06.g panisoara psih manageriala id
Post on 14-Apr-2018
222 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
1/64
UNIVERSITATEA DIN BUCURETI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ITIINELE EDUCAIEI
DEPARTAMENTUL DENVMNT LA DISTAN
PSIHOLOGIE MANAGERIAL
Modulele I, II, III
AutorLector Dr. Georgeta PNIOAR
Email: gpanisoara@yahoo.com
Universitatea din BucuretiEditura CREDIS
2008
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
2/64
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
3/64
PSIHOLOGIE MANAGERIAL
Teme abordate
1. Activitatea de conducere. Accepiuni diferite ale conducerii. Stilul de conducere definire, tipologii.
2. Teorii ale conducerii. Teorii personologice. Teorii comportamentaliste. Teoriisituaionale. Teorii cognitive. Teorii ale interaciunii sociale
3. Stilul de conducere. Activitatea participativ. Formele participrii. Cercetareaei n viaa organizaional
4. Activitatea decizional. Definire, etapele procesului decizional. Factori nprocesul deciziei. Ameliorarea procesului decizional
5. Problemele managementului. Posibile dificulti i rezolvarea lor.6. Delegarea.7. Conflicte i negocieri. Sursele conflictelor. Etapele conflictului i modaliti de
soluionare negocierea, medierea. Procesele negocierii.
8. Mentorat. Definire. Principii. Efecte9. Personalitatea managerului. Caracteristici. Etica managerial.10.Metode euristice n atenia managerului. Exemple
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
4/64
MODULUL 1
Accepiuni ale conducerii
Managementulpoate fi abordat din diferite ipostaze, de la simplu la complex, de lanetiinific la tiinific ne vom referi la managementul ca practic, ca art, ca tiin.
Conform lui M. Zlate, managementul
- ca practic este abordarea cea mai veche din punct de vedere cronologic aorganizrii muncii. Iniial, conducerea presupunea cu precdere o administrare a
unor bunuri, iar regulile existente nu erau subiect al unor teorii i reglementri
generale.
- ca art presupune cu precdere abordarea conducerii ca influenare a activitiicelor subordonai mai ales dintr-o perspectiv individual; conducerea ca art
vizeaz identificarea acelor reguli, mbinarea unor competene cu abilitile
personale care atrag succesul ntr-o situaie. Vorbim de conducerea ca art n
situaii cnd o persoan poate obine succesul, iar o alta, nu (dei pare a avea
calitile necesare pentru aceasta).
- ca tiin managementul presupune un corpus de teorii, legiti prestabilite ivalidate n anumite contexte, presupunnd atingerea scopului; bineneles, este o
tiin n evoluie, aprnd n continuare teorii i metode supuse validrii.
Managementul raional managementul ca disciplin de studiu a nceput s funcioneze
odata cu Revoluia Industrial; operaiile de producie la scar larg necesitau organizaii
la scal larg, iar acestea presupune reglementri i un control mai mare asupra
procedurilor; managementul tiinific al lui Taylor a fost o ncercare timpurie de a
dobndi succesul (1911)
.
Managementul emoional pe cnd managementul raional se bazeaz pe observaie i
calcule reci, managementul emoional. Presupune luarea n calcul a factorului uman
omul are sperane, temeri, gnduri care apar ntmpltor etc. Angajatorii i managerii nu
se mai pot baza exclusiv pe fora coercitiv. Provocarea pentru manageri este cum s
produc o implicare mai mare, atragnd speranele oamenilor, n loc s se bazeze pe
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
5/64
temerile lor. Deja experimentele legate de EQ sunt foarte frecvente n mediul
organizaional. n ultimii ani, managerii au avut din ce in ce mai mult nevoie de EQ
pentru a lucra cu oamenii, aa cum au nevoie de IQ pentru a rezolva problemele.
Managementul politic IQ i EQ nu sunt suficiente pentru explicarea succesului
managerial. Spre deosebire de conceptia mai veche conform creia organizaiile sunt pre-
stabilite pentru cooperare, mai nou a aprut concepia conform creia de fapt ea este pre-
setat pentru conflict pentru c exist resurse de timp, bugetare etc reduse. Trebuie
stabilite prioriti pentru producie, marketing, etc.
Promovrile sunt un alt cmp de lupt. Nu ntotdeauna oamenii drgui i serioi
ctig.
Politica este inevitabil n organizaie. Este un concurs constant pentru control i putere.Inclinarea puterii spre punctul de vedere propriu conduce aceasta lupt.
Coeficientul managerial MQ= IQ+EQ+PQ
IQ-sarcini, funcii
EQ-indivizi, grupuri
PQ- control, putere, schimbare
Definirea conceptului
Cole Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care opersoan reuete si determine, prin influen, pe ceilali membrii ai grupului s
se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a
lungul unei perioade de timp i ntr-un context particular organizaional.
Tannenbaum, Weschler, Massarik Conducerea este influenarea interpersonalexercitat ntr-o situaie definiti dirijat, graie proceselor de comunicare, spre
atingerea unor scopuri determinate.
H. Fayol a conduce nseamn s faci previziuni, s planifice, s organizeze, scomande (cu nelesul de a direciona), s coordineze i s controleze.
A obine lucrurile fcute prin intermediul oamenilor R. Falk
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
6/64
Aceste definiii surprind
- caracterul dinamic al conducerii- precizarea activitilor incluse- persoanele asupra cui se exercit procesul conducerii- etc etc
Manager versus lider
Exist trei modaliti specifice n abordarea celor dou concepte n literatura de
specialitate:
1. cei doi termeni sunt interanjabili, se folosesc aproape la ntmplare, fr odifereniere clar; cei doi termeni se identific;
2. cei doi termeni se opun unul altuia, par a avea sensuri diferite;
managerul liderul
- reacioneaz la schimbare - creaz schimbarea
- are idei bune - are idei pe care le implementeaz
- comunic - convinge
-direcioneaz echipe - creaz echipe
- ncearc s fie eroi - transform n eroi pe cei din jurul lui
- exercit puterea asupra oamenilor - exercit puterea mpreun cu oamenii
3. cei doi termeni sunt inclui unul n altul, uneori conceptul de manager estedefinit ca fcnd parte din cel de leadership, alteori el de leader este inclus n
termenul de management.
n acelai timp ca un rol important, managerii de succes i asum direcionarea
subordonailor lor spre atingerea obiectivelor. Dup cum afirm Tichy i Cohen
managerii nvingtori pot face ca aceste obiective s par mult mai uor de atins prin
sporirea ncrederii i a hotrrii subordonailor (2000, p. 162). Ei neleg rolul lor
deosebit n motivarea personalului, precum i pregtirea angajailor n mod deliberat i
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
7/64
sistematic. Managerul de succes din prezent este o figur deosebit de complex, care
ndeplinete o multitudine de roluri
1. sunt simbolul companiei n afara lumii2. prezerveaz ceea ce sete special n acea organizaie3. fixeaz standardele de performan4. motiveaz angajaii5. asigur modele de rol6. fac succesul obtenabil i uman. (Deal i Kennedy, apud Carnall,
1990, p. 181)
Organizaiile de succes au manageri care tiu s rspund la nevoile prezente ale
clienilor prin atingerea obiectivelor lor, dar i s stimuleze subordonaii s-i ating
obiectivele. Ei sunt orientai spre nevoile viitoare ale clienilor, dari ale subordonailorlor. Prin aciuni de acest fel managerii puternici ai organizaiei redefinesc misiunea
organizaiei lor, conform Patriciei Asp: Orice mbuntire a productivitii, orice
satisfacere a clienilor, serviciile oferite acestora sau rspunsurile la nevoile lor nu se pot
obine dect prin munca oamenilor. [] Noi vrem ca ei s fie capabili nu numai s
presteze bine munca, ci i s perceap ceea ce se ntmpl n jurul lor, s se gndeasc la
modul n care ar mbunti activitatea (Tichy, Cohen, 2000). Prin astfel de concepii,
managerul capt un rol hotrtor, chiar mai mare dect valorile organizaionale, prin
nsui faptul c el creeaz aceste valori i o cultur managerial prin comportamentul su,
insuflnd implicit aceste valori, prin fiecare din aciunile sale. Managerii de succes i
susin informaiile prin aciunile lor, aceasta fiind o cale direct de convingere prin care
subordonaii sunt determinai s adere la anumite valori i comportamente, s procedeze
la fel ca i ei.
Iata de ce unii autori consider managerul ca fiind chiar sistemul nervos al
organizaiei sale (Zorlenzan, Burdu, Cprrescu, 1998, p. 68). Managerii sunt aceia
care trebuie s construiasc un climat de angajament i ncredere, stimulator, deosebit de
important pentru atingerea obiectivelor. Este din ce n ce mai acceptat faptul c n
managementul organizaional resursa uman determin succesul i prosperitatea lui []
Managerul are menirea de a nelege motivaiile fiecrui angajat i de a-i explica
implicaiile acestora n comportamentul organizaiei. Aceasta nu nseamn c managerul
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
8/64
trebuie s devin psihologul organizaiei, ci trebuie s-i dezvolte acele abiliti carel
pot ajuta s-i cunoasc colaboratorii i s-i antreneze n atingerea obiectivelor (Prodan,
1999, p.18). Aceeai autoare, citndu-l pe Fiedler arat c managerul are ca important
rolul de a ntreine o atmosfer care s permit grupului realizarea muncii ntr-un climat
de creativitate () cci pentru a realiza o activitate cu ajutorul subordona ilor managerul
trebuie s ating trei obietive:
- de a obine angajarea i cooperarea ntregii echipe de munc;- de a motiva grupul n vederea atingerii obiectivelor firmei- de a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele i energiile echipei. (apud
Prodan, 1999, p. 85).
Rolul managerilor este s aduc la scal uman (Carnall, 1990, p. 183)
problemele organizaionale, schimbrile care au loc i astfel s i determine pe cei dinjurul lor s acioneze pentru rezolvarea lor. Ei trebuie s fie adepii managementului
ateniei, msurnd ncredereai pe sine (Bennis, apud Carnall, 1990, p. 183) pentru a fi
siguri c aduc la scal uman schimbarea i leadership-ul.
Funciile managerului
Abordrile teoretico-practice moderne acord un rol hotrtor tuturor funciilor pe care
trebuie s le ndeplineasc un manager, pentru succesul organizaional i pentru eficienta
integrare a noilor angajai din subordinea acestora. n aceast perspectiv nu doar
funciile strict profesionale vor prima (previziunea rezultatelor, organizarea activitii
etc.), ci acestea vor forma un corpus comun cu aspecte la fel de importante precum
organizarea muncii noului angajat cu scopul integrrii lui, coordonarea i antrenarea
(motivarea) lui cu scopul precis al integrrii mai rapide i adecvate.
Rezultatele organizaionale sunt direct dependente de calitatea prestaiilor
managerilor n activitile lor. Este vorba i de activitatea direct pe care o desfoar, dar
i activitatea subordonailor coordonai de acetia.
Orice manager trebuie s ndeplineasc o serie de funcii, ele asigurnd eficiena
activitilor specifice desfurate. Asigurarea unui echilibru optim ntre funciile
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
9/64
exercitate determin o abordare de succes la nivel managerial i n ceea ce privete
activitile de integrare n organizaii.
Primul care a numit funciile managerului a fost Henri Fayol, unul dintre clasicii
literaturii pe tematic managerial. El a numit funciile conducerii la infinitiv, dup cum
urmeaz mai jos, acestea devenind extrem de cunoscute i mereu cuprinse n literatura de
specialitate: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. n deplin
concordan cu acestea Peter Drucker (apud Zorlenzan, Burdu, Cprrescu, 1998, p.52)
definete cinci sarcini ale managerului:
1. un manager trebuie s defineasc obiectivele i natura lor2. un manager organizeaz, adic analizeaz activitile, deciziile necesare, grupul i
munca, o divide n activiti i sarcini posibile de condus
3. un manager motiveazi comunic4. managerul msoar, pentru c el elaboreaz, analizeaz, evalueaz i interpreteaz
datele
5. un manager formeaz oameni i se formeaz pe el nsuiNe vom referi pe scurt la fiecare dintre funciile managerilor, alturnd perspectiva
sarcinilor enunate, pentru ca apoi s abordm aspectele care conduc la o bun integrare a
noilor angajai, respectiv subordonaii acestor manageri. Nu ne propunem aici un demers
aprofundat pe tema funciilor managerilor, ci dorim doar s abordm eventualele aciuni
pe care le pot ntreprinde manageri prin intermediul funciilor lor pentru a ajuta integrarea
noilor angajai sau a angajailor aflai ntr-o situaie care necesit o supervizare n plus
(sarcini noi i necunoscute, schimbare organizaional etc.).
Funcia de previziune. Conform lui Cornescu, Mihilescu, Stanciu activitile de
management cuprinse n aceast funcie sunt orientate spre aprecierea viitorului unitii
economice. (1997, p. 25), ceea ce presupune stabilirea obiectivelor organizaiei pe
termen mediu i lung, resursele necesare i se formuleaz modalitile de aciune. Ca
obiective ale previziunii autorii amintesc: stabilirea rezultatelor finale care urmeaz a fi
realizate, repartizarea obiectivelor la fiecare departament i salariat, conceperea politicii
de orientare i coordonare, prevederea disfuncionalitilor.
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
10/64
Pentru a pune n practic cele numite mai sus se va stabili o strategie i un plan de
aciune. Pentru eficiena oricrui departament, managerul trebuie s urmreasc
finalitile pe care i le propune astfel nct s calculeze optim resursele necesare.
Prezint mai mult interes pentru tema de fa s amintim previzionarea necesarului de
resurse umane. Pentru succesul integrrii organizaionale, dar i pentru un bun climat
organizaional este necesar ca managerii s calculeze cu atenie necesarul de personal,
astfel nct angajarea s se fac la momentul oportun, pentru un post cu o pondere
suficient de activiti. Dac angajarea se face ntr-un moment nepotrivit) de exemplu, o
perioad de volum maxim de munc bilanuri etc.) managerul nu va avea suficient timp
pentru integrarea noului angajat. Dac angajarea se face ntr-o perioad incert, nesigur
de schimbare organizaional, de asemenea, va fi afectat negativ climatul organizaional,
dari individul, dac dup clarificri ulterioare persoana recrutat nu i va gsi locul norganizaie.
Aadar, din perspectiva integrrii n organizaie (i nu numai) capacitatea de a
prevedea a managerului este deosebit de important. Pentru a aciona optim, managerul
are nevoie de gndire analitico-sintetic, pentru a a analiza toate opiunile i consecinele
acestora, dari de abiliti imaginiative care s-l ajute s opereze cu elemente ale realului
i posibilului n acelai timp.
Funcia de organizare cuprinde totalitatea activitilor prin intermediul crora se
stabilesc activitile realizate n diferite grupe de munc/ compartimente. Unii autori
susin c este funcia cel mai mult solicitat atunci cnd este vorba despre ameliorarea
activitii manageriale, fcndu-se apel la ea ca la un panaceu universal (Tabachiu,
Moraru, 1997, p.121).
Fr a reduce managerul doar la funcia de organizator trebuie s numim
responsabilitatea sa de a pune n condiii funcionale, spaio-temporale, componentele
tehnico-economice i factorii umani astfel nct s obin o eficien productiv maxim
cu mijloace minime, la un pre sczut, cu o calitate ridicat (Tabachiu, Moraru, 1997, p
222).
Din punct de vedere al integrrii noului angajat managerul va trebui s ntrerup
maniera de lucru adoptat pn atunci (dac se impune) i s asimileze acesteia
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
11/64
componentele referitoare la noii angajai, cu att mai mult cu ct acetia nu cunosc modul
de desfurare a activitilor n organizaia creia tocmai s-au alturat; este necesar un
timp pentru a asimila cultura organizaional i stilul de aciune dorit de manager.
Managerul va rspunde exercitndu-i aceast funcie la dou exigene cine i cum
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei (Stanciu, 2001, p. 15). Noul angajat va
afla astfel, prin exercitarea acestei funcii de ctre supervizorul su i prin programele de
integrare, de ce sunt necesare anumite obiective, cum trebuie atinse - activiti, resurse
materiale, umane, timp, spaiu, canalele de comunicare ascendente, descendente,
orizontale, cnd se vor realiza raportri i evaluari etc.
Privitor la integrarea noilor angajai managerul va trebui s dea dovad de
consecven n abordarea subordonailor i a activitilor acestora, promptitudine n
acordarea feedback-ului pentru uurarea i mrirea vitezei de integrare, claritate ngndire i bune capaciti analitico-sintetice pentru coerena n aciune, pentru nlturarea
posibilelor efecte de confuzie a noilor angajai.
Funcia de comand presupune comunicarea hotrrilor managementului ctre
personalul din subordine cu scopul explicit de a fi atinse obiectivele organizaionale. Este
etapa care apare n urma lurii deciziilor necesare. Conform anumitor autori comanda
presupune cinci aspecte: 1. comunicarea deciziei; 2. explicarea i clarificarea punctelor
de vedere ce au determinat decizia; 3. animarea colectivului pentru realizarea
obiectivelor; 4. nregistrarea feedback-ului colectivului fa de obiective; 5. corectarea
obiectivelor prin sugestii i propuneri (apud Tabachiu, Moraru, 1997, p 222).
Un aspect important este acela c funcia nu presupune doar transmiterea de directive,
ci n egal msur trebuie s acioneze asupra antrenrii personalului n aceste sarcini,
adic s motiveze personalul. Este un element care trebuie luat n considerare tot mai
mult de ctre managerul modern, rezultatele fiind importante. Considerarea
angajatului nu doar ca un simplu executant, ci ca o persoan care poate avea
contribuii valoroase la ansamblul organizaional ajut la motivarea acestuia i
ameliorarea rezultatelor lui.
Aptitudinea de comand presupune gndire clari consecvena deciziilor, capacitatea
de analiz a opiunilori consecinelor, dari tact managerial, prin care s comunice n
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
12/64
cea mai bun manier deciziile astfel nct ele s fie nelese i acceptate. Impunerea
obiectivelor, n mod ideal, trebuie s cuprind nu doar planul raional, obiectiv, ci i
planul afectiv-motivaional, subiectiv. De multe ori, managerii neglijeaz acest al
doilea plan, deosebit de important pentru integrarea n sarcinile organiza ionale a
angajailor, fie c sunt noi sau cu vechime n organizaie.
Functia de coordonare (Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1997, p. 33)
reglementeazi asigur adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare moment
al evoluiei sale. O bun coordonare atrage dup sine o sincronizare a activitilor astfel
nct s se ajung la atingerea obiectivelor n timp minim, fr eforturi inutile.
Coordonarea presupune armonizarea, reglarea i sincronizarea unor activiti
astfel nct s se ating obiectivele n funcie de parametrii stabilii. Funcia este
important pentru desfurarea acivitii, dar capt o importan deosebit n perioada de
integrare la locul de munc a noilor angajai.
Pentru o coordonare eficient manager subordonat este nevoie de existena unui
sistem eficient de comunicare organizaional, att comunicare de tip vertical ascendent.
Existena posibilitii schimbului de informaii, att ale managerului, ct i de la
subordonat la manager asigur un cmp informaional n care se transmit informaiile
necesare i exist posibilitatea feedback-ului.Funcia de coordonare, ca i funcia de comand, de altfel, presupune antrenarea
personalului n activitile ce trebuie desfurate. Pe lng sarcinile pe care le indic a se
desfura, managerul are responsabilitatea de a se implica n susinerea persoanelor pe
care le coordoneaz. Aceast rspundere devine mai important n perioada de integrare
cnd noul angajat poate renuna mai uor la poziia sa n organizaie (i la organizaie, de
asemenea), acest lucru avnd repercusiuni negative la nivel organizaional noi costuri
privind recrutarea, amnri ale activitilor etc. n plus, funcia de coordonare este de
presupus c este necesari n perioadele de integrare a angajailor n noi structuri de
orice fel ar fi ele, aprute n urma unor schimbri organizaionale. Aadar, aptitudinea de
coordonare presupune un deosebit tact i sim al relaiilor umane, o bun cunoatere a
oamenilor, capaciti manageriale de a comunica cu ei nu doar raional, ci i afectiv
(Tabachiu, Moraru, 1997, p.223). Aptitudinea de coordonare presupune un comportament
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
13/64
adaptabil al managerului, comportament ce presupune capacitatea de a armoniza
indivizii i microgrupurile, de a nltura cu nelegere i delicatee obstacolele i
diferendele din calea conlucrrii lor, de a atenua relaiile tensionale i conflictele din
microcolectiviti (ibid, p. 223).
Funcia de control. Prin exercitarea funciei de control managerii desfoar
activiti care au ca scop identificarea rezultatelor la activitile realizate, cu scopul de a
se vizualiza atingerea obiectivelor, iar n cazul neatingerii lor, cu scopul trecerii la
ameliorarea situaiei. Este o funcie de feedback, pentru c se comunic rezultatele finale
sau pariale pentru a se aciona ulterior dup necesiti i dup cum am afirmat anterior
presupune evaluri operative i post-operative (Stanciu, 2001, p. 17). n perioada de
adaptare - integrare este deosebit de important acest feedback pentru c se realizeazcalibrarea, reglarea la standardele noului post, la ritmuri diferite de lucru, la cerinte
deosebite, la stiluri diferite de conducere etc. Aadar controlul nu se realizeaz doar la
nivelul profesional, ci poate include (uneori este necesar s includ) aspecte privitoare la
politicilor, standardelor stabilite iniial, cauzelor generatoare de probleme, valori i
comportamente etc. n urma evalurilor prompte se poate trece la intervenie prompt n
cazul n care rezultatele realizate nu concord cu obiectivele stabilite. Controlul nu
acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci n primul rnd pentru
prevenirea lor (Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1997, p. 40). n cazul n care totui
erorile au avut loc trebuie analizate cauzele abaterilor (chiar dac sunt pozitive) i
stabilirea unor msuri adecvate pentru prentmpinarea fenomenelor negative ce pot
aprea ulterior. n plus evalurile din perioada de adaptare (i nu numai) au menirea i
chiar trebuie s prezinte elementele pozitive ale activitii, pentru dublu scop: motivare i
stimulare pentru a rmne n acel colectiv, pentru a indica elementele pozitive ale
activitii, pentru a se continua pe aceeai direcie.
Caracteristicile culturale i pun amprenta diferit n exercitarea funciilor
manageriale. Vom exemplifica diferenele aprute ntre managerii din SUA, respectiv
Japonia:
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
14/64
Japonia SUA
Prevedere
Luarea deciziilor n consens
Fundamentarea deciziilor de jos n sus i
invers
Luarea deciziilor necesit timp
ndelungat, dar aplicarea se face rapid
Obiective individuale vagi
Luarea deciziilor cu preponderen
individuale
Iniierea procesului decizional de sus n
jos
Luarea deciziei dureaz puin, aplicarea
dureaz mult
Obiective individuale clare
Organizare
Responsabiliti colective
Cultura i filosofia organizaiei: spirit
competitiv fa de alte ntreprinderi
Organizare cu elemente predominant
informale n structura formal
Responsabiliti individuale
Cultura i filosofia organizaiei:
identificarea mai mult cu profesia dect
cu organizaia
Organizare formal birocratic
Coordonare
Comunicare de jos n susPredominana comunicrilor prin contacte
directe
Cooperarea este facilitat de valorile comune
i aaccentul pus pe armonia organizaional
Predominana comunicrii de sus n josComunicare larg n scris
Valorile divergente mpiedic comunicarea
Antrenare
Loialitate fa de organizaie
Evaluarea performanelor pe termen lung
Recvompense pentru performane petermen lung i n funcie de performana
organizaiei
Investiii considerate a fi pe termen lung
pentru performana personalului
Profesionalism
Evaluri la intervale relativ scurte de timp
Recompense ndividuale n funcie deevaluri
Pregtirea angajailor este neunitar din
cauza relativ deselor schimbri ale locului
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
15/64
ntreptrunderea muncii cu viaa
particular
de munc
Separarea muncii de viaa particular
Control
Autocontrol
Extinderea controlului prin cercurile de
calitate
Predomin (auto)controlul corectiv din
cauza mndrei de a fi cel mai bun
Control al managerului
Control excesiv
Msuri coercitive
Tabelul. nr.10 Adaptare dup Burdu (p. 297-299)
n acelai mod, putem lua n considerare diferene individuale, de stil i abordare
a acestor funcii de fiecare manager n parte. n managementul ultimilor ani au aprut
mutaii care conduc spre o mai mare deschidere ctre personalul din subordine, dari o
deplasare a accentului spre eficientizarea muncii managerului prin structuri
organizaionale flexibile, care s-i permit s acioneze creatori adaptativ. Iat cteva
dintre mutaiile survenite n munca managerului, ca urmare a tendinelor de deschidere i
flexibilizare, aa cum au fost surprinse de t. Stanciu (2001, p. 82-83):
Planificarea:
Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan pentru dezvoltareaafacerilor, mediul devenind tot mai complex i mai dinamic.
Tehnicile de planificare, n special cele privind problemele sociale, vor deveni tot maicomplexe.
Organizarea
Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate [---]; aceste sistemevor fi tot mai eliberate de formalism, vor fi mai independente i mai flexibile []
Configuraia organizatoric va permite dezvoltarea spiritului antreprenorial i al celuicreativ
Posturile vor deveni mai adaptabile, n funcie de caracteristicile fiecrei persoane[]
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
16/64
Diminuarea autoritii va conduce la reducerea importanei nivelurilor ierarhice, lacreterea vitezei de transmitere a informaiilori la diminuarea birocraiei
Antrenarea
Managerii vor fi mai puin autoritari, facilitnd deciziile de grup Participarea salariailor la adoptarea deciziilor majore va crete Motivarea va fi dominat de un nivel al necesitilor psihologiceControlul
Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisevideniere a rezultatelor.
Indivizii i colectivele i vor elabora propriile sisteme de control i de evaluare arezultatelor.
Tot ca o tendin modern a managementului ultimilor ani, este necesar s se
promoveze programe de evaluare a anumitor aspecte care s fie discutate de manageri cu
subordonaii, iar dac managerul este chiar mentorul noului angajat atunci exist premise
pentru o bun integrare, prin control i asisten n acelai timp.
Aa cum fceam referire mai devreme, nu am intenionat o analiz exhaustiv a
funciilor ndeplinite de ctre manager; intenia noastr a vizat dezvoltarea unei
perspective extinse asupra impactului factorului managerial asupra integrrii norganizaie. n mod similar vom trata n continuare aria de aciune a conceptului de
comunicare managerial.
Teme de reflecie
1. Care este definiia dumneavoastr personal asupra managementului? Ce esteindispensabil pentru a fi manager?
2. Ce funcie nu este ndeplinit de managerul pe care l avei n prezent la locul demunc?
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
17/64
Teorii ale conducerii
Bibliografie obligatorie pentru acest capitol M. Zlate, Leadership i management,
Polirom, 2004
Teoriile personologice afirm c managerii au caracteristici nnscute; ele se
centreaz pe caracteristici personale (nu iau n calcul situaia sau alte elemente)
Ele trec n revist o serie de caracteristici fizice, psihologice, sociologice sau
psihosociale care ar trebui s fie deinute de indivizi pentru a fi un bun conductor.
Alte teorii personologce spun c important este carisma pentru a conduce eficient.
Teoriile comportamentistepostuleaz ideea conform creia nu este important ce este
i cum este managerul ci ce face el. Aceste teorii ilustreaz tipuri de comportamente
pe care ar trebui s le activeze managerul i tipuri de comportamente pe care nu artrebui s le foloseasc acesta
Teoriile situationale centreaz analiza la nivelul situaiei. Ele spun c situaia este
cea care controleaz succesul aciunii managerului, iar ea trebuie analizat suficient
pentru ca noi s fim eficieni. Cunoscnd situaia se poate anticipa ce va face
colectivul condus.
Teoriile cognitive ofer interpretare comportamentelor i inteniei de a aciona ale
altor manageri. Acestea arat c eficiena depinde de ntelegerea i previziunii
diferitelor omportamente.
Teme
1. Realizai un rezumat al principalelor teorii din domeniu, pe baza bibliografieiobligatorii propuse.
2. Analizai care este tipul de teorii la care aderai.3. ncercai s realizai o teorie proprie pe baza datelor pe care le avei in teorile
avute.
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
18/64
Cultura organizaionali comunicarea managerial
In cultura fiecrei organizaii valorile, standardele, normele se mbin diferit,
concretizndu-se n manifestri specifice. Cultura managerial, afirmndu-se n legtur
cu aceast cultur organizaional, are i ea manifestri specifice, individualizndu-se un
anumit stil de conducere, de relaii de munci disciplin, de motivare i, nu n ultimul
rnd, de comunicare. Organizaiile sugereaz, direct sau indirect, un stil de
comportament, comunicare, pe care managerii, trecndu-le prin filtrul personalitii lor, l
vor pune n practic.
Ne vom referi n continuare la cteva dintre manifestrile care pot aprea n
practica organizaional ca modele de comportament ntre manageri i subordonai,
influennd ntr-o anumit manier comunicarea ascendenti cea descendent.Modelul autocratic are n centrul ateniei orientarea managerului spre un stil de
comunicare n care el decide, iar subordonatul trebuie s execute. Subordonaii sunt
orientai spre obedieni dependen fa de manager. Comunicarea i pune amprenta
asupra acestor relaii subordonaii fiind oarecum restricionai n comunicare, putnd
aprea probleme i din lipsa de suficiente informaii, ct i din strile afective negative ce
pot aprea la subordonai din lipsa posibilitii de a se exprima.
Modelul custodial are ca interes central resursele economice. n timp ce
managerul este centrat spre ctiguri materiale, subordonaii sunt orientai spre
securitatea postului, beneficiile aferente postului i dependena legat de organizaie.
Fiecare parte are obiective oarecum diferite, dar se pot armoniza cele dou persepective,
fiind viabil existena unor puncte comune.
Modelul suportiv indic orientarea managerului spre sprijin. Managerul are o
orientare spre participare i performana postului. Angajatul gsete ci de comunicare cu
managerul att timp ct este i el orientat spre performani caut sprijin la acesta.
Modelul colegial se bazeaz pe o relaie de tip partenerial cu orientare a
managerului spre munca de echip. Subordonaii sunt orientai spre autodisciplin i
responsabilitate.
Am expus aceste modele cci ele ne pot da indicii n urma cercetrii practice
despre comunicarea efectiv n organizaiile cercetate i modelul care exist, astfel se
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
19/64
poate realiza o analiz de coninut i o racordare mai bun la obiectivele organizaiei i
tipul de cultur dorit a fi implementat sau existent. Cndea i Cndea vorbesc despre
caracteristicile comunicrii n cultura puterii, rolului, rolului, sarcinii i persoanei
(Cndea i Cndea, 1996, p. 53-55). Fiecare cultur va atrage un alt tip de comunicare,
att comunicarea ascendent, ct i cea descendent fiind extrem de diferite, iar
personajele incluse n interaciune avnd roluri diferite.
Cultura puterii, conform autorilor mai sus citai, se dezvolt cu succes n
organizaii mici antreprenoriale, n organizaiile politice, n general n organizaiile cu
scop unic i limitat (Cndea, 1996, p. 53). Apare destul de des ntr-o astfel de
organizaie variaii a, ceea ce numeam anterior, comportament autocratic. Deciziile se iau
la nivel ierarhic superiori se comunic subordonailor, ele nu sunt ntotdeauna obiective
i logice, ci reflect dorinele i interesele puterii. Chiar aceste situaii pot fi aductoarede succes, ns acesta nu este sigur datorit riscului implicat n adoptarea deciziilor. ntr-o
astfel de organizaie comunicarea are loc cu scopul principal de a fi exprimate deciziile ce
trebuie aplicate, deci comunicarea descendent este principal. De cele mai multe ori,
fiind vorba de o cultur organizaional dur, care favorizeaz un climat nesigur,
conflicte, lupt pentru resurse. Se dezvolt un circuit informaional informal cu efecte
duntoare, fiecare membru al organizaiei ncercnd s construiasc n jurul su o ct
mai puternic reea defensiv. Exist, aadar, un stil de comunicare deloc sntos
pentru viaa organizaional, care necesit ameliorri.
Cultura sarcinii reprezint o cutare continu a soluiilor pentru rezolvarea
problemelor care apar n organizaie. Accentul se pune pe performanele care apar n
urma rezolvrii problemelor. Experiena este o resurs deosebit de important ntr-o
cultur a sarcinii. ntr-o organizaie care au o astfel de cultur se formeaz multe echipe
funcionale, ele fiind formate din specialiti care pot mai rapid calea spre succes. n astfel
de echipe comunicarea este vital, succesul depinznd de modul n care se mbin
soluiile pariale, oferite de fiecare. Conform lui Cndea, cultura de acest tip este
avantajoas ntr-un mediu flexibil, n care climatul comunicrii este de cooperare
(Cndea, Cndea, 1996, p. 55). Managerul trebuie s stimuleze i s ncurajeze
comunicarea ns indiferent de tipul de climat, contientiznd avantajele i dezavantajele
fiecrui tip de culturi flexibilizndu-i astfel stilul de lucru.
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
20/64
Cultura rolului apare n organizaiile puternic formalizate. Angajaii sunt foarte
centrai pe respectarea fielor de post i, de asemenea, sistemul de proceduri i reguli din
organizaie. Cultura rolului se ntlnete mai ales n organizaiile cu structuri birocratice.
Comunicarea este i ea puternic formalizat, exist reele clare de comunicare i
comunicarea se realizeaz n funcie de poziia n organigram. Poziiile superioare ar
trebui s ncurajeze comunicarea subordonailor, altfel apar probleme. ntr-o astfel de
structur este ncurajat stabilitatea, angajaii tind spre ea. Din pcate, stilul de blamare
i de dirijare/ informare predomin () climatul este defensiv (Cndea, 1996, p.54).
Cultura persoanei (sau existenial) are n centrul ateniei persoana, ncercndu-se
ajutarea individului, astfel nct acesta s-i ating obiectivele. Astfel de mediu
organizaional este destul de greu de identificat. Comunicarea se bazeaz pe cooperare,
este deosebit de flexibil.Dup cum am observat comportamentul organizaional este extrem de variat, se
muleaz pe un tip de cultur care exist n organizaie i poate favoriza sau defavoriza
integrarea n organizaie a persoanelor recrutate. Rolul managerului este acela de a
cunoate aceste stiluri de culturi comunicare pentru a putea sesiza care sunt elementele
care l pot ajuta n susinerea subordonailor lor sau s poat diagnostica corect o situaie
problematic. n continuare vom prezenta caracteristicile comunicrii ascendente i
descendente, tocmai cu scopul de a avea instrumente viabile de lucru n integrarea de
ctre manageri a noilor angajai.
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
21/64
MODULUL 2
Caracteristicile comunicrii manager-subordonat (ascendenti descendent)
Eficacitatea managementului este determinat, pe lng aspectele strict profesionale, de
adecvarea stilului de comunicare. Suficienta comunicare, momentul oportun al
comunicrii, modalitile alese, feedback-ul sunt elemente preioase pentru atingerea
obiectivelor organizaionale cu ajutorul comunicrii.
Comunicarea n organizaie este foarte important pentru eficacitatea ntregului
proces managerial. n sistemele organizaionale poziiile manageriale pot fi descrise ca
centre de comunicare (Longenecker, 1969, p.491). Managerul recepioneaz o
multitudine de mesaje din surse variate, informaii care sunt fie oprite de ctre sine, fieprelucrate i folosite de ctre sine, fie trimise ctre alte surse, n forma iniial sau n alt
form. De modul n care ei i asum aceast funcie, precum i datorit perspectivei
adoptate de fiecare manager, acesta poate fi un comunicator cu mai mult succes sau cu
mai puin succes.
Printre alte elemente organizaionale, relaiile cu managerii i egalii n funcie
asigur noilor venii suportul n integrarea organizaional i micoreaz semnificativ
stresul aferent acestei primei perioade, de aceea managerii trebuie s arate deschidere
spre noii venii, dar s i i ncurajeze pe colegii egali n ierahie cu noii venii s
comunice i s i manifeste deschiderea fa aceti noi venii.
Deosebim la nivelul formal n organizaii, ntre manageri i subordonai,
comunicare organizaional descendenti comunicare organizaional ascendent.
Comunicarea descendent
Comunicarea descendent este comunicarea care are punct de plecare (iniiator) pe
managerul care se adreseaz subordonailor si, aadar se desfoar de la ealoanele
superioare ctre cele inferioare. Prin acest tip de comunicare managerul i poate exercita
funciile specifice (planificare, coordonare, organizare, control etc.): comunicarea
obiectivelor pe termen lung i scurt, modul dorit de organizare a activitii, transmiterea
deciziilor luate i a procedurile prin care vor fi puse n practic, evalurile asupra
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
22/64
activitii i aciunile ameliorative ce vor avea loc. Se realizeaz astfel comunicarea
obiectivelor, ndoctrinarea angajailor cu elemente privind misiunea i valorile
organizaiei, activitile zilnice sptmnale, lunare sau trimestriale, feedback privind
activitate etc. O comunicare descendent eficient asigur nu doar coordonarea i
controlul subordonailor la nivelul organizaiei activitii i totodat relaioneaz diferite
niveluri ierarhice n funcie de nevoile existente.
Katz i Kahn (apud Luthans, 1985, p.433) numesc concis cinci scopuri n funcie
de care se desfoar comunicarea de la superior ctre subordonat:
1. s ofere directive pentru sarcini specifice privitoare la responsabilitile postului;2. s ofere informaii despre practicile i procedurile organizaionale;3. s asigure informaii despre motivele necesitii ndeplinirii unor sarcini;4. s ofere informaii despre performanele lor;5. s asigure informaii ideologice care faciliteaz ndoctrinarea cu scopurile
organizaionale.
Avantajele comunicrii descendente sunt sintetizate astfel de D. Torrington i
L.Hall (Torrington, Hall, 1991, p. 135):
1. permit deciziilor luate de manageri s se transforme n fapte prin subordonai;2. se asigur c aciunea este consistenti coordonat;3. costurile sunt reduse pentru c se fac mai puine greeli;4. poate stimula o influen mai mare din partea angajailor ceea ce conduce la o
servicii mai bune ctre clieni (Parsloe, 1980);
5. din toate acestea pot aprea o eficieni profitabilitate mai mare.n mod tradiional managerul se concentra n special asupra comunicrii de
directive i proceduri organizaionale. Conform lui Longenecker (p.433) comunicarea
manager subordonat referitoare la evaluarea performanelor i informarea asupra
motivelor din care trebuie ndeplinite anumite sarcini a fost extrem de mult neglijat. n
situaiile n care subordonatul nu are prea multe informaii n afara de ordinul de a realiza
niste activiti el se afl pe o poziie de simplu executant, poziie care poate fi deosebit de
frustrant n anumite cazuri i cu impact organizaional negativ (de explicat mai mult).
Componentele afectiv motivaionale nu trebuie neglijat de ctre manager.
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
23/64
Un aspect deosebit de important este supralicitarea iniiativei subordonailor de a
iniia comunicare cu managerul direct. Conform lui S. Rossen (1975, p.201) managerii
superaccentueaz rolul autoinvitrii la discuii a subordonailor. Aadar managerii ar
trebui s fie ei cei care iniiaz discuiile i s nu le lase s se desfoare la ntmplare,
doar cnd solicit subordonatul.
Jablin i Putnam citeaz o serie de cercetri care demonstreaz c relaia de
comunicare dintre nou venit i manager sau supervizor n etapa de asimilare
organizaional este un factor crucial al asimilrii, acetia din urm servind ca model de
rol (Jablin, Putnam, 2001, p. 778). De asemenea, managerul este sursa cea mai direct
referitoare la ateptrile organizaiei sau privitoare la feedback-ul legat de performan.
Tocmai de aceea rolul socializrii de ctre manager este practic de nenlocuit, ajutnd
enorm integrarea noului venit i, n plus, fcndu-l pe acesta s se simt bine-venit iintegrat.
n organizaii puternic formalizate, n situaiile n care exist subordonai noi la
locul de munc sau n care angajaii tiu c managerul este ncrcat cu sarcinile de munc
proprii, n situaiile n care acesta are o personalitate puternic i ferm, pot aprea
reineri din partea subordonatului de a iniia relaionri cu managerul chiar n situaiile n
care are nevoie de comunicare i de ndrumare. Din acest motiv un manager care dorete
s aib rezultate foarte bune n ceea ce privete activitatea subordonailor va iniia
contacte relativ dese, n cazul noilor angajai, iar n cazul angajailor care s-au obinuit
cu organizaia, respectiv proceduri, reguli etc. o strategie de lucru care s nu ngrdeasc
accesul la feedback ori de cte ori e nevoie.
Dup cum spun Cndea i Cndea folosirea exclusiv a canalelor formale de
comunicare de sus n jos prezint pericolul desprinderii managerului de realitile
organizaiei prin lipsa de feedback (1996, p. 47). Este absolut vital ca s fie completat
cu comunicare ascendent, care va furniza un anumit feedback pentru manageri i va
facilita implementarea unor aciuni.
Tot managerul trebuie s stabileasc reguli i principii de bun funcionare a
comunicrii n departament, deci s asigure bazele unei comunicri orizontale (ntre
subordonai cu funcii egale) de succes. Dac n comportamentul su se va observa
corectitudine, dorina ca ei s lucreze n echip, se va stabili un cadru propice colaborrii.
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
24/64
Un bun manager nu las aceste aspecte s se desfoare de la sine, ci trebuie s se implice
activ n stabilirea unei comunicri eficiente.
Totodat managerul trebuie s dedice timp pentru a vedea dac subordonaii au
neles mesajul corect. Acest aspect face parte dintr-o problematica mai larg referitoare
la abilitatea managerului de a alege exact acea manier de comunicare care poate da mai
multe rezultate. Astfel K. Roberts surprinde cteva aspecte care par s se potriveasc mai
bine cu anumite tipuri de comunicare (apud Roberts & Hunt, 1991, p. 252):
Cteva motive pentru
comunicarea n scris
cnd comunicarea implic un numr mare depersoane privind aceeai tem
cnd documentm o recomandare, o analiz, altset de fapte
cnd pur si simplu e mai convenabil (fie dictndmemo-uri, note, fie din dificultatea de a vedea
persoanele din cauza programului, distanei,
timpului disponibil)
cnd este necesara o formalizare mai mare(datorit etichetei, coninutului emoional,
consideraii legale)
cnd comunicarea face to face imediat nu enecesar pentru asigurarea ca mesajul a fost
neles
Cteva motive pentru
comunicarea prin telefon
cnd e mai convenabil cnd viteza comunicrii este esenial cnd nu este nevoie s fie vizualizate anumite
materiale
cnd ai nevoie de schimbarea de informaii, darcomunicarea vizual nu este necesar
din motive de confidenialitate
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
25/64
Cteva motive pentru
comunicarea personala (fa
n fa)
cnd mesajul, prin complexitatea sau coninutulsu sensibil la interpretri, are nevoie de
feedbacki interaciune
cnd dorii s ataai o mai mare importan isemnificaie mesajului
cnd eti nesigur n legatura cu mesajul i ainevoie s te direcionezi pe parcurs
cnd dorii s acordai receptorului comunicriimai mult atenie, n condiiile n care mesajul
nu este la fel de important
cnd dorii s formai o comuniune cuinterlocutorul pentru a mpri o idee sau un
proiect
nr. 11 Metode diferite de comunicare si motivele lor (dupa K Roberts)
Din cele prezentate anterior desprindem ideea adecvrii metodelor de comunicare
n funcie de situaie. Este necesar ca fiecare manager s se gndeasc care este
modalitatea de a se face mai bine neles de ctre subordonai. La fel de important este
necesitatea mbinrii diferitelor modaliti de comunicare, nu reducerea la un singur stil,preferat de manager, dar poate nu foarte eficient pentru toi subordonaii. Multe studii
arat c combinarea metodelor scrise i orale de comunicare este mai eficient
(Luthans,1985, p. 435). Aceeai surs atrage atenia asupra unei eficiene mai bune a
metodelor de comunicare oral dect a celor scrise, dac totui din diferite motive se
folosesc separat. Trebuie reinut ci n situaia n care ca manageri consider c exist
un flux informaional bogat, acesta nu este ntotdeauna corect neles sau complet
acceptat.
Nu n ultimul rnd trebuie s acordm atenie percepiei comunicrii de ctre
subordonai. Rossen ne atenioneaz asupra unei probleme care poate aprea n
comunicarea descendent (1975, p. 202): subordonatul tinde s vad comunicarea care
vine de la manager (de regul cea scris) ca avnd indicatori ai insatisfaciei. De aceea
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
26/64
elementele pozitive trebuie reliefate n aceeai msur ca i cele negative, nu trebuie
lsate nemenionate elementele pozitive.
Comunicarea ascendent
Comunicarea ascendent este comunicarea care se desfoar de la subordonat (ca
iniiator) ctre manager (ca receptor), deci este comunicarea care se desfoar de la
poziiile ierarhice inferioare ctre cele superioare.
Aadar, comunicarea ascendent asigur feedback-ul de la subordonai ctre
manageri. Efectele unei asemenea comunicri sunt importanteatt asupra productivitii,
ct i asupra atmosferei de munc. Fr informaii de la subordonai managerii nu ar avea
la dispoziie datele necesare desfurrii muncii lori nici nu ar avea informaii despremodul de ndeplinire a sarcinilor angajailori problemele ntmpinate de ei. Dac acest
tip de comunicare nu exist, pot aprea probleme mari care nu mai pot fi rezolvate la fel
de eficient. ntruct este mai bine s prentmpinm astfel de probleme, trebuie s existe
un canal deschis ctre manager. Din pcate comunicarea ascendent ridic deosebit de
multe probleme, poate i din cauz c este foarte mult neglijat.
Vorbeam n capitolul precedent despre supraevaluarea comunicrii ascendente i
necesitatea ca managerii s ncurajeze constant subordonaii s aduc informaii
valoroase pentru organizaie din simplul motiv c altfel acestea se vor pierde. Conform
unui studiu cu 2000 subieci din 8 companii s-a descoperit c majoritatea subordonailor
consider c ar avea probleme dac ar vorbi managerilor. Ei, de asemenea, cred c cel
mai bun mod de a ctiga o promovare este s fii de acord cu managerul (Rossen, 1975,
p.202). Din aceasta cauz, dar fr s fie acesta singurul motiv, comunicarea ascendent
are o anumit particularitate care depinde ntr-o msur foarte mare de percepiile
subordonatului i presupoziia c o comunicare favorabil persoanei sale l ajut n viaa
organizaional.
Ne referim la faptul ca acesta va afecta comunicarea intr-un mod favorabil
persoanei sale. Aa cum aminteam mai sus, marea majoritate a subordonailor are
perceptia clar c depind n pstrarea locului de munci n obinerea de promovri de
managerul lor. Astfel comunicarea subordonailor va fi distorsionat ntr-o msur mai
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
27/64
mic sau mai mare de acest fapt. Unii subordonai sunt contieni de faptul c pot
influena favorabil comunicarea, transmind pe lng informaiile necesare i elemente
favorabile despre sine.
Un aspect diferit, mai grav de data aceasta este situaia n care subordonatul omite
n mod voit anumite fapte pentru a nu fi acuzat de incompeten sau de nerealizarea
obiectivelor. Este o diferen destul de mare ntre adaptarea comunicrii astfel nct s se
realizeze expunerea ntr-o lumin favorabil, dar mult mai grav este ascunderea faptelor
sau situaiilor care dezavantajeaz. Un manager eficient va analiza situaiile de
comunicare, va observa modelele de comunicare cu fiecare subordonat i modul n care
ele se repeta astfel nct apariia unor eventuale distorsiuni s nu afecteze negativ
rezultatele vizate.
Un alt aspect al dinamicii relaiilor manager subordonat este determinat depercepia subordonatului conform creia managerul este o persoan extrem de
important, cu foarte multe probleme de rezolvat, care nu trebuie deranjat. Aceasta
percepie conform creia managerul este inabordabil pentru aspecte relativ mici duce la
acumulri de probleme n ceea ce privete munca subordonatului sau, cel puin, la
rezolvarea problemelor fr sprijin din partea managerului direct. Dac n multe cazuri
nu apar probleme pentru c subordonatul cunoate anumite procedee uzitate, n cazul
noilor venii n organizaie pot aprea probleme mult mai grave: ntrzieri, rezolvri de
probleme care nu corespund standardelor organizaiei sau nu corespund procedurilor i
practicilor organizaiei. De aceea un manager modern trebuie s acorde atenie suficient
subordonailori nu s adopte o politic pasiv conform creia comunicarea va avea loc
de la sine sau c subordonatul va veni la el ori de cte ori are probleme.
Fr o comunicare deschis cu subordonaii s-ar pierde o surs important pentru
inovare i mbuntiri, situaie care nu trebuie ncurajat de organizaie i manageri.
Rmne de discutat dac canalele deschise de manageri sunt potrivite i ncurajeaz
comunicarea. Este de dorit ca ntr-o anumit msur subordonaii s aib voie s
foloseasc canale directe, precum comunicarea de tip fa n fa sau chiar prin telefon.
Doar comunicarea n scris ctre manager (rapoarte scrise, e-mail etc.) pot s nu fie
suficient de stimulatoare pentru subordonai. De aceea managementul trebuie s analizeze
tipul i coninutul comunicrii ascendente pe care o permite i s acorde mai mult
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
28/64
libertate de adresare a subordonatului ctre sine, dac rezultatele i climatul
organizaional o cer.
Iat de ce, motivele pentu care Torrington i Hall consider important
comunicarea ascendent (Torrington, Hall, 1991, p.135) se dezvolti drept funcii cheie
ale cmpului de fenomene investigat; astfel comunicarea ascendent:
1. ajut managerii s neleag problemele profesionale ale subordonailor igrijile lor personale;
2. l ajut pe manager sin legtura cu atitudinile i valorile subordonailor;3. poate alerta managerii n privina problemelor poteniale;4. poate asigura managerilor soluii funcionabile;5. poate asigura informaii necesare n luarea deciziilor;6. i ajut pe subordonai s particpe i s contribuie la rezolvarea problemelor,
crescndu-le motivaia;
7. asigur feedback asupra comunicrii descendente i idei asupra mbuntiriiei.
***
Dac dezvoltarea, de o manier eficient, a comunicrii n relaiile manager
subordonat aduce cu sine pe lng mbuntirea performanei n activitate, un cadru
util de nuanat n perspectiva integrrii organizaionale, lipsa comunicrii, comunicarea
inadecvat atrag dup sine o serie de probleme care pot duna climatului general sau
productivitii, menionnd aici:
- cnd oamenii nu au suficiente informaii tind s umple golurile prin canaleinformale care difuzeaz informaii false
- din lipsa informaiilor crete insecuritatea privind locul de munc, iar oamenii tind screeze coerent i autoprotecie prin creerea unor grupuri (clici), uneori duntoare
randamentului n munc.
De extrem de multe ori apar probleme legate de productivitate din lipsa unui
sistem eficient de comunicare. O deschidere spre comunicare, un sistem n care angajaii
au posibilitatea de a se manifesta adecvat mrete ansa unei organizaii de a atinge
obiectivele vizate prin resursele umane avute.
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
29/64
Probleme i teme de reflecie
1. Identificai noi modaliti prin care putei dezvolta comunicarea cu subordonaii(luai n calcul motivaiile i personalitatea lor).
2. Lund n considerare orice organizaie e care o cunoatei (locul de munc actual,o coal pe care ai absolvit-o) diagnosticai situaia procesului de comunicare
manageri-subordonai.
3. Poate funciona pe termen lung o organizaie n condiii de productivitate dac nufuncioneaz comunicarea adecvat i motivant?
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
30/64
Participarea n organizaii
n sens larg, managementul participativ presupune implicarea subordonailor n procesul
elaborrii i lurii deciziilor, nainte ca liderul/managerul nsui s decid.
Corform Zlate (2007, p. 330), participarea este ansamblul contribuiilor concrete,
efective, active pe care le aduc participanii la buna realizare a scopurilor
organizaionale.
Intruct poate exista implicare obiectivi subiectiv (obiectiv ne referim la aciunile ca
atare, la nite situaii care exist i uneori sunt reglementate legal participarea
sindicatelor, subiectiv ne referim la atitudini favorabile sau nu ce reies din procesul
participrii),propunem definitia lui Wilpert (apud Zlate, 2006):
Participarea este totalitatea modurilor i intensitilor prin care indivizii, grupurile,
organizaiile i protejeaz interesele sau particip la procesul de alegere prin propunerea
propriilor alegeri ntre mai multe aciuni posibile.
Participarea la decizii, n ceea ce privete subordonaii, are diferite grade:
Johns, 1999, p: 305
Management centrat
pe sef
Management centrat
pe subordonat
Manager autoritar Aria libertatii subordonatilor
Managerul ia
decizia si o
anunta
Managerul
vinde
decizia
Managerul
primeste
ideile, subord.pun intreabari
Managerul
prezinta o
tentativa dedecizie posibil
a fi
modificata
Managerul
prezinta
problema,primeste
sugestii, ia
decizia
Managerul
defineste
limitele si lecere
participantilor
sa ia decizia
Managerul
permite
subord. saactioneze in
cadrul
limitelor
stabilite de
superior
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
31/64
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
32/64
Participare indirect - se realizeaz prin intermediul reprezentanilor angajailor
(sindicate, comitete etc.)
Dup gradul de vizibilitateParticipare manifest angajaii au comportamente vizibile active ntr-o anumit
direcie
Participare latent intenii i dispoziii, analize i reflecii, fr a tinde spre
angajarea n aciuni vizibile
Forme / manifestri ale participrii Echipele de lucru Cercurile calitii
Echipele de lucru
Efectul echipelor de lucru a fost descoperit cu ocazia cercetrilor din anii 45-50 de la
minele de crbuni di Marea Britanie. Incercndu-se introducerea de noi tehnologii s-a
ateptat creterea productivitii, n schimb aceasta a sczut. Cercettorii au descoperit c
chipele de lucru care aveau control direct i total asupra muncii se desfiinaser i
apruser grupuri mai mari nimeni neasumndu-i responsabilitatea pentru munca n
sine.
Aadar, apar efecte pozitive n echipe de munc cu o anumit structur i
responsabilitate:
Responsabilizarea fiecruia Stri de satisfacie din rezultatul muncii Facilitarea nvrii organizaionale Democratizarea culturii organizaionale.
n plus echipele de lucru:
- asigur siguran- stabilesc un ritm al muncii adecvat- instruiesc noii membrii- pot lua decizii despre munca lor- diferii membrii ai echipei pot fi pe rnd supervizori.
n funcie de gradul de autonomie:
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
33/64
echipe supervizate echipe semiautonome echipe autonome
Cercurile de calitate
Aceast metod se folosete cu predilecie pentru sporirea eficienei organizaionale,
atrgnd, n mod implicit, o dezvoltare a acesteia; un alt aspect ce se cuvine remarcat este
acela c, prin maniera de desfurare, cercurile calitii au efecte pozitive i asupra
climatului.
Metoda se folosete pentru mbuntirea stilului de lucru sau ameliorarea modului de
rezolvare a unor probleme, reunind prin voluntariat n cadrul echipei persoane care
acioneaz n aria problemei. Se obin att obiective strict profesionale rezultate
calitative , ct i rezultate la nivelul interaciunii prin lucrul n echip, nvarea unui
mod de interacionare pozitiv, sporirea ncrederii n forele personale i ale echipei.
Discuiile din cercurile calitii se desfoar periodic (sptmnal, n ntlniri de o
or), ntr-o manier flexibil, deschis. Se pot integra n grup i persoane care nu aparin
ariei problematice i care pot oferi soluii obiective. Discuiile au ca scop principal
aspecte referitoare la reducerea consumurilor, diminuarea numrului de erori, ameliorarea
fluxului productiv, identificarea unor resurse subfolosite sau nefolosite etc.Pentru maximizarea contribuiilor metodei la viaa organizaional, este nevoie de
susinere; iat de ce se recomand ca nainte de folosirea cercurilor calitii s fie aplicate
o serie de metode de facilitare:
realizarea unui chestionar de analiz a strii actuale;
discuii cu top-management-ul pe tema rezultatelor;
realizarea de programe speciale pentru managementul de v^rf i managementul
mijlociu;
nregistrarea celor ce particip n program i coordonarea lor;
formarea cercurilor calitii i instruirea membrilor (vezi www.geocities.com).
R. Baron (1983, p. 558) dezvolt urmtoarea succesiune de faze n ceea ce privete
folosirea metodei:
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
34/64
n grupurile de discuii se identific problemele-cheie, care interfereaz cu eficiena
sau calitatea;
se realizeaz o analiz atent a acestora i se ncearc identificarea de soluii specifice;
recomandrile se transmit ctre echipa managerial, spre analiz;
n ipostaza acceptrii, soluiile sunt implementate; dac nu, se transmit grupului
obieciile conform crora soluiile nu pot fi implementate;
n cazul implementrii soluiilor, se analizeaz succesul soluiilor implementate.
Conform lui Baron (1985, p. 558), metoda pare s trezeasc sentimentul mndriei
fa de munca lor la angajai i tinde a cre[te calitatea i eficiena pe ansamblu.
Integrarea organizaional se uureaz prin intermediul metodei, datorit discuiilor
deschise i flexibile, datorit sentimentului de apartenen la grup ce este foarte posibil s
apar, date fiind condiiile favorizante.Teme de reflecie
1. Care sunt colegii dumneavoastr care ar aprecia cel mai mult implicareapersonal ca forma de motivare ?
2. Ce riscuri de demotivare pot prezenta cercurile calitii ?3. Cum se iau deciziile pentru nivelul de participare n organizaia n care lucrai?
Comparai cu procesul de luare a deciziilor privind participarea n organizaiile
colegilor dumneavoastr.
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
35/64
Decizia n organizaii
Deciziile complexe n organizaie de obicei implic linii de strategie adnci. Ce produse i servicii ar trebui
dezvoltate? n ce piee ar trebui compania s funcioneze? Va fi scopul atins la cele mai joase preuri sau
vor fi asigurate servicii la cea mai bun calitate?Asemenea probleme implic alte decizii legate de adecvarea structurii organizaionale, a
tehnologiei, a stilului managerial si culturii organizaionale, uneori sunt numite decizii tactice (Koopman,
Drenth, Heller & Rus,1993).
Modelul clasic sau raional
Modelul clasic sau raional este normativ n natura lui; el prescrie calea ideal de aciune in
luarea deciziilor. Modelul presupune ca decidentul tinde spre o decizie cu o maxim eficien.
De asemenea, se face asumptia simplist c decidentul este contient de toate alternativele
i de posibilele consecine, cel puin cele pe termen scurt
Utilitatea modelului este mult limitat la situaii cu urmtoarele caracteristici
(Harrison, 1995):
Exist doar un decident.
Scopul poate fi descris n termeni cantitativi.
Decidentul are un singur scop.
Exist un numr limitat de soluii i acestea sunt cunoscute de decident.
Cea mai bun alternativ poate fi calculat.Exist i alte variante ale modelului raional care se folosesc n cazul mai multor
decideni i pentru mai mult de un scop. Dar prezumiile de baz sunt ntotdeauna scopuri
cunoscute, disponibilitate nelimitat de informaii, lipsa limitrilor cognitive, n egal msur cu
limitri de timp i costuri i alternative cuantificabile. Luarea deciziei este privit ca un proces
logic n care decidenii ncearc s maximizeze obiectivele proprii ntr-o succesiune de pai
ordonat
Modelul raional este prescriptiv n sensul c stabilete paii de urmat n ordine logic, i
recomand acele oportuniti i rezultate care sunt pe ct posibil cuantificate (Yates, 1990;Goodwin & Wright, 1991).
Modelele raional-analitice aduc si contribuii valoroase la luarea deciziilor strategice prin
asigurarea unor imputuri relativ precise i cantitative prin modelele de prognozare i analiza
soluiilor deciziilor prin prisma ssubproblemelor limitate ce apar. (Lawrence, 1985; Winter, 1985;
Taylor, 1992). Avansuri considerabile n analiza deciziilor sunt prevzute pentru viitorul apropiat,
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
36/64
de exemplu, prin o mai mare folosin a sistemelor expert care s descrie luarea deciziei i prin
sistemele computerizate de decizie inteligent care asigur ajutor normativ pentru mbuntirea
lurii deciziei pe o scal mai larg (Howard, 1988).
Modele alternative.Modelul comportamental sau organizaional
O adaptare iniial a modelului practic a lurii deciziilor se refer la capacitatea de procesare
informaiei a decidenilor. Simon (1947, 1975) i March i Simon (1958) i-au centrat atenia pe
cteva restricii frecvente cu care se confrunt decidenii. De exemplu, din cauza capacitilor
cognitive limitate decidenii folosesc doar o parte din informaia relevant. Considerente de timp
i bani de asemenea joac un rol n determinarea cutrii mai multor informaii sau n
determinarea intervalului de cutare.
Model Criteriu primar Elementee cheieRaional (clasic) Rezultate maximizate Obiective clare; utiliti cuantificate,
alternative exhaustive, strategii
computerizate de luare a deciziilor
Organizaional
(comportamental)
Rezultate satisfctoare Probabiliti subiective limitate; alternative
non-exhaustive; procese structurate
moderat
Lada de gunoi anse nespecificate Scopuri neclare sau inconsistente; ostrategie care e obscur sau puin neleas
de membrii; o participare foarte variat a
membrilor
Politic Rezultate acceptabile Obiective multiple; formarea de coaliii;
strategii de luare a deciziilor prin
compromis sau negociere
Patru modele de luare a deciziilor (adaptare dup Harrison, 1987, p.78)
Alte cercetri, cele mai multe cercetri de laborator despre comportamentul de luare a
deciziilor, au indicat i alte limitri umane ale lurii deciziilor (Tversky i Kahneman, 1974;
Kahneman i Tversky, 1984). Supersimplificarea procesului n primul rnd are loc n situaiile de
luare a deciziilor mai complexe i ambigue (Rowe & Boulgarides, 1992). Hogarth (1987) descrie
dou concluzii primare desprinse din cercetrile bazate pe gndirea intuitiv. n primul rnd, un
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
37/64
numr foarte mare de studii au confirmat c, chiar i o situaie simpl de laborator, necesit
capaciti de procesare a informaiei mai mari dect exist la om. n al doilea rnd, cercetrile
cognitive au dezvluit c oamenii percep greit coninutul informaiilor, pentru c procesul
informaiei se acomodeaz secvenial la capacitile sale integrative srace i la memoria limitat.
La baz, decidenii se fixeaz pe o soluie ntr-o faz iniial i acord atenie insuficientconsiderrii alternativelor. Rezultatele catastrofice pe care le poate avea aceasta sunt prezentate
de Janis (1982, 1992). Conceptul lui de group-think sau fenomenul prin care un numr enorm
de mare de presupoziii nerealiste pot exista ntr-un grup relativ mic de decideni relativ izolai,
servete ca explicaie pentru afaceri ca Watergate sau criza din Golful Porcilor.
Dac ne ndreptm atenia, cu Simon (1957), la modul de cutare a informaiilor n situaiile
de luare a deciziilor, vom vedea urmtoarele aspecte. Cutarea de soluii ncepe n marea
majoritate a cazurilor aproape de cas. Primele soluii explorate sunt cele cu care organizaia a
mai avut succes n trecut. Prin respectarea procedurilor existente i a politicilor curente, oameniincearc s evite incertitudinea. Doar cnd vechile reete i regulile tiute eueaz ei ncearc s
caute alte posibiliti. Alte caracteristici ale modelului lui Simon sunt acelea ca scopurile sunt
destul de profunde, c exist anse subiective i limitate care se estimeaz, c nu toate
alternativele sunt cunoscute i c procesul este adesea structurat si revzut n mod simplist.
Omul administrativ elaboreaz alternativa care i ofer destul satisfacie n raport cu nivelul
su aspiraional, n vreme ce evit ct mai posibil investiiile inutile n timp. Limitele inerente din
procesul individual de luare a deciziei aa cum au fost descrise, pot fi minimizate prin crearea
organizaiei adecvate. Procesul limitat de informare personal si analiza restrictiv a mediuluisunt compensate prin stabilirea unitailor organizaionale diverse i pe baza diviziunii muncii
(March si Simon, 1958).
Exist insa un numr de limitri intraorganizationale. De pild, scopurile organizaionale
sunt rar clarificate in ntregime. Adesea sunt scopuri schimbate care trebuie s fie indeplinite doar
la un anumit nivel de acceptare. Adesea decidenii au insuficient control asupra factorilor
situaionali relevani din prezent. Aceasta face fezabilitatea un criteriu important.
Un alt punct care solicit atenia cnd luarea deciziei este vzut ca o activitateorganizaional este faptul ca o organizaie nu este o unitate. Organizaiile sunt compuse din
departamente, divizii sau alte uniti i nu sunt structuri unitare (Allison, 1971). Sarcina diviziei
n organizaii conduce ctre o vedere limitat a problemelor i soluiilor. Muncitorii productivi
observ prompt problemele cum ar fi acelea care au fost cauzate de metodele productive
ineficiente, de vnzrile oamenilor realizate prin tehnici improprii de marketing s.a.m.d. n
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
38/64
acelai timp, ei ncearc s caute soluia n aria de producie sau n domeniul vnzrilori astfel
s protejeze implicarea i influena departamentului.
De asemenea, Cyert si March (1963) au discutat luarea deciziei prin prisma contextului
organizaional i au prezentat patru caracteristici. n primul rnd, conflictele care se ivesc ndiversitatea intereselor i preferinele partenerilor de coaliie, nu sunt de obicei rezolvate cu
adevrat. Conflictele sunt readuse la proporiile acceptabile prin intermediul mijloacelor unei
varieti de proceduri (cvasi-rezolvarea conflictelor). Pentru a se asigura de o anumit coeren
printre subsoluiile diverse, organizaia tinde mai degrab spre satisfacerea, dect spre rezultate
maxime, i acordarea atentiei realizrii succesive a scopurilor contrastante, n care timpul
preseaz (Cyert si March, 1963). A doua caracteristic a procesului organizaional de luare a
deciziei este evitarea unei incertitudini, de exemplu, prin inerea sub control a mediului ct mult
posibil pe baza acordurilor i contractelor (Pfeffer si Salancik, 1978; Thompson, 1967). n altreilea rnd, organizaiile caut numai soluii la problemele specificate. De ndat ce o problema
este rezolvat, cutarea se oprete. Procesul de cutare se deruleaz n concordan cu trei reguli:
prima privire vizeaz vecintatea problemei apoi a doua privire vizeaz vecinatatea alternativelor
cunoscute, iar a treia ncearc s dispar ct mai multe probleme posibil astfel nct s slbeasc
sectoarele organizaiei. A patra si ultima caracteristic este aceea c organizaiile nva din
experienele lor. Aceasta implic faptul c procedurile de cutare (regulile n conformitate cu care
atenia este divizat) i scopurile organizaiei se acomodeaz ele nsele, n timp, la circumstanele
schimbate.
Modelul lzii de gunoi (v. si M. Zlate)
n modelul lzii de gunoi organizaiile sunt privite ca anarhii organizate caracterizate
prin scopuri neclare sau inconsistente, o tehnologie care este obscuri foarte puin neleas de
membrii i printr-o nalt participare variabil a membrilor. Iniial, Cohen, March i Olsen
(1972) s-au bazat n descrierea acestui model pe experien ele legate de procesul de luare a
deciziei din universiti. Universitatea este considerat prototipul acestui model al lzii de
gunoi. n conformitate cu opinia acestor autori, organizaiile pot fi privite ca colecii de (1)probleme, (2) soluii, (3) participani i (4) oportuniti de alegere (acestea sunt situaii n care
participanii se asteapt s nlnuie o problem de o soluie i astfel s ia o decizie).
Aceste patru elemente sunt amestecate impreuna, mai mult sau mai puin aleatoriu, n
modelul lzii de gunoi. Combinaiile se ivesc aproape imprevizibil. Nu exist o cronologie
apriori. Soluiile pot preceda problemele sau problemele i soluiile pot atepta o oportunitate
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
39/64
adecvat pentru o decizie. Evident, ordinea asumat in mod tradiional identificarea i definirea
problemei, cutarea soluiilor, considerarea alternativelori selecia este inversat. Dei poate fi
convenabil s-i imaginezi ca oportunitile de alegere conduc mai inti la categoria alternativelor
deciziei, apoi la o examinare a consecinelor proprii, apoi pe o evaluare a acestor consecine n
termeni de obiective i n final la o decizie, acest tip de model este adesea o descriere srac aceea ce realmente se petrece(Cohen et al., 1972, p. 2.).
Concepte ca modelul lzii de gunoi si anarhie pot fi interpretate greit, pot fi
neltoare. Autorii n mod sigur nu insinueaz c luarea deciziilor n mod sistematic nu poate
exista n astfel de organizaii. n mod contrar, mesajul central al acestor autori este c aparenta
anarhie are o structur i o organizare, care formeaz un rspuns rezonabil dei nu este optim
ctre incertitudinea mare din mediu in care se gsesc participanii.
Modelul politic sau ArenaModelul arena postuleaz c actorii diferii au scopuri divergente i cteodat
contrastante. Aadar, conflictul i modalitatea n care este rezolvat reprezint puncte definitorii
ale modelului arena. Organizarea este vzut ca o formaiune de coaliii schimbate, iar luarea
deciziei este primordial un proces politic n care negocierea joac un rol central (Bacharach si
Lawler, 1986; Pettigrew, 1973). Criteriul primar nu este decizia corect ci o decizie acceptabil
de ctre toi (George, 1980; Koopman si Pool, 1990; Hosking si Morley, 1991; Koopman, 1992).
Diviziunea sarcinilor printre membrii organizaiei, evideniat n modelul organizaional
are un singur efect secundar inevitabil: deosebirile n diviziunea puterii. In teoria contingeneistrategice a puterii intra-organizaionale, Hickson, Hinings, Lee, Schneck si Pennings (1971) au
descris modul cum diviziunea puterii n organizaie st sub controlul dependenelor critice.
Puterea departamentelor este dependent de extinderea la care pot reduce incertitudinea din
mediu pentru organizaie, la extensia la care ele pot fi nlocuite i la extensia la care activitile
sunt centrale (adic ct de mare e partea din organizaie care va ajunge la un impas dac
departamentul va ajunge s lucreze la fel de discontinuu).
O alt perspectiv asupra puterii este aceea c exist surse de putere demonstrabile. ntr-
un articol clasic, French i Raven (1959) au distins 5 surse de putere: recompensa, fora,legitimitatea (diferenierile puterii acceptate sau legitimate, aa ca n cazul organizaiilor
stratificate), referina (puterea care deriv din identificarea cu persoane renumite, charisma) i
expertiza. O alt surs important de putere o constituie controlul asupra informaiilor disponibile
(Pettigrew, 1973; OReilly, 1983). Persoana care determin modul n care o decizie va fi
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
40/64
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
41/64
computer, Witte (1972) a nregistrat frecvena cu care activitile de cutare a informaiei,
dezvoltarea alternativelor, evaluarea alternativelor s-au petrecut in 10 intervale diferite de timp.
Frecvenele gsite s-au deosebit n mare parte de frecvenele presupuse (asumate). Concluzia cea
mai frapant a fost ca procesul de cutare a informaiei a fost activitatea cea mai frecventa de-
a lungul tuturor intervalelor de timp.
Tipul de organizaie. Anumii autori presupun c exist o relaie ntre anumite caracteristici ale
organizaiei i cursul pe care l ia luarea deciziei.
Una dintre caracteristicile organizaionale primare este constelaia puterii. Este puterea
concentrat la o persoan sau la civa (coaliie dominant) sau e distribuit n mod egal, de
exemplu, ca rezultat a expertizei angajailor? Autoritatea comandat de management n mod larg
determin cmpul lui de manevri astfel strategia ce va fi urmat. Pentru studiul lor, Horvath i
McMillan (1979) au selectat trei dintre configuraiile de putere ale lui Mintzberg (ultimaelaborat n 1983): birocraia, autocraia i meritocraia. Similaritatea cu clasificarea folosit de
Fredrickson va fi evident (tabelul urmator).
Cursul lurii deciziei strategice depinde de tipul organizaiei (dup Fredrickson 1986, Horvath i
McMillan 1979)
Tipul organizaiei Structura simpl
(autocraia)
Birocraia
mainii
Birocraia profesional
(meritocraia)
Dimensiunea
structural central
centralizare formalizare complexitate
Cursul ipotetic al
procesului lurii
deciziei
Proactiv Raional Centrat pe scopuri
pozitive Fluid ntreg coerent
Orientat spreproblem Standardizat Progresiv (orientatspre dezvoltare, sprerezultate) detaliat
Negociat Parohial Puin integrativ
Cu toate acestea, unele dintre rezultate au fost n contrast cu ateptrile lui Fredrickson.
ntr-o organizaie autocraticei au gsit un patern reactiv, cu o dezvoltare etapizat incomplet, o
abordare informali nu un patern raional i proactiv cum s-a ateptat Fredrickson. Horvath iMcMillan au descoperit cel mai recent (ultimul) patern n meritocraie; Fredrickson s-a ateptat ca
o birocraie profesional s arate cea mai dezvoltat, dari cea mai politicizat luare a deciziilor.
n configuraia birocratic, unde a fost gsit un proces de luare a deciziilor reactiv, standardizat,
rezultatele lui Horvath i McMillan corespund destul de mult cu ateptrile lui Fredrickson.
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
42/64
Miller (1987) a extins munca lui Fredrickson. n aproape 100 companii de mrime mic
i mijlocie, Miller a cercetat relaia dintre structura organizaional (formalizare, integrare,
centralizare, complexitate) i caracteristicile proceselor de luare a deciziilor (raionalitate,
interaciune, asertivitate). Raionalitatea st n extensia cu care e acordat atenie n procesul
lurii deciziilor analizei problemei i analizei alternativelori n extensia la care exist o politicexplicit, o orientare spre viitor i o atitudine activ ctre mediu. Interaciunea st n extensia
conform creia decizia este individual sau consensual, precum i n sfera
negocierii.Asertivitatea, n cele din urm, presupune dac comportamentul este proactiv i n ct
de nalt risc sunt luate deciziile.
Din studiul lui Miller reiese c integrarea formal (formalizarea i integrarea au dovedit
c formeaz un singur factor structural) n primul rnd merg mpreun (formeaz un tot) cu
caracteristicile raionalitii i n mai mic msur cu interaciunea i asertivitatea. Prezena unor
legturi orizontale (comitete, grupuri de proiect, ofieri de legtur) demosntreaz corelaiaputernic, pozitiv cu caracteristicile raionalitii.
Cercetrile lui Hickson i colab. (1986) de asemenea indic c tipul de organizaie,
adiional tipului de subiect tem, n parte determin cursul lurii deciziei, dei ntr-o manier
mai puin consistent. Un studiu realizat n 30 organizaii le-a clasificat dup dimensiunile : profit
vs. nonprofit, producie vs. servicii, companii private vs. companii de stat. Combinaiile din
acesta au fost considerate de asemenea. Descoperirea cea mai remarcabil este aceea c
organizaiile productive aflate n stare dificil i manifest preponderent procesele sporadice,
n vreme ce serviciile private (bncile, companiile de asigurri) i manifest preponderentprocesele fluide. Productorii privai (industria) i serviciile guvernamentale (spitalele,
universitile) ocup o poziie intermediar.
Un ultim factor important de la nivelul organizaiei l constituie paternul dominant de idei
si convingeri (Schein, 1985; Schneider, 1990). Acesta este privit din vrf ca identitatea
organizaiei. Donaldson i Lorsch (1983) a vorbit despre sistemele de credin.
Mediul
Tipul organizaiei este uneori greu de separat de felul mediului (n care activeaz).Presiunea exercitat asupra organizaiei din afara ei are consecine importante pentru relaiile de
putere interne i mult mai general pentru posibilitile i limitrile organizaiei (Jemison,
1981, Mintzberg, 1983).
Studiul international menionat anterior despre 217 decizii organizaionale complexe n
Anglia, fosta Yugoslavie i Olanda (Hellet el al., 1988) a indicat meta-puterea care este
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
43/64
influena extern asupra procesului de luare a deciziei prin intermediul forelor externe, e.g. de
ctre compania de baz ca fiind una din determinanii cei mai importani ai structurii
procesului; cellalt este legislaia naional. Un studiu al realocrii deciziilor ntr-un concern
internaional aduce la lumin c luarea deciziei la nivel plan a fost aproape n ntregime
determinat de negocierile anterioare ntre manageri ale diferitelor organizaii naionale(Koopman, 1992). Ca rezultat, deriva pentru consultri i negocieri cu consiliile locale de munc
i sindicatele, a fost aproape zero.
Rolul managerului in luarea deciziei
Cantitatea fluctuant de munc, imprezibilitatea ntrebrilor care i apar managerului
reprezint alt motiv pentru o abordare adesea fragmentar a problemelor. Programul managerului
este n mod constant ntrerupt de tot felul de calamiti neateptate mari sau mici. Aceste
perturbri ale programului su i fac munca ntr-un grad nalt incontinu, determinnd o imagine ahaosului i a unui manager precipitat.
Alt rezultat al cercetrilor asupra a ceea ce fac managerii se bazeaz aproape total pe
comunicarea oral. Chiar dac materialul scris este valabil, evaluarea lor asupra situaiei se
bazeaz foarte mult pe prezentri sau explicaii orale. Importana factorilor etos i patos
pentru prezentarea oral este binecunoscut din literatura despre comunicare (Ross, 1980).
Calitatea factual a revendicrilor i substana argumentelor logos adesea are mai puin
greutate. Dac transmitorul mesajului are o aa de mare importan (OReilly, 1983), ce impact
are acesta asupra manierei i calitii lurii deciziei a managerului?
Fiecare organizaie se deterioreaz n timp dac managerul nu se poate baza pe ceea ce i
se spune. Esena cooperrii st n delegare i n ncrederea acordat celor cu care lucrez cineva.
Desigur c organizaia presupune nite forme de control, dar majoritatea deciziilor sunt acceptate
n ceea ce Wrapp (1988) numete zona indiferenei, rangul n interiorul cruia membrii
organizaiei percepe decizia ca fiind legitimi o accept. Att timp ct decizia nu se refer la
probleme pentru care managerul are o implicare personal puternic, el-ea se va baza pe judecata
i munca altora. Pentru c nivelul de ncredere n relaii este att de critic pentru manageri n
procesul lurii deciziei, procesul n sine devine dependent dinamica relaiilor din organizaie.
Pe scurt, munca managerului este caracterizat de o mare complexitate i o mare presiune
temporal. (Dupa Paul L. Koopman, Jan Willem Broekhuijsen, Andre F M Wierdsma)
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
44/64
Delegarea
Un alt proces specific managerial este delegarea. Ea repreyint un proces organizaional
pri care o persoan cu autoritate transmite temporar spre execuie sarcini de munc unei
alte persoane, investind-o totodat cu autoritatea de a realiza acea sarcin.
Definiia de mai sus se poate extinde la nivelul unui ntreg grup de persoane,
managerul trebuind sin cont mai mult de o serie de factori care se refer la structura
echipei, capacitatea ei de mobilizare / motivare i procesele de team-building.
Elemente care nu trebuie omise n procesul delegrii presupun :
- alcatuirea unui plan care s implice stabilirea sarcinilor ce vor fi delegate,stabilirea unor obiective i standarde minime pentru activitate, clarificarea unor
aspecte ale sarcinii etc.;
- se vor stabili (implicit sau explicit) nite limite de autoritate n care se va ncadracel ce a primit sarcina;
- exist multe situaii n care se va explica de ce trebuie realizat o anumit sarcini de ce a fost delegat;
- s se ia n calcul o aciune de monitorizare i ulterior de control, mai ales dac celcruia i s-a delegat prima dat o astfel de sarcin ;
- s nu lipseasc feedback-ul, care s includi aspectele pozitive i cele negative /care trebuie ameliorate.
Pricipalele avantajele ale delegrii se regsesc ntr-un mai bun management al
timpului, dac delegarea se realizeaz cu succes, precum i n satisfacia subordonailor
conform percepiei c managerul i apreciaz i i formeaz, deci exist o component
motivatoare a acestei activiti.
Teama de a delega apare dintr-o serie de motive care uneori pot avea o baz real
sa care sunt imaginare. Acestea pot avea repercusiuni negative fie pentru persoana care a
delegat activitatea, fie pentru organizaie n ansamblu. Iat cteva dintre cele mai
frecvente temeri ale managerului referitoare la teama de a delega:
- pierderea postului sau a statutului;- teama de eec i blamarea persoanei care a delegat activitatea;- dorina excesiv de a controla;
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
45/64
- teama c sarcina nu va fi la fel de bine ndeplinit dac nu este realizat de ctresine ;
- teama c sarcina nu va fi la fel de repede realizat ca n condiiile n care ar firealizat-o pesonal managerul :
Georgeta P NIOAR
Copyright DEPARTAMENT ID 2008
-
7/27/2019 06.G Panisoara Psih Manageriala ID
46/64
MODULUL 3
Managementul si mentoratul
Mentoratul, ca activitate organizaional, descrie o relaionare special ntre o persoan
cu mai mult experien, dornic i capabil s ofere sprijin i un nou venit n
organizaie, o persoana care accede pe un post no
top related