadro
comparativo y enviar a
Gerencia para la selección
del proveedor.Recibir el cuadro
comparativo y seleccionar
al mejor proveedor.
Enviar el nombre del
proveedor seleccionado,
para que se inicie con el
proceso de selección.
Elaborar el contrato de la
adquisición del bien o
servicio y coordinar con
el Gerente y el proveedor.
Firmar el contrato y
coordinar la fecha de
entrega de lo adquirido.
Entregar lo adquirido por
la empresa conjuntamente
con la factura.
Recibir el bien adquirido
y verificar que se
encuentre de acuerdo a lo
establecido.
Recibir la factura y
revisar que cumpla con
los requisitos de ley.
Ingresar los datos de la
factura en el sistema con
el que cuenta la empresa.
Solicitar a Tesorerita se
realice el pago a los
proveedores.
Cancelar al proveedor lo
adquirido por la empresa.
FIN
Figura 4.10 Procedimiento Grafico Ejecución del Presupuesto
120
Tabla 4.10 Matriz de controles Nómina.
Matriz de Riesgos y Controles de Nómina
Riesgo y/o Factor de
Riesgo
Identificación de Controles
Control 1 Control 2
Existe personal que es
contratado para puestos que
ya se encuentran ocupados,
por tener conexos familiares.
El Gerente General será el
encargado de analizar la lista
de los candidatos y selección
al más idóneo para el puesto
vacante.
Se verificara las referencias
emitidas y documentos
presentados por parte del
aspirante seleccionado.
El personal no cuenta con la
experiencia necesaria
De acuerdo al puesto a ocupar
el candidato deberá contar
con la respectiva experiencia
en funciones similares.
Se debería informar al
candidato seleccionado sobre
las funciones que deberá
desempeñar así como también
de los derechos que posee.
No existe una inducción
previa al inicio de labores en
la empresa
Establecer programas de
capacitación de acuerdo a las
necesidades establecidas en
cada uno de las áreas de la
empresa.
Se realizará evaluaciones de
las capacitaciones realizadas.
No se lleva un control
adecuado de los contratos
del personal de la empresa
Realizar dos copias al
contrato de trabajo y hacerlos
firmar para legalizarlo.
Una vez realizada la
contratación, el personal
contratado se compromete a
prestar sus servicios de
acuerdo a lo estipulado.
No se tienen claros los
perfiles de acuerdo al cargo
y funciones desempeñadas.
Coordinar conjuntamente con
el jefe del departamento
donde va a realizar sus
funciones para un adecuado
desempeño.
El personal contratado deberá
contar con la información
necesaria en cuanto a los
aspectos generales de la
empresa.
Se registran pagos que no
corresponden a la nómina y
los cuales no tienen
documentación soporte.
La nómina se aplicara de
acuerdo a las fechas
establecidas por contabilidad
para la realización del pago.
Se verifica que los pagos de
nómina correspondan con
empleados vinculados según
los registros de acceso o los
contratos laborales suscritos.
El personal no cuenta con
los recursos necesarios para
laborar.
Entregar los recursos al
personal contratado de
acuerdo a las actividades que
va a desempeñar en la
empresa.
Indicar las instalaciones que
conforman la empresa y los
jefes de cada área a fin que de
que pueda realizar
adecuadamente sus funciones.
121
Tabla 4.11 Matriz de controles Presupuesto.
Matriz de Riesgos y Controles de Presupuesto
Riesgo y/o Factor de Riesgo Identificación de Controles
Control 1 Control 2
Ausencia de variables
estratégicas en la definición
del presupuesto
La organización contará con políticas y
procedimientos que orientan los
aspectos a considerar en la definición
del presupuesto.
El plan de la organización se
encontrará alineado con el
presupuesto, según corresponda
el año de ejecución y los
objetivos establecidos.
Falta de oportunidad en la
definición del presupuesto
La organización contará con un
cronograma para la preparación del
presupuesto por área y para la
aprobación del mismo.
Se contará con un plan de
comunicación con todas las áreas,
de tal forma que se dé
cumplimiento con los tiempos
establecidos.
Definición de un presupuesto
para las áreas que no
corresponde con la realidad
de sus operaciones
El presupuesto de cada área será
preparado y aprobado inicialmente por
el área al que corresponde, revisado por
el líder del área, antes de ser enviado a
su aprobación final
Los aspectos de costos y gastos
serán revisados por los expertos
con que cuenta la organización,
validando los efectos financieros
a lo largo del período.
Inclusión de actividades y/o
variables que no
corresponden con la
naturaleza del área.
Las fuentes de información serán
consultadas tanto a nivel interno como
externo para su definición, así como la
metodología para su cálculo.
Los procedimientos tendrán
establecidos los niveles
responsables de entregar la
información a cada área según
corresponda.
Cambios en el presupuesto
que no corresponden con lo
inicialmente aprobado.
El presupuesto aprobado de cada área
contará con un acta que permite
acreditar los montos aprobados y
registrados en el sistema.
Todo cambio en el presupuesto
aprobado frente al presentado,
será informado por medio de
documentación escrita al líder del
área.
Diferencias entre el
presupuesto ejecutado y
aprobado.
Periódicamente se hará un seguimiento
a la variación entre el presupuesto
ejecutado y aprobado, en donde las
diferencias son investigadas
El sistema generará una alerta
frente a las variaciones que tiene
el presupuesto ejecutado y
aprobado, facilitando su
seguimiento.
Movimientos en el
presupuesto por personal no
autorizado.
Los movimientos presupuestales serán
realizados únicamente por el área
asignada, así como en todos los casos
debe estar documentado y autorizado
por el nivel que corresponda.
El sistema asignará un perfil a
cada usuario, que corresponde
con las funciones y
responsabilidades, limitando las
consultas y movimientos en el
presupuesto.
Incumplimiento en los
objetivos del área por
deficiencias en el manejo
presupuestal
La organización contará con un plan de
entrenamiento tanto para la planeación
como ejecución del presupuesto, que
permite orientar a los colaboradores en
su preparación y correcta ejecución.
El líder del área deberá verificar
periódicamente que el
presupuesto ejecutado
efectivamente este contribuyendo
con el cumplimiento de los
objetivos del área.
Desviaciones en el
presupuesto no identificadas
La organización tendrá definida la
periodicidad del seguimiento al
presupuesto, el responsable y las
variables que deben ser analizadas en el
seguimiento.
Todo cambio en el presupuesto y
en los objetivos del área deberá
estar documentado y soportado.
Diferencias entre el
presupuesto aprobado y el
ejecutado contablemente.
Se realizará una conciliación periódica
para verificar que el presupuesto
aprobado y el ejecutado corresponda
una vez se ha ejecutado la interface.
El personal de presupuesto será
capacitado continuamente en
elementos de fraude presupuestal
y análisis de variaciones.
122
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La Empresa BDF Beiersdorf S.A. no cuenta con procedimientos y políticas formalizadas,
por lo que las actividades que desarrolla el personal se realizan de manera empírica, debido
a esta problemática se elaboró el presente trabajo para mejorar los procesos y actividades
que se desarrollan en el área administrativa y financiera.
La aplicación de los procedimientos administrativos y financieros permitirán a la
administración de la empresa implementar controles que ayuden a la supervisión y manejo
de las operaciones internas y externas que desarrolla la empresa
La aplicación de los procedimientos financieros que engloban la elaboración, revisión y
aprobación de un presupuesto institucional ayudará a mejorar la gestión y desempeño de la
administración de la empresa.
Realizar la propuesta de procedimientos de control interno para la gestión del recurso
humano y para el manejo del presupuesto institucional permitirá determinar la necesidad que
tiene la empresa en aplicar las actividades de control detalladas en la matriz propuesta.
Implementar la estructura organizacional propuesta ayudará a definir con claridad los
responsables de cada área y los procedimientos propuestos para que su aplicación sea
eficiente.
123
5.2 Recomendaciones
Aplicar los procedimientos de control interno propuestos tanto para el área administrativa y
financiera proporcionará a su personal una guía de trabajo en la cual se puedan basar para
desarrollar sus funciones de manera eficiente.
Implementar el sistema de control interno propuesto, para que las actividades que desarrolle
el personal sean más eficientes y seguras, ayudando así al cumplimiento de los objetivos
institucionales.
Diseñar el presupuesto de acuerdo a los lineamientos establecidos en la propuesta permitirá
tener un adecuado manejo y la optimización de recursos financieros de la empresa,
mejorando además el desempeño de la administración para que se pueda planificar nuevos
proyectos o inversiones a mediano y largo plazo.
Los procedimientos propuestos deben ser actualizados periódicamente para evitar controles
deficientes.
Realizar una nueva estructura organizacional que permiti a la empresa detectar deficiencias
en el control de actividades, tal como la mala asignación de responsabilidades e incluso
abusos de autoridad por parte del personal.
124
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