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Présentation AFOPE - 21/04/05
Avril 2005
L’intégration d’Airbus
Réunion Afope : « La gestion Post-fusion »le 21 avril 2005 au Crédit Lyonnais
Presenté par
Thierry TOUQUOYHead of Organization and Performance efficiency improvementAirbus France
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Airbus dans le monde
Toulouse
……plus 3 centres de formation,plus 3 centres de formation,5 centres de pièces de rechange,5 centres de pièces de rechange,
175 stations de conseillers techniques sur le terrain175 stations de conseillers techniques sur le terrain
Dublin Bruxelles
Moscou
Dubai New Delhi
Singapour
Sydney
Bureaux régionaux
AirbusNorth America
AirbusChina
AirbusJapan
Succursales
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Airbus en Europe
Final Assembly Line
16 sites16 sites52 000 employees52 000 employees
Stade
Toulouse
Buxtehude
BremenVarel
St NazaireSt Nazaire
Illescas
Laupheim
Puerto Real
Meaulte
Nordenham
Madrid
Nantes
Hamburg
BroughtonBroughton
FiltonFilton
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Vertical stabilizer
Section 31
Aft centre fuselageSection 16/17
Fwd nose fuselageSection 11/12
Aft fuselageSection 18
Centre fuselageSection 15/21
Fwd centre fuselageSection 13/14
Aft TailconeSection 19.1
Horizontal Tailplane
HTPSection 35
Engine
Radome
WingSection 20
Engine pylonSection 41
Fwd TailconeSection 19
Centre wing boxSection 21
Main landing gear doorSection 32
Centre landing gear doorSection 32
Nose landing gear doorSection 32
Les différentes parties sont produites dans 17 sites en Europe avec des fournisseurs partout dans le monde
Airbus France
Airbus Deutschland
Airbus UK
Airbus España
Belairbus
Fabricant de moteurs
Un système européen de construction
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La situation en octobre 2000
Une plate-forme de coopération (GIE) entre 4 partenaires nationaux
Offrant une interface unique à tous ses Clients– Marketing– Ventes– Après-vente
Coordonnant de nombreuses tâches– Conception– Développement– Construction– Support
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L’ancien système Airbus
BAE SYSTEMSBAE SYSTEMSCASACASA
DaimlerChryslerAerospace
DaimlerChryslerAerospaceAérospatiale MatraAérospatiale Matra
20%4.2%
37.9%37.9%
AirbusIndustrie
GIE
AirbusIndustrie
GIE
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Pourquoi changer ?
Un avionneur de stature internationale mais
Des activités gérées localement par chaque partenaire
Des modes de fonctionnement pouvant à terme affecter la satisfaction des Clients et freiner la croissance
Une nécessité
Concentrer la puissance d’achat
Améliorer les processus pour assurer une réactivité accrue et une maîtrise directe des coûts
Financer de nouveaux programmes d’avions et assurer des cadences de production en croissance
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La vision du nouveau système Airbus
Une intégration de 5 entités différentes au sein d’une seule pour
Accélérer la prise de décision
Permettre la définition de stratégies et d’objectifs communs
Saisir des opportunités d’amélioration globale de l’efficacité et de la performance dans le respect de la diversité et des cultures
Pas une fusion classique, mais une intégration fondée sur une coopération établie avec succès depuis 30 ans
. . . Une tâche vaste et complexe, tout de même !. . . Une tâche vaste et complexe, tout de même !
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La nouvelle structure Airbus
20% 80%
Airbus France Airbus Deutschland Airbus United Kingdom Airbus España
Filiales
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Le système Airbus intégré
1 Système
Accords de Partage du Travail
Partenaires
Centré sur le Partenariat
4 plans de Livraison
5 Bilans
1 Seule société
Répartition du Travail par Composant Majeur d’Avion
Collègues
Centré sur Airbus
1 plan de Livraison
1 Seul bilan
We are AirbusWe are AirbusWe made AirbusWe made Airbus
“ANCIEN SYSTEME”
. . . Penser et agir comme une Société unique. . . Penser et agir comme une Société uniquePar oppositionPar opposition
Au sentiment d’appartenance à un partenaire national Au sentiment d’appartenance à un partenaire national
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La première étape – Octobre 2000
Recherche entreUne direction centralisée
pour encourager le changement et l’adoption d’une culture commune
La responsabilisation des acteurs locauxPour maintenir les opérations tout en favorisant l’harmonisation
• Création d’une maison mère avec 4 filiales nationales
• Maintien des structures d’organisation des ex partenaires au sein des filiale nationales correspondantes
• Mise en place d’un lien de pilotage supplémentaire vers la fonction d’appartenance localisée au sein de la maison mère
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La méthode pour la transition
• Échange de bonnes pratiques
• Globalisation des approvisionnements
• Adoption de règles et standards communs
• État des lieux des effectifs au sein de chaque filiale et consolidation par fonction et par activité en une vision globale
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La deuxième étape – Juillet 2001
Airbus SAS
Fonctions “Support” filiales
Fonctions “Support”
Siège
Fonctions opérationnelles
centralesSiège
Fonctions opération-nelles centralesFiliales
Filiale
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Les effets du changement
Une intégration réussie mais
Émergence de silos peu propices au développement du travail collaboratif
Développement d’approches fonctionnelles au détriment d’une dynamique d’entreprise globale
Glissement de la prise de décision dans chaque fonction vers des niveaux toujours plus élevés
Cohérence des décisions mieux assurée au sein de chaque fonction mais parfois au préjudice du dialogue avec les autres fonctions
. . . un réglage encore nécessaire . . . un réglage encore nécessaire après avoir donné le temps utile après avoir donné le temps utile à l’assimilation de l’intégration à l’assimilation de l’intégration
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La troisième étape – Juillet 2004
3 axes constructifs
Des programmes– Définir la cadence d’assemblage auprès de fournisseurs de
constituants d’avion– Agir en tant que pilote pour les produits en développement
Des fournisseurs de constituants – Regrouper toutes les compétences nécessaires à la
construction d’un constituant d’avion
Des fonctions centrales– Définir les règles et les standards– Gérer les compétences– Anticiper les tendances futures
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La transition
• Gestion du changement en un mode projet, globalement intégré dans un vaste programme déjà lancé pour rationaliser les processus, accroître l’efficacité et réduire les coûts
• Mise en place d’un PMO pour gérer la préparation et la mise en œuvre de la nouvelle organisation
Définition des grands processus internes
Identification des rôles et responsabilités ainsi que des modes de fonctionnement
Nomination des responsables des grands secteurs
Construction des structures d’organisation détaillées
Établissement de la nouvelle structure comptable
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Le rôle de l’organisation
• Un réseau d’organisateurs centraux au sein de la Maison mère et de ses Filiales
– Règles générales de structuration des organisations (sigles, liens entre unités organisationnelles, règles d’optimisation des structures d’organisation)
– Outil de capture et de restitution de la structure d’organisation– Consolidation et revue de la cohérence globale de la structure
d’organisation
• Un réseau d’organisateurs délocalisés dans les fonctions :– Définition des structures détaillées d’organisation de la fonction– Définition des modes de fonctionnement intra et inter fonctions
• Un pool de consultants internes– Soutien dans la conduite de projets d’amélioration de la
performance
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Conclusion
Un changement profond réalisé en préservant :
La continuité opérationnelle tout en atteignant des niveaux de cadence jamais connus par le passé
Le Client au cœur des préoccupations de chacun
L’avantage concurrentiel et la Qualité des produits
La motivation du personnel
Le marquage du compétiteur
Les respect des exigences liées aux agréments
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AIRBUS, son logo, A300, A310, A318, A319, A320, A321, A330, A340, A350, A380 et A400M sont des marques déposées.
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