safe (scaled agile framework): l’évolution n’est pas une option

SAFe (Scaled Agile Framework):L’évolution n’est pas une option

PHILIPPE TREMBLAY SAFE PROGRAM CONSULTANT (SPC)

CERTIFIED SCRUM PROFESSIONAL (CSP)

Agile Québec

29 mai 2014

Philippe TremblaySAFe Program Consultant (SPC) / Certified Scrum Professional (CSP)

www.elapsetech.com

Formation – Accompagnement – Conseils

Philippe.Tremblay@elapsetech.com

elapsetech.com/philippe

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linkedin.com/in/PhilTremblay

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Coach Agile / Développeur et architecte passionné

Pourquoi?

Éternel débutant

Le choix des mots est important…

… et vous n’êtes pas des ressources!

Généraliste plutôt que spécialiste

Le manque de temps est le reflet de nos priorités

1 + 1 = (rarement) 2 …

… ou la puissance d’une équipe!

6Vivre l’évolution!

7La domination du logiciel

8La naissance du terme « Programmeur »

www.flickr.com/photos/x-ray_delta_one/5091639317/

9Évolution partielle

10Modèle Cascade a la vie dure

11Un des problèmes du modèle en Cascade

I believe in this concept, but the implementation described above is risky and invites failure. -- Dr Winston W. Royce

12Carte perforée ou Assembleur?

www.flickr.com/photos/x-ray_delta_one/5091639317/

https://www.flickr.com/photos/ant.photos/3903433061/

14Nouveau?

In today's fast-paced, fiercely competitiveWorld of commercial product development, speed and flexibility are essential.

Companies are realizing that the old, sequential approach to developingproducts simply won't get the job done. In this article, we highlight companies that

have taken a new approach to managing the product development process. Our research examined such multinationalCompanies as Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox and Hewlett-Packard.

Companies need to adopt a management style that recognize that product development seldom proceeds in a linear and static manner.It involves an iterative and dynamic process of trial and error. To manage such a process, companies must maintain a highly adaptive style.

15Origines de Scrum

16Évolution des pratiques

RUPSpiral

Kanban, Lean, FDD, etc.

1970 1980 1990 2000 2010

d’en

rise Disciplined Agile Delivery (DAD)

Agility Path (Scrum.org)

Dynamic systems development method(DSDM)

SAFe: Scaled Agile Framework

17Pourquoi SAFe?

www.flickr.com/photos/nuagedenuit/155699074/

18Apprentissages par essais et erreurs

https://www.flickr.com/photos/presidioofmonterey/7025086135/

19Défis

Alignement et synchronisation entre les équipes

L’importance capitale de l’expertise techniqueLe leadership en cadre agile

Amélioration continue en silo

Planification VS Capacité

Mode projet traditionnel VS Agile

Exclusion des rôles externes aux équipes de développement

Agile sans le changement de culture

20Opportunités du SAFe

Démarrer avec une longueur d’avanceBatîr sur les apprentissages des autres

Combiner les pratiques et cadres agiles

Utiliser le potentiel de tous les employés

Approche systémique pour maximiser la valeur produite

NordstromJohn DeereHPNokiaVisaIntelCapital OneValpakComcast…

Introduire les principes Lean au cœur des transitions agiles

Les gens associés au cadre SAFe et son rythme d’évolution

La connaissance derrière la « Big Picture »

21Attention!

Vous voulez une recette agile passe-partout

Vous voulez être agile sans changer vos façons de faire

Vous voulez pousser agile vers le « bas »

Vous croyez qu’agile ne concerne pas les pratiques de « gestion »

Vous esperez épargner les efforts d’apprentissage des pratiques agiles et Lean

Vous voulez figer la destination de votre adoption agile

22SAFe : Scaled Agile Framework

• Fondateur du SAFe: Dean Leffingwell • Auteur du livre à succès « Agile Software Requirements: Lean Requirements

Practices for Teams, Programs, and the Enterprise »• Fondateur, directeur ou conseiller de plusieurs entreprises• Coach agile dans plusieurs grandes entreprises

• Plusieurs contributeurs• Alan Shalloway• Alex Yakyma

• Valeurs au centre du SAFe• Qualité du code• Cadence du programme• Alignement• Transparence

L’origine de SAFe

24Les équipes

• Combinaison de Scrum et les pratiques XP• Kanban et pourquoi pas!

• Citation préférée : « You can’t scale crap »

• Qualité n’est plus optionnelle!• L’architecture agile non plus!• L’automatisation est la seule façon d’y arriver

• Objectifs du « Program Increment »

• Innovation et Planification• 100% utilisation fait exploser vos risques• Rétrospective du programme

25Le programme

• 5 à 12 équipes à bord d’un même « train »• Même mission et backlog commun• Cadence commune

• Contrôle sa propre destinée

• Planification, revue et rétrospective

• Encadrement des rôles stratégiques d’entreprise• Leadership, UX, Architecture, DevOps, Sécurité, Coaches, Tests exploratoires et

intégrés, etc.

• Sans métrique, nous conduisons à l’aveugle!

Potentiel

Alignement et autonomie

Amélioration continue systémique

Synchronisation

Architecture au 1er plan

Rôles « traditionnels »…o …mais bien différents!

Alignement et synchronisation c’est bien…o …réduire les dépendances c’est encore

mieux!

Intégration continue et déploiemento Ça appartient aux équipes aussi!

1 Incrément / 10 semaines…o C’est un début et non une finalité

Le programme - Opportunités et défis

27…Portfolio…

28Semer la zizanie

29Portfolio

• Fondation : Lean et Leadership• Respect des gens• Amélioration continue

• Centraliser stratégies et décentraliser les prises de décisions

• Budget par « train » et non par « projet »

• Kanban : limite WIP, visibilité, collaboration et décision économique

• Gouvernance sur des mesures objectives

• Mesures• Exemples: temps sur le marché, satisfaction employés/clients, productivité, qualité, agilité, etc.

Portfolio / Stratégies et investissements

Approche traditionnelle

Contrôle centralisé

Surcharge de projets

Plans de projets détaillés

Approche Agile | Lean

Décision décentralisée

Gestion de la demande en continu

« Business case » léger via Epic

Gestion du portfolio et ses différences

Portfolio / Gestion de programme

Planification annuelle centralisée

Structure de découpage du projet (WBS)

Contrôle et budget par projet

Planification fréquente décentralisée

Planification et estimation agile

« Trains » auto-organisés et autogérés

Portfolio / Gouvernance

Gouvernance par les « phases »

Gouvernance sur des mesures objectiveso Rétroaction

o Qualité / Standards

o Budget

o Progression des Epic / Features

Leadership puissant

Adaptation et réalisme

Focus et clarté

Stratégie d’entreprise

Autonomie et alignement

Apprentissage

Coordination…o …c’est différent du contrôle

Planification…o … doit tenir compte de la capacité

Le portfolio - Opportunités et défis

34SAFe Big Picture

35Allez-y, n’ayez pas peur!

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• SAFe: www.ScaledAgileFramework.com

• Beyond Budgeting: www.bbrt.org

• Agility Path: www.ebmgt.org/Agility-Path-Framework

• Disciplined Agile Delivery (DAD): www.disciplinedagiledelivery.com

• Scaling Agile @ Spotify: http://goo.gl/mmV52G

• Livre de Dean Leffingwell (fondateur SAFe)• Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams,

Programs, and the Enterprise http://goo.gl/ostxOl

• Blogs contributeurs au SAFe• Alan Shalloway : www.netobjectives.com/blog• Alex Yakyma : www.yakyma.com

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Avec Michael Feathers – Québec: 6 et 7 novembre 2014

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