abb intro tho 5a
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 1........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Irepartie: Lentreprise et son environnement 0.1
Fig. 1 Catgories de biens conomiques
Biens conomiques
Biens immatrielsBiens matriels
Biens deBiens deServices
Droits(p.ex. brevets)
BiensBiens finals
Facteurs potentiels
(biens dinvestissement)
Facteurs rptitifs
(matires)
Matires Produits dentretienMatireset de fonctionnementpremires auxiliaires
consommationproduction
intermdiaires
Fig. 2 Les diffrents degrs dautonomie des entreprises
Degr
100%
0%
Entreprise publique Entreprisedconomie mixte
Entreprise prive
dautonomie
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 2........................................................................................................................................................
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Satisfaction des besoins
personnels
(Consommation)
Satisfaction des besoins
de tiers
(Production)
Secteur public Collectivits publiques
Entreprises et
administrations publiques
Entreprises dconomie mixte
Secteur priv Mnages privs
Entreprises prives
Fig. 3 Classification des units conomiques
Mode de satis-
besoins
Support
faction des
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 3........................................................................................................................................................
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Fig. 4 Un nouveau modle de pense (Backhausen/Thommen 2006, p. 50ss.)
Normalement, nous considrons que notre quoti-
dien est rgi par la loi de leffet proportionnel:un
lger coup de marteau (ou un conseil) fait pn-
trer le clou (ou lide) un peu plus profondment
dans le bois (ou dans notre cerveau) et un coupplus nergique renforce leffet.
Cette proportionnalit est reprsente math-
matiquement par une fonction linaire et graphi-
quement par une droite. Tous les processusque
lon peut reprsenter de cette manire sont qua-
lifis de linaires.Ils prsentent lavantage dtre
facilement comprhensibles, calculables et donc
influenables.
Comme le montre lexemple du marteau (ou du
conseil), lapplication de ce concept au domaine
de la communication humaine est trs convain-
cante au premier coup dil. Cest selon ceconcept que nous avons acquis notre savoir
lcole et durant notre formation professionnelle;
cest sur lui que repose notre comprhension
du monde. Notre exprience de lapprentissage le
confirme largement tant que nous nous trouvons
en environnement stable: plus nous nous exer-
ons, plus nous acqurons dhabilet, plus nous
fournissons defforts, plus le coup est nergique,
plus le clou ou lide senfoncent profondment.
Tous les autres phnomnes sont ngligeables.
Cest ainsi que nous dveloppons nos visions du
monde et nos modes daction, que nous nous
comportons envers nos collgues, que nous diri-
geons nos collaborateurs, que nous prenons des
dcisions. Les expriences qui scartent de ce
schma sont considres comme des exceptions
ou engendrent une amlioration adaptative du
modle.
La proportionnalit est le concept universel qui
explique les processus dynamiques, et la pen-
se linaire est encore une preuve de profes-
sionnalisme aux yeux de bien des gens.
Cette conception des choses a commenc vo-
luer au dbut du XXesicle, tout dabord en phy-
sique, o des dissonances apparemment mi-
neures dans les thories classiques ont ouvert des
horizons nouveaux et provoqu des changements
inattendus. La quasi-totalit des acquis a t re-
mise en question, et la thorie des quanta a fait
entrer la pense non linaire dans la physique.
Les scientifiques sont encore en train dy mettre
de lordre et la pense systmique-constructiviste
est lune des consquences tardives de ces
vnements.De petits carts ont des consquences dispro-
portionnes, les effets sont non linaires, im-
prvisibles et non calculables.
Comme on le constate aujourdhui, les anciens
modles ntaient, malgr leurs prodigieux rsul-
tats sur le plan de la dcouverte et de la technique,
applicables qu un troit domaine stable.
Lexemple de la physique pourrait faire croire
quil sagit dune situation dexception et que les
modles linaires permettre de vivre trs bien au
quotidien, o lon a affaire non pas des atomes,
mais des tres humains. Malheureusement, lesbouleversements intervenus dans les domaines
qui nous intressent ici sont, mme moins visibles
que dans les sciences naturelles, vraisemblable-
ment plus profonds encore.
Bon nombre de spcialistes des sciences so-
ciales, conomiques et culturelles continuent
saccrocher lide de la proportionnalit de la
cause et de leffet, esprant ainsi chapper une
rvolution dune ampleur gale celle quont
vcues les sciences naturelles. Ils dfendent le
modle linaire et taxent la pense non linaire,
plus complexe, dexagrment thorique et
abstraite. Jusqu prsent, la renaissance se fait
encore attendre.
Le motif de ce conservatisme est vident: la
linarit est synonyme de prvisibilit, de faisa-
bilit et donc de scurit dans les champs com-
plexes dinteraction humaine. Or de plus en plus,
on constate que, surtout dans le domaine cono-
mique et social, la pense linaire se heurte
des limites. Le facteur dcisif ici est ce que lon
appelle la complexit croissante, autrement dit
le fait que chaque processus est fortement
dpendant de ses imbrications avec dautres pro-
cessus tout aussi complexes. Des rseaux
opaques de boucles de rtroaction naissent,
auxquels viennent sajouter de frquents dca-
lages dans le temps qui masquent souvent la re-
lation directe.
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Fig. 5 Schma du cycle dexploitation matriel et financier de lentreprise
March dapprovisionnement
Charges/Cots
Produits/Prestations
TravailFacteurs potentielsFacteurs rptitifs
Informations
Processus detransformationde la production
Produitssemi-ouvrs etproduits finis
Moyensfinanciers
Marchs
Vente Recettes
Dbouch
Achat Dpenses
montaireet des capitaux
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Fig. 6 Processus de rsolution de problmes
Fig. 7 Exemple dapproche rticulaire (Honegger/Vettiger 2003, p. 46)
2. Objectifs
6. Evaluation des rsultats
5. Mise en uvre
4. Moyens
3. Mesures
1. Analyse de la situation initiale
Productivit
Transparence
Motivation,
satisfaction,
ambiance de travail
Chargede travail
Scuritde lemploi
Salaire
Recrutement
Chiffre daffaires
Bnfice
Commandes
Satisfactionde la clientle
Budget,investissements
Qualitdu produit
Dveloppementdu personnel
Relation concordante
Nombre etqualification descollaborateurs/
cadres
Relation inverse Autres facteurs dinfluence
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Fig. 8 Roue du management
Fig. 9 Gestion du processus de rsolution de problmes
Management
Planification
Attributiondes missions
Contrle Dcision
Management
Planification
Attribution
des missions
Contrle Dcision
2. Objectifs
6. Evaluation des rsultats
5. Mise en uvre
4. Moyens
3. Mesures
1. Analyse de la situation initiale
Processus de rsolution de problmes Fonctions du management
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Fig. 10 Reprsentation input-output dans loptique cologique (Fischer 1996, p. 33)
Input
Richesses du sol
Energie
Plantes
Animaux
Eau
Air
Sol
Processusdeproduction
Output
Produits et services souhaits
Matires dans lair
Matires dans le sol
Matires dans les eaux
Dcharges
Chaleur rsiduelle
Bruit
Rayonnement
Organismes indsirables, gntiquement modifis
Risques
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Parties prenantes Intrts (objectifs)
Partiesprenantesinternes
1. Propritaires
Propritaires du capital
Propritaires-entrepreneurs
Revenu/bnfice
Maintien, rmunration et augmentation de la
valeur du capital investi
Indpendance/libert de dcision Pouvoir, influence, prestige
Dveloppement des ides et des aptitudes
personnelles, travail = raison de vivre
2. Management
(managers-entrepreneurs)
3. Salaris Revenu (emploi)
Scurit sociale
Occupation utile et sense, dveloppement des
aptitudes personnelles
Contacts humains (appartenance au groupe)
Statut, reconnaissance, prestige
(satisfaction de lego)
Partiespren
antesexternes
4. Bailleurs de fonds Scurit de linvestissement Rmunration satisfaisante
Accroissement du patrimoine
5. Fournisseurs Stabilit du dbouch
Conditions avantageuses
Solvabilit des acheteurs
6. Clients Prestations satisfaisantes sur le plan qualitatif
et quantitatif et dont le prix est intressant
Service, conditions avantageuses, etc.
7. Concurrents Respect des principes de loyaut et des rgles
du jeu de la concurrence Coopration en matire de politique sectorielle
8. Etat et socit
Administrations locales et nationales
Organisations trangres et interna-
tionales
Associations et groupes de pression
en tous genres
Partis politiques
Comits daction et de dfense
Grand public
Impts
Scurit de lemploi
Prestations sociales
Contributions positives linfrastructure
Respect de la lgislation et des normes
Participation la prise de dcision politique
Contribution aux institutions culturelles,
scientifiques et dducation
Maintien dun environnement vivable
Fig. 11 Les parties prenantes de lentreprise et leurs intrts (P. Ulrich/Fluri 1995, p. 79)
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Fig. 12 Lenvironnement de lentreprise
Sphre cologique
Sphre technologique
Sphre
Sphre sociale Etat
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Bailleursde fonds
conomique
Entreprise
Salaris
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Fig. 13 Lenvironnement du Credit Suisse (daprs Credit Suisse Group 2004)
Actionnaires
Clientle
Umwelt
Gesellschaft
Facteurs conomiques
Facteurs
sociau
xFa
cteursenvironnementaux
Produits etservices
ISO 14001
Scurit au travail et
Emploi
March
Mdias
Auto
rit
slo
cale
s
Syndica
ts
Collaborateurs
Fournisseurs
A
utorit
s
An
alyste
sfina
ncier
s
ONG Management environnemental
Engagements dintrt public
Conformit au droit
Code of Conduct
Global Compact
Directives dachat
Politique des ressources humaines
protection de la sant
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Fig. 14 Lentreprise et son environnement
Environnement
Environnement
Gestion du processus dersolution de problmes
Cycle dexploitationmatriel et financier
Enregistrement, prsentation et analyse du cycle dexploitation
Actifs Passifs
Rsultat
Charges Produits
Environnement
Environnement
Fig. 15 Les critres de dcoupage de la gestion dentreprise
Gestionmatires
Production Marketing etc.
Dcoupag
einstitutionnel
etc.
Banques
Commerce
Industrie
Liquidation
Exploitation
Fondation
Dco
upag
e
gn
tique
Dcoupage fonctionnel
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Objectifs, tches Catgories, types
OSBLpubliques
OSBL
relevant delconomie
collective
Excution de tches publiques
fixes dmocratiquement ( lche-lon fdral, cantonal et communal).
Dispensent des services spci-
fiques aux citoyens (= membres)
Administrations publiques
Services publics: transports, Poste, nergie
hpitaux, asiles, homes, etc.
instruction publique,
universit
muses, thtres,
bibliothques
OSBLprives
OSBL
conomiques
Promotion et dfense des intrts
conomiquesdes membres
Organisations patronales
Organisations syndicales
Organisations professionnelles
Organisations de consomma-
teurs Coopratives
OSBL
socio-
culturelles
Activits communes au service
dintrts culturels et sociauxr-
pondant aux besoins des adhrents
Socits sportives
Socits de loisirs
Eglises, sectes
Cercles spiritistes
OSBL
caractre
politique
Activits visant concevoir et
promouvoir des ideset desobjec-
tifs politiques
Partis politiques
Organisations pour la protection
de la nature, etc.
Socits orientation politique
Groupements de citoyens visantdes buts spcifiques
OSBL
caritatives
Prestations de caractre caritatif
des milieux dans le besoin (uvres
de bienfaisance, dutilit publique,
etc.)
Organisations dassistance aux
personnes ges, invalides, toxi-
comanes, pauvres, victimes de
la socit, etc.
Organisations daide au dvelop-
pement
Groupes dentraide fins so-
ciales
Fig. 16 Organisations sans but lucratif (OSBL) (daprs Schwarz 2001, p. 15)
Caractristiques
Catgories
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Fig. 17 Classification schmatique par branches
Entreprises productrices de biens
Entreprises
dexploitation
de matires
premires
Ressourcesnaturelles
Entreprises de
traitement
Produitsintermdiaires
Entreprises de
transformation
Produitsfinals
Entreprises de services
Clients
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Niveaux sections et divisions conomiques 2005 2006 2007 2008 2009 2010
0198 Total 4 234 4 328 4 440 4 536 4 568 4 588
0103 Secteur primaire 151 152 157 159 153 158
0543 Secteur secondaire 997 1 027 1 054 1 061 1 043 1 046
050910331012131516181920
2122232425
26
2728
29303133
353639
41434142
43
Industries extractives Industrie manufacturire Industries alimentaires et du tabac Industries du textile et de lhabillement Industries du bois et du papier; imprimerie Cokfaction, raffinage et industrie
chimique Industrie pharmaceutique Industries du caoutchouc et du plastique Fabrication de produits mtalliques Fabrication de produits informatiques et
lectroniques; horlogerie Fabrication d'quipements lectriques Fabrication de machines et quipements
n.c.a. Fabrication de matriels de transport Autres industries manufacturires; rpara-
tion et installation Production et distribution dnergie Production et distribution deau; gestion
des dchets Construction Construction de btiments et gnie civil Travaux de construction spcialiss
5658652085
35314399
9034
9012
5224
14297104193
5677651984
363345
104
9634
9413
5424
14307106201
5693661984
353445
108
10235
9615
5524
15317109208
5701
661882
353544
109
10739
9515
5624
15317108209
5684671680
343542
104
10539
9015
5524
15315107208
5676671679
343743
103
10338
8716
5426
15324110214
4598 Secteur tertiaire 3 087 3 149 3 229 3 315 3 372 3 384
4547
4953555658636466
686975
7782
8485
8688909394969798
Commerce; rparation dautomobiles et demotocycles
Transports et entreposage Hbergement et restauration Information et communication Activits financires et dassurance Activits immobilires Activits spcialises, scientifiques et
techniques Activits de services administratifs et de
soutien Administration publique Enseignement
Sant humaine et action sociale Arts, spectacles et activits rcratives Autres activits de services Activits des mnages en tant
quemployeurs et prod.
657
22524213022529
287
155169276
48449105
54
658
22724513422731
299
163173282
49652110
53
672
23024713623833
311
172179287
50653113
52
679
234255138244
36
324
182174295
52355114
62
678
23325313925038
334
187176303
54157114
68
680
23225513824939
342
186184302
55257113
54
Office fdral de la statistique, Statistique de la population active occupe (SPAO)http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/infothek/lexikon/lex/0.Document.64607.xls 17.6.2011
Fig. 18 Personnes actives occupes selon le secteur, la section et la division conomique
(total, moyennes annuelles, en milliers)
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Rang2010
Rang2009
SocitCA consolid 2010(en millions de fr.)
Variationen %
Part CA ralis ltranger
Nombrede salaris
1 1 Glencore International 144 978.0 36,3 54 800
2 2 Nestl 109 722.0 2,0 98 281 000
3 3 Trafigura 79 200.0 52,2 4 000
4 5 Novartis 52 682.0 9,8 79 119 418
5 4 Roche 47 473.0 3,2 80 653
6 6 ABB 31 589.0 0,6 116 500
7 7 Xstrata 30 499.0 22,0
8 12 Mercuria Energy Trading 28 297.0 47,3 89 191
9 9 Migros 25 040.0 0,4 61 783
10 10 Adecco 24 252.8 26,1 32 000
11 8 Cargill lnternational 22 000.0 26,7
12 11 Holcim 21 653.0 2,5 97 80 310
13 15 Petroplus 20 735.0 40,1 2 575
14 14 Khne & Nagel International 20 261.0 16,4 57 536
15 13 Coop 18 965.0 1,6 43 925
16 16 Alpiq 14 104.0 4,8 18 11 443
17 17 Tetra Pak International 13 500.0
18 21 Swisscom 11 988.0 0,1 19 547
19 20 Syngenta 11 641.0 5,9 26 179
20 24 DKSH Holding 9 976.0 19,0 22 500
21 22 Liebherr International 9 863.1 4,8 32 979
22 18 Transocean 9 576.0 24,7 18 050
23 26 Richemont 8 959.6 33,2 21 387
24 23 La Poste Suisse 8 736.0 2,1 45 129
25 30 Panalpina Welttransport 8 675.8 18,2 96 14 136
26 19 Schindler 8 187.0 1,1 90 43 010
27 25 CFF 7 842.0 0,1 28 143
28 27 Clariant 7 120.0 7,7 16 176
29 28 Globus Travel Services 6 500.0
30 61 Axpo Holding 6 269.0 17,0 57 4 459
31 32 The Swatch Group 6 108.0 18,8 25 19732 31 Fenaco 5 449.0 0,9 8 453
33 33 Careal Holding 5 426.0 8,8 21 8 071
34 34 Barry Callebaut 5 213.0 6,8 99 7 550
35 37 Swiss International Air Lines 4 774.0 9,4 7 506
36 35 SGS 4 757.0 1,0 63 224
37 39 Pargesa Holding 4 625.4 10,4 7
38 40 Sika 4 416.0 6,3 13 482
39 73 Groupe Kolmar 4 407.6 141
40 47 Groupe Amag 4 270.0 9,3 4 402
41 42 Givaudan 4 239.0 7,1 8 618
42 36 Also Holding 4 213.6 4,5 1 479
43 41 Omya 4 200.0
44 687 Nycomed Pharma 4 121.0 13,8 12 50645 54 Schmolz & Bickenbach 4 055.1 33,5 98 10 000
46 45 Hilti 4 017.5 2,8 97 20 305
47 38 Alstom (Suisse) 4 000.0
48 44 Kuoni Voyages Holding 3 983.6 2,3 8 722
49 Aryzta 3 913.0 17,7
50 51 Rolex 3 800.0 6 500
Fig. 19 Les plus grandes entreprises suisses en 2010 (sans les banques et compagnies dassuran-
ces) (HandelsZeitung 30.06.2011, p. 43s.)
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SalarisTotal du bilan
(en fr.)
Chiffre daffaires
(en fr.)
Petite entreprise moins de 50 moins de 1 million moins de 5 millions
Moyenne entreprise 501 000 125 millions 550 millions
Grande entreprise plus de 1 000 plus de 25 millions plus de 50 millions
Fig. 20 Classification des entreprises selon leur taille
Caractris-
Catgorie
tiques
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Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Capital initial Capital-actions dtermin lavance,divis en parts correspondant des mon-
tants entiers (actions). (Art. 620, al. 1, CO).
Capital minimum: 100 000 fr., versement minimum:20%, 50 000 fr. au moins.
(Art. 621 et 632 CO).
Valeur nominale des actions:1 centime au moins. (Art. 622, al. 4, CO).
Modification du capital-actions par modification des statuts. (Art.626, ch. 3, CO).
Organes,
administration et
reprsentation
Organes assurant la direction et la gestion:
1. Assemble gnrale(AG) constitue de tous les actionnaires. Elle adopte et
modifie les statuts, dcide, entre autres, de la rpartition des bnfices et lit
le conseil dadministration et lorgane de rvision. (Art. 698ss. CO).
2. Conseil dadministrationse composant dun ou plusieurs actionnaires qui
administrent et reprsentent la socit. (Art. 707ss. CO).
Le conseil dadministration a les attributions intransmissibles et inalinables
suivantes (art. 716a, al. 1, CO):
exercer la haute direction de la socit et tablir les instructions nces-
saires; fixer lorganisation;
fixer les principes de la comptabilit et du contrle financier ainsi que le
plan financier pour autant que celui-ci soit ncessaire la gestion de la so-
cit;
nommer et rvoquer les personnes charges de la gestion et de la repr-
sentation;
exercer la haute surveillance sur les personnes charges de la gestion
pour sassurer notamment quelles observent la loi, les statuts, les rgle-
ments et les instructions donnes;
tablir le rapport de gestion, prparer lassemble gnrale et excuter ses
dcisions;
informer le juge en cas de surendettement.Le conseil dadministration reprsente la socit lgard des tiers. Sauf dis-
position contraire des statuts ou du rglement dorganisation, chaque membre
du conseil dadministration a le pouvoir de reprsenter la socit. (Art. 718,
al. 1, CO) Le conseil dadministration peut dlguer le pouvoir de reprsenta-
tion un ou plusieurs de ses membres (dlgus) ou des tiers (directeurs).
(Art. 718, al. 2, CO).
3. Organe de rvisionqui (en cas de rvision ordinaire ou limite) vrifie la comp-
tabilit et les comptes annuels ainsi que l'existence d'un systme de contrle
interne. (Art. 728a, al. 1, CO).
Participation aux
bnfices(intrts et
honoraires)
1. Rpartition des bnfices en vertu des statuts. (Art. 660 CO).
2. Les parts de bnfice sont calcules en proportion des versements oprs aucapital-actions.
Le dividende ne peut tre fix quaprs que les rserves prvues par la loi et, le
cas chant, par les statuts ont t constitues. (Art. 674 CO).
Responsabilit Patrimoine de la socit. (Art. 620 CO).
Les actionnaires perdent le montant vers pour les actions lors de la souscrip-
tion ou lors dun achat ultrieur.
La S.A. perd son capital propre.
Fig. 21 Socit anonyme (art. 620763 CO)
-
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Capital initial Le capital social ne peut tre infrieur 20 000 francs. (Art. 773 CO).
La valeur nominale des parts sociales ne peut tre infrieure 100 francs. Lors
dun assainissement de la socit, elle ne peut tre rduite un montant
infrieur 1 franc. Les parts sociales doivent tre mises leur valeur nominale
au moins. (Art. 774 CO). Les statuts peuvent prvoir lmission de bons de jouissance; le droit de la
socit anonyme est applicable par analogie. (Art. 774a CO).
Organes,
administration
et reprsenta-
tion
Trois organes:
1. Assemble des associs:elle est lorgane suprme de la socit. Elle dfinit
les statuts, nomme les grants ainsi que les membres de lorgane de rvision.
Elle approuve le rapport annuel et dtermine lemploi du bnfice ainsi que les
dividendes et les tantimes.
2. Gestion:Les associs exercent collectivement la gestion de la socit. Les
statuts peuvent rgler la gestion de manire diffrente. (Art. 809, al. 1, CO). Les
grants ont les attributions intransmissibles et inalinables suivantes:
exercer la haute direction de la socit et tablir les instructions nces-saires;
dcider de lorganisation de la socit dans le cadre de la loi et des statuts;
fixer les principes de la comptabilit et du contrle financier ainsi que le plan
financier, pour autant que celui-ci soit ncessaire la gestion de la socit;
exercer la surveillance sur les personnes charges de parties de la gestion
pour sassurer notamment quelles observent la loi, les statuts, les rgle-
ments et les instructions donnes;
tablir le rapport de gestion (comptes annuels, rapport annuel et, le cas
chant, comptes de groupe);
prparer lassemble des associs et excuter ses dcisions;
informer le juge en cas de surendettement. (Art. 810, al. 1, CO).
3. Organe de rvision:Les dispositions du droit de la socit anonyme concer-nant lorgane de rvision sont applicables par analogie. (Art. 818 CO).
Participation
aux bnfices
(intrts et
honoraires)
Des dividendes ne peuvent tre prlevs que sur le bnfice rsultant du bilan
et sur les rserves constitues cet effet.
Les dividendes ne peuvent tre fixs quaprs que les affectations aux rserves
lgales et statutaires ont t opres conformment la loi et aux statuts.
Les dividendes sont fixs proportionnellement la valeur nominale des parts
sociales. (Art. 798 CO).Les statuts peuvent prvoir lattribution de tantimes aux
grants. Les dispositions du droit de la socit anonyme concernant les
tantimes sont applicables par analogie. (Art. 798b CO).
Responsabilit Les dettes de la socit ne sont garanties que par lactif social. (Art. 794 CO). Les statuts peuvent obliger les associs effectuer des versements supplmen-
taires.
Lorsque les statuts prvoient une obligation deffectuer des versements suppl-
mentaires, ils fixent le montant des versements supplmentaires affrents une
part sociale. Ce montant ne peut dpasser le double de la valeur nominale de
cette part sociale.
Les associs sont tenus uniquement lexcution des versements supplmen-
taires affrents leurs parts sociales. (Art. 795 CO).
Fig. 22 Socit responsabilit limite (art. 772827 CO)
-
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Fig. 23 Formes de socit en droit suisse (Meier-Hayoz/Forstmoser 1993, p. 23)
Socits
Co
llectivits
Socit
simple
Sociten
nomcollectif
Sociten
commandite
Sociten
commandite
paractions
S
ocit
anonyme
S.A.R.L.
Associa-
tion
Socit
cooprative
Socitsde
c
apitaux
Socitsmixtes
(personnes/capitaux)
Socitsdepersonnes
Communautsdedroit
-
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Socit
simple
Socit
en nom
collectif
Socit en
commandite
S.A. (y compris so-
cit en comman-
dite par actions)
S.A.R.L.Socit
cooprativeAutres1
1980
1985
1990
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
20042005
2006
2007
2008
2009
2010
86 912
94 208
111 919
128 114
131 285
134 815
138 466
140 900
142 314
142 579
144 839
147 311
148 263148 982
150 050
152 388
154 626
155 565
157 319
10 854
12 113
15 423
16 775
16 734
16 703
16 793
16 460
16 360
15 862
15 680
15 455
14 95114 524
14 662
13 934
13 750
13 392
13 119
3 495
3 374
3 349
3 533
3 549
3 523
3 299
3 192
3 118
2 917
2 836
2 727
2 6652 632
2 617
2 504
2 441
2 368
2 310
107 643
130 143
160 541
170 703
170 439
170 503
171 154
171 057
171 984
173 127
173 332
174 370
174 149173 944
175 459
179 761
183 888
186 980
189 515
3 035
2 859
2 756
10 705
16 206
23 164
31 190
38 579
46 035
53 863
61 442
68 633
76 42884 291
92 448
101 462
109 713
118 137
124 826
13 491
13 756
13 858
14 167
14 174
14 162
14 083
13 839
13 590
13 221
12 975
12 529
12 19811 860
11 609
11 306
10 977
10 691
10 423
31 182
33 946
34 851
35 895
36 085
36 211
36 755
37 188
37 349
37 271
37 220
37 694
37 39937 533
37 377
37 690
37 978
38 656
38 946
1 Institutions et corporations de droit public, associations, fondations et succursales.
Fig. 24 Firmes inscrites au registre du commerce (Office fdral du registre du commerce, OFS: An-
nuaire statistique de la Suisse)
Forme juri-dique
Anne
-
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Principales reprises de socits trangrespar des socits suisses
Principales reprises de socits suissespar des socits trangres
Anne Repreneur Socit reprisePaysvendeur
Anne Repreneur Socit reprisePaysrepreneur
2011 Kuoni VoyagesHolding
Gullivers TravelAssociates (GTA)
GB 2011 HarbourVest Part-ners
Absolute PrivateEquity
USA
2011 Sulzer Cardo Flow Solu-tions
SE 2011 Deutsche Brse Eurex Zrich DE
2011 Zurich FinancialServices
Activits dassu-rance de BancoSantander
ES 2011 Toshiba Landis + Gyr JP
2011 Clariant Interna-tional
Sd-Chemie DE 2011 Takeda Pharmaceu-tical Company
Nycomed Interna-tional Management
JP
2011 All ied World Assu-rance Company
Transatlantic USA 2011 Johnson & Johnson Synthes USA
2010 ACE Rain and Hail In-surance Service
USA 2010 CVC Capital Partners Sunrise Communi-cations
LU
2010 ABB Ventyx USA 2009 Barrick Gold Mine dor/de cuivrechilienne El Morrode Xstrata
CL
2010 Tyco Electronics ADC Telecommu-nications USA 2009 Wood & Company Secteur asset ma-nagement Tchquiedu Credit Suisse
CZ
2010 Tyco Electronics Brinks Home Se-curity
USA 2009 Waterland PrivateEquity Inverstments
Intertrust GroupHolding
NL
2010 Noble Corporation FDR Holdings Ltd. KY 2009 Banko Bradesco Banco IBI (CofraHolding)
BR
2010 Nestl Secteur pizzassurgeles de KraftFoods
USA 2009 France Tlcom(Orange)
Sunrise Communi-cation
FR
2010 ABB Baldor Electric USA 2009 BTG Investments Banco UBS Pactual BR
2009 Logitech Interna-tional
LifeSize Communi-cations
USA 2008 BASF SE Ciba DE
2009 Sonova Holding Advanced Bionics USA 2008 General DynamicsCorporation
Jet Aviation Ma-nagement
USA
2009 Novartis Corthera USA 2008 LVMH Hublot FR
2009 Glencore Inter-national
Chemoil Energy SG 2008 KanAm OpernTurm Frank-furt
DE
2009 Adecco MPS Group USA 2008 XStrata Lonmin UK
2009 Zurich FinancialServices Group
AIG US PersonalAuto Group (AIG)
USA 2008 IAWS Hiestand IR
2009 Emmi Roth Kse USA 2008 Renova OC Oerlikon BHS
2009 Holcim Cemex Australia AUS 2008 Essilor Satisloh FR
2009 Novartis EBEWE Pharma AT 2007 Medi-Clinic, Le Cap Groupe Hirslanden ZA
2009 Xstrata Anglo American GB 2007 Scor Converium FR
2008 Roche Holding Genentech (44 %) USA 2007 Groupe Generali Banca del Gottardo IT
2008 Philip Morris Rothmans CA 2006 Merck Groupe Serono DE
2008 Swiss Re Barclays Life
Assurance
UK 2006 Dubai Aerospace
Enterprise
SR Technics AE
2007 Nestl Gerber USA 2006 Axa Assurances Winterthur Versi-cherungen
FR
2007 Swisscom Fastweb IT 2005 Lufthansa Swiss InternationalAirlines
DE
2007 Swiss Life AWD DE 2005 Victory Unaxis Holding FL
2006 Xstrata Falconbridge CAN 2005 Groupe Ferrovial Swissport Inter-national
ES
2006 UBS Banco Pactual BR 2004 Bayard Capital Landis + Gyr AUS
2006 Givaudan Quest BV NL 2004 Saint-Gobain Groupe Groupe Sanitas-Troesch
FR
Fig. 25 Fusions dentreprises dans lindustrie 20062011 (HandelsZeitung: Special Mergers.
16.22.1.2008, Nr. 3; 8. 14.7.2009, Nr. 28; 20. 26.1.2010, Nr. 3; 20.1.2011, Nr. 3; 14.7.2011)
-
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Dure TypeAutonomie
conomique juridique
permanente
provisoire
horizontale
verticale
oblique
autonome
nonautonom
e
autonome
nonautonom
e
Participation
Consortium
Cartel
Communaut dintrts
Entreprise commune1
Alliance stratgique
Groupe2
Fig. 26 Rsum des formes de cooprations interentreprises
1 Fait rfrence aux entreprises qui ont constitu lentreprise commune.2 Fait rfrence aux filiales du groupe.
Critres
Formes
-
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Fig. 27 Degrs dinternationalisation (Schierenbeck 2003, p. 44)
100%
Prestationsfinancires et
de gestion dansle pays dorigine
Prestations financires etde gestion dans le pays-hte
Exportations
Octroi de licence
Franchisage
Entreprise
Reprsentation ltranger
Filiale
100%
commune
Fig. 28 Facteur dimplantation main-duvre
Facteur dimplantationmain-duvre
Nombre de salaris Cots de personnelQualification de la
main-duvre
-
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Cantons
Charge du
revenu brut
du travail1
Charge de la
fortune nette2
Charge globale
sur le bnfice
net et sur le ca-
pital des S.A.3
Impts sur
les vhicules
moteur4
Zurich
Berne
Lucerne
Uri
Schwyz
5 734
8 001
6 441
6 429
4 679
182
886
525
360
276
22.25
14.86
20.73
15.86
14.71
330
513
353
270
329
Obwald
Nidwald
Glaris
Zoug
Fribourg
6 061
5 714
7 526
2 949
7 304
378
309
572
76
1 539
14.11
15.61
18.39
13.26
17.70
312
280
339
284
400
Soleure
Ble-Ville
Ble-Campagne
Schaffhouse
Appenzell Rhodes ext.
8 057
7 251
5 425
7 135
7 392
735
900
538
446
780
17.87
26.01
19.63
17.43
14.83
306
368
524
216
427
Appenzell Rhodes int.
St-Gall
Grisons
Argovie
Thurgovie
5 146
7 166
5 178
5 276
6 543
564
689
677
349
322
14.16
17.28
17.17
16.13
16.84
350
389
475
252
240
Tessin
Vaud
Valais
Neuchtel
Genve
Jura
4 683
9 053
6 394
8 993
6 141
8 610
552
1 220
1 024
1 200
732
788
22.79
23.60
14.21
20.39
24.68
23.93
374
426
195
336
241
496
1 Charge du revenu brut du travail due aux impts cantonaux, communaux et paroissiaux; personne marie, sansenfant; revenu brut du travail: 80 000 fr.
2 Charge de la fortune nette due aux impts cantonaux, communaux et paroissiaux; personne marie, sans enfant;fortune nette: 300 000 fr.
3 Charge globale sur le bnfice net et sur le capital des socits anonymes due aux impts cantonaux, communauxet paroissiaux ainsi que limpt fdral direct en pour-cent du bnfice net; S.A. commerciales, industrielles ou
bancaires, sans participations; bnfice net avant dduction des impts pays pendant lexercice; rendement12% ; capital et rserves 100 000 fr.
4 Impts sur les vhicules moteur: charges en francs; cylindre 1600 cm3
Fig. 29 Charges fiscales dans les cantons (chef-lieux) 2009 (Source: http://www.estv.admin.ch/
dokumentation/00075/00076/00720/01084/index.html?lang=fr 20.6.2011)
-
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SiteD R 2
445
80
30
10
75
24
40
328
3er
ang
X
=valuation(bon=
5,
satisfaisant=3
,mauvais=
1)
R=utilitparfacteur
dimplantation
R
emarque:lesexigencesimpratives,autrementditlescritresobligatoires
(p.e
x.
superficieminimum),nontpas
tprisesen
compte.
X 3 3 5 3 1 3 3 5
SiteC R 2
415
80
10
30
25
40
24
248
4er
ang
X 3 1 5 1 3 1 5 3
SiteB R
875
48
30
50
125 8 8
352
1errang
X 1 5 3 3 5 5 1 1
SiteA R 4
075
48
10
50
75
24
24
346
2erang
X 5 5 3 1 5 3 3 3
Pond-
ration 8
15
16
10
10
25 8 8
100
Ordredeprfrencedesvariantes
Exigence S
ituationcentraleenmatiredecommunications
(p.e
x.
proximitduneautoroute
etdunaroport)
Marchdutravailavantageux
(p.e
x.
main-d
uvrequalifie,r
servesdemain-d
uvre)
Terrainindustrieldisponible
(p.e
x.
superficieminimum,
poss
ibilitsdextensionfuture)
Approvisionnementetliminationpeuonreuses
(p.e
x.
alimentationenlectricit,
gaz,eau)
Dispositionslgalesacceptable
s
(p.e
x.
enmatiredeconstructio
n)
Chargefiscaleavantageuse
(p.e
x.
tauxdimpositionpeulev,
avantagesfiscaux)
Mesuresdencouragementfavo
rables(p.e
x.
subventions
tatiques,
promotionconomiquelcheloncommunal)
Conditionsdevieavantageuses
(p.e
x.
infrastructuressociales,deformationetdeloisirs)
Utilittotaledesvariantes
1 2 3 4 5 6 7 8
Fig. 30 Analyse multicritres pour une entreprise industrielle (selon Mller-Hedrich 1998, p. 45)
-
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Nos standards environnementaux
Fig. 31 Le Credit Suisse Group et son environnement (Credit Suisse Group 2004)
Nous conomisons lnergie, notamment
llectricit Nous teignons nos appareils (crans,
imprimantes, PC, photocopieuses, etc.)
lorsque nous ne les utilisons pas.
Nous teignons la lumire quand nous nen
avons pas besoin.
Nous vitons les dperditions de chaleur
(impostes fermes en hiver) et utilisons par-
cimonieusement la climatisation, gour-
mande en nergie (stores baisss en cas de
forte insolation).
Dans notre utilisation du matriel et desressources, nous adoptons un comportement
respectueux de lenvironnement
Nous vitons la production de dchets, ce
qui prsente des avantages considrables
tant sur le plan cologique quconomique.
Nous encourageons lutilisation de moyens
lectroniques tels le-mail, Intranet/
Internet, DirectNet, (POV)-Viewer, etc.
Nous imprimons et photocopions en
limitant les tirages au strict ncessaire, et
donnons la prfrence aux qualits de
papier mnageant lenvironnement. Lors de lacquisition de matriel de bureau,
nous veillons acheter des produits de
remplacement respectueux de lenvironne-
ment.
Nous trions systmatiquement nos dchets
(papier, piles, ordures, etc.).
Nous limitons nos dplacements au strict
ncessaire Nous utilisons les transports publics
chaque fois que cela est possible et judi-
cieux.
Nous fixons lheure et le lieu des sances
en fonction des transports publics.
Nous recourons dans la mesure du possible
aux confrences tlphoniques et aux
vidoconfrences.
Nous prenons en compte le facteur
environnement dans notre travail
Nous intgrons dans tous nos projets ettravaux les aspects environnementaux
importants.
Nous donnons lexemple en matire
dcologie galement.
Nous savons qui nous adresser pour toute
question lie lenvironnement (voir ci-
dessous).
Sil y a lieu, nous incluons les activits
environnementales dans la qualification.
Nous contribuons tous donner de notre
banque limage dune entrepriserespectueuse de lenvironnement
Nous connaissons la politique environne-
mentale du Credit Suisse Group.
Nous soutenons lattitude positive du Credit
Suisse Group en faveur de lenvironnement
dans notre vie prive galement.
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 27........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 32 La protection de lenvironnement en tant quobjectif de lentreprise
(daprs Dyllick 1990, p. 25)
Objectifs concernant la protection de lenvironnement
Objectif portant surles ressources
Maintenir Prserver
les ressources rares
Objectif portant sur lesmissions et les dchets
Eviter Diminuer Valoriser Eliminer
les missions etles dchets polluants
Objectif portant surle risque
Diminuer
les dangers potentiels
Eviter Restreindre
les accidents
Prservation
des ressources
Limitation des
missions et des dchets
Limitation
du risque
Fig. 33 Catgories dobjectifs
Objectifs matriels
Objectifsde rendement
Objectifs de march Objectifs de produit
Objectifs financiers
Objectifs concernant
lapprovisionnement la solvabilit
la structure du
Objectifs de manage-ment et dorganisation
en capital
capital et du
patrimoine
Objectifs concernant le processus de
les fonctions du
rsolution de
management
problmes
le style de
la rpartition dutravail
Objectifs sociauxet cologiques
Objectifs concernant les salaris la socit
Objectifs formels (de rsultat)
Activits de lentreprise
Productivit Profitabilit Rentabilit/Bnfice
management
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 28........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Rponse (ordre)
1. Satisfaction de la clientle
2. Prennit de lentreprise
3. Comptitivit
4. Qualit de loffre5. Ralisation de bnfices long terme
6. Ralisation de bnfices en gnral
7. Rduction des cots
8. Rserves de trsorerie saines
9. Fidlit de la clientle
10. Utilisation maximale de la capacit
11. Rentabilit du capital global
12. Accroissement de la productivit
13. Indpendance financire
14. Satisfaction des collaborateurs
15. Chiffre daffaires
16. Maintien et cration demplois17. Croissance de lentreprise
18. Part de march
19. Protection de lenvironnement
20. Responsabilit sociale
21. Image dans le public
22. Ralisation de bnfices court terme
23. Pouvoir et influence sur le march
24. Approvisionnement des consommateurs
6,12
6,08
6,00
5,895,80
5,74
5,73
5,64
5,64
5,57
5,56
5,54
5,54
5,42
5,24
5,205,05
4,92
4,87
4,86
4,61
4,48
4,46
4,14
= Moyenne arithmtiqueEchelle: 1 = aucune importance, , 7 = importance primordiale
Fig. 34 Objectifs de lentreprise et leur importance dans la pratique (Raffe/Fritz 1990, p. 15)
x
x
Fig. 35 Rapports de complmentarit et de concurrence entre objectifs
Degr de ralisationde lobjectif 1
A = Rapport de
B = Rapport de
Degr de ralisationde lobjectif 2
complmentarit
concurrence
A
B
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 29........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 36 Rapports entre les objectifs de bnfice et de chiffre daffaires
Objectif debnfice
complmentaires
Objectif dechiffre daffaires
neutres concurrents
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 30........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
IIepartie: Marketing 0.2
Fig. 37 Processus de rsolution des problmes du marketing
Conditions delenvironnement Besoins
Objectifs delentreprise
Objectifs
Produit DistributionCommuni-
ConditionsManage-
Planification
Attributiondes missions
Contrle Dcision
2. Objectifs marketing
7. Evaluation des rsultats du marketing
6. Ralisation du marketing-mix
4. Instruments de marketing
1. Analyse de la situation initiale
Processus de rsolution des problmes Fonctions du management
cation
Objectifs Objectifs Objectifs
Mesures Mesures Mesures Mesures
Moyens Moyens Moyens Moyens
5. Marketing-mix
ment
3. Stratgie marketing
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 31........................................................................................................................................................
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Ancienne conception du marketing
(marketing classique)
Nouvelle conception du marketing
(management de la relation client)
Objectif: raliser une vente.
La vente est synonyme de cration dune rela-tion client.
Lacheteur et le vendeur sont indpendants.
Orientation: produit (production de masse).
Les produits et les ressources dterminent les
activits marketing.
Le client achte de la valeur.
Cots + bnfice = prix.
Communication unilatrale.
Client anonyme.
Objectif: crer un client.
La vente est le dbut dune relation client.
Lacheteur et le vendeur sont dpendants lun
de lautre.
Orientation: service (personnalisation de
masse).
Les relations dterminent les activits marke-
ting.
Le client cre de la valeur.
Cots bnfice = prix.
Communication bilatrale.
Client connu: nom, adresse, style de vie, cycles
de vie de produits.
Fig. 38 Marketing de la relation client (daprs Wehrli 1998, p. 191)
Critres Caractristiques
Acheteur Facteurs psychologiques (motivation, perception, comportement dap-
prentissage, opinions, caractre)
Facteurs personnels (ge et priode de lexistence, sexe, profession, for-
mation, taille du mnage, situation financire, style de vie, personnalit,perception de soi)
Facteurs sociaux (groupes de rfrence, famille, rles et statut)
Facteurs culturels (milieu culturel, sous-cultures, couche sociale)
Produit Nature du produit (bien de consommation courante, bien de luxe)
Caractre dinnovation
Prix (montant absolu)
Proprits fonctionnelles
Proprits esthtiques (forme, design)
Offreur Image de lentreprise
Conception des instruments de marketing
March Transparence
Produits de substitution ou complmentaires
Intensit de la concurrence
Situation Urgence, conditions mtorologiques, heure du jour, saison, etc.
Fig. 39 Facteurs influenant la dcision dachat (daprs Kotler et al. 2007, p. 276ss.)
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 32........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Critre Ventilation
Segmentation
gographique
Territoire: nation, rgion, canton, arrondissement, commune
Taille de la localit
Densit de population: urbaine, rurale
Climat: septentrional, mridional Langue: Suisse italophone, romande et almanique
Segmentation
dmographique
Age
Sexe: masculin, fminin
Taille de la famille
Revenu/Pouvoir d'achat
Catgorie professionnelle
Origine
Confession
Niveau de formation
Couche sociale: infrieure, moyenne, suprieure
Segmentation
socio-psychologique
Style de vie: prodigue, conome
Autonomie: conformiste, individualiste
Sociabilit: solitaire, intgr
Ambition: ambitieux, indiffrent
Temprament: impulsif, rflchi
Systme de valeurs: conservateur, progressiste
Segmentation
comportementale
Comportement gnral:
type de loisirs
habitudes alimentaires
style de vacances
habitudes tlvisuelles
appartenance des associations Comportement envers le produit ou le service:
occasion dachat: achat rgulier, en fonction dun vnement particulier
motifs dachat: qualit, prix, confort, prestige
lien avec le produit: aucun, moyen, prononc
fidlit au march
statut dutilisateur: pas dutilisation, premire utilisation, ancien utilisa-
teur, utilisateur potentiel, utilisateur rgulier
source dinformation: TV, radio, annonces, contacts personnels
Fig. 40 Critres de segmentation du march (Kotler u.a. 2007, p. 366ss.)
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 33........................................................................................................................................................
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Fig. 41 Exemple de segmentation du march
moins de 40 000. 4070 000. plus de 70 000.
Taille de la
1934
1
2 3
4+
65+
5064
3549
Catgorie de revenus
Age du chefde famille
famille
Fig. 42 Potentiel de march, volume de march, part de march
Part de march
Temps
Potentiel de march
Volume de march
Quantit ou valeur
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 34........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Marketing des
biens de consommation
Marketing des
biens dquipement
Marketing
des services
Marchs cibles: marchs ano-nymes, individus, mnages.
Communication de masse ano-nyme.
Publicit intensive dans lecadre dune politique demarque consquente.
Distribution plusieurs ni-veaux faisant appel diff-rents canaux.
Le commerce joue un rleessentiel en tant quinterm-diaire, sert ses propres int-rts, revendique des pouvoirs.
Conception marketing axe
sur le commerce pour r-pondre au pouvoir croissantquexerce le commerce.
Distribution directe relative-ment limite.
Guerres des prix dclenchespar la concurrence croissante.
Brivet des cycles dinnova-tion due la pression crois-sante de la concurrence.
Produits me-too (p.ex.marques gnriques) laidedesquels des imitateurs deproduits dont la technologieest arrive maturit tententde gagner des parts de mar-ch.
Utilisation diffrencie desmthodes de marketing (p.ex.diffrenciations psycholo-giques de produit).
Mesures de marketing visantles marchs de masse (marke-ting de masse).
Dcision dachat rationnelle(qui maximise lutilit), maisaussi motionnelle.
Dcision dachat: individuelleou collective (membres de lafamille ou du mnage).
Les chefs de produit sont res-ponsables de marques dfi-nies.
Les responsables de groupesde clientle se concentrentsur la collaboration avec lesgros clients (grands comptes).
Solutions personnalises fr-quentes (marketing individuel).
Clientle limite. Solutions systmiques compo-
ses dun ensemble de pro-duits et services (conseil, for-mation, maintenance).
Produits dvelopps en colla-boration avec le client.
Demandeurs organiss engroupes dachat (centresdachat) qui prennent la dci-sion dachat pour les clientsindustriels (dcision collec-tive).
Primaut de la distribution di-recte (sans le commerce).
Grande importance de la com-munication individuelle et per-sonnelle avec la clientle.
Publicit de masse secon-daire.
Rle dcisif des relations per-sonnelles.
Guerres des prix plutt rares. Les conflits potentiels entre la
technique, la distribution et lemarketing rclament des solu-tions organisationnelles parti-culires.
Processus de dcision dachatrationnel (considrationscot-utilit).
Les services sont immatriels,non stockables (les informa-tions, p.ex., sont stockables),non transportables (coiffeur),souvent invisibles ou intan-gibles.
Les services ne sont pas stan-dardiss.
La disponibilit du potentiel deservice (compos pour les-sentiel de comptences hu-maines) ncessite des me-sures permanentes de qualifi-cation, de formation et demotivation du personnel.
Participation active du client la fourniture du service.
La communication fait explici-tement partie du service.
Proccupation centrale dumarketing: qualit constantedu service.
Certains services doivent trematrialiss (couverts embal-ls pour symboliser lhyginedans une compagniearienne).
Caractristiques du servicerarement vrifiables objective-ment; les caractristiquesdimage de lentreprise et duprestataire (srieux, fiabilit etcrdibilit) jouent un rle parti-culier dans la dcisiondachat.
Qualit du service rarementvrifiable objectivement; lesattributs de croyance et lesattributs dexprience sontplus importants que les attri-buts de recherche; lebouche--oreille est dtermi-
nant dans le choix dun presta-taire.
Transformation de certainstypes de services en articlesde marque (marques deservices); problmes demarque dus lintangibilitdes services.
Fig. 43 Particularits du marketing des biens de consommation, des biens dquipement et des ser-
vices (daprs Bruhn 1998, p. 33)
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 35........................................................................................................................................................
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Fig. 44 Vue densemble des principales mthodes dtude de march
Mthodes dtudede march
Etude de marchprimaire
Etude de marchsecondaire
Enqute TestObservation
qualitative
quantitative Observationsur le terrain
Observationen laboratoire
SourcesSourcesinternes externes
Test produit-march
Test march-instrument
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 36........................................................................................................................................................
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Sources Exemples
Sources
internes
Statistiques des ventes
Statistiques de production
Documents de planification provenant de divers dpartements Chiffres fournis par la comptabilit
Comptes rendus de visites aux clients, participation des foires, etc.
Etudes de march antrieures
Sources
externes
Publications et renseignements fournis par des organismes publics ou dconomie
mixte (offices statistiques, SECO, Banque nationale, offices de planification diff-
rents chelons, Dpartement de lconomie publique, Rgie fdrale des alcools, Ad-
ministration des contributions, etc.)
Publications et renseignements fournis par des associations professionnelles, de
consommateurs et des syndicats
Publications et renseignements fournis par des instituts dtudes de march
Publications et renseignements fournis par les banques Publications et renseignements fournis par losec Business Network Switzerland
Presse spcialise
Rapports de travaux scientifiques, thses
Presse quotidienne
Tarifs et matriel publicitaire de la concurrence
Foires et expositions, catalogues dexpositions, renseignements fournis par les orga-
nisateurs, documentation fournie par les exposants, etc.
Fig. 45 Principales sources de donnes (daprs Khn/Fankhauser 1996, p. 49)
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 37........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Critre Ventilation
Finalit Biens de consommation
Biens de production (biens dquipement)
Dure dutilisation Biens de consommation courante
Biens de consommation durable
Complexit Biens se passant dexplication
Biens ncessitant une explication
Possibilits
de stockage
Biens pouvant tre stocks
Biens pouvant tre stocks certaines conditions seu-
lement
Biens qui ne peuvent pas tre stocks
Nombre dutilisateurs Biens collectifs
Biens individuels
Nature du besoin
satisfaire
P.ex.
biens dquipement du logement biens de loisirs
alimentation
Habitudes dachat P.ex.
type de magasin
nombre dachats par priode
moment de lachat
Degr dinnovation Produits nouveaux
Anciens produits modifis
Anciens produits
Notorit Produits anonymes
Produits marqus
Produits de marque
Fig. 46 Caractristiques des produits
Biens de consommation Services
Les produits sont matriels (tangibles). Les services sont immatriels.
Les produits sont stockables. Les services ne sont pas stockables.
Changement de propritaire aprs lachat. Pas de changement de propritaire.
Les produits peuvent tre dmontrs avantlachat (essai). Les services ne peuvent pas tre dmontrs (ilsnexistent pas avant lachat).
La production et la consommation sont spars. La production et le marketing sont simultans.
Le client nintervient pas dans le processus de
production.
Linteraction entre le personnel du prestataire et
le client matrialise le processus de
production.
Les dfauts du produit apparaissent dans le pro-
cessus de production.
Les dfauts du produit sont des dfauts de
comportement.
Les produits ont pris leur forme aprs le proces-
sus de production.
Les produits ne prennent leur forme que dans
la situation de service.
Fig. 47 Diffrences entre biens de consommation et services
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 38........................................................................................................................................................
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Fig. 48 Largeur et profondeur de lassortiment
Profondeur de lassortiment
Largeurdelassortiment1a
2a
3a
4a
1b 1c 1d
2b
3b 3c
Ligne de produits 1(Groupe de marchandises 1)
Ligne de produits 2(Groupe de marchandises 2)
Ligne de produits 3(Groupe de marchandises 3)
Ligne de produits 4(Groupe de marchandises 4)
Rang Socit SigeChiffre daffaires 2002
en millions de USD
Part de
march
1 Teva Isral 2403 8,5%
2 Novartis (gnriques) Suisse 1932 6,8%
3 Mylan Etats-Unis 1211 4,3%
4 Alpharma Etats-Unis 1181 4,2%
5 Watson Etats-Unis 1167 4,1%
6 Ivax Etats-Unis 1142 4,0%
7 Merck KGaA (gnriques) Allemagne 1138 4,0%
8 Barr Etats-Unis 1134 4,0%
9 Hexal Allemagne 940 3,3%
10 Ratiopharm Allemagne 931 3,3%
Total des 10 socits 13179 46,4%
1 Les gnriques ne constituent pas le principal domaine dactivit de Novartis et de Merck.
Fig. 49 Leaders mondiaux du march des gnriques (Correia 2004, p. 54)
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 39........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 50 Les diffrentes politiques de produit
Politique de produit
Maintiendu produit
Eliminationdu produit
Amliorationdu produit
Diffrenciationdu produit
Modificationdu produit
Remplacement
Diversification
Variante
Groupe
Lignehorizontale
verticale
latrale
Innovation
du produit
du produit
de produit
de produits
de produits
Fig. 51 Cycle de vie du produit
R
B
Recettes (R)
Bnfice (B)
Introduction Croissance Maturit Saturation Dclint
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 40........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 52 Exemples concrets de cycles de vie de produits (Bantleon/Wendler/Wolff 1976, p. 99)
Ventes
Dure de vie
a) Cycle normal
Ventes
Dure de vie
d) Stratgie de prolongation (relance)
Ventes
Dure de vie
b) Produit de faible croissance
Ventes
Dure de vie
e) Articles la mode
Ventes
Dure de vie
c) Lancement rat
Ventes
Dure de vie
f) Produit de forte croissance avecphase de saturation persistante
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 41........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Ide de produit (identification du problme)
Exploration
Regroupement
Slection
Propositions de dveloppement
Dveloppement (rsolution du problme)
Dfinition du produit et du projet
(spcification du produit/projet)
Dveloppement technique
(ralisation technique/modle)
Prototype
Tests
(test technique/test commercial)
Rectification des dessins et des nomenclatures
Prparation de la production
(prsrie/test commercial)
Production
Lancement du produit
(rectification du produit/
coordination des autres instruments de marketing)
Fig. 53 Processus de dveloppement de produit
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 42........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 54 Aperu des dcisions de politique de distribution
Distribution
Distributioncommerciale
Organisme dedistribution
Vente directe
Vente indirecte
Distributionphysique
Canal de
Organismesintgrs
Organismesexternes
Stocks
Traitement descommandes
Transports
(mthode de vente)
distribution
Forme hybride(franchisage)
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 43........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 55 Formes de canaux de distribution
Canal de distribution direct
Producteur
Consommateur
Grossiste
Dtaillant
Consommateur
Producteur
Canal de distribution indirect
Investisse-
ment de d-
part en EUR
Droit
dadhsion
en EUR
Redevan-
ces (chiffre
daffaires)
Contribution
aux frais de
publicit
McDonalds Chane leader de restaura-
tion rapide
240 000 46 000 5% 5%
Tchibo GmbH Bar caf et offre variable
de produits non alimentaires
25 000 15 000 n.c. n.c.
Kieser Trai-
ning AG
Musculation prventive et
thrapeutique
100 000 30 000 5% 2%
Back-Factory
GmbH
Discount vendant du pain,
des petits pains et des vien-
noiseries; magasins en libre
service
30 000 2 900 4% 0,50%
BoConcept
urban design
Meubles design modernes
destins un large public
cible
n.c. 25 000 3% 2%
TeeGschwen-
der GmbH
Vente de plus de 300 sortes
de th
30 000 10 000 n.c. n.c.
Vapiano AG Pizzas, ptes et salades 300 000 30 000 6% 2%
Studienkreis
Nachhilfe.de
Ecoles de rattrapage pour
lves de tous les niveaux
4 000 n.c. 11,50% n.c.
Fig. 56 Franchiseurs (Handelsblatt: Junge Karriere, n 4/2008, p. 46 47)
Conditions
Socit
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 44........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 57 Fonctions du commerce (selon Seyffert 1972, p. 11)
Fonctions
Fonctionsdintermdiation
temporelle (fonction de stockage)
financire (fonction de crdit)
Fonctions relatives la marchandisedu commerce
Fonctionsde service
spatiale (fonction de transport)
Prise en charge du risque
qualitative (transf. complmentaire)
Equilibrage de lassortiment
quantitative
Conseil
Informations
Dfense des intrts
Ouverture du march
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 45........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 58 Distribution dun fabricant de produits cosmtiques (November 1978, p. 8)
Fabricant de produits cosmtiques
Grossiste A
Consommateurs
Grossiste BCentraledachat Z
Centraledachat X
PharmaciesDrogueries etparfumeries
Grandsmagasins Supermarchs
Agent pourlexportation
C
onseillerslaclientle
Fig. 59 Fonctions prix-rponse
p
x
p
x
p = a b x p =ax
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 46........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 60 Elasticit-prix de la demande et chiffre daffaires (Meffert et al. 2008, p. 488)
p
x
p
p
e > 1
e < 1
e = 1
1
2
Recul du chiffre daffairesd la baisse du prix
Accroissement du chiffre daffaires d
laugmentation du volume des ventes
p
p3
4
x x1 2 x x3 4
e > 1 e = 1 e < 1
Hausse du prixAccroissement
du chiffre daffaires
Pas de modification
du chiffre daffaires
Recul
du chiffre daffaires
Baisse du prix Reculdu chiffre daffaires
Pas de modificationdu chiffre daffaires
Accroissementdu chiffre daffaires
Fig. 61 Relation entre les variations de prix et llasticit-prix
ElasticitVaria-
tion du prix
Un grand nombre
de petits offreurs
Peu doffreurs
de taille moyenne
Un offreur de
grande dimension
Un grand nombrede petits demandeurs Concurrenceatomique Oligopole Monopole
Peu de demandeurs
de taille moyenneOligopsone Oligopole bilatral
Monopole
contrari
Un demandeur
de grande dimensionMonopsone
Oligopole
contrari
Monopole
bilatral
Fig. 62 Classification morphologique des marchs parfaits
Offre
Demande
-
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 47........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 63 Analyse du seuil de rentabilit
10 20 30 40 50 60
50
100
200
Recettes (R)
Cots (C)
R
C
x
(1000 units)
Niveaudactivitmaximal
150
Seuil de rentabilit
-
7/25/2019 Abb Intro Tho 5A
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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 48........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Situation de dpart
Capacit technique maximale par priode: 60 000 units
Cot fixe par priode (Cfix) : 50 000 fr.
Cot variable unitaire (cvar) : 2 fr. Objectif de profit : 50 000 fr.
Questions et rponses
a) Lentreprise estime que le volume des ventes de la priode suivante sera de 50 000
units. A quel niveau doit-elle fixer son prix?
b) De combien dunits le volume des ventes peut-il reculer avant que lentreprise su-
bisse une perte?
Lentreprise doit donc produire plus de 25 000 units pour dgager un bnfice
(F figure 63).
c) Jusqu quel montant lentreprise peut-elle, sans subir de perte, rduire la marge b-
nficiaire brute pour se protger contre un recul du volume des ventes par une baisse
du prix?
Le prix critique est 3 fr. Cest le prix auquel lentreprise peut maintenir le niveau dac-
tivit prvu, savoir 50 000 units, sans toutefois dgager ni profit ni perte.
Fig. 64 Exemple danalyse de seuil de rentabilit
Fig. 65 Diffrenciation de prix horizontale
pB Cfix
+
x-------------------- cvar+
50 000 fr. + 50 000 fr.50 000 units
-------------------------------------------------- 2 fr.+ 4 fr. lunit= = =
x B + Cfixp cvar
-------------------- 0 fr. + 50 000 fr.4 fr. 2 fr.
-------------------------------------- 25 000 [units]= = =
p cvarB + Cfix
x--------------------
0 fr. + 50 000 fr.50 000 units
-------------------------------------- 1 fr. lunit= = =
p
x500 1000
5
6
7
750
-
7/25/2019 Abb Intro Tho 5A
49/206
Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 49........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 66 Diffrenciation de prix verticale
Prix pRecette marginale R'Cot marginal C'
Fraction de march A Fraction de march B
p(xA)
pA
pB p(xB)
C'
xA
R'A
0
R'B
xB
-
7/25/2019 Abb Intro Tho 5A
50/206
Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 50........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Fig. 67 Remises aux niveaux revendeur et consommateur (selon Meffert 2000, p. 586)
Systmes de remise
Niveaurevendeur
Remises derevendeur
Remiseforfaitairea) Remise de
grossiste
b) Remise de
Remise pourdistribution
Remise pourfinancement
Niveauconsommateur
Primes de consommation(loi sur les remises)
Timbres-prime
Ristournes (cartes-client)
dtaillant
Remises dequantit
Remisestemporaires
Primes defidlit
Remise surcommandea) Remise sur
quantit
b) Remise sur
Prime de findexercicePrime de chiffredaffaires
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