service bullwhip effect inom kunskapsintensiv ...1143861/fulltext01.pdf · the service bullwhip...
Post on 20-Jun-2020
10 Views
Preview:
TRANSCRIPT
TVE-MILI 17 005 juni
Examensarbete 30 hpJuni 2017
Service bullwhip effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet
En fallstudie på ett analys- och teknikkonsultföretag
Mathias Strand
Masterprogram i industriell ledning och innovationMaster Programme in Industrial Management and Innovation
Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten Besöksadress: Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress: Box 536 751 21 Uppsala Telefon: 018 – 471 30 03 Telefax: 018 – 471 30 00 Hemsida: http://www.teknat.uu.se/student
Abstract
The service bullwhip effect within professional servicefirms: A case study within a technical consultancy firm
Mathias Strand
In this study, I have developed the theoretical concept Service Bullwhip Effect (SBWE) by examining it within the professional services context through a single case study at a Swedish consultancy firm. The research questions that have been guiding the study are the following:
F1. How does the service bullwhip effect differ in professional service firms compared with other service firms?F2. How can the service bullwhip effect be mitigated within professional service firms?
The purpose of the study is thus to contribute to the research area of Service Supply Chain Management, and its theoretical concept SBWE. I do this by studying the SBWE within the context of professional service firms (PSF), and analyze how it differentiate itself from other service firms, and how it can be mitigated within this context. The methodology used have been a combination of data sources that were collected in the form of primary qualitative data, and secondary quantitative data from the service supply chain of a consultancy firm. My findings indicate that a SBWE exists to some extent within the professional services context. Its presence, however, was limited due to the inherent characteristics of PSFs. From this I put forward the following three propositions:
H1. The service bullwhip effect exists to some extent within professional service firms, and primarily in the form of a negative effect due to a work underdelegationH2. Shortage gaming does not exist within the professional services context due to the close relation these firms have with its customers.H3. Batch ordering exists within professional service firms in the form of project clusters.
Furthermore, managerial recommendations are also provided on how to mitigate the SBWE within the PSFs. My findings points towards a reduced emphasis on the individual utilization rate for the more senior consultants within the firm. Instead, I see that a larger emphasis should be put on the economic performance of projects when evaluating consultants that are project leaders.
Research implications & limitations - As a single case, the research achieves a significant depth within the studied consultancy context, but have a limited generalizability. Therefore, the developed propositions will need to be tested within other types of PSFs, and thus with different sets of characteristics.
Keywords - Professional service firms, Service supply chain management, Service bullwhip effect, Backlogs, Underdelegation
TVE-MILI 17 005 juniExaminator: David SköldÄmnesgranskare: Håkan KullvénHandledare: Mathias Elmfeldt
1
Populärvetenskaplig sammanfattning
I denna studie har jag byggt vidare på teorier kopplade till Service Bullwhip Effect (SBWE) genom att
undersöka konceptet inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn. Detta har jag gjort genom en
fallstudie på analys- och teknikkonsultföretaget WSP i form av en kvalitativ och kvantitativ
datainsamling. Den insamlade empirin jämfördes med resultat från tidigare studier för att analysera
huruvida SBWE existerar inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter, och hur denna effekt i så fall
skiljer sig från andra tjänsteverksamheter. Utifrån analysen har jag fört en diskussion med koppling till
de forskningsfrågor som styrt studien:
F1. Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört
med andra tjänsteverksamheter?
F2. Hur kan Service Bullwhip Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?
Studiens slutsatser utifrån den första forskningsfrågan (F1) pekar bland annat på att en SBWE existerar
till viss del inom kunskapsintensiva tjänsteföretag. Dock inte i samma utsträckning som inom icke
kunskapsintensiva tjänsteverksamheter. Dessa slutsatser summeras i form av tre nya hypoteser:
H1. The Service Bullwhip Effect existerar till viss del inom kunskapsintensiv
tjänsteverksamhet, och främst i form av en negativ effekt på grund av en
underdelegation av arbetsuppgifter.
H2. Shortage Gaming existerar inte inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet på grund av
den nära relationen med kunderna.
H3. Batch ordering existerar inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet i form av
uppdragskluster.
De dragna slutsatserna konfirmerar därmed teorierna inom området samtidigt som branschspecifika
adapteringar av teorin föreslås utifrån de särskilda förhållandena som råder inom den
kunskapsintensiva tjänstesektorn. Dessa slutsatser har dock en låg generaliserbarhet och validitet då
jag i denna studie undersökt ett specifikt fall, och därmed presenterar jag mina slutsatser i form av
hypoteser som kräver testning genom ytterligare studier.
Slutligen ger jag ledningsmässiga rekommendationer utifrån den andra forskningsfrågan (F2). Dessa
rekommendationer har sitt fokus på hur SBWE kan motverkas utifrån det specifika fallet inom
konsultföretaget, och hur en rådande underdelegation kan bearbetas av verksamhetens ledning. För
att motverka SBWE, och en underdelegation av arbetsuppgifter, så rekommenderar jag bland annat
att seniorkonsulterna utvärderas med en låg prioritet utifrån deras beläggningsgradskrav, och med hög
prioritet utifrån deras ansvar över uppdragsekonomin.
2
Förord
Denna uppsats är resultatet av ett examensarbete i masterutbildningen industriell ledning och
innovation vid Uppsala Universitet. Examensarbetet har genomförts vid konsultföretaget WSP i
Stockholm i form av en fallstudie inom affärsområdet Analys & Strategi. Jag vill därför tacka WSP A&S
som gett mig möjligheten att genomföra denna studie på deras kontor, och de chefer och medarbetare
som bidragit till studien genom intervjuer och intressanta diskussioner. Ett särskilt tack vill jag rikta till
Mathias Elmfeldt som agerat handledare under studien, och som stöttat mig genom hela processen.
Tack också till Fredrik Bergström och Mattias Frithiof som gjort ett betydande bidrag till studien.
Jag vill även tacka de lektorer, forskare med flera på Uppsala Universitet som väglett och gett mig goda
råd på vägen. Ett särskilt tack till Håkan Kullvén som agerat min ämnesgranskare, och som bistått mig
med bra och saklig feedback. Slutligen vill jag även tacka Mariola Alvarez, för ditt ovillkorliga stöd.
Stockholm, 2017-06-21
Mathias Strand
3
Innehåll Ord- och Begreppslista ............................................................................................................................ 5
1 Inledning .......................................................................................................................................... 7
1.1 Problemformulering ................................................................................................................ 7
1.2 Syfte och frågeställningar ........................................................................................................ 9
1.3 Disposition ............................................................................................................................... 9
2 Teori ............................................................................................................................................... 10
2.1 Referensbakgrund & referensram ......................................................................................... 10
2.2 The bullwhip effect ................................................................................................................ 12
2.3 Kunskapsintensiv tjänsteverksamhet .................................................................................... 15
2.4 Sammanfattning av litteraturgenomgång ............................................................................. 18
3 Metod ............................................................................................................................................ 20
3.1 Fallstudie ............................................................................................................................... 20
3.2 Kvalitativ datainsamling ........................................................................................................ 22
3.3 Kvantitativ datainsamling ...................................................................................................... 23
3.4 Urval ...................................................................................................................................... 24
3.5 Kvalitetsmått ......................................................................................................................... 24
3.6 Forskningsetiska aspekter ..................................................................................................... 25
3.7 Kritik & begränsningar ........................................................................................................... 26
4 Empiri & Analys ............................................................................................................................. 27
4.1 Intervjuer och deltagande observation ................................................................................. 27
4.2 Historisk ekonomisk data ...................................................................................................... 30
4.3 Försäljning ............................................................................................................................. 32
5 Diskussion ...................................................................................................................................... 34
5.1 Ledningsmässiga rekommendationer ................................................................................... 36
5.2 Samhällsetiska aspekter ........................................................................................................ 37
5.3 Vidare forskning .................................................................................................................... 38
6 Slutsatser ....................................................................................................................................... 39
7 Litteraturförteckning ..................................................................................................................... 40
4
Figurförteckning
Figur 1. Cocktailparty för Operations Management ............................................................................. 11
Figur 2. Cocktailparty för Service Management .................................................................................... 11
Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp ................................................. 12
Figur 4. Leverantörskedja för uppdragsarbete ..................................................................................... 28
Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens beskrivningar ............. 29
Figur 6. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån kvantitativdataanalys ................... 31
Figur 7. Relationen mellan orderstock och konsulternas beläggningsgrad, för en av konsultföretagets
avdelningar ............................................................................................................................................ 32
Figur 8. Konsultföretagets variationer i försäljning .............................................................................. 33
Figur 9. Identifierad målbild för relationen mellan konsulternas beläggningsgrad .............................. 36
Tabellförteckning
Tabell 1. Exempel på en BWE inom den tillverkande industrin ............................................................ 13
Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag .............................................................................. 16
5
Ord- och Begreppslista
Supply Chain Management (SCM) – Som namnet antyder så går SCM ut på att hantera
leverantörskedjan för en verksamhet och är ett kunskapsområde inom Operations Management. SCM
täcker bland annat teorier kring hur efterfrågan ska hanteras på bästa sätt genom att se över
infrastrukturen för produktionen, och Bullwhip Effect är ett centralt begrepp inom området. SCM har
dessutom utvecklats till ett liknande kunskapsområde, men med ett tjänsteinriktat fokus. Detta kallas
för Service Supply Chain Management (SSCM).
Bullwhip Effect (BWE), även Forrester Effect – Ett teoretiskt koncept som innebär att små förändringar
i efterfrågan leder till förstärkande effekter längre upp i leverantörskedjan, dvs. närmare tillverkningen
och dess underleverantörer. För att undersöka BWE inom varubaserade leverantörskedjor behandlas
främst lagerhanteringen.
Service Bullwhip Effect (SBWE) – Är liknande som BWE, men med tillämpningsfokus inom den
tjänstebaserade industrin. Har dock på grund av de förhållanden som råder inom tjänster ett annat
sätt att se på konceptet. För att undersöka BWE inom tjänstebaserade leverantörskedjor används
orderstocken som substitut för lagret.
Kunskapsintensiva tjänster – Arbeten inom tjänstesektorn som har en hög grad av kunskapsintensitet
och kräver därför särskild utbildning inom exempelvis humaniora eller naturvetenskap. Dessa tjänster
kallas på engelska för Professional Services, och vanliga yrkestitlar inkluderar bland annat ingenjör och
jurist.
Kunskapsintensiva tjänsteföretag – Företag inom tjänstesektorn som erbjuder kunskapsintensiva
tjänster. På engelska benämns dessa organisationer som Professional Service Firm (PSF), och ett
konsultföretag är ett exempel på en sådan verksamhet.
Konsultföretag – Består av medarbetare sysselsatta i främst externa uppdrag, men också till viss del i
interna uppdrag. Det gemensamma syftet för samtliga medarbetare är att bidra antingen direkt eller
indirekt till det externa uppdragsarbetet. Utöver konsulterna, som arbetar till största del i externa
uppdrag, så består stora konsultföretag även av ett flertal stödjande roller, exempelvis IT-support, som
arbetar i interna uppdrag för att underlätta konsulternas arbete för att på så sätt indirekt bidra till de
externa uppdragen.
Konsult – Anställd på ett konsultföretag som arbetar främst i externa uppdrag. Konsulterna delas
sedan in i två befattningskategorier. Den första befattningen, Juniorkonsult, har en kortare till
obefintlig arbetslivserfarenhet. Kännetecken för en juniorkonsult är låga timpriser, och ett stort
beroende av arbetsuppgiftsförsörjning från andra konsulter. Den andra befattningen, Seniorkonsult,
har en längre arbetslivserfarenhet och är självförsörjande av arbetsuppgifter. Kännetecken för en
seniorkonsult är höga timpriser, samt ett försäljnings- och delegeringsansvar.
Kund – Ett konsultföretags beställare av externa uppdrag. I detta sammanhang motsvaras kunden av
en organisation inom den privata eller offentliga sektorn.
Externa uppdrag – Är kärnverksamheten inom ett konsultföretag och det som skapar direkta intäkter.
Medarbetare på ett konsultföretag som arbetar i externa uppdrag har en konsultbefattning och
6
arbetar direkt mot företagets kunder. De externa uppdragens motsvarighet, interna uppdrag,
genererar inte några direkta intäkter för ett konsultföretag. Interna uppdrag har som syfte att stödja
det externa uppdragsarbetet och skapar på så sätt intäkter indirekt till konsultföretaget.
Närvarotid – Konsultens antal timmar närvarande vid arbetsplats som bokförts internt och som kan
utnyttjas till externt uppdragsarbete i form av debiterbar tid.
Debiterbar tid – Antal timmar upparbetade i externa uppdrag.
Beläggningsgrad, även debiteringsgrad – Beskriver hur stor del av konsulternas närvarotid som
spenderas i externa uppdrag. Beräknas utifrån kvoten mellan debiterbar tid och närvaro tid.
Orderstock – Beställt arbete av kunden som inväntar upparbetning av konsulter. Liknar till viss del det
fysiska lagret, men med den stora skillnaden att orderstocken består av ett ”immateriellt lager” med
åtaganden konsultföretaget gjort till sina kunder istället för färdigproducerade fysiska varor.
Timpris – Det individuella timarvode som används vid fakturering till kunderna för den debiterbara
tiden kopplad till respektive konsult och uppdrag. En juniorkonsult har generellt ett lägre timpris,
medan seniorkonsulterna har ett högre timpris och denna differentiering av timpris är en viktig aspekt
för att motivera en delegering av arbetsuppgifter.
Underdelegation – Ett vanligt problem inom konsultföretag då en seniorkonsult delegerar för lite av
de arbetsuppgifter som en juniorkonsult kan arbeta med. Detta är en av huvudorsakerna till att
juniorkonsulter på ett konsultföretag ofta är underbelastade, vilket i slutänden påverkar
konsultverksamhetens lönsamhet negativt. Det finns flera aspekter som orsakar en underdelegation
och inkluderar bland annat ett för stort fokus på den individuella beläggningsgraden när
seniorkonsulterna utvärderas.
7
1 Inledning Att små förändringar i efterfrågan leder till förstärkande effekter längre upp i en leverantörskedja är
en väl utforskad dynamik inom Supply Chain Management (SCM). Inom SCM-litteraturen (Slack et al.,
2013) är denna dynamik känd genom det teoretiska konceptet Bullwhip Effect (BWE) som myntades
av Lee et al. (1997a) under 1990-talet. Forskningen kring SCM och BWE inom den tillverkande industrin
går mot en mognad (Li & Gao, 2010), men inom tjänstebaserad industri finns det fortfarande ett stort
behov av att utöka förståelsen av dels BWE inom tjänsteföretag (Akkermans & Vos, 2003; Akkermans
& Voss, 2013), men också SCM som helhet inom tjänsteindustrin (Shahin, 2009; Fu et al., 2013). På
senare tid har det gjorts ett fåtal studier kring den tjänsteinriktade appliceringen av BWE (Anderson &
Morrice, 2000; Akkermans & Vos, 2003), vilket lett Henk Akkermans och Chris Voss (2013) att skapa en
ny teori som de kallar för ”The Service Bullwhip Effect” (SBWE). Detta nya begrepp som Akkermans och
Voss (2013) föreslår bygger på en tidigare fallstudie av Henk Akkermans och Bart Vos (2003) som
undersökte leverantörskedjan på ett telekomföretag med ett konsumentinriktat tjänsteutbud. Utifrån
teorin av Akkermans och Voss (2013) bör SBWE därmed existera även inom andra tjänstekontext, och
därför finns det ett behov av att testa deras teori inom andra former av tjänsteföretag för att uppnå
en högre generaliserbarhet av SBWE-teorin. Det är med detta behov i åtanke som jag i denna studie
valt att applicera SBWE inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn, genom en fallstudie på ett analys-
och teknikkonsultföretag med ett tjänsteutbud inriktat mot verksamheter inom den offentliga sektorn.
1.1 Problemformulering Tjänsteindustrin utgör en allt större del av dagens ekonomi då mängden tjänstebaserade arbetsplatser
på senare tid växt snabbt (Sander, 2016). Samtidigt existerar det ett underdelegationsproblem som
enligt David H. Maister (2003) är vanligt bland de företag som tillhör den kunskapsintensiva
tjänstesektorn. Detta underdelegationsproblem identifierades inom det konsultföretag som utgjorde
fallet för denna studie, vilket innebar att juniorkonsulterna kunde ha en relativt låg beläggningsgrad
under vissa perioder. Att juniorkonsulterna inte är belagda med uppdragsarbete är ett stort problem
då tanken är att de ska agera som den huvudsakliga producerande kraften inom ett konsultföretag
(Maister, 2003). En underdelegation leder därför till att verksamhetens lönsamhet påverkas negativt.
Detta innebär att det finns stora förbättringspotentialer inom de kunskapsintensiva tjänsteföretag som
lider av ett underdelegationsproblem.
Ett annat problem som identifierats i fallstudiens konsultföretag är att de externa uppdragen, det vill
säga uppdrag hos företagets kunder, ofta kommer in i form av kluster. Dessa uppdragskluster uppstår
bland annat när ett konsultföretag vinner upphandlingen för stora projekt, eftersom sannolikheten då
är stor att ytterligare uppdrag erhålls av samma kund i form av underuppdrag. Ett inflöde av uppdrag
i form av kluster orsakar svängningar i mängden inkommande externt uppdragsarbete, och som i
slutänden leder till en hög sysselsättning och överbelastning av verksamheten under vissa perioder,
och en låg sysselsättning och underbelastning under andra perioder. Enligt John Baschab och Jon Piot
(2004) påverkar en överbelastning en tjänsteverksamhet negativt genom en minskad servicekvalitet
och en arbetskraft som slits ut, men å andra sidan leder en underbelastning till att medarbetarnas
moral minskar samtidigt som verksamheten förlorar potentiella intäkter (Maister, 2003; Baschab &
Piot, 2004). Det optimala, utifrån ett Supply Chain Management perspektiv, är att försöka skapa ett
jämnt arbetsinflöde (Slack et al. 2013), samt att försöka motverka den påverkan som oväntade
förändringar i efterfrågan kan ha på verksamheten (Lee et al., 1997a).
8
Inom den tillverkande industrin, exempelvis fordonsbranschen, existerar liknande problem som för
den kunskapsintensiva tjänstesektorn. Efterfrågan, och därmed försäljningen av bland annat
personbilar, varierar från period till period vilket påverkas av flera olika faktorer som inkluderar bland
annat säsongsfaktorer och konjunkturläget (Slack et al., 2013). Det finns dock en stor skillnad mellan
tjänsteföretag och tillverkandeföretag då den senare har möjlighet att bygga upp ett lager av
färdigproducerade varor som kan levereras direkt till kunderna när efterfrågan uppstår (Akkermans &
Vos, 2003). Utifrån ett Supply Chain Management perspektiv innebär detta att tillverkande företag har
möjligheten att hantera svängningar i efterfrågan bättre genom sitt uppbyggda lager. Ett
tjänsteföretag kan däremot inte arbeta på liknande sätt då det inte finns möjlighet att lagra en tjänst
på samma sätt (Li & Gao, 2010). Detta innebär att produktion och konsumtion av tjänster måste ske
samtidigt (Li & Gao, 2010), och därför krävs ett mer flexibelt arbetssätt för att tillgodose efterfrågan
(Slack et al., 2013). Till skillnad från den tillverkande industrin består även en tjänstebaserad
leverantörskedja av relativt få led, och ofta existerar majoriteten av kedjan inom samma verksamhet
(Wang et al., 2015). Inom ett konsultföretag kan man identifiera upp till tre olika leverantörsled som
representeras av olika konsultnivåer (Maister, 2003). Dessa är Seniorkonsult, Konsult och
Juniorkonsult, men i denna studie har jag dock valt att analysera företagets konsulter utifrån två
grupperingen; juniorkonsulter respektive seniorkonsulter. Detta för att skilja mellan de konsulter som
är beroende av en arbetsförsörjning, och de som försörjer andra med arbetsuppgifter.
Målet för juniorkonsulter är att de ska ha en relativt hög beläggningsgrad och därmed arbeta främst i
externt uppdragsarbete. För att möjliggöra juniorkonsulters höga beläggningsgrad är de därför
beroende av en kontinuerlig arbetsdelegering från seniorkonsulterna. Seniorkonsulter förväntas också
arbeta i externt uppdragsarbete, men har dessutom ett försäljnings- och delegeringsansvar. Detta
innebär att seniorkonsulterna förväntas ha en något lägre beläggningsgrad jämfört med
juniorkonsulterna för att istället spendera delar av sin tid på att skapa ett inflöde av nya
arbetsuppgifter. Detta möjliggörs genom försäljning, som inkluderar all den tid som konsulterna
tillägnar åt att skapa nya affärsmöjligheter. Det kan röra sig om dels direkt försäljning genom att skapa
anbud på förfrågningsunderlag, men också indirekt genom att bland annat hålla i seminarier och
föreläsningar för potentiella kunder. Det är alltså främst genom seniorkonsulternas
försäljningsinsatser som nya arbetsuppgifter flödade in. Detta innebär att seniorkonsulterna har en
stor kontroll över uppdragen, och förväntas delegera delar av sina arbetsuppgifter till
juniorkonsulterna. Men, i slutänden är det upp till respektive konsult till vem, och än viktigare hur
mycket av arbetsuppgifterna, som delegeras. Detta är något som kan, speciellt under vissa
omständigheter, leda till att seniorkonsulter behåller arbetsuppgifter istället för att delegera delar av
de till juniorkonsulter.
En viktig faktor att hålla i åtanke är att de som påverkas mest av efterfrågningsvariationer i
leverantörskedja är de aktörer som är placerade högst upp i kedjan (Lee et al., 1997a), det vill säga
längst ifrån slutkunden och konsumtionen av varan eller tjänsten. I den tillverkande industrin
motsvaras detta led vanligtvis av en råvaruproducent som förser den tillverkande verksamheten med
det material som krävs för att framställa den slutgiltiga varan (Slack et al., 2013). Inom ett
konsultföretag kan denna aktör motsvaras av en underkonsult i leverantörskedjan, men för studiens
fallföretag anlitades det sällan underkonsulter. Istället försökte konsultföretaget tillgodose kundernas
behov med de kompetenser som existerade internt inom den verksamheten, vilket innebar att
företaget styrde större delen av leverantörskedjan fram till kunderna som beställer dess
konsulttjänster. Utifrån ett SCM-perspektiv (Slack et al. 1997) är det i detta fall ännu viktigare för denna
9
verksamhet att hantera sin leverantörskedja och motverka potentiella bullwhip effekter eftersom man
annars tar smällen av den negativa inverkan en SBWE har, och speciellt juniorkonsulterna som
representerar det sista leverantörsledet i kedjan.
1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med studien är att utöka kunskapen kring SBWE genom att undersöka konceptet inom
kunskapsintensiv tjänsteverksamhet, och analysera hur SBWE inom denna tjänstekontext skiljer sig
från andra tjänsteverksamheter. Detta har lett mig till följande forskningsfråga:
F1. Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört
med andra tjänsteverksamheter?
Vidare är syftet att även undersöka hur SBWE kan hanteras inom den kunskapsintensiva
tjänstesektorn, vilket lett mig till den andra forskningsfrågan:
F2. Hur kan Service Bullwhip Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?
1.3 Disposition För att besvara dessa forskningsfrågor, och uppfylla studiens syften, så har jag först och främst gjort
en ordentlig litteraturgenomgång som behandlas i nästkommande teorikapitel för uppsatsen. I
teorikapitlet definieras bland annat BWE och SBWE, men också de karaktärsdrag som kännetecknar
kunskapsintensiva tjänsteverksamheter utifrån ett SCM-perspektiv. Denna litteraturgenomgång bidrar
delvis till att besvara de två ställda forskningsfrågorna (se F1 och F2 ovan). Det tredje kapitlet
behandlar studiens forskningsmetodologi och inkluderar bland annat studiens forskningsstrategi,
forskningsdesign och tillvägagångssätt. Även studiens kvalitet och begränsningar redogörs under detta
kapitel. Därefter presenteras studiens insamlade empiri under uppsatsens fjärde kapitel. I detta kapitel
analyseras även empirin, med hjälp av tidigare framtagna teoretiska referensram och
referensbakgrund, för att främst besvara den första forskningsfrågan (se F1 ovan). I nästa kapitel förs
sedan en diskussion kring detta för att fortsätta bearbeta den första forskningsfrågan (se F1 ovan)
genom att presentera nya hypoteser, men även för att behandla den andra forskningsfrågan (se F2
ovan). Slutligen summeras detta i uppsatsen sjätte och avslutande kapitlet genom slutsatser som dras
utifrån studiens ställda forskningsfrågor.
10
2 Teori Teoridelen inleds med en helhetsbild av studiens referensbakgrund och referensram för att illustrera
den kontext som studien är skriven inom, samt för att redogöra för de olika forskningsgrupperingarna
som existerar inom de behandlade kunskapsområdena. Det första teoriavsnittet fokuserar på studiens
huvudsakliga koncept, nämligen The Bullwhip Effect (BWE), genom att först redogöra för dess ursprung
och applikation inom den producerande industrin (Lee et al., 1997a; 1997b). Detta används sedan som
grund för att förstå BWE med tillämpningsfokus inom den tjänstebaserade industrin (Akkermans &
Voss, 2013), alltså The Service Bullwhip Effect (SBWE). Utöver dessa teorier från ett Supply Chain
Management (SCM) perspektiv så behandlas även organisationsteorier kring kunskapsintensiv
tjänsteverksamhet (Maister, 2003), och i slutänden kopplas teorierna kring BWE, men mer specifikt
SBWE, ihop med organisationsteorierna.
2.1 Referensbakgrund & referensram Referensbakgrunden utgörs av dels teorier kopplade till Supply Chain Management (Slack et al., 2013)
och dess teoretiska koncept The Bullwhip Effect (Forrester, 1961; Lee et al., 1997a; 1997b), men också
Service Supply Chain Management (Shahin, 2009; Wang et al., 2015) som helhet. Fokus för
referensramen är däremot tvådelad, där den första delen behandlar The Service Bullwhip Effect
(Anderson & Morrice, 2000; Akkermans & Vos, 2003; Li & Gao, 2010; Akkermans & Voss, 2013). Då
fallstudien gjorts inom ett kunskapsintensivt tjänsteföretag så kommer den andra delen av
referensramen behandla organisationsteorier kring kunskapsintensiv tjänsteverksamhet (Maister,
2003; Baschan & Pirot, 2004). För att visa den referensbakgrund och referensram som jag byggt min
studie på så kommer jag illustrera dessa med hjälp av cocktailpartyn.
Cocktailpartyt
Johan Alvehus (2013) beskriver cocktailpartyt som ett sätt att visa hur en forskare förhåller sig till
kunskapsområde, där tanken är att en forskare på samma sätt som på ett cocktailparty försöker
kommunicera med en specifik målgrupp genom sin studie. Inom forskningsområdet finns det nämligen
flera olika grupperingar, och enligt Alvehus (2013) existerar dessa grupperingar eftersom forskare ofta
är mer intresserade av att kommunicera med en specifik målgrupp. Därför menar han att det är viktigt
att en bestämmer sig för vilken konversation som ett bidrag försöks göra till genom sin tänkta studie.
I denna studie har jag därför valt att illustrera två separata cocktailpartyn för att representera de två
forskningsområden som berörs i studien. Viktigt att observera är att illustrationer inte motsvarar den
faktiska storleken av respektive kunskapsområde, utan främsta syftet är att visa på den kontext som
studien är skriven inom.
Det första cocktailpartyt (se figur 1) är den för forskare inom Operations Management, där det enligt
Slack et al. (2013) finns fyra övergripande grupperingar. Dessa är Operations Excellence/Basic OM,
Design, Deliver och Improvement. Av dess grupperingar är det den andra, Deliver, som jag försöker
närma mig i denna studie. Denna grupp kan vidare brytas ner i ytterligare mindre subgrupper (Slack et
al., 2013), vilket inkluderar bland annat Capacity Management, Inventory Management och Supply
Chain Management (SCM). Av dessa är det den sista subgruppen, SCM, som jag riktar in mig mot. Inom
SCM existerar det vidare två mindre grupperingar, där den ena diskuterar fenomenet Bullwhip Effect
(Forrester, 1961; Lee et al., 1997a; 1997b). Den andra subgruppen är för Service Supply Chain
Management (SSCM), som är ett kunskapsområde som till stor del bygger på SCM men med ett tydligt
tjänsteinriktat fokus (Shahin, 2009; Fu et al., 2013; Wang et al., 2015). Dessa två mindre grupperingar
inom SCM överlappar dock varandra till viss del, och det är under denna överlappning som det enligt
11
Akkermans & Voss (2013) går att identifiera en ännu mindre gruppering, nämligen den för Service
Bullwhip Effect (SBWE).
Det andra cocktailpartyt (se figur 2) är för de forskare som är intresserade av management av
tjänstebaserade verksamheter. Inom service management existerar det främst två övergripande
grupperingar (Wang et al., 2015); Product Servitization Service och Professional Service Firms (PSF). Av
dessa två så är det PSF-grupperingen som jag har närmat mig i denna studie, och enligt Andrew von
Nordenflycht (2010) kan denna grupp brytas ner i fyra ytterligare subgrupper; Classic PSFs, Technology
Developers, Neo-PSFs och Professional Campuses.
Från dessa två cocktailpartyn utgör således teorier kring SCM och ledning av tjänsteverksamheter som
helhet den teoretiska bakgrunden. Den teoretiska referensramen består däremot av det betydligt mer
avgränsade teoretiska området BWE, och specifikt SBWE, tillsammans med organisationsteorier
kopplade till kunskapsintensiv tjänsteverksamhet. Den första delen av den teoretiska referensramen
som kommer behandlas härnäst är den för BWE.
Figur 1. Cocktailparty för Operations Management
Figur 2. Cocktailparty för Service Management
12
2.2 The bullwhip effect Ursprunget till BWE-begreppet härleder från Jay Forrester (1961) och hans bok om Industrial Dynamics
(se figur 3), där han redogör för den dynamik som finns inom komplexa system. Det han upptäckte då
var bland annat att variationer i efterfrågan kan leda till negativa effekter i form av kraftiga
förstärkningar i leverantörskedjor. Denna effekt, som till en början kallades för The Forrester Effect,
innebar att en leverantörskedja påverkas i hög grad av förändringar i efterfrågan hos slutkunden.
Det dröjde alltså fram till slutet på 1990-talet då Hau L. Lee, V. Padmanabhan och Seungjin Whang
(1997b) skrev artikeln ”The Bullwhip Effect in Supply Chains” (se figur 3), som BWE-begreppet började
myntas inom Supply Chain Management litteraturen för att beskriva samma koncept som Forrester
(1961) dokumenterat. Lee et al. (1997a, s. 546) beskriver BWE på följande sätt:
”The phenomenon where orders to the supplier tend to have larger variance than sales to the buyer (i.e.,
demand distortion), and the distortion propagates upstream in an amplified form (i.e., variance
amplification)”
Denna effekt innebär alltså att en liten rörelse vid ena ändan av leverantörskedjan, det vill säga vid
slutkunden, har en betydligt större effekt vid den andra ändan, hos leverantören och dess
underleverantörer. Detta är något som Lee et al. (1997a) ansåg efterlikna en piskas effekt, och därav
namnet. Man skulle kunna säga att slutkunderna svingar piskan som träffar leverantörerna, och
speciellt leverantörskedjans underleverantörer, det vill säga den varubaserade leverantörskedjans
råvaruproducent. Enligt Lee et al. (1997a) finns det främst fyra grundläggande anledningar till att en
BWE uppstår. Den första är Demand Signal Processing, vilket innebär att det finns fördröjningar i
informationsflödet kring slutkundernas efterfrågan. I praktiken innebär detta att en underleverantör
inte kan se den faktiska efterfrågan som existerar vid slutkunden, och beslut tagna utifrån missvisande
och felaktig information kring efterfrågan orsakar en BWE. Den andra anledningen är Order Batching,
vilket innebär att beställningar görs i stora mängder och sällan, istället för i mindre mängder och mer
frekvent. Detta ger en efterfrågan som är ryckig då den under vissa perioder är låg, och under andra
hög, och är en faktor som kan orsaka en BWE. Den tredje orsaken bakom en BWE kan vara Price
Fluctuation, då förändringar i priset också leder till att efterfrågan varierar. Den fjärde och sista
anledningen kallar Lee et al. (1997a) för Rationing and Shortage Gaming, vilket innebär att en kund
köper mer produkter än vad de egentligen behöver då de ser att utbudet minskar. Detta fenomen
uppstår då kunderna vill försäkra sig om att de har produkter framöver, och leder till ytterligare
förstärkningar av BWE då den verkliga efterfrågan egentligen är mindre.
För att motverka en BWE så föreslog Lee et al. (1997b) tre motstrategier. Den första är Information
Sharing, och går ut på att samtliga aktörer i leverantörskedjan ska ha aktuell information om den
verkliga efterfrågan hos slutkunderna. Den andra motstrategin är Channel Alignment och innebär att
Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp
13
samtliga aktörer i leverantörskedjan koordinerar sina verksamheter utifrån prissättning, transport och
lagerhantering. Den tredje och sista motstrategin som Lee et al. (1997b) föreslår är Operational
Efficiency och innebär att aktiviteter i leverantörskedjan effektiviseras, och inkluderar bland annat att
kostnader och ledtider minskas. För att illustrera hur en BWE uppstår behandlas ett teoretiskt exempel
härnäst.
Teoretiskt exempel av en BWE
En BWE kan illustreras med det praktiska exemplet i tabell 1 nedan, som visar hur de olika
leverantörernas lagerhantering leder till en förstärkande effekt då efterfrågan hos slutkunderna
förändras. I detta fall minskar efterfrågan stegvis med 5%, från 100 produkter under period 1 till 95
produkter under period 2 och framåt. Detta leder i slutänden till att tredjeledsleverantörens
produktion minskar med 80%, från 100 produkter per månad under period 1 till 20 under period 2.
Viktigt att observera är att detta endast är en illustration av hur en leverantörskedja kan se ut. I
verkligheten kan en leverantörskedja ha både fler och färre leverantörssteg, och enstaka företag kan
kontrollera större delar av kedjan. Ett företag som Apple vill exempelvis hantera så mycket som möjligt
av leverantörskedjan, och därför producerar företaget i viss utsträckning sina egna komponenter
(Isaacson 2011). Detta kan ge fördelar ur ett SCM-perspektiv, då det möjliggör ett bättre
informationsutbyte som bidrar till att motverka en BWE (Lee et al., 1997b).
I tabell 1 nedan består leverantörskedjan av fyra olika aktörer som alla driver sin egen produktion, vilka
tillsammans ser till att slutkundens efterfrågan kan tillgodoses. OEM, som står för Original Equipment
Manufacturer, är det företag som skapar den slutgiltiga produkten, och är i direkt kontakt med
konsumenterna. Inom fordonsindustrin kan detta representeras av aktörer som Scania och Volvo. För
att dessa företag ska kunna tillverka sina produkter är de beroende av leverantörer. Dessa leverantörer
motsvarar det första leverantörsledet i kedjan, det vill säga förstaledsleverantörerna, och har därför
en direkt kontakt med OEM-företagen. Förstaledsleverantörerna kan exempelvis förse OEM-företagen
med elektronisk utrustning som kan integreras i slutprodukten. Nästa steg i leverantörskedjan är
andraledsleverantörerna, och kan exempelvis representeras av en aktör som skapar komponenter åt
förstaledsleverantören och dess elektroniska utrustning. Andraledsleverantörerna är därför i direkt
kontakt med förstaledsleverantörerna istället för OEM-företagen. Den tredje och sista
Tabell 1. Exempel på en BWE inom den tillverkande industrin (egen efter Slack et al. (2013))
14
leverantörsnivån, Tredjeledsleverantörerna, har främst direkt kontakt med andraledsleverantörerna
och kan exempelvis förse dessa med de råvaror som krävs för att skapa komponenterna.
Det som orsakar förstärkande effekter, från slutkundernas efterfrågan till underleverantörernas
produktion, är att varje leverantör i kedjan vill hålla en viss lagernivå för att kunna förse oväntade
ökningar i efterfrågan (Akkermans & Vos, 2003). I detta fall (se tabell 1 ovan) vill respektive leverantör
hålla ett lager som motsvarar en periods efterfrågan, det vill säga 100 produkter under period 1. Det
som händer när slutkundens efterfrågan förändras är att leverantörerna försöker anpassa sin
produktion efter den nya efterfrågan för att uppnå ett lager som i detta fall motsvarar en månads
försäljning. Detta innebär exempelvis att OEM-företaget, som har 100 slutprodukter i lager, producerar
90 produkter under period 2 då det finns ett överskott på 5 produkter och den nya efterfrågan är 95.
Beräkningen som bestämmer hur mycket respektive leverantör ska producera är därför följande:
(1) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛 = 𝐸𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛𝑖−1 − (𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟 𝑖𝑛 − 𝐸𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛𝑖−1)
I denna beräkning motsvarar 𝑖 respektive steg i leverantörskedjan, där slutkunderna representeras av
𝑖 = 1 och tredjeledsleverantörerna av 𝑖 = 5, och viktigt att observera är att en leverantörs produktion
blir dess underleverantörs efterfrågan. Med ekvation (1) kan förstaledsleverantörens produktion
beräknas på följande sätt under period 2; 90 − (100 − 90) = 80. Detta teoretiska exempel kan dock
kompliceras då det normalt även existerar fördröjningar i leverantörskedjan. Fördröjningar är en av
huvudorsakerna bakom en BWE (Lee et al., 1997a) och skulle därför leda till ännu tydligare
förstärkningar.
Det teoretiska exemplet, men även de orsaker och motstrategier som redogjorts ovan, gäller främst
inom den tillverkande industrin. En förutsättning är bland annat att leverantörskedjans produkter kan
lagras, vilket är en av de huvudsakliga skillnaderna mellan tillverkande företag och
tjänsteverksamheter (Anderson & Morrice, 2000), och för att därmed kunna applicera BWE-begreppet
inom tjänstesektorn finns det ett behov av att anpassa teorin.
The service bullwhip effect
Det första försöket att identifiera en motsvarighet till BWE inom en tjänstebaserad verksamhet gjordes
av Edward G. Anderson och Douglas J. Morrice (2000) som skapade simulationsspelet The Mortgage
Service Game (Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp). Detta spel var till
stor del inspirerat av The Beer Game, som är ett välkänt simulationsspel inom SCM-sfären och som
använts av forskare i undervisningssyfte för att illusterara BWE i en leverantörskedja (Sterman 1989).
Men, då tjänster inte kan lagras, föreslog Anderson och Morrice (2000) att tjänsteföretag, till skillnad
från tillverkande verksamheter som hanterar ett lager av produkter, istället borde fokusera på att
hantera en orderstock, det vill säga beställt arbete från kunden som inväntar upparbetning av
konsulter, för att motverka förstärkande effekter inom leverantörskedjan.
Med inspiration från simulationsspelet genomförde sedan Henk Akkermans och Bart Vos (2003) en
mer generaliserbar studie kring hur förstärkande effekter uppstår inom tjänstebaserade
leverantörskedjor (Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp), genom att
undersöka telekomindustrin tjänsteutbud. De beskriver förstärkande effekter i leverantörskedjan på
följande sätt (Akkermans & Vos 2003, s. 208):
“Amplification implies that the relative change in the output of some process is greater than the relative
change in the input that triggers the change in the output.”
15
I linje med Anderson och Morrice (2000) föreslår även Akkermans och Vos (2003) att tjänsteföretag i
stället för lager borde mäta alternativa indikatorer i form av orderstocks- och arbetsbelastningsnivåer
för att identifiera förstärkande effekter. Akkermans och Vos (2003) observerade nämligen att
orderstocken till stor del motsvarar lagret, då en förändring i lagret motsvarar en förändring i
orderstocken, och därför kan orderstocken användas som en alternativ indikator för lagerfluktuationer
i den fysiska leverantörskedjan. Enligt Akkermans och Vos (2003) är även arbetsbelastningen en
lämpad indikator eftersom den kan agera som varningssignal när förstärkande effekter sker. Utifrån
dessa observationer kom Akkermans och Vos (2003, s. 219-220) fram till följande tre hypoteser:
P1 “Amplification effects also occur in service supply chains, but they manifest themselves in
variances in order backlogs and workloads.”
P2 “Because of the specific, intangible nature of services, the root causes identified in previous
research can not be applied automatically to service supply chains.”
P3 “Countermeasures identified in previous research on manufacturing supply chains will be
effective only partly in mitigating the amplification effect in service operations.”
Baserat på denna empiriska studie skrev Henk Akkermans sedan tillsammans med Chris Voss (2013)
artikeln ”The service bullwhip effect” (Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som
begrepp), där de applicerade BWE-begreppet från den tillverkande industrin på tjänstesektorn, och
därav namnet på artikeln. En av Akkermans och Voss (2013, s. 780) hypoteser var:
P4 “Lack of backlog data will lead to longer delays between problems occurring and reaction to
them, and hence, amplification of backlogs”
I min studie har jag använt mig av de hypoteser som tagits fram av dels Akkermans och Vos (2003), och
dels Akkermans och Voss (2013) för att undersöka om de även stämmer för den kunskapsintensiva
tjänstesektorn och fallstudiens konsultföretag. För att verifiera att en identifierad dynamik i
leverantörskedjan verkligen är en SBWE föreslår Akkermans och Voss (2013) följande fyra kriterier; (1)
det bör ske i en intern eller extern leveranskedja; (2) det bör finnas en identifierbar utlösande faktor
som den förstärkande effekten kan hänföras till; (3) det bör finnas en fördröjning mellan
leverantörskedjans olika led; och (4) det bör finnas en förstärkande effekt. För att få en bättre
förståelse för studiens fall kommer managementteorier kopplade till kunskapsintensiva tjänsteföretag
behandlas härnäst.
2.3 Kunskapsintensiv tjänsteverksamhet Det gemensamma för kunskapsintensiva tjänsteverksamheter är en hög grad av kunskapsintensitet
bland medarbetarna (Alvesson, 2004) som uppnåtts genom högskolestudier inom till exempel
ekonomi, juridik, medicin eller teknologi. Kunskapsintensiva tjänsteföretag har därför sina största
tillgångar i sitt humankapital, det vill säga medarbetarnas kunskap (Von Nordenflycht, 2010). Det är
genom denna höga kunskapsintensitet som dessa tjänsteföretag har möjlighet att erbjuda
kundanpassade tjänster till sina kunder, vilket innebär att kunskapsintensiva tjänsteverksamheter
måste konkurrera om både kunder och medarbetare (Maister, 2003).
Vilka tjänsteföretag som anses tillhöra den kunskapsintensiva tjänstesektorn har expanderats på
senare tid (Sander, 2016), och därför är det inte helt tydligt vilka företag som bör anses tillhöra denna
gruppering (Von Nordenflycht, 2010). Det är utifrån detta som Von Nordenflycht (2010) försökt
identifiera vad som kännetecknar en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet, och utöver dess höga
kunskapsintensitet så identifierade han ytterligare två karaktärsdrag. Det första av dessa,
16
kapitalintensitet, mäts utifrån storleken på företagets kapitalinvesteringar. Allt kapital, utöver
humankapitalet, räknas med här och kan utgöras av bland annat tillgångar bundna i inventarier,
fabriker, utrustning, men även immateriella tillgångar som patent (Von Nordenflycht, 2010). Det andra
karaktärsdraget som han identifierade var huruvida företaget hade en professionaliserad arbetskraft,
vilket beskriver hur reglerad yrkestiteln är och till vilken grad den är professionaliserad. Exempel på
professionaliserade titlar är bland annat läkare och advokat, som är reglerade i Sverige genom att det
krävs en läkarlegitimation för den ena (Socialstyrelsen, 2016) respektive ett medlemskap i
advokatsamfundet för den andra (Advokatsamfundet, 2017) för rätten att bära dessa yrkestitlar. Med
hjälp av dessa tre karaktärsdrag har Von Nordenflycht (2010) sedan identifierat fyra olika grupperingar
(se tabell 2 nedan). Det gemensamma för de fyra grupperingarna är att alla kunskapsintensiva
tjänsteverksamheter har en hög kunskapsintensitet, medan kapitalintensitet och huruvida företaget
har en professionaliserad arbetskraft kan skilja sig mellan de olika grupperingarna.
Inom den första grupperingen, Classic PSFs, ingår enligt Von Nordenflycht (2010) de mer traditionella
kunskapsintensiva tjänsteföretagen, som utöver en hög kunskapsintensitet har en professionaliserad
arbetskraft och en låg kapitalintensitet. Under denna gruppering återfinns till exempel advokatbyråer
och revisionsfirmor. Nästa gruppering kallas för Neo-PSFs, och liknar till stor del den förgående
grupperingen. Den stora skillnaden är att dessa företag inte anses ha en professionaliserad arbetskraft,
och gruppen inkluderar bland annat konsultverksamheter (Von Nordenflycht, 2010). Den tredje
grupperingen är den för Professional Campuses, som anses ha en professionaliserad arbetskraft men
samtidigt en hög kapitalintensitet, och inkluderar bland annat sjukhus med dess läkare (Von
Nordenflycht 2010). Den fjärde och sista PSF-grupperingen är den för Technology Developers, och den
har på liknande sätt som den förgående grupperingen en hög kapitalintensitet. Skillnaden är dock att
dessa organisationer inte anses ha en professionaliserad arbetskraft, och gruppen inkluderar bland
annat forsknings och utbildnings tunga verksamheter som bioteknikföretag (Von Nordenflycht, 2010).
Under- och Överbeläggning
Variationer i ett kunskapsintensivt tjänsteföretags efterfrågan kan leda till problem i form av en
underbeläggning, eller överbeläggning av medarbetarna (Baschan & Piot, 2004). En underbeläggning
innebär att företagets anställda under vissa perioder har relativt lite arbetsuppgifter och går till viss
del sysslolösa under betald arbetstid. De problem som kopplas till en underbeläggning är, utöver att
verksamheten förlorar pengar i outnyttjad arbetstid, enligt Baschan & Piot (2004) att företagets
medarbetare känner sig föga uppskattade som ett resultat av att inte bli tillräckligt utmanade genom
sitt arbete. Maister (2003) menar att underbeläggningsproblemet är vanligt inom kunskapsintensiva
tjänsteverksamheter på grund av den rådande underdelegation som ofta existerar inom
Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))
17
kunskapsintensiva tjänsteföretag. Detta är en av huvudorsakerna till att många kunskapsintensiva
tjänsteföretag har en hög personalomsättning.
En överbeläggning innebär däremot att konsulterna under vissa perioder har mycket att göra, och
därmed kan behöva arbeta övertid för att hinna med sitt arbete. Enligt Baschan och Pirot (2004) kan
detta leda till att de överbelagda medarbetarna frigör sig från arbetet, dvs. att de börjar bry sig allt
mindre om kvaliteten på det arbete de utför. Detta är något som de menar kan leda till en utbränning
av konsulterna. Baschan och Pirot (2004, s. 293) beskriver detta problem på följande sätt:
”The fact is that overextending people or overutilizing does not increase real productivity as measured
in results over the long run.”
Av dessa två problem behandlar min studie främst problemet kring en underbeläggning, och specifikt
kopplat till en kunskapsintensiv tjänsteverksamhets mer juniora medarbetare. Detta problem, som
ofta är ett resultat av en underdelegation av arbetsuppgifter (Maister, 2003), kommer behandlas
härnäst.
Underdelegation
Inom en konsultverksamhet innebär en underdelegation att seniorkonsulterna, som har ett
delegeringsansvar, håller på arbetsuppgifterna istället för att fördela de uppgifter som
juniorkonsulterna kan arbete med. Detta är ett problem då seniorkonsulterna, vars tid anses mer
värdefull, är upptagna med enklare arbetsuppgifter. Enligt Maister (2003) skulle upp till 40-50% av
seniorkonsulternas arbetsuppgifter kunna delegeras till juniorkonsulterna. Hur stor del av
arbetsuppgifterna som en seniorkonsult kan delegera beror dock på vilka typer av uppdrag
konsultföretaget har i sitt tjänsteerbjudande.
Maister (2003) identifierade tre olika projekttyper. Den första, Brains projekt, innehåller ett företags
unika projekt som oftast endast utförs en gång, och som har relativt få standardiserade processer.
Detta innebär att dessa projekt har få arbetsuppgifter som kan delegeras till juniorkonsulterna, och
dessa projekt kräver därmed en stor andel seniorkonsulter (Maister, 2003). Den andra projekttypen
kallar Maister (2003) för Grey Hair projekt, och innehåller till viss del mer avancerade arbetsuppgifter.
Till skillnad från den första kategorin så har dessa projekt fler återkommande problem och därmed
större möjligheter att standardisera och delegera arbetsuppgifter till juniorkonsulterna (Maister,
2003). Den tredje och sista projekttypen är Procedure projekt, och inkluderar de mest återkommande
och standardiserade projekten och har därför de största delegeringsmöjligheterna (Maister, 2003).
Varför är en underdelegation ett problem?
Maister (2003) har i sin forskning identifierat tre huvudsakliga problemområden som är ett resultat av
en underdelegation. Det första problemområdet rör företagets lönsamhet, då en underdelegation
leder till att kostnaden för att genomföra ett projekt är högre än om organisationen använt sina
resurser på ett mer kostnadseffektivt sätt och inte underdelegerat arbetsuppgifterna. Detta är enligt
Maister (2003) ett problem då det försämrar ett företags lönsamhet, men dessutom dess
konkurrensmässiga förmåga då konsultföretag till stor del konkurrerar på just pris. Nästa
problemområde enligt Maister (2003) är kopplat till företagets kompetensutveckling, då en
underdelegation leder till en sämre utveckling av seniorkonsulternas kompetenser. Seniorkonsulter
som underdelegerar är därför upptagna med enklare arbetsuppgifter istället för att arbeta med mer
18
utmanande uppdrag eller vidareutbilda sig. Att kompetensutvecklingen tar skada av en
underdelegation är enligt Maister (2003, s. 42) ett särskilt stort problem eftersom:
”Professional firms do not sell time... Rather, their stock-in-trade is skill.”
Det tredje och sista problemområdet som Maister (2003) kopplar till en underdelegation är en
försämrad moral och motivationsnivå bland konsulterna. Detta eftersom juniorkonsulterna får
arbetsuppgifter tilldelade till sig långsammare än vad de har kapacitet för. Detta leder till att
juniorkonsulterna inte känner sig tillräckligt utmanade i sitt arbete (Baschab & Piot, 2004), och de kan
även känna sig som en börda för verksamheten (Maister, 2003). En underdelegation påverkar även
seniorkonsulternas moral och motivation negativt då de blir upptagna med enklare arbetsuppgifter
istället för att arbeta med mer utmanande och intressanta uppdrag (Maister, 2003). Det en
medarbetare söker inom ett kunskapsintensivt tjänsteföretag är enligt Maister (2003, s. 6) inte primärt
en hög lön utan karriärmöjligheter:
”People do not join professional firms for jobs, but for careers. They have strong expectations of
progressing through the organization at some pace agreed to, explicitly or implicitly, in advance.”
Orsaker till underdelegation
Det finns många anledningar till att en seniorkonsult behåller arbete som borde delegeras ut, och att
en underdelegation därigenom uppstår. Enligt Maister (2003) är en stor anledning kopplad till de
styrningsmässiga medel som en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet använder sig av, och därför
uppstår ofta en systematisk underdelegation. I denna studie fokuserar jag på främst två orsaker till att
en underdelegation då de relaterar till problem utifrån ett SCM-perspektiv. Den ena orsaken är
kopplad till det styrningsmässiga inom verksamheten, det vill säga vad konsulterna utvärderas efter.
Enligt Maister (2003) sätter generellt kunskapsintensiva tjänsteföretag ett för stort fokus på
individuella prestanda i form av hög beläggningsgrad. Om konsulterna vet att de främst utvärderas
efter sin beläggningsgrad, det vill säga hur stor del av deras tillgängliga arbetstimmar som spenderas i
externt uppdragsarbete, så menar Maister (2003) att detta kan leda till att seniorkonsulterna börjar
behålla större delar av arbetsuppgifterna i stället för att sätta juniorkonsulterna i arbete och tänka
utifrån ett affärsperspektiv. Om mängden inkommande arbete avtar, och orderstocken minskar, är
risken stor att seniorkonsulterna börjar bygga upp ett orderstockslager för att säkra en hög
beläggningsgrad framöver. Den andra orsaken till underdelegationsproblemet som jag valt att
behandla i denna studie är att det läggs generellt för lite på upplärnings- och handledningsresurser
(Maister 2003). Detta är något som leder till att många uppdrag belastas av att ta in en juniorkonsult,
då resurser kan krävas för att lära upp juniorkonsulterna innan de kan sättas i arbete. Att uppdragens
ekonomi påverkas negativt av en delegering har som följd att seniorkonsulterna delegerar mindre
arbetsuppgifter då konsulterna utvärderas till viss del utifrån hur deras uppdrag presterar ekonomiskt.
Därför kan ett konsultföretag enligt Maister (2003) underlätta delegering genom att tilldela mer
resurser till upplärning och handledning av juniorkonsulterna.
2.4 Sammanfattning av litteraturgenomgång Utifrån de två teoriområdena som behandlats finns det en del kopplingar som kan göras mellan de två
cocktailpartyna (se Figur 1. Cocktailparty för Operations Management, och Figur 2. Cocktailparty för
Service Management). En sådan koppling är att SBWE till viss del relaterar till den systematiska
underdelegation som är vanlig inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter. Det gemensamma för
dessa två fenomen är att juniorkonsulterna påverkas i högst grad som en följd. Skillnaden mellan dessa
19
två fenomen är att SBWE leder till en negativ inverkan under specifika tidpunkter, som en reaktion av
förändringar i efterfrågan, medan en underdelegation sker konstant på grund av seniorkonsulternas
motvillighet att dela med sig av sina arbetsuppgifter. Denna koppling behandlas i kommande kapitlen
för att i slutänden dra slutsatser kring huruvida de påverkar varandra.
20
3 Metod Forskningsstrategin för studien har främst varit kvalitativt inriktad, men till viss del även kvantitativt.
Detta då datainsamlingen har gjorts i både kvalitativ och kvantitativ form. Analysen har dock byggt
främst på en kvalitativ och tolkande inriktning för samtliga delar av studien, inklusive den kvantitativa
empirin, där bland annat de framtagna graferna utifrån konsultföretagets ekonomiska data analyserats
för att skapa en förståelse för dynamiken inom fallföretagets leverantörskedja.
Som är vanligt i många studier så har en blandning av deduktiv och induktiv teori applicerats för att
svara på de ställda forskningsfrågorna (Bryman & Bell, 2015). Den deduktiva delen har haft som syfte
att pröva hypoteser från Akkermans och Voss (2013), för att i slutänden konfirmera eller förkasta deras
slutsatser. Den induktiva delen har haft en mer utforskande karaktär, då en annan form av
tjänsteverksamhet studerats jämfört med Akkermans och Vos (2003) studie.
Studien inleddes med en litteraturstudie, där de teorier som definierar BWE, och specifikt SBWE,
behandlats. Litteraturstudien behandlade även organisationsteorier för kunskapsintensiva
tjänsteföretag. Den empiriska datainsamlingen var tvådelad, där den ena delen hade en kvalitativ
karaktär och den andra en kvantitativ. Insamlad data analyserades sedan med hjälp av studerad
litteratur för att identifiera en SBWE inom fallföretaget och besvara den första ställda forskningsfrågan
(F1 Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört med andra
tjänsteverksamheter?). Det empiriska materialet, och speciellt den kvalitativa delen av studien, har
tillsammans med teorin även analyserats för att ta fram åtgärder fallföretaget kan vidta för att
motverka SBWE, och därmed besvara den andra ställda forskningsfrågan (F2 Hur kan Service Bullwhip
Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?).
Processen för studien, och relationen mellan teori och empiri, har ovan beskrivits som linjär. Det har
dock i verkligheten funnits en ständig växelverkan mellan teori och empiri (Alvehus, 2013), och teorin
har därför behandlats genomgående under hela studien. Inom hermeneutiken kallas denna process
för den hermeneutiska cirkeln (Bryman & Bell, 2013), vilket har inneburit att jag utgått från min bias
som blivit utmanad då jag stött på en utmaning. Efter denna utmaning så har jag tvingats göra en
reflexion, vilket liknar en reflektion men med ett fokus på eftertanke (Bryman & Bell, 2013), och utifrån
detta har jag sedan omformulerat mina forskningsfrågor. Denna process repeterades sedan, och under
studien gick jag igenom denna cirkel vid främst tre olika tidpunkter. Den första gången skedde under
litteraturgenomgången då min förståelse av BWE fördjupats för att kunna formulera relevanta
forskningsfrågor. Den andra gången skedde under datainsamlingen när det praktiska fallet
behandlades, vilket ledde mig till att gå tillbaka till teorin för att anpassa studien efter det specifika
fallet som undersökts, och den tredje och sista gången skedde när den insamlade empirin analyserades
med hjälp av referensramen för studien. Med denna fördjupade förståelse kunde jag sedan dra
slutsatser, och lägga fram nya hypoteser att testas.
3.1 Fallstudie Studiens forskningsdesign har varit av typen fallstudie, vilket har inneburit att de framtagna
slutsatserna har brister när det kommer till generaliserbarheten (Bryman & Bell, 2015; Alvehus, 2013;
Flyvbjerg, 2006). Enligt Bent Flyvbjerg (2006) har fallstudier dock andra fördelar då de kan uppnå ett
större djup inom det specifika fall som behandlats. En tvärsnittsdesign, som till viss del liknar
fallstudien, och som var ett av de alternativ som övervägdes, innebär att minst två olika fall studerats
(Bryman & Bell, 2015). En tvärsnittsdesign kan därför uppnå en högre generaliserbarhet, men riskerar
21
enligt Flyvbjerg (2006) att djup i de enskilda fallen minskar ofta som en konsekvens. Det en studie
vinner i bredd förlorar den därför generellt i djup, och därför argumenterar Flyvbjerg (2006) för att det
finns ett stort behov av fallstudier som undersöker de specifika fallen. Det är utifrån detta behov som
denna studie försöker göra att bidrag genom att undersöka SBWE inom ett specifikt fall, jämfört med
den tidigare tvärsnittsstudien av Akkermans & Voss (2013). En fallstudie är alltså essentiell för att
berika kunskapsområdet (Flyvbjerg, 2006), men för att veta vilket bidrag en studie gjort måste en också
veta vad studien är ett fall av (Alvehus, 2013). Detta behandlas härnäst.
För kunskapsintensiva tjänsteverksamheter, som på engelska kallas för Professional Service Firms
(PSFs), finns det enligt Von Nordenflycht (2010) fyra mindre grupperingar (se Tabell 2. PSF-
grupperingar och dess karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))). Konsultföretaget som
utgjort fallet för studien har främst medarbetare med en ingenjörsexamen bakom sig, och har därför
en hög kunskapsintensitet. Vidare har konsultföretaget en låg kapitalintensitet, då den främsta
tillgången var dess arbetskraft. Konsultföretaget har till sist inte en professionaliserad arbetskraft.
Detta eftersom ingenjörsyrket enligt Von Nordenflycht (2010) inte anses vara en professionaliserad
yrkestitel då den inte är reglerad på samma sätt som exempelvis en läkar- eller advokattitel. Utifrån
dessa karaktärsdrag anses konsultföretaget vara en Neo-PSF (se Tabell 2. PSF-grupperingar och dess
karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))). Jag skulle dock argumentera för att ett
konsultföretag med ingenjörer som huvudsaklig arbetskraft skulle kunna ses som en Classic PSF då
ingenjörer bland annat har en hederskodex som till viss del reglerar yrket (Sveriges Ingenjörer, 2017),
och därför är det inte helt klart huruvida konsultföretaget har en professionaliserad arbetskraft eller
inte. Jag skulle även vilja argumentera för att ett konsultföretag skulle kunna ses som en technology
developer då ingenjörer ofta har tekniskt arbete som kräver kraftfulla digitala verktyg, och som leder
till en ökad kapitalintensitet. I fallföretaget var detta dock inte fallet, då konsulterna främst arbetade
med enklare skrivbordsprogram.
Konsultföretaget i denna fallstudie har varit WSP som är ett internationellt analys- och
teknikkonsultföretag inom samhällsbyggnad, och som har över 36 500 medarbetare (WSP, 2017). WSP
Sverige, som är en del av WSP Group, består av olika affärsområden som inkluderar bland annat Analys
och Strategi (A&S), Byggprojektering och Samhällsbyggnad. Inom denna fallstudie har jag undersökt
ett av dessa affärsområden, nämligen A&S, som består av tre olika avdelningar med totalt 100
konsulter på kontor i bland annat Stockholm, Göteborg och Malmö. Då denna fallstudie är av just A&S
kommer hädanefter detta affärsområde behandlas som ett separat konsultföretag i fallstudien, även
om WSP i verkligheten är betydligt större än så. Anställda på A&S har främst en ingenjörsbakgrund,
och en del av medarbetarna har dessutom en licentiat- eller doktorsexamen. Detta innebär att A&S
har en hög kunskapsintensitet, och därför är dess absolut främsta tillgång medarbetarna. Denna höga
kunskapsintensitet innebär att man har möjlighet att arbeta med mer unika uppdrag, det vill säga med
sådana uppdrag som Maister (2003) kallar för Brains och Grey Hair. A&S kännetecknas därför av en
stor andel seniorkonsulter relativt till antalet juniorkonsulter, och därmed också av höga
genomsnittliga timpriser, där timpriser är det individuella timarvode som används vid fakturering till
kunderna för den debiterbara tiden kopplad till respektive konsult och uppdrag. Då WSP är ett
konsultföretag inom samhällsbyggnad består en stor del av företagets kunder av aktörer inom den
offentliga sektorn, exempelvis kommuner och landsting, vilket ofta innebär en strikt
upphandlingsordning enligt lagen om offentlig upphandling (Konkurrensverket, 2017).
22
Även fast studien är ett fall av Neo-PSFs (se Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag (egen
efter Von Nordenflycht (2010))), så argumenterar jag för att studien även är ett fall som i hög grad kan
generaliseras till Classic PSFs och Technology Developers då de till stor del liknar Neo-PSFs (Von
Nordenflycht, 2010). Man skulle kunna argumentera för att studien dessutom kan generaliseras till
hela tjänsteindustrin i viss utsträckning (Flyvbjerg, 2006), det vill säga hela cocktailpartyt i figur 2. Men
med det sagt så har studien försökt göra ett betydande bidrag till kunskapsintensiva
tjänsteverksamheter som helhet, utöver grupperingen för Professional Campuses, och särskilt Neo-
PSFs där ett betydande djup uppnåtts. Anledningen till att generaliserbarheten inte anses täcka
Professional Campuses i så stor utsträckning är eftersom dessa verksamheter, som inkluderar bland
annat sjukhus, skiljer sig mycket mot Neo-PSFs. Ett sjukhus påverkas exempelvis inte så mycket av
konjunktursvängningar då sjuka måste söka vård oavsett det ekonomiska läget, vilket kan jämföras
med ett konsultföretag som säljer betydligt mindre under en lågkonjunktur och ofta har andra företag
som kunder.
3.2 Kvalitativ datainsamling Den kvalitativa datainsamlingen har bestått av tre delar som tillsammans skulle kunna ses som en
etnografisk studie (Bryman & Bell, 2015). Den första delen var semistrukturerade intervjuer med
konsultföretagets ledningsrepresentanter och konsulter. Sammanlagt hölls elva intervjuer, och sju av
dessa var med chefer och fyra med konsulter. Ledningsrepresentanterna utgjordes av verksamhetens
affärsområdeschef, dess avdelningschefer och några av dess gruppchefer, och konsulterna
representerades av både junior- och seniorkonsulter. Detta urval valdes för att få en helhetsbild för
det undersökta problemet i studien, vilket bidrog till att uppnå en hög validitet. Karaktären för
intervjuerna var öppen, med få generella samtalsämnen som tagits fram utifrån studiens syfte.
Intervjuerna inleddes med en genomgång av studiens syfte, och utifrån detta behandlades sedan olika
diskussionsämnen som förändras genom studien. Intervjuerna var i genomsnitt 60 minuter långa, och
genomfördes i konsultföretagets mötesrum. De semistrukturerade intervjuerna transkriberades inte,
utan istället togs anteckningar som sedan användes för att summera intervjuerna tätt inpå efter, och
dessa summeringar resulterade bland annat i framtagningen av några av de figurer som presenteras
under empirikapitlet (se Figur 4. Leverantörskedja för uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010)
samt Fu et al. (2013)) och Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens
beskrivningar), men även diskussionskapitlet (se Error! Reference source not found.). Dessa figurer
verifierades sedan genom ytterligare intervjuer, samt en fokusgrupp med konsultföretagets ledning
under slutet av studien.
De fem inledande intervjuerna för studien genomfördes med respondenter med olika ansvar inom
verksamheten. Av dessa var två av intervjuerna med juniorkonsulter, en intervju med en seniorkonsult,
en intervju med en gruppchef, och en intervju med en avdelningschef. De inledande intervjuer
fokuserade på att försöka identifiera SBWE, och problem inom konsultföretaget som kunde kopplas
till SBWE. Detta användes sedan för att främst svara på den första forskningsfrågan: ”Hur skiljer sig
SBWE inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört med andra tjänsteverksamheter?”. Studiens
sex följande intervjuer genomfördes främst med respondenter från konsultföretagets ledning. Fokuset
för dessa intervjuer var på diskussionsämnen kring hur SBWE kan motverkas inom konsultföretaget,
vilket användes främst för att besvara den andra forskningsfrågan: ”Hur kan SBWE hanteras inom en
kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?”. De sex avslutande intervjuerna genomfördes under studiens
senare stadie, och av dessa var en intervju med en seniorkonsult, två intervjuer med gruppchefer, två
intervjuer med avdelningschefer, och tre intervjuer med konsultföretagets affärsområdeschef.
23
Då studien genomfördes på plats i konsulternas arbetsmiljö så utgjordes nästa del av den kvalitativa
datainsamlingen av kontinuerliga deltagande observationer. En del av de deltagande observationerna
gjordes under mer formella sammanhang, som inkluderade främst affärsområdesmöten,
avdelningsmöten och gruppmöten. De deltagande observationer har dock även utgjorts av
kontinuerliga observationer under mer informella sammanhang, vilket inkluderade fikapauser och
luncher. Syftet med de deltagande observationerna har varit att stärka det som sagts under
intervjuerna, men även att identifiera nya diskussionsämnen till nästkommande intervjuer.
Dokumentationen av de deltagande observationerna gjordes kontinuerligt allteftersom nya
observationer gjordes, och främst i form av anteckningar under de formella tillställningarna. De gånger
som en observation skett under informella förhållanden dokumenterades observationen tätt efter den
skett. Dessa observationer användes sedan för att berika analysen, vilket på så sätt styrker
trovärdigheten för studien.
Den tredje och sista delen från den kvalitativa datainsamlingen har varit en fokusgrupp med
konsultföretaget ledning. Under denna fokusgrupp, som gjorts under slutet av studien, presenterades
studiens resultat och slutsatser, med fokus på de praktiska lösningarna för att hantera en SBWE (F2).
Syftet med denna fokusgrupp var att verifiera, och eventuellt problematisera de dragna slutsatserna.
Närvarande under denna fokusgrupp inkluderade bland annat konsultföretagets affärsområdeschef
och majoriteten av dess avdelningschefer och gruppchefer. Utfallet av fokusgruppen var en väldigt
positiv ledningsgrupp som bekräftade de dragna slutsatserna, vilket stärker studiens interna validitet
och trovärdighet.
3.3 Kvantitativ datainsamling Den kvantitativa datainsamlingen bestod av historisk ekonomisk sekundärdata, som samlats in av
konsultföretaget kontinuerligt. Sekundärdatan bestod av konsulternas individuella och genomsnittliga
beläggningsgrad, det vill säga den procentuella sats för hur stor del av konsulternas tid spenderades i
externt uppdragsarbete, och respektive avdelnings orderstock i form av beställt uppdragsarbete som
inväntas upparbetning och dess försäljningsdata. All data var insamlad månadsvis, och utifrån denna
beräknade jag den genomsnittliga beläggningsgraden för de två identifierade befattningarna, junior-
och seniorkonsult, för respektive avdelning. Fördelen med detta var främst att stora tidsresurser kunde
besparas samtidigt som dess huvudsakliga nackdel var en saknad av kontroll över datainsamlingen.
För att bearbeta och analysera beläggningsdatan vidare samlades ytterligare sekundärdata in i form av
månadsvis debiterbar tid, det vill säga antal timmar upparbetade i externa uppdrag, för respektive
konsult. Att beläggningsgraden beräknades utifrån konsultens närvarotid, det vill säga antal timmar
närvarande vid arbetsplats som kan utnyttjas till externt uppdragsarbete, och dess debiterbara tid
kunde leda till en missvisande beläggningsgrad. Om exempelvis en konsult arbetade 10 timmar en
månad kunde hen få en beläggningsgrad som vägde lika mycket som för en konsult som arbetat 100
timmar, beroende på hur mycket närvarotid de två konsulterna hade. Om det därför var många
konsulter som hade arbetat få timmar en månad men spenderat samtliga av dessa i externa uppdrag,
det vill säga i uppdrag hos konsultföretagets kunder, uppnåddes en hög beläggningsgrad. För att undgå
detta har beläggningsgradsdatan sorterats bort för de månader som en konsult arbetat mindre än 50%
heltid och därmed inte inkluderats i beräkningen av den genomsnittliga beläggningsgraden.
För att analysera huruvida SBWE existerade inom fallföretaget jämfördes den genomsnittliga
beläggningsgraden med orderstocken. Detta gjordes på både affärsområdesnivå (se Figur 6. Relationen
24
mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån kvantitativdataanalys) och avdelningsnivå (se Figur 7.
Relationen mellan orderstock och konsulternas beläggningsgrad, för en av konsultföretagets
avdelningar), och syftet var att se om relationer mellan avdelningarnas orderstock och genomsnittliga
beläggningsgrad existerade i form av förstärkande effekter som påverkade juniorkonsulterna främst.
Jag hade också flera diskussioner med ledningsrepresentanter och verksamhetens styrekonom för att
identifiera brister i datamängden, men också för att förstå och analysera datan. Analysen av den
kvantitativa datan gjordes utifrån ett kvalitativt perspektiv, vilket innebar att fokus inte las på analyser
av korrelationer utan på att förstå de eventuella kopplingar som existerar. Det var viktigt att blanda
den kvantitativa datan med kvalitativ data för att förstå dynamiken inom leverantörskedjan bättre.
3.4 Urval Studiens kvalitativa datainsamling inleddes med hjälp av ett snöbollsurval, som är en form av
bekvämlighetsurval (Bryman & Bell, 2015). Ett snöbollsurval användes då jag inte hade några tidigare
kontakter inom det studerade konsultföretaget, och genom den första initiala kontakten skapades det
sedan ytterligare kontakter. Detta kontaktnät expanderades under studiens gång med hjälp av de
ursprungliga kontakterna, och mot slutet av studien fanns det en större valmöjlighet och urvalet
övergick till att bli mer strategiskt baserat (Bryman & Bell, 2015). Det strategiska urvalet användes
främst för diskussioner kopplade till hur SBWE och underdelegation kan hanteras, det vill säga för att
svara på den andra forskningsfrågan (F2). Att använda ett bekvämlighetsurval har därför enligt Bryman
och Bell (2015) en fördel då mindre resurser krävs jämfört med andra urvalsmetoder, och då denna
studie är del av ett examensarbete var ett bekvämlighetsurval lämpligt.
För den kvantitativa datainsamlingen studerades däremot hela datamängden. Detta möjliggjordes
eftersom datan som analyserades redan existerade på företaget. Skulle den kvantitativa datan
däremot datan inte redan ha existerat så skulle andra alternativa urvalsmetoder behövts, eftersom en
insamling av grunddata för hela verksamheten skulle tagit alldeles för lång tid. Fördelen med en
bearbetning av sekundärdata är därför besparingar i tidsresurser då datan kan samlas in från en
befintlig databank. Enligt Bryman och Bell (2015) har sekundärdata dock nackdelar då det inte går att
kontrollera hur insamlingen går till, och vilken data som ska samlas in. Detta eftersom sekundärdata
samlats in under en annan tidpunkt med ett annat syfte, vilket innebär att forskaren måste försöka
förhålla sig till den redan existerande datamängden (Bryman & Bell 2015). För mig har det därför varit
viktigt att försöka identifiera eventuella brister som existerat i datan, men även att försöka anpassa
datan till studies syfte genom bearbetning och rensning i den ursprungliga datamängden. Generellt
har datan varit tillräcklig för att uppfylla studiens syfte, men vissa brister har funnits i form av saknad
data och ibland bristfällig data. Det som gjorts för att bearbeta och minimera dessa risker behandlas
under kapitel 3.7 Kritik & begränsningar.
3.5 Kvalitetsmått En studie kan främst utvärderas utifrån de tre kvalitetsmått reliabilitet, replikerbarhet och validitet
(Bryman och Bell 2015), men eftersom denna studie främst varit av en kvalitativ inriktning så har jag
fokuserat på studiens validitet. Forskning med en kvalitativ inriktning görs som unika separata studier
som inte går att återskapa, och eftersom reliabilitet och replikerbarhet beskriver i vilken grad en studie
kan göras om för att uppnå samma resultat så var dessa två mått inte relevanta för min studie. Enligt
Bryman och Bell (2015) kan validitet brytas ner i fyra kategorier. Den första kallar de begreppsvaliditet
och det behandlar huruvida ett begrepp stämmer överens med det som avses. För att styrka
25
begreppsvaliditeten har tydliga definitioner gjorts av studiens centrala begrepp (se ord- och
begreppslista), vilka tagits fram med hjälp av främst den inlästa teorin.
Den interna validiteten, eller studiens trovärdighet (Bryman & Bell, 2015), beskriver huruvida dragna
slutsatser är trovärdiga inom den aktuella situation som studerats. Detta var något som behandlades
kontinuerligt genom hela studien då resultat analyserats tillsammans med verksamhetens ledning.
Detta gjordes särskilt i slutet av studien då en workshop hölls med ledningsgruppen där dragna
slutsatser diskuterades. Den interna validiteten styrktes även inom studien då litteraturgenomgångens
relevans behandlats med hjälp av Elisabeth Rydberg som är en av Uppsala Universitets bibliotekarier.
Hon hjälpte främst med att se över litteratursökningen och att relevant litteratur behandlas inom
studien. Den litteratur och referenser som studien sedan behandlar utvärderas även utifrån dess
referenser och journal som artiklarna publicerats inom med hjälp av en journalranking (Journal Citation
Reports, 2017).
Det tredje validitetsmåttet rör den externa validiteten, eller studiens generaliserbarhet (Bryman & Bell,
2015), och beskriver huruvida fallstudiens resultat kan generaliseras. Då denna studie gjorts inom ett
specifikt fall så har det huvudsakliga fokuset varit på den interna validiteten, det vill säga djupet. Detta
innebar därför att den externa validiteten, det vill säga bredden, minskade som konsekvens (Flyvbjerg,
2006). Studien har dock viss generaliserbarhet, vilket behandlats genom att se över vilka likheter och
skillnaderna som finns mellan de olika PSF-grupperingarna (se tabell 2 sid 15).
Det fjärde och sista validitetsmåttet är den ekologiska validiteten, det vill säga huruvida studiens
resultat existerar i den naturliga sociala miljön (Bryman & Bell, 2015). För att behandla den ekologiska
validiteten har intervjuer och kvantitativ data kompletterats med deltagande observationer som
används för att nyansera empirin, och därmed se till att en helhetsbild av situationen uppnåtts.
3.6 Forskningsetiska aspekter Inom forskning kommer det alltid uppstå etiska dilemman, och Bryman och Bell (2013) sorterar dessa
dilemman inom fyra olika områden. Det första området är huruvida studiens respondenter riskerar att
ta skada. I min studie har jag behandlat detta dels utifrån verksamheten som helhet, men också dels
de individuella konsulterna som bland annat ställt upp på intervjuer. För att inte skada
konsultföretaget har jag försökt skydda verksamhetens ekonomiska data som behandlats inom
studien. Företagets orderstock och försäljning viktades exempelvis mot den genomsnittliga
orderstocks-, respektive försäljningsnivån. På så sätt kan studiens syfte fortfarande uppnås, samtidigt
som dessa data inte exponeras. För att inte skada de konsulter och andra medarbetare som på något
sätt bidragit till studien så har dessa anonymiseras. Att konsulterna haft rätt att vara anonyma bidrar
även till nästa etiska område (Bryman & Bell, 2013), nämligen integritetskränkning. Detta eftersom
konsulterna getts möjlighet att skydda sin integritet.
De sista två områdena Bryman och Bell (2013) ser att etiska dilemman kan uppstå inom är en brist på
samtycke från respondenter respektive vilseledande av respondenterna. För att minimera dessa två
områden har jag bland annat under intervjuerna alltid inlett med att förklara min studie och dess syfte,
och respondenterna har ställt upp på att delta frivilligt. Där eventuella dilemman kan identifieras är
under de deltagande observationerna. Jag har dock varit tydlig med att genomför en studie på plats i
deras kontor genom ett mejlutskick till samtliga medarbetare, och eftersom jag inte nämner några
namn utifrån de observationer jag gjort, det vill säga att informanterna anonymiserats, så minskar
risken för etiska dilemman ytterligare.
26
3.7 Kritik & begränsningar En av studiens begränsningar är att data kopplade till företagets kundnöjdhet inte behandlats i den
kvantitativa dataanalysen. Anledningen till detta är brister i existerande sekundärdata som gjorde den
oanvändbar för studiens syfte. De brister som finns i företagets kundnöjdhetsdata är att den samlats
in en gång per år, och eftersom resterande data samlats in månadsvis kunde kundnöjdhet relateras till
konsultföretagets belastningsnivåer på konsulterna. Detta bör ses som en begränsning då Akkermans
och Voss (2013) sett kundnöjdhet, eller klagomål från kunderna, som något som påverkas av en SBWE.
Det som talar för att detta inte är en så stor begränsning är att konsultföretaget har en nära relation
med kunderna, och därför ständigt kan hålla de informerade. Därför finns troligtvis inte några
kopplingar mellan klagomål och SBWE inom fallföretaget. En annan anledning till att detta inte är en
större begränsning är eftersom klagomål främst är kopplade till en överbelastning. En överbelastning
av konsulterna skulle rimligtvis kunna leda till att servicekvalitén går ner. Inom fallföretaget fanns det
dock främst problem med en för låg arbetsbelastning i form av en negativ SBWE, vilket utgör ytterligare
en begränsning inom studien. Detta eftersom leverantörskedjan som Akkermans och Voss (2013)
studerat fanns det främst problem med en för hög arbetsbelastning.
En annan begränsning kopplad till den kvantitativa empirin är att beläggningsdatan inte är viktad mot
hur respektive konsult arbetat i uppdrag. Den månadsvisa beläggningsgraden jämfördes inte med
antalet timmar arbetade i uppdrag. En konsult som exempelvis hade 75% tjänstledigt kunde därför
uppnå en beläggningsgrad på 100% genom att endast spendera 40 timmar i externt uppdragsarbete.
För att minimera denna begränsning, och öka studiens validitet, bearbetades den existerande datan
genom att sortera bort den månadsvisa beläggningsgraden för de konsulter som arbetat mindre än
halvtid. De konsulter som arbetade fulltid under vissa månader, men deltid under andra, så sorterades
endast de månader bort när konsultens antal närvarotimmar representerade halvtidsarbete eller
mindre.
27
4 Empiri & Analys I detta kapitel behandlas den insamlade empirin för studien och de analyser som gjorts. Empirin består
av en tvådelad datainsamling där den ena är kvalitativ i form av intervjuer och observationer, och den
andra kvantitativ i form av sekundärdata.
4.1 Intervjuer och deltagande observation Intervjuerna var av en kvalitativ och semistrukturerad karaktär, vilket innebar att en relativt öppen
diskussion kring ämnet fördes, med fokus på konsulternas och ledningens egna erfarenheter. Utifrån
intervjuerna med företagets ledning kunde främst två olika konsultbefattningar identifieras inom
konsultföretaget. Dessa två befattningar har jag sedan behandlat som två separata led i en
leverantörskedja för konsultföretaget tjänsteutbud. För att definiera olika konsultbefattningar
använder företaget främst en sälj-arvodekvot (S/A) som mått, vilket visar hur mycket försäljning
respektive konsult bidragit med i förhållande till hur mycket av orderstocken hen arbetat upp i externa
uppdrag, det vill säga i uppdrag hos konsultföretagets kunder. Om exempelvis en konsult sålt för totalt
1 300 tkr under ett år och samtidigt arbetat i externa uppdrag till ett faktureringsvärde av 1 000 tkr så
skulle denna konsult haft en S/A-kvot på 1,3 (𝑆
𝐴=
1 300
1 000 ). En av företagets avdelningschefer beskriver
detta på följande sätt:
”För att identifiera en konsultbefattning kan man kolla på dess sälj-arvodekvot” (Avdelningschef)
En av dessa befattningar var seniorkonsult, vilket inkluderar medarbetare med en S/A-kvot större än
1. Seniorkonsulterna har en lång erfarenhet och stora kontaktnätverk, och kan därför sälja för mer än
vad de själva arbetar upp i externa uppdrag. Detta innebär att seniorkonsulterna är självförsörjande
av arbete, det vill säga att de inte är beroende av att få arbete tilldelat sig. Målet för seniorkonsulterna
är dock en S/A-kvot mellan 2 och 3 för att möjliggöra en delegering av arbetsuppgifter. Tanken är
således att en seniorkonsult ska kunna sysselsätta ytterligare en till två medarbetare av den
underliggande konsultbefattningen, det vill säga företagets juniorkonsulter, med arbetsuppgifter.
Juniorkonsulterna inkluderar de nyutexaminerade medarbetarna, och de med en relativt kort
arbetslivserfarenhet. Medarbetare med denna befattning har en S/A-kvoten som är lägre än 1 vilket
innebär att de arbetar i externa uppdrag för mer än vad de själva klarar av att sälja för, och
juniorkonsulterna är därför beroende av att få arbete tilldelat sig genom en arbetsdelegering från
seniorkonsulterna.
Gränsen mellan en junior- och seniorkonsult går alltså vid en S/A-kvot som är 1. Skillnaden mellan de
olika konsultnivåerna är därmed främst hur stor del av försäljningen respektive konsult kan bidra själv
med, och detta visar huruvida en konsult kan försörja en annan konsultkollega med arbetsuppgifter
eller är beroende av en arbetsdelegering. Vanligtvis går en juniorkonsult från att vara beroende av en
arbetsdelegering till att bli mer självförsörjande vart eftersom konsulten samlat på sig praktisk
erfarenhet. Då konsultföretaget kontrollerade större delen av leverantörskedjan utgjorde senior- och
juniorkonsulterna majoriteten av leverantörskedjan för tjänsterna (se figur 4). Varje nytt uppdrag (U)
börjar med en beställning från kunden. Seniorkonsulterna är sedan de som först börjar bearbeta det
beställda uppdragsarbetet och har därför en direkt kontakt med kunden. För de mindre uppdragen
kan det räcka med endast en seniorkonsult per uppdrag, medan för de större uppdragen involvera
flera seniorkonsulter för att leverera den efterfrågade tjänsten. Dessa seniorkonsulter är sedan
28
ansvariga för mindre deluppdrag (U1 + Um), och genom dessa kan sedan arbetsuppgifter delegeras till
juniorkonsulterna. Denna arbetsdelegering sker dock inte alltid, och därför finns det uppdrag som
endast involverar seniorkonsulter:
”För att leverera en konsulttjänst görs det vanligtvis en arbetsdelegering av seniorkonsulterna till
juniorkonsulterna, men beroende på bland annat uppdragens storlek så sker inte denna delegering
alltid” (Affärsområdeschef)
När konsulterna sedan börjar arbeta i uppdragen så sker det en kontinuerlig tjänsteleverans till kunden
från uppdragets involverade konsulter. Uppdragen flödar därför från kunderna till seniorkonsulterna,
som i vissa fall delegerar arbetsuppgifter till juniorkonsulterna. För att denna leverantörskedja ska
fungera är det viktigt att seniorkonsulterna delegerar de arbetsuppgifter som kan utföras av en
juniorkonsult. Existerar det en underdelegation så fastnar arbetsuppgifterna längre upp i
leverantörskedjan hos seniorkonsulterna, och når därför i vissa fall inte juniorkonsulterna. Utöver
detta arbetsflöde existerar det även ett informationsflöde som är viktigt utifrån ett SSCM perspektiv
(Shahin, 2009), och som till skillnad från den tillverkande industrin täcker hela leverantörskedjan. Detta
innebär att det finns ett bra informationsflöde i konsultföretaget, vilket hjälper verksamheten att
minska leverantörskedjans SBWE (Akkermans & Voss, 2013).
Utöver förhållandet mellan konsulternas försäljning och upparbetade arvoden, så finns det även ett
förhållande mellan beläggningsgrad, det vill säga den procentuella mängden tid som konsulterna
arbetade i externt uppdragsarbete, och försäljning. För att möjliggöra en större försäljning krävs det
nämligen en avlastning på annat håll. Denna avlastning frigörs på så sätt att större del av konsulternas
arbetstid kan spenderas på säljarbete:
”För att avlasta våra konsulter som säljer för mer så har dessa generellt ett lägre krav på sin
beläggningsgrad” (Affärsområdeschef)
Figur 4. Leverantörskedja för uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010) samt Fu et al. (2013))
29
Detta innebär att de seniorkonsulter som säljer för mer har ofta lägre förväntningar på den individuella
beläggningsgraden, och viss anpassning kan därför ske för respektive konsult. Juniorkonsulterna, som
säljer för relativt lite, har därför främst krav på att uppnå en hög beläggningsgrad, och därmed
spendera större delen av sin tid i uppdrag. Förhållandet mellan en konsults försäljning och
beläggningsgrad är därför följande; när en konsults försäljning ökar, sänks dennes
beläggningsgradskrav. Viktigt att påpeka är dock att i de formella befattningsprofilerna så är kraven
för de olika befattningarna konstanta, det vill säga en seniorkonsult har en viss försäljningsnivå som
krav och en juniorkonsult har en annan specifik nivå.
Ur resultatet från den kvalitativa datainsamlingen framkom det även att förstärkande effekter, och en
potentiell SBWE, förekommer främst i form av en minskande beläggningsgrad hos juniorkonsulterna
(se figur 5). Detta eftersom en avtagande efterfrågan från kunderna i form av en minskande mängd
nya inkommande uppdrag leder till en minskande orderstock, det vill säga beställt arbete som inväntar
upparbetning. Som en konsekvens av att orderstocken krymper kan seniorkonsulterna börja behålla
arbetsuppgifterna. Detta är något som kan leda till en underdelegation av arbete som i hög grad
påverkar juniorkonsulterna sysselsättning och moral.
”Det är väldigt jobbigt att ha lite att göra [arbete i externa uppdrag]. Man vill gärna bidra till
verksamheten, men i stället känner man sig som en kostnad och börda för verksamheten”
(Juniorkonsult)
Enligt ledningen har därför konsultföretagets leverantörskedja en dynamik (se figur 5) där
beläggningsgraden för seniorkonsulterna är relativt stabil, medan juniorkonsulternas beläggningsgrad
svänger betydligt mer när efterfrågan förändras. En förstärkande effekt uppstår speciellt när
efterfrågan avtar, vilket leder till att juniorkonsulterna är kraftigt underbelagda under vissa perioder.
Detta är dock endast den dynamik som ledning tycks kunna se, och figur 5 bygger därför inte från
Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens beskrivningar
30
verklig data från verksamheten. Denna framtagna bild testas dock härnäst kvantitativt genom en
empirisk insamling av ekonomisk data.
4.2 Historisk ekonomisk data Med resultaten från den kvalitativa datainsamlingen som grund så samlades kvantitativ data in för att
verifiera den bild som erhållits genom intervjuerna med konsultföretagets ledning genom att bearbeta
faktiska värden för konsulternas beläggningsgrad, men också konsultföretagets orderstock och
försäljning. Den kvantitativa datan existerade redan inom företaget, och samlades därför in som
sekundärdata. Orderstocken och konsulternas beläggningsdata användes för att analysera
konsultföretagets leverantörskedja genom att de relaterades till varandra. Olika kvalitativa analyser
har gjorts för att förstå det samband som existera mellan orderstock och beläggningsgrad. Analyserna
gjordes dels på affärsområdesnivå (se figur 6), det vill säga hela den undersökta verksamheten som
bestod av totalt 100 konsulter, och dels för en avdelning (se Figur 7. Relationen mellan orderstock och
konsulternas beläggningsgrad, för en av konsultföretagets avdelningar) med totalt 40 konsulter. För
att kunna relatera orderstock och beläggningsgrad till varandra viktades orderstocksdatan mot den
genomsnittliga nivån för orderstocken, och på så sätt identifieras avvikelser som utlöste en SBWE
(Akkermans & Voss, 2013). Beläggningsgraden viktades på liknande sätt som orderstocksdata, men i
stället mot det målvärde respektive konsultbefattning hade. Detta målvärde motsvarar den
beläggningsgrad som respektive konsultbefattning rimligen borde ha, och olika mått har använts då en
juniorkonsult exempelvis borde ha en högre beläggningsgrad jämfört med en seniorkonsult. De exakta
värden som använts för denna viktning kommer inte avslöjas i syfte att inte exponera verksamhetens
ekonomi, och därmed skydda det studerade fallföretaget. För att exemplifiera kan vi dock utgå ifrån
att juniorkonsulternas beläggningsgrad viktas mot 75%, och seniorkonsulterna mot 65%. Detta
innebar att om en juniorkonsult exempelvis har genomsnittlig beläggningsgrad på 70% under en
månad kommer dess viktade värde som visas i figur 6 vara 70
75= 0,93%. Det vill säga konsulten har
arbetat mindre i externa uppdrag än det målvärde som finns. Om en seniorkonsult däremot har samma
beläggningsgrad blir dess viktade värde i figur 6 70
65= 108%, och konsulten har alltså arbetat i externa
uppdrag mer än målvärdet.
Det första som kan urskiljas ur figur 6 nedan är att seniorkonsulterna ofta har en för hög
beläggningsgrad, medan juniorkonsulterna har en för låg. Detta är ett tydligt tecken på en systematisk
underdelegation, vilket enligt Maister (2003) är ett vanligt problem inom kunskapsintensiva
tjänsteverksamheter som påverkar en konsultverksamhet negativt. En trend som går att identifiera är
att det under de sista månaderna går mot en bättre balans av belastningen mellan de två
konsultbefattningarna då båda ligger på omkring 100%, det vill säga motsvarande den normala
arbetsbelastningen för respektive konsultbefattning. En annan trend är att arbetsbelastningen går ner
kraftigt under augusti månad under år 2015 och 2016 för samtliga konsulter, något som indikerar en
viss sommareffekt. Denna sommareffekt innebär att konsulerna, och specifikt juniorkonsulterna, har
lite att göra efter sommaren som en konsekvens av att till exempel en del medarbetare inte kommit
tillbaka till arbetet efter sommarledigheterna.
Det finns vissa indikationer till en SBWE i sekundärdatan, men inga övertygande sådana. En indikation
är att seniorkonsulterna enligt datan har en mer stabil arbetsbelastning med små svängningar, medan
arbetsbelastningen för juniorkonsulterna svänger mer. Detta konfirmerar till viss del men inte helt den
tidigare bild som angetts (se Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån
31
ledningens beskrivningar). Mellan juni och augusti under år 2016 minskades seniorkonsulternas
arbetsbelastning med 3% (∆𝑆𝑒𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 108% − 105%), och under samma period minskades
arbetsbelastningen för juniorkonsulterna med 21% (∆𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 98% − 77%). Detta som en
följd av en minskning i orderstocken med 4% (∆𝑂𝑟𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 = 114% − 109%) mellan april och maj
månad år 2016. Mellan junior- och seniorkonsulterna finns det alltså en förstärkande effekt, men ingen
fördröjning då båda påverkas negativt samtidigt. Att det inte finns någon större fördröjning är väntat
då en tjänsteverksamhets arbete måste genomföras i samma stund som det efterfrågas, något som
kan efterlikna just-in-time från den tillverkande industrin (Sörqvist, 2013). Relaterar man dock
beläggningsgraden för juniorkonsulterna med orderstocken existerade en tydlig förstärkande effekt,
och en fördröjning på två månader. Enligt Akkermans & Voss (2013) styrker detta att en SBWE
existerar, men det finns fortfarande en del aspekter som talar emot existensen av SBWE. Mellan
seniorkonsulterna beläggningsgrad och orderstocksnivån existerar det inte någon förstärkande effekt
då båda minskar lika mycket i exemplet ovan. Den förstärkande effekten som däremot identifierades
mellan juniorkonsulternas beläggningsgrad och orderstocksnivån kan även ha orsakats av en
sommareffekt i exemplet ovan då liknande fenomen går att identifiera under augusti månad tidigare
år. Det är därför inte helt tydligt att en SBWE existerar inom konsultföretagets leverantörskedja.
Affärsområdet består dock av tre olika avdelningar, som till viss del skiljer sig åt. En av dessa
avdelningar har en större mängd unika expertinriktade uppdrag, och därmed även en stor majoritet
seniorkonsulter. En liknande analys som ovan gjordes för denna avdelning (se figur 7) som består av
närmare 40 konsulter. Som för hela affärsområdet finns det tydliga indikationer av en systematisk
underdelegation. Till skillnad från hela affärsområdet har dock juniorkonsulterna även starka
svängningar i sin beläggning som under vissa perioder understiger 60% av den normala nivån. Utifrån
detta kan jag därför göra fler kopplingar som tyder på en SBWE, och en tydlig avlösare till denna
Figur 6. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån kvantitativdataanalys
32
negativa effekt är då orderstocken minskar med 20% mellan oktober och december 2015
(∆𝑂𝑟𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 = 116% − 96%). Detta leder i slutänden till att juniorkonsulternas beläggningsgrad
minskar med 24% (∆𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 84% − 60%) mellan november 2015 och januari 2016. Det
finns alltså en mindre fördröjning, men inte någon större förstärkning. Om man dock jämför
juniorkonsulternas beläggningsgrad med seniorkonsulternas, som minskade med 6%
(∆𝑆𝑒𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 102% − 96%) mellan december 2015 och januari 2016, så fanns en tydlig
förstärkande effekt.
Utifrån den tidigare identifierade utlösaren, och under den följande låga orderstocksnivån fram till
april 2016, sker det starka svängningar i juniorkonsulternas beläggningsgrad vilka orsakas av väldigt
små förändringar i orderstocken som en följd av den tidigare utlösaren. En av dessa förstärkningar
skedde under perioden mellan januari och april 2016, vilket inleddes med att orderstocken avtog något
och sedan minskade med 2% (∆𝑂𝑟𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 = 100% − 98%) mellan januari och februari. Sedan
fanns det en fördröjning och seniorkonsulternas arbetsbelastning minskade med 6%
(∆𝑆𝑒𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 96% − 90%) mellan januari och mars. Under samma period minskades även
arbetsbelastningen för juniorkonsulterna med 15% (∆𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 84% − 69%). Det existerade
alltså en tydlig förstärkande effekt och en mindre fördröjning på två månader, och detta indikerar en
SBWE. Till skillnad från den tidigare grafen (se figur 8) beror detta inte på någon sommareffekt då
förstärkningen skedde under våren 2016.
4.3 Försäljning De leverantörskedjor som behandlats i förgående avsnitt relateras även till viss del till den försäljning
konsultföretaget gjort mellan augusti 2015 och februari 2017 (se figur 8). Företagets försäljning har
Figur 7. Relationen mellan orderstock och konsulternas beläggningsgrad, för en av konsultföretagets avdelningar
33
nämligen en direkt korrelation till orderstocken då en ökad försäljning leder till en ökad orderstock,
förutsatt att beläggningsgraden hos konsulterna är oförändrad. Orderstocken korrelerar även till
beläggningsgraden, då en ökad beläggning gör att orderstockens värde minskar snabbare. En sak som
framgår av försäljningsgrafen i figur 8, som är beräknad utifrån konsultföretagets
genomsnittsförsäljning, är att det förekommer stora variationer, vilka kan trigga igång en SBWE
(Akkermans & Voss, 2013). Försäljningen svänger generellt ±40%, och ibland ända upp till 160% av den
genomsnittliga månadsförsäljningen. Detta tyder på att två faktorer existerar inom verksamheten som
kan orsaka en SBWE. Den första är en säsongsfaktor, vilket betyder att försäljningen under vissa
perioder är högre och under andra lägre än genomsnittet. En sådan säsongsfaktor kan bland annat
identifieras mellan november och januari månad, då försäljningen minskade med 30-40% under en
tremånaders period för både år 2015/2016 och 2016/2017. En annan säsongsfaktor är den för oktober
månad då försäljningen tvärtom steg 30-40% både år 2015 och 2016. Den andra identifierade faktorn
är att uppdragskluster existerar, det vill säga att uppdrag ofta kommer in klumpvis under vissa
perioder. Uppdragskluster är något som i hög utsträckning liknar Batch Ordering från den tillverkande
industrin (Lee et al., 1997a), det vill säga att beställningar görs i stora mängder och sällan. Dessa
uppdragskluster kan bland annat identifieras under juni månad 2016, då försäljningen steg till närmare
160% av den genomsnittliga månadsförsäljningen. Dessa två faktorer är därför något som ur ett SSCM-
perspektiv kräver åtgärder för att motverka den rådande SBWE i leverantörskedjan.
Figur 8. Konsultföretagets variationer i försäljning
34
5 Diskussion Genom att jämföra SCM inom den tjänstebaserade industrin med den tillverkande ser jag en del
kopplingar och liknelser, där en av de viktigaste är den mellan orderstock, det vill säga beställt
uppdragsarbete, och lager av fysiska produkter. Akkermans & Vos (2003) menar som nämnts att
orderstocken i viss mån kan ersätta lagret för att identifiera en SBWE. Den relationen som existerar
mellan lager och produktion inom den tillverkande industrin är att en minskande lagernivå leder till en
ökad produktion. Detta leder i sin tur till en BWE då nästkommande aktör i leverantörskedjan får en
ännu lägre lagernivå som följd av den tidigare aktörens ökade produktion (se tabell 1). Detta
förhållande stämmer även för en stigande lagernivå, då ett tillverkande företag minskar sin produktion.
En aktör i en tillverkande leverantörskedja vill alltså hålla en viss lagernivå som baseras på den aktuella
efterfrågan. Problemet är att detta ofta, på grund av bristfällig informationsspridning, leder till att
aktörerna långt ifrån slutkunden bygger ett lager som inte motsvarar den faktiska efterfrågan från
slutkunden, vilket är en av huvudorsakerna till en BWE (Lee et al., 1997a).
I fallstudiens konsultföretag kunde ett liknande förhållande identifieras bland konsulterna inom den
tjänstebaserade leverantörskedjan, men med orderstocken som referens istället för lagret. En
minskande orderstock ledde nämligen till att seniorkonsulterna började behålla arbetsuppgifter, och
att de därmed delegerade mindre arbete till juniorkonsulterna (se Figur 4. Leverantörskedja för
uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010) samt Fu et al. (2013))). Detta som en effekt av att
konsulterna utvärderas i stor utsträckning utifrån sin beläggningsgrad, och seniorkonsulterna vill
därmed bevara en viss orderstock för att försäkra sin personliga arbetsbelastning framöver, vilket i
slutänden leder till en underdelegation av arbetsuppgifter. Seniorkonsulternas relation till
orderstocken, som en aktör i en leverantörskedja, liknar i stor utsträckning den relation som en aktör
inom den tillverkande industrin har till sitt lager. Ett tillverkande företag vill nämligen bevara en viss
lagernivå för att i viss utsträckning klara av att tillgodose svängningar i efterfrågan. Något som däremot
skiljer sig mellan lagret från den tillverkande industrin och orderstocken från den tjänstebaserade
industrin är att detta förhållande inte identifierats när orderstocken ökar inom konsultföretag. Detta
är något som säger emot Akkermans & Voss (2013) studie till viss del, och därför lägger jag fram
följande hypotes:
H1. The Service Bullwhip Effect existerar till viss del inom kunskapsintensiv
tjänsteverksamhet, och främst i form av en negativ effekt på grund av en
underdelegation av arbetsuppgifter.
I den kvantitativa dataanalysen för hela konsultföretaget existerade det ingen tydlig SBWE. Det fanns
dock ett tydligt problem i form av en systematisk underdelegation (Maister 2003). I analysen för en
avdelning inom konsultföretaget (se figur 7) identifierades dock en tydligare SBWE. Inom avdelningen
fanns det också en systematisk underdelegation, men även förstärkande effekter som orsakades av en
minskande orderstock. För att verifiera att det var en SBWE användes de fyra testen från Akkermans
och Voss (2013); (1) det skedde i en intern leveranskedja; (2) det fanns en identifierbar utlösare; (3)
det fanns en viss fördröjning; och (4) det fanns en tydlig förstärkning. Jag argumenterar dock för att
SBWE endast existerar till viss del då det inte finns en lång fördröjning, men även att den förstärkande
effekten sker främst inom avdelningen och inte inom hela affärsområdet, och främst i form av en
negativ effekt.
35
Jag har valt att kalla denna dynamik för en negativ SBWE, eftersom det inte gått att identifiera en
motsvarande effekt när efterfrågan ökade. Tanken är att om det varit en SBWE utifrån Akkermans &
Voss (2013) beskrivning så bör även motsvarande förhållande existera. Nämligen att en ökande
efterfrågan leder till en växande orderstock som i sin tur leder till att seniorkonsulterna blir
överbelastade av arbete och därmed överdelegerar uppgifter till juniorkonsulterna. En anledning till
att det endast existerar en negativ SBWE kan delvis vara att det ofta existerar ett
underdelegationsproblem inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter (2013).
Att SBWE endast existerar till viss del beror på flera av de förhållanden som råder inom en
leverantörskedja för ett konsultföretag. Dessa inkluderar bland annat att produktionen och
konsumtionen sker samtidigt (Li & Gao, 2010), och att det existerar relativt få led i leverantörskedjan
(Shahin, 2009). En annan faktor som motverkar en SBWE är den nära relation som företagets konsulter
har med kunderna, och den informationsspridning som sker genom hela leverantörskedjan (se Figur
4. Leverantörskedja för uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010) samt Fu et al. (2013))) som ett
resultat av den nära relationen med kunderna. Jag anser även att det till skillnad från det som
Akkermans och Voss (2013) kommit fram till inte existerar någon Shortage Gaming i konsultföretaget
på samma sätt som inom den producerande industrin (Lee et al., 1997a). Frågan är om Shortage
Gaming, det vill säga att kunder köper mer produkter än vad de egentligen behöver, eventuellt
existerar inom konsultföretaget om arbetsbelastningen är högre än vad företaget klarar av. Att
företagets kapacitetsutnyttjande i större utsträckning var för låg i studien kan möjligen vara
anledningen till att Shortage Gaming-fenomenet inte identifierats.
Jag argumenterar, på grund av den nära relation konsultföretaget har med sina kunder och den höga
grad av informationsspridning som finns i leverantörskedjan, att Shortage Gaming inte existerar inom
en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet. Därför lägger jag fram följande hypotes:
H2. Shortage Gaming existerar inte inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet på grund av
den nära relationen till kunderna.
En annan koppling som identifierats i studien är den mellan Batch Ordering från den producerande
industrin (Lee et al., 1997a), alltså fenomenet när beställningar görs i stora mängder och sällan, och
uppdragskluster inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet. En av slutsatserna som Akkermans & Voss
(2013) drog var att det inte existerar Batch Ordering eller motsvarande inom tjänstebaserade
leverantörskedjor. Detta motsäger det som identifierats i konsultföretaget, som har en varierande
efterfrågan, där en större mängd uppdragsbeställningar görs under samma tidpunkt i form av
uppdragskluster. Därför lägger jag fram följande hypotes:
H3. Batch ordering existerar inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet i form av
uppdragskluster.
För att bygga vidare på den nuvarande bilden av företagets leverantörskedja så har jag funderat kring
vilket framtida tillstånd som verksamheten bör eftersträva och därmed ha som målbild (se figur 9). I
den målbild som jag tagit fram föreslår jag att juniorkonsulterna har en relativt stabil beläggningsgrad,
det vill säga hur mycket konsulterna arbetar i externt uppdragsarbete, medan seniorkonsulterna har
en beläggningsgrad som varierar med efterfrågan. Alltså tvärtom från den nuvarande dynamiken (se
Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens beskrivningar), och
anledningen till detta är att en seniorkonsult som är underbelagd med externt uppdragsarbete kan
36
istället sysselsättas med andra arbetsuppgifter när efterfrågan minskar, främst i form av
försäljningsarbete. En juniorkonsult har däremot inte samma möjligheter, utan bör främst i externa
uppdrag, det vill säga i uppdrag hos konsultföretagets kunder. Därför är det viktigt att se till att
juniorkonsulterna ständigt har en hög beläggningsgrad genom att delegera de arbetsuppgifter som går
till dem (Maister, 2003)
Så tanken med den föreslagna målbilden (se figur 9) är att när det finns mycket arbete på företaget
har samtliga konsulter en hög beläggningsgrad, men juniorkonsulterna har alltid en högre beläggning.
När arbetstrycket sedan minskar är det främst seniorkonsulternas beläggningsgrad som går ner för att
istället intensifiera försäljningsarbetet och på så sätt säkra ett framtida inflöde av nya uppdrag. Med
den fastslagna målbilden är därför nästa fråga hur den kan nås. Detta behandlas härnäst.
5.1 Ledningsmässiga rekommendationer Jag har främst identifierat två problemområden inom konsultföretaget som kräver ledningsmässiga
åtgärder. Det ena är den systematiska underdelegationen, vilket innebär att juniorkonsulterna är
underbelastade med arbete. Det andra, som också är kopplat till en underdelegation, uppstår dock
främst som en konsekvens av en SBWE. Detta innebär att en underdelegation även sker som en
konsekvens av att efterfrågan förändras leder till att juniorkonsulterna påverkas kraftigt i slutänden.
För att hantera både den systematiska underdelegationen, och underdelegationen kopplad till SBWE,
föreslår jag därför att konsultföretaget bör arbeta med två delar. Den ena delen är det kulturmässiga,
vilket går ut på att för samtliga medarbetare förmedla varför det är viktigt att delegera. Här kan denna
rapport vara en dellösning på problemet. Jag tror dock att det även krävs fler åtgärder utöver de
kulturmässiga för att skapa en förändring i verksamheten. Detta leder mig till den andra delen för att
lösa det identifierade problemet, nämligen justeringar av de styrningsmässiga medlen.
En styrningsmässig faktor är att sätta mindre tonvikt på seniorkonsulternas personliga insatser i form
av beläggningsgrad, och istället göra de primärt ansvariga för täckningsbidraget (intäkter – kostnader)
i de uppdrag respektive konsult är ansvarig för (Maister, 2003). Tanken är alltså att seniorkonsulterna
ska bli belönade för att delegera arbete till juniorkonsulterna, och inte tvärtom. Om konsulterna främst
Figur 9. Identifierad målbild för relationen mellan konsulternas beläggningsgrad
37
utvärderas utifrån sin beläggningsgrad kommer det att leda till att seniorkonsulterna börjar behålla
delar av orderstocken för att säkra en god framtida beläggningsgrad (Maister, 2003). Detta är ett
vanligt problem som många konsultverksamheter lider av då kunskapsintensiva tjänsteverksamheter
över lag fokuserar för mycket på de kortsiktiga målen, och därmed premierar en hög beläggningsgrad
bland medarbetarna. Ur ett långsiktigt perspektiv påverkar detta kunskapsintensiva
tjänsteverksamheter negativt då bland annat mindre resurser tillägnas åt att utveckla företagets
medarbetare, och därmed riskerar den långsiktiga konkurrenskraftigheten ta skada. Något som
fungerat för en del företag enligt Maister (2003) är att höja timpriskravet för seniorkonsulterna, det
vill säga kravet på seniorkonsulternas timarvode som används vid fakturering till kunderna för den
debiterbara tiden som är kopplad till externa uppdrag. Tanken är att detta ska få seniorkonsulterna att
söka sig till mer värdefulla uppgifter, och därmed delegera de lägre värderade arbetsuppgifterna till
juniorkonsulter.
Utöver de kultur- och styrningsmässiga faktorerna föreslår jag även att konsultföretag bör tilldela
resurs till upplärning och handledning för att avlasta seniorkonsulterna och deras uppdragsekonomier.
Ett vanligt problem är att uppdrag belastas ekonomiskt av att ta in en juniorkonsult då det krävs tid för
upplärning, och tid för coachning. För att underlätta en arbetsdelegering kan ett konsultföretag även
göra informationen mer transparent genom en förbättrad schemaläggning och resursplanering
(Maister 2003). Till detta finns det idag mjukvaror som t.ex. LeanFour (LeanFour, 2017), som studerats
inom denna studie men inte applicerats då det skulle avvika från studiens syfte. Enligt Maister (2003)
är en bra schemaläggning av yttersta vikt utifrån ett chefsperspektiv, något han beskriver på följande
sätt (Maister 2003, s. 175):
”The scheduling of work assignments is the single most important managerial activity in a professional
service firm.”
Detta eftersom en resursplanering kan gör det möjligt att påverka uppdragens kostnad, dess kvalitet
och tidpunkten för leverans genom en tilldelning av rätt resurser till olika uppdrag. Han gör därför
följande påstående om en väl fungerande resursplanering (Maister 2003, s. 175):
“Scheduling is not an administrative matter… It is, above all, a managerial procedure that can powerfully
influence the direction and success of the firm”
5.2 Samhällsetiska aspekter Målet med studien har varit att förbättra förhållandena för samtliga inblandade aktörer inom
konsultföretaget. Ur juniorkonsulternas perspektiv skulle en minskad SBWE leda till en bättre tillvaro
då de mer kontinuerligt får arbetsuppgifter tilldelade till sig, och därmed slipper känna sig som en
börda inom verksamheten. Frågan är dock om ett större fokus på att hantera SBWE leder till att
seniorkonsulterna får en högre press på sig att delegera arbete till juniorkonsulterna.
Jag argumenterar för att ett större fokus på att hantera en SBWE och underdelegation leder även till
bättre förhållanden för seniorkonsulterna då de får möjlighet att arbeta med mer utmanande och
utvecklande uppdrag. I slutänden leder detta till en effektivare och mer lönsam verksamhet, och ur ett
samhällsetiskt och utilitaristiskt perspektiv (Andersson & Lennerfors, 2011) gynnas samhället i form av
en förbättrad samhällsekonomi. Men, viktigt utifrån ett utilitaristiskt perspektiv enligt Anderson och
Lennerfors (2011) är att denna förbättring inte sker på bekostnad av försämrade förhållanden och
lidande på andra håll som en konsekvens. I denna fallstudie ser jag dock att samtidigt som detta
förbättrar samhällsekonomi så leder det även till förbättrade förhållanden för konsulterna.
38
5.3 Vidare forskning Ett identifierat behov som finns är att undersöka SBWE inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter
som har ett mer standardiserat projektutbud, det vill säga det som Maister (2003) kallar för Procedure
projekt. Denna fallstudie har främst undersökt en verksamhet med majoriteten unika projekt, det vill
säga motsatsen till ett standardiserat projektutbud, vilket inneburit att den undersökta verksamheten
haft en stor andel seniorkonsulter i relation till juniorkonsulterna. Detta eftersom möjligheterna att
delegera arbetsuppgifter är lägre jämfört med om företaget haft majoriteten standardiserade projekt.
I fallstudiens leverantörskedja gick det inte att identifiera en tydlig SBWE, och därför finns det ett
behov av att studera ytterligare kunskapsintensiva tjänsteverksamheter som valts ut mer strategiskt,
det vill säga fall där det förekommit en tydlig förstärkande effekt i leverantörskedjan som kan spåras
till en specifik utlösare. I fallföretaget existerade det även en låg arbetsbelastning, och frågan är därför
vad som händer om arbetsbelastningen är högre än vad ett konsultföretag klarar av att hantera.
Uppstår det då en SBWE, eller existerar det främst en negativ SBWE inom kunskapsintensiva
tjänsteverksamheter? Detta är något som efterlyser ytterligare studier.
39
6 Slutsatser I studien har leverantörskedjan på ett konsultföretag studerats, som är en del av den
kunskapsintensiva tjänstesektorn, och en SBWE har till viss del kunnat identifieras. Den har dock inte
varit lika tydlig som den SBWE som existerar inom andra tjänsteverksamheter på grund av de rådande
förhållandena inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter. För att höja trovärdigheten av de dragna
slutsatserna så har det gjorts avstämningar med verksamhetens ledning, och under dessa
avstämningar har slutsatser konfirmerats och mindre justeringar gjorts. Utifrån studiens första
forskningsfråga (F1 Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet
jämfört med andra tjänsteverksamheter?) togs följande hypoteser fram:
H1. The Service Bullwhip Effect existerar till viss del inom kunskapsintensiv
tjänsteverksamhet, och främst i form av en negativ effekt på grund av en
underdelegation av arbetsuppgifter.
H2. Shortage Gaming existerar inte inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet på grund av
den nära relationen med kunderna.
H3. Batch ordering existerar inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet i form av
uppdragskluster.
SBWE har därför kopplats ihop med det väl studerade underdelegationsproblem som existerar inom
många kunskapsintensiva tjänsteverksamheter, det vill säga att seniorkonsulter gärna håller på
arbetsuppgifterna istället för att delegera de till juniorkonsulter. Men då jag främst undersökt ett
specifikt fall kräver dessa hypoteser testning genom ytterligare studier för att uppnå en högre
generaliserbarhet och validitet.
För att lösa underdelegationsproblem, och därmed besvara den andra forskningsfrågan (F2 Hur kan
Service Bullwhip Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?), bör ledningen på
konsultföretag ge seniorkonsulter ett större ansvar över uppdragsekonomin, det vill säga uppdragens
täckningsbidrag. Ett vanligt problem är att konsulter oftast utvärderas primärt utefter sin
beläggningsgrad, och ser därmed främst den egna delen av verksamheten. Att endast se sin egen del
är ett problem som också existerar inom den tillverkande industrin, och för att lösa detta problem
föreslår Slack et al. (2013) att kommunikationen förbättras mellan aktörerna i leverantörskedjan. Jag
ser dock att motsvarigheten till att hantera SBWE inom kunskapsintensiva tjänsteföretag är att göra
seniorkonsulterna delvis ansvariga för juniorkonsulternas beläggning. För att motivera en sådan
förändring bör kunskapsintensiva tjänsteföretag dels försöka arbeta kulturmässigt för att få
seniorkonsulterna att sympatisera med juniorkonsulterna, men också dels ändra sitt fokus av
styrmedlen för att sätta en större tonvikt på seniorkonsulternas uppdragsansvar, samtidigt som
tonvikten på den individuella beläggningsgraden minskas för de mer seniora konsulterna.
40
7 Litteraturförteckning
Advokatsamfundet (2017). Ansökan om inträde. Advokatsamfundet.
https://www.advokatsamfundet.se/Att-bli-advokat/Ansokan-om-intrade/ (Hämtad 2017-05-15).
Akkermans, H., & Vos, B. (2003). Amplification in service supply chains: An exploratory case study from the telecom industry. Production and Operations Management, 12(2), 204-223.
Akkermans, H., & Voss, C. (2013). The service bullwhip effect. International Journal of Operations & Production Management, 33(6), 765-788.
Alvehus, J. (2013). Skriva uppsats med kvalitativ metod: en handbok. Stockholm: Liber.
Alvesson, M. (2004). Knowledge work and knowledge-intensive firms. OUP Oxford.
Anderson, E. G., & Morrice, D. J. (2000). A simulation game for teaching service-oriented supply chain management: Does information sharing help managers with service capacity decisions?. Production and Operations Management, 9(1), 40-55.
Andersson, D. E., & Lennerfors, T. T. (2011). Etik. Liber.
Baschab, J., & Piot, J. (2004). The professional services firm bible. John Wiley & Sons.
Bryman, A., & Bell, E. (2015). Business research methods. Oxford University Press, USA.
Flyvbjerg, B. (2006). Five misunderstandings about case-study research. Qualitative inquiry, 12(2), 219-245.
Forrester, J. W. (1961). Industrial Dynamics. MIT Press, and John Wiley & Sons.
Fu, N., Flood, P. C., Bosak, J., Morris, T., & O'Regan, P. (2013). Exploring the performance effect of HPWS on professional service supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 18(3), 292-307.
Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. New York: Simon & Schuster.
Journal Citation Reports (2017). InCites Journal Citation Reports. Thomson Reuters. https://jcr.incites.thomsonreuters.com/ (Hämtad 2017-06-21)
Konkurrensverket (2017). Upphandling. Konkurrensverket. http://www.konkurrensverket.se/-upphandling/ (Hämtad 2017-06-21).
LeanFour (2017). LeanFour P3 PSA Solution / Kort beskrivning. Ln4 Solutions AB.
http://www.ln4solutions.com/ln4/programvara/leanfour-psa-solution/ (Hämtad 2017-05-23).
Lee, H. L., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997a). Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect. Management science, 43(4), 546-558.
Lee, H. L., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997b). The bullwhip effect in supply chains. Sloan management review, 38(3), 93.
Li, Q., & Gao, Y. (2010). Service Supply Chain and Its" Bullwhip Effect". In Management and Service Science (MASS), 2010 International Conference on (pp. 1-3). IEEE.
Maister, D. H. (2003). Managing the professional service firm. Simon and Schuster.
41
Sander, M. (2016) Strukturomvandlingens geografi i Stockholms län – Vad växer var? Rapport/ Tillväxt- och regionplaneförvaltningen. Stockholm: Stockholm läns landsting.
Shahin, A. (2009). SSCM: service supply chain management. International Journal of Logistics Systems and Management, 6(1), 60-75.
Slack, N., Brandon-Jones, A., & Johnston, R. (2013). Operations management. Pearson education.
Sterman, J. D. (1989). Modeling managerial behavior: Misperceptions of feedback in a dynamic decision
making experiment. Management science, 35(3), 321-339.
Socialstyrelsen (2016). Ansökan om legitimation som läkare. Socialstyrelsen. http://www.socialstyrelsen.se/ansokaomlegitimationochintyg/legitimation/utbildadisverige/lakare (Hämtad 2017-05-15).
Sveriges Ingenjörer (2017). Hederskodex. Sveriges Ingenjörer. http://www.sverigesingenjorer.se/Om-forbundet/Sa-tycker-vi/hederskodex/ (Hämtad 2017-05-18).
Sörqvist, L. (2013). LEAN: Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden.
Studentlitteratur.
Von Nordenflycht, A. (2010). What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of
knowledge-intensive firms. Academy of management Review, 35(1), 155-174.
Wang, Y., Wallace, S. W., Shen, B., & Choi, T. M. (2015). Service supply chain management: A review of operational models. European Journal of Operational Research, 247(3), 685-698.
WSP (2017). Our Story. WSP Group. http://www.wsp.com/en-GL/who-we-are/our-story (Hämtad 2017-05-26).
top related