beyond budgeting auf der performance 2008

Beyond Budgeting Workshop

Die Jungs sagen,

Make it real!Schaun wir mal,

wie sie darauf kommen ...

Make it real!

GebhardBorckDirektordesBBTN&Präsidentgberatung

VortragaufderCognosPerformance2008am14.10.2008inMainz

BeyondBudgetingTransformation.

SofunktioniertdieempowerteNetzwerkorganisationderZukunft

VortragGebhardBorckVortrag Gebhard Borck

• StabilePreise

• LangeLebenszyklen

• LoyaleKunden

• SelbstbestimmterWandelinkleinenSchritten

• WählerischeArbeitgeber

• Gemanagte/verwalteteErgebnisse

VortragGebhardBorckVortrag Gebhard Borck

HiergingesausschliesslichumEffizienz!3

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork

• DynamischerWandel

• KurzeLebenszyklen/Innovations-Zwang

• WenigloyaleKunden

• WählerischeArbeitnehmer

• HohegesellschaftlicheAnsprüche

• AndauernderPreisverfall

AlledieseErfolgsfaktorensindwichtig!

HeutemüssenwirKomplexitätbewältigen!4

EntwicklungderLeitbörsenindenletzten20Tagen

19.0924.09 29.09 02.10 06.10 08.10 10.10

DAXDowJonesNasdaq

Lehmanngehtpleite

DAXam19.09.2008ca.6050,am10.10.2008ca.4500,Verlust≈1550Punkte≈26%

gemachteAbschreibungenmitBezugaufdieBankenkrise

Quelle: Wirtschaftswoche

Land Mrd.$

BelgischeBanken 7,2

FranzösischeBnken 9

EnglischeBanken 49

SchweizerBanken 54,7

DeutscheBanken 58,3

AmerikanischBanken 260,1

Summe 438,3

gemachteAbschreibungenmitBezugaufdieBankenkrise

Land Mrd.$

BelgischeBanken 7,2

FranzösischeBnken 9

EnglischeBanken 49

SchweizerBanken 54,7

DeutscheBanken 58,3

AmerikanischBanken 260,1

Summe 438,3Summe 438,3

3.1 Mio x

staatlicheBürgschaftsversprechenmitBezugaufdieKrise

Land Mrd.€

Deutschland 470

USA 530

Frankreich 370

Holland 200

Spanien 100

Österreich 100

Summe 1770

staatlicheBürgschaftsversprechenmitBezugaufdieKrise

Land Mrd.€

Deutschland 470

USA 530

Frankreich 370

Holland 200

Spanien 100

Österreich 100

Summe 1770Summe 1770

13.1 Mio x

Komplexitätistwedergutnochschlecht.SieisteinezeitgeschichtlicheRealität.

Bedrohend! Begeisternd!

Nur wir können damit umgehen.

Motivation ist die Energie, um mit Komplexität umzugehen!

Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network

KennenSieIhrMenschenbild?

“MankannnichtsSinnvollesüberMotivationsagen,wennmansichnichtzuerstdarüberklarwird,aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlichargumentiert.”

Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006

Das„tayloristische“SteuerungsmodellversagtnichtnurwegenKomplexität.EswidersprichtauchderNaturdesMenschen!

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

DieMenschenarbeitenungern,findendieArbeitlangweiligundversuchensiezuvermeiden

MenschenbrauchenArbeitundinteressierensichfürsie.JasiemachtsogarSpaß.

Einstellungen

Menschenmussmanzwingenoderbestechen,füreineangemesseneAnstrengung

MenschensteuernundregulierensichselbstinRichtungvonZielen,diesieakzeptieren.

Orientierung

MenschenbevorzugenesangewiesenzuwerdenundvermeidenesVerantwortungzuübernehmen

MenschensuchenundakzeptierenVerantwor-tung,unterdenrichtigenBedingungen

Verantwortung

MenschenwerdenwesentlichüberGeldmotiviertundfürchtenumdieSicherheitihrerArbeit

MenschensindmotiviertundwollenihreigenesPotenzialentfalten

Motivation

DieMehrheitderMenschenistwenigkreativ–außerdarin,Managementregelnzuumgehen

KreativitätundVorstellungskraftsindverbreitetundwerdenseltenangemessenausgeschöpft

Kreativität

TheorieX TheorieY

VortragGebhardBorck 11

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork 12

JohnHodsonvonHandelsbankenvergleicht

StrikteVertriebs-Kontrolle UnstrukturierteWochemiteinemwöchentlichenTeammeeting

Meetings+Telkos,fixwöchentlichundmonatilichimTeam,mitderFührung&imBereich

KollegialeUnterstützung

HauptaufgabeistesdieBankbekanntundBusinesszumachen

Balanced-Scorecard-Berichte

TäglicheG&V,monatlicherinternerBenchmarkzwischendenFilialenVerwaltungfürzentralesControlling

kauminterneVerwaltungVielediziplinarischeVorkommnisse

VerantwortungkommtmitdereigenenHandlungsfreiheit

Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England

VorherigeTätigkeit:AreaCorporateDirector

HeutigeTätigkeit:Filialleiter

HoheFluktuationsrate

Führungsinformationenfließenanwenigeunddannnurlangsam Kulturistentscheidend

Konsequenz:VieleStundenAnwesenheit,

wenigBusiness

Konsequenz:VielBusiness,

beinormalenArbeitszeiten

Prozessprinzipien

Inkrementelle,fixierteJahresziele

Externreferenzierte,beweglicheZielefürständigeVerbesserungZielsetzung

Erreichungvorabdef.Ziele ErfolgimNachhineinanhandrelativerIst-LeistungbelohnenVergütung

Plaungalsjährliches,bürokrati-schesTop-Dow-Event

Planungalsständiger,aktionsorientierterProzeßPlanung

Plan-Ist-AbweichungundFremdkontrolle

SelbstkontrollemitrelativenLeistungsvergleichenKontrolle

JährlicheBudgetzuweisungen,AllokationenundUmlagen

Ressourcenbedarfsbezogen&„adhoc“verfügbarmachen

Ressourcen

JährlichePlanungszyklen,planbasierteKoordination

Dynamische,3-dimensionale&marktnaheKoordinationKoordination

„Strategiebürokratisieren,MittelmaßverfolgenundschädlichesVerhaltenprovozieren“

Quelle: Gebhard Borck

ZielefürsJahrfixieren

Planerstellen&Teil-zieleherunterbrechen

Visiondefinieren

Unterzielemitindivi-duellemGehalt+Bonuskoppeln

LeistungskontrollePlan-Ist

AusPlanabweichungenwerdenlessonslearned

& Teil-

Realität wird ausgeblendet

Intelligenz wird ausgeschaltet

LeistungskontrolleMittelmaß wird verhandelt und fixiert

Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem Verwaltungsaufwand sicher gestellt

Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation und Veränderung

Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Grundlage der Vision

„Immerstrategischdenken,HöchstleistungverfolgenunddasSieben-Tage-Wochenendeleben“

Visiondefinieren

Planabweichungenlessons learned

Handelsbanken hat das einmal in nunmehr mehr als 35 Jahren gemacht!

Visiondefinieren

Identitäterarbeiten

flexible,wennmöglichexternreferenzierteZielebestimmen

Handelsbanken hat das einmal in nunmehr mehr als 35 Jahren gemacht!

WirhabendieKontrollelängstverloren!

Plan15%erwarteterMarkt-∅13%

Quelle: Niels Pfläging

Realisiert

Ziel:absoluterROCEin%

Ist21%

Realisiert

VergleichPlan-Ist

Ist21%

Markt25%

wich-tigsterWettbe-werber28%

Realisiert

wich-tigster

VergleichPlan-Ist

Ist21%

Markt25%

wich-tigsterWettbe-werber28%

ROCE in % besser als Markt ∅

Realisiert

unabhängigvonerwartetemMarkt-∅

VergleichMarkt-Ist

wich-tigster

VergleichMarkt-Ist

Identitäterarbeiten

flexible,wennmöglichexternreferenzierteZielebestimmen

Koordination-ineinerunvorher-sehbarenZukunftprosperieren

Performance-aufdenMarktschauenundihmdienen

MI-aktuellwissenwoman

stehtunddanachhandeln

Interne Administrationsabläufe werden naturgegeben reduziert, wenn die Planung wegfällt.Das gibt Zeit und Raum für den Markt

Das Berichtswesen haben, was einem seine eigene Wirtschaflichkeit absolut aufzeigtund im Vergleich zu anderen. Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc.

Immer den Blick nach draußen und nach vorne haben und sich sicher sein, dass die Kollegen mitziehen.Nie nach innen schauen müssen.

FührungsprinzipienimaltenundimneuenModell.

DerVorgesetzteistderKunde AlleverbesserndieErgebnissefürdenexternenKunden

Kundenfokus

Mächtige,zentraleBereiche NetzwerkselbständigerTeamsVerantwortung

ErreichunginnengerichteterZiele‚kosteeswaseswolle‘

HochleistungsklimabasierendaufrelativemMarkterfolgLeistung

Planeinhaltung,Eingriffevonoben,Mirkomanagement

KundennaheTeamsentschei-deneigenverantwortlichFreiheit

DetailierteRegelwerke&Budgets

GemeinsameZiele,WerteundBegrenzungenFührung

verbessern die Ergebnisse

InformationistbeschränktundeinTeildesindividuellenStatus

Offene&geteilteInformationfüralleInformation

WasIhrKundeniemalswissendarf...2BeispielefürLugundTruginUnternehmen

DerFallMarieSchuhman

DieSachlage:MarieSchuhmanhatalsVertriebsmitarbeiterinmitihrenKundenUmsätzeabgeschlossen,dieunsererLeitlinie„Immer zum Wohl des Kunden handeln“widersprechen.

DieEntscheidung:MarieSchuhmanwirdindenVertriebsinnendienstversetzt.AlleBonusregelungensindmitsofortigerWirkunghinfällig.

DerAnreiz:Esistrichtig,dassalleVertriebsmitarbeiterverpflichtetsindzumWohldesKundenzuhandeln.Esistauchrichtig,dass40%desEinkommensvonMarieSchumanvariabelvonihremgemachtenUmsatzabhängigsind.

DerFallFabianMüller

DieSachlage:FabianMüllerhatimRahmenseinerBeratungstätigkeitfürunsereKundensystematischmehrStundenabgerechnet,alsertatsächlichgeleistethat.

DieEntscheidung:FabianMüllerverlässtmitsofortigerWirkungdasUnternehmen.

DerAnreiz:Esistrichtig-FabianMüllerhatsichwiderrechtlichverhalten,daermehrLeistungangegebenhat,alsertatsächlicherbrachte.Esistaberauchrichtig,dass25%desEinkommensvonFabianMüllervariabelvonseinenabgerechnetenStundenabhängigsind...

AllgemeineLeitlinienfürdieGestaltungvonVergütungimBeyond-Budgeting-Modell

• Vergütung:

✓Einfachheitbeherzigen-stattKomplexitätdesVergütungssystems.

✓NurfinanzielleLeistungsmaßeinVergütungsformelneinbauen–mittelbareundoftschwermessbareIndikatorenderLeistung(wieQualitätoderKundenzufriedenheit)meiden.

✓Ergebnisorientiertvergüten-AlleVergütung,auchdievariable,vonfixiertenZielenabkoppeln.

• Erfolgsbeteiligung:

✓Gruppen-oderteambezogene,nichtindividuelleBelohnungpraktizieren,z.B.BeteiligungamGesamterfolgdesUnternehmens,nichtIndividualboni.

✓LangfristigeWertschöpfungbelohnen-nichtkurzfristigeLeistung.

✓DieSprachederErfolgsbeteiligungverwenden-nichtdiePhilosophieder„Anreizung“.

Quelle: nach BBRT

AllgemeineLeitlinienfürdieGestaltungvonVergütungimBeyond-Budgeting-Modell

• Vergütung:

✓Einfachheitbeherzigen-stattKomplexitätdesVergütungssystems.

✓NurfinanzielleLeistungsmaßeinVergütungsformelneinbauen–mittelbareundoftschwermessbareIndikatorenderLeistung(wieQualitätoderKundenzufriedenheit)meiden.

✓Ergebnisorientiertvergüten-AlleVergütung,auchdievariable,vonfixiertenZielenabkoppeln.

• Erfolgsbeteiligung:

✓Gruppen-oderteambezogene,nichtindividuelleBelohnungpraktizieren,z.B.BeteiligungamGesamterfolgdesUnternehmens,nichtIndividualboni.

✓LangfristigeWertschöpfungbelohnen-nichtkurzfristigeLeistung.

✓DieSprachederErfolgsbeteiligungverwenden-nichtdiePhilosophieder„Anreizung“.

Quelle: nach BBRT

OrganisationenkönnendurchdenAbschiedvonkonventionellenFormendes“PayforPerformance”einfachere,transparentereundobjektivereVergütungssystemerealisieren. Kernidee:

AlleMitarbeiteramErfolgbeteiligen-ohne

„Motivierungsgedanken“!

kauminterneVerwaltung

UnsereOrganisationensindnachMachtkriterienstrukturiert.Dabeigehenwirnachdem„PrinzipdesTeilens“vor.

Quelle: BBRT

Probleme:

• zuzentralistisch• zuhierarchisch• zufunktionell• zubürokratisch• zukontrollorientiert• zuinnengerichtet• zulangsam

EinandererBlickaufOrganisationengibtAufschluss,wieOrganisationeninWirklichkeitfunktionieren.

Zentrum

Peripherie

Information Entschei-dung

Weisung

Reaktion

ZentralisierteSteuerung„kollabiert“bei

zunehmenderDynamikQuelle: Gerhard Wohland

Peripherie!

Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network

DieAlternativezurHierarchie-einflexiblesNetzwerk

WaskennzeichneteineflexibleNetzwerkstruktur?

• SiegewinntihreStabilitätundElastizitätalleindurchdurchMarktzugvonaußen,nichtjedochdurch„WiderstandgegenDruck“oderMachtbeziehungen.Hörtsicheinfachan?Istesauch!

• SieisttransparentmitinternvollständigoffenenInformationssystemen.

• SieschaffteingemeinsamesVerständnis(„Sinn“)vonderNatur“innerer”und“äußerer”Beziehungen.

• DieinterneVernetzungistsimpelundbasiertauf“Markt”-und“Pull”-Beziehungen.SiebeschäftigtsichmitWertbildungs-StrömeninnerhalbdesNetzwerks,nichtmitHierarchie.PlanungspielthierfürkeineRolle.

• Siewendetdie12Beyond-Budgeting-Prinzipenan.

Quelle: BBTN

DieAlternativezurAbteilungenundBereichen-eigenverantwortlicheZellen

WasmachtimneuenModelleine„Zelle“aus?

• ZellenintegrierenverschiedeneFunktionen,Rollen&Aufgaben,dietraditionellinunterschiedlicheAbteilungen,BereicheoderGeschäftsfeldergegliedertwären.EineZellevereintFunktionundRolle.

• ZellenbietenLeistungenanundverkaufenselbständigProdukteund/oderLeistungen,internoderextern.ZellenentscheidenüberihrLeistungsportfolio.

• Zellensindkundenorientiert,sieantwortenaufinterneoderexterneKunden,nichtaufHierarchie

• SiekennenjederzeitihreWirtschaftlichkeitundsindimUnternehmenfürdieeigeneWertschöpfungverantwortlich.

• Siewendendie12BeyondBudgetingPrinzipenan.

Quelle: BBTN

EinPraxisbeispiel-DieklassischeSichtderOrganisation

Assis-tenzAssis-tenz

IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

VorstandProduktion

Betriebs-leitung

Assis-tenz QM MAWI

OEMVertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge&Instandh.

Einkauf&Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion

Mon-tage AV Logistik

IngenieureEntwickler

VorstandInternational

Admini-stration

Assis-tenz

OEMVertrieb

VertriebGroßanlagen

Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

VertriebsInnendienst

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Außendienst-zentrale

Weiter-bildung

Kunden-dienst

VorstandVertrieb

Admini-stration

Assis-tenz

Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/CI

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1&2

Region3&4

Region7&8

Region5&6

Region9&10

Region11&12

Region14&15

Region13&14

Region16&17

Region18&19

Region22&23

Region20&21

Region24&25

Region26&27

Region29

Region28

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork31

IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

CFO VorstandProduktion

Betriebs-leitung

Assis-tenz QM MAWI

OEMVertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge&Instandh.

Einkauf&Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion

Admini-stration

Assis-tenz

OEMVertrieb

Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Weiter-bildung

Kunden-dienst

VorstandVertrieb

Admini-stration

Assis-tenz

Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/CI

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1&2

Region3&4

Region7&8

Region5&6

Region9&10

Region11&12

Region14&15

Region13&14

Region16&17

Region18&19

Region22&23

Region20&21

Region24&25

Region26&27

Region29

Region28

IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

Betriebs-leitung

Assis-tenz QM MAWI

OEMVertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge&Instandh.

Einkauf&Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion

Admini-stration

Assis-tenz

OEMVertrieb

Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Weiter-bildung

Kunden-dienst

VorstandVertrieb

Admini-stration

Assis-tenz

Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/CI

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1&2

Region3&4

Region7&8

Region5&6

Region9&10

Region11&12

Region14&15

Region13&14

Region16&17

Region18&19

Region22&23

Region20&21

Region24&25

Region26&27

Region29

Region28

UndderMarkt?

EinFallbeispiel:Waswurdegetan?DieWochederWahrheit...

StatusdesProjekts:

Quelle: BBTN

EinFallbeispiel:Waswurdegetan?DieWochederWahrheit...

Marktbearbeitung Produkt ZentraleDienste

55≈20%Quelle: BBTN

EinFallbeispiel:Waswurdegetan?Zellbildungsworkshops

34Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 34

EinegemeinsameSprachesprechen

Phase1

Quelle: BBTN

Erkennen&beschreibenderIst-Situation

Phase2

DenkenundbeschreibenalsNetzwerkstruktur

Phase3

Unternehmen

DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSWRegion

KernaufgabenderRegionalzellen

• Reklamationen

• Techn.Hotline

• Planung&Angebote

• Vertrieb

• Kundendienst

• Vertriebs-Innendienst

„Besitzen“alleKundeninIhrerRegion

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTA

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Region

RegionSO

RegionNO

RegionZentrumZentrum

KernaufgabenderProduktzellen

• Produktion

• Arbeitsvorbereitung

• Qualitätssicherung

• Wartung&Instandh.

• InterneLogistik

• Prozess-Optimierung

• Disposition

• Entwicklung/Konstrukt.

KundensindalleRegionalzellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Region

RegionSO NO

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„TechnischerDienst“

• Werkzeugbau

• Instandhaltung

• FacilityManagement

KundensindalleProduktzellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

Region

RegionSO

RegionNO

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„Materialwirtschaft“

• Einkauf

• Logistik

• Versandlogistik

KundensindRegional-&Produktzellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt

Region

SO NORegionZentrumZentrum

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„ZentraleDiensteMarkt“

• ZentralesMarketing

• CorporateIdentity

• Weiterbildung

KundensinddieRegionalzellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt Org

Region

RegionSO NO

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„Orga-Shop“

• Personal

• Geschäftsführung

• Assistenz/Telefonzentrale

KundensindalleanderenZellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt Org

InfoShop

RegionSO

RegionNO

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„Info-Shop“

• IT

• FiBu

• Controlling

KundensindalleanderenZellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt Org

InfoShop

Aktionäre

Politik

Technologie

Investoren

VerbändeWettbewerber

Lieferanten

Gesetzgeber

Gesellschaft

Kunden

Quelle: BBTN

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork 36

Quelle: BBTN

MitdieserArtvonZellstrukturwird„relativeZielsetzung“,z.B.mitLigatabellen,ganzeinfach!

FirmazuFirmaz.B. Return on Equity ROE

1. FirmaD 31%

2. FirmaJ 24%

3. FirmaI 20%

4. FirmaB 18%

5. FirmaE 15%

6. FirmaF 13%

7. FirmaC 12%

8. FirmaH 10%

9. FirmaG 8%

10. FirmaA 2%

RegionzuRegionz.B. Kosten/ Umsatz-Ratio

1. RegionA 31%

2. RegionC 24%

3. RegionH 20%

4. RegionB 18%

5. RegionF 15%

6. RegionE 13%

7. RegionJ 12%

8. RegionI 10%

9. RegionG 8%

10. RegionD 2%

P-ZellezuP-Zellez.B. Kosten/ Umsatz-Ratio

1. P-ZelleJ 31%

2. P-ZelleD 24%

3. P-ZelleE 20%

4. P-ZelleA 18%

5. P-ZelleI 15%

6. P-ZelleF 13%

7. P-ZelleC 12%

8. P-ZelleG 10%

9. P-ZelleH 8%

10. P-ZelleB 2%

FirmaRegion

strategischeKaskade

Region

Ergebnis/WertbeitragQuelle: nach BBRT

Prinzipien

relativeZieleundentkoppelteVergütung

kontinuierlicheKontrolle/Planung

bedarfsgesteuerterRessourcenfluss

dynamischeKoordination

EineReihevonAusnahmeunternehmenweltweitmachtfastallesanders!

• Wassiewaren

• Erneuerer:KrisedesUnternehmensoderderIndustrieführtezugrundlegendemWandel

• Querköpfe:“Nichtshinnehmen.Alleshinterfragen“

• Wassiesind

• Exoten:UngewöhnlichesFührungsmodell

• Outperformer:ÜberdurchschnittlicherfolgreichimWettbewerb

Pioniertyp1:„GarnichterstmitdemFalschenanfangen“

• AlleMitarbeitersindamErfolgbeteiligtundwerdenzu„virtuellen“Aktionären

• KeineJobtitel.KaumHierarchie.KeineStellenbeschreibungen(dafür„JobSculpting“)

• “Seit1958hatGoretraditionelleHierarchienvermiedenundstattdessenaufeineteambasierteUmgebunggesetzt,diepersönlicheInitiativefördert,InnovationermutigtundKommunikationzwischenallenunserenAssociatesstimuliert.”

• “DerfundamentaleGlaubeandieMenscheninunsererOrganisationundanihreFähigkeitenistnachwievorderSchlüsselzuunseremErfolg.“ BillandVieveGore

Pioniertyp2:„RadikalerVeränderer“

JanWallander

• „DasWohldesKundenstehtüberdemWohlderBank.“

• IsolationeinerkomplettenFührungsebene.

GötzWerner

• FilialenandieMacht!

• „EinederschwierigstenAufgabenwares,derZentraledieArroganzauszutreiben.“

Quelle: Handelsbanken/ Niels Pfläging

Weingläser

DieAlternativebasiertaufPraxisundWissenschaft

•ChrisArgyris•DouglasMcGregor•ReinhardSprenger•FritzGlasl•JeffreyPfeffer• ...

•ViktorFrankl•StephenCovey•HowardGardner

•CharlesHorngren•HenryMintzberg•GaryHamel•JeremyHope•MichaelHammer•ThomasJohnson•…

•PeterDrucker•TomPeters•CharlesHandy•JohnKotter•PeterSenge•ThomasDavenport•PeterBlock•…

•StaffordBeer•MargarethWheatley•NiklasLuhmann•KevinKelly•RossAshby•JosephBragdon•…

Strategy&performancemanagement

Leadership/change

Complexitytheories

HR/Social

Wissenschaften:FührendeAkademikerundVordenker(Auswahl)

Indus-trie

Handel

Dienst-leistung

GO/NGO

Praxis:FührendeUnternehmen

(Auswahl)

Complexity

DerkonsultativeAnsatzfürTransformation

JenseitsderBudgetierung(1998-2002)JenseitsvonWeisung&Kontrolle(2003-2007)

JenseitsinkrementellenWandels(2008bis)

DerkonsultativeAnsatzfürTransformation

JenseitsderBudgetierung(1998-2002)JenseitsvonWeisung&Kontrolle(2003-2007)

JenseitsinkrementellenWandels(2008bis)

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting TransformationTransformation Network

DasBBTN-Waswirtun!

öffentl.Vortrag

Artikel

Bücher

Onlineforen

InhouseVortrag

inhouseWorkshop

öffentl.Workshop

Meisterkurse

Sparring

LeadershipWorkshop

Task-ForcesWorkgroups

FürMitgliederentwickeln&bietenwiran:

๏ OnlineForum๏ SocialCommunity๏ Fallstudien๏ Peer-Meetings๏ Clubs๏ KnowledgeConferences๏ Werkzeuge๏ Methoden๏ ...

Onthefly

IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

Betriebs-leitung

Assis-tenz QM MAWI

OEMVertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge&Instandh.

Einkauf&Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion

Admini-stration

Assis-tenz

OEMVertrieb

Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Weiter-bildung

Kunden-dienst

VorstandVertrieb

Admini-stration

Assis-tenz

Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/CI

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1&2

Region3&4

Region7&8

Region5&6

Region9&10

Region11&12

Region14&15

Region13&14

Region16&17

Region18&19

Region22&23

Region20&21

Region24&25

Region26&27

Region29

Region28

TaylorPionier BeyondBudgeting

InderPionierphase-garnichterstdamitanfangen!

Antwor-ten

offeneFragen

neueWege

Ge-wohn-heiten

realeAlterna-tiven

realeSituati-onen

BeyondBudgetingMakeitreal!

Tafelberge

1.Abschied

2.neutraleZone

3.Beginn

VeränderungdesIndividuums(nachW.Bridges)

IndenBananenplantagen:Integration,aberwie?

Quelle: BBTN

1.Dring-lichkeitdeutlichmachen

2.KoalitionfürdenWandelbilden

3.Identitätundgem.Werteentwickeln

4.DieIdentitätkommu-nizieren

5.AufbreiterBasisHandelnauslösen

8.Neue

AnsätzeinderKulturverankern

6.SchnelleErgebnisserealisieren

7.Nichtnach-lassen

VeränderungderOrganisation(nachJohnKotter)

Phasen1-4:ZuerstdenrevolutionärenWandelimDenkenauslösen

Phasen5-8:DanndieevolutionäreVeränderungvonHandeln(Strukturen,Systemen,Prozessen)verwirklichen!

Make it real!

ClaudiaSeegerclaudia@bbtn.orgwww.claudiaseeger-coaching.de

ValeriaJunqueiravaleria@bbtn.orgwww.bbtn.org

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WernerSchmidwerner@bbtn.orgwww.vedamanagement.com

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