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El manejo del apalancamientooperativo y financiero 5

capitulo

Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

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CONTENIDO DEL CAPITULO

• ¿Qué es el apalancamiento?Análisis de punto de equilibrioEl apalancamiento operativoEl apalancamiento financieroapalancamiento combinadoGanancias potenciales o mayor riesgo?

5-3

¿Qué es el apalancamiento?

• El uso de las fuerzas especiales y efectos para aumentar o producir más que resultados normales de un determinado curso de acción.

Es capaz de producir resultados beneficiosos en condiciones favorables..

Es capaz de producir resultados altamente negativos en condiciones desfavorables

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APALANCAMIENTO EN LOS NEGOCIOS

• Determinación del tipo de los costos operativos fijosInstalaciones y equipo

• Elimina el trabajo en la producción de inventariomano de obra cara

• Disminuye oportunidad para beneficio pero reduce la exposición al riesgo

• Determinación del tipo de costos fijos financieros

• Deuda financiaciónConsiderables beneficios, pero el incumplimiento de las obligaciones contractuales pueden resultar en la quiebra

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APALANCAMIENTO OPERATIVO

• Grado en el que los activos fijos y los costos fijos asociados los cuales son utilizados en un negocioLos costos operativos incluyen:costos Fijoscostos variablescostos Semi variable

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Grafica de Punto de equilibrio

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Analisis del punto de equilibrio

• punto de equilibrio es de 50.000 unidades, donde los costos totales y los ingresos totales de las líneas se cruzan, no hay ganancia ni perdida

• Unidades = 50,000 .

Total Variable costos fijos costos ingresos

Totales Operacion

(TVC) (FC) (TC) (TR)

(50,000 X $0.80) (50,000 X $2)

$40,000 $60,000 $100,000 $100,000

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Analisis del punto de equilibriofirma apalancada

• El punto de equilibrio también puede ser calculado por:

costos fijos = costos fijos = FC

Contribucion marginal P.V. – C. V. UNID P – CV

P.E. $60,000 = $60,000 = 50,000 units

$2.00 - $0.80 $1.20

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Volumen-costo-utilidad Análisisfirma apalancada

Table 5-2

5-10

Un enfoque conservador

Algunas empresas optan por no operar a un alto grado de apalancamiento operativo

Costes variables más caros pueden ser sustituidos por planta y equipo automatizado

Este enfoque puede cortar en la rentabilidad potencial de la empresa

5-11

Empresa Conservadora

5-12

Volumen, costo, utilidad:firma conservadora

Table 5-3

5-13

Factor de riesgo

• Factores que influyen en la decisión de mantener una posición conservadora o apalancados incluyen:situación económicaLa posición competitiva dentro de la industriaFuturo posición - la estabilidad frente a liderar el mercadoCoincidencia de un rendimiento aceptable con un nivel deseado de riesgo

5-14

Efectivo análisis de punto de equilibrio

• analisis

Se ocupa de los flujos de efectivo en lugar de los flujos contablesAyuda en el análisis de las perspectivas a corto plazo de una empresaEjemplos de elementos no monetarios que están excluidos:depreciaciónLas ventas a créditoCréditos para adquisición de materiales

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El grado de apalancamiento operativo

• Cambio porcentual en los ingresos de explotación como consecuencia de un cambio porcentual en unidades vendidasCalculado sólo en un rango de operaciones rentableMás cuando se calcula más cerca de BEP

•

DOL = cambio porcentual en los ingresos de explotación             Cambio porcentual en el volumen de la unidad

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Ganancia o pérdida operativa

5-17

Cálculo del apalancamiento operativo

• Leveraged firm:

DOL = Percent change in operating income = $24,000 X 100 Percent change in unit volume $36,000

20,000 X 100 80,000 = 67% = 2.7 25%• Conservative firm:

DOL = Percent change in operating income = $8,000 X 100 Percent change in unit volume $20,000

20,000 X 100

80,000 = 40% = 1.6 25%

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Formula cambio apalancamiento operativo

DOL = Q (P – VC) , Q (P – VC) – FC

• Cuando,Q = Cantidad a la que se calcula DOLP = Precio por unidadVC = costos variables por unidadCF = Costos fijosPara la empresa apalancada, asumir Q = 80.000, con P = $ 2, VC = $ 0,80, y el FC = $ 60.000:

DOL = 80,000 ($2.00 - $0.80) ; 80,000 ($2.00 - $0.80) - $60,000 = 80,000 ($1.20) = $96,000 ; 80,000 ($1.20) - $60,000 $96,000 - $60,000DOL = 2.7

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Limitaciones del análisis

• Asumir de la existencia de la función constante o lineal para los ingresos y costos como los cambios de volumenPuede que no son válidas en el mundo realPrecio debilitamiento de captar mercado crecienteSobrecostos cuando se mueve más allá del tamaño óptimo funcionamientoLas relaciones no son tan fijos como asumiendo

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análisis de equilibrio no linear

• Assumption of exact linear relation does not hold good in reality

5-21

Apalancamiento financiero

• Refleja el monto de la deuda utilizado en la estructura de capital de la empresaDetermina cómo la operación se financiaráDetermina el rendimiento entre dos empresas con capacidades iguales operativos

•

BALANCE              Activos Pasivos y

• patrimonio neto

• El apalancamiento operativo apalancamiento financiero

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Impacto en las ganancias

• Examine two financial plans for a firm, where $200,000 is required to carry the assets

Total Assets = $200,000

Plan A (leveraged) Plan B (conservative)Debt (8% interest) $150,000 ($12,000 interest) $ 50,000 ($4,000 interest) Common stock 50,000 (8000 shares at $6.25) 150,000 (24,000 shares at

$6.25)

Total financing $200,000 $200,000

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Impacto del Plan de Financiamiento a las Ganancias por Acción

Table 5-5

5-24

Planes de Financiamiento y Ganancias por Acción?

5-25

Grado de apalancamiento financiero

DFL = Percent change in EPS Percent change in EBIT

• For the purpose of computation, it can be restated as: DFL = EBIT .

EBIT – I• DFL for two plans can be calculated using values from Table 5-5

– Plan A (Leveraged):DFL = EBIT = $36,000 = $36,000 = 1.5

EBIT – I $36,000 - $12,000 $24,000

– Plan B (Conservative):DFL = EBIT = $36,000 = $36,000 = 1.1

EBIT – I $36,000 - $4,000 $32,000

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Limitaciones en el uso de apalancamiento fiannciero

• Más allá de un punto, la financiación de la deuda es perjudicial para la empresaLos prestamistas perciben un mayor riesgo financieroAccionistas comunes pueden reducir el precioRecomendado para las empresas que son:En una industria que es generalmente estableEn una etapa de crecimiento positivoOperando en condiciones económicas favorables

5-27

Combinando operativo? Y el apalancamiento financiero

• Apalancamiento combinado: cuando ambos aprovecha permitir a una empresa para maximizar el rendimiento

• Apalancamiento operativo:Afecta a la estructura de activos de la empresaDetermina el retorno de las operaciones

• Apalancamiento financiero:Afecta a la mezcla de la deuda-capitalDetermina los beneficios obtenidos se destinarán

5-28

El apalancamiento combinado influencia? En el Estado de Resultados

• Last item under operating leverage, operating income, becomes the initial item for determining financial leverage

• “Operating income” and “Earnings before interest and taxes” are one and the same, representing the return to the owners before interest and taxes are paid

5-29

Combinando operativo? Y el apalancamiento financiero

5-30

Operativo y apalancamiento financiero?

Table 5-7

5-31

Grado de influencia combinada

• Utiliza la cuenta de resultados completaMuestra el impacto de un cambio en las ventas o el volumen de la línea de fondo ganancias por acción

DCL = Percentage change in EPS ; Percentage change in sales (or volume)

• Using data from Table 5-7:

Percent change in EPS $1.50 X 100 $1.50 = 100% = 4Percent change in sales $40,000 X 100 25% $160,000

=

5-32

Grado de influencia combinada

DCL = Q (P – VC) ,

Q (P – VC) – FC – I

From Table 5-7,• Q (Quantity) = 80,000; P (Price per unit) = $2.00; VC (Variable

costs per unit) = $0.80; FC (Fixed costs) = $60,000; and I (Interest) = $12,000.

DCL = 80,000 ($2.00 – $0.80) =

80,000 ($2.00 - $0.80) – $60,000 – $12,000

= 80,000 ($1.20) =

80,000 ($1.20) – $72,000

DCL = $96,000 = $96,000 = 4

$96,000 – $72,000 $24,000