the project schedule and budget

Chapter 7 -The Project Schedule and Budget

Information Technology Project Management

Chapter 7 Objectives

อธบิายถึง Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ในสว่นท่ีเรยีกวา่ project time management.

การสรา้ง Gantt chart. การสรา้ง project network diagram โดยการใช ้

activity on the node (AON) technique. บง่ชี ้project’s critical path และอธบิายวา่ทำาไมมนัจงึ

ต้องถกูควบคมุและบรหิารจดัการ สรา้ง PERT diagram.

Chapter 7 Objectives

กล่าวถึงแนวความคิดของ precedence diagramming และอธบิายเก่ียวกับความสมัพนัธ ์ของการดำาเนินงานในแบบ finish-to-start, start-to-start, finish-to-finish, and start-to-finish

อธบิายถึง Project Management Body of Knowledge ในสว่นท่ีเรยีกวา่ project cost management

อธบิายถึงต้นทนุหรอืรายจา่ยต่าง ๆ เพื่อหาจำานวนงบประมาณของโครงการ

นิยามวา่ baseline project plan หมายถึงอะไร

The Project Planning Framework

Project Time Management as defined in PMBOK Activity definition (กำาหนดการดำาเนินงาน) Activity sequencing (กำาหนดลำาดับของการดำาเนินงาน) Activity duration estimation (ประมาณระยะเวลาของการ

ดำาเนินงาน) Schedule development (สรา้งตารางเวลา) Schedule control (ควบคมุตารางเวลา) สองกระบวนการท่ีสำาคัญท่ีต้องโฟกัส คือ Activity definition

และ Activity duration estimation เพราะเป็นสว่นประกอบท่ีสำาคัญในการสรา้ง WBS ซึ่งเชื่อมระหวา่ง Project scope และ Project plan

แต่การสรา้ง Project plan ต้องใช ้Schedule และ budget

PMBOK Project Cost Management

(Resource planning (การวางแผนด้านทรพัยากร)) Cost estimating (การประมาณค่าใชจ้า่ย) Cost budgeting (การกำาหนดงบประมาณท่ีต้องใช้

จา่ย) Cost control (การควบคมุค่าใชจ้า่ย)

Developing the Project Schedule รวมทัง้หมดเขา้ด้วยกัน เพื่อกำาหนดวนัเริม่ต้นและสนัสิน้สดุของ

โครงการ อาจจำาเป็นต้องตรวจซำ้า (ทำาซำ้า ) เพื่อความถกูต้อง project schedule ท่ีเป็นไปได้ (ทำาได้จรงิ ) คือ goal! Project Management Tools

Gantt Charts Project Network Diagrams

Activity on the Node (AON) Critical Path Analysis Pert Precedence Diagramming Method (PDM)

Gantt Chart พฒันาขึ้นโดย Henry L. Gantt ในปี1917 เป็นกราฟแท่งในแนวนอนซึ่งแสดงขอบเขตของระยะเวลา

ของกิจกรรมแต่ละขัน้ตอนโดยรายชื่อกิจกรรมจะถกูแสดงไวใ้นแนวตัง้ทางด้านซา้ยมอื ระยะเวลาการทำางานจะแสดงในแนวนอนของแผนภาพ

• ขอ้เสยีของ Gantt Chart คือ ไมส่ามารถแสดงใหเ้หน็ถึงความสมัพนัธข์องกิจกรรมต่างๆ และไมส่ามารถบอกได้วา่ถ้ากิจกรรมท่ีเกิดขึ้นก่อนหน้าเกิดความล่าชา้แล้วจะมผีลกระทบกับกิจกรรมท่ีเกิดขึ้นทีหลังอยา่งไร

Gantt Chart for Planning

Microsoft Project ® 2003 Gantt Chart View

Gantt Chart Reporting Project’s Progress

Microsoft Project® 2003 Calendar View

Microsoft Project® 2003 Adding Resources to A Project

Microsoft Project® 2003 Project Status

Project Network Diagram

Activity on the Arrow (AOA) Activity on the Node (AON) Critical Path Analysis PERT/CPM

PERT Chart : Project Evaluation and Review Technique Chart

CPM Chart : Critical Path Method

AOA

เป็นแผนภาพแสดงกิจกรรมของโครงการท่ีเชื่อมโยงกันในลักษณะของเครอืขา่ย (ขา่ยงาน ) ทำาใหท้ราบวา่จะต้องดำาเนินกิจกรรมใดใหเ้สรจ็สิน้ก่อนกิจกรรมถัดไป โดยแต่ละกิจกรรมจะแทนด้วยเสน้ลกูศร และเชื่อมโยงกันด้วยวงกลม (เรยีกวา่ โหนด“ ” ) เพื่อบอกใหท้ราบถึงจุดเริม่ต้นและจุดสิน้สดุของแต่ละกิจกรรม

เป็นการเขยีนแผนภมูหิรอืไดอะแกรมท่ีเขยีนขึ้นเพื่อใชแ้ทนกิจกรรมต่างๆ ท่ีต้องทำาในโครงการ โดยแสดงลำาดับก่อนหลังของกิจกรรม โดยจะใชส้ญัลักษณ์ลกูศและวงลมในการเขยีน

หลักเกณฑ์การเขยีนขา่ยงาน มรีายละเอียดดังต่อไปนี้

1 กำาหนดจุดเริม่ต้นและจุดสิน้สดุของโครงการ โดยจะต้องมอียา่งละจุดเท่านัน้

2 . กิจกรรม 1 กิจกรรมจะเขยีนแทนด้วยลกูศร 1 เสน้ และบนลกูศรจะมอัีกษรและตัวเลขกำากับ โดยตัวอักษรจะแสดงรหสัของกิจกรรมและตัวเลขจะแทนเวลาท่ีต้องทำาในกิจกรรม กิจกรรม A

การเขยีนขา่ยงาน (Network Diagram)

3 . กิจกรรมระหวา่งโหนด (Node) หรอืเหตกุารณ์ (Event) จะเชื่อมด้วยลกูศรเดียวเท่านัน้

กิจกรรม A2 1

4 . พยายามหลีกเล่ียงลกูศรตัดกัน

5 . กิจกรรมจะต้องเขยีนเรยีงไปตามลำาดับ ถ้ากิจกรรมหลังเป็นกิจกรรมท่ีมคีวามสมัพนัธกั์บกิจกรรมก่อนหน้า ต้องเริม่ต้นทำาเมื่อกิจกรรมขา้งหน้าทำาเสรจ็แล้วเท่านัน้

แสดงกิจกรรมท่ีเขยีนเรยีงไปตามลำาดับ

กิจกรรม A

กิจกรรม B1 2 3

6 . กรณีท่ีมสีองกิจกรรมหรอืมากกวา่ มจุีดเริม่ต้นเดียวกันจะต้องเขยีนแบบขนาน

แสดงกิจกรรมท่ีเขยีนแบบขนาน

กิจกรรม B

กิจกรรม A กิจกรรม

C 1

2

3 4

เปรยีบเทียบหน่อยนะครบั

Task

Predecessors Tasks 

(Dependencies)

Time (Weeks)

A - 3 B - 5 C - 7 D A 8 E B 5 F C 5 G E 4 H F 5 I D 6 J G - H 4

AOA

AON

กิจกรรมสมมติวา่จะเขยีน S/W ซึ่งเป็น Application

Program โดยมขีัน้ตอนดังนี้ 1. รวบรวมความต้องการ 5 วนั 2. ออกแบบรายงาน 6 วนั 3. ออกแบบหน้าจอ 6 วนั 4. ออกแบบฐานขอ้มูล 2 วนั 5. จดัทำาเอกสาร 5.5 วนั 6. เขยีนโปรแกรม 5 วนั 7. ทดสอบโปรแกรม 3 วนั 8 . ติดตัง้โปรแกรม 1 วนั

PERT Chart

1 5 2

3

4 5

6 7

8

รวบรวมความต้องการ

ออกแบบหน้าจอ

6

ออกแบบรายงาน

6

2

ออกแบบฐานขอ้มูล

เขยีนโปรแกรม

3

ทดสอบโปรแกรม

ติดตัง้โปรแกรม1

จดัทำาเอกสาร 55.

5

เรยีกลกูศรเสน้ประวา่ “กิจกรรมสมมติ (Dummy Activity)” หมายถึง กิจกรรมท่ีสมมติขึ้นมาเพื่อ

แก้ปัญหาความสมัพนัธก์่อนหลังของกิจกรรม เพื่อทำาใหเ้กิดความเขา้ใจชดัเจนขึ้น

Activity on branch

AON เป็นแผนภาพแสดงกิจกรรมของโครงการท่ีเชื่อมโยงกันในลักษณะ

เครอืขา่ย (ขา่ยงาน ) ทำาใหท้ราบวา่จะต้องดำาเนินกิจกรรมใดใหเ้สรจ็สิน้ก่อนกิจกรรมถัดไปเชน่เดียวกับ AOA Chart แต่ AON จะแสดงกิจกรรมด้วยสญัลักษณ์รูปวงกลม (เรยีกวา่ โหนด“ ” ) หรอืรูปสีเ่หล่ียมเชื่อมโยงกันด้วย

การกำาหนดกิจกรรม Predecessor activity เป็นกิจกรรมท่ีจะต้องทำาเสรจ็ก่อน จงึ

ดำาเนินกิจกรรมต่อไปได้ Successor activity เป็นกิจกรรมท่ีจะต้องตามกิจกรรมอ่ืน ๆ

ตามลำาดับ Parallel activity เป็นกิจกรรมท่ีจะต้องทำาขนานกับกิจกรรมอ่ืน ๆ

กิจกรรมสมมติวา่จะเขยีน S/W ซึ่งเป็น Application

Program โดยมขีัน้ตอนดังนี้ 1. รวบรวมความต้องการ 5 วนั 2. ออกแบบรายงาน 6 วนั 3. ออกแบบหน้าจอ 6 วนั 4. ออกแบบฐานขอ้มูล 2 วนั 5. จดัทำาเอกสาร 5.5 วนั 6. เขยีนโปรแกรม 5 วนั 7. ทดสอบโปรแกรม 3 วนั 8. ติดตัง้โปรแกรม 1 วนั

CPM Chart

1 5

2

6

3

64 2

5

5.5

6

57

3

8

1

ออกแบบรายงาน

ออกแบบหน้าจอ เขยีนโปรแกรม ทดสอบโปรแกรม

ติดตัง้โปรแกรมจดัทำาเอกสาร

ออกแบบฐานขอ้มูล

Activity on Node

ตัวอยา่งของ Activity Analysis for AON

Activity

Description Estimated Duration (Days)

Predecessor

A Evaluate current technology platform

2 None

B Define user requirements

5 A

C Design Web page layouts

4 B

D Set-up Server 3 BE Estimate Web traffic 1 BF Test Web pages and

links4 C,D

G Move web pages to production environment

3 D,E

H Write announcement of intranet for corp. newsletter

2 F,G

I Train users 5 GJ Write report to

management1 H,I

Activity on the Node (AON)Network Diagram

Critical Path Analysis เสน้ทางท่ียาวท่ีสดุ (Longest path) (จากตารางหน้าถัดไป ) คือ

Path 4 ซึ่งใชเ้วลา 19 วนั ซึ่งเป็นตัวเลขท่ีสำาคัญ คือ เป็นตัวเลขประมาณวา่ โครงการจะเสรจ็ภายใน 14 วนัหลังเริม่ลงมอืทำา เป็น critical path คือเป็น Path ท่ีใชเ้วลานานท่ีสดุ หรอื กล่าวในทาง

กลับกันวา่ เวลาท่ีสัน้ท่ีสดุคือ 14 วนัท่ีจะทำาโครงการนี้ใหส้ำาเรจ็ เวลาท่ีสัน้ท่ีสดุท่ีโครงการสามารถทำาใหส้ำาเรจ็

Slack (or float) จำานวนเวลาท่ีการดำาเนินงานสามารถหน่วงเวลาใหช้า้ได้ โดยไมท่ำาให้

โครงการล่าชา้ Zero slack (or float)

ไมม่จีำานวนเวลาท่ีการดำาเนินงานหรอืกิจกรรมใด ๆ สามารถหน่วงเวลาใหช้า้ได้เลย

Possible Activity PathsPossible Paths Path Total

Path 1 A+B+C+F+H+J 182+5+4+4+2+1

Path 2 A+B+D+F+H+J 172+5+3+4+2+1

Path 3 A+B+D+G+H+J 162+5+3+3+2+1

Path 4 A+B+D+G+I+J 19*2+5+3+3+5+1

Path 5 A+B+E+G+I+J 172+5+1+3+5+1

Activity on the Node (AON)Network Diagram

Longest path คือ A, B, D, G, I, J = 19 วนั

Activity on the Node (AON)Network Diagram

Shortest path คือ A, B, D, G, H, J = 16 วนั

จะต้องถกูเฝ้าตรวจสอบและถกูบรหิาร! Project manager can expedite or crash

by adding resources Fast tracking – running activities in

parallel which were originally planned as sequential

The Critical Path (CP) can change Can have multiple CPs

PERT – Program Evaluation and Review Technique

ถกูพฒันาขึ้นมาในปี 1950 ในชว่งเวลาเดียวกับ CPM จงึมกัรวมกันเป็น PERT/CPM

ใช ้project network diagramming เพื่อสรา้ง visual representation of activities อันแสดงใหเ้หน็ทัง้ลำาดับงานอยา่งเป็นตรรกะและความสมัพนัธซ์ึ่งกันและกัน

Scenario analysis Optimistic (Best-case) ใชเ้วลาตำ่าท่ีสดุ (minimum time) ท่ีจะ

ทำางานเสรจ็ Most likely ใชเ้วลาตามความคาดหวงั (normally expected time)

งานจงึแล้วเสรจ็ Worst-case ใชเ้วลามาก (maximum time) งานจงึแล้วเสรจ็

PERT Estimates

Activity Estimate = ((Optimistic Time + (4 x Most Likely Time) + Pessimistic Time)) 6

n

Total Expected Time of Project = Activity Estimates i=1

สมการต่อไปน้ีสามารถใชค้ำานวณค่าเฉล่ีย หรอื เป็นการเฉล่ียโดยการถ่วงนำ้าหนัก ของแต่ละกิจกรรม

Activity Analysis for PERTActivity Predece

ssorOptimist

ic Estimat

es (Days)

Most Likely

Estimates

(Days)

Pessimistic

Estimates

(Days)

Expected

Duration

(a+4b+c) 6

A None 1 2 4 2.2B A 3 5 8 5.2C B 2 4 5 3.8D B 2 3 6 3.3E B 1 1 1 1.0F C,D 2 4 6 4.0G D,E 2 3 4 3.0H F,G 1 2 5 2.3I G 4 5 9 5.5J H,I .5 1 3 1.3

Possible Paths

Path Total

Path 1 A+B+C+F+H+J 18.82.2+5.2+3.8+4.0+2.3+

1.3Path 2 A+B+D+F+H+J 18.3

2.2+5.2+3.3+4.0+2.3+1.3

Path 3 A+B+D+G+H+J 18.62.2+5.2+3.3+3.0+2.3+

1.3Path 4 A+B+D+G+I+J 20.5*

2.2+5.2+3.3+3.0+5.5+1.3

Path 5 A+B+E+G+I+J 18.22.2+5.2+1.0+3.0+5.5+

1.3

Possible PERT Activity Paths

Precedence Diagramming Method - PDM

Based on 4 fundamental relationships Finish-To-Start (FS) : Task B ไมส่ามารถเริม่ได้

จนกวา่ Task A จะแล้วเสรจ็ Start-To-Start (SS) : Task A และ Task B

สามารถหรอืต้องเริม่พรอ้มกัน Finish-To-Finish (FF) : Task A และ Task B อาจ

จะเริม่พรอ้มกันหรอืไมก็่ได้ จะใชเ้วลาเท่ากันหรอืไมก็่ได้ แต่ต้องเสรจ็พรอ้มกัน

Start-To-Finish (SF) : Task A ไมจ่ะจบไมไ่ด้ จนกวา่ Task B จะเริม่ก่อน

PDM Relationships

Lead and Lag times Lead (นำาหน้า ) คือ การเริม่ task ถัดไป (next task) ก่อนท่ี

task แรกจะเสรจ็สิน้สมบูรณ์ ตัวอยา่ง: หมายกำาหนดการคือต้องประกอบ PC ใหค้รบ 10

เครื่องก่อนแล้วจงึติดตัง้ระบบปฏิบติัการ เราจะทำาการติดตัง้ระบบปฎิบติัการทันทีเมื่อคอมพวิเตอรป์ระกอบไปได้ 5 เครื่อง จะเหน็ได้วา่ การติดตัง้ระบบถกูกระทำาก่อนล่วงหน้า

Lag (ตามหลัง หรอื negative lead) คือ การเพิม่เวลาเป็นกันชน (buffer of time) ก่อน task ถัดไป (next task) จะเริม่ต้น

ตัวอยา่ง: เมื่อทาสกีำาแพงเสรจ็แล้ว จะทำาการรอหนึ่งวนัแล้วจงึทำาการปูพรม ดังนัน้สก็ีจะน่าจะแหง้

Project Management Software

Microsoft Project 2000 Gantt Chart View

Developing the Project Budget

ขัน้ตอนในการทำา Cost Estimation กำาหนดวา่ resource อะไรท่ีจำาเป็นต้องใชใ้นการ

ทำางาน (work) หาจำานวน resource ท่ีจำาเป็นขา้งต้น กำาหนดค่าใชจ้า่ย (cost) ท่ีใชใ้นแต่ละ resource คำานวณค่าใชจ้า่ยของ task และ activity นัน้ ๆ มัน่ใจวา่ resource ท่ีใชน้ัน้เหมาะสม ไมเ่กิด over

allocate

ตัวอยา่ง

สมมติวา่ task หน่ึงต้องใชค้นทำาหน่ึงวนั ( 8 ชัว่โมง ) จงึแล้วเสรจ็ สมมติวา่ คณุ “A” อยูใ่นแผนก XYZ ได้รบัค่าแรงชัว่โมงละ 20$ เราขอตัวคณุ “A” จากหวัหน้าแผนก XYZ มา และท่าน หวัหน้าแผนกคิดเงินจากเรา (จากโครงการ ) ชัว่โมงละ 25$ ดังนัน้

Cost of task = Estimated duration x True cost of the resource= 8 ชัว่โมง x 25$ / ชัว่โมง = 200$

ในกรณีท่ีต้องการคิดจากฐานเงินเดือนเลยก็ได้ เชน่ คณุ “B” ได้รบัค่าจา้ง 65,000$ ต่อปี ทำางานสปัดาหล์ะ 5 วนั ปีละ 52 สปัดาห ์หรอื ปีละ 260 วนั ดังนัน้ คณุ “B” มค่ีาจา้งเท่ากับ 65,000$/260วนั = 250$ ต่อวนั

Microsoft Project® 2003: Adding Resources to A Project

Microsoft Project® 2003 : Project Status

Budget ของ Project

Other Costs Direct Costs

The direct cost of labor or other resources Indirect Costs

The cost for covering such things as rent, utilities, insurance, etc.

Sunk Costs Costs incurred prior to the project such as a project that has

been restarted after a failed attempt Learning Curve

Often have to “build one and throw it away” to understand a problem or a new technology

Prorated Costs The idea that there is a cost associated with using a resource

Reserves Contingency funds to be used at the discretion of the project

manager

Resource Allocation

เมื่อ resources ถกูกำาหนดลงไปในโครงการแล้ว สิง่สำาคัญต่อมาก็คือ project manager ต้องทำาการทบทวน project plan เพื่อมัน่ใจได้วา่ resources ได้ถกูกระจายออกไปอยา่งเหมาะสมแล้ว หรอืกล่าวในทางกลับกันวา่ resources จะไมเ่กิด over allocated และเพื่อมัน่ใจวา่ resources จะไมถ่กูกำาหนดใหท้ำางานสองงานในเวลาเดียวกัน

Finalizing the Project Schedule and Budget

Project schedule และ budget อาจจำาเป็นต้องทำาซำ้า ๆ หลายครัง้ก่อนถกูยอมรบัโดยproject sponsor, project manager, และ the project team

หลังจาก project schedule และ project plan ได้รบัการยอมรบัแล้ว project plan จะกลายเป็น baseline plan.

หลังจาก project schedule และ project plan ได้รบัการยอมรบัแล้ว project manager และ project team จะมอีำานาจในการดำาเนินการตามแผนขา้งต้น

เพิม่เติมเพื่อความเขา้ใจท่ีดีขึ้น

เพื่อความเขา้ใจดีขึ้นขอขยายความเรอืง Pert/CPM เพิม่เติมคัดลอกมาจาก

http://ced.kmitnb.ac.th/scc/SlideASE/Project%20Management.ppt

โดยSCC : Suthida

Chaichomchuenstd@kmitnb.ac.th

PERT Chart

เป็นแผนภาพแสดงกิจกรรมของโครงการที่เชื่อมโยงกัน ในลักษณะของเครอืขา่ย (ขา่ยงาน ) ทำาใหท้ราบวา่จะต้อง

ดำาเนินกิจกรรมใดใหเ้สรจ็สิน้ก่อนกิจกรรมถัดไป โดยแต่ละกิจกรรมจะแทนด้วยเสน้ลกูศร และเชื่อมโยงกัน

ด้วยวงกลม ( เรยีกวา่ โหนด ) เพื่อบอกใหท้ราบถึงจุดเริม่ต้นและจุดสิน้สดุของแต่ละกิจกรรม

เหมาะสำาหรบัโครงการใหมท่ี่ไมเ่คยเกิดขึ้นเลย การกำาหนดเวลากิจกรรมของ PERT Chart จงึเป็นการ

กำาหนดในรูปของความน่าจะเป็น (Probabilistic)

กิจกรรมสมมติวา่จะเขยีน S/W ซึ่งเป็น Application

Program โดยมขีัน้ตอนดังนี้ 1. รวบรวมความต้องการ 5 วนั 2. ออกแบบรายงาน 6 วนั 3. ออกแบบหน้าจอ 6 วนั 4. ออกแบบฐานขอ้มูล 2 วนั 5. จดัทำาเอกสาร 5.5 วนั 6. เขยีนโปรแกรม 5 วนั 7. ทดสอบโปรแกรม 3 วนั 8. ติดตัง้โปรแกรม 1 วนั

PERT Chart

1 5 2

3

4 5

6 7

8

รวบรวมความต้องการ

ออกแบบหน้าจอ

6

ออกแบบรายงาน

6

2

ออกแบบฐานขอ้มูล

เขยีนโปรแกรม

3

ทดสอบโปรแกรม

ติดตัง้โปรแกรม1

จดัทำาเอกสาร 55.

5

เรยีกลกูศรเสน้ประวา่ “กิจกรรมสมมติ (Dummy Activity)” หมายถึง กิจกรรมท่ีสมมติขึ้นมาเพื่อ

แก้ปัญหาความสมัพนัธก์่อนหลังของกิจกรรม เพื่อทำาใหเ้กิดความเขา้ใจชดัเจนขึ้น

CPM Chart

เป็นแผนภาพแสดงกิจกรรมของโครงการท่ีเชื่อมโยงกัน ในลักษณะเครอืขา่ย (ขา่ยงาน ) ทำาใหท้ราบวา่ต้องดำาเนิน

กิจกรรมใดใหเ้สรจ็สิน้ก่อนกิจกรรมถัดไป เชน่เดียวกับPERT Chart

เหมาะสำาหรบัโครงการท่ีเคยเกิดขึ้นแล้วในอดีต ทำาใหม้ี ขอ้มูลเพื่อกำาหนดระยะเวลาของกิจกรรมได้เป็นท่ีแน่นอน

(Deterministic)

กิจกรรมสมมติวา่จะเขยีน S/W ซึ่งเป็น Application

Program โดยมขีัน้ตอนดังนี้ 1. รวบรวมความต้องการ 5 วนั 2. ออกแบบรายงาน 6 วนั 3. ออกแบบหน้าจอ 6 วนั 4. ออกแบบฐานขอ้มูล 2 วนั 5. จดัทำาเอกสาร 5.5 วนั 6. เขยีนโปรแกรม 5 วนั 7. ทดสอบโปรแกรม 3 วนั 8. ติดตัง้โปรแกรม 1 วนั

CPM Chart

1 5

2

6

3

64 2

5

5.5

6

57

3

8

1

ออกแบบรายงาน

ออกแบบหน้าจอ เขยีนโปรแกรม ทดสอบโปรแกรม

ติดตัง้โปรแกรมจดัทำาเอกสาร

ออกแบบฐานขอ้มูล

Critical Path : เสน้ทางวกิฤต

หมายถึง เสน้ทางท่ีใชเ้วลาในการดำาเนินกิจกรรมรวมของ โครงการนานท่ีสดุ และกิจกรรมท่ีอยูบ่นเสน้ทางวกิฤตจะ

เรยีกวา่ กิจกรรมวกิฤต Critical Activity

การหาเสน้ทางวกิฤต

เป็นการหาเสน้ทางท่ีใชเ้วลานานท่ีสดุและเหลือเวลาน้อยท่ีสดุ

ต้องทราบระยะเวลาโดยประมาณของแต่ละกิจกรรม กำาหนดได้ 2 วธิี

Deterministic Statistic

การกำาหนดระยะเวลาด้วย Statistic แยกแยะกิจกรมของโครงการ กำาหนดกิจกรรมท่ีต้องดำาเนินใหเ้สรจ็สิน้ก่อนดำาเนิน

กิจกรรมต่อไป กำาหนดระยะเวลาทัง้หมด 3 ค่า

เวลาทำากิจกรรมใหเ้สรจ็สิน้เรว็สดุ Optimistic เวลาทำากิจกรรมใหเ้สรจ็สิน้ชา้สดุ Pessimistic เวลาทำากิจกรรมใหเ้สรจ็สิน้ท่ีเป็นไปได้มากท่ีสดุ

Realistic

การกำาหนดระยะเวลาด้วย Statistic

นำาค่าทัง้ 3 มาคำานวณหาค่าใชจ้รงิเพยีงค่าเดียว เรยีก วา่ ค่าระยะเวลาคาดหวงั Expected Time โดยใชส้ตูร

ET = o + 4r + p 6

การกำาหนดระยะเวลาด้วย Statistic

วาดแผนภาพ PERT/CPM จากกิจกรรมและระยะเวลา คาดหวงัท่ีหาได้จากขอ้ -13

คำานวณหาเสน้ทางวกิฤต

ตัวอยา่ง : การคำานวณหาเสน้ทางวกิฤต

สมมติวา่บรษัิท AAA ต้องการพฒันาระบบขึ้นมา 1 ระบบ หลังจากการเสนอโครงการได้รบัการอนุมติัแล้ว จงึ

ได้วางแผนการดำาเนินงานของโครงการดังกล่าว และนำา เสนอแผนงานในสว่นของระยะเวลาในการดำาเนินงาน

พรอ้มทัง้แสดงเสน้ทางวกิฤต โดยมขีัน้ตอนในการ คำานวณหาเสน้ทางวกิฤต ดังน้ี

ขัน้ตอนที่ 1 : แยกแยะกิจกรรมของโครงการ

1. รวบรวมความต้องการ 2. ออกแบบรายงาน 3. ออกแบบหน้าจอ

4. ออกแบบฐานขอ้มูล 5. จดัทำาเอกสาร

6. เขยีนโปรแกรม 7. ทดสอบโปรแกรม

8. ติดตัง้โปรแกรม

ขัน้ตอนที่ 2 : กำาหนดกิจกรรมก่อนหน้า

กิจกรรม กิจกรรมก่อนหน้า 1. รวบรวมความต้องการ - 2 . ออกแบบรายงาน1 3 . ออกแบบหน้าจอ 1 4 . ออกแบบฐานขอ้มูล 2 , 3 5 . จดัทำาเอกสาร 4 6 . เขยีนโปรแกรม 4 7 . ทดสอบโปรแกรม6 8 . ติดตัง้โปรแกรม 5 7

ขัน้ตอนที่ 3 : คำานวณหาค่าระยะเวลาคาดหวงั กิจกรรม กิจกรรม กำาหนดระยะเวลา ค่าระยะเวลา

ก่อนหน้า (สปัดาห์ ) คาดหวงั

o r p ETT1 - 1 5 9 5T2 1 5 6 7 6T3 1 3 6 9 6T4 2 , 3 1 2 3 2T5 4 3 6 7 55T6 4 4 5 6 5T7 6 1 3 5 3T8 571 1 1 1

ขัน้ตอนที่ 4 : วาดแผนภาพ PERT/CPM

41. วาดเริม่จากโหนดกิจกรรมท่ี 1

1

ET = 5

ขัน้ตอนที่4

42. วาดโหนดกิจกรรมท่ี 2 ซึ่งมกีิจกรรมท่ี 1 ก่อนหน้า

1

ET = 5

2

ET = 6

ขัน้ตอนที่4

43. วาดโหนดกิจกรรมท่ี 3 ซึ่งมกีิจกรรมท่ี 1 ก่อนหน้า

1

ET = 5

2

ET = 6

3

ET = 6

ขัน้ตอนที่4

44. วาดโหนดกิจกรรมท่ี 4 ซึ่งมกิีจกรรมท่ี 23 ก่อนหน้า

1

ET = 5

2

ET = 6

3

ET = 6

4

ET = 2

ขัน้ตอนที่4

45. วาดโหนดกิจกรรมท่ี 5 ซึ่งมกิีจกรรมท่ี 4 ก่อนหน้า

1

ET = 5

2

ET = 6

3

ET = 6

4

ET = 2

5

ET = 5.5

ขัน้ตอนที่4

46. วาดโหนดกิจกรรมท่ี 6 ซึ่งมกิีจกรรมท่ี 4 ก่อนหน้า

1

ET = 5

2

ET = 6

3

ET = 6

4

ET = 2

5

ET = 5.5

6

ET = 5

ขัน้ตอนที่4

47. วาดโหนดกิจกรรมท่ี 7 ซึ่งมกิีจกรรมท่ี 6 ก่อนหน้า

1

ET = 5

2

ET = 6

3

ET = 6

4

ET = 2

5

ET = 5.5

6

ET = 57

ET = 3

ขัน้ตอนที่4

48. วาดโหนดกิจกรรมท่ี 8 ซึ่งมกิีจกรรมท่ี 57, ก่อนหน้า

1

ET = 5

2

ET = 6

3

ET = 6

4

ET = 2

5

ET = 5.5

6

ET = 57

ET = 3

8

ET = 1

ขัน้ตอนที่ 5 : คำานวณหาเสน้ทางวกิฤต

51. เริม่หาจากวนัแรกสดุ (TE) Earliest Expected Completion Time : TE โดยทำาการบวกสะสมค่า ET จากโหนดซา้ยมอืไปทาง

ขวาจนถึงโหนดสดุท้ายของแต่ละเสน้ทาง

ขัน้ตอนที่ 51 : หาค่า TE

1

ET = 5

2

ET = 6

3

ET = 6

4

TE = 13

5

ET = 5.5

6

ET = 57

TE = 21

8

TE = 22

TE = 5

TE = 11

TE = 11

ET = 2

TE = 18.5

ET = 1

TE = 18

ET = 3

ET ท่ีโหนด 1 + ET ท่ีโหนด 3 = 5+6 = 11

52. เริม่หาจากวนัสดุท้าย (TL) Latest Expected Completion Time : TL

ค่าเริม่ต้นของ TL จะมค่ีาเท่ากับ TE ค่าสดุท้าย จาก นัน้ใหท้ำาการลบออกด้วยค่า ET ของแต่ละโหนด เริม่

ต้นจากโหนดทางขวามอืไปทางซา้ยจนถึงโหนดแรกของแต่ละเสน้ทาง

ขัน้ตอนที่ 52. : หาค่า TL

1

ET = 5

2

ET = 6

3

ET = 6

4

TE = 13TL = 13

5

ET = 5.5

6

ET = 57

TE = 21TL = 21

8

TE = 22TL = 22

TE = 5TL = 5

TE = 11TL = 11

TE = 11TL = 11

ET = 2

TE = 18.5TL = 21

ET = 1

TE = 18TL = 18

ET = 3

ขัน้ตอนที่ 5 : คำานวณหาเสน้ทางวกิฤต

53. คำานวณหาค่าเวลายดืหยุน่ (Slack Time) คือ ระยะเวลาท่ีกิจกรรมสามารถล่าชา้โดยไมส่ง่ผลกระ

ทบใหโ้ครงการล่าชา้ ซึ่งกิจกรรมท่ีมเีวลายดืหยุน่จะอยู่ บนเสน้ทางท่ีไมใ่ชเ่สน้ทางวกิฤต (Noncritical Path)

หาได้จากผลต่างของ TE และ TL ถ้าค่าเวลายดืหยุน่เป็นศูนย์ (0) แสดงวา่กิจกรรมนัน้

เป็นกิจกรรมท่ีอยูบ่นเสน้ทางวกิฤต

ขัน้ตอนที่ 53. : คำานวณหาค่าเวลายดืหยุน่

กิจกรรม TE TL เวลายดืหยุน่ เสน้ทางวกิฤต TE - TL

1 5 5 0 วกิฤต2 11 11 0 วกิฤต3 11 11 0 วกิฤต4 1 3 13 0 วกิฤต5 185 21 25. -6 18 18 0 วกิฤต7 21 21 0 วกิฤต8 22 22 0 วกิฤต

ขอ้แตกต่างระหวา่ง Gantt และ PERT/CPM

Gantt Chart

1. เหมาะสำาหรบัโครงการ ท่ีมขีนาดเล็ก

2. สามารถแสดงใหเ้หน็ ถึงกิจกรรมท่ีทำาใน เวลาเดียวกันได้

3. แสดงกิจกรรมท่ีสำาคัญ ต่อโครงการได้ (Critical Path)

PERT/CPM Chart

1. เหมาะสำาหรบัโครงการ ท่ีมขีนาดใหญ่

2. สามารถแสดงกิจกรรม ท่ีสำาคัญได้ (Critical Path ) ทำาใหม้กีาร ควบคมุการใชท้รพัยากร ได้อยา่งคุ้มค่า

จบหวัขอ้ 7

คำาถาม ………..