leadership e team building
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Sommario
• Il sistema azienda• Modelli di leadership• Leadership e teamwork• Gestione del conflitto e negoziazione
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
Vision
Indica la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni dell’azienda
Vision
Mission
Strategies
Goals and Objectives
Tactics
"Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft
installato";
Bill Gates 1980
Mission
La mission definisce il ruolo specifico dell’organizzazione per la realizzazione della propria vision.
Vision
Mission
Strategies
Goals and Objectives
Tactics
""Aiutare le persone e le aziende nel mondo a realizzare pienamente il proprio potenziale"
Microsoft
Strategies
E’ il raccordo tra le opportunità che l’impresa percepisce nell’ambiente esterno e le risorse di cui dispone o intende dotarsi per realizzare la mission
Vision
Mission
Strategies
Goals and Objectives
Tactics
• Schema generale d’azione di medio lungo termine
• finalizzata a vincere la guerra• Difficilmente reversibile nel breve periodo
Goals and Objectives
Sono la declinazione concreta di vision mission e strategia
Vision
Mission
Strategies
Goals and Objectives
Tactics
• Definiti dai leader in modo formale; • Rivisti e aggiornati in funzione dei cambiamenti
delle condizioni interne ed esterne; • Diffusi al personale e ai portatori di interesse
Articolazione degli obiettivi
MISSIONMISSION
• la mission viene scomposta in sotto- obiettivi connessi ad essa
• i sotto-obiettivi, a loro volta, possono essere ulteriormente scomposti in obiettivi di livello inferiore
• gli obiettivi vanno dall'alto verso il basso
• vale il principio del primato dell'obiettivo di ordine superiore
• ogni sotto-obiettivo ha come vincolo primario la mission dell'intera organizzazione
Tactics
Sono le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici
Vision
Mission
Strategies
Goals and Objectives
Tactics
• Schema di azione specifico nel quadro di una strategia
• La tattica è finalizzata a vincere le battaglie• La tattica è più facilmente reversibile nel breve
periodo
I valori
• Sono i principi di fondo che guidano le scelte aziendali
• Tutte le aziende hanno dei valori più o meno consapevolmente
• Hanno la potenzialità di rafforzare il livello di integrazione degli individui e di stabilire un rapporto di fiducia con l’ambiente esterno.
I valori
Microsoft:1. Integrità e onestà. 2. Entusiasmo per tutto quello che
riguarda clienti, partner e tecnologie. 3. Apertura, rispetto per gli altri e
disponibilità. 4. Desiderio di affrontare nuove sfide. 5. Obiettività, spirito critico e volontà di
un costante miglioramento. 6. Responsabilità in termini di impegno,
risultati e qualità nei confronti di clienti, partner, azionisti e dipendenti.
Sommario
• Il sistema azienda• Modelli di leadership• Leve di motivazione• Gestione del conflitto e negoziazione
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
Origine del termine
In Inglese To lead: letteralmente “condurre”, ma più propriamente “avanzare per primo”.
In Cinese: Ling Dao = leadership, i cui ideogrammi 中医 sta a significare letteralmente “testa, capo, comando” e “via, metodo, principio”.
Dunque, avremo:“Fornire la guida per andare avanti”“Indicare la direzione e dare il comando”
Cos’è la leadership?
Ci sono tante definizioni di leadership quante sono state le persone che hanno provato a definirla. Bernard Bass raccoglie alcuni di questi “tentativi” nel suo handbook on leadership (1990). leadership è:
una determinante dei processi di gruppo
una dimensione della personalità
uno strumento per raggiungere i risultati
un esercizio di influenza
una forma di persuasione
una relazione di potere
l’arte di avere seguito
Alcune definizioni
“Attività volta ad influenzare le attività di un individuo o un gruppo ad impegnarsi nel conseguimento di
obiettivi in una determinata situazione”
(Hersey e Blanchard, 1982)
“L’uso di un influenza non coercitiva per dirigere, coordinare le attività dei membri di un gruppo
organizzato verso il raggiungimento di obiettivi”.
(Jago, 1982)
“La leadership consiste nel saper creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere”
Essenza della Leadership
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
““LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWERLEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER””
Peter DruckerPeter Drucker
““LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWERLEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER””
Peter DruckerPeter Drucker
Teoria X
1. Per la maggior parte delle persone il lavoro è implicitamente sgradevole
2. La motivazione è orientata solo a soddisfare i bisogni fisiologici e della sicurezza
3. La maggior parte delle persone devono essere controllate da vicino e obbligate, per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione
Teoria Y
1. Il lavoro è naturale come il gioco, se le condizioni sono favorevoli
2. La motivazione è orientata a soddisfare bisogni sociali, della stima e dell'auto-realizzazione, oltre che a quelli fisiologici e della sicurezza.
3. Gli individui possono auto-disciplinarsi ed essere creativi sul lavoro se opportunamente motivati.
Teorie sulla leadership:MC GREGOR
INTERESSE PER LE PERSONE
9 1.9 DIREZIONE DA CLUB SPORTIVO
Una premurosa attenzione per i bisogni delle persone crea nella azienda un'atmosfera piacevole, cordiale e ritmi di lavoro rilassati.
9.9 DIREZIONE BASATA SUL LAVORO DI GRUPPO
La realizzazione di risultati è dovuta all'impegno delle persone. Il "comune interesse" verso le finalità dell'azienda
crea interdipendenza e porta a rapporti di fiducia e rispetto.
8
7
6 5.5 DIREZIONE BASATA SULLA MEDIAZIONE
Si possono ottenere risultati adeguati conciliando la necessità di produrre con quella di tenere
alto il morale delle persone
5
4
3 1.1 DIREZIONE DEBOLEL'impegno per ottenere la produzione necessaria è il minimo indispensabile
per restare nell'organizzazione. Si cerca di evitare ogni problema
9.1 DIREZIONE BASATA
SUL RAPPORTO AUTORITA' - OBBEDIENZA
L'efficienza deriva da condizioni di lavoro che impediscono il più possibile
all'elemento umano di interferire. Pressioni sui dipendenti.
2
1
1 2 3 4 5 6 7 9
INTERESSE PER LA PRODUZIONE
Teorie sulla leadership:BLAKE E MOUTON
24
“la leadership situazionale si incentra sulla scelta dello stile più adatto a creare un clima di lavoro efficiente e ad ottenere la collaborazione volontaria per svolgere un lavoro adattando il proprio stile alla duplice dimensione del compito e della relazione.
La scelta dello stile di leadership dipende dalle caratteristiche specifiche dei collaboratori coinvolti e del compito da svolgere, è pertanto contingente.”
Open Mind 2008
Teorie sulla leadership:HERSEY E BLANCHARD
MATURITÀ DEI COLLABORATORI
IMMATURO
ALTA MODERATA BASSA
MATURO M1M2M3M4 M1M2M3M4
AltoCONTROLLO DEL COMPITOScarso
SO
ST
EG
NO
NE
LL
A R
EL
AZ
ION
E
Scarso
Alto
S 4 S 1
S 3 S 2
DIRETTIVO
eSCARSO CONTROLLO
ALTO CONTROLLOe
MOLTO SOSTEGNO
ALTO CONTROLLOe
MOLTO SOSTEGNOe
S 4 S 1
S 3 S 2
DELEGANTE
SCARSO SOSTEGNO
SCARSO CONTROLLO
SCARSO SOSTEGNO
PARTECIPATIVO PERSUASIVO
Leadership SITUAZIONALE
Immaturità Maturità (adultità)
Passività
Dipendenza
Si comporta in pochi modi
Interessi erratici e superficiali
Progetti a breve tempo
Posizione subalterna
Mancanza di consapevolezza di sé
Attività
Indipendenza
Capace di comportarsi in molti modi
Interessi più approfonditi ed intensi
Lunga prospettiva temporale
(passato e futuro)
Posizione paritetica o superiore
Consapevolezza e controllo di sé
(C. Argyris)
7 Variabili della maturità
29
1. Possiede le competenze e le capacità necessarie per
svolgere un lavoro;
2. È disponibile ad assumersi le responsabilità che ne
derivano
3. È capace di fissarsi obiettivi raggiungibili
Individuo maturo
Livelli e caratteristiche
M1principiante entusiasta
Competenza bassa Impegno alto
Non ha esperienza nel compito
Desideroso di imparare
Entusiasta
Non è consapevole di non sapere
Fiducia basata su esperienze e abilità trasferibili, non sulla
realtà
M2Apprendista
delusoCompetenza medio bassa
Impegno basso
Ha alcune conoscenze e
abilità, non è ancora competente
E’ frustrato, scoraggiato,
confuso
Ha bisogno di rassicurazione: gli errori fanno parte
del percorso di apprendimento
Inaffidabile, incostante
In genere si autogestisce ma ha bisogno di verificare le proprie idee con
gli altri
A volte è esitante, insicuro, indeciso
Può essere annoiato
dall’obiettivo o dal compito
Apporta contribuiti produttivi
M3Esecutore capace
ma cautoCompetenza medio alta
Impegno variabile
M4Esperto
autonomo
Competenza altaImpegno alto
E’ riconosciuto dagli altri come un
esperto
Competente e fiducioso nelle proprie abilità
E’ ispirato e a sua volta ispira gli altri
Prende l’iniziativa in modo autonomo
Livello di maturità Stile adeguato
M1Bassa maturità
Incapace, riluttante o insicuro
S1 Prescrivere
Molto controllo e scarso sostegno
M2Maturità medio-bassa
Poco capace, ma disponibile e sicuro di sé
S2 Convincere (o persuadere)
Molto controllo e molto sostegno
M3 Maturità medio alta
Capace ma riluttante o insicuro
S3Coinvolgere
Molto sostegno e scarso controllo
M4Alta maturità
Competente, disponibile e sicuro di sé
S4Delegare
Scarso sostegno e scarso controllo
Maturità e stili di leadership
Prescrivere, DirigerePer una bassa maturità (persone né capaci, né pronte, per questo insicure), è utile da parte del capo un atteggiamento prescrittivo e attento a fornire valutazioni attendibili. Un atteggiamento troppo incoraggiante e supportivo potrebbe essere scambiato per permissività e compiacenza a fronte di rendimenti, ovviamente, al di sotto degli standard attesi.
M1 - S1 Molto controllo/scarso sostegno
33
Definisce obiettivi, scadenze, priorità
Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere
Organizza l'attività lavorativa per i collaboratori
Fissa le scadenze
Crea piano di apprendimento e pratica di nuove abilità
Fornisce esempi di lavoro ben fatto
Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feedback
S1
Comportamento direttivo alto e
sostegno basso
33
Stile direttivo
Convincere, AddestrareGli M2 sono, in generale, persone poco capaci, ma disponibili ad assumersi responsabilità, e hanno soprattutto bisogno di essere addestrate affinché possano dare un contributo lavorativo più qualificato. Per consolidare la loro disponibilità e la loro voglia di dimostrare quanto valgono, hanno anche bisogno di sostegno morale. Questo tipo di collaboratori apprezzerà direttive chiare, incoraggiamento e fiducia.
M2 – S2Molto controllo/Molto sostegno
35
Coinvolge il collaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione
Ascolta le sue preoccupazioni e le sue idee
Dimostra che sta facendo progressi, incoraggia
Lo aiuta ad analizzare successi e fallimenti
Stimola nuove soluzioni
Spiega i perchè
Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feed back frequenti
S2
Comportamento direttivo alto e sostegno alto
35
Stile motivante
CoinvolgereI collaboratori a livello M3 sono capaci professionalmente, ma poco motivati e disponibili verso il capo. La mancanza di disponibilità è spesso conseguenza della poca fiducia in se stessi o di insoddisfazione lavorativa. È opportuno che il capo curi soprattutto il livello di motivazione cercando il loro coinvolgimento attivo nelle questioni lavorative e il loro contributo nelle decisioni di loro competenza. È utile rinforzare i comportamenti positivi attraverso un atteggiamento premiante.
M3 – S3 Scarso controllo/Molto sostegno
37
Incoraggia il collaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione,
risolvere autonomamente problemi
Fa domande, ascolta preoccupazioni e funge da banco di prova
Chiede “di cosa hai bisogno per riuscire?”
Fornisce sostegno, usa la lode per dare riconoscimento alla competenza
Mette la sua esperienza a disposizione e collabora su richiesta
S3
Comportamento direttivo basso e
sostegno alto
37
Stile di sostegno
DelegareLe persone a questo livello sono sia capaci professionalmente sia pronte ad assumersi responsabilità. Anche se il leader contribuisce ad impostare le questioni da affrontare, la responsabilità di risolvere le situazioni è spesso affidata di questo tipo di collaboratori, che si aspettano da capo dosi minime di comunicazione e di sostegno personale, in quanto già motivati. Con questi collaboratori è opportuno dimostrare riconoscimento e lealtà nei loro confronti.
M4 - S4 Scarso controllo/Scarso sostegno
39
Si aspetta che l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca
piani d’azione; ne conferma i programmi
Dimostra fiducia
Si aspetta che il collaboratore valuti il proprio lavoro e introduca innovazioni
Incoraggia l’impegno per prestazioni sempre più alte
Riconosce, ricompensa i contributi
Mette a disposizione risorse se opportuno
S4
Comportamento direttivo basso e sostegno basso
39
Stile Delegante
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
Il LeaderIl Leader
Facilita il cambiamento Crea nuove procedure Fa sì che le cose siano giusteHa una serie di abilità ed una identitàInnova Fa sì che gli altri vogliano fare le cose facendo appello a ciò in cui si crede e si ritiene valido
Il LeaderIl Leader
Facilita il cambiamento Crea nuove procedure Fa sì che le cose siano giusteHa una serie di abilità ed una identitàInnova Fa sì che gli altri vogliano fare le cose facendo appello a ciò in cui si crede e si ritiene valido
Il ManagerIl Manager
Cerca il controllo Fa sì che le procedure funzionino Fa le cose giuste Ha una serie di abilitàAmministra Fa sì che gli altri facciano le cose facendo appello alle abilità e alle capacità
Il ManagerIl Manager
Cerca il controllo Fa sì che le procedure funzionino Fa le cose giuste Ha una serie di abilitàAmministra Fa sì che gli altri facciano le cose facendo appello alle abilità e alle capacità
Manager vs Leader
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
HA UNA VISIONE FOCALIZZATA SI OCCUPA DEL “COME” PUNTA AL CONTROLLO SI OCCUPA DELLA GESTIONE
DELLA STABILITÀ E DEL PRESENTE
HA UNA VISIONE AMPIA SI OCCUPA DEL “COSA” E
DEL “PERCHÉ” MUOVE VERSO GLI
OBIETTIVI PENSA IN TERMINI DI
INNOVAZIONE E SVILUPPO FUTURI
MANAGEMENTMANAGEMENT
ORGANIZZARE PIANIFICARE E GESTIRE CONTROLLARE E RISOLVERE I
PROBLEMI
LEADERSHIPLEADERSHIP
STABILIRE LA DIREZIONE COINVOLGERE LE PERSONE MOTIVARE
MANAGEMENT ÈVENIRE A PATTI CONLA COMPLESSITÀ
MANAGEMENT ÈVENIRE A PATTI CONLA COMPLESSITÀ
LEADERSHIP È AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO
LEADERSHIP È AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO
Management vs Leadership
Sommario
• Il sistema azienda• Modelli di leadership• Leadership e teamwork• Gestione del conflitto e negoziazione
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
Contestazione
Regolamentazione
“Produttività”
Fase di avvio e di conoscenza dei membri
Fase di conflitti e disaccordi: vengono discusse opinioni ed idee
Fase di definizione e condivisione di regole e norme del team
Fase realizzativa: gli individui sono operativamente impegnati nella realizzazione degli obiettivi e risultati condivisi
Orientamento /formazione
Fasi di sviluppo di un team
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività
ALTO
BASSO
ProduttivitàMorale
Sviluppo e morale
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
ProduttivitàMorale
Il leader deve formare e dare
indicazioni chiari per il progetto.
Avendo la visione chiara deve trasmettere ottimismo e
identificare le capacità e le
esigenze delle risorse.
Mentre l’obiettivo non è stato
ancora raggiunto, il leader deve
incoraggiare le persone,
trasmettere sicurezza e gestire con
efficacia i confitti e le relazioni tra i
collaboratori.
Il leader deve gestire la
resistenza al cambiamento,
motivare le risorse, e
coinvolgere al massimo i
collaboratori.
Mentre la produttività aumenta il leader deve supportare i collaboratori, dare feedback
per la performance
delle persone e dell’azienda.
Concludendo, il leader deve
fornire un feedback
completo, con tutti i punti di
forza e debolezza del lavoro svolto, apprezzare i collaboratori, e pianificare i
nuovi progetti.
ALTO
BASSO
Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività
Ruolo del leader nelle varie fasi
Comportamenti direttivi con il gruppo
• Stabilire scopi e obiettivi realistici e raggiungibili • Definire i ruoli • Dare direttive • Stabilire standards e limiti • Insegnare le abilità necessarie• Dare feedback sull'operato
Comportamenti di sostegno per il gruppo
• Facilitare le decisioni • Stimolare la comunicazione • Ascoltare in modo attivo • Stimolare la partecipazione• Gestire i conflitti• Rinforzare i comportamenti costruttivi
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
Il mercato delle competenze
Esercitazione
Sommario
• Il sistema azienda• Modelli di leadership• Leadership e teamwork• Gestione del conflitto e negoziazione
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
Tipi di conflitti
• Sulle priorità del progetto:• Conflitti procedurali• Conflitti sulle soluzioni tecniche
adottate • Relazionali fra i componenti del team• Per la scarsità di risorse• Per l’assegnazione delle attività
Strategie per la gestione del conflitto
COMPETIZIONE• COOPERAZIONE• NEGOZIAZIONE
• ACCORDO
DISPONIBILITÀDISPONIBILITÀ
EN
ER
GIA
EN
ER
GIA
Alta
Bassa
AltaBassa
EVITAMENTO ACCOMODAMENTO
COMPROMESSO
Compromesso
È un incontrarsi a mezza strada, il risultato di una mediazione a volte anche lunga, anche a
scapito della soluzione stessa.
È utile quando:
• Entrambe le parti vogliono vincere• Non si può vincere completamente• Si vuol conservare la relazione• Non si è sicuri di aver ragione• Il valore della posta in palio è di media entità
Accomodamento
Uno dei contendenti vuole mettersi d ’accordo,non è motivato a difendere le
proprie posizioni e valorizza il punto di vista e i sentimenti degli altri, cercando di sottolineare
le convergenze.
È utile quando:
• È fondamentale conservare l’armonia• Si vuole mostrare la propria flessibilità• Si perderebbe comunque• Il premio della vittoria è poco interessante• Si ha una responsabilità limitata • Non si vuole perdere tempo
Evitamento
Si sfugge al conflitto, ci si sottrae al confronto,assumendo un atteggiamento passivo
nelle discussioni e nei processi decisionali.
E’ utile quando:
• Non si può vincere• La posta in gioco non vale la partita• Il problema potrebbe risolversi da solo• Si può vincere attraverso un rinvio• Si vuole restare neutrali
Competizione
È una controversia di tipo distruttivo nella quale ogni contendente cerca di “vincere” a spese dell’altro;
Subentra quando:
• Si è sicuri di avere ragione anche se l’interlocutore non è disposto ad ascoltare le nostre ragioni
• Si è sicuri di essere i più forti • Sono in discussione principi fondamentali• Non si è interessati a mantenere una relazione a
lungo termine
Cooperazione/ Negoziazione / Accordo
La cooperazione rende possibile la condivisione delle conoscenze, esperienze e capacità, insieme alla valorizzazione del proprio punto di vista e di
quello degli altri membri del gruppo.
È utile quando: • Entrambe le parti intendono ottenere ciò che
vogliono ma accettano la legittimità dell’altrui punto di vista
• Si è disposti ad affrontare apertamente il conflitto ma si vuole mantenere una relazione costruttiva
• C’è un’affidabilità reciproca• Le capacità sono complementari
18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno
Il dilemma del prigioniero
Esercitazione
Negoziazione: una definizione
Processo attraverso cui due o più PARTI, definiscono OBIETTIVI COMUNI accettati – realizzabili che mediante l’utilizzo integrato delle LORO RISORSE portino alla massima soddisfazione possibile dei rispettivi bisogni
Presupposti alla Negoziazione
Utilizzare reciprocamente le opportunità che l’altro fornisce senza dover essere, fare, pensare come l’altro
Scegliere tra le diverse modalità negoziali in funzione della situazione conflitto-collaborazione iniziale
Accettare come fisiologica la presenza di conflitti
Nella negoziazione l’obiettivo non è sopraffare
gli interlocutori, ma risolvere insieme a loro un
problema comune.
La logica in cui si inserisce la negoziazione non
è vinti/vincitori, ma è vincitori/vincitori.
La soluzione non è una mediazione che non
accontenta nessuno bensì è la costruzione di un
risultato comune che consente la massima
adesione di tutti
Logica win/win
I 4 principi della Negoziazione
Roger Fisher e William Ury conducono una ricerca nota come “Harvard Negotiation Project”.
I risultati della ricerca definiscono quattro principi fondamentali della negoziazione
I 4 principi della Negoziazione
1. SEPARARE IL PROBLEMA DALL’INTERLOCUTORE
Escludere gli aspetti emotivi e comprendere il punto di vista del cliente. Assumere come oggetto della comunicazione il problema e non i comportamenti per evitare che le parti si chiudano e non siano più collaborative.
?
I 4 principi della Negoziazione
2. RICERCARE L’INTERESSE COMUNE E NON LA DIFESA DI UNA POSIZIONE
Trattare è, prima di tutto, saper dare prova di un atteggiamento flessibile, essere capaci di modificare la propria posizione di partenza.
I 4 principi della Negoziazione
3. INVENTARE INSIEME NUOVE ALTERNATIVE
È possibile che la soluzione finale sia molto lontana da ogni vostro proposito iniziale: è il segno che sapete costruire insieme un vero dialogo creativo ed è spesso così che si raggiungono gli accordi più produttivi.
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