one talks * luis morgadinho * the human element

O Self nas organizações

26 de Abril de 2012

Will Schutz, PhD

A motivação mais profunda do ser humano é a auto-estima

2. A Teoria FIRO1. Contexto organizacional

3. Compatibilidade4. Princípios fundamentais5. Clima ideal

Agenda

As organizações evoluem num contexto cada vez mais complexo

Contexto organizacional

As alavancas do desenvolvimento

VALORPARA O CLIENTE

As alavancas do desenvolvimento

VALORPARA O CLIENTE

Produtos e serviços

As alavancas do desenvolvimento

VALORPARA O CLIENTE

Produtos e serviços

Processos

As alavancas do desenvolvimento

VALORPARA O CLIENTE

Produtos e serviços

Organização

Processos

As alavancas do desenvolvimento

VALORPARA O CLIENTE

Produtos e serviços

Organização

Sistemas de Informação

Processos

As alavancas do desenvolvimento

VALORPARA O CLIENTE

Produtos e serviços

Organização

O Ser humano

Sistemas de Informação

Processos

As alavancas do desenvolvimento

VALORPARA O CLIENTE

Produtos e serviços

Organização

O Ser humano

Sistemas de Informação

Processos

Novo paradigma organizacional

Novo paradigma organizacional

Visão

Líderes

Novo paradigma organizacional

Visão

Líderes

Lógica de ordem e obediência

Novo paradigma organizacional

Visão

Líderes

Lógica de ordem e obediência

Novo paradigma organizacional

Visão

Líderes

Visão

Líderes

Lógica de ordem e obediência

Novo paradigma organizacional

Visão

Líderes

Visão

Líderes

Lógica de ordem e obediência

Lógica de co-responsabilidade

Novo paradigma organizacional

Visão

Líderes

Visão

Líderes

Management participativoManagement por visão partilhadaManagement virtualGestão em modo projecto…

Lógica de ordem e obediência

Lógica de co-responsabilidade

Novo paradigma organizacional

Visão

Líderes

Visão

Líderes

Lógica de ordem e obediência

Lógica de co-responsabilidade

Novo paradigma organizacional

Visão

Líderes

Visão

Líderes

Lógica de ordem e obediência

Lógica de co-responsabilidade

Novo paradigma organizacional

Visão

Líderes

Visão

Líderes

Lógica de ordem e obediência

Lógica de co-responsabilidade

Inteligência social e emocionalConhecimento do comportamento humano

Grupos deindivíduos

Estágios de desenvolvimento de equipas

L

Equipasolidária

Grupos deindivíduos

Estágios de desenvolvimento de equipas

L

Equipasolidária

Equipa de altaperformance

Visão

Grupos deindivíduos

Estágios de desenvolvimento de equipas

L

Equipasolidária

Grupos deindivíduos

Red zone

Equipa de altaperformance

Visão

L

Green zone

Comportamentos improdutivos

Red zone Green zone

Baixo nível de con!ançaAcusação / Culpa

AlienaçãoAmeaça e medo

AnsiedadeRivalidade

HostilidadePessimismo

RetaliaçãoCon"itos

Conformismo Batota / Fraude

CinismoSarcasmo

Descon!ançaEscondem-se os erros

Trabalha-se com sofrimentoDependência em factor externos

Alto nível de con!ançaDiálogoDinamismoHonestidadeAmizadeEntreajudaSinceridadeOptimismoCooperaçãoCompetição amigávelTomada de riscoComportamento éticoAbertura ao feedbackEnfrentam-se verdades difíceisCon!ança e partilhaAprende-se com os errosTrabalha-se com prazerMotivação interna

Clima organizacional

Impacto dos comportamentos defensivos

Impacto dos comportamentos defensivos

Prof Robert Sutto, Stanford UniversityNo Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One

Nas empresas com mais de 1000 pessoas os comportamentos defensivos custam 750.000 $ / ano

Impacto dos comportamentos defensivos

Prof Robert Sutto, Stanford UniversityNo Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One

Nas empresas com mais de 1000 pessoas os comportamentos defensivos custam 750.000 $ / ano

Quando as pessoas estão mais conscientes substituem comportamentos defensivos por comportamentos produtivos, colaborativos e geradores de con!ança.

O nível de abertura, humanidade e con!ança entre os indivíduos condiciona não somente a saúde mental e física dos colaboradores mas também o nível de produtividade das organizações.

A teoria FIRO

O efeito Compatibilidade-Produtividade

O efeito C-P

Produtividade

Com

patib

ilida

de

O efeito Compatibilidade-Produtividade

• A capacidade de “colaboração” dos membros da equipa tem uma relação directa com a Produtividade

O efeito C-P

Produtividade

Com

patib

ilida

de

O efeito Compatibilidade-Produtividade

• A capacidade de “colaboração” dos membros da equipa tem uma relação directa com a Produtividade

• Mais próximas são as preferências comportamentais dos membros de uma equipa, mais e!caz será a equipa

O efeito C-P

Produtividade

Com

patib

ilida

de

O efeito Compatibilidade-Produtividade

• A capacidade de “colaboração” dos membros da equipa tem uma relação directa com a Produtividade

• Mais próximas são as preferências comportamentais dos membros de uma equipa, mais e!caz será a equipa

• O efeito CP aumenta sob pressão: equipas compatíveis tornam-se mais produtivas sob pressão

O efeito C-P

Produtividade

Com

patib

ilida

de

O efeito Compatibilidade-Produtividade

• A capacidade de “colaboração” dos membros da equipa tem uma relação directa com a Produtividade

• Mais próximas são as preferências comportamentais dos membros de uma equipa, mais e!caz será a equipa

• O efeito CP aumenta sob pressão: equipas compatíveis tornam-se mais produtivas sob pressão

• Equipas não compatíveis tornam-se menos produtivas sob pressão

O efeito C-P

Produtividade

Com

patib

ilida

de

Comportamento Resultados

Relacionamentos

Eficácia

Performance

Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO

Comportamento Resultados

Relacionamentos

Eficácia

Sentimentos

Performance

Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO

Comportamento Resultados

Relacionamentos

Eficácia

Sentimentos

Auto-conceito

Performance

Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO

Comportamento Resultados

Relacionamentos

Eficácia

Sentimentos

Auto-conceito

Performance

Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO

PRES

ENÇA

PRES

ENÇA

DETE

RMIN

AÇÃO

PRES

ENÇA

DETE

RMIN

AÇÃO

AUTO

-CO

NSCI

ÊNCI

A

O problema não é a preferência comportamental dos membros de uma equipa. A rigidez com a qual mantêm as suas posições é que causa problemas.

Compatibilidade de equipas

Compatibilidade de clima

Dimensão Nível baixo Nível alto

Inclusão SóIndividualmente

ConjuntoInteractivo

Controlo FlexívelEspontâneo

Hierarquizado Estruturado

AberturaAbertoFranco

SérioImpessoal

A Compatibilidade de clima corresponde ao ambiente, à atmosfera na qual as pessoas se encontram

Refere-se ao ambiente de trabalho e à maneira de tomar decisões

Maneira de partilhar actividades, crenças, valores, cultura

Compatibilidade de clima

Exemplo

21

INCLUSÃO ELEVADA

INCLUSÃO BAIXA

Clima de INCLUSÃO

Só, Individualmente

ANA

PAULO

JOÃO

PEDRO

Conjunto, Interactivo

Exemplo

Média da equipa

Compatibilidade de clima

ANA

PAULOJOÃO

PEDRO

CONTROLO ELEVADO

CONTROLO BAIXO

Hierarquizado, estruturado

Flexível, espontâneo

Exemplo

Média da equipa

Clima de CONTROLO

Compatibilidade de clima

ANA

PAULO

JOÃO

PEDRO

ABERTURA ELEVADA

ABERTURA BAIXA

Aberto, franco

Sério, impessoal

Exemplo

Média da equipa

Clima de ABERTURA

Compatibilidade de papéis

Dimensão Nível baixo Nível alto

Inclusão “Espero que me chame” “Não me chame, eu fá-lo-ei”

Controlo“Diga-me o que tenho que fazer. Eu não quero assumir responsabilidade”

“Eu sei o que tenho que fazer, é inútil que me diga”

Abertura “Fale-me de si. Eu não lhe falarei de mim”

“Quero dizer-lhe coisas sobre mim, mas nada quero saber a seu respeito”

A Compatibilidade de papéis entre duas pessoas signi!ca que uma gosta de iniciar o comportamento da mesma maneira que o outro gosta de o receber.

Compatibilidade de papéis

Exemplo Inclusão

Compatibilidade de papéis

Compatibilidade

Exemplo Inclusão

Compatibilidade de papéis

Compatibilidade

Incompatibilidade

Exemplo Inclusão

Compatibilidade de papéis

Compatibilidade

Incompatibilidade

Incompatibilidade

Exemplo Inclusão

Compatibilidade de papéis

Exemplo Inclusão

Compatibilidade de papéis

Exemplo Inclusão

Compatibilidade de papéis

Exemplo Inclusão

Incompatibilidade

Compatibilidade de papéis

Exemplo Inclusão

Incompatibilidade

Compatibilidade

Compatibilidade de papéis

Exemplo Inclusão

Incompatibilidade

Compatibilidade

Incompatibilidade

Ao aumentar o nível de abertura e de autenticidade dos seus relacionamentos e reduzindo comportamentos rígidos as equipas tornam-se mais compatíveis e mais produtivas e as organizações mais rentáveis.

Princípios fundamentais

Princípios fundamentais

PRINCÍPIOSFUNDAMENTAIS

Princípios fundamentais

AberturaAutenticidade

PRINCÍPIOSFUNDAMENTAIS

Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa

Eu

Abertura

A minha experiência

Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa

Eu

Abertura

A minha experiência

Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa

Eu

Abertura

A minha experiência

Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa

Consciente

Eu

Abertura

A minha experiência

Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa

Consciente

Inconsciente

Eu

Abertura

A minha experiência

Mais do que uma equipa !Confiança, produtividade e trabalho de equipa

Consciente

Inconsciente

Eu

Abertura

Princípios fundamentais

AberturaAutenticidade

PRINCÍPIOSFUNDAMENTAIS

Princípios fundamentais

DeterminaçãoEscolha

AberturaAutenticidade

PRINCÍPIOSFUNDAMENTAIS

Escolha e determinação pessoal

• ESCOLHO A MINHA PRÓPRIA VIDA, SEMPRE O FIZ• ESCOLHO O MEU COMPORTAMENTO• ESCOLHO OS MEUS SENTIMENTOS• ESCOLHO OS MEUS PENSAMENTOS• ESCOLHO AS MINHAS REACÇÕES E A MINHA ESPONTANEIDADE

Convidamos a explorar as consequências do pressuposto seguinte:

Escolha e determinação pessoal

• ESCOLHO A MINHA PRÓPRIA VIDA, SEMPRE O FIZ• ESCOLHO O MEU COMPORTAMENTO• ESCOLHO OS MEUS SENTIMENTOS• ESCOLHO OS MEUS PENSAMENTOS• ESCOLHO AS MINHAS REACÇÕES E A MINHA ESPONTANEIDADE

Os nossos comportamentos e os nossos sentimentos são o resultado de uma escolha inconsciente.

Convidamos a explorar as consequências do pressuposto seguinte:

Escolha e determinação pessoal

• ESCOLHO A MINHA PRÓPRIA VIDA, SEMPRE O FIZ• ESCOLHO O MEU COMPORTAMENTO• ESCOLHO OS MEUS SENTIMENTOS• ESCOLHO OS MEUS PENSAMENTOS• ESCOLHO AS MINHAS REACÇÕES E A MINHA ESPONTANEIDADE

Os nossos comportamentos e os nossos sentimentos são o resultado de uma escolha inconsciente.

Escolhemos os nossos sentimentos e os nossos comportamentos porque obtemos uma recompensa ao fazê-lo.

Convidamos a explorar as consequências do pressuposto seguinte:

Escolha, determinação e responsabilidade

CULPA

Comportamento Resultados

Relacionamentos

Eficácia

Performance

Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO

Comportamento Resultados

Relacionamentos

Eficácia

Sentimentos

Performance

Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO

Comportamento Resultados

Relacionamentos

Eficácia

Sentimentos

Auto-conceito

Performance

Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO

Comportamento Resultados

Relacionamentos

Eficácia

Sentimentos

Auto-conceito

Performance

Fundamental Interpersonal Relationship OrientationA teoria FIRO

Feedback Hetero-percepção

Auto-percepção

Visualização Acção não verbal

Instrumentos científicos

As 5 fontes do Auto-Conhecimento

Element B, F e S

Element B, F e S

Element B, F e S

Element B, F e S

Uma organização não pode incutir auto-estima aos seus colaboradores mas pode criar as condições favoráveis para que as pessoas possam optimizar a sua auto-estima

Clima organizacional

Todos os seres humanos são iguais

Todos os seres humanos querem sentir-se:– Importantes, Competentes, Simpáticos

Todos os seres humanos têm, de certa medida, medo de serem: – Ignorados, Humilhados, Rejeitados

Todos os seres humanos têm preferências comportamentais em termos de:– Inclusão, Controlo, Abertura

A teoria FIRO

A teoria FIRO

Quando os indivíduosse sentem e são…

Presentes

Determinados

Conscientes

Importantes

Competentes

Simpáticos

A teoria FIRO

Quando os indivíduosse sentem e são…

Presentes

Determinados

Conscientes

Importantes

Competentes

Simpáticos

…os relacionamentos são:

Enérgicos

Adultos

Honestos

Valorizantes

Cooperativos

Amigáveis

A teoria FIRO

Quando os indivíduosse sentem e são…

Presentes

Determinados

Conscientes

Importantes

Competentes

Simpáticos

…os relacionamentos são:

Enérgicos

Adultos

Honestos

Valorizantes

Cooperativos

Amigáveis

Os líderes e a organizaçãofacilitam estes objectivoscriando um ambiente de:

Participação

Responsabilização

Abertura

Reconhecimento

Empowerment

Humanidade

2º Inquérito Europeu à Qualidade de vida

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound)23 de Março de 2009

http://www.eurofound.europa.eu/

2º Inquérito Europeu à Qualidade de vida

"de uma forma geral, acha que todo o cuidado é pouco quando se lida com pessoas ou acha que se pode confiar na maioria das pessoas?"

"acha que a maior parte das pessoas tentam aproveitar-se de si sempre que podem, ou pensa que a maior parte das pessoas são honestas?"

"acha que, na maior parte das vezes, as pessoas estão preocupadas com elas próprias ou acha que tentam ajudar os outros?"

2.222 portugeses3 perguntas

Nível de con!ança interpessoal

Níveis maiores: Suécia, Finlândia, Noruega e Dinamarca Níveis intermédios: Espanha, França, Bélgica, Áustria, Reino Unido, Holanda, Suíça e Irlanda Níveis menores: Chipre, Antiga Republica da Macedónia, Letónia, Bulgária, Grécia, Portugal, Lituânia

Portugal

Dinamarca

1= todo o cuidado é pouco10= Toda à gente merece con!ança

A con!ança é a alma do negócio!

Obrigado !