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XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2013
UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC
Estructura y Estrategia de Pymes: Un análisis desde la perspectiva de la permanencia
CERVANTES ROSAS MARIA DE LOS ANGELES UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE
marieloscervantes@hotmail.com
GALLARDO MILLÁN LUIS ALFREDO UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE
dr.l.gallardo@gmail.com
GUTIÉRREZ MÁRQUEZ ANDRÉS UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE andresguma@yahoo.com.mx
Resumen:
Las Pymes presentan serios problemas en su transitar en la búsqueda de la
permanencia. Algunos autores coinciden al señalar que los cambios en el entorno
afectan de manera significativa a dichas empresas pero que también puede ser un
factor que favorezca su permanencia el hecho de que, como cuentan con una
estructura sencilla, les es más sencillo adaptarse a dichos cambios. Sin embargo,
los fracasos empresariales continúan presentándose y los ciclos de vida son cada
vez más cortos.
Palabras Claves: Estructura organizativa, flexibilidad, permanencia, PyME’s,
creación de valor, modelo de sistema viable.
Abstract:
2
SMEs present serious problems in its transit in the quest for permanence. Some
authors coincide in stating that changes in the environment affect significantly
those companies but that it can also be a factor that favors staying the fact that, as
they have a simple structure, is them easier to adapt to those changes. However,
business failures continue to have and life cycles are becoming shorter. Key
words: Organizational structure, flexibility, permanence, SME's, value creation,
model of viable system.
Introducción
Las organizaciones se han visto envueltas en un conjunto de cambios que las han
llevado a buscar mecanismos de supervivencia. Las Pymes no escapan a dichos
cambios y las estructuras organizacionales rígidas, adoptadas de otras empresas,
ya no responden a las necesidades actuales, es por ello, que se han ido
modificando, para adaptarse a los cambios del entorno. La búsqueda de ventajas
competitivas, afirma Cleri (2007) se pueden basar en la armonía, adaptación y
veloz respuesta a los cambios del entorno son necesarios para sobrevivir,
El estudio de las estructuras organizativas ha sido tema para muchos
científicos. Ariza (1998) señala que la complejidad del entorno exige la
eliminación de mandos medios, la apertura a formas de relación no jerárquica,
3
diseños más flexibles por medio de la reorganización de funciones1 todo ello
orientado a la generación de valor en una estructura organizacional más plana;
como respuesta y rechazo a las estructuras rígidas que tuvieron su origen en la
revolución industrial, con muchos niveles verticales y superposición de controles
(Cleri, 2007), caracterizado por un organigrama2 araña o rastrillo que no permiten
que la información fluya libremente.
Estructura y estrategia
Rastrollo y Castillo (2004) afirman que las nuevas estructuras organizativas
tienen como característica fundamental la búsqueda de flexibilidad, que facilite la
adaptación rápida a los cambios acelerados que pueden acotar los ciclos de vida
de las empresas. Para el logro del éxito, señalan Brickley, Smith, Zimmerman y
Willet (2003), es necesario identificar algunos aspectos considerados críticos en las
organizaciones: La autoridad asignada a quien toma las decisiones, los sistemas de
medición del desempeño y los métodos de compensación
El logro de los objetivos organizacionales es una tarea de equipo en las nuevas
organizaciones basadas en el conocimiento (García, 2009) y se requiere que cada
persona se comprometa y actúe de manera responsable en la consecución de las
metas.
1 Disposición de factores, colaboración y/o recursos con que cuenta la organización para alcanzar
los objetivos previamente definidos. 2 Cleri lo define como un mapa tradicional de las posiciones del orden jerárquico, aunque menciona
que también se deben tomar en cuenta las relaciones personales, las constelaciones de trabajo y el flujo de procesos o información diaria.
4
Por lo tanto, las estrategias empresariales tienen que estar orientadas al
logro de los objetivos de la organización y además de los recursos y capacidades
propios, deben conjuntar la experiencia derivada de las redes de comunicación
interorganizacional. Una estructura organizacional bien diseñada evita
imprecisiones en la asignación de responsabilidades y en la toma de decisiones
además de que facilita el logro de los objetivos empresariales (Minsal y Pérez,
2007).
Las estrategias empresariales deben estar vinculadas a dichos objetivos.
Claver-Cortés et al. (2011) han analizado los trabajos relacionados con la
estructura organizativa de Mintzberg, Chandler y Venkatraman; derivado de dicho
análisis señalan que dichos estudios ―están más enfocados hacia la visión de que
determinados tipos de estrategias van asociados con determinados tipos de
estructuras, y el ajuste entre ambos influye positivamente sobre el resultado.‖
La estructura organizativa, la estrategia y los resultados empresariales también
se han estudiado desde la teoría de la contingencia y la teoría de los recursos y
capacidades que ofrecen enfoques distintos estableciendo una relación directa de
las estrategias y la estructura.
En el trabajo de Claver-Cortés et al. (2011) se establece una hipótesis
considerando dos ideas concluyentes:
5
1. ―La estructura determina el contexto y naturaleza de las interacciones
humanas, conduce la colaboración, especifica los modos de coordinación,
asigna el poder y la responsabilidad.‖ (Miller, 1987).
2. ―Bajo el punto de vista de la teoría de recursos y capacidades, sería
insostenible afirmar que la estrategia precede a tales recursos y
capacidades.‖ (Mintzberg, 1979).
Dicha hipótesis, intenta fundamentar que la estrategia es una variable
mediadora, estableciendo el diseño organizativo como un recurso estratégico para
lograr una ventaja competitiva. Por lo que la estrategia requiere de una adecuada
estructura organizacional para que aporte resultados empresariales.
Existen dos tipos de estructuras organizacionales: la mecánica y la orgánica, y
ambas son estudiadas mediante cuatro dimensiones: Descentralización,
formalización, jerarquización e integración horizontal. Las primeras tres
dimensiones son determinantes en la estructura y al utilizar la cuarta dimensión se
permite una mayor comprensión de la estructura cuando se relaciona en el
contexto contable-administrativo. (Lee & Yang, 2011).
―Los diferentes tipos de estructuras organizativas que utilizan las empresas son
producto de dividir el trabajo —estructura primaria— y después coordinarlo de
diversas formas — estructura operativa—.‖ (Hrebiniak y Joyce, 1984 citados en
Salazar Castillo, 2005). Figura 1.
Simple
Holding
Divisional
Matricial
Funcional
Est
ruct
ura
s d
e d
ivis
ión
de
trab
ajo
Sistemas de Coordinación
Sistemas de
coordinación
voluntaria
Mecanismos
de integración
Sistemas
Administrativos
Jerarquía
Modelo
Organizacional
Adhocracia
Burocracia Autoridad y obediencia
Estricta división del trabajo
y supervisión jerárquica
Confianza mutua
Pertenencia a muchos grupos y
las consiguientes responsabilidadesSimple
Holding
Divisional
Matricial
Funcional
Est
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s d
e d
ivis
ión
de
trab
ajo
Sistemas de Coordinación
Sistemas de
coordinación
voluntaria
Mecanismos
de integración
Sistemas
Administrativos
Jerarquía
Modelo
Organizacional
Adhocracia
Burocracia Autoridad y obediencia
Estricta división del trabajo
y supervisión jerárquica
Confianza mutua
Pertenencia a muchos grupos y
las consiguientes responsabilidades
6
Figura 1: Estructura Organizativa. Fuente: Elaboración propia, LAGM & MACR (2012). A partir de Cuervo (1989) y Mintzberg (1989) citados en Salazar Castillo (205).
Salazar y Castillo (2005), consideran que:
―A lo largo de los últimos años, el enfoque de las estructuras se desplaza
progresivamente del deseo de simplificación y esquematización al
reconocimiento de la complejidad. La presión de la competencia no ha dejado
de crecer y las empresas se esfuerzan en responder cada vez con mayor
precisión a las exigencias de sus clientes, cuestionándose la división vertical del
trabajo y la coordinación por jerarquía.‖
Overholt, Miles (1997), plantea que ―las compañías exitosas institucionalizan su
habilidad para adaptarse continuamente y crean un ambiente estable para
enfrentar los cambios constantes. Esas son las empresas flexibles.‖ Figura 2
7
Enfoques
en el Diseño
Organizacional
Flexible
Cambios
EstratégicosEjecutivo
Cam
bio
s en
Pro
ceso
s
Pre
fere
nci
a a
l
Dis
eñ
o
Varia de acuerdo a las
necesidades del mercado.
Relaciona cultura, Industria
y habilidades
competitivas
Cuál es el mejor diseño
organizacional que se
en este momento.
Como creamos
ventaja competitiva
con nuestro
diseño
Que necesitamos
Cambiar para alinear
objetivos de
manera congruente.
Como construir
con flexibilidad
Adaptación continua
basada en modelo de
renovación constante.
Figura 2: Enfoques Diseño Organizacional Flexible. Fuente: Elaboración propia, LAGM & MACR (2012). A partir de Overholt 1997
Las empresas flexibles diseñan sus estrategias basándose en sus procesos,
son autónomas y descentralizadas, hacen juicios independientes basados en la
situación, tienen pocos niveles jerárquicos, la información financiera está
disponible para todos, y está estructurada por procesos, y las juntas de trabajo son
en función de la información o la decisión – no en los asistentes –. Overholt,
(1997).
Diseño Organizativo y Estrategia de PyME’s
Las Pymes como objeto de estudio representan todo un reto por su
heterogeneidad y su mutabilidad, afirma Fong (2007). Tienen características
8
particulares como son: el grado de centralización, las estructuras simples, la
comunicación directa, la escasa especialización en funcional, etc. Pueden operar
bajo una persona física o una persona moral; una persona física es todo hombre o
mujer con capacidad de goce y de ejercicio. La capacidad de goce se adquiere
con el nacimiento y la capacidad de ejercicio al cumplir la mayoría de edad
siempre y cuando la persona no padezca de sus facultades mentales.
La persona moral es aquella formada por dos o más personas físicas que se
unen con un fin común y la Ley General de Sociedades Mercantiles les reconoce
personalidad jurídica propia, distinta de la de los socios, y con capacidad para
tener derechos y obligaciones.
En México, la Secretaría de Economía establece los criterios para estratificar
las empresas tomando como base los ingresos y el número de empleados. La
estratificación también considera el giro de la empresa (comercio, servicios e
industria).
Las Pymes requieren aplicar estrategias que les permitan el logro de sus
objetivos y permanecer en el mercado, en una determinada estructura
organizativa.. Julien (2011) aborda el tema de la estrategia de la PyME junto con
su desarrollo, y argumenta que existen varios factores que no podemos pasar por
alto, para que las PyME’s puedan desarrollarse entre los que menciona: la calidad
de la dirección y su estrategia; la calidad del personal y de los participantes
9
externos; loas materias primas, equipos y servicios suministrados y la capacidad
para transformarlos; la evolución de los gustos del cliente, la tecnología, la
coyuntura económica y la presión de la competencia; la capacidad de transformar
información interna y externa o anticiparse a ella; y el tiempo.
Camisón, Boronat y Villar (2011) señalan que: ―la atención que el diseño
organizativo siempre ha suscitado, no ha ido suficientemente acompañada de su
estudio en el ámbito de las PyME’s‖. También relacionan que las PyME’s que
obtienen mejor desempeño es porqué se han estructurado con altos niveles de
organicidad.
Considerando lo anterior, en esquematizaciones para describir la relevancia
entre el tamaño, la estructura y el crecimiento de las empresa; Cervantes y
Gallardo (2012), afirman que una PyME ―debe de adecuar su estructura acorde a
su tamaño y meta de crecimiento; la optimización de esta estrategia para alcanzar
un nivel de eficiencia aceptable y el aumento de probabilidad para llegar a la
cúspide de su ciclo de vida se relaciona con la posibilidad de una alianza
estratégica.‖ Figura 3.
+
- -
+
EFICACIAEFICACIA
U. de N.
ES
TR
UC
TU
RA
AL
IA
NZ
AS
ES
TR
AT
EG
IC
AS
U. de N.
EFICIENCIAEFICIENCIA
Micro
Pequeña
Mediana
+
- -
+
EFICACIAEFICACIA
U. de N.
ES
TR
UC
TU
RA
AL
IA
NZ
AS
ES
TR
AT
EG
IC
AS
U. de N.
EFICIENCIAEFICIENCIA
Micro
Pequeña
Mediana
10
Figura 3: Enfoques Diseño Organizacional Flexible. Fuente: Cervantes y Gallardo (2012).
De acuerdo a los resultados de estudios posteriores a Burns y Stalker (1961) y
Mintzberg (1979) se han encontrado nuevas tipologías de estructuras
organizativas, donde la unidad de análisis ha sido la PyME. Figura 4
Tipologías de Estructuras Organizativas
Trabajo Unidad de análisis
Metodología Clasificación de estructuras organizativas propuesta
Olmi (1991) [Citado por Bento y White, 2001]
Pyme Clasificación deductiva
Único propietario Sociedad S-Corporation C-Corporation
Chaston (1997) Pyme - Mecánica conservadora Orgánica conservadora Emprendedora/mecánica Emprendedora/orgánica
Miles et al. (2000) Pyme Análisis de conglomerados o cluster
Competitivas Orientadas a la eficiencia Orientadas a las operaciones y a los productos Especializadas Orientadas a los precios bajos Complacientes, empresas no innovadoras Agresivas, empresas emprendedoras
Camisón et al. (2001, 2003)
Pyme Clasificación deductiva
Modelos integrados: Organización unitario Organización verticalmente integrada
11
Organización multidivisional Modelos de transición: Organización neo-fordista Organización post-fordista Organización reticular Modelos flexibles: Modelo de pyme independiente Modelo de grupo virtual Modelo de distrito industrial
Meijaard et al. (2005) Pyme Análisis de conglomerados o cluster
Emprendedor con equipo sumiso Jefe colaborador con estructura abierta Equipo emprendedor Jefe-bajo control Jefe-alto control Estructura singular U-form Organización matricial M-form
Figura 4. Tipologías de Estructuras Organizativas en PYMES.
Fuente: Adaptado de Camisón, Boronat, & Villar (2011)
Las PyME’s, al igual que las grandes empresas relacionan la estructura
organizativa con los resultados empresariales, empleando las estrategias como
medio para establecer una ventaja estratégica; las cuales se derivan como
flexibilidad, innovación, conocimiento organizativo, orientación emprendedora, y
las prácticas organizativas de alto rendimiento son las principales ventajas
estratégicas de las PYMES. (Camisón, Boronat & Villar, 2011). Figura 5.
Ventaja estratégica Descripción
Origen de la ventaja
Estratégica
(estructura
organizativa,
estrategia
competitiva o ambas)
Trabajos de
referencia
Flexibilidad
Flexibilidad
estructural
- Relaciones
laborales
abiertos.
- Compromisos del
personal con la
Estructura
organizativa
Camisón (196, 2001,
2003); Child y
McGrath(2001)
12
misión de la
empresa.
Flexibilidad
productiva
- Respuesta rápida
al cambio
tecnológico.
- Respuesta rápida
a los nuevos
gustos de los
consumidores
- Ventajas de
tiempo para
entrar en
mercados cuyos
productos inicien
su ciclo de vida.
Ambas
Fiegenbaum y
Karnani (1991);
Duguay et al. (1997) ;
Camisón (1996,
2001, 2003)
Figura 5. Flexibilidad, ventaja estratégica de la PyME.
Fuente: Adaptado de Camisón, Boronat, & Villar (2011)
Dada la evidencia previa, el marco teórico y la esquematización de las nuevas
estructuras organizativas, ―muchos pensadores contemporáneos sugieren que las
nuevas organizaciones deben construirse bajo las ventajas estratégicas de
flexibilidad y capacidad para adaptarse a los cambios constantes.‖ (Volberda,
1998; citado en Crosan, Vera & Nanjad, 2008).
Las nuevas formas de estructura organizativas, relacionadas con las nuevas
formas de estrategias en ambientes dinámicos, tienen que redireccionar las
nuevas funciones y responsabilidades de los niveles operacionales, que pueden ir
desde ejecutores a emprendedores, de los niveles gerenciales de contralores a
consultores y de los altos directivos de administradores de recursos a
constructores de ambientes estables y rentables. (Bennis, 1999; Hambrick, 1998;
13
citados en Crosan, Vera & Nanjad, 2008). Ejemplificando y tomando de base a
Meijaard, los actores y formas organizativas que intervienen son los siguientes:
1. Emprendedor con equipo sumiso: Los empleados tienen influencia limitada
en la toma de decisiones. La coordinación principalmente ocurre mediante
procesos en equipo informales.
2. Jefe colaborador con una estructura abierta: Se caracteriza por empleados
que participan activamente en la toma de decisión operacional. La
coordinación también ocurre mediante procesos en equipos informales. La
departamentalización y especialización son limitados.
3. Equipo emprendedor: Se caracteriza por contar con empleados que
participan activamente en la toma de decisiones estratégicas y
operacionales. La formalización es baja. La coordinación ocurre mediante
procesos en equipo formales, con especialización sustancial.
4. Jefe – Bajo control: Se caracteriza por contar con empleados
independientes que son relativamente descoordinados. El emprendedor no
es muy autoritario o formal, y no participa en todas las decisiones. La
departamentalización y especialización son limitados.
5. Jefe – Alto control: Pocas tareas y responsabilidades son definidas por el
propietario tomador de decisiones. La especialización es baja. La
coordinación emplea mecanismos limitados tanto formales como informales.
14
6. Estructura Singular: Cuenta con pocas divisiones o departamentos
funcionales. El emprendedor es importante más no muy dominante, los
empleados tiene libertad limitada para autocoordinarse. La especialización
y la formalización pocas veces es simple.
7. U–form: Es simple, jerárquicamente fuerte en estructura. La formalización
es sustancial y los empleados son especializados en sus capacidades. El
emprendedor debe integrar a los empleados en la toma de decisiones con
la finalidad de estar plenamente informado.
8. Organización matricial: Fuertemente funcional y divisional. Formalización
tiene que ser relativamente amplia para la comunicación y la coordinación
para un trabajo eficiente. La descentralización es limitada con
departamentos de baja especialización.
9. M–form: Es jerárquicamente estructurada y departamentalizada. Gran parte
de sus empleados son profesionales especializados y participan
activamente en la toma de decisiones. La formalización también tiene que
ser relativamente amplia para la comunicación y la coordinación para un
trabajo eficiente. Figura 6.
15
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joA
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Único
PropietarioSociedadAlianza
Corporativa
Jefe
Alto control
Jefe
Bajo control
Equipo
Emprendedor
Jefe colaborador
Estructura abierta
Estructura singular
Emprendedor con
Equipo sumiso
Organización
Matricial
M - Form
U - Form
Tecnología
Mercado+ -
Figura 6. Nuevas estructuras organizativas: Nivel de control y formas de asociación
Fuente: Elaboración propia LAGM & MACR, 2012.
Para constatar las teorías, conceptualizaciones, y relaciones entre estructura,
flexibilidad y poder en las PyME’s; llevamos a cabo una serie de actividades. La
primera de ellas fue la aplicación de un cuestionario para determinar si una
organización es mecanicista u orgánica. Figura 7.
El cuestionario fue aplicado a diferentes tipos de empresas a las que les
asignamos las siguientes etiquetas con el fin de identificarlas:
16
IA: Empresa de la industria agroalimentaria ubicada en Michoacán que se dedica a
la producción, distribución y venta de aguacate en mercados nacionales e
internacionales. Es una empresa que de acuerdo al número de empleados con
que cuenta (66) y al nivel de ventas promedio anual se considera PyME.
IH: Empresa de la industria hotelera ubicada en Baja California, que cuenta con
más de 600 cuartos, ofrece servicios internacionales bajo una reconocida
franquicia cuyo número de empleados para la operación mínima requiere
aproximadamente 150 colaboradores y con lo que respecta a los ingresos
superan los $5,000,000 de pesos anuales en promedio. De acuerdo a la
estratificación de empresas de INEGI (2009) se considera empresa grande ya que
supera los 100 trabajadores.
A continuación se incluye el cuestionario aplicado a las empresas mencionadas
que maneja escala de Likert del 1 al 7, que aborda puntos como la descripción de
las tareas, las relaciones organizacionales, las formas de comunicación, la toma
de decisiones y la lealtad. Las puntuaciones más bajas consideran a la empresa
mecanicista, las intermedias la consideran mixta y las superiores la consideran
orgánica. ¿Su organización es Mecanicista u Orgánica?
Instrucciones: Piense en su responsabilidad actual y califíquelo en relación con
los ocho factores siguientes
17
Figura 7. Cuestionario ¿Mecanicista u Orgánica?
Fuente: Adaptado de un análisis en T. Burns y G. M. Stalker, (1961).
Resultados obtenidos:
1
Definición de la tarea y
conocimientos necesarios
Restringida, Técnicos
1 2 3 4 5 6 7 Amplia; general
2
Relación entre la aportación
del individuo y el propósito
de la organización
Vaga o indirecta
1 2 3 4 5 6 7 Clara o directa
3 Flexibilidad de tareas Rígida; rutinaria
1 2 3 4 5 6 7 Flexible, variable
4 Especificación de
técnicas, obligaciones y derechos
Específica 1 2 3 4 5 6 7 General
5 Grado de control
jerárquico Alto 1 2 3 4 5 6 7
Bajo (énfasis en el autocontrol)
6 Forma de
comunicación primordial
Descendente 1 2 3 4 5 6 7 Lateral (entre
colegas)
7 Estudio primordial de toma de decisiones
Autoritario 1 2 3 4 5 6 7 Democrático; participativo
8 Énfasis en la
obediencia y lealtad Altos 1 2 3 4 5 6 7 Bajo
Escala Calificación total =
______________________
8 – 24 = relativamente mecanicista
25 – 39 = mixta
40 – 56 = relativamente orgánica
18
Así, encontramos que considerando las respuestas en los cuestionarios
aplicados, ambas empresas resultaron ser orgánicas. La IA obtuvo un total de 43
puntos y la IH 42. Facilitando con ello, la segunda actividad, que consistió en
identificar la estructura organizativa actual de ambas empresas; concluyendo que
ambas trabajan y cooperan bajo un esquema funcional. Figura 8.
Organigrama IA
Organigrama empresa hotelera
Organigrama de IH
19
Reservaciones
Gerente de
Ventas
Presidente de Accionistas
Director de Proyectos
Gerente de
División Cuartos
Gerente General Contralor
Gerente de
Recursos Humanos
Gerente de
Mantenimiento
Chef Ejecutivo
Hotel BoutiqueHotel Boutique
OrganigramaOrganigrama
Gerente de
A y B
Figura 8. Organigramas
Fuente: Elaboración propia LAGM & MACR, 2012
Lo que nos lleva a proponer, como tercera actividad la reestructuración
organizativa mediante mapas de procesos, por el uso del modelo de sistema
viable, los cuales representan a las organizaciones flexibles. El Modelo de
Sistema Viable, afirman Oliveira y Gazcón (2011) es una herramienta basada en
la teoría cibernética que representa los elementos y la forma estructural que
debiera tener una empresa viable. Las cualidades que debe tener la organización
para sobrevivir son capacidad de aprendizaje, adaptabilidad y desarrollo por lo
que el Modelo de Sistema Viable da cabida a las nuevas estructuras organizativas.
Figura 9.
20
C
O
O
R
D
I
N
A
C
I
O
N
I
N
T
E
R
D
E
P
A
R
T
A
M
E
N
T
A
L
AMBIENTE RELEVANTES
AMBIENTE EXTERNO
NIVEL SOCIO
INTERNACIONAL
EXPORTACIÓN Y
POSICIONAMIENTO
SECTOR
AGRÍCOLA
COLABORADORES
DISPONIBLES
CLIENTES
COMERCIALIZA DORES
ECOSISTEMA
MERCADOS
SEGMENTA DOS
PRODUCCIÓN
ACOPIO
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN
VENTAS
RECURSOS
HUMANOS
GERENTE
DE PRODUCCIÓN
GERENTE DELOGÍSTICA
GERENTE DE
MTTO,
GERENTE
ADMINISTRATIVO
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
RR. HH.
AREAS
OPERATIVAS
GERENTES
OPERATIVOS
NIVEL 1
MODELO DE SISTEMA VIABLE APLICADO A
UNA EMPRESA AGROALIMENTA RIA
Mapa de Procesos
N
I
V
E
L
2
CONTRALOR
DIRECTOR
DUEÑO (S)
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NUEVAS
TECNOLOGIAS
C
O
O
R
D
I
N
A
C
I
O
N
I
N
T
E
R
D
E
P
A
R
T
A
M
E
N
T
A
L
AMBIENTE RELEVANTES
AMBIENTE EXTERNO
NIVEL SOCIO
CULTURAL
IMAGEN Y
POSICIONAMIENTO
SECTOR
HOTELERO
COLABORADORES
DISPONIBLES
TURISTAS
COMERCIALIZADORES
ECOSISTEMA
MERCADOS
SEGMENTADOS
DIVISION CUARTOS
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
RECURSOS
HUMANOS
MANTENIMIENTO
VENTAS
RESERVACIONES
GERENTE
DIV. CUARTOS
CHEF
EJECUTIVO
GERENTE DE
RR. HH.
GERENTE DE
MTTO.
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
RESERVACIONES.
AREAS
OPERATIVAS
GERENTES
OPERATIVOS
NIVEL 1
MODELO DE SISTEMA VIABLE APLICADO A
UNA EMPRESA HOTELERA
Mapa de Procesos
N
I
V
E
L
2
CONTRALOR
DIRECTOR
DUEÑO (S)
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NUEVAS
TECNOLOGIAS
Figura 9. Mapas de procesos. Fuente: Elaboración propia LAGM & MACR, 2012. Adaptado Gutiérrez, A. (2012) material de clase
doctoral Universidad de Occidente, Campus Culiacán.
21
Lo que finalmente nos permite esquematizar el flujo de procesos necesarios,
considerando elementos esenciales que se relacionan con la estructura, la
flexibilidad y el uso del poder; en la búsqueda de una estructura competitiva que
fundamente el rendimiento corporativo y la innovación; esenciales para asegurar la
permanencia de PyME’s. Figura 10.
Elementos conductores Interacción de procesos Resultados
Elementos para el Diseño Organizacional
Retroalimentación
Liderazgo
Determinantes
en la Creación
de Valor
Diseño de estrategias
y toma de decisiones
Complejidad
Uso de poder y
Autoridad
FormalidadCentralidad
Rendimiento s/
Inversión
Estratégica
Innovación
Estructura
Competitiva
Sistemas de
InformaciónRenovación
Continua de
procesos
Empowerment
Figura 10. Elementos para el Diseño Organizacional
Fuente: Elaboración propia LAGM & MACR, 2012. Adaptado de material de clase doctoral U de O.
22
Conclusiones
La creación de valor en las organizaciones se fundamenta en los procesos
esenciales de diseño de estrategias y sistematización de la información, que
permita la toma de decisiones, mediante un liderazgo compartido (Empowerment).
Las estructuras organizativas rígidas son como una camisa de fuerza para las
organizaciones, que en estos tiempos de grandes cambios, requieren responder al
entorno de manera ágil y rápida.
La estructura organizativa debe pensarse de forma competitiva; los niveles de
centralidad, formalidad y complejidad, requieren de una renovación continua de
procesos, que permitan un grado de flexibilidad que sea acorde a la necesidad
constante de las PyME’s de mantenerse como entidades innovadoras y
generadoras de patrimonio; no como arena de pruebas para saber cual puede
sobrevivir en el mercado aguantando los embates de la competencia y los
continuos cambios en el entorno.
23
Referencias bibliográficas:
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Camisón, C., Boronat, M., & Villar, A. (2010). Estructuras organizativas, estrategias competitivas y ventajas estratégicas de las pyme. Mercados Globalizados. pp. 89-100.
Claver-Cortés, E. et al. (2011). Estructura organizativa y resultado empresarial: un análisis empírico del papel mediador de la estrategia. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa Vol. 14 Num. 1 (2011) pp. 2–13.
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Crosan, M., Vera, D., & Nanjad, Len. (2008). Transcendent Leadership: Strategic Leadership in dynamic environments. The Leadership Quartely. Vol. 19. pp. 569-581
Crozier, M. y Friedberg, E. (1990). El actor y el sistema. Las restricciones a la acción colectiva. Alianza editorial mexicana. Pp. 54-75
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