keynote (de): beyond budgeting - führen mit flexiblen zielen, at university wuppertal, germany
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>beyond budgetingtransformation network.
Beyond Budgeting
Führen mit flexiblen Zielen
.
Make it real!
Niels Pfläging BBTN & MetaManagement Group
Gastvortrag Uni Wuppertal, 07.07.2009
Niels Pfläging BBTN & MetaManagement Group
Gastvortrag Uni Wuppertal, 07.07.2009
>beyond budgetingtransformation network.
© BBTN – All rights reservedSeminar – Beyond Budgeting 2
>beyond budgetingtransformation network.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 4
Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell
Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse
Dynamik und Komplexität
1890 1980 1990
gering
hoch
2000 2010 2020 2030
1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,
gesellschaftlicher DruckHohe finanzielle Erwartungen
Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales
Verhalten- Nachhaltige
Wertschöpfung
Heute sind verschiedeneErfolgsfaktoren wichtig!Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Effizienz!Antwort: “Management”
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 5
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 6
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 7
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 9
In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.
Peripherie
Zentrum
Markt
Information Entscheidung
Impulse
Weisung
Reaktion
Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei
zunehmender Dynamik. Die Lösung...
Source: Gerhard Wohland
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 10
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte, Bücher (und Vorlesungen) zum Thema “Führung” wenig taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
1111
vs.
Grundpfeiler 1
>beyond budgetingtransformation network.
Vortrag: Niels Pfläging12
>beyond budgetingtransformation network.
Vortrag: Niels Pfläging13
>beyond budgetingtransformation network.
Vortrag: Niels Pfläging14
>beyond budgetingtransformation network.
Vortrag: Niels Pfläging15
„Meritokratie“
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anwesenheitskontrollen
Stellenbeschreibungen
Kompetenzprofile
Anreizung/Incentives
Individualziele
Mitarbeiterbeurteilungen
Gehaltsbänder
TrainingsbudgetsPersonalentwicklung
Organigramme
Zielverhandlung
Urlaubsregelungen
„Personalkosten“
Vorschlagswesen
Assessment Center
Wissensmanagement
Fachkarriere
>beyond budgetingtransformation network.
Vortrag: Niels Pfläging16
>beyond budgetingtransformation network.
>beyond budgetingtransformation network.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 19
W.L.Gore –Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
1919
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“(Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierteUmgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikationzwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten istnach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
2020Eine Konsequenz aus dem Kodex.
Unternehmen.
Keine.
Vortrag: Niels Pfläging 21
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 22
Steuerungsprozesse in Organisationensind “Zwangsjacken”
2222Vortrag: Niels Pfläging
Management-Kontrollzyklus
Budget
Strategie
StrategischerLernzyklus
Jahresplan
Kontrolle
Fixierter Leistungs-
vertrag
“Fixierter” Leistungsvertrag
• Bezugsperiode [Fix]
• Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
• Plan [Fix]
• Ressourcen [Fix]
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
• Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift [Manager./Direktor]
Quelle: BBRT
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
2323
und Komplexitä
Linearitätvs.
Grundpfeiler 2
Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 25
Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Formvon Umgang mit der Zukunft - nicht Weisung und Kontrolle!
Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht, die Zkunft vorherzusehen. Sondern eine Organisation zu bauen, die in der Lage ist, in jeder möglichen, unvorhersehbaren Zukunft zu prosperieren.
Michael Hammer
Die Probleme mit traditioneller Planung und Kontrolle sind
lediglich Symptome eines viel tiefer liegenden Problems.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 26
ZentralisierteHierarchie,“Weisung undKontrolle“
Strategie
Kontrolle
FixierteLeistungs-Verträge
Dezentrali-siertes Netz-werk, “Fühlen und Erwidern“
MarktlicheKoordination
Relative Lei-stungsverträge
DynamischeProzesse
Das alte Modell steht nicht im Einklang mitheute kritischen Erfolgs-faktoren und läuft derNatur des Menschen zuwider.> Wir brauchen ein
neues ModellWir müssen das ge-samte Modell transfor-mieren (nicht Teile optimieren)
Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz
Fixierte Prozesse
Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)
Vortrag: Niels Pfläging 2727
Vortrag: Niels Pfläging 28
Vortrag: Niels Pfläging 29
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 30
Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalenBeyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007)
Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-)
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 31
Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird
Wissenschaften: Führende Denker(Auswahl)
Praxis: Führende Organisationen
(Auswahl)
Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…
Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…
Douglas McGregorChris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…
Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…
Komplexitäts-theorien
Sozialwissen-schaften und
Personal
Leadership & change
Strategie & Performance management
Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierungsorg.& NROs
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 32
Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierungsorganisationen& NROs
• Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche oder im Unternehmen löste Wandel aus
• „Quertreiber“: AussergewöhnlicheFührungsmodelle
• Höchstleister: Überlegener Erfolg im Wettbewerb
Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an!
Das neue “Modell”:Eine andere
Denk-
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 34
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des neuen Modells
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte OrganisationPrinzip Tu dies!
(Beyond Budgeting)Nicht das! (Weisung und Kontrolle)
1. Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen
Erreichen vertikal verhandelter Ziele
2. Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten
Zentralisierende Hierarchien
3. Leistungs-klima
Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt
Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“
4. Handlungsfrei-heit
Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams
Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung
5. Führung Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen
Detaillierte Regelwerke und Budgets
6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle Restriktiver Informationszugang und Status durch Information
6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsPrinzip Tu dies!
(Beyond Budgeting)Nicht das! (Weisung und Kontrolle)
1. Zielsetzung Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung
Inkrementelle, fixierte Jahresziele
2. Vergütung Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen
Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung
3. Planung Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess
Planung als jährliches bürokratisches Top-Down-Event
4. Kontrolle Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends
Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle
5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen
Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen
6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination
Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 35
2009: „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Beta-Kodex“ kommt! Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen
Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung
Paragraf 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
Paragraf 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
Paragraf 3 Leadership: Führung statt Management
Paragraf 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
Paragraf 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
Paragraf 6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
Paragraf 7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
Paragraf 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
Paragraf 9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
Paragraf 10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
Paragraf 11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
Paragraf 12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
3636
am Modell,
“Beyond Budgeting”:Denken und Arbeiten
im Modell.nicht
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 37
Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –Evolution and Transformation
Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitlinie: Alter der Organisation
Stagnationinnerhalb des tayloristischen Modells
Integrations-phase
Hoher Grad an Dezentralisierungund Empowerment
Erhaltung und Vertiefung des dezentralisierten Modells, über Gene-rationen hinweg
Transformationdurch radikale Dezentralisierungvon Entscheidung
Pionier-phase
Bürokratisierungdurch wachsende Hierarchisierung und funktionale Differenzierung
Evolutioninnerhalb des dezen-tralisierten Modells(Kultur von Empowerment und Vertrauen)
RisikofaktorSeitenwindanfälligkeit
Differenzie-rungsphase
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 38
Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation –eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Alexander V Dokukin
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe:“Höherer Return on Equityals der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region”
Realisiert durch:• Radikale Dezentralisierung• Besten Kundenservice• Niedrigste Kosten
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 39
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt
Kunden
560 Filialmanager(Profit Center)
11 Regional-manager
(Invest Center)
CEO, Produkt-firmen, IT
Treasury, usw.
Schnelle, offene Informations-
systeme
Schnelle, offene Informations-
systemeGovernance und Transparenz
Entscheidungsrahmen mit relativen Zielen, Werten und
Begrenzungen, plus Transparenz
Freiheit und Fähigkeit zu handeln„Sieger“-Kultur, gepaart mit der Freiheit und Fähigkeit zu agieren
Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse
Prinzipien
Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 40
Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen
V Ni l Pfl i
Bank zu Bank Return on Equity (RoE)
1. Bank D 31%
2. Bank J 24%
3. Bank I 20%
4. Bank B 18%
5. Bank E 15%
6. Bank F 13%
7. Bank C 12%
8. Bank H 10%
9. Bank G 8%
10. Bank A (2%)
Bank zu Bank Return on Equity (RoE)
1. Bank D 31%
2. Bank J 24%
3. Bank I 20%
4. Bank B 18%
5. Bank E 15%
6. Bank F 13%
7. Bank C 12%
8. Bank H 10%
9. Bank G 8%
10. Bank A (2%)
Region zu Region Return onAssets(RoA)u.a.
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
Region zu Region Return onAssets(RoA)u.a.
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio u.a.
1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%
Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio u.a.
1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%
Strategische „Kaskade”
Ergebnis-/Wertbeitrag
Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Relative Ziele und rela-tive variable Vergütung
Kontinuierliche Planung/Kontrolle
Bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss/dyna-mische Koordination
Prinzipien
Quelle: BBRT
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 41
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -statt Allokationen, Umlagen und Budgets
Unternehmens-zentrale/Region
Unternehmens-zentrale/Region
Filialen erwerben Res-sourcen über interne Märkte
Kunden-nachfrage
Kunden-nachfrage
Filialen beobachten
Kundennach-frage
Ressourcen (IT, Personal usw.)
Ressourcen (IT, Personal usw.)
Filialen entscheiden
über benötigte Ressourcen-
niveaus
FilialeFiliale
Filialen sind alleine für effiziente Ressourcen-
nutzung verantwortlich!
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 42
Positiver Wirkungskreis
Ein gemeinsame Nenner im Denken der Pioniere: Das Wertesystem der Organisation als “positive Feedbackschleife”
Zweite strategische Absicht: “Bester Geschäftspartner”Erfolgsfaktor: Kundennähe•Konstanten Druck vom externen oder internen Markt auf alle herstellen•Höchste Kundenzufriedenheit•Wahrgenommene QualitätsführerschaftErfolgsfaktor: Operationale Exzellenz•Geringste Kosten, Geringstes Risiko•Kont. Verbesserung der Arbeit•Rentabilität bei Zulieferern gewährleistenErfolgsfaktor: Innovation•Alle Mitarbeiter zur Erarbeitung von Wettbewerbsvort. ermutigen•Freie Zeit für tätigkeitsfremde Aktivitäten, Interdisziplinäre Teams/Task ForcesErfolgsfaktor: Schnelle Reaktion•Schlanke/flache Organisation•Empowerte Teams/“Alle führen“.
Erste strategische Absicht: “Bester Arbeitsplatz”Erfolgsfaktor: Beste MitarbeiterErste Wahl für Arbeitnehmer sein. Herausforderung und Selbstverantwortung. Freiheit bieten, einen Teil des Geschäfts zu führen. Mitarbeiterbeteiligung. Demokratische Prinzipien. „Spaß an der Arbeit“.
Vierte strategische Ab-sicht: “Bester Investitionsplatz”Erfolgsfaktor: Nachhaltige WertschöpfungUnbedingte Kosten-Führerschaft , Nachhalt-iges Wachstum, Dezentrali-sierte, dynamikrobuste Orga-nisation als Erfolgstreiber
Dritte strategische Absicht: “Größ-ter gesellschaftlicher Beitrag”Erfolgsfaktor. Ethisches und soziales VerhaltenLangfristige Interessen des Unterneh-mens und der Gesellschaft wahren
Text relates to Svenska Handelsbanken
Kunden
Eigentümer
Mitarbeiter
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 43
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 44
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 45
Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!
Fixierte Ziele
wich-tigster
Wettbe-werber(28%)
Markt(25%)
Plan(15%)
Ist(21%)
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
[erwarteterMarkt-Ø: 13%]
Plan
Vergleich:Plan-Ist
Realisiert
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! >positive Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 46
Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!
wich-tigster
Wettbe-werber(28%)
Markt(25%)Ist
(21%)
Ziel Realisiert
Relative, selbst anpassende Ziele – die rote Pille!
Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
Ziel: „ROCE in % besserals Markt-Durchschnitt”
• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung
• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle
• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
[unabhängig von erwartetemMarkt-Ø]
Vergleich:Markt-Ist
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Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 48
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 49
Simple und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist-Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne
Trend with references
(A) Maximum
Curve with variance
KPI
(B) Gliding average
Time (Actuals)
Accouts/KPIs vs. Previous periods
lastmonth
Samemonth
lastyear
Samemonthprev..year
Ølast12
mnths
Ø12
prev.mnths
IndicatorsorGroups of accounts
Ranking (League table) ext./intern.
Company KPI
Competitor A 31%Competitor E 24%Competitor C 20%Us 18%Competitor B 13%Competitor D 12%Competitor G 10%Competitor F 8%
Regions KPI
Region G 7%Region E 7%Region B 6%Region F 4%Region A 3%Region D 3%Region C 1%Region H 0%
Trend with benchmark
Us
Competitor A
Time (Actuals)
KPI
Snapshot (static) with benchmarks
KPI 2
UsOur
unit B
Ourunit A
Compe-titor B
Compe-titor A
KPI 1
Trend with tolerance
Tolerance levels
Time (Actuals)
KPI
Us
Vortrag: Niels Pfläging 50
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 51
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema-tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem
Vortrag: Niels Pfläging
VariablerBereich „Deckel”
Bonus-Hürde
100%:Ziel
80% des Ziels
120% des Ziels
Grundgehalt
Leistung als Grad derZielerreichg. (in %)
Gehalt/Bonus
Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag:Führt in jeder Situationzu schädlicher Manipulation!
Bonus-Grenze
Reduktionsanreiz I:Ergebnis noch weiter drücken
Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-Periode verschieben
Maximierungsanreiz:Ergebnis aus Folge-periode vorziehen
RealisiertesErgebnis #2
Realisiertes Ergebnis #1
Realisiertes Ergebnis #3
Leistung in relat.Bewertung (in %)
Gehalt/Bonus
Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung undLeistungsvertrag:Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation.
Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen
Frei von Manipulationsanreizen
Quelle: nach Michael Jensen
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 52
1 ganz einfaches Prinzip:Vergütung immer von Zielen trennen.Immer.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 53
Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken...
100%Grundgehalt
System ohnevariable Vergütung
100%: Total compensationexpected by employee.
70%Grundgehalt
30%Variable
Vergütung
System mit variabler Vergütung(Bonus, Anreize, etc.)
Ist dies eine “energeti-sierendeVersprechung”, odernur eine erbärmliche Drohung?
“Wir haben eine konservative Vergütungsphilosophie.Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung, die EUR 100.000,00 beträgt.“
“Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie: 30% deiner Gesamtvergütung wird in Form von Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist übrigens EUR 100.000,00.“
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 54
1 ganz einfaches Prinzip:Bezahl den Menschen. Nicht die Position.Immer.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 55
1. Bezahl Menschen gut.2. Bezahl Menschen fair.3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
machen müssen!Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
Der Soziologe Alfie Kohn sagt:
Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them.
I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money.
How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets.Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 56
1 ganz einfaches Prinzip:Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepteder Kapitalbeteiligung.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 57
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischenPrinzipien geführt.
• Erfolgreicher als dieKonkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren
• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“
• Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung
• …
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 58
Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen?
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 59
“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
Tom Peters
Ist Transformation möglich?
Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
Und wir haben auch gelernt, wie sie gemacht werden kann.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 60
1. Abschied
3. Anfang2. Neutrale Zone
Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen-tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix
3. Vision und Strategie
für die Ver-änderungentwickeln
4. Kommuni-kation fürVerstehen
und Selbst-verpflichtung
5. Teams auf
breiterBasis
empowern
6. KurzfristigeErgebnisseerziehlen
7. Nicht
nachlassen
8. Wandel in der Kulturverankern
1.Dringlich-
keitentwickeln
2. Eine
Koalitionzusammen-
stellen
OrganizationalerVeränderungsprozess
Individueller
Veränderungsprozess
Referenzen
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 61
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 62
Das tut das BBTN: Making it real.Einladung an alle: Mitmachen!
Das erste Open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit.Theorie- und Methodenentwicklung, Community.Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“, einfach registrieren – www.bbtn.org
Make it real!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 63 6363
warten“Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauenes zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.
>beyond budgetingtransformation network.
Gebhard Borck BBTN & gberatung
Fritz-Neuert-Str. 13a75181 Pforzheim - Germany
gebhard@bbtn.orgSkype: gborckwww.gberatung.de
Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group
Al. Santos 1.99101419-002 São Paulo – SP, Brazil
niels@bbtn.orgSkype: npflaegingwww.metamanagementgroup.com
BBTN: www.bbtn.org
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