alexandr soroumov

7/18/2019 Alexandr Soroumov

http://slidepdf.com/reader/full/alexandr-soroumov 1/512



ТРЕНИНГ ЖИЗНЕННОГО УСПЕХА



АЛЕКСАНДР СОРОКОУМОВ

СТРАТЕГИИ УСПЕХАВ ЭПОХУ ПЕРЕМЕН

КОУЧИНГ ИГРОКОВв БИЗНЕСЕ

У-ФАКТОРИЯЕКАТЕРИНБУРГ

2006



ББК 88.4 С65

Серия «Coaching: Тренинг жизненного успеха»

Художественное оформление серии А. Касьяненко , К . Иванов

Сорокоумов А.

С 65 Стратегии успеха в эпоху перемен: Коучинг игроков в биз-

несе. — Екатеринбург: У-Фактория, 2006. — 528 с. (Серия

«Coaching: Тренинг жизненного успеха»).ISBN 5-9757-0038-8ISBN 5-9757-0039-6 (серия)

На рубеже веков появилась специальная профессия — коуч. Эточеловек, задача которого — помочь вам превратить все, чем вы за-нимаетесь (спорт, бизнес, работа, семья, да и вся ваша жизнь цели-ком), в увлекательную игру, приводящую к успеху. Чтобы вы моглижить, работать и развиваться — играючи.

Книга раскрывает всю методологию работы коуча — тренерапо «игре в жизнь». Она написана так, чтобы вы сами смогли приме-нить к себе все, о чем здесь говорится. Для того чтобы изменить себяи свое окружение, научиться искать и находить ваши собственные решения и, главное, — шаг за шагом воплощать их в вашу жизнь.

Издание адресовано в первую очередь людям, работающим вусловиях рынка, — менеджерам, предпринимателям, специали-стам. Также книга будет полезна коучам, бизнес-консультантам и пси-хологам, занимающимся вопросами жизненной стратегии.

ББК 88.4

ISBN 5-9757-0038-8

ISBN 5-9757-0039-6 (серия)

© А. В. Сорокоумов, 2006© А. Касьяненко, К. Иванов, оформление

и макет, 2006 © ООО «Агентство прав«У-Фактория»,

2006



Всем тем ,кто однажды

рискнулпойти своим путем

и до сих пор

продолжаетидти



СОДЕРЖАНИЕ

Благодарности ...................................................................... 15

Эпоха рецептов закончилась (вместо предисловия)............ 17

Глава 1. РАЗВИТИЕ БЕЗ ФОРМУЛ: Механизмы ,

закономерности и подводные камни . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 25

1. Что такое развитие ........................................................... 27

Система .......................................................................... 27

Изменения и развитие ................................................... 28

Развитие живой системы ............................................... 30

Стабильный уровень ..................................................... 31

Переход .......................................................................... 32

Выживание и развитие .................................................. 34

Трудности перехода....................................................... 35

Вопросы и задания ......................................................... 38

2. Как оно происходит ......................................................... 40

А что у людей ................................................................. 41

.. .и у компаний? ............................................................ 43

Нужен «программист»! ................................................. 45

Обратная связь и изменения в системе ......................... 47

Какая связь — такие и изменения . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 49

Ограничивающий фактор и стабилизация ................... 50

Краткое пособие для лидера ......................................... 51


3. Бытие, сознание и развитие ............................................. 55

Какие сами — такие сани. И наоборот ......................... 55

От добра добра не ищут ................................................ 59

7



Одним умом делу не поможешь .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 61

Пока гром не грянет....................................................... 62

...и грянет громко .......................................................... 64

Кризис в сознании ......................................................... 66

Обучение и развитие...................................................... 67

Требуется коуч. Или кризис. Но лучше коуч ................ 69

Навык перехода ............................................................. 71

Два типа кривых развития ............................................. 73

Типы клиентов ............................................................... 74


Резюме главы ....................................................................... 80

Глава 2. СВОЙ ПУТЬ: К вашему успеху приведет лишьваша дорога .......................................................................... 83

1. Стремительные и смертельно уставшие . ......................... 85

Главное — удержаться ................................................. 87

Принудительная социализация . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 90

Они не знают, что бывает лучше . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 93Страх и жадность .......................................................... 95

Обратный отсчет ........................................................... 97

Что мы имеем?............................................................... 98


2. Свой путь, мотивация и харизма .................................... 102

Типы мотивации ............................................................ 102

Как деградирует мотивация .......................................... 105

Хочу или надо? .............................................................. 106

А зачем он нужен, свой путь? ....................................... 108

Каждый выбирает для себя ........................................... 110


3. На старт! ........................................................................... 115

Пирамида целей ............................................................ 115

Рамки выживания .......................................................... 116

Долги и хвосты .............................................................. 119

Чужие цели и цели-паразиты ........................................ 120

Эгоизм как основа успеха ........................................... 122

Жизненный баланс ........................................................ 124

Оцениваем баланс ......................................................... 127

8 Александр СОРОКОУМОВ • СТРАТЕГИИ УСПЕХА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН



Ода лени ........................................................................ 129

Высокотехнологичная лень: принцип 80/20 ................. 130

Матрица: отсоединение................................................. 133

У каждого своя матрица ................................................ 137

О пользе разрывов ......................................................... 138

Успех означает успеть: несколько приемов,

предохраняющих вас от хвостов ................................... 140


4. Как добиться успеха на своем пути ................................. 147

Ловушка окружения .................................................... 154

Переход на свой путь .................................................... 156


Резюме главы ...................................................................... 163

Глава 3. ИГРЫ РАЗУМА: Карта мира и внутренниепрепятствия ........................................................................ 166

1. Карта мира ....................................................................... 169

Структура карты ........................................................... 171Как делаются выводы ................................................... 172

Типы данных ................................................................. 174

Почему мы так не любим советы? ................................ 178

Решение и его вектор .................................................... 179

Противоречия ................................................................ 182

Интроверсия .................................................................. 184

Возврат в реальность..................................................... 186

Внутренняя игра ........................................................... 188

Что мы имеем в итоге? .................................................. 191

Вопросы и задания ........................................................ 192

2. Эмоции ............................................................................. 194

Куды бечь? ..................................................................... 196

Наши учителя .... ........................................................... 198

Что делать с эмоциями .................................................. 200

Скорая эмоциональная помощь .................................... 203

Правила эмоциональной гигиены ................................. 207


3. Стереотипы ...................................................................... 211

ПО для мозга ................................................................. 213

9



Анализ стереотипа ......................................................... 215

На примере..................................................................... 218


4. Как ум изменяет себя ....................................................... 225

Трудности демонтажа .................................................... 226

Алгоритм изменений ..................................................... 228

Стадии изменения.......................................................... 231

Принципы работы с картой мира .................................. 235

Задаем вопросы.............................................................. 240


5. Времена в коучинге .......................................................... 247

Коучинг и психотерапия .............................................. 248

Отношения с временами ............................................... 250

Личная история .............................................................. 254

Устраняем хвосты .......................................................... 256

Незавершенные дела ..................................................... 260

Работа над ошибками .................................................... 262

Вопросы и задания ......................................................... 267 Резюме главы ....................................................................... 268

Глава 4. ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА: Игра в Большую Игру 272

1. Цели .................................................................................. 277

Отдадим должное критериям SMART .......................... 277

О чем не упоминают авторы SMART'a? ....................... 279

Кто автор? ..................................................................... 282

Противоречия ................................................................ 283

Уровень сложности ....................................................... 284

Ориентация .................................................................... 285

Немного о мечтах .......................................................... 285

...и об их достижении .................................................... 286

Процесс — или результат? ............................................ 289

Игровая цель — или производственная? . ..................... 291

Расплывание целей ........................................................ 292

Командным игрокам ..................................................... 293


2. Ценности .......................................................................... 296

Ценности первого уровня выживания .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 296

1 0 Александр СОРОКОУМОВ • СТРАТЕГИИ УСПЕХА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН



Ценности второго уровня ............................................. 298

Важные и не очень ........................................................ 301

Ценности и потребности............................................... 303

Все познается в сравнении ........................................... 304

Глубинные ценности .................................................... 308

Проявляем ценности ...................................................... 311

Рыбак рыбака ................................................................ 316

Откуда берутся неудовлетворенные потребности ... 320

Позитив и негатив .......................................................... 322

Как с ними справиться? ................................................. 324


3. Правила игры ................................................................... 332

Рамки игры..................................................................... 332

Территория игры ............................................................ 333

И снова о картах ............................................................ 334

Кто сказал? .................................................................... 336

Уровни игроков ............................................................. 339

Принцип обратимости ................................................... 341Когда им — можно, а вам — нельзя ............................. 344

Договоренности ............................................................. 346

Как правила формируются в группах............................ 349

Пример формирования культуры .................................. 352

Что делать с правилами ................................................. 354

Как изменять правила в группе: сказка с элементамикоучинга ........................................................................ 356

Что делать, если вы сами создаете правила? ................ 359

Если нельзя, но очень хочется....................................... 361


4. Участники игры ............................................................... 363

Ты играешь — или тобой играют? ................................ 363

Игрок или инструмент? ................................................. 365

Ответственность участника........................................... 368

Обида ............................................................................. 369

Освободить место для нового ....................................... 371

Ответственность и вина в иерархии .............................. 374

О дружбе и не-дружбе ................................................... 376

О вреде «золотого правила» .......................................... 378

11



...и пользе противников ................................................ 380


5. Выигрыши и проигрыши ................................................. 383

Внешние критерии ........................................................ 385

Какая цель — такая и победа ........................................ 387

Главный проигрыш ....................................................... 389Как выглядит персональный ад .................................... 391


6. Вход и выход .................................................................... 395

Точка входа ................................................................... 395

Входной барьер и «принцип темной комнаты» ........... 397

Выходи — или останешься! ......................................... 399


7. Модели Большой Игры.................................................... 405

Сравним две модели ...................................................... 407

Почему так? ................................................................... 414

Неприятность как повод научиться ............................... 416

Вопросы и задания ........................................................ 4178. Терапия успехом ............................................................... 418

Лицом о реальность ....................................................... 418

Своя ли игра? ................................................................. 420

Возврат в игру................................................................ 423

SWOT-анализ ................................................................. 425

Что делать с результатами? ........................................... 430

Рабочая причина проблемы ........................................... 432

Ситуационный анализ ................................................... 434

Проектирование побед .................................................. 438

Путь игрока .................................................................... 441

Точка перегиба .............................................................. 443

Вторая половина пути ................................................... 444

Выход вверх ................................................................... 445


Резюме главы ....................................................................... 448

Глава 5. ТЕХНОЛОГИЯ ТРЕНИРОВКИ: Как учитьсябыстро и не стараясь .......................................................... 452

Что такое навык? ........................................................... 453




1. Принципы ....................................................................... 457

П р и н ц и п 1. Научиться можно чему угодно ............ 457

Принцип 2. Если навык не развивается, этому естьпричины ........................................................................ 459

П р и н ц и п 3. Навыки не заучивают. Их раскрывают 461

П р и н ц и п 4. Навык развивается, если есть игра... 463

П р и н ц и п 5. Возможности, способности, навыки — этовложенные друг в друга системы, этакиесборно-разборные конструкции .................................... 466

П р и н ц и п 6. Существуют несколько стратегий дляувеличения результата ................................................... 468

П р и н ц и п 7. Навык развивается волнообразно.... 470

Принцип 8. Обучение должно быть максимальноприятным ...................................................................... 473

П р и н ц и п 9. Усиление силы или устранениеслабости? ....................................................................... 474

П р и н ц и п 10. Станьте мастером в чем-то одном —

но полностью ................................................................. 477 Вопросы и задания ......................................................... 477

2. Приемы ............................................................................. 479

П р и е м 1. В любой игре ставьте себе учебную цель 479

П р и е м 2. Расчистите свое расписание и режим дня 482

П р и е м 3. Расслабьтесь ............................................... 483

П р и е м 4. Прилагайте минимум энергии, чтобыобращать максимум внимания на навык ...................... 484

П р и е м 5. Плюньте на результат ................................ 484

П р и е м 6. Дайте себе право на ошибку ...................... 486

П р и е м 7. Попробуйте как можно больше разных способов ,

особенно выходящих за рамки принятого 487 П р и е м 8.

Придумайте себе как можно больше учебных заданий,ломающих общепринятые правилаигры ............................................................................... 487

П р и е м 9. Сделайте все ошибки сразу же .................. 488

П р и е м 10. Обращайте больше внимания не на то,

как надо, а на то, что мешает ........................................ 489

П р и е м 11. Тренировка должна быть интереснойсама по себе .................................................................. 490

13



П р и е м 12. Дайте себе время ...................................... 491

П р и е м 13. Наблюдайте .............................................. 492

П р и е м 14. Делайте лишь то, что хочется .................. 493

П р и е м 15. Чередуйте режимы работы: форсаж —

свободный режим — перерыв....................................... 494

П р и е м 16. Отдыхайте! ............................................... 495

П р и е м 17. Постоянно повышайте планку ................. 496

П р и е м 18. Никаких выводов! .................................. 497

П р и е м 19. Ищите элементарное изменение.............. 497

П р и е м 20. ...или уводите внимание от навыка,

позволяя ему развиваться самостоятельнои незаметно от сознания ............................................... 500

П р и е м 21. Пользуйтесь «поводком» для развитиясложных навыков .......................................................... 501

П р и е м 22. Как можно больше разнообразныхситуаций ......................................................................... 502

П р и е м 23. Проектируйте победы ............................... 503

П р и е м 24. И оставайтесь верны цели .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 504 Вопросы и задания ........................................................ 504

Резюме главы ...................................................................... 506

В завершение ........................................................................ 509

Приложение. Список ценностей .......................................... 512



БЛАГОДАРНОСТИ

Я очень давно хотел написать эту книгу. Но она так и не по-явилась бы на свет, если бы рядом со мной не оказалось лю-дей, перечисленных ниже. Я хочу сказать огромное спасибо:

Леониду Кролю — за то, что однажды он уговорил менянаписать статью для его альманаха, которая и положиланачало работе над этой книгой.

Андрею Марусову и Роману Каплану за понимание, под-держку и высокую оценку моей первой статьи — и насто-ятельные советы продолжать работу.

Ивану Карнауху и Светлане Сапожниковой — за то, чтоони уговорили-таки меня превратить статью в полноцен-ное произведение. Хоть в конечном варианте от статьиничего не осталось, но начало было именно таким. Отдель-ное спасибо Светлане, редактору этой книги, за то, что весьэтот год она была рядом и вселяла в меня веру в то , что

однажды этот кошмар закончится и я ее все-таки напишу...Сергею Быкову и Дмитрию Давидовичу — за то, что

они обратили мое внимание и с энтузиазмом ухватились заслучайно родившуюся в лекции модель — «пять направле-ний работы коуча». Благодаря им эта модель превратиласьв структуру глав этой книги.

Коллективу Terra Libera и участникам IV Международ-

ного декадника « Коучинг — новая парадигма» в г. Ижев-

ске — за совместную работу по шлифовке отдельных мето-дик и технологий, после которой пришлось сесть и перепи-сать всю книгу.

БЛАГОДАРНОСТИ 15



Татьяне Лабкович и Константину Ткачу , моим первымчитателям, — за героизм, проявленный при чтении первыхвариантов этой книги, и обратную связь, побуждающуюпорождать новые.

Александру Мельникову — за пирамиду целеполагания.

Дмитрию Давидовичу — за лингвоэмоциональный театр.

Наталье Романчик , Сергею Быкову и Юрию Зайцеву — моим тренерам. Ваша работа помогла мне осознать и сфор-мулировать несколько ключевых идей этой книги. Огром-ное спасибо и за помощь в моем собственном развитии, безкоторого эта книга была бы совсем другой.

Александру Кулижскому и Андрею Русаковскому , моимпервым наставникам в управленческом консалтинге, — зате знания, навыки и бесценный опыт, которые я получил,

работая с ними.

Леониду Бакуновичу , Николаю Лукше , Владимиру Бирю-

кову — за те идеи, которые рождались в наших разговорах,

за те решения, которые мы находили, а также за то, чтобыли рядом, верили, что у меня все получится, и терпеливождали, когда же это произойдет.

Евгению Тихонову , Ленару Габбасову , Дмитрию Куцево-

му , Надежде Дериглазовой и всем-всем участникам «осен-них сессий-2005» — за потрясающую Большую Игру.

Эмиру Кустурице — за «Жизнь как чудо».Наконец, моей жене Екатерине Кошуковой — за то тер-

пение, которым сопровождались мои ночные посиделки скомпьютером, многодневные выпадания из жизни и прочиесиндромы писательского труда. За ту критику, дельные сове-ты, помощь, поддержку, любовь и понимание, а иногда и про-

сто молчание в нужную минуту, которые я мог получить толь-ко от очень любящего меня человека и надежного партнера.

Андрею Гагину , Нине Русенко , Ладе Королихиной , Алесе Щер-

бинской , Алене Завадской , Нине Кошель , Наталье Сорокоумовой , Юлии Жиляниной , нашим родителям и многим другим — зато, что вы есть и однажды нам посчастливилось встретиться.

Спасибо!Эта книга в первую очередь посвящается вам.




ЭПОХА РЕЦЕПТОВ ЗАКОНЧИЛАСЬ(вместо предисловия)

Рынок , который определяет сейчас почти все , — это , всущности , машина , у которой есть только одна функция:

отделять эффективное от неэффективного. Когда этот механизм начинает действовать повсюду , мы... оказываемся в мире , где уже не будет места для утопии о едином обществе ,вращающемся вокруг некоего усредненного социального слоя(средний класс ). Сейчас мир , наоборот , будет стремиться к радикальному разделению между двумя полюсами:

эффективностью и неэффективностью. Все больше людей будетконцентрироваться вокруг одного из них , и все большим будет расстояние между ними.

ЙОНАС РИДДЕРСТРАЛЕ1,

один из авторов бестселлера«Бизнес в стиле фанк»

Не относитесь к жизни слишком серьезно.

Живым вам из нее все равно не выбраться.

ОСКАРУАЙЛЬД

Двадцатый век закончился. Вместе с ним закончилась эпохастабильности, предсказуемости и готовых рецептов

1 Цит. по: Гостев А. Интервью с Йонасом Риддерстрале // http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2703/

ЭПОХА РЕЦЕПТОВ ЗАКОНЧИЛАСЬ 17

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2703/

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2703/



успеха. Теперь ваш успех в том деле, которым вы занима-етесь, да и вообще в жизни, зависит от единственногочеловека. От вас. И вашего умения находить ваши соб-ственные рецепты вашего собственного успеха. Не важно,где вы живете — в странах великолепной семерки илитретьего мира. Важно то, что всем миром начинает правитьего величество глобальный рынок. А у рынка есть толькоодин бог. Эффективность. Если вы эффективны — выуспешны. Если вы неэффективны — увы. На каком быместе в жизни вы ни находились и какую бы функцию нивыполняли.

Готовые рецепты успеха устаревают вместе с теми кор-порациями и тем бизнесом, во имя которых они были на-писаны. Текущий момент приносит нам один сюрприз задругим. Что говорилось в старых рецептах? Если вы рабо-таете в корпорации, то будьте хорошими мальчиками идевочками, работайте с энтузиазмом, слушайте начальство,

растите по службе, отчисляйте в пенсионный фонд и ждитеочередной прибавки к жалованью. И золотых часов квыходу на пенсию. А потом бабах! Вдруг оказалось, чтопенсии-то может и не быть! Слава богу, что мы с вамиживем в СНГ и узнали об этом первыми. В западном мирепока это посчастливилось сделать лишь сотрудникамEnron, WorldCom и им подобных банкротов. Остальнымеще предстоит это узнать.

Идем далее. Чтобы стать успешным человеком, главное — это хорошо учиться и получить высококачественноеобразование... Елки-палки! Тот пацан, который в десятомклассе двух слов связать не мог, открывает один ресторан

за другим и разъезжает на тачке, которую вы можетекупить, лишь продав в рабство всю семью, включая двухпопугаев! Почему??? Вы же так хорошо учились?!! У вас жедиплом МВА и престижная должность! Где спра-ведливость???

Мало? Продолжим. Если вы бизнесмен, то, чтобы до-биться успеха, вы должны упорно трудиться по 12—16 ча-сов в сутки, пренебрегая всем остальным, чтобы постро-




ить крепкую компанию, заработать много денег и т. п. Чемвы и занимаетесь со всей вашей природной энергией. Покане поедете на очередную тусовку специалистов вашегобизнеса и не встретите там своего коллегу. Он занимаетсятем же бизнесом. В аналогичных условиях. При этом (тутвас начинает душить жаба) умудряется сочетать занятиябизнесом с регулярными многомесячными поездками тона Тибет, то в Папуа — Новую Гвинею, то в Сахару с экспе-дицией по древним руинам. А зарабатывает при этом боль-ше, чем вы. Оказывается, успех в настоящем — это нетолько много денег. Это еще и такая жизнь, котораяприносит удовольствие.

Таких примеров можно привести массу. И все они го-ворят об одном. Эра готовых советов уходит в прошлое.Нам нужно разучиться пользоваться штампованными ре-комендациями и научиться находить правильные решениясамостоятельно.

Больше всего в ряде психологических концепций про-шлого века меня удивляло то, что во многих тестах, клас-сификациях и теоретических моделях явно или неявнопроступало стойкое убеждение в том, что человек не из-меняется. Дескать, однажды став таким, какой он есть, оним остается всегда, во всех ситуациях, все время своейжизни. Для двадцатого века такое убеждение было пра-вильным. Во-первых, потому, что значительная часть пси-хологической науки обслуживала интересы крупных кор-пораций, где главной задачей была правильная классифи-кация сотрудников с целью их наиболее рациональногоиспользования. То есть человека надо было измерить и

поставить на то место, к которому он подходит. Где он могоставаться десятилетиями. Во-вторых, большинство людейдействительно десятилетиями оставались на одних и техже местах. И у них не было никакой необходимости — и возможности — измениться.

Раньше большинство людей были функционерами. Ра-ботали на других. Все важные решения кто-то принималза них. Основная задача была — выполнять предписания




и делать то, что от них требовалось. И получать то, что имдавали. Позицию игрока, человека, ставящего цели, раз-

рабатывающего стратегии их достижения и принимающего решения , зачастую рискованные , занимали немногие.Остальные могли обойтись и без этого. Оставаться там, гдеони были. И просто жить, играя в свои маленькие игры, ноне играя в главную игру — в жизнь.

Сейчас стабильная и предсказуемая жизнь уходит впрошлое. И хочешь не хочешь приходится брать браздыуправления собой в собственные руки. Начинать играть нетолько в warcraft или quake, не только в ролевые игры ишахматы, не только в офисную возню и пейнтбол. Начи-нать играть в свою собственную жизнь. Ставить свои цели,находить свои стратегии, принимать свои рискованные

решения — и идти к этой цели. Ибо, если вы не начнетеиграть в жизнь, жизнь начнет играть вами. Как мячиком,футболя вас постоянными изменениями, сломом привыч-

ного хода вещей, неожиданными событиями, чужими це-лями и играми и т. п.В мире постоянных изменений события идут кругово-

ротом. И лишь позиция человека будет определять , как онстанет чувствовать себя в этом круговороте: как на кар-навале — или как при стихийном бедствии. Где бы вы нибыли и кем бы вы ни были: бизнесменом, менеджером,специалистом или простым студентом или домохозяйкой, — чтобы добиться успеха, вам нужно стать игроком. Нетем, кто выполняет прописанные кем-то рецепты и по-лучает свою гарантированную долю успеха. А тем, кто име-

ет смелость желать — и умеет находить пути к тому, что

он желает. Пути, которые не описал еще никто. И которыебудет бессмысленно описывать, ибо уже назавтра послевашего прохождения эти пути могут просто исчезнуть. Иидущим следом за вами придется искать новые, их соб-ственные, пути.

Новый век и эпоха перемен, в которую мы вступили,помогает нам ответить и на вопрос, меняется ли человек.Да, меняется. Если меняется среда, если он быстро




переходит из одной среды в другую, он не может не ме-няться. Наша способность учиться, наш внутренний по-тенциал дремлет в нас, пока мы уныло тянем лямку, изодня в день повторяя одно и то же. Но если мы попадаем вкруговорот событий, если каждый день несет нам новые,невиданные раньше переживания, наши способностипросыпаются. И мы не сможем остаться такими, какимибыли. Чем чаще и разнообразней события, которые с вамипроисходят, тем гибче ваша психика, быстрее вашеобучение, веселее характер и тем больший вас ждет успех.

Единственное условие — вы должны уметь (и посто-янно учиться) с этими событиями справляться. Играть вних. Ибо если вокруг вас происходит не карнавал, а во-доворот, это не сделает вас умнее и гибче. Скорее всего,это превратит вас в зажатого каменного истукана , уноси-мого этим водоворотом.

У всех нас есть какие-то проблемы и недостатки, мы

что-то умеем, что-то — нет, у кого-то изначально возмож-ностей было больше, у кого-то — меньше. Сейчас это ста-новится неважным. Важным становится то, к какому типулюдей вы принадлежите. К тем, кто движется в потокеперемен, — или к тем, кто пытается остаться на месте. Утех, кто идет, есть шанс решить свои проблемы, найтиновые возможности (особенно если старые подкачали),научиться новому, создать то, чего никогда не было, — идобиться огромного успеха. У тех, кто пытается стоять наместе, тоже есть шанс. Попасть в не очень сильный во-доворот.

Собственно говоря, эта книга написана именно для

людей первого типа. Для тех, кто идет. Для тех, кто хочет — и превращает свою жизнь и происходящие в ней измене-ния — в карнавал. В карнавал событий, переживаний,достижений, поражений, успехов... В карнавал, имя кото-

рому — Большая Игра.

Эта книга — не сборник советов на все случаи жизни.Это, скорее, пособие для игроков и для их коучей , то есть




тех, кто их тренирует и помогает достичь победы. Здесьописываются пять основных направлений работы. Работынад достижением вашего успеха, вашей победы в самых

разных играх.Итак, что не помешает знать и уметь каждому, кто счи-

тает себя игроком или хочет им стать? На что нужно обра-

тить внимание, если хочешь научиться достигать всего,чего захочешь? Что нужно делать, чтобы найти свой ре-цепт успеха в эпоху перемен?

Во-первых, нам надо помнить, что мы — существаживые и что организации, созданные нами, — также яв-ляются живыми сообществами, которые развиваются позаконам живой природы. Незнание этих законов и неуме-ние ими пользоваться превратит вас в Сизифа, у которогопостоянно что-то ломается, причем в самый неподходящиймомент. До успеха нужно уметь дорастать, используяестественные законы развития живых систем, а не борясь с

ними, как это у нас было принято. Об этом — в первойглаве.

Во-вторых, ваш успех ждет вас лишь на вашем пути. Вамнужно найти ваш собственный, уникальный подход, стиль,продукт — тот, который невозможно будет скопировать иповторить. Вам нужно будет найти вашу собственную,наиболее подходящую для вас стратегию жизни, стратегиюведения бизнеса. И лишь на этом пути вам не придется бе-жать сломя голову за чужими рецептами и прибегать к раз-битым корытам. Что мешает идти своим путем и как егонайти — во второй главе.

В-третьих, успеха нам мешают достичь вовсе не внеш-

ние препятствия, а внутренние — те, которые содержатся внашей голове и нарисованной там картине мира. О том, какименно появляются эти внутренние препятствия, из чегоони состоят и как с ними справляться, — в третьей главе.Для коучей, тренеров и консультантов эта глава также даст

ряд подходов и методов, которые помогают эффективно работать с «внутренней средой» ваших подопечных.




В-четвертых, играя в игру, надо уметь ориентироватьсяв этой самой игре. В прошлом веке достаточно было знатьправила одной игры, чтобы добиться чего-то удо-влетворительного для себя, — вот почему тогда можнобыло достичь успеха по готовым рецептам. Сейчас и игрстало больше, и меняются они так, что рецепты устареваютв момент написания. Кроме того, и в прошлом веке в

рецептах писали далеко не все... Узнать принципы, покоторым строятся игры, научиться их понимать и осваи-вать одну за другой вам поможет четвертая глава. Это — глава о работе с внешней средой.

И в-пятых, для того чтобы выигрывать, надо посто-янно учиться и тренироваться. К сожалению, нас так и ненаучили делать это легко, быстро и с удовольствием. Ивосполнить этот пробел предназначена пятая глава. В нейописывается, как восстановить вашу природнуюспособность учиться чему угодно — и как справиться с

«застрявшими», не развивающимися навыками и уме-ниями.Эта книга, как я уже говорил, предназначена для двух

категорий людей. Во-первых, для тех, кто идет своим пу-тем и играет в свою игру. То есть для игроков. Чаще всеготаких людей можно встретить в бизнесе, потому что биз-нес — это одна из главных и наиболее интересных игр на-шей жизни. Именно поэтому акцент книги и сделан на«коучинг игроков в бизнесе». Во-вторых, эта книга пред-назначена и для специалистов, которые помогают игрокамиграть: для тренеров, коучей, психологов... Несмотря на точто эта книга — «про коучинг», я старался не надоедать

вам этим словом без меры. Основной акцент при на-писании был сделан на первую группу читателей — на са-мих игроков. На том, чтобы вы, уважаемый читатель, смог-ли сами воспользоваться теми методиками, которые здесьописаны, прежде всего для себя.

Чтобы это получилось наилучшим образом, большинствометодик здесь описываются так, чтобы вы могли их при-менить к себе самостоятельно. Также в книге приводятся




вопросы, которые мог бы задать вам коуч, если бы был рядом. Эти вопросы выделены курсивом. Читайте, при-

меняйте к своей жизни, идите к своим целям, тренируйтесьдостигать их, быть коучем самому себе — и помогатьдругим. Надеюсь, эта книга станет для вас хорошим

помощником.

Искренне ваш ,

автор[email protected]

www.sorokoumoff.com

mailto:[email protected]

http://www.sorokoumoff.com/

http://www.sorokoumoff.com/

mailto:[email protected]



ГЛАВА 1

РАЗВИТИЕ БЕЗ ФОРМУЛ:механизмы, закономерности и подводные камни

Если мы осознаем , что поражение — это нормальное явление , тосможем представить весь бизнес как эксперимент , в котором успеха с первой попытки ожидать не следует. Парадоксально , ноэто очень хорошая новость... Природа редко предоставляетдругой шанс. Но в бизнесе шансов обычно много.

РИЧА Р Д К О Х1

Каждый раз , когда я утверждаю новое назначение , я спрашиваю:«Какую самую большую ошибку совершил этот человек?»

Потому что если человек не совершал серьезных ошибок , у негонеоткуда взяться мужеству принимать трудные решения.

ПИТЕРБРАБЕК,CEO NESTLE2

о, что развиваться необходимо и крайне полезно, — мысль неновая. Жизнь не стоит на месте, и если вы не развиваетесь, то

скоро от нее отстанете. А в XXI веке, с его темпом жизни ипостоянными изменениями, развиваться не просто полезно —

жизненно важно.

Однако это все хорошо звучит лишь на словах. А на делеочень мало людей представляют себе, что же это такое —

1 Кох Р . Законы Силы. Мн.: 000 «Попурри», 2003. С. 57. Вельтлауфер С . Бизнес — аргумент против революции: Интервью сисполнительным директором компании «Nestle» Питером Бра-беком// Искусство управления. № 3(9). 2001. С. 78—90.

ГЛАВА 1 • РАЗВИТИЕ БЕЗ ФОРМУЛ 25

Т



развитие и как именно происходит этот процесс. И самоеглавное, как мы можем этим процессом управлять.

Коучинг сталкивается с процессом развития напря-мую. Здесь ваше развитие — это не какие-то абстрактные

рассуждения. Это то, что происходит с вами каждый день,

от сессии к сессии. То, от чего зависит, как быстро вы до-бьетесь ваших целей.Поэтому мы и начинаем разговор с этой темы. Перед

тем как броситься на штурм новых горизонтов, надо чет-ко представлять, что с вами будет происходить в процессеэтого самого штурма. И что со всем этим делать.



1. ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ?

К сожалению, большинство людей, думая о своем будущем,привыкли надеяться на некое чудо, которое позволит имдобиться успеха, оставаясь такими же, как и раньше.И порой многие годы тратят на погоню за этими мифи-ческими средствами. В консалтинге, психологии, фитне-се, медицине и т. п. существуют целые рынки, где торгуюттакими «панацеями». Можно потратить массу денег, вре-

мени, сил и здоровья и в один прекрасный момент осоз-нать: не помогло. Все, что я получил, — это разреклами-

рованный дорогостоящий набор заплаток к той дырявойбочке, которую я называю своей жизнью, бизнесом, здо-

ровьем, семьей и т. п. А сама бочка так и осталась ды- рявой.

Увы, заплатки не помогут. Если вы хотите добиться по-настоящему больших целей, и вам, и вашей компаниипридется по-настоящему измениться. И не раз. Потому что

развитие — это прежде всего изменение, и изменение се- рьезное, затрагивающее всю систему.

Система

Определим, по отношению к чему мы используем термин«развитие». Это человек, группа людей, организация. Этотакже может быть и экономика целой страны, и локаль-ный военный конфликт, и отдельный биологический вид,и вся биосфера.




Для того чтобы описать все эти объекты одним словом,мы будем использовать понятие «система». Оно пришло кнам из физики. Система — это набор взаимосвязанныхмежду собой элементов, обладающий свойствами единогоцелого. То есть характеристика целого отличается от сум-

мы характеристик его частей. Совет директоров ЗАО «Рогаи Копыта» — это система, эффективность работы которойможет быть как меньшей, чем сумма эффективностей каж-

дого из директоров, так и значительно большей. Все зави-сит от того, что за система из них построена.

Из физики мы также знаем, что системы бывают от-

крытые (свободно обменивающиеся с окружающей средойвеществом и энергией), закрытые (обмениваются толькоэнергией) и изолированные (ничем не обмениваются).

Поскольку мы работаем с такими системами, как человек,группы, компании и т. п., все они являются открытыми.Поэтому дальше, говоря о системе, мы будем подразуме-

вать, что имеется в виду открытая система.

Изменения и развитие

Теперь давайте рассмотрим, какие изменения могут про-исходить в системе и к чему они приводят. Возьмем тот жесовет директоров. Перед ними стоит некая задача, решениекоторой требует участие всех. На входе — информация опроблеме, правила стимулирования, штрафы заневыполнение. На выходе должно быть решение. Время на

работу — 4 часа.

Предположим, что в 4 часа не уложились. Что делать?Очевидное решение — увеличить время работы. Директо-

ра берут мобилы, в очередной раз извиняются перед же-нами ( работа горит!) — и продолжают заседать... 21:00,22:00... 3:00, 4:00... Наконец задача решена. Что мы полу-чили?

Мы получили результат, увеличив один из параметровсистемы — время работы. Это линейное (количественное)




изменение. Оно не затрагивает структуру системы. Мытакже могли бы дать им больше исходной информации,

увеличить жалованье (или размер штрафов) и т. п. — этовсе были бы линейные изменения.

Теперь предположим, что молодой генеральный взял и

уволил половину участников, а с оставшейся половиной решил задачу за полчаса. Или в компанию пришли коучи инатренировали всех правильно взаимодействовать вколлективной работе. Что привело к значительно большим

результатам за меньшее время. Здесь произошлоструктурное, качественное, изменение. Система начала

работать по-другому, и теперь при тех же параметрах (вре-мя работы, количество исходной информации и т. п.) онадает совершенно другие результаты.

В первом случае совет директоров не смог решить за-дачу за отпущенные 4 часа. Мы воздействовали на нихлинейно, изменяя какой-либо из параметров (к примеру,

время), чтобы получить результат. Если бы мы пересталивоздействовать, результат на выходе вернулся бы в исход-ное положение. Во втором случае мы воздействовали насистему так, чтобы изменить ее структуру. Результат былвыдан в нужные сроки. В этом случае, когда мы переста-нем воздействовать на систему, она скорее всего продол-

жит работать с той же эффективностью. Ибо здесь мы про-извели качественное изменение.

Если с системой происходят лишь количественные из-

менения, то сама система не изменяется и эти изменения легко обратимы — достаточно лишь убрать силу, ихвызвавшую. А вот если все завершилось качественнымизменением, то есть структурной перестройкой системы,новое состояние сохраняется даже после того, как действиесилы, вызвавшей изменение, завершилось1

.

1 Этот критерий, кстати, можно использовать при проверке того,действительно ли консультанты развивают вашу компанию. Простозадайте себе вопрос: останутся ли эти изменения после того, какконсультанты уйдут?




И поэтому мы можем дать следующее определение развитию: развитие — это процесс перехода системы изодного состояния в другое , сопровождающийся структур-ными изменениями в системе.

Развитие живой системы

Как нам известно из физики, любая материя естественнымобразом стремится к понижению своего уровня энергиии упрощению организации, что описывается таким поня-тием, как энтропия. Чем меньше энергии, чем прощеструктура, тем лучше. Поэтому любое физическое телостремится отдать свою энергию в окружающее простран-ство и максимально упростить свою структуру. Скала рас-сыпается на камни, камни превращаются в песок и т. п.Схематически этот путь изображен на рисунке 1.1 1 пунк-

тирной линией.

Для неживой системы безразлично, из какого состоя-ния к какому она двигается. Например, был горный мас-сив со сложившимся природным сообществом. Затем слу-чилось землетрясение, лавина и т. п. — они изменили

1 Здесь и далее в тексте рисунки автора.




ландшафт. Структурные изменения есть? Есть. Значит, этасистема развивается.

Но если мы посмотрим на материю живую, то увидим,что она не вписывается в данный принцип. Конечно, раноили поздно любой организм разрушается, уменьшает уро-

вень своей энергии и предельно упрощает свою структуру,превращаясь в почву у нас под ногами... Однако в течениежизни этого организма картина совершенно иная. Для жи-

вого существа существует какой-то уровень энергии, нижекоторого оно перестает быть живым. А этого, разумеется,ни одно живое существо не хочет... Поэтому в живой систе-

ме изменения энергии в течение жизни выглядят иначе. На рисунке 1.1 этот путь изображен сплошной линией.

Поэтому понятие «развитие живой системы» мы будемопределять как процесс перехода системы из одного состоянияв другое , связанный с перестройкой внутренней структурыи сопровождающийся увеличением уровня энергии системы.

А вот если процесс будет идти в обратную сторону, тоесть в сторону уменьшения энергии системы, то мы будемназывать его «деградация».

Стабильный уровень

Посмотрим еще раз на кривую, отражающую измененияэнергии в живых системах. Мы обнаружим, что живыесистемы существуют в двух режимах (см. рис. 1.1 и 1.2).Один из этих режимов — это стабильный уровень (на ри-сунке обозначен горизонтальным отрезком). Второй — это

переход с уровня на уровень (обозначен кривыми линиямисо стрелками на конце).

Откуда берутся стабильные уровни? Живая системапостоянно расходует энергию. Но она не может себе по-зволить потерять слишком много энергии, потому чтоиначе просто умрет. Поэтому ей приходится шевелиться иактивно эту энергию поглощать. Рано или поздно эти двапроцесса сбалансируются и количество отдаваемой




системой энергии будет приблизительно равно количествупоглощаемой. Это состояние наиболее легко поддержи-

вать: рано или поздно количество усилий, требуемых дляпоглощения данного количества энергии, уменьшается,действия становятся привычными и низкозатратными и

результаты, которые они приносят, достаточны, чтобыпокрывать текущие расходы.

Рис. 1.2. Стабильные уровни и переходы между ними

Для животного это будет изученная территория с охот-ничьими угодьями, где известен каждый камешек, отрабо-танные стратегии поиска и нападения на добычу, которыепозволяют прекрасно прокормить себя и свое потомство.Для человека это будет постоянная зарплата, стандартныйнабор действий, чтобы ее заработать, и постоянные расхо-ды по статьям семейного бюджета. Для компании это будетсложившийся круг потребителей плюс стандартный наборопераций, который приносит относительно постоянный и

равномерный поток доходов, который покрывает

стандартный набор расходов на поддержание бизнеса...

Переход

Живая система, следуя некоей внутренней программе, ра-стет, накапливает ресурсы и через некоторое время пере-ходит на более высокий уровень существования. Напри-




мер, волчонок подрос, стал охотиться самостоятельно — более высокий уровень. Окреп, набрался опыта, стал во-жаком стаи — еще более высокий... В случае с человеком — накопил денег, получил степень МВА, набрался опыта — получил более высокую должность с более высокой зар-платой. В случае компании — вышли на новые рынки, про-

вели реструктуризацию и снизили издержки и т. п. Этопереход вверх .

Однако существует и внешняя среда, которая не со-всем дружелюбна. Если система не выдерживает агрес-сивного воздействия (не накопила достаточно резервов),то она падает с текущего уровня. Например, наводнениеоттеснило наше животное в другую, менее благодатнуюместность. Человека уволили, поиски работы и случай-ные заработки потребовали урезать бюджет. В случаекомпании это могли быть конкуренты, которые вытесни-ли ее с рынка, крупные клиенты, которые неожиданно

ушли, или форс-мажор со стороны государства... Резуль-тат один и тот же: и животное, и человек, и компанияпадают с «насиженного уровня» и летят вниз, пока несбалансируются на новом, более низком уровне. Это пе-

реход вниз.Также бывает, что после агрессивного воздействия

внешней среды система сначала летит вниз, но потом, ли-хорадочно пытаясь справиться с кризисом, вдруг находитновый, более богатый источник энергии и благодаря это-му переходит на уровень вверх, пройдя через своего родапетлю (см. рис. 1.2). Например, оттесненный на неплодо-

родные места хищник идет дальше и попадает в новую

неосвоенную долину. Уволенный человек начинает актив-но шевелиться и получает гораздо более выгодное место работы. А компания, вытесненная со своего рынка, нахо-дит новую нишу, которая сулит гораздо больше, чем онизарабатывали раньше. Это тоже переход вверх, только че-

рез кризис.




Выживание и развитие

Выживание — это набор действий, направленных на то,чтобы система оставалась живой. То есть чтобы она под-держивала свой уровень энергии выше определенной точ-

ки — точки смерти (для организма) или точки распада (длягруппы организмов).Действия по поддержанию текущего уровня относят-

ся к действиям по выживанию. Действия, направленныена выход из кризиса, — тоже.

Но относятся ли к выживанию действия, направленныена переход на уровень выше? С одной стороны — да, по-скольку эти действия все равно приводят к тому, что си-стема находится выше точки распада. А поскольку в ре-зультате перехода на новый уровень система значительноудаляется от этой точки распада, то мы могли бы сказать,что лучшее выживание — это развитие.

Но с другой стороны — нет. Хотя переход на более вы-сокий уровень и обеспечивает выживание, для того что-бы выжить , на более высокий уровень переходить вовсенеобязательно. Достаточно бесконечно поддерживать тотуровень, который имеешь. И если перед системой ставит-ся задача «выжить», то это всего лишь задача не пересечьтот минимальный уровень, ниже которого система уми-

рает, или, скажем, обеспечить поддержание целостностисистемы на максимально долгий срок. А легче всего этосделать, оставаясь на том уровне, на котором вы находи-тесь. Тем более что если мы переходим к развитию, этовсегда связано с риском и несет в себе угрозу тому самому

выживанию.Можно добавить еще одно наблюдение: поскольку пе-

реход с одного уровня на другой связан со структурнымиизменениями в системе, то одна и та же система на раз-ных уровнях — это немножко разные системы. И переходсистемы с одного уровня на другой — это всегда «неболь-шая смерть» старой системы и в некотором роде рожде-ние новой. А всякая система, как подтвердит любой биз-




нес-консультант, сопротивляется каким бы то ни былоструктурным изменениям так, как будто это действитель-но смерть. Пусть даже «маленькая».

Поэтому для целей нашей книги мы сузим значениеэтого слова и противопоставим выживание — развитию.

Мы условимся, что выживание — это поддержание теку-щего уровня системы , а развитие — это переход на болеевысокие уровни. Те действия, которые относятся к поддер-жанию и сохранению текущего уровня системы, мы будемназывать действиями, направленными на выживание си-стемы, а те действия, которые направлены на переводсистемы на новый, более высокий уровень, — действия-ми, направленными на развитие данной системы.

Трудности перехода

Итак, любое живое существо всеми силами старается из-бежать понижения уровня энергии. Как минимум оно дол-жно поддерживать некий уровень (выживать), а как мак-симум — стремиться к повышению уровня ( расти и раз-виваться). В природе эти две задачи запрограммированыв генетическом коде организма.

Первая задача решается с помощью инстинкта выжи-вания. Благодаря ему живое существо потребляет необхо-димую энергию, избегает опасностей, поддерживает це-лостность своего организма и т. д.

Вторая задача решается в два приема. В рамках одно-го организма в его генах запрограммирован рост и разви-

тие до определенного уровня (до половой зрелости). Этапрограмма и двигает организм с уровня на уровень вверхв процессе взросления. Когда существо достигает половойзрелости, то включается инстинкт размножения, которыйтоже решает задачу увеличения уровня энергии — но ужедля целого вида. Основная задача любого половозрелогоживого существа — это размножиться в как можно боль-ших количествах, что обеспечит значительное увеличение




уровня энергии для данного вида1. Вспомним учебник побиологии: жизнь на Земле началась с горстки одноклеточ-ных, общая масса которых была мизерна. А посмотритена биомассу живой природы на нашей планете сейчас.Налицо гораздо больший уровень энергии (и структуразначительно сложнее).

У животного повышение энергетического уровня огра-ничено размерами его тела, территории и запасов в норена черный день. И в той игре, в которую играют братьянаши меньшие, если отдельная особь успела вырасти и

размножиться — она выиграла. Она может спокойно по-низить свой уровень энергии и умереть, зная, что дело еевида живет и торжествует...

А для нас с вами жизнь предоставляет гораздо большевозможностей и соответственно гораздо больше игр, вкоторые мы можем играть и выигрывать. У человека пре-дела для повышения уровня энергии практически нет (на-

пример, если в качестве показателя энергии мы возьмемуровень капитала). В течение жизни мы можем стать об-ладателем такого количества энергии, что мышке-норуш-ке и не снилось. Мы можем создать другие живые систе-мы — организации, играть в гораздо более крупные игры,накапливать и обрабатывать огромное количество ресур-сов и т. п. Кроме того, если в природе проигрыш обычнозаканчивается смертью, то у человека с каждым векомтакая вероятность падает. Природа редко дает второйшанс. А вот в бизнесе шансов гораздо больше.

Но как среди людей, так и среди организаций чрезвы-чайно мало тех, которые хотя бы желают двигаться вверх

и вверх, с одного уровня на другой. Не говоря уже о тех,у кого это получается. Большинство, попав на определен-ный уровень, так на нем и остаются. Пока не начнут па-дать вниз. К точке распада. Почему? Потому что переходгораздо более тяжел, чем стабильный уровень.

1 Чтобы не возникло путаницы, договоримся, что здесь мы неделаем разницы между материей и энергией и, говоря «повышениеуровня энергии», подразумеваем и «увеличение биомассы» тоже.




□ Переход требует роста и структурных изменений, а сле-довательно, гораздо больших затрат энергии, нежелинадо для поддержания уровня текущего.

□ В процессе перехода понадобится решать новые зада-чи: куда направить эти ресурсы и как изменить этуструктуру? А поскольку универсальных ответов здесьне бывает и для каждой конкретной задачи придетсянаходить свои решения, — здесь потребуется не толь-ко компетентность, но и умение постоянно учиться.

□ Здесь нужно экспериментировать, неизбежны ошибкии есть риски падения вниз с текущего уровня. А зна-чит, надо уметь эти риски оценивать и обладать реши-мостью идти на риск. Да и дополнительными резерва-ми на случай неудачи обладать тоже не помешает ( рав-но как и готовностью с ними расстаться).

□ А результаты во многом непредсказуемы. Нельзя зара-нее точно определить, на каком уровне удастся закре-

питься и как глубоко упадешь в случае неудачи.Не имея достаточных навыков и опыта перехода из од-ного состояния в другое, мы очень рискуем, уходя с освоен-ного уровня в неизвестное. Поэтому если есть возможностьвыбирать: оставаться на текущем уровне или искать «луч-шей доли», то большинство выбирает первое. Привычнеекак-то. Зачем рисковать, когда нас и здесь неплохо кормят?

Существует мнение, что такое отношение к риску мыунаследовали от своих предков, охотников-собирателей.Ситуация, в которой жили наши предки, была исключи-тельно суровой. И для них вопрос выбора был даже нев том, поддерживать стабильный уровень или искать луч-

шей жизни, а в том, сидеть ли в пещере, пока не кончитсямясо, — или рискнуть жизнью, чтобы поохотиться еще раз.Эволюционные психологи говорят, что наши предки шлина риск только в тех случаях, когда их мир готов был рух-нуть. Только когда опасность умереть от голода превыша-ла опасность быть съеденным за порогом пещеры, нашипредки начинали шевелиться. И шевелились, надо сказать,быстро. Чтобы скорее вернуться под надежные своды.




По мнению психологов, это объясняет, почему сего-дня мы питаем неприязнь к риску, когда можем себе егопозволить, но, как только дела начинают принимать угро-жающий оборот, безоглядно рискуем1

. Мы просто повто- ряем стратегию поведения наших предков. Опуститься наодин уровень вниз для нас так же страшно, как и для пер-

вобытных охотников. И мы предпочитаем держаться за то,что имеем, пока оно не закончится и голод не выгонит насна «охоту»...

И неважно, что наш исходный уровень гораздо даль-ше от реальной смерти, чем у наших предков. Неважно,что в нашем мире реальный риск просто не сравним с рис-ком у наших предков, а угрозы гораздо менее страшныи вместе с возможностями гораздо более предсказуемы.В глубине души мы мыслим как наши предки. Наверное,какой-то инстинкт говорит нам, что «если ты опустилсявниз, ты приблизился к смерти». И заставляет всеми сила-

ми избегать шага вниз. Даже если это переход с уровня1 миллион долларов в месяц на уровень 800 тысяч долла- ров в месяц...

Таким образом, боясь риска, бессознательно ассоции- руя любую угрозу падения с приближением к смерти, боль-шая часть людей предпочитает оставаться на достигнутомуровне и удерживают себя от дополнительных действий.И тем самым лишаются массы возможностей. А по-насто-ящему действовать они начинают только тогда, когдаокружающая среда прижигает пятки.

Вопросы и задания

1. Опишите свою жизнь как набор «стабильных уровней»и «переходов». Нарисуйте их в виде графика, взявв качестве показателя уровня энергии ваш доход,-со-стояние здоровья, физическую форму, профессиональ-

1Кох Р . Законы Силы... С. 115—116. 38 Александр

СОРОКОУМОВ • СТРАТЕГИИ УСПЕХА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН



ную компетентность, эмоциональное состояние. Срав-ните получившееся. Сделайте выводы.

2. Если у вас есть бизнес, опишите его жизнь таким жеобразом, взяв за показатели доход, компетентность,долю рынка, степень лояльности персонала — и еще

несколько показателей на ваш выбор.3. Возьмите жизнь какого-либо вашего знакомого (егокомпании) и попробуйте описать ее таким же образом.Обсудите с ним ваши и его результаты. Какие мысли,идеи, наблюдения вызывает это упражнение?



2. КАК ОНО ПРОИСХОДИТ

На основании наблюдений за животными мы можем ска-зать, что в генетике безусловно запрограммированы лишьследующие задачи:

а) не умереть — поддерживать текущий уровень (заэто отвечает инстинкт самосохранения);

б) развиться до половозрелости — повысить уровеньсистемы до появления способности оставить потомство

(заложенная в генах программа развития тела);в) размножиться — произвести и при необходимости

вырастить потомство (инстинкт размножения).Стремление вновь рожденных существ выжить при-

водит к борьбе за существование и отбору наиболеесильных, а следовательно — к изменению (и развитию)всего вида... То есть для вида развитие — это результатгенетической программы избыточного размножения ивытекающей из нее борьбы за существование. А вот от-дельная особь, развившись до половой зрелости и оста-вив потомство, природе становится неинтересна. Про-граммы по дальнейшему развитию в ней не заложено,

и теперь она предоставлена самой себе... И ей остаетсялишь продолжать жить (как можно дольше) и остав-лять потомство (как можно больше). Что будет продол-жать работать на развитие вида до тех пор, пока эта особьне умрет... Так выглядят механизмы развития у жи-вотных.




А что у людей?..

Когда мы с вами достигаем половой зрелости и наш орга-низм перестает развиваться по внутренней программе,наше развитие не обязательно завершится. Ведь нам

есть куда стремиться. Можно бесконечно увеличиватьсвое состояние. Можно создать компанию, которой ни-когда не было. Можно совершить важное открытие, раз-

работать продукт, который принесет пользу многим.Можно из низших слоев общества подняться в бомонд,из банановой республики приехать в Голливуд и статьтам мировой звездой. Или научиться управлять своимтелом на высочайшем уровне, стать мастером едино-борств, йогом или еще кем-либо в этом роде. Всякоеможно.

Однако это уже нигде не запрограммировано. У жи-вой системы под названием «человек» нет генетически

заложенной программы, чтобы этого добиться. Поэтомутот факт, будет ли ваша система (вы сами, ваш бизнес,ваша работа) развиваться или нет, зависит от того, по-

явится ли в ней необходимая программа развития . Темсамым программистом , который создаст эту програм-

му для вас самих или для вашей организации , должны бу-дете стать вы .

Что нужно, чтобы появилась такая программа? Во-пер-вых, нужна цель («что я хочу»). Во-вторых, некая «карта»,отражающая положение дел в той области, где лежит вашацель (то есть ориентация). В-третьих, исходя из цели и кар-ты мы создаем наборы шагов по ее достижению (планы,

алгоритмы, сценарии и т. п.). В-четвертых, нам потребу-ются определенные умения и навыки для того, чтобы этипланы реализовать (и планы по их развитию). А в-пятых,и это самое главное, нам нужна воля как настойчивое же-лание достичь этой цели. Именно воля и наполняет пла-ны действиями, позволяет на ходу учиться и изменять про-грамму достижения в соответствии с изменениями внеш-ней среды.




Это не запрограммировано в генетике. Это принадле-жит разуму и духу человека.

Конечно, если вам лень создавать свою программу, естьеще и окружающее вас общество. И вы всегда сможетевоспользоваться тем, что в нем есть. А есть там масса все-возможных историй успеха, книжек о том, как стать бога-

тым, модных идей и рецептов от бизнес-гуру и т. п. Есливы работник корпорации, то местный менеджер по персо-налу тоже может составить вам программу развития: «Хо-

рошо поработайте лет десять, побывайте на разных долж-ностях, потом получите степень МВА за счет компаниии 30-процентную прибавку к жалованью...» Что ж, это тожепрограмма развития, которая вас тоже к чему-то больше-му приведет (а подробно разбирать, где здесь ловушка, мыбудем в следующей главе).

Наверное, вы согласитесь с утверждением, что и цель,и воля, и планы, по которым будет действовать система,

чтобы рано или поздно осуществить переход на следую-щий уровень, появляются у многих из нас весьма редко.Так же редко, как и готовность рисковать и прыгать суровня на уровень. Что, наверное, и вызвало появлениетаких профессий, как коуч, — своего рода специалистовпо тому, как «запланировать-спрограммировать иосуществить» это самое развитие. То есть переход к же-лаемой цели.

Есть еще третий вариант, когда развитие может на-чаться. Когда агрессивная среда прижигает пятки и сбра-сывает вас с насиженного уровня, для вас сразу же островстает проблема выживания. А если на предыдущий уро-

вень вернуться невозможно (мосты сожжены), то тогда,хочешь не хочешь, придется карабкаться на уровеньвыше — и что-то делать для этого. Вот так заложенноестремление к выживанию может помочь развиться. Не-сколько таких кризисов могут вполне привести к хоро-шей привычке — развиваться...




...и у компаний?

Аналогичные явления можно увидеть и в бизнесе. Как толь-ко создается организация, первым делом у нее появляют-ся расходные статьи. Причем весьма значительные, по

сравнению с расходными статьями отдельного человека.Аренда, налоги, зарплата, сырье и т. п. Как это ни прискорб-но, с доходными статьями далеко не всегда дело обстоиттак же хорошо. Большая часть наших начинающих орга-низаций напоминают стаю вечно голодных некомпетент-ных организмов, изо всех сил бросающихся на очередно-го клиента в надежде выбить из него еще немного денегна существование. Особенно печально наблюдать карти-ну, когда консультант (вроде бы специалист по развитию)приходит к вам с протянутой рукой и говорит что-то вро-де: «Пода-айте, кто сколько сможет, на ваше развитие...»Не потому, что он некомпетентен, — просто аренда и на-

логи очень высокие.Только что созданная организация отчаянно борется

за выживание, и ни о каком развитии речи идти не мо-жет. Лучше скажи, где денег взять! На этом этапе основ-ные цели — это «деньги сегодня» и, как правило, любойценой. Причем если на этом этапе начинаются разгово-

ры о «команде», «миссии» и «духовности», насторожитесь.Скорее всего, это признак катастрофической несостоя-тельности в делах, которую пытаются скрыть за модны-ми ярлыками. Редким исключением являются ситуации,когда с самого начала существования организация дей-ствительно серьезно занята проработкой миссии и т. п.

Однако в таких ситуациях с деньгами, как правило, всев порядке. Куда лучше, когда организация в начале суще-ствования честно заявляет, что ее цель — получение при-были. С этим, по крайней мере, можно работать. Потомучто это — действительно базовая цель существованияорганизации на первом этапе. И она часто заслоняет всеостальные цели. Главное — выжить. Основной инстру-мент — прибыль.




Предположим, нашей организации удалось как-то сба-лансировать доходы с расходами и наладить более-менееспокойную работу. Она может так и остаться на этом уров-не и более-менее сносно существовать, обеспечивая работ-ников зарплатой, а хозяев — какой-никакой, но прибылью.Если хозяева прибылью не удовлетворены, они могут за-

думаться, конечно, о « развитии». Но это бывает редко,обычно задача формулируется проще и конкретнее: уве-личение прибыли. И то, что толкает организацию напоиск возможностей эту прибыль увеличить, чаще всеготакже относится не к развитию, а к выживанию. Ибо орга-низация, находящаяся на нижнем уровне своего существо-вания, слишком уязвима для окружающей среды. И люди(и работники, и хозяева) это чувствуют. И ищут способобезопасить себя. Еще не все хорошо, нам надо найти то,что даст увеличение прибыли и приведет нас в состояние,когда угрозы не страшны. На этом этапе организации не-

обходимо вырасти и окрепнуть, и она это делает хоть ибез «генетических программ», но и не по собственной воле,а подчиняясь стремлению людей выйти на определенныйуровень выживания и защищенности. Из-за того, что всечувствуют: если организация не окрепнет — она умрет,и мне станет хуже. И если повезет, организация найдетнекую «тему» (новый продукт, новый рынок, новые парт-неры или даже неожиданный уход конкурента), котораядаст долгожданное увеличение прибыли. После этого нач-нется бурный рост, который и приводит организацию нанекий стабильный уровень, когда большинству «уже хо-

рошо».

Организация родилась, выжила и выросла. Жизнь ста-ла нормальной, денег достаточно, выживание обеспече-но надолго, можно передохнуть и расслабиться. Пока ни-что не заставляет нас двигаться дальше. Как вы думаете,сколько человек в организации всерьез озабочены ее « раз-витием»? Думаете, лишь ее хозяева? И даже из них — мно-гие лишь на словах. Интересным явлением на данном эта-пе становится засилье людей с административными за-




машками и дипломами МВА в придачу. Ведь МВА — этомастер бизнес-администрирования, то есть специалист поподдержанию функционирования этого самого бизнеса.Бизнес работает, и главное — ничего не трогать и немешать ему работать. Для него требуются аккуратные,

исполнительные, наученные работать по «правильнымсхемам» специалисты. Которые здорово поддерживаютсуществование. А дальше — ни-ни.

Нужен «программист»!

Самая большая проблема таких организаций — это управ-ление изменениями. Организация выживает — хорошо.А вот идти дальше, да если это еще сопряжено со струк-турными изменениями, — увы...

Начнется развитие, как мы уже знаем, лишь в двух слу-

чаях. Либо агрессивная среда прижжет пятки, сброситс насиженного уровня и сожжет мосты, что дает шанс,пройдя через кризис, добиться большего (и даже вырабо-тать у себя корпоративную привычку к развитию)... Либопоявится яркая, внятная и привлекательная цель — и «про-грамма» ее достижения.

Чаще всего если развитие и происходит, то происходитоно по первому сценарию. Потому что если в первом сце-нарии появление «программиста» — залог выживания биз-неса (жить захочешь — найдешь), то во втором сценарии«программист» нужен заранее, и чем раньше, тем лучше.Быть им должен хозяин — тот, кто стоит у руля и прини-

мает главные решения. Но далеко не всякий хозяин этомунаучился и тем более имеет стимул учиться (и располага-ет необходимым временем). Значительная часть предпо-читает гоняться за панацеями. А про большинство наем-ных руководителей мы даже и говорить не будем.

Лучшее, на что способно большинство руководи-телей, — это поставить цель (хотя и то хорошо). Но од-ного наличия цели недостаточно. Нужна программа ее




достижения и воля как тот фактор, который удерживаетцель и поддерживает работоспособность программы.

Кроме того, для любой системы есть цели достижимыеи недостижимые. Достижимые цели — те, под которые исоздана система. Они находятся на одном с ней уровне.Недостижимые цели — это цели, которые лежат выше тогоуровня, на котором находится система. Они недостижи-мы посредством существующих способов деятельности.Для их достижения системе придется карабкаться вверхи серьезно изменяться... И разумеется, руководители го-

раздо лучше умеют ставить достижимые цели — и управ-лять их достижением.

Постановка же недостижимых целей и действия по ихдостижению требуют совсем иных умений. Поэтому нами нужен «программист», способный поставить цель, со-здать программу и обладающий необходимой волей, что-бы эту программу реализовать (а если не будет реализо-

вываться — переделать нужное число раз), чтобы достичьпоставленной цели1.Для успеха в этом деле «программист» должен быть

способен выйти за пределы системы — и посмотреть на нееизвне. Для человека это означает выйти за пределы своих

ролей, стереотипов, жизненных обстоятельств. Для органи-зации — выйти за пределы текущих задач, целей, системуправления, стимулирования и т. п. В компании на такоеспособен, как правило, лишь собственник, да и то не все-гда. Для ускорения и облегчения этой работы и приглаша-ют внешних специалистов. Не как экспертов, которые «всезнают и умеют». А как тех, кто поможет выйти за пределы

системы, поставить цель, создать программу достижения,поможет сохранить волю к победе — и реализовать эту про-грамму. До тех пор пока сам человек не разовьет свои спо-собности до состояния «сам себе программист».

1 То есть он должен быть не только «программистом», но и «опе- ратором». Далее по тексту, говоря «программист», мы будем подра-зумевать, что «и оператор тоже», и наоборот.




Обратная связьи изменения в системе

Любая система, находящаяся на стабильном уровне, име-ет механизмы поддержания этого стабильного уровня. Эти

механизмы объединены под общим названием отрица-тельная обратная связь. Еще ее называют стабилизиру-ющей обратной связью. Принцип ее действия прост и не-однократно описан в литературе. Как только в состояниисистемы возникает достаточно заметное отклонение,сразу же включаются некие (в каждой системе — свои)механизмы, возвращающие это отклонение в исходноесостояние. По этому принципу работают современные си-стемы климат-контроля: когда температура в помещенииотклоняется от заданной, включается либо нагреватель-ная система, либо охлаждающая, которые работают до техпор, пока температура не вернется к заданной.

Отрицательная обратная связь существует для удержа-ния системы в заданном состоянии. Для перехода же изодного состояния в другое предназначена положительная ,или усиливающая , обратная связь. Принцип ее действиятакже прост: одно изменение в системе вызывает другоеизменение, что в свою очередь усиливает первое и т. п.по нарастающей. Например, всем известный принцип«деньги к деньгам» (также описанный Питером Сенге1

как один из «системных архетипов»): чем больше денег вызарабатываете — тем больше у вас появляется новых воз-можностей заработать — тем больше вы зарабатываете — и т. п. Это обратная связь, переводящая систему вверх.

Другой пример: экономический кризис уменьшил доходкомпании, компания уменьшила зарплаты, что вызвалоотток самых компетентных специалистов, что в свою оче-

редь еще более ухудшило положение компании — и т. д.Это обратная связь, переводящая систему вниз.

1 Сенге П . Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучаю-щейся организации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.




На схеме результат действия обратной связи можноизобразить следующим образом ( рис. 1.3).

Рис. 1.3. Пороги устойчивости и переходы между уровнями системы

Отрицательная обратная связь действует до какого-тоуровня, обозначенного на схеме как «порог устойчиво-сти». Если изменение слабее, чем отрицательная обратная

связь, то это изменение будет погашено и система вернет-ся обратно в устойчивое состояние. Но если изменениесильнее отрицательной обратной связи — то есть преодо-леет порог устойчивости, то на сцену выходит положитель-ная обратная связь, которая быстро переводит системув другое состояние.

Наиболее сложной является та траектория, по которойсистема сначала идет вниз (включилась обратная связь,толкающая систему вниз), но затем ухитряется извернуть-ся и повернуть вверх. Здесь нужно остановить спиральусиливающей обратной связи, толкающей вниз, и запу-стить спираль усиливающей обратной связи, толкающей

вверх! Такое возможно либо тогда, когда система прибли-жается к смерти и включаются защитные механизмы (сво-его рода последняя отрицательная обратная связь): систе-ма начинает метаться и каким-то чудом выбирается изэтого состояния. Либо тогда, когда «программист», управ-ляющий системой, увидел сбой, осознал, что она падает,захотел справиться с ситуацией — и нашел способ остано-вить падение и превратить его в рост. В случае компании




это тот же руководитель, управляющий ею. А в случае от-дельного человека — это вы сами, который под воздействиемкризиса вдруг «проснулся», осознал, что, кроме себя,надеяться не на кого (если я чего-то не предприму — тохана) и пора уже что-то сделать...

Какая связь —такие и изменения

У вас может сложиться впечатление, что до пересеченияпорога устойчивости действует отрицательная обратнаясвязь, а после — положительная. Это неверно. И отрица-тельная и положительная обратная связь начинают дей-ствовать в системе тогда, когда изменение превысило порогчувствительности данного конкретного механизма. Толькодо пересечения порога устойчивости отрицательная обратная

связь сильнее, и поэтому она гасит изменение и не даетпроявиться положительной обратной связи. Если изменениепересекло порог устойчивости, то положительная обратнаясвязь становится сильнее, а отрицательная постепенно сходитна нет. Порог устойчивости — это условное значение,которое может варьироваться для каждого изменения.

В зависимости от конкретной системы механизмы об- ратной связи начинают включаться по-разному. Если ме-ханизмы распознавания изменения слабы, то обратная связьвключается, когда изменение уже некоторое времяпросуществовало и окрепло. Если механизмы настроены намалейшие сигналы — обратная связь включается мгновенно. У

Александра Солженицына описывается потрясающийпример «бдительности системы»: герой, убежавший излагеря и долгое время живший под чужим именем, попална фронт (Великой Отечественной) и там случайнообмолвился сослуживцам, как по-китайски называютсяспички. Один из сослуживцев усмотрел в этомподозрительное и донес. После чего героя арестовали,




раскрыли и снова отправили в лагерь. Вот это чувстви-тельность системы! Вот это настроенная отрицательнаяобратная связь!

Когда в стране (или в компании) назрела « революци-онная ситуация», то иногда достаточно одного события,

чтобы запустить цепную реакцию. Здесь механизм поло-жительной обратной связи распознает малейшие измене-ния и с самого начала является более сильным, чем меха-низм отрицательной обратной связи.

Ограничивающий фактори стабилизация

Первый миллион заработать несравнимо труднее, чем по-следующие, стоимость привлечения первого клиента не-сравненно выше, чем стоимость привлечения последую-

щих, первый год работы (учебы, бизнеса) гораздо труднее,чем те, которые следуют за ним, и т. п. На определенномэтапе положительная обратная связь работает так, что на-чинает казаться, что так будет продолжаться вечно. Но увы.На определенном уровне мы сталкиваемся с новымограничивающим фактором, который начинает работатькак стабилизирующая обратная связь. Этим фактором длякомпании может быть конечный объем рынка, либо спо-собность компании обрабатывать конечное число заказов,либо способность менеджмента управляться только с ком-панией определенного размера. В случае отдельного че-ловека это может быть максимально возможный размер

зарплаты на данном месте, либо конечное число рабочихчасов в сутках, либо даже внутреннее ощущение, что «мнеуже хватает» (вот они, внутренние препятствия!). Хотязаметьте, что те примеры, которые относятся к отдельно-му человеку, можно применить и к компании (например,ощущение хозяина, что «на мой век хватит») — и наобо-

рот (тесный рынок и конкуренты существуют и внутрикорпораций).




Когда мы сталкиваемся с ограничивающим фактором,наш рост замедляется и система начинает стабилизиро-ваться на этом уровне. Это не плохо, потому что стабиль-ный уровень — наиболее удобный режим существованияживых систем. Он позволяет значительно снизить расхо-

ды на поддержание этого уровня, дает больше времении сил на другие занятия. И возможность накопить ресур-сы для следующего прыжка. Хотя также это дает возмож-ность остановиться и заснуть, наслаждаясь спокойнойжизнью, и постепенно увязнуть в этом уровне. Но здеськаждый выбирает для себя.

Краткое пособие для лидера

Возьмем излюбленную тему современного менеджмен-та — лидерство. Как известно, чтобы стать лидером,

нужно однажды рискнуть и подняться над системой. Надтолпой. И понимать, что первое время ты будешьмишенью. Пока ты не рискнул высунуть голову, ты — член толпы. Ты такой же, как все. И эта система — толпа, общество, коллектив — достаточно удобнаясреда для существования. Она с помощьюотрицательной обратной связи удерживает вас отпадения вниз. Если вы в организации сделаете ошибку,которая обойдется ей в две ваших годовых зарплаты, — вбольшинстве организаций (кроме совсем ужэкстремистских) вам, конечно, попадет, но вы не будетесидеть два года без денег. А в хорошей компании вам

еще и скажут , что это «компания дала тебе воз-можность научиться...».Толпа друзей вовремя поддержит сотней-другой бак-

сов, добрым словом и телефоном нужного человека. Тол-па родственников не даст совершить необдуманного по-ступка (или в крайнем случае оплатит лечение послед-ствий этого поступка). И т. п. Правда, в некоторыхсистемах вам будет достаточно одного горестного вздоха,чтобы окружающие заметили, что с вами что-то не так,




и запустили процесс взаимопомощи. А в некоторых вампридется кричать до хрипоты, чтобы начальство что-то за-метило и нехотя пришло на помощь. Но это опять-таки во-прос настройки механизмов обратной связи.

Та же толпа, как это ни прискорбно, сразу же попыта-ется вернуть вас на место, как только вы попытаетесь пой-

ти вверх. Куда! Захотел странного? Нельзя! Это тоже от- рицательная обратная связь, только она прикрывает си-стему сверху. Рационального объяснения этому действиюискать не надо. Это всего лишь реакция системы — сво-его рода системный механизм (или, по тому же ПитеруСенге, «системный архетип»). И когда вчерашние друзья(коллеги и т. п.) смотрят на вас волками и перестают зво-нить — не обижайтесь на них. Они поступают так не по-тому, что злые. Просто такова реакция системы на то, чтовы над ней поднимаетесь. Поэтому вам как герою, которыйхочет большего, хочет странного и собирается подняться

над толпой, необходимо учесть целый ряд моментов.Во-первых, определить, какие ваши действия (и с ка-кой интенсивностью) будут восприняты системой каксигналы к включению отрицательной обратной связи.То есть вы должны оценить типы сигналов и порог чув-ствительности механизмов отрицательной обратной свя-зи. Составьте список действий, которые «опасны». Напри-мер, вы собираетесь организовать свой бизнес. Кому проэто говорить нельзя? Может быть, сослуживцам? Родствен-никам, насмотревшимся «Бандитских Петербургов»? На-чальнику-манипулятору, после разговора с которым высебя даже человеком не считаете? А что можно говорить

родственникам, чтобы они не восприняли это как «опас-ное»?Сослуживцам? Друзьям-приятелям? Подчиненным?Во-вторых, вам необходимо будет определить, какие

ваши действия (и с какой интенсивностью) будут воспри-няты системой как сигналы к включению положительнойобратной связи. То есть те же самые типы сигналов и по-

рог их включения. Положительной обратной связью будутв нашем случае поддержка со стороны единомышленни-




ков, появление потенциальных клиентов, инвесторов инаставников. Все зависит от того, кому мы будем говоритьо наших планах прямо. Например, есть у вас хороший другв соседнем отделе. С ним стоит поговорить. И жена васвсегда поддержит. И есть пара телефонов потенциальныхклиентов... В любом случае вам придется потыкаться лбомв стены, пока вы не обнаружите, из каких областей высможете получить поддержку. Риск здесь — неотъемлемаячасть процесса.

В-третьих, вам нужно будет определить несколькосценариев развития событий и оценить необходимое вамколичество ресурсов на преодоление отрицательной об-

ратной связи. Чтобы продержаться до тех пор, пока поло-жительная обратная связь не начнет пересиливать отри-цательную и процесс изменения не пойдет развиваться «насвоем топливе». Грубо говоря, вам придется оценить не-обходимые финансовые ресурсы, нужные для того, чтобы

уйти с работы в бизнес и продержаться некоторое время,пока не пойдет поток заказов. Вам придется определитьэмоциональные ресурсы, чтобы справиться с той волнойнегатива, который пойдет на вас со стороны окружения(«ничего у тебя не получится, вот видишь, я же гово-

рил...») до тех пор, пока большинство не увидит, что выуспешны, и волна осуждения не сменится волной восхи-щения.

И в-четвертых, вам придется рискнуть и выйти из тол-пы однажды. И если вы окажетесь достаточно настойчи-вы, чтобы не отступить, и будете: □ обладатьдостаточными ресурсами; □ и (или) достаточно хитры и

ловки, чтобы защитить себяи преодолеть сопротивление; □ и (или) быстроучиться на опыте и набираться сил,

хитрости и т. п.Только тогда вы сможете преодолеть эту отрицатель-

ную обратную связь — и система поддастся. И либо отпу-стит вас (и вы поменяете место работы и круг друзей),либо потихоньку пойдет за вами, постепенно становясь

ГЛАВА 1 . РАЗВИТИЕ БЕЗ ФОРМУЛ 53



совсем уже другой системой (кто-то из сослуживцев уйдетс вами, некоторые друзья останутся и начнут помогать,а родственники постепенно станут говорить, что они все-гда были за «свой бизнес», вот в очередном телесериалепро это тоже говорят...). А более подробно то, как рабо-

тать с такого рода сопротивлением и «внешними препят-ствиями», мы будем рассматривать в главе 4.


1. Припомните (или придумайте) 10 примеров действияотрицательной обратной связи, не дающей упасть,и 10 — не дающей двинуться вверх, которые вы наблю-дали или с которыми вам пришлось столкнуться в жиз-ни и бизнесе. Как вы их использовали, преодолевали?

2. Припомните (или придумайте) 10 примеров действия

положительной обратной связи, двигающей вниз, и10 — двигающей вверх, которые вы наблюдали или скоторыми вам пришлось столкнуться в жизни и биз-несе. Как вы их использовали, преодолевали?

3. Припомните те кризисы, которые с вами случилисьв жизни, бизнесе, которые вам удалось преодолеть.Опишите последовательность событий. Найдите рабо-ту механизмов обратной связи в этих событиях. Опи-шите, как вам удалось справиться с последствиями кри-зисов, как — переломить ход событий. Опишите, ка-кой позитивный опыт вам дали эти события.

4. Оцените ваши навыки, необходимые для поддержания

того уровня, на котором вы находитесь. Сравните ихс вашей оценкой навыков, необходимых для переходана другой уровень. Запишите, чего у вас достаточнодля перехода? Чего не хватает? Каков, по вашему мне-нию, будет главный ограничивающий фактор?




3.БЫТИЕ,СОЗНАНИЕ И РАЗВИТИЕ

Когда мы рассматриваем живые системы, состоящие излюдей (будь то отдельный человек или целая организа-ция), нам необходимо принимать во внимание такую важ-ную составляющую этих систем, как сознание. Для чело-века сознание — это ум, мышление, «карта реальности»(то, как человек видит мир вокруг себя, — см. главу 3).Для организации эту роль выполняет корпоративная куль-

тура как набор правил игры, коллективных убежденийи способов поведения.

Сознание можно рассматривать как ключевой элемент,оказывающий значительное влияние на все остальные си-стемы. И когда мы говорим об обратной связи в системах,нам следует помнить, что именно в сознании кроется массамеханизмов, которые работают как по принципу отрицатель-ной, так и по принципу положительной обратной связи.«Внутренние препятствия», про которые мы будем говоритьв третьей главе, — это не более чем механизмы отрицатель-ной обратной связи, кроющиеся в нашем сознании.

Рассмотрим несколько наиболее основополагающихпринципов, влияющих на процесс развития живых систем.

Какие сами — такие сани.И наоборот

Про то, что «бытие определяет сознание», мы, благодаряМарксу, уже знаем. Про то, что сознание определяет




бытие, психологи и им подобные специалисты нам бук-вально прожужжали все уши. Поэтому здесь нам осталосьлишь объединить эти два наблюдения в одну схему и за-явить: состояние ума (карта реальности, сознание) и ка-чество жизни (бытие, реальность) взаимосвязаны. Они

взаимно влияют друг на друга, причем как в положитель-ном смысле, так и в отрицательном. Мы можем изобра-зить это в виде следующей схемы ( рис. 1.4):

Рис. 1.4. Состояние ума и качество жизни

То, как мы думаем, влияет на то, как мы живем, а то,как, где (и с кем) мы живем, отражается на том, как мыдумаем. Если посмотреть с точки зрения динамики, ста-новится не менее очевидно, что изменения в одной изчастей этой системы должны вызывать изменения в дру-гой. То есть изменения в уме должны влиять на измене-ния в жизни, и наоборот: изменения в жизни должнывызывать изменения в уме. Так ли происходит на самомделе?

Все зависит от силы изменения. Вспомним про отри-цательную обратную связь: если изменения (как в уме, таки в жизни) недостаточно сильны, то рано или поздно они

сходят на нет и никаких результатов не дают. Причем ме-ханизм, который обеспечивает эту отрицательную обрат-ную связь, лежит в противоположной части системы. Из-менения в уме блокируются стабилизирующей (отрица-тельной) обратной связью, происходящей из окружающейсреды — «качества жизни». А изменения в качестве жиз-ни блокируются отрицательной обратной связью, проис-ходящей из ума ( рис. 1.5).




Но если изменения в одной части системы переходяткакую-то границу (то есть описанный ранее порог устой-чивости), то они начинают оказывать влияние на вторуючасть системы и вызывать в ней изменения, которые всвою очередь вызывают изменения в первой части — и

процесс начинает развиваться по нарастающей. У насвключилась петля положительной обратной связи.

Рис 1.5. Состояние ума и качество жизни: взаимосвязь и взаимозависимость

Мы имеем два типа взаимного влияния. Ниже порогаустойчивости это влияние действует по принципу стаби-лизирующей обратной связи, то есть удерживает системуот изменений. А вот после достижения определенногоуровня это взаимное влияние начинает работать по прин-ципу усиливающей обратной связи, то есть ускоряет про-

исходящие изменения.Если изменения происходят в худшую сторону (доход

человека либо бизнеса потихоньку уменьшается, количе-ство клиентов сокращается, отношения внутри группыухудшаются), то рано или поздно они пересекают порогустойчивости и начинают вызывать аналогичные измене-ния во второй половине (характер человека и/или руко-водителя портится, воля к жизни пропадает, управление


Порог устойчивости,

ниже которого все

изменения блокируются

отрицательной обратной

связью (поры часть

системы блокирует

изменения в первой)

Изменение , которое

смогло преодолеть порог

устойчивости. Оно

начинает оказывать

влияние (и вызывать

изменения) во второй

части системы по

механизму усиливающей(положительной)

обратной связи

Изменение , которое

не смолю преодолеть

порог устойчивости и

было блокировано

Стабилизирующее влияние,

которое блокирует изменения.

Оно действует по механизму

ослабляющей (отрицательной)

обратной связи



становится все более авторитарным, в коллективе воца- ряется пессимизм и страх), и человек либо компания на-чинают катиться по наклонной, пока не достигнут устой-чивого состояния на более низком уровне (дохода, доли

рынка, количества персонала, климата в коллективе и ха- рактера взаимоотношений и т. п.).

Если же что-то изменять в лучшую сторону, то рано илипоздно начинаются улучшения в другой части системы,и по принципу той же самой обратной связи процесс дол-жен пойти в сторону развития.

То есть для того, чтобы запустить процесс нашего раз-вития, нам необходимо произвести такие изменения клучшему (то ли в среде, то ли в уме), которые бы началивызывать изменения к лучшему в другой части системыи т. д. Затем, когда мы выйдем на следующий уровень, намнужно будет закрепиться на нем, добиться устойчивогосостояния на этом уровне, затем найти способ устранить

или обойти ограничивающие факторы (ту самую отрица-тельную обратную связь) и рвануть на следующий уро-вень... И так рано или поздно мы сможем достичь неверо-ятных высот.

Теоретически — да. Но на практике есть одна про-блема. Если человек (или компания) уже имеют опыт пе-

рехода с уровня на уровень или уже находятся на путивверх (то есть в петле положительной обратной связи) — да, практически любое изменение к лучшему даст толчоких дальнейшему развитию. У них достаточно гибкое со-знание, у них развиты необходимые навыки работы с из-менениями в окружающем мире — и очень велик шанс

того, что любое изменение они смогут обратить себе напользу.Но если мы возьмем человека либо компанию, кото-

рые долгое время находятся на стабильном уровне, неимеют серьезного опыта перехода с уровня на уровеньвверх... Мы обнаружим, что далеко не все изменения смо-гут включить механизм развития такой системы. Рассмот-

рим это подробнее.




От добра добра не ищут

Для случаев, когда система находится на стабильном уров-не (и хорошо закрепилась на нем), мы часто можем на-блюдать следующее явление: улучшения качества жизни ,

какими бы сильными они ни были , далеко не всегда вызы-вают улучшения в уме , достаточные для запуска механиз-ма положительной обратной связи.

Если мы возьмем обычного человека, который про-сто живет себе там, где он живет, мы заметим, что и егоум, и его жизнь находятся в таком жестком и устойчи-вом состоянии, что ни о каком развитии речи быть неможет. Причем это будет верно вне зависимости от того,является ли этот человек бомжем, домохозяйкой или топ-менеджером. Давайте предположим, что в жизни этогонашего подопечного (допустим, среднестатистическоготоп-менеджера) начали происходить сильные изменения

к лучшему. Как вы думаете, вызовут ли эти изменениякакие-либо улучшения в уме нашего героя? Поймет лион, что судьба бросает ему возможность стать лучше?Станет ли он более умным, наблюдательным, мудрыми волевым?

Скорее всего, наш герой посчитает, что так все и долж-но быть и удача сама идет ему в руки, потому что он ужедостаточно умен, мудр и воля у него — о-го-го! Посудитесами: если он ничего не делал и удача ему улыбнулась — значит, верной дорогой идете, товарищи, так держатьи дальше! Этот принцип — что подкрепляем, то и полу-чим, — описан еще бихевиористами.

Предположим, изменения к лучшему стали еще болеесильными... еще... наконец успеха привалило столько, чтодаже представить трудно. Что произойдет? Вы можете ска-зать, что рано или поздно многие люди, у которых всев порядке с финансами, задумываются о «духовности» и«личностном росте» и начинают таким образом « разви-ваться». Так что вроде бы в этом случае принцип работа-ет. Хотя и слабо. Мне доводилось наблюдать таких людей.




Ходили они на курсы, тренинги, ездили в горы, медитиро-вали и даже ходили по углям. И практически не менялись(а если и менялись, то очень незаметно — другие меня-лись гораздо быстрее).

Но если нашему герою повезет и он встретит хороше-го личного тренера — коуча, который устроит ему такойкурс личностного роста, что тот просто не сможет остать-ся таким, каким был раньше, то развитие все-таки запу-стится. И если этот коуч поработает с ним достаточноевремя — то процесс пойдет по нарастающей. И нашеутверждение о взаимосвязи улучшений в жизни с улуч-шениями в психике окажется верным и для такого слу-чая. И хорошее финансовое состояние нашего героя здесьсыграет не последнюю роль, ведь такие специалисты не-дешевы и доступны лишь для очень успешных (точнее,богатых) людей. Правда, главный вопрос, на который мыс трудом сможем найти ответ здесь, — это «а с какой та-

кой стати он обратится к коучу?», ведь у него и так всехорошо... То есть вероятность такого события, к сожале-нию, низка.

В итоге нам придется отметить, что для систем, долгоевремя находящихся на стабильном уровне, в ситуации ,когда изменения а ) происходят в лучшую сторону и б ) на-чинаются сначала в жизни , стабилизирующая обратнаясвязь настолько сильна , а порог устойчивости в системенастолько высок , что большая часть изменений ни к ка-кому развитию не приведет.

За примерами мы идем в высшие круги общества,ищем там людей, которые попали туда потому, что совер-

шенно случайно либо удачно вышли замуж (женились),либо однажды попались на глаза хорошему продюсеру,либо сколотили состояние, «попав на волну»... И считаемв этой выборке процент действительно изменяющих своевнутреннее состояние людей. И соотносим его с осталь-ными. И делаем выводы.




Одним умом делу не поможешь

Теперь рассмотрим ситуацию, когда изменения к лучше-му начинаются сначала в сознании человека. Что это та-кое? Это прежде всего изменения в представлении чело-

века о мире: изменения в его карте мира или карте реаль-ности. И здесь мы тоже сталкиваемся с рядом серьезныхвопросов.

Во-первых, откуда в уме возьмутся самопроизвольныеизменения к лучшему , если раньше их не было? Если рань-ше они уже были (то есть навык есть), тогда другое дело.А если нет, то большая часть изменений все равно произой-дет от взаимодействия с внешним миром. Например, про-читает наш герой какую-нибудь серьезную книгу (сходитна семинар, съездит в другую страну или пообщаетсяс миллионером, который однажды начал с нуля и добилсяуспеха) — и в его карту мира, может быть, впишется

(наверное) новое содержание. Человек, может быть,увидит, что в жизни все бывает совершенно по-другому...

Но вряд ли эти изменения вообще произойдут. Пото-му что (это во-вторых) в сознании есть свои барьеры, ко-торые или не пропускают информацию, отличную от кар-ты мира, или интерпретируют ее под имеющуюся карту(подробнее об этом в главе 3). Это своего рода самозащи-та информационной системы по имени «сознание». Чело-век эту информацию, конечно, получит, но он ее не осо-

знает. Не воспримет. А просто положит в «отдельную пап-ку» с пометкой «сомнительное» где-то в недрах своего ума.Например, скажет себе: «Да-да, этот товарищ был беден,

но упорно работал, создал бизнес и разбогател, — но у меняэто не получится».

В-третьих, даже если он многое увидит и наполнит своесознание ценной новой информацией, это вовсе не обяза-тельно подтолкнет его к действиям. Сколько в мире ум-ных, но бедных? Сколько в мире консультантов по управ-лению, которые знают, как надо правильно управлять биз-несом, но не владеют ни одной компанией? То-то же.




Конечно, есть шанс, что наш герой вдруг захочет до-биться чего-то большего (неважно, самопроизвольно илиблагодаря взаимодействию с внешним миром). Но (и этов-четвертых) даже если он попытается что-то сделать — начать действовать по-другому и улучшать жизнь вокруг

себя, — он сразу же натолкнется на сопротивление — тусамую стабилизирующую обратную связь со стороны сре-ды (см. рис. 1.5). Сопротивление это будет весьма силь-ное, и с высокой вероятностью победит среда. И наш ге-

рой, как и происходит в большинстве случаев, вздохнет,скажет себе: « Я так и знал, что у меня ничего не получит-ся...» — и вернется в состояние, близкое к прежнему1

.Тем более что есть привычная жизнь, которой он вро-

де бы удовлетворен. И относится к ней, как герой извест-ного мультфильма: «Не были мы ни в какой Таити — наси здесь неплохо кормят...» Как известно, эффект от боль-шинства семинаров и тренингов, на которых человек по-

знает что-то новое и «меняет свое сознание», по наблюде-нию специалистов, длится два-три месяца. А потом все воз-вращается на круги своя.

То есть для систем, долгое время находящихся на ста-бильном уровне, вероятность ситуации , когда измененияа ) происходят в лучшую сторону и б ) начинаются снача-

ла в уме , сознании человека , во-первых , крайне мала , а во-вторых , даже если такое и произойдет , возможность га-шения этого изменения внешней средой велика.

Пока гром не грянет...

Разумеется, масса изменений к худшему тоже блокируют-ся обратной связью и с системой тоже ничего не происхо-дит. Однако у изменений к худшему есть больше шансов

1 Здесь стоит сказать, что данный опыт все-таки не пройдет бес-следно, ибо сознание хоть чуть-чуть, но изменится. И если человеквзглянет на этот опыт под нужным углом зрения — пользу он от негополучит. Рано или поздно.




пробить порог устойчивости. Дело в том, что на сторонеэтих изменений стоит та самая энтропия. Энергия все вре-мя утекает, и нам надо усиленно бежать только для того,чтобы оставаться на месте. А если мы остановились и на-чали бить баклуши (как часто бывает с системами, нахо-дящимися на стабильном уровне), то энтропия рано илипоздно подкрадется. И постучит в дверь.

И когда час икс наступит и неожиданно подкравшеесяизменение к худшему вдруг пробьет порог устойчивостисистемы, начнется ускоряющееся падение вниз. В сторо-ну смерти... Вот тогда и происходит самое интересное.

Выживание становится под угрозой! А система приэтом вступила в петлю положительной обратной связи,когда одни ухудшения вызывают другие — и далее по на-клонной спирали вниз. Причем страховочные механизмыоказались слабы и не справились. Система катится вниз,и для того, чтобы ее остановить, нужно внешнее воздей-

ствие!!!В качестве простейшего примера вспомните, что бы-вает, когда включенный микрофон кладут напротив дина-мика: малейший звук вызывает цепную реакцию, и, чтобыэто прекратить, нужно, чтобы кто-то эту цепь разомкнул...То есть чтобы подошел «программист-оператор» и убралмикрофон от динамика!

Но погодите. Если эта система настроена на малуюмощность — она не сломается. Громкость звука дойдет докакого-то максимального уровня, система просто будет«гудеть», доставлять неприятности, но на этом все и за-кончится. И наш «программист-оператор» может долгое

время не вмешиваться, особенно если он спит или занятболее важными делами.Мы можем назвать это «дополнительные защитные ме-

ханизмы»1. Это тот ограничительный фактор, который ста-билизирует систему на более низком уровне и удерживает

1 Их настолько много, что вы можете сами поупражняться, на-ходя в самых разных социальных, бизнес- и других системах.




ее от дальнейшего падения. В нашем примере это будетневысокий уровень громкости. В случае с человеком этоможет быть современная медицина, которая с помощьютаблеток и физиопроцедур поддерживает на определенномуровне здоровье больного, который сам о себе уже не за-

ботится. Или социальное обеспечение, которое не даст вамупасть ниже какого-то минимума. Или государственные ресурсы, подпитывающие рассыпающееся, но зато градо-образующее предприятие... В плане сохранения данныхсистем этот принцип хорош. Ну, упали вы на один-два уров-ня вниз — все равно рано или поздно задержитесь, — и там можно жить, и к этому тоже привыкают. Только вотулучшения от них уже не дождешься.

...и грянет громко

Возвращаясь к нашему примеру с аудиосистемами, рас-смотрим, что произойдет, если на усилителе выставленатакая мощность, что из-за нее аппаратура может простоперегореть. Здесь с момента начала цепной реакции домомента разрушения системы существует весьма ощуща-емый отрезок времени. И если хозяин аппаратуры в негоне впишется, не успеет добежать, чтобы убрать микрофонот динамика, — прощай, система...

Главное — чтобы при кризисе системы ее хозяин осо-знал: а) это серьезно и б) на то, чтобы спасти систему отслома, есть совсем немного времени. Если она упадет ниженекоей границы — то все ( рис. 1.6). Вот тогда, перед ли-

цом кризиса, и просыпается «программист-оператор».В случае организации это тот лидер, который наконецначинает двигать систему в нужном направлении и пы-таться переломить нисходящую спираль. В случае челове-ка это то его внутреннее «я» и продуцируемая им воля,которая сначала говорит «не хочу туда падать»... А потом,если повезет, формулирует цель и программу ее достиже-ния. И тогда, может быть, начнется развитие системы.




Причем, не изучив досконально конкретного челове-ка организацию и т. п., мы не можем сказать, когда же«я» проснется. Может быть, при первом же кризисе. Мо-жет быть, придется падать довольно долго, прежде чем дохозяина что-то «дойдет» (и для ускорения этого осознания

хороший помощник не помешает, хотя здесь без спросуконсультировать опасно). Бывает, что нужно набрать при-личную скорость, пока не увидишь дно, а на нем — ту са-мую даму с косой, призывно машущую тебе... А бывает,что «оператор» так и не проснется до самой смерти систе-мы. Что ж, такова жизнь... И хорошо, если умершая систе-ма — всего лишь бизнес. Потому что в бизнесе всегда естьвторой шанс.

Рис. 1.6. Рамки кризисной ситуации

По опыту, для того чтобы вытащить «внутреннего опе- ратора» и его волю наружу и наработать навык постанов-ки целей и программирования системы на развитие, тре-

буется пройти через несколько кризисов. И пройти успеш-но, с возвратом вверх и переходом на более высокийуровень, нежели тот, с которого вы упали. Очень хорошоздесь работает, как уже упоминалось, ситуация, когда «мо-сты сожжены». То есть когда возвращение на предыдущийуровень (в старые условия) невозможно. Тогда, чтобы неупасть, системе просто жизненно необходимо карабкать-ся выше.




Через прохождение кризисов система нарабатываетнеобходимый опыт и навыки. Важнейшим составляющимэтого опыта является пережитое «на собственной шкуре»понимание, что стабильный уровень не длится вечно и

рано или поздно он закончится. Что, если не пошевелишь-

ся заранее, придет кризис, и тогда шевелиться придетсягораздо сильнее. Что есть только два пути — вверх иливниз. И лучше уж вверх. И еще опыт выхода из кризисов

рано или поздно приводит к осознанию, что кризис — этоне так уж и плохо и не так уж опасно. С ним можно спра-виться. Появляется навык работы с кризисными ситуа-циями.

Вот теперь наша система готова к достижению боль-ших и великих целей. Мы стронули ее с мертвой точки.

Кризис в сознании

Последнее, что нам осталось рассмотреть, — это кризисв сознании. Может ли произойти толчок к развитию черезкризис в сознании?

Наше сознание, как мы говорили, обладает механиз-мами самозащиты, своего рода информационными филь-трами, которые не пропускают информацию, не вписыва-ющуюся в текущую карту реальности. И поэтому, чтобыэта информация в карту «вошла», она должна стать на-столько яркой (иногда — болезненной), что человек про-сто не сможет ее игнорировать и ему придется перестраи-вать свою карту в соответствии с новой информацией.

Только таким способом информационная система под на-званием «сознание» развивается.

У застывшей системы этот процесс зачастую бываеточень болезненным — первые шаги даются с трудом.В большинстве своем первый кризис в сознании самопро-извольно не происходит. Он случается из-за кризиса в жиз-ни, который силой заставляет человека (или организацию)посмотреть правде в глаза...




Если развитие пошло, каждый новый кризис пере-носится все легче и легче — и у системы развивается сво-его рода навык постоянной перестройки карты мира, гиб-кость сознания.

Чем более гибко сознание, тем больше вероятность

того, что развитие сознания будет происходить так: новаяинформация накапливается постепенно, рано или поздноона достигает той критической массы, после которой про-тиворечия сталкиваются и начинаются серьезные измене-ния в карте мира...

Также бывают и случаи, когда кризис в сознанииустраивает некий внешний специалист — обращая вашевнимание на то, что вы раньше не видели, и таким обра-зом ускоряя ваше движение в нужную вам сторону. Прав-да, для этого вам придется пройти через эмоциональныйкризис, ибо просто так сознание не перестраивается. Ноесли специалист неплохой — он поможет вам преодолеть

и это.

Обучение и развитие

Если навыка перестройки сознания у человека еще нет, егосознание просто накапливает информацию — и улучше-ний в структуре не происходит. И обычное «обучение»серьезных улучшений не принесет. В лучшем случае чело-век выйдет из аудитории с информацией категории «каксделать еще чуть-чуть лучше то, что мы и так хорошо дела-ем». Можно потратить годы на изучение таких знаний —

и никакой пользы они вам не принесут. Потому что вашаструктура сознания уже сложилась, и она настроена наподдержание вашего уровня и лишь на ту информацию,которая соответствует имеющейся структуре. Которая по-зволит вам «чуть лучше выживать на данном уровне». Ноне переходить вверх. Ваше обучение будет пассивным на-коплением новой информации и встраиванием ее в имею-щуюся структуру знаний. Посторонняя информация будет




просто отбрасываться. Ж. Пиаже, если верить Ари деГиусу1

, называет этот способ обучения ассимиляцией. Чтобы перейти на действительно более высокий уро-

вень, нужна совершенно другая информация. А для неенужно место, которого пока нет. Поэтому вам нужно из-менить сложившуюся структуру сознания так, чтобы новаяинформация смогла в нее попасть — и остаться там.

Например, вы идете на семинар, в ожидании некоегосовета о том, «что конкретно делать» для решения пробле-мы мотивации ваших сотрудников. А на семинаре ока-зывается, что проблема вовсе не там, где вы ее искали. Имотивация «в вашем конкретном случае» низка вовсе неиз-за денег, а из-за того, что вы не умеете делегироватьполномочия и обучать сотрудников ими пользоваться ивместо этого предпочитаете большую часть вопросов та -щить на себе, отводя подчиненным лишь роль «мальчиковна побегушках»...

Это ломает вам все представления о мире. Где-то мяг-ко, где-то жестко. И если вы не убежите оттуда в ярости, апозволите себе впустить новую реальность — может быть,она вам поможет. То есть в данном случае мы столкнулисьс обучением, изменяющим информационную структуру (поПиаже — «адаптация»).

Второй тип обучения происходит через «кризисы со-знания» — то есть сломы информационной структуры.

При работе с организациями можно также использоватьпринцип «кризиса в сознании». Организация, особенно безопыта развития, — настолько инертная вещь, что даже приналичии целей, программы и лидера с сильной волей

изменения происходят очень медленно. Они гасятся о«сознание организации» — ее корпоративную культуру.Культура компании — это то же сознание (карта ре-альности) системы, только состоящее из множества спле-

1 Гиус А. де. Живая компания: рост, научение и долгожитель-ство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономистов вСанкт-Петербурге, 2004.




тенных сознаний (карт реальности) ее сотрудников. И со-ответственно степень самозащиты этой системы гораздосильнее, чем отдельных людей. Поэтому такую культурууговорами и даже семинарами особо не возьмешь. По-настоящему ее может пронять только кризис, который

устраивает либо внешняя среда, либо сам лидер, напри-мер серьезно меняя правила и персонал. Однако эти вещивесьма рискованные и болезненные.

Поэтому можно действовать через сознание. Если ком-пания чего-то достигла, но еще это не осознала, можно,обратив ее внимание на успехи, немного расшатать «верх-ний барьер» коллективного сознания. А затем — взятьсяза нижнюю границу: показать всю неустойчивость теку-щего положения и то самое дно, куда мы можем ухнутьвсе вместе. Например, через организацию деловых игр,которые моделируют работу компании и на самом делепоказывают, насколько угрожающим является ее текущее

положение. Такое воздействие, позволяющее «обезору-жить» некоторые убеждения, обычно дает возможностьзапустить процесс изменения. Однако, как и в работе с от-дельным человеком, если вы не успеете произвести необ-ходимые изменения не только в сознании, но и в работекомпании — и добиться результатов, то эффект от такоговоздействия долго не продержится. У стабильной систе-мы сознание — вещь очень инертная.

Требуется коуч.

Или кризис. Но лучше коуч

Что может помочь застрявшей на стабильном уровне си-стеме стронуть ее с мертвой точки и запустить процесс

развития? Лучший способ — это наличие внешнего чело-века, который может помочь. Наставника, коуча, трене-

ра. Именно этот человек поможет вам запустить и под-держать изменения к лучшему в вашем уме, подхвативДаже мельчайшие изменения в нем и не дав им угаснуть,




и научить заодно справляться с препятствиями в окру-жающем мире.

Хороший коуч — это тот, кто не вписывается в нашустройную модель «бытие — сознание». Это третий эле-мент, который видит всю систему снаружи, со всеми ееслабыми и сильными местами, совсем не так, как вы ви-дите ее изнутри, — и он способен донести до вас эту ин-формацию (устроить вам «кризис» и последующую пере-стройку сознания). И кроме того, он обладает достаточнойкомпетентностью, чтобы сдвинуть вашу систему с мертвойточки — помочь вам спланировать и осуществитьизменения во внешней среде.

Как мы уже говорили, человек может (и должен) быть«сам себе оператор». Его внутреннее «я» способно сказать:«Я хочу просто потому , что я хочу», а вовсе не из-за собы-тий во внешней среде. Человек способен принимать само-произвольные, совершенно независящие от внешней среды

решения — и реализовывать их, невзирая ни на что. Иначеон не был бы человеком.

Но в состоянии, когда человек долго находился на ста-бильном уровне, его внутреннее «я», его Человек с боль-шой буквы — спит. И пока он не проснется — и не научит-ся заново хотеть — ставить цели, создавать и реализовы-вать программу их достижения, — ничего не выйдет. Покаон спит, любые позитивные изменения и в нем, и в средеподвержены воздействию отрицательных обратных связейвсех мастей и в подавляющем большинстве случаев ничегоне дадут.

А для того чтобы проснуться и начать учиться, нужен

стимул, и стимул очень хороший. Будильник. Если удастсяпознакомиться с хорошим наставником или коучем — отлично. Но если этого не произойдет, то, скорее всего,способ останется лишь один. Не столь приятный. Где вкачестве будильника выступит кризис.

В большинстве случаев так и бывает. И коучей (кон-сультантов и прочих аналогичных специалистов) обычноприглашают уже после того, как будильник зазвенел. Или




в тех случаях, когда развитие уже идет и его надо ускорить.Тогда выгода от обращения к специалистам как-то болеезаметна.

Вы можете спросить: если основной потребитель услугкоучинга — это развивающаяся система, зачем же так дол-

го рассматривать системы, застывшие на стабильном уров-не? Ответ здесь очень прост. Потому, что хотя в процессе развития мы и прыгаем с уровня на уровень, большуючасть нашей жизни мы проводим на самих уровнях. Такпроще и выгоднее. И вот на этих уровнях нас поджидаетопасность застревания. И чтобы не попасться в эту ловуш-ку, нам нужно хорошо себе представлять, что там проис-ходит и что с этим делать. И за какой именно помощьюобращаться.

Навык перехода

Итак, если у человека не было опыта развития, опыта са-мостоятельного перехода с уровня на уровень, то компен-сирующая обратная связь в его жизни (и особенно в уме)настолько сильна, а порог устойчивости настолько высок,что ни убеждениями, ни советами, ни даже лишней сот-ней тысяч долларов мы, как правило, ничего не добьемся.Собственно говоря, именно на этом феномене и терпятпоражение значительное число начинающих тренеров,психологов, консультантов, коучей и им подобных специ-алистов по развитию.

Значительная часть людей, находящихся в определен-

ном социальном слое, были занесены в него или родилисьтам. Они обладают навыками поддержания своего нахож-дения в нем и необходимыми ресурсами. И они ничем бо-лее не отличаются от тех, кто выше или ниже. Причем дажеесли вы овладеете навыками поддержания (и даже ресур-сами) этого уровня — вовсе не факт, что вы на него попа-дете. Потому что важнейшая часть, которой нигде неУчат, — это навык перехода из слоя в слой. Из уровня




в уровень. По-настоящему «крут» не тот, кто находится вобществе «крутых», а тот, кто пришел в него снизу. Это теживучие и талантливые эмигранты, на которых держитсяАмерика, московские правители, все до одного из при-езжих, да и посмотрите на своих бывших однокашников,

из которых приезжие наверняка более преуспевают, чемкоренные (кроме тех, кто уже находился в высшем слое по рождению).

До вершин власти, как правило, добираются только те,кто, образно выражаясь, однажды пришел в стольный градв одних лаптях и пережил необходимость усиленно шеве-

литься, чтобы хотя бы закрепиться на новом месте. Такойопыт — опыт перехода с уровня на уровень — и дает имвозможность двигаться дальше (и понимание того, что этовозможно).

Итак, для того чтобы стать по-настоящему успешнымчеловеком, вам:

Не обязательно□ Иметь богатых роди-

телей□ Хорошо учиться

в школе□ Заключить выгод-

ный брак□ Получить степень

МВА□ Обладать стартовым

капиталом□ Никогда не проигры-

вать

Но зато очень полезно□ Однажды прийти в город в одних

лаптях, намереваясь стать в неммэром (на худой конец — при-ехать в Америку, желая статьв ней губернатором)

□ Иметь родителей-пенсионеров,которым надо помогать

□ Едва закончить школу и пойтина рынок продавцом

□ Безнадежно испортить себекарьеру в самом ее начале

□ Пару раз хорошенько разо риться

То есть очень полезно начинать с нуля1. А вот если у вас

есть опыт перехода с уровня на уровень, то зачастуюмалейшее изменение в жизни вы умуд-

1 На одном из семинаров мне рассказали о человеке, которыйлюбил повторять: «Да что там с нуля — с нуля любой дурак можетначать. Вы попробуйте начать с минус двадцати миллионов!...»




ряетесь превратить в нечто полезное для себя и использо-вать для собственного развития. То есть вы являетесь си-стемой развивающейся.

Два типа кривых развития

Иллюстрируя это, мы можем сказать, что существуют двапути перехода с уровня на уровень. Первый путь — черезкризис. Второй — через постановку цели, накопление ре-сурса и подготовку к прыжку ( рис. 1.7).

Рис. 1.7. Два типа кривых развития

Если наша система не обладает навыками переходас уровня на уровень и/или она долгое время застыла нанекоем стабильном уровне, то ее развитие будет идти покривой 1 — через кризис, который — желанием выжить

— заставит найти способ выкрутиться, поможет перейтина новый уровень существования. Конечно, кризис

может привести и к падению на уровень ниже. Но таковажизнь.А вот если наша система уже прошла через подобные

кризисы, имеет опыт перехода с уровня на уровень, а так-же успела обзавестись серьезной долгосрочной целью, тоее развитие гораздо более вероятно пойдет по кривой 2.Это означает, что по достижению стабильного уровня систе-ма сразу же начинает планировать переход на следующий:ставятся задачи, оцениваются возможности и ресурсы,




создается программа. Но кроме этого, текущая деятель-ность становится максимально эффективной, появляетсяизбыток ресурса, который накапливается для прыжкавверх (или нарабатывается компетентность по привлече-нию внешних ресурсов, что тоже ресурс), и т. п. Хотя и на

этом пути кризисов не избежать.Точнее сказать, вторая кривая — это тоже путь черезкризис, но только мы к этому кризису подготовились, мыего спланировали, накопили достаточно резервов, и по-этому наша кривая стала более пологой. И кризис хотяи происходит, но не опускает нас ниже текущего уровня(на рис. 1.7 эта кривая изображена пунктиром).

Типы клиентов

Исходя из наработанной здесь информации, мы можем

сделать выводы о том, с какими типами клиентов прихо-дится работать коучам и консультантам. В зависимости оттого, на какой кривой развития и на каком из ее этаповнаходится человек (либо организация), мы можем спро-гнозировать определенные особенности их поведения исделать выводы относительно того, что и как с ними де-лать. Для удобства изобразим основные типы на схеме(рис. 1.8).

Рис. 1.8. Типы клиентов относительно этапов развития

Уровеньэнергии всистеме




Тип 1. Находится на стабильном уровне довольно долгоопыта развития нет либо небольшой. Может быть очень

ригидным. Как правило, к специалистам по развитию необращается. Если же такое случается, то скорее всего повеянию моды. Пытается получить готовые ответы, отно-сится потребительски (дай мне « развития» за мои деньги, ая посмотрю, стоит ли за это платить), часто можно на-блюдать синдром «плавали — знаем». Метод работы оченьпрост: пока четко не поставит цель, за дело не возьмемся.Хорошо работает подход « Я еще посмотрю, стоит ли мне стобой работать». Если работа началась, необходимо рас-качивать систему: показывать, что есть еще куда стре-миться, с одной стороны, и что кризис близко — с другой.Можно моделировать кризис в рабочих сессиях, выводясистему за рамки привычного, находя слабые места ибезжалостно обращая на них внимание. Но в целом клиентне очень интересный.

Тип 1 А. Находится на стабильном уровне, но опыт раз-вития есть. Как правило, этот клиент уже не дремлет иготовится к штурму нового уровня. Обычно очень при-дирчиво относится к выбору помощников (специалистовпо развитию), довольно четко формулирует, что от нихтребуется. Это отличный вариант для совместной работы.Основная задача — прояснить цели и стратегию, оценитьвозможности и ресурсы. Важно наладить текущуюэффективность так, чтобы для следующего прыжка былодостаточно ресурсов. Может потребоваться толчок длятого, чтобы сделать первый шаг. И дальше работать совсеми технологиями классического коучинга и оргразви-

тия. Первое время нужна плотная работа, затем — всеменьше и меньше..Тип 2. Тот же клиент, что и в типе 1, но в ситуации,

когда кризис произошел и контроль потерян. Сильная растерянность, перемежаемая приступами заносчивости и«петушения». Часто обращается к специалистам, хотяможет выглядеть очень самоуверенно, но в глубине — страх. Причем ресурсов на оплату специалистов и на выход




из кризиса часто уже нет. От специалиста требует «спасе-ния», от чего часто попадает в лапы всяким недобросовест-

ным «гуру». Для организации нужен не коуч/консультант,а хороший руководитель-антикризисник. Для человека — жесткий наставник вроде майора Звягина1. В режиме коу-

чинга работать тоже можно, но очень трудно для обеихсторон. Необходимо обратить процесс падения: временимало и надо действовать. Здесь коуч рискует сорваться свнешней позиции и начать все делать своими руками.Нужно внимательно следить, не навесили ли на коуча лиш-ней ответственности. Вы не должны браться за работу,

пока не будет поставлена ясная цель, детально прописандоговор о разделении ответственности и вы не увидитедостаточно (для вас) воли к ее осуществлению. Или жеберитесь за работу, озаглавив ее так: «Постановка цели иукрепление решимости к ее осуществлению»... Без до-статочного опыта за такую работу браться опасно, хотя

опыт она дает отличный.Тип 2А. Если в подобный кризис попадает система,

имеющая опыт развития (опыт успешного прохождениячерез кризисы и желательно — опыт общения со специа-листами по развитию), то работа с ней может получиться.Данная система, как правило, понимает, куда попала и чтоименно ей нужно от специалиста. Если договоренность оцелях, характере работы и разделении ответственностидостигнута, то дальше — вопрос тяжести ситуации и ком-

петенции специалиста.Тип 3. Та же система, что и в типе 1, но «выруливаю-

щая» из кризиса. Опыт кризиса уже был, но первый громпрошел, ситуация начала налаживаться. Спесь можетостаться (и тогда со специалистами работать, скорее всего,не будет), но может и пройти. В этом случае системаначинает учиться. Хороший вариант для работы. С однойстороны, они (он) уже поняли, что недостаточно компе-

1 Персонаж произведения Михаила Веллера «Приключения май-ора Звягина» (СПб.: Лань, 1995).




тентны и надо учиться и тренироваться, а с другой сторо-ны гроза прошла мимо и можно уделить время развитию,и есть необходимые ресурсы. Нужно оценить опыт, извлечьуроки, доработать недоработанное и перейти к планиро-ванию дальнейшего развития (цели, задачи, программы

и т. п.).Тип 4. Вне зависимости от того, что это за система,она нашла способ, который дал быстрый рост. Основнаязадача — выдержать этот рост, возможно — максимальноусилить. Требования к специалисту исключительно жест-ки. Как правило, нужны эксперты и дополнительные ра-ботники. На отвлеченные разговоры времени нет. Рабо-тать с такой системой можно, но требования к коучу оченьвелики (здесь ваш уровень и проверяется). Иногда такиеклиенты, имеющие опыт развития, понимают необходи-мость и нанимают специалистов сами. Основная задача — усиление слабых сторон и шлифовка сильных. Коуч дол-

жен быть этаким «спарринг-партнером» (см.: глава 4 раз-дел 8), причем не робкого десятка.Тип 5. Приближается к стабилизации. Здесь, с одной

стороны, возникает недовольство замедлением темпов роста — и самое время это использовать, начав работатьнад программой следующего прыжка. С другой стороны,сильный рост часто сопровождается дисбалансом в рабо-те (перенагрузки, эмоциональное выгорание людей, нехватило времени наладить некоторые подсистемы в биз-несе, потеря управляемости и т. п.). Собственно, из-заэтого рост и останавливается. И это — отличный поводналадить текущую эффективность нашей системы. Для

человека — это жизненный баланс, эффективное исполь-зование времени и доработка ключевых навыков (кото-

рых начинает не хватать). Для организации — наладкаэффективной структуры, бизнес-процессов (зависит отУровня) и личного баланса ее работников. Чтобы на сле-дующий уровень система пошла как монолит, а не кое-как сколоченный набор людей, операций и подразде-лений.




Конечно, это разделение — в высшей степени услов-ное, ибо масса факторов здесь не учитывается. Нам важнолишь прочувствовать, как меняется поведение и человека иорганизации, в зависимости от того, где они находятся, иприблизительно представлять, с какой стороны к ним

подходить. Ибо в каждом конкретном случае может бытьвсе что угодно, и коуч, как и консультант по управлению,ориентируется уже непосредственно как гладиатор наарене.

Главное же требование для специалиста , который ра-

ботает с человеком либо организацией на каком-то этапе развития , — самому иметь опыт прохождения анало-

гичного этапа. Ибо если опыта у вас нет — вы вашего кли-

ента не поймете.


1. Опишите те «кризисы в сознании», которые происхо-дили с вами. Как они происходили? По какой причине?

Чем завершались?

2. Поговорите с людьми, которые находятся немноговыше вас по уровню дохода, то есть на одном с вамиуровне, но на несколько ступенек выше. Спросите их,как им удалось достичь того, чего они достигли, чтопослужило причиной их успеха. Попросите их посове-товать вам, что необходимо делать, чтобы добитьсятого же успеха.

3. Затем найдите несколько человек, уровень дохода ко-

торых не менее чем на порядок выше вашего, — нахо-дящихся на значительно более высоком уровне, чем вы.Сводите их в ресторан за свой счет и задайте те же во-просы. После чего сравните их ответы с ответами пре-дыдущих респондентов. Что было общего? Чем они от-

личались? Какие отличия были в названных причинах успеха? Какие отличия были в данных вам советах?

Запишите эти отличия.




4. Спросите себя относительно своих целей и програм-мы развития. Составляли ли когда-либо? Что из этоговышло? Что вы собираетесь делать сейчас? Запиши-те, чего вы хотели бы достичь в жизни. Найдите себекоуча либо подобного специалиста и обсудите с ним

эти цели.5. Оцените себя как клиента: к какому типу вы относи-тесь? Найдите человека, которому вы доверяете (и ко-торый сможет ответить честно), и задайте ему тот жевопрос.



РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

1. И люди и организации представляют собой открытыеживые системы. Их главной особенностью является то, чтоони могут существовать, только поддерживая свойэнергетический уровень выше определенной точки — «точки распада».

2. Системы существуют в двух режимах — стабильногоуровня и перехода. Стабильный уровень — наиболее эко-

номный режим, переход — рискованный и энергоемкий.3. Поддержание текущего уровня системы мы будем

называть выживанием системы. Под развитием живыхсистем мы подразумеваем процесс перехода системы содного уровня на другой, более высокий. Этот переходсвязан с перестройкой внутренней структуры системы.Если уровень энергии уменьшается, мы называем этотпроцесс деградацией системы.

4. В норме система удерживается на своем уровне спомощью механизмов отрицательной обратной связи,которые препятствуют как переходу вниз, так и переходувверх. Переходы осуществляются по принципу положи-

тельной обратной связи, в тех случаях, когда процесс, на-правленный на переход в ту или иную сторону, преодоле-вает барьер отрицательной обратной связи. Это зависит отсостояния системы, окружающей среды и качества ме-ханизмов обратной связи.

5. По наследству мы получаем генетическую програм-му развития, которая ограничена лишь половозрелостьюорганизма. Будет ли происходить наше дальнейшее раз-




витие или нет, зависит от того, сможем ли мы создать свою«программу развития» — поставить цель, создавать планыее достижения и проявлять силу воли, чтобы продолжатьэто делать.

6. Организация как живая система вообще не имеет«наследственных программ» развития. Она движима лишьделанием выжить и будет развиваться до тех пор, пока этазадача не будет решена на некий длительный срок. Есливыживание обеспечено, то развитие прекращается, до техпор пока в организации не появляется аналогичная «про-грамма»: цель, планы, программы и управленческая воля

руководителя.7. Для человека «программист-оператор» — это он

сам, а для организации — ее хозяин или главный руково-дитель. Но они могут не выполнять свои функции. Какправило, чтобы их пробудить, нужен или хороший настав-ник, коуч, или кризис. Причем даже если появляется сна-

чала наставник, то, скорее всего, свои действия он начнет ссоздания кризиса. Хотя бы в сознании.8. Для стабильной системы, не имеющей опыта раз-

вития, ее сознание и ее жизнь настолько сбалансированы иуравновешены, что развитие невозможно. Наиболее ве-

роятно, что процесс развития начнется только после кри-зиса — то есть таких изменений (либо в сознании, либо вжизни), которые преодолеют порог отрицательной об-

ратной связи и «покатят» систему вниз, к точке распада.Положительные же изменения для такой системы, как пра-вило, бесполезны.

9. А для системы, имеющей опыт развития, преодо-

левшей несколько кризисов, пользу приносят любые из-менения — и к лучшему (она их мгновенно использует,чтобы приблизиться к цели), и к худшему (она их тожемгновенно использует, чтобы извлечь опыт, измениться иопять-таки приблизиться к цели).

10. Основная задача коуча — помочь системе создать иосуществить ту самую «программу развития» и такимобразом научиться решать эту задачу самостоятельно.




11. Где бы вы ни находились, всегда есть что-то лучшее.Вы всегда сможете добиться большего. А если останови-тесь — подвергнете себя опасности.

12. Главное, что необходимо для запуска процесса раз-вития, где бы вы ни находились, — это сначала поставить

цель. А потом наименее затратный способ — это пригла-сить помощника, для того чтобы он помог сделать первые,самые тяжелые шаги к этой цели. Когда войдете в ритм,дальше сможете идти и сами.



ГЛАВА2

СВОЙ ПУТЬ:к вашему успеху приведет лишь ваша дорога

В мире бизнеса , где все компании маршируют под дробь одногобарабана , любая компания , танцующая буги-вуги , неизбежнопритягивает внимание.

ТОМАСГЭД1

Существует огромное количество исследований на уровнеиндивидуумов , регионов , компаний , которые показывают , что вы

можете добиться успеха только в тех сферах , где у вас естьпреимущество с самого начала. Это и есть а-конкурентнаястратегия — сосредоточиться на собственных уникальныхпреимуществах , позволяющих перенести соревнование насовершенно новое поле , вместо того , чтобы играть сконкурентами по старым правилам.

ЙОНАС РИДДЕРСТРАЛЕ2

Г. Ф. Гаузе, советский микробиолог, однажды провел оченьинтересный эксперимент. Он взял два микроорганизма од-

ного вида и поместил их в емкость с ограниченным коли-чеством питательной среды. Микроорганизмы начали кон-курировать за пищу и через некоторое время оба погибли.Когда же в пробирку с ограниченным количеством

1 Гэд Т . 4D Брэндинг. СПБ.: Стокгольмская школа экономикив Санкт-Петербурге, 2001.

2 Гостев А. Интервью с Йонасом Риддерстрале...

ГЛАВА 2 • свой ПУТЬ 83



пищи были помещены микроорганизмы разных видоводного семейства (то есть родственные друг другу, но неодинаковые), то результат оказался другим. Микроорга-низмы начали сотрудничать, и оба жили значительно доль-ше, чем предыдущие.

Микроорганизмы разных видов по-разному использу-ют один и тот же питательный субстрат. Каждый вид по-требляет какую-то свою составляющую, отличную от того,что «кушает» другой. В итоге может получиться так, чтодва микроорганизма разных видов будут даже помогатьдруг другу перерабатывать субстрат, чтобы вместе им пи-таться. И на выходе мы будем иметь суммарный результатпереработки субстрата гораздо больший, чем если бы ониперерабатывали его поодиночке.

Маркетологи из этих опытов делают весьма серьезныйвывод: основная задача конкуренции — это вовсе не уни-чтожить конкурента. Основная задача конкуренции — это

найти такую нишу, где, во-первых, конкурентов для васнет, а во-вторых, вы можете эффективно сотрудничатьдаже с бывшими конкурентами1.

Мы же с вами можем сделать и такой вывод: для тогочтобы добиться значительного успеха , вам категориче-ски нельзя гнаться за другими , пытаясь отхватить свойкусок добычи. Вам необходимо найти свой уникальныйспособ заработать на жизнь. Свой путь. Ибо только на ва-шем пути вам не придется бежать изо всех сил, чтобы статьпервым. Потому что здесь вы сможете быть первым приоптимальной для вас скорости передвижения.

1Кох Р . Законы Силы... Гл. 3. 84 Александр СОРОКОУМОВ •

СТРАТЕГИИ УСПЕХА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН



1. СТРЕМИТЕЛЬНЫЕ ИСМЕРТЕЛЬНО УСТАВШИЕ

Попробуйте пойти в любую компанию и сказать то, чтонаписано выше, ее персоналу. Засмеют. В лучшем случаевежливо промолчат. Потому что «жизнь на самом деле от-личается от этой вашей теории»... И даже если вы самиуже добились значительных успехов на своем пути (напри-мер, много зарабатываете и при этом имеете массу сво-бодного времени) и начнете делиться собственным опы-

том, вас все равно послушают немногие. Остальные ре-шат, что вам просто повезло. Ну а как иначе?

В том бешеном водовороте, который мы называем жиз-нью, бизнесом, рынком, экономикой, совсем немноголюдей и компаний, которые спокойно и успешно идут «сво-им путем». Большая часть предпочитает бежать за толпой.Золотые и алмазные лихорадки, финансовые пирамиды,интернет-бум и прочие массовые «увлечения» очень на-глядно это демонстрируют. А бег за толпой плохо стиму-лирует рациональное мышление. Ибо с точки зрения бе-гущей толпы рациональным является именно бег, имен-но к той самой, почему-то вожделенной цели. Поэтому

и наблюдаем мы часто такую картину: прочитает некий«менеджер-бегун» очередное издание типа «Бизнес в сти-ле фанк» или «От хорошего к великому», затем вздохнет,поставит на полку и пробормочет себе что-то вроде: «Нуладно, помечтали — и хватит. А теперь пора вернуться в

реальный мир»...И возвращается. А его « реальный мир» очень похож на

бассейн из задачи про две трубы: «из одной наливается,

ГЛАВА 2 . свой ПУТЬ 85



в другую выливается». Причем тот « реальный мир», кото- рый существует в средней компании, напоминает даже небассейн, а наспех сколоченную бочку. Вода (то есть выруч-ка) вливается через одну-две трубы, а выливается чуть лине отовсюду — мало того, что «официальных труб» далеконе одна (налоги, зарплата, амортизация, проценты покредиту...), дополнительно к этому стенки плохо пригнаны,где-то рассохлись, а где-то и вовсе отсутствуют , щелеймасса — вот и бьют фонтанчики, большие и малые, во всестороны.

Понятно, что, если не будешь бегать изо всех сил, водабыстро иссякнет. И скорость вытекания этой самой водычасто бывает такова, что времени на латание дыр неоставляет. Успевать бы наполнять... То есть основной ак-цент — на скорость. Исходя из этого персоналу наших ком-паний обычно мало не кажется. Основная идея управленияздесь такова: если мы не будем барахтаться изо всех сил и

добывать еще хоть полведра воды, то она скоро за-кончится, и мы все умрем от жажды (для компаний демо-кратического толка)... или вы все умрете от жажды (дляавторитарных). Разница, как видите, небольшая.

Вот и идет наш бизнес по замкнутому кругу. Делаемчто-то не то, но времени остановиться и подумать нет,потому что делать что-то надо. Вот и бегаем мы, выража-ясь московским сленгом, «между драйвом и факапом»,тратим мы лучшие годы (и силы) на то, чтобы носить водув решете в дырявое корыто — и при этом бегать быстро,потому что она, видите ли, выливается.

И крайне редко мы замечаем, что совсем рядом живут

другие люди. На первый взгляд, такие же, как мы. Так же(вроде бы) бегают и суетятся. Так же зарабатывают бабки.Только зарабатывают их гораздо эффективнее (и дажебольше), чем мы. И бегают не от того, что надо, а от того,что им нравится бегать. Их не заедает текучка, и у них естьвремя на семью и на себя. Для них жизнь — не борьба. Аигра... Чем они отличаются от нас? Да ничем. Просто ониживут своей жизнью. Идут своим путем. Слушают




свою мелодию, вместо того чтобы маршировать под чью-

то дудку...Нам, прагматикам, конечно же, интересно, в чем при-

чина успеха такого человека. Но как только он начинаетговорить про «свой путь» и «личностный рост», у нас сра-

зу же начинается зубная боль. «Какое развитие — мы тебяспрашиваем, что ты конкретно сделал?» И если нам удает-ся выбить из него «конкретный ответ», мы тут же приме-

ряем его на себя и грустно вздыхаем: нам это не подхо-дит. .. Но так и не можем догадаться, что настоящий ответзаключался вовсе не в способе зарабатывания денег (илисистеме управления, или даже в новомодной дыхательнойгимнастике для похудения), а в том, как найти этот спо-соб для себя...

1 Вот такие вот мы — дети западной цивили-зации. Стремительные — и смертельно уставшие... Умныеи быстрые — но расходующие свой ум и силы в большин-стве своем попусту.

А что же нам мешает жить по-другому?

Главное — удержаться

Первая причина — это такое состояние жизни , когда борь-ба за удержание достигнутого уровня отнимает стольковремени и сил , что некогда даже задуматься о том , что

мы делаем и куда идем (и чем все это рано или поздно за-кончится). Если мы вспомним содержание предыдущейглавы, нам нетрудно будет изобразить этот феномен гра-фически ( рис. 2.1). Вся проблема здесь в том, что расход

1 Собственно говоря, на этом примере становится видно еще ито, что недостаточно просто иметь информацию. Надо еще и уметьДоносить ее до человека. Ведь именно на таких вещах терпит пора-жение масса успешных людей: сам-то сделать могу, но другим пере-дать — не получается. И именно здесь становится видна разницамежду консультантом и коучем. Консультант обычно просто даетинформацию. А чтобы быть коучем, надо уметь помочь человекупонять эту информацию.

ГЛАВА 2 • СВОЙ ПУТЬ 87



энергии в таком состоянии чуть-чуть превышает ее по-лучение. И для поддержания достигнутого уровня недоста-точно тех усилий, которые мы прилагаем в нормальном

режиме. Нам нужны дополнительные усилия — и допол-нительные ресурсы, чтобы выдержать эту гонку. И мы дер-

жимся за счет дополнительных резервов. Скорее всего, это резервы внутренние, так как к внешним мы прибегаемлишь тогда, когда дисбаланс становится слишком явным.

Рис. 2.1. Скрытый дисбаланс в системе

Наиболее распространенный пример — работа в стрес-совом режиме. Для выполнения работы 8 часов в сутки нехватает, поэтому мы тратим на нее 10—12, а то и 16 ча-сов. Понятно, что мы забираем время у других областейсвоей жизни — у отдыха, у семьи и друзей, у собственного

развития, наконец. И оставшихся часов нам, как правило,для полного восстановления не хватает. Мы не успеваемвыспаться, сходить в спортзал — и восстановиться физи-

чески, мы не успеваем переключить сознание — и восста-новить работоспособность мозга, мы не успеваем полу-чить необходимое число положительных эмоций — и вос-становиться эмоционально и т. п. Поначалу это незаметно.Затем у нас может не остаться сил, чтобы это заметить...И увидеть, чем это рано или поздно закончится.

У человека внутренний ресурс — это как минимумего собственный организм. Например, мышечная обо-


Поступающей энергиибуквально чуть-чутьне хватает, чтобыскомпенсироватьрасходы, и этонезаметно с первоговзгляда



лочка желудка, за счет которой покрываются дополнитель-ные траты энергии в стрессе, — и так до тех пор, пока делоне закончится гастритом или язвой. Для организации одиниз наиболее ярких ресурсов такого рода — люди. И еслисистема «пожирает» людей, используя их как расходныйматериал, — это не со зла. Просто она плохо сбалансиро-

вана, а сотрудников «скушать», то есть сделать крайнимии пустить в расход, — гораздо легче, чем наладить бизнес-процессы.

Можно сказать, что ваша жизнь за пределами работы — это тоже своего рода ресурс, источник энергии. Вамнужно вкладывать в него определенное количество вре-мени и сил, чтобы получать любовь и поддержку с его сто-

роны. И если вы забираете время у этой вашей части жиз-ни, этот ресурс, оставленный без присмотра, тоже начнетистощаться... Рано или поздно все такие ресурсы закан-чиваются. И тогда наступает кризис. То есть падение с

уровня, который вы так и не смогли сбалансировать (см.предыдущую главу).

Некоторые считают, что если они «прорвутся» на ка-кой-то высокий уровень, то вот там наконец и наступит их«светлое будущее». Иногда эта стратегия срабатывает:человек наконец зарабатывает столько, что может позво-лить отойти от дел и отдохнуть. Другие, наоборот, решилинайти занятие попроще, пусть не такое высокооплачи-ваемое, но зато позволяющее высвободить время для себяи семьи. Это теперь называется downshifting, или «сдвигвниз»

1.

Эти стратегии кажутся неплохими, однако настоящую

проблему они не решают. В первом случае вы сознательно решаете принести в жертву часть своей жизни, чтобы «Ужпотом вернуть все сторицей». Если эта часть жизни недлиннее пары-тройки месяцев — это одно, но вот если этоподразумевает десяток лет, подумайте, стоит ли так

Статью об этом можете посмотреть: http://www.e-xecutive.ru/сareer/article_2508/


http://www.e-xecutive.ru/




рисковать? Ведь если вы не добьетесь этого «прорыва»,будет ли вам что вспомнить из этих десяти лет? Не ока-жутся ли эти годы выброшенными впустую?

Сдвиг вниз, по сути, — это отказ от игры. Вы можетеутешать себя тем, что это не «ваша игра». Также вы може-

те утешать себя тем, что вы взяли тайм-аут, чтобы отды-шаться и подумать о будущем. И это даже может быть прав-дой. Тогда дерзайте. И помните, что, если это все-таки не-правда, вернуться в игру потом будет тяжело.

Но главное в том, что как понижение, так и повыше-ние уровня вовсе не обязательно решит для вас пробле-му балансировки. И в первом случае, и во втором вы рис-куете столкнуться с теми же самыми явлениями. И сверх-богатый бизнесмен, и обычный фермер могут точно также сгорать на работе, как и раньше, когда они были про-стыми менеджерами. Потому что настоящая проблемаздесь — не в уровне, а в неумении его балансировать.

И именно с этого стоит начинать выпутываться из дан-ной ситуации.

Если мы совсем загнаны своим образом жизни, то дляначала нам необходимо перебалансировать его так, чтобывыделить время хотя бы на то, чтобы осмотреться. Толькотогда можно будет начать искать свой путь. И идти понему.

Принудительная социализация

Вторая причина кроется в нашем окружении. В обществе,

которое хоть и поддерживает вас от падения в труднуюминуту, но и вверх тоже не пускает. Способ, которым сред-нестатистическое окружение использует (или, по крайнеймере, пытается использовать) практически любого чело-века, можно сравнить с попыткой затолкнуть квадратнуювилку в круглую розетку. Причем это необязательно озна-чает, что подходящих розеток нет. Просто подходящие ро-

зетки надо поискать. А искать некогда (см. предыдущий




раздел). Главное — чтобы ток пошел. А что будет с вилкой — да ладно вам! Вилок много, они дешевы. Главное — розетки попрочнее, а если вилка не подойдет — молоткомвобьем.

Когда действительно некогда искать (потому что си-туация критическая), данный подход себя оправдывает. Нопотом он часто становится традицией. Критические ситу-ации давно прошли, но привычка (или, если хотите, «кор-поративная культура») осталась. Добавьте сюда и то, что сточки зрения общества как системы каждым отдельным еечленом гораздо легче управлять именно тогда, когда онпоставлен в неудобное положение. Когда его уровень не-сбалансирован. Когда его место ему «жмет». Тогда человекстановится более внушаем и обществу гораздо легчеполучить с него то, что требуется в данный момент.

Поэтому-то менять данное правило общество не спе-шит. И большинство «вилок», то есть членов этого обще-

ства, просто не догадываются , что где-то может существо-вать место, более подходящее для них. Или даже что ихтеперешнее место может быть более удобным, если его по-другому организовать. А в том, что текущее место ему«жмет», человек (не без помощи общества, разумеется)привык винить исключительно себя. Вот и становитсяпонятно, почему большинство людей «настоящую жизнь»легкой не считают. Причем не важно, что это за «место»,которое им «жмет», — работа, семья, бизнес, круг прияте-лей. .. Главное, что там тяжело. И не менее главное то, что,наверное , так правильно? Такова наша судьба?

Так и живем, в постоянном стрессе, насильно воспи-

танные, социализированные, адаптированные, наученные«правильно» себя вести, «правильно» думать и принимать«правильные» решения. А если и осмелимся поступать по-своему, то обязательно с оглядкой, как бы чего не вышло.И с легкими уколами совести. И с постоянным чувствомДискомфорта и собственной неправоты. Не говоря уже проосуждение окружающих. Какой уж тут «свой путь», ведьон потенциально опасен для общества, верно? Он может

ГЛАВА 2 . СВОЙ ПУТЬ 91



увести человека за пределы компании — и ей придетсяискать нового специалиста. Он может заставить сменитьсвое окружение — и окружению это не понравится. Онможет изменить рынок — и нарушить интересы теку-щих игроков... Да и подумайте сами: если большая часть

людей ведет бессмысленную жизнь, как они будут смот- реть на человека, у которого смысл в жизни появляется?Сможет ли он преодолеть эту «отрицательную обратнуюсвязь»?

Когда общество находится на грани выживания, в по-стоянной борьбе, тогда принудительная социализацияоправдана. На демократию и изобретательство временинет — слишком велики риски. Каждый человек на счету — и поэтому его надо любой ценой удержать. Времени об-суждать решения тоже нет — и поэтому все бегут за при-знанным лидером (а если кто-то тявкнет что-то свое — пошапке ему... опять же не со зла, а потому, что ситуация

тяжелая). Посмотрите, что происходит в странах СНГ,в отсталых регионах... С одной стороны, глобализация, ко-торая дает возможность таланту проявиться и найти себедостойное место где угодно, невзирая на то, в каком реги-оне или городе он находится сейчас. С другой стороны,предприятия, и частные и государственные, борющиесяза выживание и совершенно бездарно использующие этиталанты. «Кто из вас умеет пользоваться компьюте-

ром? — Я ! Я ! Я ! — Будете паковать мониторы!» И ведьталанты тоже не дураки и так и норовят сбежать... А мыих — пропиской, регистрацией, обязательным распреде-лением1 и т. п. А когда придут на работу — промоем мозгиидеологией, привьем комплекс неполноценности придир-ками, завалим указаниями так, что куда ни повернись —

1 Как раз в тот момент, когда я пишу эти строки, парламентБеларуси обсуждает законопроект об обязательной 5- летней отра-ботке выпускников вузов, обучавшихся на бесплатной основе...Люди, угробившие 5 лет на, мягко говоря, не самое лучшее образо-вание, должны будут угробить еще 5 на то, чтобы его отработать.А там что-то менять им уже не захочется...




виноват, будем держать в постоянном страхе, с одной сто- роны, и убеждать в том, что только ваша фирма — лучшаяиз возможных, что только здесь они могут зарабатыватьстолько (получать такой богатый опыт, жить в такомдружном коллективе) — с другой... Приемов такого рода

наработано предостаточно.

Они не знают,что бывает лучше...

Когда ситуация становится легче (будь то для всей эконо-мики или для отдельной организации), появляется воз-можность рискнуть и ослабить хватку. Однако, чтобы этосделать, сначала нужно воочию убедиться в том, что осла-бить хватку действительно выгодно, затем рискнуть ипопробовать перейти в новый режим работы, затем на-

учиться действовать по-другому. При этом понадобитсяотказаться от старых привычек. Причем все это нужнобудет сделать не одному человеку, а довольно значитель-ной части членов общества, начиная с его лидеров... А этоочень долгий процесс. Именно поэтому «Бизнес в стилефанк» и ему подобные книги будут еще очень долго оста-ваться не более чем популярными сказками для детей 30-летнего возраста...

Во многих современных корпорациях людям неуютно.Многие ходят на работу, как на вынужденное 8—10-часо-вое рабство в обмен на зарплату. Потому что нужно как-тожить. В них много случайных людей, «силового» управ-

ления и чрезвычайно мало фанка. И ведь живут же! Хотя,по мнению многих, как старых, так и новых «гур» менед-жмента, такие корпорации должны вскоре перестать су-ществовать. Они, дескать, или изменятся, или умрут...Очень сомнительно. Умрут эти корпорации лишь тогда,когда появится достойная альтернатива им. Когда появятсяуспешные компании (много компаний), управляемых по-другому. А изменятся они лишь тогда, когда внутри них




самих появятся люди (много людей), которые способныуправлять по-другому.

Горький юмор здесь заключается в том, что по-друго-му жить и работать действительно выгоднее и человеку иобществу. Возьмем вас, уважаемый читатель. Когда частьваших сил уходит на борьбу с неподходящими вам услови-

ями, вы гораздо менее эффективны, чем могли бы быть,верно? На борьбу (или смирение ) с условиями вы тратитекак раз ту энергию, которую могли бы направить на сози-дательные цели, так? На творчество. На спорт. На семью.На путешествия. На принятие важных решений. На зара-батывание денег (и для себя, и для вашей компании), вконце концов. А если уж говорить про деньги, то чемвыше ваша позиция, тем больше цена принятого (или не-принятого) вами решения, не только для вас, но и для ком-пании, в которой вы работаете. И тем дороже и вам и ком-пании, а в конечном счете — и обществу обходятся те

неудобства, которые это общество на вас, вольно или не-вольно, наложило. А если вы владеете бизнесом, то задай-те себе такой вопрос: какой коллектив добьется в вашейотрасли больших результатов — те , кто « работает на

работе», или те , кто занимается своим делом? Чем выше вы находитесь, тем более вы обязаны нала-

дить свою жизнь так, чтобы не испытывать неудобств иполностью себя реализовать. Хотя бы из чувства ответ-ственности перед окружающими. А если вы находитесьневысоко, то, наверное, единственный способ попасть «навершину» раньше, чем перед пенсией, — это сделать тоже самое. Постепенно таких, как вы, станет все больше

и больше, и те компании, которые вы будете создавать,все больше и больше будут работать по другим правилам.И может быть, тогда у нас наконец наступит эра фанка...Но лучше ее не ждать. А начать пока с себя.

Нам просто нужно помнить, что общество нам не други не враг. Оно просто такое, какое есть. Оно ведет себяв соответствии с определенными правилами и механиз-мами, которые можно изучить и учитывать... Это как




скольжение по волнам на доске. Вы можете научиться — искользить по волнам, двигаясь со скоростью ветра, аможете попасть под удар той же самой волны — и за-хлебнуться.

Страх и жадность

Третья причина, мешающая нам идти по жизни своимпутем, объединяет две предыдущие. Причина эта — страх.Страх, который удерживает нас от попыток что-либо из-менить в своей жизни. Страх, который удерживает обще-ство от попыток изменить правила. Может быть, вам на-доело бегать как белка в колесе, хочется изменить своюжизнь, но... страшно. Может быть, ваша жизнь уже непло-хо сбалансирована, банковский счет внушает уважение,свободного времени достаточно, семья-дети-дом-машина-

собака... Ан нет, что-то с вами не так, живете вы не своейжизнью. Бросили бы все да занялись живописью... Но — страшно. Может быть, ваша компания борется за выжи-вание изо всех сил, а может быть — уже добилась немало-го и живет хорошо. Но менять устоявшиеся порядки в обо-их случаях одинаково страшно. Деньги зарабатываем — иуже хорошо. Зачем дергаться? Люди работают — пусть

работают. Тише едешь — дальше будешь. Любое измене-ние — это риск. Риск свалиться с насиженного уровня. Ипоэтому мы продолжаем «сидеть тихо» и делать по-ста-

рому. Плыть по течению. До тех пор, пока оно не принесетнас к водопаду.

Когда дело доходит до своего пути, до того образа жиз-ни, который вам хотелось бы вести, сразу же возникаетвопрос: а будет ли меня кормить этот образ жизни? Этопока неизвестно. Ведь для того, чтобы заняться чем-то сво-им, что нравится, большинству из нас нужно будет корен-ным образом изменить ту жизнь, которой мы живем. А этозначит — рискнуть тем уровнем, на котором находимся.Иногда и сознательно поступиться и перейти ниже,




начать что-то заново. Иногда — вообще броситься в неве-домое. А это страшно. Поэтому — давайте пока подождемс решением?

По мнению Мирзакарима Норбекова, около 85 % всехлюдей работают, живут, действуют только ради выжива-ния. Ему вторит некто V. — автор «Менеджера мафии»,

который утверждает, что единственное, что движет людь-ми, — это страх и жадность. И, повторимся, страх и жад-ность правят не только толпой, которая бедна по опреде-лению. На вершинах общества тоже достаточно людей,которые живут только ради того, чтобы выжить. И кото-

рыми правят лишь эти две эмоции. Если вспомнить пер-вую главу, мы можем сказать, что проблема выживаниякак необходимости поддерживать достигнутое одинако-ва для любого уровня. И человек, зарабатывающий десятьтысяч долларов в месяц, будет испытывать точно такие жеэмоции, как и человек, зарабатывающий двести пятьде-

сят, если период времени, за который они тратят свои за- работки, у них одинаков и горизонт выживания близок.Вне зависимости от того уровня, на котором живая систе-ма находится, ей необходимо выживать — поддерживатьтекущий уровень. И даже если у нашего миллионера естьнебольшая корпорация, которая приносит пару-тройкумиллионов, у нее тоже есть свой горизонт выживания.И если он мал, то эмоции у ее хозяина (и сотрудников за-одно) будут точно такими же, как и у последнего бедняка.

Инстинктивно переход на уровень ниже воспринима-ется нами как переход в сторону смерти, и по большомусчету неважно, далеко она или близко. Поэтому, когда дело

доходит до угрозы перехода на уровень ниже , любая систе-ма будет защищаться до последнего, защищаться инстин-ктивно, движимая могучими силами, заложенными в нейот природы. Страхом и жадностью.

Это всего лишь механизмы, которые «подстегивают»живые системы в их вечной борьбе за существование.Страх, который заставляет избегать опасности и шевелить-ся, «чтобы не стало хуже», и жадность как стремление под-




грести под себя все доступные ресурсы и не выпустить ихиз рук, чтобы как можно дольше удержаться на достигну-

том уровне. Жадность — это всего лишь оборотная сторо-на страха... Жадность Скруджа, которая заставляет эко-номить на спичках, бояться вложить лишний доллар в но-

вый проект или потратиться на что-то, что в перспективеможет сделать вашу жизнь и(или) бизнес лучше, прибыль-нее, легче. Почему? Чтобы осталось как можно больше ресурсов на удержание на достигнутом уровне.

Обратный отсчет

У этих эмоций есть совершенно объективные причины — тот самый горизонт выживания. Который тем ближе, чемменее сбалансирована ваша жизнь и работа (и бизнес-про-цессы компании). Действительно, очень тяжело говорить о

«своем пути» с человеком, у которого буквально в глазахидет обратный отсчет. Сколько денег осталось до следую-щей зарплаты. На сколько времени хватит прожить без

работы (заказов, проектов и т. п.). Сколько мы продержим-ся при теперешнем оборудовании. Когда закончатся ин-вестиции... Чем ближе этот «горизонт выживания», теминтенсивнее эмоции и тем вероятнее потеря контроля надними. Ты ему — про развитие, а он тебе — про «суровуюправду жизни». Ты ему — про то, что стратегией бы надозаняться, бизнес-процессы наладить (или хотя бы продав-цов подучить), а он тебе... ну какие могут быть тренинги-

реинжиниринги, когда мы одной ногой в комитете по де-

лам банкротств? Пусть даже этот комитет — плод его вос-паленного воображения... Тот же самый страх овладеваетобществом, как только речь заходит о переменах. Переме-ны — это всегда риск. Это всегда угроза что-то потерять.Перейти на уровень ниже... Неееет!!! Когда страх овладе-вает не одним человеком, а толпой, группой — он стано-вится самым надежным клеем, удерживающим эту группуот любых изменений и экспериментов.




Здесь нам еще раз следует упомянуть о том, что боль-шая часть причин для страха не имеет ничего общего с

реальным положением дел. И эмоции современного че-ловека, скажем так, несколько неадекватны тому, что емуна самом деле грозит. Для животного угроза смерти впол-

не реальна и горизонт выживания очень близок. Частоон измеряется днями. Поэтому страх животного — этомеханизм, защищающий его от смерти. А теперь возьмемобычного человека. Если исключить случайности вродеавтомобильных катастроф или бандитских нападений, тодля него угроза смерти очень туманна. Современному че-ловеку в большинстве случаев грозит лишь потеря теку-щего уровня дохода и переход на более низкий, но все-таки на такой уровень, на котором можно жить. Ноинтенсивность страха, как правило, такова, будто емугрозит смерть...

Когда есть ощущение угрозы, но нет конкретного пред-

ставления о том, что это такое и чем конкретно это намгрозит, в нашем сознании возникает пустота. А посколькуприрода пустоты не терпит, она заполняет ее чем-нибудьнаиболее подходящим по смыслу. В случае грозящих не-приятностей наиболее подходящим по смыслу (и наибо-лее ясно представляемым) является наихудший результатлюбых проблем — старуха с косой. Добавьте сюда то, чтов нашем мозгу центров тревоги гораздо больше, чем цен-тров удовольствия, и в случае угрозы они включаются навсю катушку, — и других объяснений не понадобится.

Что мы имеем?

Итак, что мы имеем? Мы имеем треугольник причин, удер-живающих нас от движения по своему пути. Первая при-чина — это разбалансированная жизнь. Вторая — соци-альный прессинг. Третья — страх ( рис. 2.2).

Взаимопроникая и влияя друг на друга, эти факторысоздают довольно устойчивый набор механизмов обрат-




ной связи, который держит вас там, где вы находитесь,получше любых цепей.

Собственно говоря, чтобы преодолеть этот барьер, намнеобходимо сбалансировать свою жизнь (включая работуи всю остальную деятельность), научиться преодолевать

социальный прессинг и эффективно взаимодействоватьс окружающим нас миром и управлять своим страхом идругими негативными эмоциями.

Рис. 2.2. Что удерживает нас от своего пути

Страх

Дисбаланс в

жизни

Социальный

прессинг


1. Представьте себе, что вы полностью финансово неза-висимы и застрахованы от всех возможных рисков наближайший миллион лет. Уровень вашего дохода та-ков, что вы можете позволить себе любые расходы.

Ответьте на следующие вопросы: Где бы вы хотелижить при этом? Где бы не хотели? (Включая жилище,обстановку, географический регион, ландшафт, стра-ну и т. п.) С кем бы вы предпочитали общаться? С кембы вы прекратили общаться? (Включая все ваше окру-жение, и личное и рабочее; ответив поименно, перечис-лите общие характеристики людей, с кем бы вы хотелии не хотели общаться.) Чем бы вы занимались? Чем бывы прекратили заниматься? (Имеется в виду все — от домашних дел до работы и хобби; отвечая на вопросо работе, опишите подробно ту деятельность, которуюбы вы не брали на себя, и ту, которую брали бы.)

ГЛАВА 2 . СВОЙ ПУТЬ99



2. Представьте себе, что после медицинского обследова-ния ваш доктор сообщает вам, что через три месяцавы умрете. Смерть будет безболезненной, но неотвра-тимой, и сделать уже ничего нельзя. У вас есть три ме-сяца, чтобы привести дела в порядок и пожить в своеудовольствие. Напишите, что вы сделали бы в остав-шееся время? Также напишите, что вы перестали быделать? Затем ответьте на следующие вопросы: чтоважного было для вас в этих поступках? Что мешаетвам сделать их сейчас? Затем представьте, что прошлотри месяца и ничего не случилось. Вы пошли к врачуна повторное обследование, и оказалось, что диагнозбыл неверен (или случилось чудо, и вы выздоровели).Посмотрите на то, что вы сделали за эти три месяца.Что вы думаете о ваших поступках? Какие из них слу-жили кратковременным мотивам? Разрушительным

мотивам? Какими из этих поступков вы могли бы гор-

диться? Как бы вы спланировали вашу жизнь сейчас?3. Составьте список окружающих вас людей, с которымивы общаетесь большую часть вашего времени. Занеси-те в начало этого списка всех, с кем вы делите своежилье, всех, с кем вы большую часть времени общае-тесь на работе и на отдыхе. Возьмите из этого списка6—7 первых имен. Это те люди, общение с которымизанимает около 80 % вашего времени (может так слу-читься, что со своей семьей вы почти не общаетесь,приходя домой только на ночь, но все же, если вы жи-вете вместе, эти люди должны быть в этом списке).Теперь окиньте этот список взглядом и ответьте на сле-

дующие вопросы: Чего эти люди хотят? Чего боятся?Что любят , что — нет? На что они расходуют своюжизнь? Как они относятся к самим себе , к своей жиз-ни , к своему времени , к власти , к деньгам , к окружаю-щим? Что они делают со всем вышеперечисленным?Что для них главное , что — второстепенное? Как онисебя ведут в разных ситуациях? Что вам в них нравит-ся , что — нет? Двигаются они вверх , развиваются




ли — или нет? Запишите эти ответы. А теперь взглянитена них. То, что вы записали, — это характеристики тойсреды, что окружает вас 80 % вашего времени. Эта средаопределяет ваше будущее. Вы будете такими же, как этасреда, если останетесь в ней и будете проводить в ней

большую часть своего времени. Нравится она вам? 4.Составьте список тех вещей, событий, людей, ситуаций ит. п., которые наполняют вас энергией. Составляйте егодолго, постоянно возвращаясь к нему и дополняя. Такжесоставьте список тех вещей, которые энергиювысасывают. Оцените баланс между ними. Какую частьвашей жизни занимают вещи из первого списка? Извторого? Почему?



2. СВОЙ ПУТЬ, МОТИВАЦИЯ И ХАРИЗМА

Харизма в переводе с греческого означает «дар Бога». То,

что дано человеку Богом, его уникальность, его отличие отдругих. Его уникальный набор генов, доставшийся внаследство от родителей. Его уникальный жизненныйопыт, мировоззрение и т. п. И его уникальное Я, не похо-жее на других. Если эта уникальность видна, если она про-явлена, человек привлекает к себе других людей . И его

называют харизматичным.Учитывая уникальность каждого человеческого суще-

ства, мы можем сказать, что в мире, в котором мы живем,

для каждого существует только ему присущий способжизни, наиболее ему подходящий и сулящий наибольшуюпользу и для него, и для этого мира. Если человек идетсвоей дорогой, играет в свою игру — он притягиваетдругих, он харизматичен. Если нет — он такой же, как все.

Поначалу человек чувствует, какое направление его, акакое — нет. Но лишь до тех пор, пока его образ жизни иего окружение этот навык не притупит.

Типы мотивации

Одно из главных чувств, которое показывает вам, своимвы делом занимаетесь или нет, — это мотивация. То естьжелание что-то делать. При этом мотивация бывает разной(рис. 2.3). Мотивация достижения направлена на




победу и достижение в конечном счете некоей цели . Мо-тивация избегания направлена на предохранение вас отдействий, угрожающих вашему благополучию.

Причины, вызвавшие то или иное желание, могут бытьвнутренними (свои цели, желания, интерес, чувство долга,

ранее принятые решения и т. п.). И они могут бытьвнешними (стимулы со стороны окружения).В зависимости от того, как они комбинируются в каж-

дом отдельном человеке и для каждой отдельной задачи ,мы можем разделить их на четыре типа.

Рис. 2.3. Типы мотивации и пути се ухудшения

Притопы внутренние Причины внешние

Мотивация

(стремление)

к достижению

Мотивация

(стремление)к избеганию

Тип А — это стремление достичь цели, поставленнойсамим человеком. Это мотивация игрока — того, ктоиграет в собственную игру. С этой же мотивацией мы при-ходим в мир. Но по прошествии лет она сохраняется дале-ко не у всех. А лишь у тех, кто и занимается любимым де-

лом, и добился успеха в нем. Как правило, это мотивацияуспешного предпринимателя и известного в своей областипрофессионала.

Тип В — это мотивация, порожденная стремлениемдостичь цели, поставленной внешним миром. Она чащевсего формулируется словами «заработать на...» — на дом,машину, престижные вещи и т. п. Это мотивация яппи, «гла-мурных тусовок» и тому подобных групп, где на первое




место выступают внешние признаки успешности. Можносказать, что эта мотивация часто встречается у успешнойчасти работников многих иерархий.

Тип С — это мотивация из чувства долга. Человек самсебя заставляет делать что-то. Причина находится внутри

человека, хотя на самом деле это просто принятая им чу-жая цель, которую достигать не хочется, но больше неко-му, или некуда деться, вот человек и заставляет себя рабо-

тать. Из страха. Из чувства долга. Из логики «если не я, токто?» и «если я этого не сделаю, то будет плохо...». Этомотивация большинства интеллигенции, «умных, но бед-

ных» и т. п., которые сами заставляют себя заниматься несвоим делом.

Тип D — это люмпенизированная мотивация. У чело-

века просто опустились руки, и единственное, что ему хо-чется, — это чтобы его оставили в покое. И основной спо-соб заставить его работать — это внешняя угроза.

Хотя может показаться, что последний тип можно най-ти лишь среди пролетариата, это не так. Однажды на моемсеминаре один бизнесмен, владелец дилерской компании,

признался, что он — типичный представитель типа D, эта-кий «люмпен-бизнесмен». И пояснил это следующим об-

разом. Являясь дилером крупного производителя, он и егокомпания постоянно подвергаются такому прессингу состороны поставщика, что жизнь в постоянном стрессе вбуквальном смысле довела их до полной апатии и неже-

лания работать вообще. Но работать приходится, ибо естьпостоянно напоминаемая производителем угроза потерятьте большие прибыли, которые приносит этот бизнес... Иони работают, вяло отзываясь на постоянные пинки иштрафы производителя, совсем как рабочие на советскойстройке — на пинки и крики прораба...

1

1 На самом деле мотивация этого бизнесмена представляла со-бой некую дикую смесь из типов D и В, но для наших целей это нетак важно.




Как деградирует мотивация

Наиболее активная и успешная мотивация — это тип А, скоторым мы рождаемся на свет. Наименее продуктивная — это тип D, в котором некоторые заканчивают свою

жизнь. Давайте рассмотрим, как происходит переход изодного типа мотивации в другой.Из типа А уходят, скорее всего, по одной причине. Это

недостаточный успех в движении к своим целям или такоеколичество поражений, которое заставляет принять

решение, что здесь вам успеха не добиться. Как только решение принято, началось падение.

Наилучший переход — в тип В. Он может происходитькак некая отлучка ненадолго в денежный сектор, дабы за-

работать немного денег на свой путь. Он может происхо-дить в погоне за внешними признаками успеха. Он можетпроизойти случайно: молодой специалист вдруг попадает в

компанию на престижную должность. Добивается успеха,его хвалят и поощряют — и этот успех прочно удерживаетего в этом месте и в этом виде деятельности. Или человекможет сравнить свои достижения с достижениями другогочеловека и решить, что, для того чтобы у него был такойже дом и такая же машина, ему нужно заниматься тем жеделом, что и объект сравнения.

Переход в тип С происходит, как правило, тогда, когдачеловек не добился успеха в достижении целей в типах Аили В. Он проиграл и сдал позиции. И теперь его главнаязадача — не проиграть дальше. Часто переход в тип С мож-но назвать проигрышем в борьбе желаний человека с же-

ланиями общества, находившегося вокруг него на тот мо-мент.

Первые такие инциденты случаются в начале жизни,когда наш человек — маленький и слабый, а общество (влице глупых родителей/учителей/воспитателей) — сильное. Как результат, поверх собственного желания«хочу» нашему маленькому человечку рано или поздно за-писывают некую программу «надо». Запишут тем самым




молотком, которым привыкли вгонять квадратные вилкив круглые розетки...1 Поначалу, пока такие события ред-ки, наш герой, выполняя очередное задание «общества»,еще будет помнить, что задача эта относится к классу «нехочу, но надо, и поэтому подчиняюсь». Но по мере того

как число таких задач и интенсивность давления увеличи-ваются, рано или поздно он запутается. И сдастся под не-прекращающимися ударами, решив, что общество болееправо , чем он, и лучше знает, что ему следует делать. Сна-чала он сдастся в одной области, потом — в другой, по-том — в третьей...2 И возьмет на себя груз из навешанныхокружением долгов и обязательств.

А когда ноша станет непосильной, он перейдет в типD. Который шевелится только потому, что его пинают, носовсем уйти из этой игры не может.

Хочу или надо?Под воздействием окружения, будь то социальное одобре-ние, приводящее человека в тип В, или давление, приво-дящее в типы С и D (и удерживающее в типе В, не даваявернуться в А), человек постепенно учится «хотеть» то, чтоможно хотеть, и «не хотеть» того, чего нельзя. Рано илипоздно у него появится «внутренний цензор»3 — этакий(часто не осознаваемый) список критериев, по которымчеловек оценивает правильность своих хотений и поступ-

1 Конечно, есть и те, которые сумели увернуться, и те, которыеэтот «молоток» сломали (хотя им от этого не поздоровилось). Но«вмятины» от этого «молотка» есть, наверное, у каждого живущегов социуме.

2 Но не во всех областях, иначе он просто не заработал быстолько, чтобы прийти к нам на коучинг.

3 Тим Голви, автор книги «Работа как внутренняя игра», называет этого цензора « Я 1», в противоположность вашему истинному«я» — « Я 2». Очень рекомендую эту книгу (М.: Альпина Бизнес Букс,2005).




ков. И он начинает смотреть на мир через те списки кри-териев, сравнивать свои действия с ними, интерпретиро-вать события... И удача от него постепенно отворачива-ется. Почему-то она «правильных» не любит.

Хотя иногда результаты работы «цензора» могут бытьдо абсурда смешными. Например, сидит некий господинна серьезных переговорах (а когда они серьезные, естьтенденция слишком зависеть от этого «списка критериев»).И вдруг по наитию делает какой-то ход, который в список«правильного» не попадает, например, в пух и прах

раскритиковывает работу одного из подразделенийпотенциального партнера. Что любой тренер по перего-ворам отнесет к одному из тягчайших для бизнеса грехов .И вместо того чтобы внимательно смотреть, какое впечат-ление произвел этот его ход на клиента, и корректироватьповедение по ходу, этот товарищ углубляется в себя и на-чинает беспокоиться о последствиях. Потом стороны рас-

ходятся, пообещав созвониться. А звонка все нет и нет. Ивот уж надо обсуждать последние нюансы, а клиент незвонит и до него не добраться. Все, думает наш герой, зря ятогда такое сказал (внутренний цензор торжествующехихикает и поучительно грозит пальцем)...

А потом еще через неделю звонит тот самый клиент и, рассыпаясь в извинениях, срочно заключает вожделенныйдоговор. У них, видите ли, аврал случился. То ли на-логовая проверка, то ли пожар на складе, то ли простосъездил в ЮАР погреть старые кости... А еще далее оказы-вается, что на положительное решение будущего партнераповлияла именно та выходка нашего господина, из-за

которой он так беспокоился. Дескать, сразу видно — пря-мой мужик, что думает, то и говорит. С такими только и

работать!

После такого случая этот уважаемый господин еще разглубоко задумывается и начинает понимать, что что-тоздесь не то. В чем-то он ошибается. И с этим надо, нако-нец, разобраться. А заодно, раз уж разговор зашел, пере-стать беспокоиться и начать жить. С каковыми задачами




и обращается к коучу или психологу или кого ему там по-советуют. И вот он сидит перед таким специалистом вполнейшем ступоре и никак не может ответить на во-прос: «Так чего же ты на самом деле хочешь?» И ему, какправило, предстоит довольно долгая и основательная ра-

бота над тем, чтобы ответить себе на этот вопрос.Ибо большинство желаний, которые у него есть, — это«правильные» желания. Но вовсе не факт, что это его же-лания.

А зачем он нужен, свой путь?

Те люди, мотивация которых относится к типу А, и самипонимают, что заниматься своим делом и приятно и вы-годно. Но вот остальные — увы. Большинство, может, тео-

ретически и согласны. Но практически делать что-то,

чтобы вернуться к своему пути, им тяжело (тот бизнесменс мотивацией типа D пока предпочел оставить все какесть)... Про причины, почему это так трудно, которые мыобсуждали в первом разделе, они и сами наговорят многочего.

Но в этом вопросе есть еще и вторая сторона: зачем?Зачем он нужен, этот свой путь, сейчас? Может, ну его?И так сойдет?

Свой путь — это способ упорядочения мира вокругсебя. Для того чтобы оценить, что с вами происходит, вамнеобходим критерий. Если вашим главным критериемявляется выживание, тогда правильным для вас будет все

то, что способствует поддержанию вашего текущего уров-ня, и неправильным — все то, что несет в себе риск паде-ния. И вы будете до смерти бояться любых изменений — потому что они несут в себе риск.

Если главным критерием для вас является достижениевашей цели, то понятия правильного и неправильного длявас сильно изменятся. И масса вещей обретет свой смысл.Вы начнете видеть не только угрозы своему стабильному




существованию, но и возможности к достижению того,чего хотите. Надо ли говорить, что шансов на успех в жиз-ни во втором случае у вас будет больше? Когда неизвест-но, куда идти, то любое направление неправильное и лю-бой ветер — встречный. Если вы знаете, куда вы идете, выможете использовать любой ветер.

Человек, не имеющий представления о том, зачем онздесь находится и куда хочет попасть, не более чем мячв чужой игре. И понятно, что жизнь ему малиной не ка-жется. Но если вы знаете, что вам нужно, если вы к этомуидете, вы можете быть игроком в своей игре, даже если поволе случая вы окажетесь мячом в чужой.

Мы все слышали набившие оскомину идеи о том, что«вселенная изобильна», «мир вокруг нас дружелюбен»и «счастье есть». Нам только не сказали, что эти высказы-вания верны лишь для тех, кто играет в свою собствен-ную игру, идет своим путем. Многие современные теории

менеджмента, психологии и тому подобных дисциплин недают большинству людей никаких результатов по этой жепричине — потому что они помогают лишь тем, кто идетк своим целям.

Возьмите набивший всем оскомину тайм-менеджмент.Вести тщательный учет времени, записывать длительностьвсего, что вы делаете в течение каждого дня на специаль-ных бланках, рассчитывать, как более рационально исполь-зовать свое время... Если вы тратите время на не своюжизнь, зачем вам его еще и учитывать и использовать бо-лее рационально? Ведь все равно, как вы его используете, — вы его тратите зря по определению! И понятно, что тайм-

менеджмент у большинства менеджеров не приживается.То же с теориями мотивации (вы не сможете никак замоти-вировать человека, который делает не свое дело), лидерства(как можно быть лидером, если вам приходится бежать затолпой?), стратегического управления (планы-то составитьи показатели установить можно — а смысл?) и т. п.

В общем, аргументы ясны. А дальше каждый выбира-ет для себя.




Каждый выбирает для себя

Если вы выбрали идти за толпой, на этом пути вас тожеможет ждать и еда, и тепло, и защита, и все это даже вдостаточном количестве (если толпа идет в выгодном на-

правлении и людей в ней не слишком много). Но того, чтовам будет удобно в этой толпе, никто не обещал. У толпысвои потребности, и они — первичны.

Вы можете жить не своей жизнью, бежать в толпе ибыть по социальным меркам вполне счастливы. Дом, ма-шина, семья, работа, развлечения... А в это время своя, нодо сих пор не прожитая жизнь стучится в наглухо закрытыедвери вашего сознания. Напоминает о себе депрессиями,безнадегой, снами, в которых все было совсем по-другому,неожиданно выступившими слезами от одного-двухабзацев случайно купленной книги... Утренними нежела-ниями вставать и идти на эту работу, к этим партнерам по

бизнесу, в этот город, в эту страну...И страшно признаться себе в этом. Ведь, если призна-

ешься, что столько лет ты шел не тем путем, ты же не смо-жешь потратить еще столько же, чтобы вернуться к раз-вилке и пойти заново? И в тщетном ожидании, что, можетбыть, в конце этого пути замаячит лучик надежды (хотяоткуда ему взяться), ты продолжаешь тянуть свою лямку (итерять драгоценное время). И именно на этом феноменепостроено множество социальных манипуляций, будь то уидеологов коммунизма, у акул бизнеса или У ГУРУ

различных «учений». Когда слишком далеко зашел,возвращаться очень страшно. Кстати говоря, именно те, кто

боится вернуться и начать все заново, и создают моду наочередные «панацеи», будь то хваленый реинжиниринг илизаезжий шаман, за один присест изгоняющий злых духов,отталкивающих от вас денежные потоки. А вдруг выгорит,на халяву-то?

Начать все заново страшно лишь на первый взгляд. Да,надо будет многое сделать. Да, потребуются время, силы,деньги. Да, придется рисковать. Но вам, скорее всего, не




понадобится возвращаться к развилке и начинать все сна-чала. Хотя решимость в случае необходимости пойти дажена это также не будет лишней. Ведь, в конце концов, если

рано или поздно мы все умрем, то что лучше: умереть, по-нимая, что всю жизнь просидел в кустах, выполняя прихо-

ти других, или зная, что хотя бы пытался жить своей жиз-нью?..Право на свой путь имеет каждый. Но потребуется

воля, силы и умения, чтобы его отстоять. Те, кто отстоял,начинают выделяться из толпы. Тем, что мы называем ха-

ризмой.При этом необходимо заметить, что воевать вовсе не

обязательно. Многие успешные люди с обществом не во-юют. Наоборот, они добились признания, уважения, под-держки и даже любви со стороны окружающих. Поначалуих идеи были новыми, воспринимались как нечто стран-ное и еретическое. Общество включало механизм отри-

цательной обратной связи, и ныне почитаемые лидерыкогда-то были изгоями. Это происходило с первым видео-магнитофоном, плеером «Walkman» и игровой приставкой«Sony PlayStation», первыми персональными компьютера-ми, многими другими изобретениями и даже модныминыне теориями менеджмента (например, с системой ме-неджмента качества, которую поначалу не признали вАмерике, так что ее разработчику, Демингу, пришлосьуехать в Японию, чтобы заниматься ею там, пока она нестала всемирно известной)... Но авторы продолжали идтивперед и в один прекрасный миг побеждали. Побеждалине общество, а тот механизм отрицательной обратной свя-

зи, который их тормозил. И наверное, свои собственныестрахи и неуверенность. И рано или поздно общество по-ворачивалось к ним лицом, и их «хочу» оказывалось нуж-ным, и противоречия куда-то исчезали.

Мы можем подытожить, что «харизма = свой путь плюсУспех на своем пути». Начав двигаться своим путем,вы неизбежно вызовете сопротивление. Но, продолживДвижение и добившись успеха, вы можете с удивлением




обнаружить, что к вам начинают тянуться и те, которыееще вчера казались непримиримыми противниками. Итакое бывает. Поэтому, начиная свой путь, на тех, кто ваммешает, сильно не обижайтесь.


1. Задайте себе несколько вопросов. Есть ли у вас ощуще-

ние , что вы живете своей собственной жизнью? Есть ли у вас ваши собственные долгосрочные цели? Идете ли вы к ним? Считаете ли вы , что все , что с вами про-

исходило , вам нужно — и когда-нибудь вам понадобит-

ся? Что для вас важно в жизни? В работе? В семье? Вовзаимоотношениях с другими? Сколько из того , чтодля вас важно , реально присутствует в вашей жизни , работе , семье , взаимоотношениях и т. п.? Насколько

интересно вам вставать по утрам и заниматься пред-стоящими делами? Как часто вам приходится жерт-

вовать своими интересами во имя интересов других?

Испытываете ли вы удовольствие от того , кем выяв-

ляетесь , где вы находитесь и что делаете? Чего вам не хватает , чтобы почувствовать это?

2. Опишите все области вашей деятельности: на работе,дома, во время отдыха, все ваши хобби и увлечения,обязанности и т. п. Пронумеруйте список. Оцените каж-дый из пунктов: какой тип мотивации вы испытываете,занимаясь этой деятельностью? Запишите номер этогопункта в соответствующий квадрант — А, В, С или D.

Посмотрите, чем будет заполнен каждый из квадрантов,проанализируйте, почему так получилось. И спроситесебя: зачем вам такое положение дел сейчас?

3. Выделите себе один час в сутки, который вы будете тра-тить только на себя. И делайте в этот час только то, что

реально хотите делать. Хорошо бы выделить один рабочий день — и делать только то, что вам хочется




делать. Хорошо взять большой отпуск (иногда — догода и более) и посвятить его этой задаче. Можно вы-делить не слишком рискованные области, где вы мо-жете творить что хотите, — и взять за правило, что вэтих областях вы будете делать только то, что хотите, итолько тогда и так, когда и как вы этого хотите. Такжеесли вам удастся организовать работу так, чтобы назарабатывание уходило меньше половины вашего

рабочего времени, а остальное посвятить созидатель-ной лени и деланию лишь того, что хочется, то год-пол-тора такой жизни может сотворить с вами чудеса.

4. Даже если вам приходится выполнять что-то, «что надоделать», наблюдайте за тем, что из этого вам хочетсявыполнять, а что — нет. Наблюдайте, наблюдайте, на-блюдайте, наблюдайте... Выполняя любое действие, пожеланию или по необходимости, спрашивайте себя: яэто хочу? я это хочу? я это хочу? А также спрашивайте

себя: для чего это мне? И что же я хочу на самомделе? Вскоре вы увидите массу феноменов. Запишитеих.

5. Составьте список тех вещей в жизни, с которыми вамприходится мириться. Сделайте его большим (для на-чала не менее 50 пунктов, в идеале — 100 и выше). Мас-штаб может быть любым. От необходимости подметатьпол до начальника на работе. Главный критерий — вамэто неприятно, причиняет неудобство, вам это не хо-чется делать, испытывать, находиться рядом и т. п.Спланируйте действия по полному устранению из ва-шей жизни всех перечисленных явлений. Можете на-

чинать с маленьких и потихоньку переходить к круп-ным. Также можете сначала разобраться с самыми клю-чевыми, а затем избавиться от надоедливой мелочи.Делайте так, как вам хочется делать.

6. Начните делать себе подарки. Дарите себе то, что дей-ствительно важно для вас. Это не обязательно покупки.Это может быть и наведение порядка в файлах, извонок другу, и серьезный разговор, который




вы откладывали... То, что действительно важно длявас. В течение минимум двух недель каждый вечер за-писывайте в дневнике, какие подарки вы себе сдела-ли за этот день (и какие хотели бы сделать). Избегай-те формализма: называйте подарком лишь то, что

вызвало у вас действительно сильные эмоции, когдавы это получили. И ответьте на два вопроса: что важ-ного было для вас в этом подарке? Что мешает вамделать его так часто , как вам этого хочется? Запи-сывайте ответы, затем возвращайтесь к ним, анали-зируйте, сравнивайте и делайте выводы.



3. НА СТАРТ!

Начиная движение в свою сторону, прежде всего надо ре-шить три задачи. Во-первых, определить, чего же я хочу,где мои цели, а где — не мои. Во-вторых, сбалансироватьсвою жизнь так, чтобы оставалось достаточно времени, сили здоровья на движение по собственной дороге. И в-третьих, справиться со страхами, которые в начале путиособенно сильны. До стратегии еще далеко. Сейчас

главное — ориентация и первые шаги. Чем мы в этом раз-деле и займемся.

Пирамида целей

Чтобы определить, где ваши цели, а где — не ваши, пред-ставим весь набор ваших целей и задач как некую пирами-ду ( рис. 2.4)

1. В момент рождения она была достаточно

простой и просторной. Однако по мере жизни заполняласьразными целями и задачами и в итоге стала напоминатьнекий склад неразобранной продукции. В области нашихжеланий и потребностей скопилось изрядное количествохлама, с которым нам придется разобраться, чтобы разыс-кать там себя и свои желания.

За основу данной структуры потребностей взяты матери-алы семинара Александра Мельникова и следующего источника:Быкова-Григоръевских И ., Ургина Ю. Терра Либера: Путешествие в реальность мифа. Челябинск, 2004. С. 137—141.




Рамки выживанияМы живем в определенной среде, в ней существуют не-кие правила игры, которые мы должны выполнять, еслихотим в этой игре находиться. Как мы помним из гла-вы 1, нам как живым существам (живым системам) нуж-но как минимум поддерживать определенный уровеньэнергии, чтобы продолжать существовать. Чтобы под-держивать жизнь в теле, нужно потреблять определен-ный минимум калорий, белков, жиров и углеводов.Бери, где хочешь, но потреблять обязан. Чтобы удер-жаться в определенном бизнесе, компания должна

генерировать какой-то минимальный денежный потоки обеспечивать рентабельность, достаточную и чтобыудержаться, и для того, чтобы не опоздать с новыми раз-

работками.Эти параметры и лежат в основе нашей пирамиды це-

лей. Называются они рамки выживания. Для человекаэтими рамками служат как минимум физиологическиепотребности и потребности в безопасности (почти по


Рис. 2.4. Структура потребностей (по А. Мельникову, с изменениями)



Маслоу). Также рамками выживания можно считать размер вашей расходной статьи: сколько денег в месяцвам нужно на поддержание вашего текущего уровняжизни? Для бизнеса рамки выживания — это требова-ния законодательства плюс требования рынка плюстребования внутренней среды компании... Это простоответ на вопрос «что». Что нужно обязательно даватьв окружающую среду, чтобы остаться в ней. С какой ско-

ростью нужно бежать , чтобы просто оставаться на месте?

Глядя на этот рисунок, мы можем обнаружить, что насамом деле противоречия между «хочу» и «надо» нет! Есливы отвечаете этим рамочным требованиям, то дальше выможете делать что вашей душе угодно... Потому что рам-ки выживания, еще раз повторим, отвечают на вопрос«что». А ответ на вопрос «как» лежит уже на вашей ответ-ственности.

Но что происходит, если человек или компания не мо-гут выполнить требования рамок выживания? Это озна-чает, что их «как», то есть их способ зарабатывания нажизнь, не приносит им достаточно ресурсов (денег) дляудержания на этом уровне.

И тогда окружение из самых лучших побуждений втор-гается на территорию «как». И начинает диктовать, каквам себя вести правильно, а как — нет. Как — выгодно,а как — нет. Причем самое главное здесь не то, что обще-ство начинает вас учить. Это хорошо — вы можете много-му научиться на чужом опыте. Главное здесь то, что обще-ство начинает командовать. И вы позволяете ему коман-

довать собой.В основе того, что человек позволяет другим управлятьсобой, лежит простое умозаключение: « Я не справился == я некомпетентен. Он / они компетентны = он / они мо-гут мною управлять». Это довольно распространенный

расчет, и, когда вы будете читать третью главу о методах работы с такими убеждениями, вернитесь к нему ипроанализируйте. А пока давайте задумаемся: учиться удругих ,




если у вас что-то не получается, и поступать как другие ,позволять им управлять собою — есть большая разница,верно? Непонимание этой разницы приводит нас к тому,что, потерпев поражение на своем пути, мы почему-то бро-саем его и начинаем идти чужим путем — только потому,что у кого-то это получилось. Или просто потому, что онвыглядел уверенно и произвел на нас неизгладимое впе-чатление.

Свой вклад в навязывание вам того, как вы должныдействовать, вносит и общество. Вовсе не факт, что об-щество действительно компетентнее. Общество усредняет,оно находится вокруг некоего среднего показателякомпетентности... Если один способ дал результат, тосистема будет автоматически придерживаться этого ста-

рого способа долгое время, на всякий случай объявляя всеновые идеи еретическими. Когда вы только начинаетедеятельность — ваша компетентность ниже этого среднего

уровня, и вам есть чему поучиться у общества. Но когда выуже чего-то достигли, оно не даст вам выполнять вашу работу лучше, наиболее удобным для вас способом.Потому что есть единственно верный для всех путь, икакого беса кому-то вздумалось делать по-своему?

В начале деятельности (тем более — в детстве) мы невсегда это понимаем. И автоматически принимаем окру-жающих как более компетентных, которые знают как. Ислепо за ними следуем. До тех пор, пока не обнаруживаем,что идем не туда. Что нас с авторитетным видом ведутсовсем в другую сторону. И тогда нам приходится мучи-тельно расставаться с авторитетами. Чтобы начать учиться

самому.Как только вы чувствуете, что ваш наставник, коуч и т.

п. уже не помогает вам самим искать и находить вашиответы, создавать свой путь, принимать ваши решения,учиться и начинает вести куда-то, учить, направлять и ука-зывать, задумайтесь: не слишком ли много прав по управ-лению собой вы передали этому человеку? Ведь он вас




будет вести в его направлении. А в вашем направлении выможете двигаться лишь сами, ибо никто больше и лучшевас не знает, какое оно — ваше направление1

.

Долги и хвосты

После того как человек все больше и больше попадает подконтроль окружения и начинает выполнять чужое «как»,в его структуре целей появляется хлам. Этот хлам можноусловно разделить на несколько частей. Рассмотрим ихподробнее.

Во-первых, это долги (то, что я кому-то должен и мнекто-то задолжал) и хвосты (незаконченные дела). Эточто-то, что у вас не завершено, что вы должны закончить,даже если вам это завершать уже не хочется. Согласитесь,это достаточно неприятная штука, отвлекающая от ваших

целей. И позволяющая окружению манипулироватьвами. Человек без долгов и хвостов даже внешне выгля-дит более свободным.

Долги и хвосты бывают внешние — это реальные дей-ствия, обещания и обязательства, которые были взяты насебя и до сих пор не выполнены. Также можно выделитьи «внутренние хвосты», которые мы на рисунке вынеслиотдельно. Это хвосты, проистекающие из незавершенных,недоигранных когда-то игр. Они проявляются как «неудо-влетворенные потребности», «незавершенные гешталь-ты», иногда их называют еще «социальной нуждой». На-пример, потребность в общественном одобрении, в любви

со стороны окружающих, потребность быть сильным,1 Поскольку я сам пользуюсь услугами коучей и консультантов,

то этот критерий для меня является одним из главных для принятияРешения о завершении работы. И рекомендую использовать его ивам: как только вы видите, что вас тянут в какую-то сторону, называяее правильной, но вы чувствуете, что это не ваше направление,время работы с этим человеком как специалистом для вас закончи-лось.




пользоваться успехом у противоположного пола, выгля-деть « реальным пацаном» и т. п. Сюда могут примешивать-ся цели победить в какой-то проигранной ранее игре — доказать что-то, переубедить, победить, отомстить... Вме-сто того, чтобы просто делать свое дело (подробнее об этом

мы будем говорить в главе 4). Чем больше хвостов у вас висит, тем больше временивы на них тратите, даже если совершенно ничего не дела-ете в связи с ними. Вы тратите определенное время, когдадумаете про эти хвосты, когда не вовремя возникшаямысль про них сбивает вас с толку, мешая принимать те-кущие решения. Кроме того, ощущение незавершенностивисит над вами грузом и тормозит весь процесс мышле-ния (точно так же, как множество запущенных, хоть и неиспользуемых программ тормозят работу компьютера).Это как проценты по кредиту. Кредит можно не отдаватьнекоторое время, но проценты, будь добр, плати. Поэто-

му в один прекрасный момент нужно напрячься — и вер-нуть кредит прошлому. Завершить ненужные программы.И вы удивитесь, сколько у вас начнет появляться свобод-ного времени. Чтобы наслаждаться окружающим миром.

Чтобы общаться с людьми. Чтобы жить здесь и теперь1.

Чужие цели и цели-паразиты

Во-вторых, не вашими целями являются чужие цели и цели-паразиты. Это те цели, которые навязаны вам извне. При-чем навязывание идет весьма интересным образом. Сна-

чала у вас есть требование: «что» вы должны давать сво-ему окружению. Потом вам навязывают методы: «как» вы

1 Одним из интересных резервов, откуда у вас может появить-ся дополнительное время, является уменьшение времени, необхо-димого вам, чтобы выспаться. Когда ваш мозг перегружен незавер-шенными задачами, он сильнее устает, и ему надо больше временина восстановление. Когда незавершенных программ все меньшеи меньше — время на восстановление тоже уменьшается.




должны это производить, зарабатывать и т. п. А уж потомкаким-то чудесным образом вам навязывают еще и то,«что» вы при этом должны хотеть! То есть чужие цели по-верх ваших!

Пример чужих целей — это та работа, которую вы вы-полняете, потому что надо как-то зарабатывать (вне зави-

симости, наемный вы работник или этим страдает вашакомпания). Пример целей-паразитов — это мода на что-то,внедряемая нам в сознание с помощью рекламы, семейнаятрадиция быть врачом или адвокатом, прививаемая ребен-ку с детства, и т. п. Цели-паразиты идентифицировать труд-нее, так как они внедряются в сознание скрыто, исподтиш-ка и часто воспринимаются как свои.

Масса целей здесь относится к категории «что», но по-скольку это цели не ваши, то для вас они маскируются подкатегорию «как». Хочешь чего-то? Так будь добр, отдайдесять лет вот этому дяде — и тогда у тебя все будет. Прав-

да, так прямо никто не говорит, обычно требуют отдатьчто-то Родине1 или, на худой конец, компании, патриотомкоторой вы, конечно же, являетесь.

Как разновидность чужих целей мы можем рассматри-вать общественные нормы. В той их части, которая от-вечает на вопрос «как». Например, вы знаете, что хотите — стать президентом крупной компании, например. А в об-ществе считается, что для этого нужно стать экономистом,получить степень МВА, проработать двадцать лет в транс-национальном рабстве и, наконец, получить вожделенныйпост СЕО. И ни в коем случае нельзя идти работать про-давцом ксероксов, бросать колледж из-за сумасбродной

идеи собирать странные аппараты в гараже где-нибудь вКалифорнии или бороться за прекращение косметическихопытов над животными. Вот вы и попали!

Общественные нормы — это лишь база данных о том,что приводило к успеху, а что — нет. Пользуйтесь ею, ноне верьте ей на все сто. Это ведь информация про других,

А за державу в таких случаях становится особенно обидно...

глава 2. свойПУТЬ

121



а не про вас. Если кто-то делится секретом успеха, это зна-чит, что бежать туда уже поздно — все сливки-то собраны!А если кто-то вас от чего-то предостерегает, то... как выдумаете, почему?

Эгоизм как основа успеха

И где-то среди этого хлама в нашей пирамиде находятсяваши собственные цели и задачи. Причем чем больше это-го хлама скапливается, тем меньше остается места на вашицели.

А мечта — это то, чего вы хотите добиться, но пока незнаете как. И поэтому она расположена за вершиной пи-

рамиды. Чтобы достичь вашей мечты, надо двигаться к нейдо тех пор, пока вы не увидите дорогу и мечта не превра-тится в цель (а за вершиной появится новая мечта). Но

для того чтобы у вас появился хотя бы шанс увидеть вашумечту, нужно убрать все то, что загромождает обозрение.Долги, хвосты, чужие цели и т. п.

Если серьезно взяться за расчистку этой области, тов конце концов у вас должны остаться лишь рамки выжи-вания (правила игры), ваши собственные цели и ваша меч-та. Причем ваши собственные цели теперь будут заниматьнаибольшую часть этой пирамиды. Это идеальный вари-ант: вы знаете и понимаете требования вашего окруже-ния. Причем вы знаете реальные требования, категории«что ты должен делать, чтобы оставаться в игре» и име-ете полную свободу внутри этих рамок. Вы можете делать

что хотите, выполнять эти требования наиболее удобными желанным для вас способом и при этом двигаться к сво-ей мечте. По-своему.

Вы сможете этого добиться, лишь начав в первую оче- редь думать о себе и своих интересах. Вспомним логикуконкуренции, описанную еще Адамом Смитом: если че-ловек в первую очередь ориентируется на то, что он хо-чет, у него есть шанс договориться с обществом так, чтобы




удобно было обеим сторонам. А вот если он изначальноориентирован на общество и на то, что хочет оно, малове-

роятно, что его желания при этом будут учтены. Его шан-сы на успешную жизнь минимальны, и в обществе он неболее чем расходный материал. Микроскоп, которым за-бивают гвозди только из-за того, что у него не хватило силзаявить, что на самом деле он — микроскоп. И хуже отэтого не только микроскопу, но и тем, кто забивает имгвозди, не так ли?

Если мы будем придерживаться стратегии эгоизма,у нас появятся огромные шансы добиться изобилия в сво-ей жизни. Изобилия денег, времени, здоровья, положитель-ных эмоций, важных знаний и умений и т. п. И следова-тельно, чем больше в нашей жизни изобилия, тем большепользы мы сможем приносить нашему окружению. Есливы поступаетесь своей мечтой ради того, чтобы поддер-живать ваше окружение (причем не важно, что это: семья,

любовницы или даже ваша фирма — «клуб неудачников»),вы принесете определенную пользу обществу. По крайнеймере нескольким его членам. Причем за свой счет. А есливы останетесь верны своей мечте и добьетесь успеха наэтом поприще, у вас будет достаточно ресурсов, чтобыпомочь гораздо большему количеству людей, причем безовсякого ущерба для себя. И даже испытать при этом мо-

ральное удовлетворение. Много людей ругают Билла Гей-тса, но вряд ли все они сделали такой вклад в ту же благо-творительность, какой сделал этот человек (по слухам,порядка 4 миллиардов долларов). И ведь беднее он от этогоне стал?

Как только вы начнете всерьез заботиться о своих целяхжизнь проделает с вами интересную штуку. Вы рано илипоздно обнаружите, что есть такая штука, как удача, иесть такая штука, как интуиция. И ничего мистического вэтом нет. Ведь что такое интуиция? Внутреннее чувствоправильного и неправильного, проявляющееся в вас в видежеланий: «Это хочу, это не хочу»... Это чувство естествен-

но для каждого, только у большинства она притуплена.

ГЛАВА 2.СВОЙПУТЬ 123



Причем притуплена закономерно: если вы идете не в сво-ем направлении, ваша интуиция кричит вам: «Не хочу,не хочу, не хочу»... А если вы считаете, что туда идти надо ,то что вы сделаете с этим внутренним ощущением? Пра-вильно, подавите его в себе. И наилучшее, на что вы мо-

жете рассчитывать, это на то, что оно будет включатьсялишь при опасности, оберегая вашу жизнь. Вы сами за-давили его в себе, и никакие тренинги интуиции про-явить его вам не помогут. До тех пор пока вы не прислу-шаетесь к тому, что хотите, и не начнете двигаться в этомнаправлении. А начнете двигаться, прислушиваться к себе,ощущение будет восстанавливаться. И благодаря этомувы научитесь чувствовать удачные для вас стечения об-стоятельств. И удивляться, как же вы раньше этого не ви-дели...

Жизненный балансТеперь нам необходимо сбалансировать собственнуюжизнь. Так, чтобы в каждой из ее областей ваши затратыбыли меньше, а доходы — больше. Для начала нужно про-сто проанализировать, как соотносятся затраты с дохода-ми в вашей жизни сейчас. Для этого можно использоватьто, что коучи называют «колесо жизненного баланса»(рис. 2.5).

В качестве затрат мы будем брать затраты времени,сил, эмоций и денег (и других ресурсов). В качестве доходамы будем брать те же деньги, время, эмоции, силы и т. п.

Но поначалу для оценки лучше использовать такие по-нятия, как «вклад — удовлетворенность». И лишь потом,когда будет сделана общая оценка, мы можем рассматри-вать каждый из параметров по отдельности.

Как здесь ведется работа? Сначала мы берем колесо иоцениваем каждый из его секторов, отвечая на следующиевопросы: насколько я удовлетворен положением дел в этомсекторе? Насколько я удовлетворен тем , что получаю




из этого сектора? Вы оцениваете удовлетворенность по10-балльной шкале, где 0 — это минимальный, 10 — мак-

симальный уровень удовлетворенности. И в соответствиис вашей оценкой проводите сплошную линию через весьсектор. Здесь оценка 0 — это центр круга, оценка 10 — это

внешняя окружность. В зависимости от вашей оценки выпроводите линию где-то между центром и окружностью.

После того как вы ответили на этот вопрос, задаем себеследующий: насколько велики мои вклады в этот сектор?

Насколько много ( времени , денег , сил , эмоций и т. п.) я нанего трачу? И в зависимости от вашей оценки (0 — мини-мум, 10 — максимум) вы чертите прерывистую линиючерез каждый из секторов. А затем оцениваете, что полу-

чилось.

Рис. 2.5. Колесо жизненного баланса

У вас здесь две задачи: с одной стороны, оценить об-щий уровень удовлетворенности по каждому из секторов,а с Другой стороны — посмотреть, насколько соотносятсязатраты с результатами по каждому из них.

Рассмотрим первую задачу. Согласно рисунку, в хоро-шем состоянии у нас находятся семья, здоровье и отдых.В среднем — работа на поддержание достигнутогоуровня. На низком уровне удовлетворенности — работана

ГЛАВА 2 • свойПУТЬ

125



развитие, персональное развитие и обучение и воспитание ребенка. Самый низкий уровень удовлетворенности — этофизическое окружение.

Здесь уже возникают вопросы:

1. Относительно воспитания ребенка. Почему удовлетво-

ренность семьей и друзьями высока , а воспитанием ре-

бенка — низка? Чем именно определяется удовлетво-

ренность семьей и друзьями? Как ваша жизнь в семьесоотносится с вашим воспитанием ребенка?

2. Относительно физического окружения. Почему отды-

хом и здоровьем вы удовлетворены , а физическим окру-

жением — нет? Что именно в вашем окружении дела-

ет вас настолько неудовлетворенным?

Здесь может обнаружиться, что в целом человек удов-летворен атмосферой в семье, общением с родными и дру-зьями и т. п., но это общение — по большей части приятнаяи удобная традиция. В эту традицию не вписывается

растущий человек — ребенок, которому надо учиться,который сталкивается с трудными задачами, а его родительоказывается не способен помочь ему в решении этих задач.Родителю хорошо. Но он не может помочь ребенку

развиваться (и, как мы видим, у него и самого проблемы с развитием).

По поводу физического окружения то, что мы нашли, — это здорово. Когда человек в целом удовлетворен и отды-хом, и семьей, и здоровьем, но с физическим окружением унего дела обстоят так плохо — значит, мы нашли одну изглавных щелей, куда у него утекает энергия. Осталось толь-ко определить, куда именно. Это может оказаться место-

расположение офиса и постоянный бардак на работе, не-удобная и неуютная квартира (от которой он постоянносбегает на отдых) и т. п. Для того чтобы найти это, можноиспользовать и специальные опросники, например про-грамму «Clean Sweep» Томаса Леонарда (она доступна винтернете и имеется у многих коучей). Но причиной можетоказаться и не совсем физическое окружение, а, скорее,социальное — например, тип бизнеса, постоянные




угрозы и т. п. Просто этого пункта — «социальное окруже-ние» не было на колесе, и человек отнес его сюда. В любомслучае здорово, что мы обратили на это внимание.

Посмотрев на это колесо, мы можем сделать некоторыевыводы по первой задаче: на текущем уровне человек

устроился хорошо. С обучением и развитием, как себя, таки своего дела (и ребенка), дела обстоят хуже. В окружаю-щей среде есть фактор, который сильно демотивирует итормозит его движение.

Оцениваем баланс

Теперь переходим ко второй задаче. Здесь нам нужно оце-нить сбалансированность затрат и результатов. Причемглавное, на что нам нужно обратить внимание, — это силь-ные, явно видимые положительные и отрицательные ба-

лансы. Если сплошные и пунктирные линии находятсяблизко друг с другом, то для работы они мало что дадут. Авот если далеко, то вот что мы можем с ними сделать.

Во-первых, определяем те области, где баланс сильноотрицателен. В нашем случае это будет работа на поддер-жание уровня и (в меньшей степени) работа на достижениеследующего уровня. В этих областях человек тратитгораздо больше, чем получает. Это значит, что он делаетнеэффективные затраты: не то, не туда, не так и не тем. Унего не хватает компетентности в этой области, и онкомпенсирует ее повышением затрат.

Например, степень компетентности руководителя мож-

но оценить по тому, насколько много он работает сам инасколько сильное воздействие он применяет к подчи-ненным. Чем меньше компетентности — тем больше он

работает сам и тем более сильное (громкое, болезненное)воздействие он оказывает на подчиненных. Компетентный

руководитель делает мало, говорит тихо — и работа приэтом спорится. Поэтому если рассматриваемый человек —

руководитель — вот где нам нужно «копать».




Далее определяем те области, где баланс сильно поло-жителен. Это означает, что в данной области человек смогустроиться отлично: тратит меньше, а получает больше.И, анализируя, как ему это удалось, мы можем взять неко-торые решения и адаптировать их для других областей — тех, с которыми у него не все в порядке.

В нашем случае области с сильным положительнымбалансом — это семья и друзья, отдых и наслаждение и(в меньшей степени) здоровье и физическая форма. Чтоу нас получится при анализе этих областей? Мы можемпоначалу ничего не найти. Например, и отдых, и здо-

ровье, и семья — это просто набор хороших традиций ипривычек, которые были однажды установлены и теперьисправно работают. Но не надо сдаваться с первого раза.Потому что мы можем проанализировать, что есть тако-го хорошего в этих привычках , что дает такой резуль-тат? И как мы можем это использовать для создания хо-

роших привычек в других областях?Анализируя отношения с семьей и друзьями, мы мо-жем обратить внимание на комфортную коммуникацию.И задаться вопросом: а почему на работе у меня все ина-че? Один из ответов в таких случаях — это то, что васокружают ваши люди в кругу семьи и друзей, а на работемного людей случайных, с которыми трудно справляться,даже несмотря на то, что они — ваши подчиненные. И этоможет стать началом работы над изменением своего ра-бочего окружения и по подбору ваших людей. Часто бы-вает и наоборот, когда на работе классный коллектив,а семья и друзья высасывают все силы. Мы сравниваем

эти две группы — и начинаем работать над улучшениемсвоего личного окружения.Спорт и отдых тоже могут дать много интересного.

Обычно успех — и там, и там — зависит от того, насколь-ко вам удалось найти свой собственный стиль тренировоки отдыха. Чем ближе он к вашим особенностям, тем боль-шие результаты с меньшими затратами вы получаете. Еслимы перенесем это на работу, то обнаружим, что большин-




ство из нас работает так, как принято. В том же режиме,по тем же правилам, как и все. А вовсе не подбирает свойсобственный, индивидуальный стиль, совпадающий с рит-мом активности, потребностью в отдыхе, переключениивнимания, оптимальной степенью нагрузки и т. п. И здесь,сравнивая спорт с работой, мы можем начать искать исоздавать свой стиль работы, в котором при минимумезатрат мы могли бы добиваться максимума.

Ода лени

И главное, что мы должны сделать в итоге, — это переба-лансировать все области с сильным отрицательным балан-сом. Идеальным вариантом было бы перебалансироватьвсе области так, чтобы затраты были минимальны, а ре-зультаты — максимальны... Но начинать будем с самых

критических областей.В данном случае

—с работы

.В отличие от того, как принято считать в современном

бизнес-сообществе, успех вовсе не обязательно приходитк тому, кто упорно трудится по 8—16 часов в сутки. Это

раньше успех приходил к таким людям. Потому что их счи-тали прилежными работягами, регулярно повышали послужбе и давали прибавку к жалованью (которую они по-том тратили на врачей и психотерапевтов, что заставляетзадуматься: а был ли успех на самом деле?).

Поскольку успехом в XXI веке начинает считаться нетолько высокий доход, но и масса свободного времени,и гармония в семье, и физическое (и психическое) здо-

ровье в придачу, становится понятно, что «пахать какпроклятый для достижения успеха» — это не та стратегия.Как минимум рекомендуется «пахать» играючи. А какмаксимум — вообще не «пахать». А зачем? Ведь только по-настоящему ленивый человек, который не любит пере-труждаться и при этом по-настоящему эгоистичный, го-товый защищать свою лень от чего угодно, способен при-думать по-настоящему эффективный способ добиться




успеха. Так, чтобы и работать мало — и денег было много.А свободное время тратить опять-таки на свой эгоизм: здо-

ровье, развлечения, семью, самореализацию и т. п.Лень помогает вам понять, какая деятельность — ваша,

а какая — нет. Лень помогает проявиться интуиции. Лень

помогает добиться успеха. А поскольку быть ленивым эго-истом в толпе, которая бежит изо всех сил, у вас никогдане получится, то хочешь не хочешь лень заставит вас свер-

нуть на свою тропинку.Кстати, и эту книгу вы держите в руках только благо-

даря моей лени. Лень мне было повторять одно и то же насеминарах. Лучше один раз сесть — и написать.

Поэтому идеальным вариантом вашей перебаланси- ровки рабочего времени будет следующий: для работы наподдержание текущего уровня вы должны тратить не более4 рабочих часов чистого времени. Чтобы оставалось времяна лень и на развитие.

Развитие измерить труднее. Но мы можем сформули- ровать задачу так: один — несколько часов в день, потра-ченных самостоятельно, один час в неделю со специали-

стом и один семинар раз в 1—3 месяца должны приносить90 % удовлетворенности и от самого процесса, и от резуль-тата...

Далее мы ограничимся лишь одним примером — пе- ребалансировкой работы на поддержание уровня, оставиввторой вопрос вам на самостоятельную проработку.

Высокотехнологичная лень:

принцип 80/20

Теперь мы будем заниматься перестраиванием вашего ра-бочего процесса. Благодаря широко известному принципуПарето, мы знаем, что 20 % людей выпивают 80 % пива, 20% людей владеют 80 % капитала (или даже больше) и т. п.Это также означает, что 20 % ваших усилий дают 80 %

результатов. А вот остальные 80 % усилий вы тратите нере-




зультативно и получаете всего лишь 20 % результатов. Вамнужно рассмотреть вашу деятельность (в данном случае этобудет работа на поддержание текущего уровня), чтобы вы-делить те ключевые 20 % усилий (времени, денег и т. п.),вложение которых наиболее результативно ( рис. 2.6).

Рис. 2.6. Использование принципа 80/20 для перебалансировки текущего уровня

Текущий уровень

Увеличиваем наиболееэффективные затраты

до 50-60 %

Те 20 % затрат, которыедают 80 % результатов

Время

Вам нужно найти те 20 % времени, задач, усилий, ви-

дов работы и т. п., которые приносят вам 80 % результа-тов. А затем просто увеличить время, затрачиваемое наэти задачи, в два-три раза — и... Ожидается, что вы полу-чите 160—240 % результатов, и у вас еще останется 60 %времени1.

Просто? Однако лучше это делать с помощником. По-тому что при рассмотрении затрат времени необходимоучесть и другие критерии, нежели только результатив-ность. Есть 20 % времени (20 % задач), которые приносят80 % результатов. Но есть еще какой-то процент задач,которые сейчас результат не приносят, но будут приноситьв будущем. А также есть те затраты времени, которые ре-

зультатов не приносят вообще, но предохраняют от воз-никновения проблем2

. Короче говоря, семь раз отмерь,

1 Более подробно вы сможете ознакомиться с применением принципа 80/20 в двух замечательных книгах Ричарда Коха: «Принцип80/20» (Мн.: ООО «Попурри», 2002) и «Революция 80/20» (Мн.: ООО«Попурри», 2004).

2 Как в анекдоте: «Десять тысяч! Вот это да! И что же вы можетесделать за такие деньги? — Сделать ничего. Но вот помешать...»


Уровень энергии(ресурсов)

Результаты после изменений. Видно,что теперь есть избыток ресурсов,который можно направить на переходк следующему уровню

Результаты до изменений. Видно, тополучаемых ресурсов не хватает для

удержания на уровне (скрытый

дисбаланс)



один — отрежь... Есть и вторая причина, почему это лучшеделать с помощником. Вам придется отказаться от целого

ряда задач, которые вы почему-то считаете важными.

Хватит ли у вас сил и смелости, чтобы признаться себе втом, что эти задачи таковыми не являются? Иногда, чтобыпросто осознать это, нужен посторонний взгляд. Потомучто со своими страхами договориться гораздо легче, чемпойти против них...

Рассмотрим на примере. Однажды я работал в «ма-ленькой, но очень гордой» консалтинговой компании. Не-смотря на то что зарплата была неплохая по тем меркам,главную функцию, которую я выполнял, — основной ис-полнитель проекта — точнее было назвать смесью из кон-сультанта (20 %) и разнорабочего (80 %). Разумеется, вы-полняя 80 % всей грязной и бумажной работы, я получал завсе это едва ли 20 % гонорара.

У меня же было одно «но». Я хотел сделать свое направ-

ление, мне надо было повышать квалификацию и т. п. Новремени не было. Только я заканчивал один проект, какмне тут же подбрасывали другой. А после рабочего (не-нормированного) дня я уставал так, что ни про какое раз-витие уже не думалось.

Да и на свои проекты ни времени, ни сил (да и доверияколлег и начальства) тоже не было. Я как раз началсерьезно заниматься коучингом и чувствовал, что простоне тяну (а начальство еще и прохаживалось по поводу того,что «для коуча я молодо выгляжу» и т. п.). Я начал гото-вить цикл авторских семинаров и за полгода смог написатьпрограмму лишь одного из них. Надо было что-то делать.

И вот мне на глаза попадается книга про 80/20. И яначинаю анализировать свою работу на предмет 20 % за-дач, которые приносят 80 % дохода... Это было оченьбольно — признаться себе, чем же ты на самом деле за-нимаешься и куда именно ты бездарно тратишь свои силы.Оказалось, что консалтинговые проекты занималипрактически все рабочее время — весь месяц. Гоно-




pap с них и составлял практически всю мою зарплату.В то же время стоило мне провести хотя бы один семинар,и я зарабатывал 25, а то и 35 % своей зарплаты за 2 дня...При этом мой гонорар внутри компании составлял гораз-до меньшую сумму, чем минимальный гонорар тренера

на рынке... И я понял, что работу мне надо менять прин-ципиально.В один прекрасный момент я рискнул — и уволился.

И сконцентрировал свое внимание на тех 20 % задач, кото- рые приносили 80 % дохода: я начал продавать и проводитьсвои собственные семинары как фрилансер. И уже через3 месяца, будучи совершенно «нераскрученным», в ужас-ных экономических условиях Белоруссии, работая за совер-шенно смешные по сегодняшним меркам гонорары, я зара-батывал свою предыдущую зарплату в среднем за 6 рабо-чих дней... И у меня оставалось еще минимум две неделив месяц, чтобы заниматься разработкой новых семинаров,

консалтингом, коучингом, работой над увеличением раз-мера гонораров, написанием книги, которую вы держитев руках, а также спортом, здоровьем, семьей, развлечения-ми, выстраиванием собственного бизнеса и т. п.

Но как же мне было страшно уходить...

Матрица: отсоединение

У каждого человека есть своя причина, которая удержи-вает его (и его бизнес) там, где они находятся, и предосте-

регает от решительных действий. Причина эта — страх.

Человек боится в результате своих действий потерятьчто-то , очень важное для него .Именно этот страх являет-ся главным оправданием для откладывания действий напотом. Если у вас не было опыта решительных поступкови последовавших за ними побед, если вы многие годы на-ходитесь на одном уровне, то оторваться от него и поле-теть вверх для вас будет очень и очень трудно. «Вот закон-чу институт, женюсь, выращу детей, заработаю миллион,




поправлю здоровье, выйду на пенсию, куплю квартиру,закончу важный проект — и тогда...» А сейчас делать,может, и надо, но как-то не получается.

Когда страшно, рекомендуют использовать следующийалгоритм: а) оценить реальную угрозу, б) рассчитать еевероятность и в) предпринять страховочные действия,

чтобы уменьшить опасность. Однако в самом начале пути,когда нет опыта серьезных изменений, это, скорее всего, непоможет.

Данная ситуация очень напоминает знаменитую мат- рицу из одноименного фильма. Человек как бы «подклю-чен» к чему-то и считает невозможным жизнь ( работу и т.п.) без этого. На месте «матрицы» может быть что угодно.Работа, семья, привычное окружение, дом/квартира, ученаястепень, престиж и уважение, свой имидж, текущий кругклиентов и т. п. Главное, что человек считает, что жизни запределами этой «матрицы» нет. В этом случае описанная

выше работа со страхом становится бессмысленной.Потому что со страхом работать можно лишь тогда , когдачеловек дает себе возможность проиграть. Когда угрозанедостаточно велика и не вызывает паники при одноймысли о ней. В нашем же случае угроза, по мнениючеловека, слишком велика, и какова бы ни была ве-

роятность ее наступления, все равно это слишком опаснаявероятность.

Причина этого банальна. Всего лишь недостаточно разнообразный опыт. Сравните кошку, которая всю жизньпрожила в квартире у одинокой старушки, с кошкой, ко-торая живет в своем доме с большой семьей. Вторая будет

гораздо смелей и общительней. То же относится и к чело-веку. Чем больше разных ситуаций, культур, компаний,коллективов, тусовок он сменил на своем пути, тем богачеи разнообразней становится его восприятие мира, тем

разносторонней навыки. Психика постепенно освобожда-ется от косных «единственно верных» норм и ограниченийи становится гибкой и адаптивной. И происходит это из-затого, что человек видит, как бывает по-разному




в разных ситуациях. Поэтому одна из важнейших задач нажизненном пути человека XXI века — это столкнуться скак можно большим разнообразием ситуаций, людей,культур, систем и событий.

А вот если вы застряли в какой-то среде и то, как мо-жет быть по-другому, у вас не было возможности увидеть(и в ближайшее время не предвидится), понятно, что этувашу рутину потерять страшно и простой анализ вашихстрахов на реальность вам ничего не даст. Для начала вамнужно стронуться с мертвой точки. А для этого наиболееэффективный путь — это организовать реальное отклю-

чение от вашей матрицы. Чтобы увидеть, что жизнь за еепределами есть и наличие этой самой матрицы не так уж иважно.

Боитесь потерять работу — организуйте увольнение.Боитесь потерять семью — организуйте развод. Боитесьпотерять репутацию — сделайте что-либо, чтобы ее поте-

рять. Боитесь смерти — ничего советовать не будем. Хотя рано или поздно мы все умрем, и у нас, рано или поздно,представится возможность встретиться лицом к лицу и сэтим страхом. Подготовиться и к этой потере.

Не важно, каким образом вы это осуществите. Выможете сначала набираться разнообразного опыта, с темчтобы постепенно перестать зависеть от вашей матрицы иоднажды «отключиться» от нее. Вы можете сначала «ото-

рваться», а уж потом начать получать разнообразный опыт.В разных ситуациях бывает по-разному. Иногда можноиметь постоянную работу — и постепенно организовыватьсвой бизнес, пока вы не сможете эту работу бросить. А бы-

вают случаи, когда вам нужно будет собраться с духом — и уволиться, чтобы пойти в неизвестность без денег, связейи перспектив, чтобы начать свое дело. Потому что иначеего начать невозможно. Причем второй способ в плане за-калки вашей воли гораздо лучше, чем первый.

Потому что вам обязательно нужно хотя бы раз реаль-но «вылететь» из привычного вам окружения и увидеть,что вы можете обойтись без него. Как правило, только




после такого расставания вы становитесь способны адек-ватно оценить реальную важность этой матрицы для вас.Когда вы получите такой опыт, вам уже не обязательнопонадобится с чем-то реально порывать, чтобы справить-ся со страхом потери. Тогда вы сможете планировать пол-ную потерю как наихудший результат, зная , что вы смо-жете с этим справиться. Вот тогда вы станете способныоценивать вероятность наступления угрозы, находитьв ней плюсы и выгоды, принять такую вероятность и статьвнутренне к ней готовым. А постепенно переходя из од-ной матрицы в другую, вы рискуете сохранить внутрен-нюю зависимость от нее. Которая будет держать вас креп-че и крепче в каждой из новых матриц.

Современный человек, просидевший часть жизни застенами корпораций, очень напоминает ту кошку, прожив-шую всю жизнь в квартире и не видевшую настоящей жиз-ни. А уволиться и уйти в неизвестность страшно.

У меня самого, признаюсь, не хватало духа просто взятьи уволиться из первых нескольких мест работы — поэто-му приходилось организовывать дело так, чтобы меняувольняли... То ли пойти на пляж посреди недели, вместотого чтобы « работать, работать и работать», то ли прове-сти внутренний семинар с провокационными техникамив присутствии начальства... Даже с последнего места ра-боты уйти оказалось трудно. Помогла ситуация. Я завер-шил очень длительный проект и прекрасно понимал, что,если я не уйду сейчас и попаду в следующий проект, уйтибудет практически невозможно...

Пришлось принимать решение. Я пересчитал с трудом

отложенные на этот случай деньги — их хватило бы на 3— 4 месяца жизни без работы и заказов... Выдержал тяже-лый разговор с шефом — мастером переубеждения...И ушел в никуда. Я находился в непонятном состоянии:куда бежать, за что хвататься — непонятно. В компаниибольшую часть продаж делали шефы, и продавать своиуслуги я умел плохо, да и кому? Поэтому я по просьбе кад-

рового агентства пришел на встречу к потенциальному




работодателю. В середине интервью я честно сказал, чтомне эта работа неинтересна, чем тот заинтересовался иначал спрашивать, что же мне интересно и чем я мог быбыть для него полезен. Сошлись на проведении семинара.И пошло-поехало... Уже через год реальный мир выглядел

совершенно иначе, чем из-за стен матрицы.

У каждого своя матрица

Если вам повезло и к моменту чтения данной книги выуже являетесь бизнесменом, проблемы со сменой работыдля вас, разумеется, дело прошлого. Но зазнаваться не сто-ит. Ибо для вас на первый план выходят остальные типыловушек. Это, во-первых, ваше ближайшее окружение.

Часто можно увидеть сильного бизнесмена, ахиллесовойпятой которого является супруга (для бизнес-вумен соот-

ветственно супруг), семья, родственники, любовницы (лю-бовники) и прочие особы, «приближенные к телу», бук-вально на глазах лишающие человека жизненной силы ижелания куда-то двигаться. И порвать с ними просто силнет. И страшно.

Во-вторых, ваша деловая среда тоже является ловуш-кой, если вы долго в ней находитесь. Те нормы, ценностии запреты, не говоря уже о долгах, хвостах, недовыполнен-ных обещаниях и целой сети партнеров, клиентов и про-чих особ, репутация в глазах которых для вас важна, дер-жат вас «в рамках» не хуже, чем кандалы.

Да и сам бизнес тоже может быть ловушкой, особенно

если это небольшой бизнес. Вы можете так привыкнутьк нему, попасть в сильную зависимость от тех денег, кото- рые он вам приносит, что сама мысль о возможной поте- ре вашего бизнеса может приводить вас в шок. И понят-но, что ни о каком риске (и следовательно, ни о каком

росте) для вас и речи быть не может. Вроде бы зарабаты-ваете хорошо, на Тибет съездили и даже личного консуль-танта завели... А вверх — страшно.




Один из лучших методов «внутреннего освобождения»от всех зависимостей — это однажды разориться. В биз-нес-среде даже ходит поговорка, что настоящим миллионе-

ром невозможно стать, если ты пару раз не разорялся...Это, конечно, вовсе не означает, что вам обязательно нуж-

но угробить вашу компанию (или потерять все деньги),но уж если так случится, просто вспомните эту поговор-ку — и воспользуйтесь шансом.

Для внутреннего освобождения очень помогает опытэкстремальных переживаний: после того как вы прожилинекоторое время в ситуации, где реальный горизонт вы-живания мал, а угроза смерти гораздо более реальна, чемв социуме, большинство социальных страхов просто теря-ют для вас смысл. В качестве примера можно привестиинтересный метод подготовки юных лидеров в некоторыхэлитарных западных школах и лицеях. Программа этихшкол напоминает смесь обычных дисциплин со «школой

выживания», включающей выживание в дикой природев одиночку практически безо всякого снаряжения. Ребя-та, прошедшие такой курс обучения, как правило, начис-то лишены большинства современных социальных стра-хов. Они понимают, что могут выжить без работы и безподдержки общества — и ими невозможно манипулиро-вать. Они могут идти своим путем, даже если все от нихотвернутся. Надо ли говорить, что именно такие люди об-ладают той силой и уверенностью, которая как магнитпритягивает к ним остальных?

О пользе разрывов

Последний аргумент в пользу резкого разрыва с привыч-ным для вас окружением мы возьмем из антропологии.Работая в проекте реабилитации молодых женщин, свя-занных с преступниками, группа добровольцев из Кали-форнии неоднократно терпела поражение в попытках по-




казать им, что жизнь может быть другой. Они водили этихженщин (по сути, еще совсем девочек) по разным семьям,показывали, как живут другие люди, у которых есть семья,

работа, бизнес, которые счастливы и успешны в жизни,но... это не помогало. Не помогало потому, что эти девоч-ки не воспринимали серьезно полученную информацию,

так как изначально ориентировались на мнение других«авторитетов» из их первоначального окружения.

Антропологи с помощью этого примера иллюстрируютследующую теорию. В нашем сознании есть несколькоячеек, помеченных как «самые близкие для нас люди».Количество этих ячеек ограничено (и одинаково для всехлюдей), подобно тому как в атомах ограничено число яче-ек для электронов. И в эти ячейки мы помещаем людей изнашего окружения, которых мы считаем наиболее важны-ми (авторитетными) для нас. Если человек с самого дет-ства находился в одной и той же среде (и тем более если

при этом он получил слишком ранний, слишком большойи стрессовый, но при этом не разнообразный опыт), этиячейки, как правило, окажутся заполнены. Эти девочкиполучали всю гамму человеческого опыта — раннее заму-жество, материнство, любовь, смерть близких, разрывы сблизкими людьми — часто раньше, чем им исполнялосьдвадцать лет. И при этом у них не было возможности уви-деть, как бывает по-другому. Все глубокие связи уже былисформированы, ячейки — заполнены. Антропологи счи-тают, что как только эти ячейки заполняются, они запол-няются навсегда и человек оказывается не способен фор-мировать новые глубокие связи с другими людьми1

.

Однако это утверждение можно оспорить. Все-такинаша психика очень гибкая, и наблюдаемая закостенелость,как правило, следствие недостаточной тренированности иотсутствия разнообразия в опыте. Конечно, если глубокиесвязи у вас сформированы, вам будет трудно сформи-

ровать новые, ведь тогда придется очистить ячейки от ста-

1 Кох Р . Принцип 80/20... С. 231—233.




рых связей. Что для этого нужно сделать? Сначала резкопорвать с окружением, причем желательно так, чтобы воз-

врата не было (ибо если есть возможность возврата, вы бу-дете мысленно «там» и, следовательно, продолжать опирать-ся на те же нормы). Затем необходимо набраться другого

опыта, который бы «отменял» ваш предыдущий опыт за-одно с мнениями ваших авторитетов. Когда авторитетов небудет поблизости и ваш текущий опыт будет сильно отли-

чаться от того, с чем вы сталкивались раньше, у вас естьшанс освободить эти ячейки. После такого опыта вы смо-жете управлять своим отношением к вашему окружениюгораздо легче. Вы сможете назначать для себя авторитетови отменять их по собственному желанию. Это было прове-

рено и на моем собственном опыте.

Говорят, что во многих древних философских школах,когда ученику приходила пора уходить и создавать свое на -правление, не все хотели это делать. И тогда учителю при-

ходилось использовать последний шанс: безжалостно изго-нять такого ученика и отлучать его от школы. Навсегда1

.

Успех означает успеть: несколькоприемов, предохраняющих вас отхвостов

Завершенность — это один из признаков, по которому нашапсихика решает уделять задаче меньше внимания, чемобычно, и освобождает внимание для новых задач. Поэто-му, чтобы иметь в своем распоряжении больше ресурсоввнимания (или, если говорить проще, свежую и ничем неозабоченную голову), нам надо научиться завершать зада-чи, причем каждый день, а еще лучше — каждый час...

Часто, когда мы погружены в длящийся проект, намкажется, что мы сможем успокоиться только в самом

1 Тарасов В. Стратегия и тактика управленческой борьбы. М.:Добрая книга, 2003.




конце. А до конца — дни, недели, месяцы. То есть это дни,недели, месяцы, когда у вас в голове (то есть в вашей опе-

рационной системе) есть только Он — Большой Проект. Апосле того, как проект закончен, вы и не помните, какжили эти полгода... Вот так оглянуться не успеешь — ижизнь пролетела. Ради чего?

Первая хитрость, которую мы используем, — это пла-нирование отдельных этапов проекта так, чтобы каждаязадача имела точку завершения. Точка завершения — этотот момент, когда мы поймем, что мы эту задачу закончи-ли. Это очень важно: главное — не формальный конец

работы над задачей, а наше чувство, что мы закончили этузадачу. Поэтому, планируя задачу, обращайте больше вни-мания на ваши чувства. Задавайте себе вопросы: по какимпризнакам я пойму , что завершил эту задачу? Какой минимальный набор требований нужно выполнить , чтобыпочувствовать задачу завершенной?

Вторая хитрость заключается в том, что минимальный размер задачи должен быть такой, чтобы ее можно былозакончить за несколько рабочих часов, в крайнем случае за

рабочий день. Поэтому, если вы ответили на предыдущиевопросы и увидели, что за сегодня все это успеть неудастся, не уносите задачу с собой. Просто вырежьте изнее тот кусок, который успеете завершить к концу этого

рабочего периода — и сделайте его.Получается совсем как в старой загадке: «Как съесть

слона? — По кусочкам!» Мы арендуем большую холодиль-ную камеру, помещаем в нее тушу слона. А потом каждыйдень приходим туда, отрезаем от слона тот кусочек, кото-

рый способны проглотить за этот день. А остальную тушуоставляем в холодильнике. Если мы будем отрезать боль-ше, чем успеваем съесть за день, и у нас нет портативногохолодильника, мясо испортится и будет дурно пахнуть. Авместе с мясом будем так же пахнуть и мы.

Холодильник — это область нашей долговременнойпамяти, где задачи «заморожены» и мы можем позволитьсебе про них не думать, потому что знаем, что будем




думать про них завтра, послезавтра и т. д. А оперативнаяпамять — это, образно говоря, та сумка, в которой мыносим с собой «мясо слона» — задачи, которые нужно«съесть» (сделать) сегодня. И если мы ее перегружаем за-дачами, которые за сегодня не решить, то к концу дня они«протухнут». И будут портить настроение и вам и окру-

жающим.

И третья хитрость — планировать свое время так,чтобы оставался резерв на завершение задачи. Когда у насмного разных проектов, нам нужно спланировать своизадачи таким образом, чтобы успеть закончить все запла-нированное на сегодня и у нас еще оставалось бы около 40

% времени. В свою очередь, чтобы позволить себе такое,нам стоит так планировать проект, чтобы мы не бес-покоились о том, успеем ли мы справиться с ним вовремя.То есть уж если мы купили тушу слона и планируем съестьее за полгода, не стоит арендовать холодильную камеру

ровно на полгода. Арендуйте на 9 месяцев. Так будет спо-койнее.Эта хитрость становится особенно актуальной, когда

вы осваиваете новую деятельность. Не важно какую, будьто бег по утрам, изучение языка или новый инновационныйпроект на вашей фирме, принцип работы с ними один и тотже. Вы должны отпустить на освоение этого проектаиногда в два-три раза больше времени, чем вам кажетсяпоначалу. У вас должен быть избыток времени, чтобы вспешке не пропустить ничего важного, чтобы успетьисправить ошибки (которые обязательно будут). В попу-лярной литературе теперь это называется «время на обу-

чение». Кроме того, если у вас много времени на освоениеэтого проекта, вам меньше придется заставлять себя егоделать. Можно будет дать себе время на то, чтобы при-слушаться к собственному ритму работы и выполнять этузадачу лишь тогда, когда вам действительно хочется еюзаниматься — и когда вы наиболее продуктивны в ее ре-шении. Именно по этой методике я сейчас пишу эту главу:когда силой себя садишь за компьютер, получается едва




10 тысяч знаков за два дня. Когда даешь себе время иждешь, пока не захочется, те же 10 тысяч умещаются в 2— 3 часа работы. Время на раскачку и ничегонеделаниеоправдывает себя многократно.

Идеальный вариант жизни — это когда весь день со-стоит из завершенных задач. Успел выспаться. Успелпозавтракать. Успел поцеловать жену (если вы жена — томужа). Успел провести совещание. Успел прочитатьстатью. Успел пообедать с удовольствием. Успел прочи-тать отчеты подчиненных. Успел потренироваться. Про-верить домашнее задание у чада. Поужинать. Почитатьперед сном... А завтра, успев опять выспаться, со свежейголовой — на новые завоевания... А поскольку все успе-ваешь — остается время и на подвиг, который планиро-ванию, как известно, не поддается1

.

Но как же, скажет возмущенный читатель, те великиеоткрытия, которые делались чуть ли не во сне, когда пере-

груженный проблемами мозг вдруг выдавал нужное реше-ние?.. А как же нечеловеческое напряжение засиживаю-щихся допоздна энтузиастов, которое приводит к неожи-данным результатам?..

По поводу последнего очень сомневаюсь. То есть ре-зультаты, конечно же, будут неожиданные... Только воткакую именно неожиданность придумает воспаленный отнедосыпания мозг? Вы бы посадили за штурвал истреби-теля такого «энтузиаста» в надежде на «неожиданное» ре-шение? А за штурвал бизнеса?

С другой стороны, возможно, существуют задачи, тре-бующие полной концентрации в течение длительного

срока, что-то вроде «недельной медитации» и т. п. — спо- рить не буду. Для начала давайте вспомним, что человек — существо ритмичное, и ритм у каждого свой. А для тогочтобы стать способным долго концентрироваться на однойи той же проблеме, надо начинать с малых

1 См.: Архангельский Г . А. Организация времени: Отличной эф-фективности к развитию фирмы. СПб.: Питер, 2003.




ритмов: напряжение — расслабление, работа — отдых.И не забывайте, что после недельной медитации вам мо-жет понадобиться недельный же отдых.

Далее, насколько мне известно, те самые решения (на-пример, таблица Менделеева, по легенде) обычно прихо-

дили в минуты отдыха. А какова была нагрузка до этихминут отдыха, история умалчивает.И в конце концов, если вам нравится засыпать, думая

о проблеме, вам никто не мешает это сделать. Завершите рабочие дела, придите домой, поиграйте с детьми, поужи-найте с женой (мужем), а потом ложитесь спать и начи-найте думать про вашу задачу. Но не раньше!


1. Составьте себе большой список (250—300 пунктов)

того, чего вы когда-либо хотели от этой жизни. Прави-ло такое: сначала вы пишете, пока не истощитесь, за-тем оставляете это задание на несколько дней. Послевозвращаетесь к нему (а потом еще и еще) и дописы-ваете то, что приходит в голову. Сначала дописываете,не перечитывая, затем перечитайте все, что написали

ранее, и допишите остальное, что вспомнилось. Делай-те это до тех пор, пока не выкристаллизуются несколь-ко главных тем, которые затем будут повторяться в

разных вариациях. Составьте списки ваших желаний,начиная с глубокого детства. Вспомните, как вы тогдапредставляли свое будущее, опишите это в ощущени-

ях, эмоциях, цветах, действиях.2. Запишите все ваши цели и задачи, относящиеся к трем

нижним ступеням пирамиды целеполагания, до техпор пока сквозь них не начнут проступать ваши на-стоящие цели. Делайте это постепенно — составляйтесписки долгов, хвостов, чужих целей, целей-паразитов.За один присест вы их, разумеется, не выпишете, ноэто неплохая тренировка. Обращая внимание на эти




типы потребностей, вы постепенно начнете осознавать,что многие из ваших актуальных задач — не что иное,как одни из этих «не-ваших» целей. Продолжайтенаблюдать, что из этого получается. 3. Если выпринимаете решение, проверяйте себя, хотите ли выэтого на самом деле, с помощью следующей таблицы:

Считаю это важным 3 2 1 0 1 2 3 Хочу

Мне это необходимо 3 2 1 0 1 2 3 ХочуПодумал, что это пригодится 3210123 ХочуДумаю, что это правильно 3 2 1 0 1 2 3 ХочуСчитаю, что это принесет успех 3 2 1 0 1 2 3 ХочуМне посоветовали 3 2 1 0 1 2 3 ХочуЕсли я это не сделаю, будет хуже 3 2 1 0 1 2 3 ХочуОт меня это ожидают 3210123 ХочуЭто нужно для кого-то 3 2 1 0 1 2 3 ХочуЭто полезно 3 2 1 0 1 2 3 Хочу

Оцените сначала, в какую сторону вы склоняетесь боль-ше, в левую или правую, пометьте степень вашего «укло-на», отметив соответствующую цифру справа или сле-ва, — и делайте выводы, если ваш уклон в левую сторо-ну. Если для вас верны оба высказывания, например, высчитаете, что это принесет успех, и при этом хотите этосделать, то обведите кружками две цифры, слева и спра-ва, выражающие степень вашей уверенности и хотениясоответственно. При этом если ваше «хочу» вы оценитеменьше чем на три балла, то задумайтесь почему.

4. Если вы принимаете решение, но вас страшат послед-ствия, проработайте этот страх по следующему алго-

ритму:а. Перечислите, что наихудшее может случиться, если вы

это сделаете. Опишите в подробностях все возможные риски.

b. Оцените вероятность каждого неприятного происше-ствия по шкале от 0 (не произойдет) до 10 (100 %-наявероятность).




c. Оцените серьезность последствий каждого неприятного происшествия по шкале от 1 (наименьшая неприятность) до 10 (катастрофа).

d. Перемножьте вероятность каждого происшествия настепень последствий — вы получите степень важно

сти каждого происшествия. Составьте рейтинг этихпроисшествий по степени важности.e. Теперь выберите из них наиболее важные для вас (оце

нивайте субъективно) и составьте план действий поих полному предотвращению.

f. Воплотите этот план в жизнь — и приступайте к реали-

зации вашего решения.5. Цикл вопросов на устранение зависимости от облада-

ния чем-то. Вариант 1. Без чего вы не можете обойтись?

Как вы могли бы обойтись без этого? Что вам мешаетсделать это прямо сейчас? Вариант 2. Что вы боитесьпотерять? Представьте , что вы потеряли это навсе-

гда , что произойдет? Каковы ваши дальнейшие дей-ствия?

6. Проанализируйте свою жизнь с помощью колеса жиз-

ненного баланса. Возьмите какую-либо область, в ко-торой ваши затраты высоки, и оцените ее на предметпринципа 80/20: какие затраты наиболее эффективны,

какие — лишь пустячная трата времени и сил?



4 КАК ДОБИТЬСЯ УСПЕХАНА СВОЕМ ПУТИ

Как только мы начинаем задумываться о своей стратегии ,нам поначалу просто не верится в то, что, занимаясь тем,чего мы хотим, мы сможем заработать большие деньги. Авсевозможные истории про то, как это у кого-то получи-лось, обычно вызывают лишь раздражение.

Сейчас все еще принято противопоставлять «то, чтонравится» и «то, что выгодно». То, что нравится, разумеет-

ся, денег не приносит. Многие используют именно этотаргумент, отказываясь от своей мечты. Мне доводилосьвидеть бизнес-консультанта, который занялся консалтин-гом, отказавшись от своей мечты создать психологическуюшколу. Также я был знаком с бизнесменом, который всвободное от бизнеса время занимался наукой, получаядокторскую степень... Хотя одновременно я знал психо-лога, которая в тех же условиях успешно создала собствен-ную школу, и при этом с деньгами было все в порядке, — и доктора наук, который, занимаясь наукой, жил припе-ваючи, едва ли не лучше, чем тот бизнесмен...

Да, действительно, вы можете прогореть, занявшись

тем, что вам интересно. И вы можете заработать доста-точно, занимаясь нелюбимым делом. Однако если вы непрогорите, занявшись тем, что вам нравится, у вас появит-ся шанс сорвать самый большой куш в своей жизни. А есливы прогорите, занимаясь не своим делом, то что вы будетечувствовать в этом случае?

Весь вопрос здесь лишь в том, как сделать свой путь рентабельным. Поэтому ваша основная задача — это




согласовать то, что вам нравится делать, с тем, что нужнообществу, причем сделать это так, чтобы это было эконо-мически эффективно. Всего-то и делов...

Как это сделать, лучше всего описал Джим Коллинз всвоем бестселлере «От хорошего к великому». Изучая при-чины того, почему относительно посредственные компа-

нии смогли однажды совершить рывок и выйти в лидеры,он обнаружил, что все они придерживались одной и той жестратегии. Он назвал ее «концепцией ежа», или концепци-ей трех кругов. Компании определяли, что их действитель-но волнует, затем они определяли, в чем могли бы статьлучшими в мире, затем они определяли свою основную эко-номическую модель (и главный показатель эффективности,в частности). На пересечении этих трех областей лежаланекая стратегия: компании формулировали ее в видепростой и понятной концепции, которой и затем упорнопридерживались, не меняя. Рано или поздно такая страте-

гия приносила потрясающие результаты

1

.Немного изменим формулировки принципа «трех кру-гов» так, чтобы он одинаково подходил и для человека, идля начинающего бизнеса, и для уже успешной компании.Первым вопросом будет: что вам действительно

нравится делать? Что вас воодушевляет? К чему выиспытываете настоящую страсть? Про какой вид дея-

тельности вы можете сказать , что были «созданы длянего»? Чем вы готовы заниматься , даже если бы вам заэто не платили? Этот вопрос помогает вам перечислитьвсе области, которые вам нравятся. Рано или поздно, за-давая этот вопрос, вы обнаружите среди них ту область,

которая не просто нравится, а действительно вызываетстрасть. Это и будет вашим направлением.Вторым вопросом будет: что у вас получается лучше

всего? В каком виде деятельности вы смогли бы стать

1 Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компаниисовершают прорыв, а другие нет... СПб.: Стокгольмская школа эко-номики в Санкт-Петербурге, 2001. С. 125.




лучшим в мире? Где вы — непревзойденный мастер? Прокакие ваши таланты другие говорят , что здесь с вами не-возможно тягаться? В чем вы не только лучше других , нои постоянно становитесь лучше себя самого? Вам важноответить на этот вопрос, чтобы отделить зерна от плевел.

Может быть масса вещей, которые вам нравятся, но успе-ха вы сможете добиться лишь там, где вы мастер. Оченьважно определить область вашего исключительного мас-терства, для этого и приведен вопрос о том, где вы моглибы стать лучшими в мире. Ответив на этот вопрос, вы по-лучаете очень долгосрочную стратегию, и вам не придет-ся метаться от деятельности к деятельности, по мере тогокак ваше мастерство меняется. Вы можете не быть масте-

ром сейчас, но чувствовать, что здесь вы станете исклю-чительным мастером, — и строить свою стратегию в со-ответствии с этим. А пока зарабатывать деньги на том, чтополучается лучше сегодня.

Третий вопрос мы разобьем на две части. Первая часть: за что люди готовы ( могут начать ) платить? Этотвопрос подходит для тех, кто находится в стадии выборадеятельности, особенно — деятельности в сфере услуг. Онпредназначен для того, чтобы выявить существующуюпотребность, за которую люди готовы платить, и соотне-сти ее с тем, что вам нравится и в чем вы мастер. На пере-сечении этих трех кругов у вас должна возникнуть объ-единяющая идея ( рис. 2.7).

Рис. 2.7. Принцип трех кругов (по Дж. Коллинзу, с изменениями)




К примеру, вам нравится здоровый образ жизни, вы впрекрасной форме, ваше любимое место — не офис, аспортзал и о фитнесе вы можете говорить часами. При этомвы — неплохой тренер. Вы задаете себе вопрос: за чтолюди готовы платить? За фитнес — платят все. И если выостановитесь на этой формулировке, вам успеха еще невидать. Потому что вы открываете обычный спортзал ипродаете обычный фитнес. Вам нужно копнуть глубже,задать себе вопрос: что есть уникального в вашем мастер-

стве? Тогда вы сравниваете себя с другими тренерами иобнаруживаете, что большинство из них — это одаренныеот природы спортсмены, у которых все легко получалось.А с вами дело обстояло наоборот. Вы были слабаком отприроды, на которого махнули рукой все тренеры, и тактянулось лет до тридцати, пока вы не взялись за дело какследует — и не справились. Теперь вы знаете о тренировкегораздо больше и способны справляться с гораздо боль-

шими проблемами, нежели одаренные от природы спортс-мены. Итак, вы формулируете свое мастерство так: « Я спо-собен тренировать людей с проблемами с физическойформой лучше, чем это делают другие». После чего высмотрите, кто обычно ходит в залы к изначально одарен-ным тренерам? Такие же изначально одаренные люди — сдругими эти тренеры просто не умеют работать. За чтоодаренные люди платят тренерам? За зал, небольшое об-учение и некоторый присмотр. А за что еще люди хотят и могут платить , посещая фитнес-зал? Готовы ли ониплатить за помощь в решении проблем в области фит-

неса? Кто готов платить за это? Вот мы и обнаружили

первую концепцию вашего стратегического успеха: вытренируете тех, на кого махнули рукой остальные тренеры,помогая им добиться результатов ничуть не хуже, чем уизначально одаренных физически людей... И, вооружив-шись этой концепцией, вы всем налево и направо про это

рассказываете, упоминаете во всех объявлениях, пишетестатьи в газеты и журналы на эту тему, выступаете наконференциях по фитнесу и т. д. И все, сначала в вашем




районе, потом в городе, знают, что вы — главный специ-

алист именно в этом вопросе. И ваш бизнес начинает расти.

Вторая часть третьего вопроса задается тогда, когдабизнес создан и деньги уже приносит. Теперь вопрос за-ключается в том, как сделать этот бизнес наиболее эф-

фективным? Вам необходимо определить, на чем осно-вывается ваша экономическая модель, которая может обес-печить наилучший рост и развитие вашего бизнеса. Напоиск модели у вас тоже может уйти уйма времени. На-пример, поначалу вы брали за вход стандартную цену — ив ваш зал ходили все, кому не лень, из вашего района.Удовольствия вам это не приносило, к тому же реальной

работы для вас как для мастера не было. И при этом выедва сводили концы с концами. Немного поразмыслив ипочитав литературу, вы обнаруживаете, что, если вы вы-брали стратегию специализации, вы можете значительно

поднять цены за уникальность услуги. Вы так и делаете, ичерез некоторое время деньги пошли. Итак, основа вашейэффективности — высокая стоимость, индивидуальная

работа. Ваша экономическая модель может оцениватьсяследующим показателем: количество выручки за один часвашей работы.

Но здесь есть и целый ряд ловушек. Во-первых, в по-гоне за увеличением этого показателя вы рискуете увели -чить число посетителей так, что вашего внимания можетне хватать, и качество ваших услуг при этом упадет. Покавы один, вы еще можете это контролировать и ограничи-вать число посетителей волевым решением, но, если вы

начнете развивать бизнес и набирать других тренеров, этаформула вашу идею погубит однозначно. Вам необходимодумать дальше. Вам нужна модель, которая бы исключалавозможность увеличения количества людей на одноготренера в единицу времени, чтобы не размывать качество

работы. Вам нужна модель, которая требовала бы при этоммаксимального увеличения качества работы для уве-личения рентабельности.




Если вы возьмете в качестве показателя количествовыручки на одного клиента , это будет означать, что выпойдете в сегмент богатой публики и будете развиватькомплексное обслуживание по восстановлению и поддер-жанию здоровья таких клиентов. И у вас будет коучинг-центр по фитнесу для бизнесменов, с индивидуальнымипрограммами, выездом коучей на дом, ежедневным сопро-вождением и т. п.

Вы можете поступить и иначе. Решить, что работатьбудете в режиме индивидуальных программ тренировок,направленных на достижение определенных показате-лей — силовых, весовых и т. п. Каждая программа опла-чивается вперед за конечный результат. Если вы возьме-те в качестве показателя количество выручки на один час

завершенной программы , все будет совершенно по-ино-му. У вас появляется стимул строить работу так, чтобыдобиваться результатов за возможно более короткое вре-

мя. Не исключено, что это потребует работы с выездоми изоляцией ваших клиентов в режиме тренинг-лагеря(особенно для желающих похудеть), но однозначно, чтоэто не потребует такого количества работы одного коучас клиентом, как в предыдущем случае. И тогда у вас по-явится «центр фитнес-реабилитации», через который бу-дут проходить люди именно с целью за короткое времясправиться с какой-то трудной проблемой в физическом

развитии.А теперь возьмите эти два варианта, по очереди под-

ставляйте их в третий круг на рис. 2.7 и смотрите на дваостальных круга. Спрашивайте себя: нравится ли мне

этот вариант бизнеса? Сможет ли моя компания статьв этом лучшей в мире? Или стоит поискать другие вари-анты экономической модели? Спрашивайте себя и своихсотрудников. И не спешите с выводами. Ибо в предложен-ных двух вариантах есть и свои подводные камни — по-пробуйте их найти и придумайте, как с ними справиться.

По данным Дж. Коллинза, выработка такой «концеп-ции ежа» занимала в среднем четыре года, причем далеко




не у последних компаний1. Поэтому не прекращайте по-иски, даже если вам кажется, что вы нашли ответ. Если выего нашли, вы просто еще раз в этом убедитесь.

И еще раз напоминаю: ваш стратегический успех ле-жит на пересечении всех трех кругов. Ибо если вы возьме-

те лишь два из них, у вас возникнут проблемы. Если выбудете заниматься тем, что нравится и в чем вы специа-лист, но не сможете это продать — вы просто прогорите.Если вы будете заниматься тем, что вам нравится и что выможете продать, однако не будете мастером в этом деле,вы попадете в «ловушку местечковости»: вы так и остане-тесь мелким, никому не известным работником (или биз-несом), который занимается любимым делом и что-то этимзарабатывает. Эти два фактора будут удерживать вас луч-ше кандалов. Размер вашего успеха будет варьироватьсяв зависимости от размера заработка, но он будет в любомслучае невелик, ибо по-настоящему большие заработки

бывают только у мастеров.А если вы будете делать что-то, что у вас хорошо полу-

чается и при этом оплачивается, вы рискуете попастьв «ловушку компетентности». Если у вас что-то хорошо по-лучается, то оно при этом, как правило, хорошо оплачива-ется. Но вот если это вам не нравится, большого успехавы не добьетесь. То есть внешнего успеха, конечно, може-те добиться. Но это произойдет за счет войны с собой, при-нуждения, депрессий, сверхурочных, здоровья, семьии т. п. В общем, несмотря на возможный внешний успех,жизнь будет прожита зря. Также подумайте и о том, чтобудет, если внешнего успеха вы не добьетесь — да ещеи жизнь при этом будет прожита зря... И обиднее всегото, что если ваше занятие вас не радует, то настоящего

1 Я настоятельно рекомендую вам прочитать всю книгу ДжимаКоллинза «От хорошего и великому...», а также первый его бестсел-лер (в соавторстве с Джерри Поррасом) «Построенные навечно:Успех компаний, обладающих видением» (СПб.: Стокгольмская шко-ла экономики в Санкт-Петербурге, 2004). Вы найдете в них массудругих полезных идей для стратегии вашего бизнеса.




мастерства — и, следовательно, настоящего успеха (и на-стоящего заработка) — вам не добиться. А если это проис-

ходит с компанией, то мы получим стандартную холоднуюиерархическую корпорацию, которая вроде бы много за-

рабатывает, но жить в ней неуютно. Потому что сюда люди

ходят, как на неприятную, но необходимую процедуру подобыванию себе средств на пропитание. И не более.

Ловушка окружения

Еще одна ловушка, которая может поджидать вас на вашемпути, — это ловушка окружения. То есть вы можетеобладать огромным потенциалом, но находиться в совер-шенно неподходящей среде. И ошибочно предположить,что весь ваш потенциал — это ерунда, поскольку успеха онне принес. А дело-то не в потенциале, а в том месте, где вы

пытаетесь его реализовать. Вы можете быть прекраснымспециалистом в какой-то области, но, работая не с темилюдьми и не в той среде (компании, стране и т. п.), будетесчитать себя полным неудачником. Ваша компания можетделать очень важный продукт или услугу, но там, где вы ееоткрыли, эта услуга никому не нужна. Даже самый лучший

родстер от BMW утонет в болоте. И дело здесь не внемецком автомобилестроении.

Частично вы решаете эту проблему, работая с преды-дущей моделью. Задавая себе вопрос «за что люди готовыплатить?», также спрашивайте себя, какие именно люди ,где они находятся и есть ли где-либо еще потребители ,

заинтересованные в наших продуктах/услугах , — можетбыть, вы обнаружите, что находитесь вовсе не на том рынке и работаете вовсе не с теми клиентами, с кем нужно работать.

Еще один способ мы рассмотрим ниже. Эта методика рассчитана на отдельного человека, будь то наемный ра-ботник, «свободный художник» или владелец бизнеса. Онапозволяет найти и организовать область наибольшего




комфорта лично для вас, а также выйти за рамки пред-

ставлений о том, что источник успеха на работе следуетискать именно там, где вы работаете ( рис. 2.8).

Рис. 2.8. Поиск среды, способствующей успеху

Область

наибольшего

комфорта

Ответьте на эти три вопроса, не ориентируясь на то,чем вы сейчас занимаетесь в ваше рабочее время . Просто

перечислите людей, ситуации, род занятий, которые вампросто нравятся. Присмотритесь внимательно: что за типлюдей, которые вам нравятся, чем они принципиальноотличаются от тех, кто не нравится? Что за тип ситуаций?Как это сочетать с вашим любимым родом занятий? Выможете, например, работать менеджером в большом го-

роде и при этом страстно любить природу, ненавидеть сво-их коллег по работе и противопоставлять им своих инсти-тутских товарищей по экстремальному туризму... Приэтом ваш любимый род занятий — участие в соревнова-ниях, азарт, гонка, борьба... Вам пора заканчивать офис-ную работу. Ищите единомышленников, таких же, как вы

и ваши коллеги-экстремалы. Ищите подходящий вам видбизнеса — пейнтбольный клуб, организация гонок на вы-живание или тренинговая компания, работающая с топ-менеджерами в режиме экстремальных походов...

Менеджер по работе с клиентами одной из западныхкомпаний был страстным тусовщиком, обожал публику,Которая посещала всевозможные вечеринки и дискотеки — и основных клиентов для своей компании находил




именно там. В офисе он практически не появлялся, а если ипоявлялся, то окружающие начинали беспокоиться —

наверное, что-то с ним не так... Некий инвестиционныйбанкир однажды решил стать простым американским фер-мером и жить в свое удовольствие. Причем, применив свои

навыки в новой профессии, смог заработать гораздо боль-ше, чем будучи банкиром... А один наш соотечественникочень любил париться. И бизнес у него был самый что нина есть подходящий: он владел банями. При доходе, сопо-ставимом с доходом среднего бизнеса, более безмятежнойжизни, чем была у него, представить себе трудно (мы самивидели). В общем, заботьтесь о себе. Помещайте себя вкомфортное окружение. И вам будет очень легко двигатьсяв нужном вам направлении.

Переход на свой путь

Один из симптомов того, что вы идете не своим путем, — это когда вам кажется, что все лучшее, что было с вами,находится в прошлом. В школе была удивительно сплочен-ная команда. В институте жил действительно полной жиз-нью. На первой работе (в экспедиции, на службе, когдалетал на истребителе) действительно был счастлив... Апотом все закончилось. Работаю не по специальности.Общаюсь с теми, с кем не хотел бы. Занимаюсь бизнесом

ради денег. И что с того, что чего-то добился? Чушь всеэто. Настоящие достижения у меня были там. А здесь...здесь я иду не своим путем...

Когда вы уже далеко зашли по не вашей дороге, возни-кает вопрос: так что же, теперь бросить все, вернуться иначать сначала? А не поздно ли?

Но можно задать и другой вопрос: а зачем возвращать-ся? Вы шли когда-то по той дороге, которая вам нравилась.Затем вы перешли на другую дорогу и прошли по нейнекоторое расстояние. Зачем возвращаться назад? Непроще ли начать двигаться в вашем направлении с того




места, на котором вы сейчас находитесь? Главный вопросздесь — как. Как это осуществить, находясь здесь?

Чтобы решить эту задачу, нам нужно найти и изменитьтот выбор, который мы когда-то сделали, отказавшись оттой своей цели или образа жизни ИЛИ чего-то там еще радитого, что мы делаем сейчас. Нужно перейти от выбора типа«или — или» к выбору типа «и — и».

Мне самому пришлось попасть в подобную ситуацию.Заметил неладное уже тогда, когда нежелание работатьтам, где я работал, начинало превращаться буквально вистерику. Сменил работу. Потом еще раз. Потом еще.Потом задумался: в чем причина?

Наиболее частая ошибка происходит тогда, когда ка-жется, что делаешь выбор между двумя совершенно непо-хожими видами деятельности. Быть военным летчиком — или быть предпринимателем? Быть ученым-биологом — или быть консультантом по бизнесу? Работать с детьми —

или делать экономические сводки?.. Когда-то я был био-логом. Мечтал о путешествиях, экспедициях, исследова-ниях, рациональном природопользовании и т. п. Но потомволею судеб попал в консалтинг. И на хлеб надо былозарабатывать, и работа вроде бы нравилась, но... Чем мнеприходилось заниматься? Считать «матрицу проблемногополя» при диагностике каких-то по большому счетуникому не нужных кризисных фирмочек, «департамен-тиков» и т. п. Писать никому не нужные регламенты идолжностные инструкции, которые все равно никто потомне читал... Важно раздувать щеки при встречах с «кли-ентами! ».

Передо мной встал вопрос: что делать? Обратно в бо-таники-зоологи? Дороги нет, мосты сожжены. Тогда даль-ше? А куда? Быть биологом уже не могу, хотя чего-то, чтобыло там, мне очень не хватает. Быть консультантом —

Что-то мешало, что-то не нравилось. Что меня привело в биологию? Для чего она была мне

нужна? Желание ездить в экспедиции? Нет, это был скореежелаемый образ жизни... Если бы я был ученым —




ездил бы на гранты (с трудом выбитые, кстати). Если будубизнесменом — смогу ездить сам куда захочу. Хотел сде-лать «что-то этакое»? В чем вопрос? Это можно сделать издесь, и даже пользы людям принести побольше... И тогдая продолжил задавать себе вопросы.

С какой целью я стал биологом? А какая цель ( направ-

ление ) у меня сейчас? Оказалось, что биология была дляменя одним из этапов, но задерживаться в ней я действи-тельно не собирался. Главное, что меня там интересовало, — это закономерности развития, эволюции и поведенияживых существ и групп живых существ. А главное, чтоменя интересовало сейчас, — это закономерности разви-тия, эволюции и поведения людей и организаций... Ага,есть связь!

Чего я добился на этом направлении тогда? Сейчас?

Тогда, еще будучи студентом четвертого курса, изучая курсбиофизики и сопоставляя его с теорией эволюции и теори-

ями возникновения жизни, я заметил несколько весьмаинтересных фактов, которые никто не сопоставлял. И ин-формацию о том, что живые организмы существуют на ста-бильных уровнях, я почерпнул из той же биофизики... Чтопривело теперь к интересным наблюдениям за механизма-ми развития организаций и людей. И самое поразительное,что я обнаружил сейчас, — это то, что жизнь организациии вся экономика в целом лучше всего описываются закона-ми биологии. Экономика и экология описывают одинако-вые закономерности. Только экономика политизирована, аэкология — нет, поэтому более точно эти законы описы-ваются именно там. Итак, есть связь между прошлым и бу-

дущим! Как можно объединить эти два участка моей жизни в

одну линию? Как ее можно назвать? В каком направленииидут оба эти участка? Направление называлось «тех-нология развития». И тогда и сейчас меня интересовал от-вет на вопрос: «Как сделать так, чтобы что-то улучшилось?»Будь то природная среда, или социальная, или сам человек.

Я хотел научиться помогать: людям, организациям,




обществу — становиться гармоничнее и двигаться впе-

ред... Развиваться.

Так чего же мне сейчас не хватает? Не хватало мне тойатмосферы свободы, работы в поле, путешествий и при-ключений. Не хватало своих людей, командного духа, про-

стоты в общении... Возможности самому планировать свойдень и заниматься тем, что считаешь нужным. Не хваталомудрых наставников, которые не озабочены тем, каксохранить свое влияние и контроль над тобой... В общем, язанимался не совсем тем , не с теми и не там. Совсем по

рис. 2.8.Тогда, когда я пришел в консалтинг, мне пришлось от-

казаться от двух вещей. Во-первых, от достижения своихцелей ради зарабатывания денег — я тратил большуючасть времени, выполняя то, что скажут, чтобы заработатьденьги, вместо того чтобы создавать свое направление. Во-вторых, я отказался и от свободного, «полевого» образа

жизни, потому что деньги зарабатывались в режиме офис-ной работы...

Так зачем я пришел в эту игру? С какой целью? Это ока-залось очевидным, но я просто забыл про эту цель, зара-ботавшись. Для обучения. Мне нужно было набраться какможно больше опыта, увидеть как можно больше органи-заций, столкнуться с как можно большим числом проблем — чтобы в конце концов создать свой продукт, которыйбудет востребован.

Обучение оказалось тяжелым, в неприятных условиях.И также оказалось, что всему, чему я мог научиться, я уженаучился. Пора было уходить. А когда я ушел, оказалось,

что можно зарабатывать деньги, достигая своей цели (про-водя тренинги, занимаясь коучингом и проблемами раз-вития организаций, послав к черту должностные инструк-ции). А кроме того, можно было заниматься работой ввесьма свободном режиме, и в полевом режиме тоже.Самое веселое приключение меня ждало тогда , когда вмес-те с корпоративным клиентом мы поехали проводить се-минар на ту бывшую летнюю базу нашего биологического




факультета, которая была продана буквально перед моимпоступлением в университет. Будучи студентом, я уже несмог побывать на ней. Став консультантом, я приехал тудазаниматься развитием организации моего клиента. Вотвам и совпадение.

Однажды вы поймете, что все, что вы пережили до это-го момента, удивительным образом выстраивается в оп- ределенную линию. Все, что с вами произошло, обязатель-но пригодится вам. Рано или поздно, так или иначе. Вы

уже идете своим путем. Даже если этого еще не поняли.


1. Запишите имена двух наиболее важных для вас друзейдетства, двух наиболее значительных друзей, которыхвы приобрели в течение взрослой жизни, двух своих наи-

более важных врачей/советников/наставников, двухсексуальных партнеров (неважно, текущий это партнерили бывший), которые наиболее значимы для вас, а так-же наиболее близкого вам члена своей семьи и одногопартнера, которого вы больше всего любили в течениевашей жизни (если вы не указали его в предыдущих ка-тегориях). Проделайте с ними ту же процедуру ответовна вопросы, как и в упражнении 3 раздела «Стремитель-ные и смертельно уставшие» (с. 100). Далее посмотритена ответы. Эти люди — наиболее значимые для вас и,следовательно, наиболее авторитетные в вопросах,касающихся вашей жизни. Так или иначе в своих реше-

ниях вы склонны ориентироваться на их мнения, суж-дения, решения. Продолжаете ли вы находиться в тес-ном контакте с этими людьми? Нравится ли вам тажизнь , которой они живут? Хотите ли вы лучшей жиз-ни , жизни по другим правилам?

2. Теперь представьте себе, что у вас есть возможностьвыбрать в окружение любых людей с любыми качества-ми. И ответьте на те же вопросы, что и в предыдущих




упражнениях, про этих идеальных людей, которых вамхотелось бы видеть вокруг вас. И задайте себе вопрос: где ихискать? Что мне мешает окружить себя ими прямо сейчас?

3. Нарисуйте следующую таблицу:

Что мнедействительно

нравится делать?

Что у менядействительно

хорошо получается?

За что людиготовы платить?

Сначала в свободном режиме заполните первый стол-бец. Пишите о том, что вам нравится делать в жизни, неограничиваясь лишь работой и не обращая внимание надва остальных столбца. Затем проделайте то же с двумяостальными столбцами. Помните: отвечая на вопросодного из столбцов, игнорируйте остальные два. Затем

посмотрите на все три столбца и поищите темы, общиедля всех трех столбцов. Запишите получившиеся вари-анты. Затем вернитесь к модели трех кругов Дж. Кол-линза и задайте себе вопросы относительно каждой изуказанных тем, но пользуясь более жесткими формули-

ровками, указанными в рис. 2.7 (с. 149). Делайте так дотех пор, пока у вас не выкристаллизуется четкая идеяотносительно того, чем вам на самом деле заниматься.

4. Потренируйтесь в обнаружении не упомянутых подводныхкамней в примере с фитнес-центром.

5. Аналогично заданию в п. 3 заполните следующую таблицу:

Что мнедействительно

нравится делать?

С кем мнедействительно

нравится общаться?

В каких ситуацияхмне комфортно

находиться?




Сначала просто перечислите все, что всплывает в па-мяти. Затем поищите пересечения между этими столб-цами и запишите их. Выделите ключевые моменты, ко-торые делали ваши занятия, общение и ситуации при-ятными для вас. Используя полученные результаты,

опишите несколько вариантов идеальной для вас сре-ды для жизни, работы, бизнеса. Сравните их с тем, гдевы находитесь сейчас. Выделите ключевые моменты,которые должны присутствовать в вашей среде, и спла-нируйте, как этого добиться.




1. Если вы хотите добиться успеха, причем успеха пол-ного и затрагивающего все области вашей жизни, вамнеобходимо найти собственную уникальную стратегию.Эта стратегия лежит в той области, которую мы привыклизадвигать на самый задний план своей жизни, — в областиваших исконных желаний и устремлений. Это то, чтоназывается «свой путь» — ваша собственная, наиболее

подходящая вам дорога в жизни.2. Человек, занимающийся тем, что ему нравится, иду-

щий своей дорогой и добившийся успеха на этом пути ,начинает весьма сильно привлекать других. Про него го-ворят, что он обладает харизмой. Харизма — это те уни-кальные черты, которые делают вас — вами и которые высмогли проявить и показать окружающему миру. Движе-ние к вашим целям и успех на этом пути — лучший способпроявить вашу харизму.

3. Право на свой путь имеет каждый. Но потребуютсяволя, сила и умения, чтобы отстоять это право, пройтичерез преграды. Преград поначалу может быть много —

это механизм обратной связи, удерживающий вас там, гдевы находитесь сейчас. Если вам удастся его преодолеть,общество признает и вас, и ваш путь. И тогда вы станетеУспешны по-настоящему.

4. Основных препятствий, которые мешают нам пойтисвоей дорогой, три: во-первых, это несбалансированнаяжизнь, при которой у нас просто нет времени и силзадуматься о ней, во-вторых, это прессинг со стороны




общества и, в-третьих, страх потерять свои текущие по-зиции.

5. Соответственно главное, что необходимо сделать, — это, во-первых, сбалансировать вашу жизнь так, чтобы приминимуме затрат вы получали максимум результатов вовсех ее областях. Во-вторых, избавиться от чужих целей,

долгов и хвостов, навязанных вам обществом, а такженаучиться не попадаться на эту удочку в дальнейшем.И в-третьих, научиться справляться со страхами, особенно со страхом потери того, что имеешь.

6. Успеха добиваются только ленивые. Только по-насто-ящему ленивый человек не будет хвататься за всю работу,а сосредоточится лишь на тех 20 % действий, которые при-носят 80 % результатов, и постарается увеличить их хотябы до 50 %. Это же и есть основной способ, который по-зволит вам перепроектировать свою жизнь так, чтобывремени хватало на все, а не только на поддержание теку-

щего финансового уровня. Не надо работать больше. Надо работать умнее.7. Окружающий мир предъявляет к нам требования,

которые мы, хочешь не хочешь, должны выполнять, чтобыв этом мире жить. Это так называемые « рамки выжи-вания» или « рамки игры». Чтобы оставаться живыми,чтобы поддерживать свой текущий уровень, мы должнытратить определенное количество энергии, которую надооткуда-то брать. Общество же боится предоставить намсвободу зарабатывать так, как мы хотим, навязывая своеусредненное представление о том, как надо поступать.И хотя поступать так в наши дни уже очевидно невыгод-

но, это продолжается. И наша задача — выстроить отно-шения с нашим окружением так, чтобы оно не мешало намзаниматься тем, чем мы хотим. Или сменить это окру-жение.

8. Сделать первый шаг нам мешает страх потерять то,что мы имеем. Чтобы справиться с ним, надо однаждынабраться смелости — и рискнуть. Оторваться от «матри-цы», которая кормит, лелеет и защищает. Начать самосто-




ятельное движение. Разориться и восстать из пепла. Илипросто пережить ряд экстремальных ситуаций, которыепоказали бы вам, что вы сможете выжить и в гораздо бо-лее худших условиях, чем сейчас.

9. Пытаясь следовать своему пути, можно и прогореть,если ваши действия окажутся невостребованы окружаю-

щим миром. Для того чтобы этого не произошло, вам не-обходимо ориентироваться на две вещи. Во-первых, удачана своем пути складывается из трех элементов: того, чтовам нравится, того, в чем вы мастер, и того, за что людиготовы платить, причем эти поступления вы способны сде-лать настолько эффективными, чтобы они позволяли растии развиваться.

10. А во-вторых, для успеха на своем пути вам нужнонайти подходящее окружение, которое стимулировало быи укрепляло вашу деятельность. Чтобы найти или создатьэто окружение, вам нужно также ответить на три вопроса:

что вам нравится делать, с какими людьми вам приятнообщаться и в каких ситуациях вам приятно находиться. Ина пересечении этих трех областей вы найдете наилучшуюмодель вашей окружающей среды.

11. Если вы сейчас зашли в какой-то тупик и идете внепонятном направлении — не беда. Вам, скорее всего, непридется возвращаться к развилке, чтобы начать идтисвоим путем. Нужно будет просто найти ту дорогу, с кото-

рой вы сошли, определить, зачем вы сошли на этот путь, — и найти способ перепрыгнуть на тот путь, который ваш.Ведь и сюда вы зашли не случайно. Это было нужно вамзачем-то.

12. А когда вы начнете задумываться о своих целях,своем пути и т. п., рано или поздно вы обнаружите, чтовсе, что однажды с вами случилось, вам было нужно. Ипусть извилистый, пусть с ненужными остановками, от-клонениями и блужданиями, ваш путь у вас уже есть. Вашазадача — лишь выйти с извилистой тропинки на скорост-ное шоссе. Ведущее к вашему успеху.

ГЛABA 2 • СВОЙ ПУТЬ 165



ГЛАВА 3

ИГРЫ РАЗУМА:карта мира и внутренние препятствия

Неважно , в какой культуре вы работаете , какой работой вы заняты и каков уровень вашей компетенции , — всегдапроисходят две игры: внутренняя и внешняя... Мы всегда уделялибольшее внимание овладению внешней игрой и изменениювнешнего мира. Наука , техника и современный информационныйвзрыв позволили нам вырастить относительно длинную ногу —

внешнюю игру. Но наше понимание внутренней игры и контроль

над ней не эволюционировали в той же мере. В наш век , если мы не научимся некоторым базовым навыкам Внутренней игры , технический прогресс во Внешней игрепринесет нам мало выгод.

У.Тимоти Голви1

Угрюмая девочка поймала золотую рыбку , та ей пообещала вобмен на свободу исполнить три желания. Девочка говорит: —

Хочу большие волосатые уши! Рыбка сделала. Девочкапосмотрела на свое отражение и говорит:

— Ух ты! А теперь хочу большой волосатый нос!

Рыбка все сделала. Напоследок девочка пожелала еще и хвост счешуей в придачу , что рыбка тоже исполнила. Потом рыбкаотплыла на безопасное расстояние ( странная девочка все-таки )и спрашивает:

— А почему ты не попросила , как все: хочу быть богатой ,красивой , здоровой?

— А что , можно было??? ____________ АНЕКДОТ

1 Голви У . Т . Работа как внутренняя игра... 166 Александр

СОРОКОУМОВ • СТРАТЕГИИ УСПЕХА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН



еловек всегда получает то, чего достоин, чего он насамом деле хочет. Наша жизнь такая, потому что мы —

такие. Хочешь изменить мир — измени сначала себя...фразы эти довольно известны. Хуже обстоит вопрос с тем,что же с этим делать. Как себя изменить? И что именно всебе надо (и возможно) изменить?

Можно, конечно, наброситься на вещи совершенноочевидные, вроде физической формы, имиджа, здоровья,степени МВА (у кого нет) и обширного резюме. Однакопрактика показывает, что попытка заняться тольковнешними изменениями может затянуться надолго и квожделенному успеху приведет не всегда. Упирается все вто, что мы обычно называем «внутренние препятствия».Но если обратить внимание сначала на внутренниеизменения, устранить внутренние препоны к собственному

развитию — вот тогда изменения внешние произойдутгораздо быстрее и с гораздо лучшим эффектом.

Тим Голви, бывший спортивный тренер и один изоснователей коучинга, как-то сказал, что нет разницы втом, в какую игру играет спортсмен на площадке. Потомучто внутри себя мы играем в одну и ту же игру . И еслинаучиться играть в эту внутреннюю игру, то игры внешниедадутся вам гораздо легче.

Представьте себе, что вы — оператор, который сидит увас в голове перед многочисленными мониторами иуправляет вашим организмом. На мониторах перед вамиобзор ограничен. Вся реальность на них отражаться не мо-жет. На них есть лишь упрощенное изображение этой ре-альности, ее карта. Это сделано для того, чтобы вам было

Удобнее видеть главные вещи и не обращать внимание навторостепенные — и соответственно быстрее принимать решения. Но у любой карты есть один существенный не-достаток. Она не совпадает с территорией. У кого-то эта

разница несущественна, и ему проще добиться успеха наэтой территории. А у кого-то эта разница велика. И мыПолучаем неудачника, который постоянно попадает

ГЛАВА 3 • ИГРЫ РАЗУМА 167

Ч



в рытвины и колдобины. Не потому, что он дурак. Потому,что карта у него неправильная.

Мы можем даже сказать, что какая у человека карта — таков и мир, в котором он живет. В мире богатых — илимире бедных, в мире вражды — или в мире сотрудниче-

ства, в мире книжных червей — или в мире глобальнойэкономики. Какая карта мира — таков и мир вокруг вас.Другого мира вы просто не видите.

Теперь добавьте сюда несколько наблюдений.Во-первых, очень мало людей осознают, что большую

часть времени они смотрят на карту, а не на реальность,и соответственно не пытаются разделить эти две вещии научиться адаптировать карту под текущую реальность.

А во-вторых, мы живем во времена, когда реальностьстремительно меняется. И следовательно, умение отде-лять карту от реальности и навык изменения своей кар-ты — это жизненно важный навык не только для успеха

в XXI веке, но и для банального выживания в условияхперемен.Как говорил известнейший футуролог, американский

социальный философ Элвин Тоффлер, один из важнейшихнавыков сейчас — это умение разучиваться старым трю-кам и учиться новым... Что вряд ли возможно, если вы неумеете прежде всего работать со своей картой мира.



1. КАРТА МИРА

Итак, на нашей внутренней карте мира отражается что-то,что помечено как главное (или правильное) для нас. Есличего-то на карте не обозначено, то его как бы вообще несуществует. То есть оно, конечно, есть в реальности. Номы его или не видим («отфильтровываем информацию»),или видим, но объясняем по-своему («да, но...»). Попро-буйте сделать такой эксперимент. Возьмите человека, ко-

торый свято убежден в какой-либо глупой поп-идее, вродетого что «все американцы тупые» или «у нас все люди обни-щали — и поэтому бизнес неперспективен». И попробуйтеобратить его внимание на факты окружающего мира, ко-торые противоречат этому убеждению. Например, на до-стижения американцев в науке, менеджменте и разработкевооружений... Или на темпы роста жилищного строи-тельства, количество дорогих машин на улице и т. п. Ипосмотрите, как человек будет реагировать на эти данные.Будет ли объяснять их, исходя из своего утверждения?Будет ли сопротивляться этому разговору? Попытается липерейти в атаку на вас? Или заинтересуется новой инфор-

мацией?Для того чтобы какой-то факт из реальности, проти-

воречащий тому, что в нашей карте мира уже есть, все-таки вошел в нашу карту, необходимо достаточно сильноевоздействие. Сильное событие — либо успех, из-закоторого многое переоценивается, либо неудача, котораязаставляет задуматься. Потому что введение в картуПротиворечащего ей данного требует серьезной работы




по переосмыслению, перегруппированию информации — «перерисовыванию» карты мира. И чем старше человекстановится, тем тяжелее это сделать. С возрастом картастановится все более и более жесткой и все менее изменя -емой. Признание своей неправоты начинает страшитьчеловека больше смерти, и возможности переучиться скаждым годом падают. И тем сильнее (к сожалению, здесь«сильнее» означает «больнее») должно быть событие,которое заставит усомниться в правильности этой своейкарты — и подвигнет человека на действия по ееперерисовке.

Есть еще один способ изменения карты — более гуман-ный и управляемый. Поставить свою большую цель — ивознамериться до нее дойти. Вот тут уж, хочешь не хо-чешь, под ноги смотреть придется. Ибо и шишек будет до-статочно, и успешных находок тоже. Само движение будетстимулировать работу со своей картой, а полученные

результаты будут закреплять навык.Только в этом случае гораздо легче будет идти (какминимум, первое время) с помощью специалиста — наставника, тренера, коуча. Чтобы сразу помог обойти

рытвины и найти не обозначенные на карте тропки. Чтобывы не спотыкались об очевидное — и не ходили по кругу.

В данной главе много внимания будет уделено именно работе внешнего человека — коуча — с вашей картой реальности. Точка зрения внешнего человека всегда болееэффективна в тех вопросах, когда мы разбираемся с нашимвнутренним миром: снаружи всегда виднее, куда мы сейчассмотрим — на мир или на карту мира. Но приведенные

здесь информация и методы также помогут вам лучше разбираться и со своим собственным внутренним миром — и лучше им управлять. В конце концов, несмотря на то чтопомощь извне лишней не бывает, не всегда легко найтинужного помощника. И умение самому управлять своейкартой мира еще никому не помешало.




Структура картыДавайте посмотрим на рисунок 3.1.

Рис. 3.1. Карта мира и реальность

Представим в качестве реальности горную цепь, гдекаждый пик — это некая единица информации, некое дан-ное. В карту реальности попадают не все данные, а только

часть из них — те, которые были восприняты соответству-ющими органами чувств. Мы поместили эту часть в ра-мочку, ограниченную пунктиром. Но и из этих данныхдалеко не все принимаются в рассмотрение (на рисунке мы

разделили тонкой пунктирной линией области данных,принятых и не принятых в рассмотрение). Лишь на осно-вании тех данных, которые приняты в рассмотрение, иделаются определенные умозаключения, выводы, реше-ния, создаются стереотипы и т. п.

То есть структура карты такова: есть «первичка» — простые наблюдения, в основе которых лежат факты изокружающей среды, и «вторичка» — умозаключения (или

выводы), сделанные на основе первичных данных и другихумозаключений.

Например, шли вы по полю, затем обнаружили, что вкакой-то момент ваши ноги начали тонуть в трясине. Выпопробовали шагнуть здесь, там, еще в каком-то месте(получили достаточно вводных данных) и сделали вывод:там болото, пройти нельзя. И в вашей карте мира эта об-ласть помечается как «непроходимое болото».




Но если вам необходимо найти путь на ту сторону, выне будете делать поспешных выводов. Вы поищете проход,брод, обходную тропу или гать — цель зовет. И понадо-бится гораздо больше данных, чтобы сделать вывод, чтоэто болото непроходимо.

Если же вам на ту сторону не надо и вы городской жи-тель, который с болотами знаком только по фильмам вро-де «Собаки Баскервилей», и особой смелостью не отличае-тесь, вывод будет сделан гораздо раньше и окажется зна-чительно сильнее (там опасно — обязательно утонешь).А если вы встретили человека, который показался вам ав-торитетным, то ваш вывод будет сильно зависеть от того,что именно этот авторитет вам скажет... Понимаете меха-низм?

В зависимости от того, как сложится ситуация, у васмогут родиться самые разные (иногда прямо противополож-ные) выводы, которые будут формировать вашу карту мира.

На основании этих выводов вы принимаете решения (чтоделать, куда идти и не отказаться ли от этой затеи вообще).На основании этих же выводов вы фильтруете новую ин-формацию. «По умолчанию» наш мозг настроен на приня-тие лишь той информации, что соответствует ранее сделан-ным выводам, и отфильтровывание той, что им противоре-чит — чтобы уменьшить нагрузку на «процессор».

Как делаются выводы

Пока в ваш мозг поступает информация в виде отдельных

данных, вам требуется много ресурсов, чтобы их все обра-ботать. Это как детская головоломка-пазл: каждый кусо-чек нужно вертеть со всех сторон, сравнивать с другимикусочками, прикладывать, менять варианты... требуетсямного времени и внимания. Но когда картинки сложилисьв одну и сцепились жестко, то вместо нескольких кусоч-ков информации у вас теперь есть один — и вниманияи энергии на него нужно меньше.




Схематически процесс можно изобразить так, как этосделано на рис. 3.2. До тех пор пока мы вывод не сделали,наше состояние похоже на мячик на вершине горы: требу-ется много энергии, чтобы его там удержать, в то времякак на него действует масса сил, направляющих в ту или

иную сторону. Но как только вывод сделан, мячик скатил-ся в яму у подножия и лежит себе там. Много энергии непросит. Однако для того, чтобы этот вывод изменить, не-обходимо будет затратить много энергии: во-первых, дляподнятия его на вершину (то есть разобрать пазл, расша-тать жесткие связи между элементами), во-вторых, дляполучения и анализа дополнительных данных и, в-треть-их, для формирования на их основе нового вывода. Такжеэнергия может потребоваться и на преодоление сопротив-ления других сил: ранее сделанных выводов, чужих мне-ний, воздействий внешней среды и т. п.

Рис. 3.2. Механизм принятия выводовВывод еще не сделан. Уровень

энергии для работы с этой

информацией высокий

Вывод сделан. Требуется

низкий уровень энергии для

работы с этой информацией

- и очень большие

энергетические затраты,

чтобы этот вывод изменить

Соответственно чем дальше вы зашли в создании кар-ты мира, тем сложнее ее перепроектировать. Слишкоммного вещей придется разобрать, слишком плотно онисцепятся, и с непривычки вам будет крайне сложно хотябы сориентироваться в этом.

Поэтому если у вас не натренирован и не подкрепленУспехом навык поиска информации, не вписывающейсяв вашу картину мира, и последующего демонтажа сделан-ных ранее выводов, то лучше будет, если вы займетесь тре-нировкой этого навыка прямо сейчас. С каждым годом для


Факторы,

влияющие на

принятие ясодержание вывода



развития этого навыка вам будет требоваться все большесил и времени.

Для того чтобы сделать вывод, больших усилий не тре-буется. Раз — и все. Его одинаково легко делать и в дет-стве, и во взрослом состоянии. И именно поэтому самыемощные наши внутренние барьеры — это те выводы, ко-

торые были сделаны в детстве. У ребенка мало опыта —.его карта мира очень узкая и фрагментарная. У него покаеще слабо развиты органы чувств и способность сводить

разрозненные данные в одну адекватную картину. А силавывода одинакова как во взрослом состоянии, так и в дет-ском. И чем раньше, чем поспешнее он принят, тем боль-шее влияние он оказывает на карту мира человека — и тембольше вероятности, что уведет ее не туда.

Вспомним пример с болотом. И переведем его на обыч-ную жизнь. Возьмем любую тему — спорт, здоровье, уче-ба, отношения со сверстниками, отношение к деньгам...

Возьмем простой недостаток данных (информации, опыта,нормальных наставников), добавим ложную информациюиз окружающего мира. Сюда же добавим карту мира

родителей и значимых людей со всеми их «тараканами».Плюс критическое переживание, с которым ребенок неможет справиться (испуг, страх, потеря, неудача и т. п.). Ипредставьте себе, что за выводы можно сделать в такойситуации. Одна неудача, другая, третья... и вывод: я не-удачник. У меня ничего не получится. У меня нет таланта.Сюда лучше не лезть. С людьми лучше по-хорошему, а тоотомстят... Потом еще вывод, потом еще... В направленииуже сделанных. А потом прощай, игра, — и здравствуйте,

внутренние препятствия...

Типы данных

Какие типы данных имеют смысл для нас? Во-первых, этото, что существует в реальности. Назовем это фактами. Во-вторых, это то, что воспринимается органами чувств,




или «первична». Назовем это наблюдениями. В-третьих,это «вторична» — то есть выводы, сделанные на основе«первички». Назовем их выводами, или умозаключениями.«Вторичку» мы разделим на две части. Первая часть — этовыводы о реальности (туда — можно, туда — нельзя). На

основе имеющихся складываются выводы о том, чтоделать. Это решения. Изобразим сказанное с помощьютаблицы (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Типы данных

Характери-

стики данных

Факты Типы данных

Наблюдения Умозаключения Решения

Описание То, что суще-ствует в ре-альности

То, что мывидим, вос-принимаемиз окружаю-щей нас ре-альности

Выводы, ко-торые мы де-лаем на осно-

вании того,что увидели иприняли в рассмотре-ние

Выводы отом, что мыбудем делать,

на основаниитого, что уви-дели, и техвыводов, ко-торые сде-лали

Синонимы Реальность,события, яв-ления

Восприятие,точка зре-ния, описа-ние

М н е н и я ,убеждения,в ы в о д ы ,взгляды, сте- реотипы, точ-ка зрения1

,позиция, ми-

ровоззрение,правила2

Мотивация,стремления,векторы, за-дачи, страте-гии

1 Здесь не опечатка: точкой зрения у нас называют и наблюдения, и сделанные на их основе выводы. Поэтому будьте внимательны.

2 Обратите внимание именно на это слово — «правила». ПравилаИгры, которые мы будем рассматривать в следующей главе, —это теже умозаключения, выводы, решения, которые оседают в человеке.




Окончание таблицы 3.1

Характери-

стики данных

Факты Типы данных

Наблюдения Умозаключения Решения

Проблемазаключает-

ся в том,что...

Факты суще-ствуют в ре-

альности, анам доступ-ны лишь на-блюдения...Мы, как пра-вило, наблю-даем какую-то ограни-

ченнуючасть факта

Мы можемувидеть нето, что нуж-но, не уви-деть то, чтоимеет отно-шение к де-лу, и непра-вильно вос-принять то,что суще-ствует (уви-деть его поддругим уг-лом)

Выводы мо-гут быть сде-

ланы на осно-ве недоста-точного ко-личества на-блюдений; наних могутвлиять дру-гие выводы, атакже воздей-ствие внеш-ней среды(мнения, ре-шения и т. п.

других лю-дей)

О д н а ж д ыпринятому решению лег-ко следовать,и принятоепо умолча-нию решениеуже не анали-зируется

По сути дела, факты — это то, что нам недоступно, иих вообще не стоит считать данными. Восприятие факта — это наблюдение, и уже самим актом восприятия на-блюдатель вносит изменение в факт. Поэтому нам нужнопомнить о нескольких вещах:

1. Когда мы (или кто-то другой) говорим о некоем «фак-те», на самом деле мы говорим о чьих-то наблюдениях это-го факта.

2. Не все то, что мы видим, соответствует тому, что есть

на самом деле.3. Всегда и везде есть что-то, чего мы не увидели.

4. Объективного восприятия не существует, есть лишьпостоянное приближение к нему. Не надо считать себяистиной в последней инстанции. Лучше к своим наблюде-ниям добавлять и то, что видят другие люди. Сравниваяэто со своими наблюдениями, можно выстраивать гораздоболее многогранную и адекватную картину мира.




Наблюдения — это нечто, что мы уже можем проконт- ролировать. Чем шире мы распахнем глаза, чем с большиминтересом начнем изучать окружающий мир, тем большеполучим шансов в нем преуспеть. Нам нужно лишь по-мнить, что:

1. Чем разнообразней наблюдения, тем адекватнее кар-тина мира.2. Чем больше наблюдений — тем лучше вы будете ори-

ентироваться в окружающем мире, тем быстрее — учитьсяи чаще — выигрывать.

3. Чем больше мелких деталей и различий мы способ-

ны наблюдать, тем больше пользы мы из этого извлечем.Роберт Кийосаки в одной из своих книг приводит цитату, вкоторой говорится, что « разумность — это способностьвидеть все более и более тонкие различия»

1. Чем больше

тонких отличий мы можем различать, тем лучше мы раз-бираемся в предмете. Чем более наши наблюдения похожи

друг на друга, чем меньше различий, тем меньше нашинтеллект в данной области.4. С течением времени все меняется, поэтому наблю-

дать уже изученное тоже не помешает.

И вот здесь-то нас и поджидает весьма серьезная шту-ка. Ранее мы назвали наблюдения «первичкой», то есть тойинформацией, которую мы получаем на входе. Это былобы так, если бы мы были одиноки и самостоятельно пыта-лись соваться в болото, не зная броду. Но мы-то живем вобществе! И когда мы пытаемся делать это, не будучиинформационно оторванными от окружения, это самое

окружение кричит нам в спину что-то насчет «куды тыпоперек батьки в пекло!!!»... И эта информация тоже вос-принимается нами как в своем роде «первичка». Но это вбольшинстве своем не наблюдения! Это уже готовыевыводы, умозаключения, решения, мнения, взгляды,

1 Кийосаки Р . Богатый ребенок, умный ребенок. Мн.: Попурри,2001.




позиции и т. п., которые сделаны другими и передаютсянам в готовом виде.

В этом есть выгода: если выводы адекватные и прове- ренные, почему бы ими не воспользоваться? И в этом жесодержится наша главная беда: если мы воспринимаем на

веру всю чужую «вторичку» как готовые инструкции, мы рискуем пойти не туда, куда нам на самом деле нужно. Ещеодна ошибка, которую мы часто совершаем, — это маши-нальное принятие чужих мнений и выводов за наблюде-ния и описания фактов (а некоторые их принимают и засами факты).

Поэтому очень важно, воспринимая чужую информа-цию, спрашивать себя (или вашего подопечного): это

мнение или наблюдение? Это вывод? На основании чегосделан этот вывод? Также важно оценивать и источникинформации: кто это сказал? Что это за человек? Какего карта мира ( опыт , переживания , успехи и проигрыши )

могла повлиять на эту информацию? Насколько она до-стоверна в устах этого человека?

Но и это еще не все. Наши собственные мнения, ранеесделанные выводы тоже пытаются пролезть в наши расче-ты в качестве «первички». И тоже влияют на последующиевыводы, загоняя их в определенную колею. Поэтому и при-нимая решение наедине, полезно спрашивать себя: наосновании каких данных это решение принимается? Каких

ранее сделанных выводов и принятых решений? Насколькоэти решения адекватны теперешней ситуации? И т. п.

Почему мы так не любим советы?

И почему многие советы нам не подходят? По очень про-стой причине. Советы представляют собою этакую «вто-

ричку» — готовые, упакованные выводы и рекомендации.И часто эта самая «вторичка» с вашей картиной мира1 не

1 Здесь и далее «картина Мира» употребляется как синоним «кар-ты мира».




совместима. «Интерфейс» не тот. Без понимания того, гдеи в каком положении находится человек, невозможно по-

мочь ему сделать нужный шаг. Многие советы очень похо-жи на то, как инструктор по скалолазанию говорит нович-ку: «Ты должен находиться во-он на том выступе скалы.

Вот оттуда мы и начнем учиться лазать, понял?» А нови-чок-то находится на земле...Оптимальный режим работы, в котором действует

опытный коуч (и другой специалист подобного рода), за-ключается в следующем. Сначала с помощью вопросовкарта мира человека разворачивается, разбирается на де-

тали, выясняются все обстоятельства проблемы... И времяот времени предлагаются решения (конечно, если специа-лист эти решения видит и клиент хочет выслушать). Здесьуже по реакции человека становится видно, «входит» в егокарту мира этот совет или нет. Если входит — замечатель-но, можно возвращаться к особенностям его применения.

Если же не входит, тем самым он позволяет вскрыть ранеенеизвестную информацию — и продолжить прояснениепроблемы. Советы давать — не есть плохо. Плохо пытатьсяна них настаивать, некоторые еще пытаются и силой их«вбить в клиента» (это как вбивать молотком вилку в не-подходящую по разъему розетку). Даже если для вас оче-

видно, что делать так — правильно, обратите внимание навашего подопечного. Если это не очевидно ему — значит,что-то здесь не то. Продолжайте выяснять. В конце концов,

вы решаете его проблему его руками. И ваша задача — не решить проблему быстро, а сделать его способным с нейсправиться... доступным ему способом.

Решение и его вектор

Решение, принятое на основании выводов, определяет путьи способ действий. Мы можем сказать, что наша «карма» — это всего лишь цепочка принятых решений, которыеввязали нас в какие-то игры и направили нашу жизнь




по какому-то сценарию... И если однажды принятые реше-ния изменить, то и судьба (карма) наша тоже изменится.

Потому что на самом деле в удачах и неудачах не вино-ваты ни стереотипы, ни происки других людей, ни труд-ное детство, ни давление среды. В одних и тех же условиях

разные люди принимают разные решения — и живут со-

вершенно разные жизни... Причина ваших неудач в том,что однажды вы согласились, что стать компанией между-народного уровня — не для вас, что вы никогда не сможе-те добиться чего-то, создать что-то значительное или по-бедить в какой-то игре. Что подчиненные на самом делетупы и ленивы, что бизнес-партнеры трусливы и эгоистич-ны, что крик начальника и унижения на работе — норма.И психолог, ищущий объяснения и причины в вашем про-шлом, — еще более несчастный человек, чем вы сами.Потому что причину-то он найдет. Но ничего не изменит-ся. Изменить свое решение может только сам человек. Вы.

Решение порождает действие. Действие имеет своюнаправленность. Решение можно изобразить в виде век-тора: в какую сторону человек стремится в этой игре?К победе? К избежанию поражения? Вектор показываетнастоящую цель (настоящее решение) человека. Если сло-вами можно попытаться изобразить другую цель, другойвектор, то действия, как правило, проявляют цель настоя-щую. Уже при разговоре любой диссонанс (неуверенность,колебание, задержка речи, неадекватная эмоция, несо-ответствие выражения лица и тона голоса словам) можетговорить о том, что есть здесь какой-то вектор, мешаю-щий движению. И пока ненайденный.

Вектор — это то, что человек на самом деле хочет, кудаон на самом деле стремится. Например, человек, привык-ший, что на него кричат, и смирившийся с этим, в разгово-

ре будет стремиться лишь уменьшить громкость. А вовсене заткнуть рот собеседнику.

В книге «Бизнес в стиле фанк» Кьелл Нордстрем и Йо-нас Риддерстрале пишут, что в старой экономике людейнанимали за умения и обучали нужному отношению




к делу. В новой же экономике необходимо поступать с точ-ностью до наоборот: нанимать за нужное отношение кделу и учить необходимым умениям. Нужное отношение кделу — и есть тот самый «вектор». Ибо в зависимости отвектора результаты применения одного и того же советаили методики могут давать прямо противоположные ре-

зультаты. Благими намерениями вымощена дорога в адтогда, когда вектор ведет в ад. А декларированные целимогут быть самыми благообразными.

Достичь цели или избежать неудобств? Выживать илижить? Добиться победы или не потерять то, что имеешь?Посмотрите, какова разница между векторами у человекаотчаявшегося, сдавшегося — и того, кто продолжаетбороться. Оба могут бороться. Только один с целью побе-дить. А другой... создать видимость сопротивления? Со-хранить лицо? Снизить скорость падения?

Часто человек взрослый, с жесткой картиной мира но-

вому уже не учится. Он впитывает только то, что соответ-ствует его карте мира, стереотипам и векторам, которыев ней есть. И надо видеть детскую радость у 40-летнегоменеджера, когда он читает у очередного гуру что-то, чтосоответствует ЕГО стереотипам, ЕГО векторам... Зайдитена многочисленные форумы в Интернете, посвященныепроблемам управления. Там таких господ полным-полно.

Если у пациента психотерапевта вектор — тонуть, тоих работа может продолжаться годами без каких-либо зна-чительных результатов. Психотерапевт его вытягивает,а клиент опять тонет. Ни одна стратегия компании не бу-дет реализована, если на самом деле вектор топ-менедж-

мента направлен не на достижение чего-то большого, а наубегание от текущих проблем... Представьте себе, что бу-дет, если совершенно адекватную бихевиористскую тео-

рию о том, что «надо подкреплять и поощрять нужное по-ведение и не подкреплять и наказывать ненужное», нало-жить на вектор управленца, привыкшего управлять лишьс помощью угроз и наказаний? Вы с удивлением обнару-жите, что в итоге в такой организации наказания будут




встречаться гораздо чаще и будут гораздо сильнее, чем по-ощрения. А поощрения скорее начнут выполнять рольширмы, для вида: они станут мелкие, труднозарабатывае-мые и скорее издевательские, нежели стимулирующие (загоды работы мне неоднократно приходилось наблюдать

такие картины).Или давайте посмотрим на консультантов по управле-нию. Тех, которые несут «свет гуманизма и новых техноло-гий» в управление человеческими ресурсами... Послушай-те, о чем они говорят между собой. И не бывает ли так, чтоперед подготовкой семинара по мотивации у кого-то нет-нетда и проскочит фраза: «Этим сотрудникам не надо про мо-тивацию , надо , чтоб они , как зайчики , прыгали в нужномнаправлении...» (где вы, кстати, видели зайчиков, прыгаю-щих строем?). Или еще одна фраза, ставшая кое-где расхо-жим штампом: «заформовать их , чтобы сделали». Кого за-формовать? Того, кого мы на конференциях называем «че-

ловеческим капиталом, требующим бережного отношения»?

Противоречия

Для того чтобы мы считали себя разумными, мы в первуюочередь должны быть последовательными. И в нашем ми-

ровоззрении и поступках не должно быть противоречий.Поэтому мы стремимся эти противоречия как-то объяс-нять, оправдывать и в крайнем случае прятать от глаз по-дальше. А вовсе не вытаскивать наружу и говорить: «Хм,а здесь противоречие... Давайте-ка разберемся, в чем

дело». Общество, не обремененное психологической гра-мотностью, это тоже не поощряет. Если в вас есть проти-воречия, то с вами что-то не в порядке, и лучше держатьсяот вас подальше... или это признак вашей слабости — и этим стоит воспользоваться?

Противоречия говорят нам, что часть нашей карты миране совпадает с другой частью этой карты. С точки зрениякоуча, это замечательный ресурс, возможность найти при-




чину этого противоречия — и улучшить карту мира. С точ-ки зрения же человека, это, во-первых, затраты времени иэнергии на поиск причины, во-вторых, не все так умеют, ав-третьих, придется признать свою неправоту (некоррект-ность карты мира часто приравнивается к собственной не-полноценности) . И поэтому большая часть народа предпо-

читает не сталкивать противоречивые картографическиеэлементы, а положить их на разные полочки.

К сожалению, отдельных полочек в мозгу природа ещене придумала, и поэтому полностью разделить их не получа-ется. И элементы то и дело конфликтуют друг с другом, точь-в-точь как программное обеспечение на наших компьюте-

рах. Для того чтобы этого не происходило, человек пытается развести эти программы силой. И тратит на это колоссаль-ное количество энергии. Удержание противоречия в мозгу — это вещь очень затратная. Нужно удерживать две не согла-сующиеся картины мира и тратить энергию на то, чтобы они

не мешали друг другу. Вот почему взрослые такие замучен-ные. У них не сложная жизнь. У них неадекватная и противо- речивая карта мира, которая перегрузила им оперативнуюпамять, поглощает все ресурсы — и не оставляет сил дажена то, чтобы видеть смену времен года...

Но и те, кто пытается как-то с этим разобраться, частострадают от недостатка информации и просто ходят покругу, как компьютер с зацикленной программой. И тра-тят энергию на это. Когда молодое поколение в процессеобучения создает себе представление о корпорациях како гуманных сообществах, управляемых мудрыми менедже-

рами (которые сами же у них преподают и любят давать

очень гуманистические интервью для журналистов), а при-дя на первое рабочее место, обнаруживает джунгли с кры-синой возней, может возникнуть такая сшибка двух карт

реальности (если говорить языком физиологии — «сшиб-ка нервных процессов»), что на то, чтобы разобратьсяИ сориентироваться без посторонней помощи, у человекаМогут уйти годы. Многие рано или поздно не выдержива-ют давления противоречий — и сдаются.




Интроверсия

Одним из следствий такой «сшибки» противоречивых ча-стей карты мира является феномен, известный под назва-нием «интроверсия». В современной психологии есть не-

сколько взглядов на понятие «интроверт—экстраверт», издесь мы их оспаривать и сравнивать не будем. Они, какправило, выражают статический подход (то есть интровер-сия и экстраверсия — это качества ). Но если мы посмот-

рим на интроверсию как на динамический процесс, раз-вивающийся во времени, мы можем увидеть, каким обра-зом и из-за чего он происходит. Когда в человеке оченьсильно сшибаются противоречивые данные, плюс это со-провождается сильным проигрышем и соответствующимиэмоциональными переживаниями — вот тогда-то еговнимание может очень сильно интровертироваться. В та-ких ситуациях (проигрыш + сшибка), которые в основном

происходят в детстве, человеку довольно легко сделатьследующий вывод: решить, что вся причина того , что со мной произошло , — из-за чего-то неправильного внутри меня.

И хотя такое решение еще ошибкой не является (ибо дей-ствительно есть какая-то причина в самом человеке), но вы-воды и дальнейшие действия, к которым оно приводит, оченьчасто бывают ошибочны. Как говорится, «не в ту дверь».

Во-первых, вместо того, чтобы найти, понять, принять — и исправить на практике свою ошибку, он начинаетотрицать какую-то часть себя и бороться с ней. А борьба ссамим собой, как известно, всегда заканчивается про-

игрышем одной из сторон. Предположим, неудачу вызвалакакая-то непонятная реакция, манера поведения, эмоция ит. п. Вместо того чтобы понять, что это и откуда у нее ноги

растут, человек пытается бороться с этим, пытаться силой«отодвинуть», заглушить эту реакцию и т. п. Попыткаотрицать часть себя нарушает целостность личности и раноили поздно делает человека очень внушаемым, вечнонедовольным собой, зависимым от других.




Во-вторых, начав искать причину только внутри себя,он перестает смотреть на окружающий мир. Он отказыва-

ется признавать, что успех и неудача часто зависят и отвнешних обстоятельств. И то, что ты проиграл, вовсе неявляется признаком твоей несостоятельности. Ну недоста-

точно ты тренирован и компетентен, — так поди и найдиту игру, где можешь выиграть — и играй, пока не натре-нируешься.. . Но нет, человек усиленно копается в себе, на-

зывая это самосовершенствованием. Так может казатьсяизнутри. Но снаружи это часто напоминает чрезмернуюувлеченность своей особой.

Третья ошибка, когда человек пытается понять своиошибки через призму своей карты мира. А поскольку имен-но следование этой карте привело к этой ошибке, то в ней,

понятное дело, нужной информации нет. Нужную инфор-

мацию лучше всего искать снаружи — в реальности. Есливы не введете новые данные, ваш мозг начнет ходить по

кругу, потреблять ресурсы — и не выдавать результатовгодами... Десятилетиями!Полноценная личность может по необходимости ме-

нять свой фокус внимания: наедине с собой — интроверт,с людьми — экстраверт. А тот, кто и наедине и с другимивсе копается в себе, пытаясь там найти ответ на какой-то(может быть, уже и не актуальный) вопрос, — это человек,у которого просто серьезные неполадки с картой ре-альности. Хорошо, если он это осознает и найдет себе тол-

кового помощника, чтобы со всем этим разобраться.Когда наконец находишь ответы, то копаться дальше в

себе становится просто неинтересно. Ведь вокруг столькособытий! Чтобы выиграть в те игры, которые происходятвокруг, надо смотреть на них, надо учиться — и это такинтересно!

Но если этого не происходит, интроверсия продолжа-ется. Человек идет вглубь, пытаясь найти ответ: что же соМной неправильно. А поскольку ответа не находит, онпытается пойти еще глубже, и еще, и еще... Вместо того,чтобы попробовать выйти наружу и поискать ответы там.




Потом интроверсия перерастает в эгоцентризм: человектак сильно погружен в себя, что окружающего мира невидит. Поэтому в центр своего внимания он ставит себя.Все мысли о себе , все разговоры о себе. Не видя того, чтонужно окружающим, он пытается добиться успеха с помо-

щью громкой саморекламы: вот я, полюбите меня, посмот- рите, какой я (умный, сильный, красивый, богатый)... Исовершенно не воспринимает даже то, что написано в учеб-

никах рекламы: чтобы товар купили, нужно говорить непро его достоинства, а про ту пользу, которую он принесетконкретному покупателю... Но мы не видим, не слышим ине воспринимаем — потому, что наша операционнаясистема настроена на восприятие лишь себя. Да и на-строена плохо, ведь если не умеешь слушать других, себятоже будет слышно не очень. Но человек этого тоже незнает и продолжает попытки.

И что в результате? В результате он не замечает мира

вокруг него, спотыкается, падает, больно ударяется... Апотом обижается, что мир такой суровый и несправедли-вый, и пытается еще глубже скрыться от него в себя. А этововсе не мир такой суровый. Это просто ты в нем ничего незамечаешь, постоянно подставляясь под удар и попадая в

рытвины и колдобины. А другие их видят. И поэтомуживут гораздо успешнее...

Возврат в реальность

Задача любого коуча — помочь человеку как можно пол-

нее изучить реальность и сделать «апгрейд» своей картинымира. Сделать ее более адекватной. Научиться разделятьмир вокруг себя — и его карту внутри. И научитьсяпостоянно сравнивать свою карту с результатами , полу-чаемыми от следования по ней, сравнивать ее с чужимикартами мира и результатами этих людей — и на основа-нии этого изменять ее так, чтобы она наиболее точно со-ответствовала реальности.




Это делается путем анализа текущей карты мира и по-иска и прояснения противоречий, «белых пятен» — и до-

полнения их, поиска устаревших и неадекватных «поме-ток» — и устранения и замены их на более новые. Вначалемы включаем в рассмотрение те данные, которые в карте

мира уже есть, но где-то на задворках сознания, и работаемс ними: ищем противоречия, белые пятна, ложныеэлементы. Мы пробуем посмотреть на то, что уже имеем,

по-новому. Здесь важную роль играет внешний человек,которому снаружи видно несколько иначе, чем намизнутри.

Но самое главное — мы планируем и совершаем дей-ствия в реальности и сравниваем нашу карту мира с темивещами, которые мы наблюдали в процессе действий, итеми результатами, что мы получили в итоге. И вот здесьизменение начинает идти полным ходом.

Если человек работает в одиночку, то у него есть лишь

окружающая реальность как наставник. К сожалению, этотнаставник к вам безразличен, по характеру весьма строг и разговаривает лишь на языке успехов и поражений. Ин-

терпретация их — ваша задача и ваша же проблема. Помере того как человек набирается опыта, он учитсявзаимодействовать с этим наставником... но первые шагиздесь могут быть фатальными. Любому человеку, неимевшему опыта работы над собственными ошибками и поизменению карты мира, лучше начинать работать спомощником — наставником, коучем, психологом и т. д.Будет не так больно и гораздо быстрее, ибо здесь у васпоявится возможность поработать над вашей картой мира сживым человеком, заинтересованным в вашем успехе. Пособственному опыту могу сказать, что результаты 5—6-месячной работы с хорошим коучем сравнимы с 3—4

годами самостоятельной (казалось бы, весьма результативной!) работы.

Главное, на что здесь нужно обратить внимание, — этобраться за те противоречия, за те «дыры» и «лишние эле-менты», с которыми человек может и хочет работать внастоящий момент. Критерий — желание человека и его




способность выдержать стресс от работы с данной те-мой — и принять то, что он там обнаружит. Именно по-этому здесь нужен коуч, хоть и сильный, но не давящий.Именно поэтому суровая наука от окружающей средыбывает слишком суровой и вместо того, чтобы чему-то на-

учить, может начисто отбить охоту учиться.

Внутренняя игра

Наша карта реальности, разумеется, не двумерна и дажене трехмерна. Она скорее пяти- или даже шестимерна ивключает в себя не только описание пространства и вре-мени, но также различные варианты развития событий(пятое измерение) и, наверное, еще что-то.

Нас здесь интересует прежде всего, какие варианты развития событий проносятся перед вашим внутренним

взором , когда вы про эти события думаете? Позитивные? Негативные? Вы выигрываете — или проигрываете? До-стигаете — или уворачиваетесь? От того, как вы играетевнутри себя, во многом зависит то, как вы будете игратьв реальности.

Однажды некий клиент пришел к коучу (в данномслучае это был мой коллега) готовиться к переговорамс о-очень важными людьми. Он был совершенно лишенэнтузиазма, сидел, скукожившись на стуле, и все его раз-говоры вертелись вокруг «как бы чего не вышло». Потомучто это были о-очень важные переговоры... После несколь-ких попыток обратить внимание клиента на то, что его

внутреннее состояние мешает ему к переговорам подго-товиться, коуч задал вопрос, как бы он повел себя на пере-говорах, если бы сам был этим о-очень важным клиентом.

Человек мгновенно распрямился, откинулся на спинке сту-ла и принял уверенную и расслабленную позу. Дальшеоставалось только обратить его внимание на разницу в по-зах и спросить, какая более выигрышная и откуда они обетолько что взялись...




Понятно откуда — из карты мира и внутреннего пред-ставления о себе, своей роли и главной задаче в предстоя-щих переговорах: как бы чего не вышло...

У нас есть внутренние критерии успеха — и неуспеха.Внутренние критерии тех оценок, которые мы ставим себе.Внутренние аргументы, из-за которых мы ведем себя такили иначе. Внутренние представления о том, что думают онас люди, и т. п. И все это складывается во внутренниесценарии тех игр, в которые мы играем. Немудрено, чтобольшая часть нашей жизни и проходит по тем самым внут-

ренним сценариям.Также в нас есть внутренний критик, который чем-то

похож на всех тех внешних, которые нам когда-то встре-тились, но в отличие от них он никуда не делся, сидит унас в оперативной памяти и бубнит всякие гадости, за-частую неадекватные. Чтобы проверить это, попробуйтеописать свои сильные и слабые стороны, как их видите вы,

— и опросить на эту же тему десяток ваших близких инадежных друзей. Разница будет довольно впечатляющей.Поэтому очень полезно, играя в любую игру, в переры-

вах и перед началом очередных действий изучать, как выиграете в нее внутри. Какие цели ставите? Какие действиясовершаете? В чем правы? В чем не правы? Чего достой-ны? Чего нет? Чего хотите? Чего боитесь? Чем более труд-но представить себе победу мысленно — тем менее онавероятна в реальности. Чем труднее сделать какое-либомысленное действие — тем труднее оно будет совершатьсясейчас. Если мысленно вы идете на встречу ссутулившисьи стуча коленками, то в реальности вы в лучшем случае

добьетесь состояния «проглотил аршин и напряженномолчу». И скольких сил вам это будет стоить?Одно из упражнений, направленных на работу с внут-

ренней игрой, — это сознательное проведение тренировки«в мыслях». До деталей продумывая и прокручивая каждоедействие, варианты, последовательность, ваше состояние...И анализируя причины мысленных неудач , и продолжаямысленно тренироваться, пока представлять победу




не станет легко. Разумеется, так делать стоит лишь тогда,когда в реальной жизни у вас есть и игра и тренировки.Иначе это будет пустым занятием. Эта техника использует-ся в борьбе (смотрите на любого человека и представляетепоединок с ним), переговорах и полемике (подбираете

аргументы именно для этого человека), для подбора персо-нала (пытаетесь предсказать поведение и реакцию незна-комых людей), в стратегическом планировании (продумы-ваете все сценарии развития событий — и ваше в них по-ведение), публичных выступлениях и вообще для любойтяжелой и эмоционально насыщенной работы.

Второй подход, дающий более быстрые результаты,заключается в том, чтобы этого внутреннего критика про-сто обойти, не дав ему вмешиваться в вашу работу. ТимГолви, автор этой методики, сравнивает внутреннего кри-тика с обычным настольным компьютером, который за-хватил власть над сверхмощным мэйнфреймом и коман-

дует им, зачастую неправильно. Сверхмощный мэйн-фрейм — это вы (Голви называет это « Я 2»). Настольныйкомпьютер — это ваш «внутренний критик» (или внутрен-ний голос — не путать с интуицией... Голви называет его«Я 1»). Он боится, не доверяет и пытается все проконтро-лировать. А чтобы обойти его, достаточно в процессе тре-нировки обращать внимание не на этот голос, а на какую-то значимую переменную в самой вашей деятельности. На-пример, при переговорах значимыми переменными могутбыть теплота, интерес, напряженность и т. п. в голосесобеседника. В плавании — степень расслабленностимышц тела. При игре в дартс — траектория, которую опи-

сывает ваша рука, метающая дротик, и т. п. Главное, чтопроисходит, — это то, что мы обращаем внимание на про-цесс, отвлекаем внимание от внутреннего критика и по-зволяем своим сверхмощным ресурсам автоматически на-страивать наше поведение самым оптимальным образом1

.1 Очень рекомендую прочесть книгу целиком, чтобы овладеть

этим замечательным подходом. См.: Голви У . Т . Работа как внутрен-няя игра...




Что мы имеем в итоге?

Из того, что мы рассмотрели, можно вывести несколькоправил, которые помогут нам понимать других людейи адекватно на них реагировать.

Правило 1. Человек всегда поступает наилучшим об- разом из возможных. Даже если другим его поступок ка-жется идиотским. Он просто пользуется имеющейся у негоинформацией, навыками, шаблонами мышления и пове-дения для достижения той цели, которая перед ним стоит(имеется в виду на самом деле , не обязательно то, что де-кларируется) . С этим бессмысленно бороться. Это надо по-нять.

Поэтому не нужно отвергать наших ошибок. Лучшепотренироваться в понимании того, каким именно обра-зом самые идиотские поступки являются для этого чело-века (в том числе и для нас с вами) лучшими из возмож-

ных. Понять логику ошибок, найти в ней свою красотуи совершенство... И тогда безо всяких советов станет по-нятно, как сделать эту логику более красивой и более со-вершенной (чуть было не написал: менее идиотской...).

Правило 2. Мы не поступаем по-другому, потому чтомы не знаем, как может быть по-другому.

Причем часто мы даже не знаем, как именно мы по-ступаем сейчас. Просто не с чем сравнивать. Как говорилпоэт: «Они не знают, что бывает лучше, и потому им хоро-шо...» Недостаток интенсивного и разнообразного опы-та — основная причина искажения карты реальности.Желательно, чтобы этот опыт был и не слишком травми-

рующий, ибо именно после травм время тратится на вос-становление, а не на получение нового опыта. Соответ-ственно чем больше мы видели, как может быть по-раз-ному , тем здоровее мы с вами будем. Наверное, именнопоэтому многие молодые люди, перед тем как стать про-фессиональными управленцами, сначала проводят не-сколько лет в консалтинге, а уж потом идут работать ме-неджерами или заниматься бизнесом.




Правило 3. Непоименованного не существует. Когдавы включаете что-то в карту мира, вы как-то это обознача-ете. Даете этому имя, название. Если же это есть в вашейкарте мира, но у него нет имени, вы просто не включаетеэто данное в рассмотрение. Можно сказать, что его и нет —

или есть, но смутно. Кто-то таскает кирпичи, кто-то ме-сит бетон, а кто-то строит храм. И храм этот существуетв карте мира лишь одного героя из известной притчи .А у остальных есть кирпичи и нормы их укладки...

Правило 4. Важно не то, что вы хотели сказать челове-ку. Важно то, как он это воспринял. Если возникает непо-нимание, не нужно повторять то, что вы уже сказали. Луч-ше спросить, как он это воспринял, и откорректироватьс его на то позволения. Попытками объяснить вы лишьукрепляете в человеке то, что он воспринял. Вопросами выпомогаете прояснить ситуацию. Этот принцип хорошо ра-ботает при недоразумениях и конфликтах, и этот же прин-

цип лежит в основе любого качественного коучинга и кон-сультирования: внимательно наблюдать и выяснять, чтои как именно человек воспринял из того, что произошло,и из того, что вы ему сказали. И человеку будет приятно отвнимания к его персоне, и взаимопонимание наладится.

Правило 5. Для профилактики чистоты вашей карти-ны мира неплохо было бы выработать привычку удержи-ваться от поспешных выводов и время от времени сомне-ваться в уже сделанных. Или, по крайней мере, не прини-мать решения однажды и навсегда. Лучше относитьсяк ним так: мое решение, хочу — выполняю, хочу — отме-няю. Правда, общество это не очень одобряет... Но этообщество, все еще живущее в XX веке...


1. Возьмите какое-либо распространенное убеждение ипопробуйте проанализировать, какие факты легли в егооснову, какие наблюдения привели к этому умозаклю-




чению, какие решения оно могло породить... Подумай-те, каких наблюдений не хватило, чтобы это умозаклю-чение сформулировать по-иному?

2. Приведите пример того, как можно делать поспешныевыводы: при подборе персонала, переговорах, решении

конфликтных ситуаций, при начале нового бизнеса,при освоении нового навыка и т. п. Какие факторыбудут влиять на эти выводы? Как вы можете обезопа-сить себя от ошибок в этих случаях?

3. Попробуйте описать свои сильные и слабые стороны,как их видите вы, — и опросить на эту же тему десятокваших близких и надежных друзей. И посмотрите на

разницу.4. Попробуйте оценить векторы окружающих вас людей.

Например, продавца: он продает с целью продать илис целью выполнить ряд действий, чтобы начальство от-вязалось? Ваш коллега (подчиненный) работает, что-

бы чего-то добиться — или чтобы оправдать зарплату?Начальник заботится о своих подчиненных, мамашавоспитывает ребенка, учитель учит студентов — с ка-кой целью? Для чего?

5. Приведите примеры из собственного опыта на каждоеиз 5 правил последнего подраздела. Приведите приме-

ры ошибочных действий и успешных. Что лежало в ихоснове? К каким результатам они привели?



2. ЭМОЦИИ

О такую вещь, как эмоции, копий сломано немало. И про-должают ломать. Наиболее наболевшая тема — это про-тивопоставление эмоций рассудку. Дескать, эмоции рас-судку мешают. Если бы их не было, все было бы гораздолучше. Разумнее... Ой ли?

Как работает наш разум? Возьмем наиболее прими-тивную схему. Из внешней или внутренней среды орга-

низма (или из глубин самого разума) подается некий сиг-нал. Затем сигнал обрабатывается. В результате обработкивозникает команда. Выполнение команды — это действие.

На примере: шел охотник по лесу, увидел след (сигнал),интерпретировал как свежий след добычи (обработка),

решил догнать и убить ( решение) — и побежал. Или: шелтот же охотник, увидел след, интерпретировал как следопасного хищника, против которого у него нет патронов , — и решил убраться подобру-поздорову.

В этих двух случаях охотник будет испытывать совер-шенно разные эмоции. Зачем они ему? Может ли он безних обойтись? Давайте подумаем: если эмоции у нас не

были уничтожены естественным отбором в процессе эво-люции, значит, зачем-то они нам нужны? Более глубокоеизучение физиологии приоткрывает завесу того, зачем.

Дело в том, что команда, принятая мозгом, должнавыполняться всем телом. А нервные клетки, разносящиесигнал, подходят далеко, не ко всем клеткам. Да и если бывсе сигналы передавать по нервам и все это координиро-




вать, и сам головной мозг, и нервные каналы были бы пе- регружены похлеще, чем некоторые интернет-провайде- ры в час пик в Интернете. А в жизни (особенно у нашихдалеких предков) бывают ситуации, когда счет идет надоли секунды. Поэтому было найдено другое, более быст-

рое и эффективное решение: химическая (в науке «гумо-

ральная») регуляция организма. После принятия решенияв кровь выбрасываются гормоны, которые приводят орга-низм в определенное состояние практически мгновенно...Наиболее ярко это видно при гневе и страхе: в кровь вы-брасывается адреналин и организм весь собирается, гото-вясь к активным действиям.

За этот механизм и отвечает функция под названием«эмоция». То есть эмоция — это один из способов пере-дачи команды к исполнению. Мозг занят деталями опе-

рации, а эмоция передает генеральную задачу: наступатьили прятаться, атаковать или спасаться бегством, рассла-

биться и наслаждаться жизнью — или упасть и притво- риться мертвым. Главное, что при таком воздействииобеспечивается слаженная работа каждой клеточки тела:направление задано и быстро доведено до всех исполни-телей.

Конечно, можно придраться к подходу, сводящему эмо-ции лишь до химической передачи команды от мозгак телу. Очевидно, что в эмоциях есть и какой-то «энерге-тически-волновой» компонент (послушайте эмоциональ-ную музыку, тембр и мелодию голоса талантливых орато-

ров и лидеров), и еще что-то. Но здесь мы можем лишьпредполагать. А для наших целей остановимся на следую-

щем: эмоция — это один из способов приведения ре-шения к исполнению. Причем, как показывает практика,не только в рамках одного организма, но и в рамкахколлектива. Ведь, если вы объясните что-то логично, вовсеНе факт, что сделают, но если вы увлечете людей эмоцио-нально — горы свернут. Верно?




Куды бечь?1

Определить генеральное направление, которое задает таили иная эмоция, вовсе не так уж сложно. Достаточно лишьотбросить все «значения» этой эмоции, которые принес-

ла нам наша человеческая культура, и посмотреть, какуюзадачу та или иная эмоция выполняет для животных. Ко-торые еще не научились объяснять ее с помощью литера-турных эпитетов.

Представим эти задачи в виде таблицы (табл. 3.2). Этутаблицу не стоит считать догмой, скорее это ряд наблюде-ний, наиболее очевидных для того, кто знаком с поведе-нием братьев наших меньших.

Таблица 3.2

Эмоции и основные задачи, длякоторых они предназначены

Эмоция Вектор Выполняемая задача

Страх, ужас,паника

Удаление Бегство от очень большой угрозы,с которой, по оценке организма,справиться не получится

Гнев, враж-дебность, аг- рессия

Отталкива-ние

Отпугивание противника, борьба,преодоление угрозы, с которой, пооценке организма, он может спра-виться. Чем меньше угроза, темменьше агрессия. Чем больше, темагрессия сильнее, но лишь до тойточки, в которой организм все еще

считает, что может справиться.Когда точка пройдена, включаетсяпрограмма бегства

Горе Зов на по-мощь

Попытка найти защиту у болеесильного: у животных плач, жалоб-ный визг — это способ позвать напомощь родителя (а у людей это

1 Куда бежать? (предпол. старославянский).





Эмоция Вектор Выполняемая задача

может быть и попытка сыграть на родительских чувствах против-ника)

Апатия Обездвижи-вание

Попытка притвориться мертвым,чтобы враг не тронул. Отказ выпол-нять определенные действия, при-носящие вред. Необходимостьобездвижить организм и сократитьдо предела расходы энергии,чтобы перенести болезнь, травму,отсутствие пищи

Радость, энту-зиазм

Приближе-ние

Сближение с пищей, существомпротивоположного пола, вообще стем, что желаемо, — тогда, когдадостижение этого представляетсялегким. Когда задача выполнена ипобеда одержана, то на физиологи-ческом уровне радость можно рас-сматривать как попытку закрепитьв виде рефлекса успешныедействия с помощью гормонов ра-дости, стимулирующих приятныеощущения в организме. У соци-альных животных (и при спари-вании) радость служит задачамналаживания взаимосвязей в со-обществе через демонстрацию дру-желюбных, неагрессивных наме- рений

Удовлетво- ренность,спокойствие

Оставатьсяна месте,отсутствиеизменений

Если все хорошо — значит, надооставаться там, где хорошо, илипродолжать совершать те дей-ствия, которые привели к этомусостоянию. Оставаться у источни-ков пищи, воды, на изученной тер- ритории, в безопасном месте. Так-же можно расслабиться и отдох-нуть

ГЛАВА 3 •иГРЫ РАЗУМА 197



То есть эмоция — это наш ответ на текущую ситуацию,задание общей стратегии: куды бечь, как бечь и к чемуготовиться — к драке, к тяжелым телесным повреждени-ям или же к праздничному обеду, плавно переходящемув свадебное путешествие...

Наши учителя

Совершенно другое дело происходит тогда, когда эмоция несоответствует текущей ситуации. То есть окружающая сре-да одна, а эмоция — совершенно другая. Команда к исполне-нию неадекватна ситуации. Когда ситуация безопасна, а че-ловек напряжен. Когда проблема — пустяк, а страсти вокругнее несусветные. Когда вам выступить перед публикой, какв буфет сходить, а вашему приятелю — хуже смерти... Кактут не посетовать на то, что «эмоции неразумны»...

Но не торопитесь. Мы с вами помним, что человек длясебя всегда прав. И если ситуация для нас безопасная, а онготовится к драке — значит, в его карте мира есть какие-тодостаточно важные для него данные, исходя из которых он иготовится к драке. Обратите внимание: здесь мы не проти-вопоставляем « разум» «эмоциям». Здесь мы утверждаем, чтовсе эмоции проистекают из разума — из решений, приня-тых там. Можно сказать, что эти решения не всегда осознан-ны. И тогда то, что мы обычно называем « разумом», мы мо-жем назвать видимой нам частью нашей карты мира. А то,что обычно называют «эмоциями», проистекает из не види-

мой нам части нашей карты мира1. Но тем не менее весьма

функциональной части, исходя из которой в уме было при-нято решение, после чего и появилась та самая неадекват-ная эмоция как команда к исполнению2.

1 Психологи, если мне не изменяет память, называют это «подсознание».

2 И еще большой вопрос, какая из этих частей в данный моментболее права. Может быть, «голос разума» — это не более чем внут ренний критик-командир?




И вот неосознаваемая часть нашей карты мира поро-дила решение, которое противоречит другому решению,принятому в осознаваемой части... Мы нашли серьезноепротиворечие в карте мира, и списывать все на «простуюэмоциональность» нам негоже. Проблема в карте, в уме. Аэмоция — лишь симптом этого противоречия.

Гуру коучинга Томас Леонард считает, что лучшие учи-теля для нас — это именно эмоции. Если у вас есть эмоцио-нальная реакция на что-то, которая неадекватна ситуации, — значит, там что-то есть! Эмоции — как зеркало, какизмерительный прибор, который говорит нам: копать здесь! Именно «здесь» у нас есть шанс чему-то научиться,узнать о себе что-то новое и заодно совершить наиболь-ший прорыв, вытянув наружу и разрешив это противоре-чие. Когда мы задаем себе вопрос: «А что же стоит за эти-ми эмоциями, почему и по поводу чего я их испытываю?»,то, когда мы наконец находим ответ, бывает так, что про-

блема буквально распадается на части и на следующийдень мы даже вспомнить не можем, из-за чего мы так ра-зозлились на нашего супруга, ребенка, собаку или парт-нера по бизнесу... И больше мы на эти глупости не обижа-емся.

Кроме того, эмоции — прекрасный тест на непротиво- речивость наших решений. Если есть эмоция, не совпада-ющая с тем, что мы приняли « разумом», то есть «на види-мом нам уровне», значит, что-то здесь не то. Это на « ра-зумном» уровне мы можем убедить себя в правильностичего угодно, можем пытаться заставить делать то, что де-лать не надо, что мы на самом деле не хотим. И лишь эмо-

ции — не врут. Они могут и не сказать, в чем причина, нопокажут, что причина есть. И ее стоит найти. Прислушай-тесь к ним. И спросите себя: почему испытывать эти эмо-

ции сейчас правильно? Какая логика лежит за ними? Длячего они мне сейчас?




Что делать с эмоциями

Эмоция — это руководство к действию. Когда вас охватилаэмоция, думать поздно, решение уже принято. Надо дей-ствовать! Поэтому бороться этой эмоцией — значит по-

давлять ее. А будучи подавленной, она рано или поздно вы-лезет наружу, только в виде болезни где-то в вашем теле1.Ибо это не шуточки — это совершенно реальные химиче-ские вещества, совершенно реальные команды, передаю-щиеся по нервам и требующие реальных действий. А вытут пытаетесь «сохранять спокойствие». Досохраняетесь!

Поэтому общее правило работы с эмоциями — их надовыражать. Другое дело, что те действия, которые вы бу-дете совершать, выражая эти эмоции, можно направлятьв нужное русло, безопасное для вашего окружения. На-пример, как делают в Японии, вместо шефа живого битьшефа резинового. Хотя это и грубовато. Популярный на-

родный способ — побегать-попрыгать-поотжиматься илинаправить душащие вас эмоции в русло вашей работы(в ярости делать тот отчет, из-за которого на вас толькочто наорали) и т. п.

В этих методах есть, однако, серьезный недостаток.Они истощают запасы энергии, а сама эмоция, сама ко-манда, как правило, остается. И после того как вы наот-жимаетесь до упада, эмоция, скорее всего, вернется.

Эмоция несет в себе информацию (команду к дей-ствию, которую мы называем «чувства») и энергию, дабыэту команду реализовать. И эту команду действительнонадо как-то реализовать. Подавлять команду, как мы ужеговорили, опасно — боком выйдет. Просто истощатьэнергию, избивая резиновую куклу, глупо — это же ваша

1 Есть даже целый раздел в психологии, который исследует пси-хосоматику — то, как проблемы психики (в частности, подавленияэмоций) превращаются в болезни нашего организма. Подробнеес этим можно познакомиться у целого ряда авторов . См., например:В. Райх; А. Лоуэн; М. Фельденкрайз. См. также: Хэй Л. Полная эн-циклопедия здоровья. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2001.




энергия! С одной стороны, надо делать то, что требует эмо-ция, но, с другой стороны, при этом оставаться адекват-ным среде.

Иногда мы можем действовать (бежать, ругаться, ку-саться или плакать), и это будет адекватно. Но бывает итак, что нет. Куда вы побежите от зала, перед которым надовыступать? И чем вы будете бить шефа (партнера, подчи-ненного), когда он не вовремя взялся творить глупости?

Как это ни удивительно, но в этом случае мы можемвыразить эмоцию не только действиями. Мы можем вы-

разить эту команду к действию просто как информацию.Ведь целью гнева не является борьба. Цель гнева — отпуг-нуть, оттолкнуть противника, донести до него информа-цию, что вы готовы драться, — и по возможности свестисхватку к минимуму. Целью страха может быть не толькобегство, но еще и информация о вашей капитуляции ижелании оказаться как можно дальше от источника угро-

зы... То есть эмоция — это информация о задаче плюсэнергия на выполнение этой задачи...И нам не обязательно тратить энергию для того, что-

бы выполнить задачу. Достаточно лишь передать инфор-мацию так, чтобы ее восприняли. Выразить эмоцию. Тоесть информацию (команду, чувства) выразить , а энер-гию оставить при себе.

Замечали ли вы когда-нибудь, как истощается человек,который что-то истошно кричит, тратя массу энергии, нона него никто не обращает внимание? Это происходит по-тому, что он не может передать информацию — ее простоне воспринимают. А это неумение он пытается компенси-

ровать энергией. И в результате и человек истощен, и ушиУ окружающих болят, и информация не воспринята — сле-довательно, не выражена. Основная часть эмоции — коман-да — не донесена до объекта эмоции . Энергии уже нет,а команда все еще осталась. Она осталась там, у него внут-

ри, в карте мира, невыраженная, не сработавшая, она бу-дет оттягивать на себя ресурсы — и рано или поздно все

равно вылезет — только в виде болезни организма.




Но можно поступать и наоборот. Чем качественнее вывыражаете информационную часть эмоции , тем меньшевам для этого требуется энергии! И когда эмоция выра-жена и эффект получен (команда выполнена, есть резуль-тат!), то у вас остается целая масса свободной энергии,которую вы можете направить на другие, более важныедля вас цели. И не расходовать ее попусту. Припомнитетех руководителей, которые умеют говорить тихо, но так,что все к ним прислушиваются...

Для развития этого навыка существует специальная ме-тодика, с которой мне довелось познакомиться в 2004 го-ду. Это совместный продукт Гвидо Фабрри, преподавателячастной студии актерского мастерства в Риме, и россияни-на, психотерапевта и консультанта по брендингу ДмитрияДавидовича. Сейчас она существует под названием «Лингво-эмоциональный театр» (название родилось при участии ещеодного брендмейкера, Сергея Быкова).

Смысл методики прост. Берется какая-либо эмоция (аг- рессия, пренебрежение, лесть, зависть и т. п.). Под этуэмоцию пишется текст, который должен говорить некийгерой, изображая эту эмоцию. Этим героем становитесьвы, и ваша задача — предельно ясно выразить информа-ционную часть этой эмоции и при этом стремиться при-близить энергетическую часть к нулю. И так до тех пор,пока эта информация не будет воспринята группой: ве-

рим! Потом берется следующая эмоция — и т. п.Даже если ваша эмоция неадекватна, это неважно. Как

только вы сможете утилизировать, а еще лучше — выра-зить ее способом, наиболее адекватным для ситуации, вы

с ней справитесь.А уж после того, как справитесь и эмоция закончится ,в работе с коучем можно и разобраться, из какой такойнеопознанной части вашей карты реальности эта самаяэмоция произошла и какая логика в ее основе лежит . Ло-гика становится видна лишь тогда, когда команда выпол-нена и энергетический шквал прошел.




Скорая эмоциональная помощь

Но когда шквал не прошел и выразить не получается, да ивообще вы не понимаете, что с вами происходит и почему,вам требуется скорая эмоциональная самопомощь. Ее

основная задача — хотя бы немного охладить тот энерге-тический шквал, дабы увидеть за ним хотя бы намек на туинформацию, которую данная эмоция несет...

Для этого можно воспользоваться довольно древнимизобретением человечества — техниками саморегуляции спомощью дыхания. Более подробно это лучше изучать всоответствующей литературе (и у хороших наставников),но несколько приемов быстрой самопомощи, которые осо-бенно эффективны в стрессе, при зашкаливающих чув-ствах гнева и страха, мы приведем здесь.

Основное правило: вдох всегда делается через нос, вы-дох — через рот. Язык при этом должен касаться нёба у

основания верхних зубов1

. Антистрессовое дыхание. Мужской тип дыхания — этодыхание животом (при этом диафрагма уходит вниз иживот выпячивается). Он хорошо идет при тяжелой ра-боте. Женский тип дыхания — это дыхание верхней частьюлегких, при этом расширяется грудная клетка и поднима-ются плечи. А вот при стрессе (и когда мы запыхались,устали) мы начинаем дышать самыми верхними частямилегких, усиленно поднимая плечи. Что отнюдь не усилива-ет вентиляцию легких кислородом. Этот тип дыхания на-зывается «стрессовый». Антистрессовый же тип — это со-вмещение мужского и женского типа дыхания: сначала глу-

бокий вдох животом, затем, когда живот наполнен, — вдохгрудью и так до отказа. Далее дыхание можно немного за-держать — и выдох. И так делается несколько раз.

Еще один метод антистрессового дыхания — это набратьвоздуха в живот, затем затаить дыхание и мышечными

1 Приемы взяты из семинаров Юрия Зайцева, Натальи Роман-чик.




усилиями перегонять воздух из живота в грудь и обрат-но. При этом можно напрячь все мышцы тела (кроме лицаи шеи), а после выполнения упражнения — резко рассла-бить.

При неожиданном событии, испугавшем вас, можносделать резкий и очень глубокий вдох (напоминаем,

через нос). При этом в кровь поступает много кислорода,который на некоторое время снижает уровень адренали-на и дает вам возможность сориентироваться. Если пона-блюдать за женщинами в момент испуга, то можно об-наружить, что этот прием многие из них используют не-осознанно. В момент испуга на звуке «иииии» они резковтягивают воздух в себя...

При приступе гнева, ярости, раздражения помогаетрезкий выдох через рот, можно с криком, или звуком«х-хаа», или с подобием плевка «п-тххаа», как делают кош-ки, когда их сильно напугать. Кроме того что это отпугнет

потенциального противника (женщины — вооружайтесь),это еще и телесный способ выразить всю ту информацию,которая душит вас в гневе.

Для нормализации дыхания в стрессе можно исполь-зовать дыхание на счет (особенно помогает, когда вы иде-те): на четыре шага вдох, на пятый выдох. И наоборот,на первый шаг вдох, на четыре выдох. Можно в процессеходьбы делать на шаг вдох, на следующий — выдох, за-тем через несколько шагов — на два шага, потом — натри и так, пока будет получаться. И затем ступенькамиобратно.

При эмоциях вроде горя, затянувшегося страха, отчая-

ния, тоски и т. п. помогают различные голосовые техни-ки: издавать на выдохе долгий протяжный стон: «ооохххх»,стараясь, чтобы он пошел резонансом по телу. Можно вый-ти в чистое поле и прокричать, меняя высоту и тембр го-лоса, пока не выкричитесь. И можно издавать вой «ууу»,пытаясь расслабить связки и уйти в нижний диапазон го-лоса так, чтобы завибрировали живот и ноги. Чем нижедойдет вибрация — тем лучше.




Есть еще масса других упражнений, про которые луч-ше всего узнать от хорошего специалиста — и на практи-ке. Например, на голосовом или дыхательном тренинге.

А мы перейдем к другой группе упражнений, относя-щихся к концентрации внимания. Дело в том, что любоесостояние в нашем мозгу обслуживается определеннойпрограммой. На физиологическом уровне это выглядиттак: различные нервные клетки соединяются в одну устой-чивую сеть, или комплекс, который и обрабатывает какую-либо задачу. По этому комплексу непрерывно течет сиг-нал, и этот комплекс является в определенной степени са-моподдерживающимся и не всегда подвластным нашемуконтролю. Физиологи называют его «активированныйкомплекс», или «доминанта». Плохо поддающаяся контро-лю эмоция — это тоже доминанта. И даже если вы пони-маете, что причин для страха (гнева и т. п.) на самом деленет, но страх (гнев) меньше не становится и жить мешает,

то здесь поможет работа с вниманием.Правило здесь таково. Если мы концентрируем вни-мание на самой эмоции, мы пытаемся взять ее под созна-тельный контроль. Если мы концентрируем внимание начем-то другом, мы переключаем одну доминанту на дру-гую (забираем энергию из одного комплекса, пока он не

распадется, и пускаем ее в другой).Если эмоция не соответствует среде, лучше всего обра-

тить внимание на саму среду и пытаться смотреть на ре-альность сквозь эту эмоцию. Сильно при этом напрягатьсяне надо, но все внимание должно постоянно направлятьсявовне. И так до тех пор, пока интенсивность эмоции не

спадет и окружающий мир не начнет становиться яснее.Если эмоция тянется долго или только появилась или выуже ушли из той среды, которая ее вызвала, но эмоцияПродолжает быть, то можно направить все внимание нанее. Здесь ваша задача — проникнуть в эту эмоцию, по-пробовать усилить ее, ослабить, поменять на другую. Луч-ше, конечно, это делать с интересом (что получится, еслиИнтенсивность эмоции невелика). Если интенсивность




велика, то единственное, что вы сможете сделать, — этопросто зафиксировать на ней внимание и наблюдать затем, что происходит. На вас могут хлынуть разные мысли,впечатления, образы и т. п., которые будут отвлекать вни-мание... Отвлекайтесь, но потом опять возвращайте вни-

мание назад. Здесь тоже не надо напрягаться. Главное — это наблюдать и не тратить никаких усилий ни на подав-ление, ни на изменение эмоции.

В этом упражнении после фиксации внимания шквалэмоций сначала повышается и может даже захлестнуть вас,но потом падает. И успех вы почувствуете лишь тогда,когда вам удастся пережить шквал и дождаться паденияуровня энергии... Вот тогда эмоция станет более понятнойи вы сможете ею немного поуправлять (без усилий), тогдаже вы можете неожиданно для себя обнаружить ответ навопрос, отчего же вы испытывали такую бурную эмоцию.На первых порах напряжение бывает очень сильное, мозг

может не выдержать напряжения и провалиться в сон. По-этому помните, что делать его нужно в такой обстановке,где у вас есть возможность расслабиться и отдохнуть. Еслибудете терять контроль над эмоцией, можно воспользовать-ся дыхательными или физическими упражнениями. Для на-чала лучше брать ту эмоцию, которая не слишком сильна.Хотя иногда, когда захлестывает очень сильная эмоцияи даже на дыхательные упражнения сил нет, попробуйтесконцентрировать внимание. Может помочь1.

Собственно говоря, и незаслуженно раскритикованныевыше физические нагрузки класса «поотжиматься-побе-гать» тоже уменьшают интенсивность энергии и уровеньадреналина в крови, чтобы можно было сориентироваться

1 Мне эта методика помогает и в мыслительной работе: когдамозги кипят и уже ничего не соображаешь после шестой правкиодного и того же текста, а заканчивать нужно сегодня, то расслаб-ляешься, фиксируешь внимание на тексте и позволяешь мыслямплыть свободно, просто удерживая внимание... Иногда немноговздремнешь, и обычно после этого в голову приходит решение — что писать, структура текста, потерянная где-то идея и т. п.




в проблеме и заняться содержанием эмоции. Поэтому да-вайте их реабилитируем. Бег с концентрацией внимания надыхании, интенсивные спортивные игры, бассейн — все то,что отвлечет внимание, доставит удовольствие и сожжетненужные гормоны стресса, приветствуется.

А после скорой эмоциональной помощи неплохо быполучить помощь более серьезную.

Правила эмоциональной гигиены

Для того чтобы потребность в скорой эмоциональной са-мопомощи возникала как можно реже, неплохо было бытакже заняться и профилактикой. И выучить несколькоправил эмоциональной гигиены.

Общее правило эмоциональной и психологическойгигиены заключается в том, что чем лучше (и чем шире)

вы контролируете свою жизнь, свое окружение и себя са-мого, тем лучше у вас с эмоциями и со здоровьем в конеч-ном счете.

Только правильно понимайте слово «контролировать» — это не значит «давить», «приказывать» и «пытаться, чтобыбез вашего ведома не происходило ничего». Это уже гипер-контроль, большому здоровью не способствующий. Конт-

роль просто означает, что в вашем окружении все происхо-дит так, как нужно вам, и вы можете при желании влиятьна то, что происходит в вашем окружении и как оно про-исходит, не сильно напрягаясь для этого.

1. Как можно быстрее устраните все свои оставши-

еся долги, хвосты и недоделанные дела. Чем меньше Увас хвостов, тем больше сил и ресурсов для достижениячего-то. Любым хвостом можно вас попрекнуть, долг ви-сит дамокловым мечом... Какие уж тут положительныеэмоции...

2. Оборудуйте ваше жилье и ваше рабочее место

так, чтобы вам было приятно в нем находиться. Прилюбых ресурсах и в любых условиях ваше ближайшее




окружение всегда можно сделать гораздо более удобнымдля вас. Простая периодическая перестановка мебели икосметический ремонт — это уже большая польза и зарядэнергии на несколько месяцев.

3. В вашей деятельности должно быть достаточновремени, пространства и ресурсов. Больше, чем вамнужно. Какой бы тяжелой ни выглядела эта задача, она нетак уж недостижима. Над ней стоит поработать.

4. Устраните из своей жизни ситуации, в которых выиспытываете сильный стресс. Не совершайте те действия,не выполняйте ту работу и не находитесь в той среде, кото-

рые эмоционально истощают вас. Соответственно будьтетам, где окружение вас стимулирует. Особенно обращайтевнимание на людей. Если есть тип людей, после общенияс которыми вам все предстает в черном свете, накатываетпессимизм и хочется выть от тоски, не общайтесь с ними.

5. Определите те вещи, которые причиняют вам

вред, травму или болезненные эмоции. Установите вашиличные границы — те правила, которые ограждают васот данных вещей (сделайте это с запасом). И попроситеваше окружение не пересекать их. Заодно вы и людей во-круг себя отсортируете. Ваши союзники рано или поздноусвоят, что нечто в отношении вас делать нельзя. А те, ктоне усвоит, скорее всего, не ваши люди... Главное — помни-те про сопротивление среды и будьте настойчивы. Такжевыработайте ряд приемов, позволяющих вам без вреда длясебя и конфликтов с окружающими поддерживать эти гра-ницы (подробнее об этом — в главе 4).

6. Занимайтесь спортом минимум по 30 минут каж-

дый день. Лучше всего — от четырех часов в неделюи больше. Физическая работа прекрасно перерабатываетвсе продукты стресса. В результате вырабатываются ещеи гормоны удовольствия. Да и в здоровом теле духу жи-вется гораздо веселее.

7. Периодически проводите инвентаризацию своейжизни. На что вы тратите свое время? Силы? С кем выобщаетесь? С кем работаете? Какие проекты делаете? Воз-




вращается ли это вам с пользой и приятными ощущения-ми? Постоянная инвентаризация затрат собственного вре-мени (и других ресурсов) хоть и болезненная поначалу,но очень эффективная процедура. Простое осознание, кудауходит ваша жизнь, дисциплинирует безо всякого насилия.

8. Научитесь вызывать в себе положительныеэмоции. Простой тренировкой. Простым усилием воли.Потренируйтесь вызывать различные эмоции, сходите наспециальный тренинг. Потом вам станет легче переклю-чаться с одной эмоции на другую сознательно.

9. Определите свои важные жизненные цели и нач-ните работу над их достижением. Даже если вокруг всеплохо, осознание своей задачи и смысла своего здесь на-хождения позволяет рано или поздно добиться победы.

10. Расширьте свой круг общения и сделайте егомаксимально разнообразным. И интенсивным, но так,чтобы и интенсивность и разнообразие не истощали вас,

а, наоборот, воодушевляли. Чем шире и разнообразнейкруг общения — тем гибче и адекватней становится вашакарта мира, как мы уже говорили. А в адекватной картемира места болезненным эмоциям нет.


1. В течение дня (недели) записывайте все эмоции, которыевы испытывали. Представьте их в виде таблицы:

Чточувство-

вали

По поводучего

Какую цель(команду)

выполнялаэмоция?

Насколькоэмоция

быласильной(по 10-балльнойшкале)

Адекватнали была

эмоцияокруже-нию?




Находясь в спокойном состоянии, поупражняйтесьв выполнении антистрессовых упражнений — так,чтобы организм их запомнил. Затем попробуйте их вы-полнить в период стресса, когда эмоции вас захватят.Возьмите минимум три пункта из «правил эмоциональ-ной гигиены» и составьте план их реализации. Начни-

те выполнять этот план.



3. СТЕРЕОТИПЫ

Умозаключения, которые мы делаем, превращают раз- розненные данные в жестко скрепленную мозаику-пазл. Ив дальнейшем эта мозаика начинает рассматриваться умомкак одно целое. Это выгодно, так как значительноэкономит время и затраты энергии на различные опера-ции. Мы получаем своего рода программу, ПО для нашегокомпьютера-мозга. Эти программы называют шаблонами

мышления, шаблонами поведения, стереотипами и т. п.: Одна из наиболее очевидных таких программ — этонавык. Задача любой тренировки — собрать отдельныедвижения в крепко спаянный динамический стереотип , тоесть действие, которое мозг воспринимает как единичнуюоперацию. Например, для водителя-новичка просто тро-нуться с места — это целый набор единичных операций,каждую из которых надо продумать, запустить, совместитьс другими... А старт для опытного водителя — это однаединичная операция: дана команда «поехали» — и дальшеорганизм все делает автоматически.

Следующий пример — это заученный шаблон поведения.

У каждого есть набор шаблонов поведения в знакомомобществе, в незнакомом, на публике, в работе, с су-пругами, детьми и т. п. У кого-то этих шаблонов много иони достаточно гибкие (сказывается интенсивный и раз-нообразный жизненный опыт). У кого-то их немного, и оними постоянно пользуется (скорее всего, они все оченьжесткие, потому что других нет). Многие боятся пуб-личных выступлений как раз потому, что нет подходящей




программы поведения — и неоткуда ее взять... (а риск-нуть, выйти на публику и попытаться выработать ее са-мому отважатся немногие). Недавно назначенный моло-дой начальник часто становится пародией на начальникаименно потому, что программы у него нет, а стресс ве-лик, — вот и хватается за какие-то обрывки шаблонов, под-

смотренные у прошлого начальника и во вчерашнем теле-сериале... часто неосознанно. Дальше примеры можетепродолжить сами.

Ну и еще один пример — это шаблон мышления. Этонаиболее маленький по размерам, но с наибольшими по-следствиями стереотип. Это, собственно говоря, и естькомплекс из одного или нескольких умозаключений, ко-торые собраны в одну программу. В программе есть толь-ко вход и выход. Когда на вход подаете что-то вроде «всеблондинки...» (для мужчин) или «все мужики...» (для жен-щин), то на выходе получаете сами знаете что. Человек

человеку волк, денег в мире мало, без стартового капи-тала бизнес не получится, свои ошибки признаватьнельзя, если тебе улыбаются — значит, чего-то хотяти т. п. Любое умозаключение — это стереотип. Как толь-ко вывод сделан — из разрозненных данных сформиро-вался стереотип. Затем несколько стереотипов могут об-

разовать более крупный — и еще более крупный, а далеедело доходит до программ поведения, алгоритмов, запа-янных в навыках, и т. п.

Зная основные шаблоны мышления и поведения дан-ного человека, можно с большой вероятностью предполо-жить, какое решение он примет в определенной ситуации,

как будет действовать... Чем менее гибки шаблоны — темболее предсказуем человек.И все те «трюки», то есть «привычные методы работы»,

от которых, по мнению многих гуру менеджмента, нампридется отучиваться в XXI веке, — это те самые стерео-типы. Программы для нашего головного мозга, которыенам придется раскодировать, разобрать на части. И непросто собрать из них новые. А научиться собирать-раз-




бирать по необходимости — и по собственному жела-нию — и не позволять им застывать навечно, подобно бе-тонным памятникам минувшей эпохе стабильности.

ПО для мозга

Когда дело доходит до проблемы «демонтажа» застаревшихстереотипов, на передний план выходит вопрос: а можемли мы это сделать? Среди психологов испокон веков ве-дутся споры, какие стереотипы можно менять, и можноли их менять вообще.

Что касается рабочих навыков, таких как вождениемашины или управление станком, — здесь и ежу понятно,что эти стереотипы меняются. Но если брать более общиеи более глубинные модели мышления/поведения, на ка-ком-то из этапов хочется сказать: эти модели заданы

генетически и изменению не подлежат . Разумеется, мно-гим лень переучиваться, да и непонятно, как это делать,поэтому они спешат спрятаться за такими оправданиями.Дескать, это все мать-природа в генах заложила — и ниче-го уж тут не попишешь.

Но давайте попробуем разобраться, стоит ли киватьна генетику. Предположим, у нас есть микроволновая печ-ка с набором программ. Мы можем выбрать программуприготовления картофеля в микроволнах либо запеканиякурицы в гриле, причем самое главное — мы можем вы-бирать только между имеющимися программами. Мы неможем взять часть одной программы, скомпоновать с дру-

гой и получить что-то третье. Эти программы жестко за-паяны в микросхеме печки и изменениям не поддаются.Или возьмем современный музыкальный центр. В нем

существует набор предустановок эквалайзера — «холл»,«кинозал», «стадион», «живой звук» и т. п. Но самих бегун-ков, с помощью которых мы можем настроить эквалай-зер по-иному, здесь нет. Эти запрограммированные уста-новки мы можем назвать стереотипами.




Применительно к нашим примерам — музыкальномуцентру и микроволновке — мы можем сказать, что уста-новки эквалайзера «заданы генетически», то есть пропаяныв электронной плате, и в конструкции центра просто непредусмотрена возможность их изменить.

Но если мы попытаемся сказать то же самое о себе, тонам придется признать, что уровень развития нашего го-ловного мозга по сложности сравним с музыкальным цен-тром или микроволновой печкой! Дорогой читатель, вам необидно, когда вас сравнивают с микроволновкой? Личномне кажется, что человек устроен несколько сложнее...

Давайте возьмем персональный компьютер. Сейчас выможете приобрести или скачать бесплатно программувоспроизведения музыкальных файлов с такими возмож-ностями, какие музыкальным центрам и не снились! Выможете не только экспериментировать с эквалайзером, нои менять внешний вид вашего «проигрывателя», количе-

ство и формат работы всевозможных индикаторов и т. д.Если какие-то возможности этой программы вас не удов-летворят, у вас всегда есть возможность, взяв программныекоды, перепрограммировать ваш виртуальный музы-кальный центр. Что здесь происходит? Здесь режим рабо-ты задается не на электронной плате, а в компьютернойпрограмме. И поэтому стереотипы здесь прописаны сло-

вами , и если вы знаете , где эти слова искать и что онизначат (то есть если вы программист), то изменить ком-пьютерные шаблоны вам труда не составит.

А теперь давайте посмотрим на человеческий разум.Первое, что нам с вами очевидно, — он гораздо сложнее

любого из современных компьютеров. И маловероятно,чтобы какие-то шаблоны поведения были «запаяны» где-тонаподобие электронной платы. Слишком грубо. Да и ктотот «паяльщик», который нас с вами запрограммировал втаком случае?

Скорее всего, мы просто не умеем обращаться с нашимкомпьютером и не знаем, как и какими словами в немпрограммируются наши шаблоны поведения.




К чести современных психологов стоит сказать, чтов последнее время чаша весов начинает склоняться имен-но в эту сторону. К примеру, недавние исследования моз-га показали, что мозговые информационные цепи (то естьстереотипы) можно изменять с помощью тренировки со-

знания

1

.Ну и если верить той же генетике (и моему биологи-ческому образованию), вообще невозможно представить,чтобы существовал ген того или иного шаблона поведе-ния. Там несколько другие механизмы передачи информа-ции, чем кажется людям неосведомленным.

Анализ стереотипа

Стереотип не находится в мозгу изолированно. Как про-грамма он постоянно взаимодействует с другими стерео-

типами в карте мира человека — и с окружающей средой.И эти две вещи — окружающая среда и карта мира — и являются теми факторами, которые либо удерживаютстереотип, либо стимулируют его « расшивку» и измене-ние. Рассмотрим эти факторы подробнее ( рис. 3.3).

Рис. 3.3. Факторы, влияющие на стереотип

Карта реальностиИстория, опыт, сделанныевыводы, другие имеющиеся

умозаключения, убеждения,

решения

Содержание и

логика стереотипа

Умозаключение,

лежащее в основестереотипа. Какова его

цель? Для решениякакой проблемы оно

сделано?

СредаМнения, позиция других людей

Общие правила игры. Поддерживаетсреда стереотип — или нет?

Насколько она агрессивна? Какбыстро она изменяется?

СобытияКакие совпадают с картой

реальности? Какие противоречат? Ихчастота, сила, разнообразие

1 Шварц Дж., Бегли Ш . Заботливый мозг: Новая парадигма кпониманию того, как разум перепрограммирует мозг. — JeffreyShwartz and Sharon Begley. The Mindful Brain: a New Paradigm for Understanding How the Mind Rewires the Brain. На русском языке кни-га еще не вышла.




Карта реальности. Итак, в прошлом у человека былопределенный опыт, который привел его к определеннымвыводам. И эти выводы работают до сих пор. В его картемира в результате принятых однажды решений зафикси-

ровано, в каких ситуациях каким образом надо поступать.Следовательно, до тех пор, пока человек не узнает, как ещеможно поступать, он будет пользоваться старой програм-мой. И даже если его окружение изменилось, но он этогоне увидел, он тоже будет пользоваться старой программой.

В карте мира существуют другие шаблоны и стереоти-пы. Если попытаться изменить один, то это сразу вступитв конфликт с остальными. И поэтому, чтобы изменить ка-кой-то маленький навык вроде умения продавать, вам мо-жет понадобиться прочистить целые поля убеждений каса-тельно денег, образа жизни, отношений с окружающимилюдьми и т. п. Поэтому такое может получиться, только еслиочень хочется. Или если среда очень заставляет.

Кроме того, как мы помним, один стереотип начинаетвлиять на формирование следующих. После того как умо-заключение сделано, оно начинает влиять на формирова-ние других умозаключений. Оно тоже попадает в «первин-ку» нашего компьютера, как важное данное, которое мычасто не замечаем. И поэтому мы можем наблюдать та-кие феномены, как фильтрация новых данных в соответ-ствии со старыми убеждениями (человек просто не видиттого, чего нет в его карте мира), самоисполняющееся пред-сказание (будучи убежденными, что что-то случится, мысвоими решениями и поступками часто увеличиваем ве-

роятность этого события) и т. п.

Среда. Если в окружении есть что-то, что делает сте- реотип правильным, то разобрать его будет невозможно.Другое дело, что факторы среды могут быть сильно пре-увеличенными в сознании человека, и ему понадобятсянекоторые усилия (и прежде всего желание), чтобы убе-диться, что среда на самом деле не поддерживает этот сте-

реотип.

21 б Александр СОРОКОУМОВ • СТРАТЕГИИ УСПЕХА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН



Также среда может быть нейтральной, но человек сам,своими поступками будет создавать вокруг себя такоеокружение, чтобы его стереотипы оказались правильны-ми. Руководитель класса «герой-одиночка» все время бу-дет окружен бездарями и неумехами. Прогоните их, собе-

рите команду талантов, дайте им такого руководителяи спрячьтесь на полгода. Хотя лучше не прячьтесь. Ибо та-ланты быстро разбегутся, набегут лентяи и бездари, а вашгерой из последних сил будет пытаться спасти тонущийкорабль. С собственноручно сделанными пробоинами — надо же как-то свою зарплату оправдывать?

Поэтому в плане среды очень важно, чтобы человек ееформировал сам. Как только он сам начнет менять своеокружение, стереотипы потихоньку начнут рассыпаться.

Если человек долго находится в определенной среде,его шаблоны могут оказаться жесткими. Вспомним еще

раз фразу «Они не знают, что бывает лучше, и потому им

хорошо»: даже когда «они» узнают, что лучше бывает, это-му не верят. Не имея опыта изменения стереотипов, по-пав в новую среду, человек обычно пугается и еще силь-нее хватается за старые стереотипы. Посмотрите на боль-шинство национальных гетто в США и Европе. Многиеиностранцы, живущие там годами, так и не выучили языктой страны, в которой живут, не говоря уже об адаптациик культуре. Цепляются за старый образ жизни, не пользу-ются новыми возможностями, да еще и поругивают при-нявшую их культуру...

Почему нормальный, разумный за пределами своей работы человек часто становится буквально невменяе-

мым, стоит только ему сесть в свое кресло руководителя?И здесь дело в окружающей среде. Среда требует скоро-сти. Скорость требует действий и решений, быстрых и на-дежных. И думать — некогда. Мозг обращается к готовымПрограммам. И какие есть — такие и включает.

События. Ключевым фактором в подкреплении либоРазрушении стереотипа являются события. Событие —это

ГЛAВA 3 • ИГРЫ РАЗУМА 217



акт взаимодействия субъекта (человека) со средой. Еслисобытие достаточно слабое, оно не преодолеет «стабили-зирующую обратную связь» и будет либо проигнорирова-но, либо «правильно объяснено» и включено в карту миракак подтверждение правоты имеющегося стереотипа. Еслисобытие достаточно сильное, оно может пойти вразрез симеющейся картой мира и заставить задуматься. Но еслипри этом события будут недостаточно частыми, то, скореевсего, эффекта и они не принесут — неприятные, но

редкие события постараются поскорее забыть и не мучить-ся. Чем реже они происходят, тем меньше эффект и темсильнее нужны события, чтобы повлиять на карту мира.

Чем чаще они происходят, тем меньше нужна сила. Капляпо капле...

При отсутствии событий стереотипы не меняются — они просто сохраняются про запас. Чтобы стереотип изме-нился, изменение должно быть подкреплено соответствую-

щими событиями и вытекающими из них результатами.Поэтому правильная и своевременная интерпретациясобытий — вот залог быстрого «демонтажа» стереотипа. Илучшая интерпретация — это та, которая пришла извне, отвнешнего наблюдателя. Из книг (хороших), учебныхпрограмм (качественных), чужого опыта (адекватно оце-ненного). Лучше всего от специалиста — тренера, коуча,наставника. Не надо мучиться в предположениях, лучшепоискать истину вместе — шансы найти ее больше, вре-мени и энергии тратится меньше. А остаток можно потра-тить на дело.

На примере

Давайте подытожим это на некоем примере, а заодно ипотренируемся в анализе стереотипа и проектировании техвещей, которые помогут нам его изменить. Возьмем вкачестве стереотипа наиболее распространенную модельповедения многих руководителей — неспособность при-




знавать свои ошибки. И посмотрим, каким образом этамодель поведения могла бы сформироваться, для какихусловий модель адекватна, а для каких — нет, какие фак-торы внешней среды ее поддерживают, какие — нет и чтонеобходимо для того, чтобы эта модель смогла измениться

на более адекватную. Это еще и хорошая тренировкаумения понимать другого человека. Даже если его логикапоначалу кажется вам идиотской. Представим это в видетаблицы (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Пример анализа стереотипов

Вопросы

(их можно задавать прямо

человеку, либо наблюдательможет задавать их себе)

Примерные ответы

(или где их искать)

Как необходимо по-ступать в случае со-вершения ошибки?Для чего? Почему так?

«Признавать ошибку нельзя, ибо этоможет быть использовано против вас»;«Признав ошибку, покажешь слабость»;«Другие только и ждут, чтобы ты совер-шил ошибку»; «Если ты совершишьошибку, другие перестанут в тебя ве- рить»

В каких ситуациях этодействие ( решение)было правильным?

Может оказаться пра-вильным?

В стабильной жесткой иерархии, где по-стоянно ведутся подковерные интриги ипублично признанная ошибка — это то

же самое, что нарисованная на уязвимомместе мишень. Ошибку нельзяпризнавать в присутствии врагов, в об-щении и схватке с врагами

К какому успеху при-вело это действие?Какие выводы былисделаны при этом?

Например, человеку удалось удержатьвласть и подчинение людей (избежатьнаказания), выставляя себя в выгодномсвете и сваливая ошибки на кого-то дру-гого




Продолжение таблицы 3.3

Вопросы(их можно задавать прямочеловеку, либо наблюдательможет задавать их себе)



К какому поражениюпривело противопо-ложное действие? Ка-кие выводы были сде-ланы при этом?

Однажды, только начав работать в кор-порации, человек пришел к шефу, совер-шив ошибку, и признал это. А потомшеф несколько месяцев ему эту ошибкуприпоминал. Или просто ошибку на-шли — и наказали, потому что признал.Не признал бы — не наказали?

В каких ситуациях этодействие было (бы)неправильным?

В быстро меняющихся обстоятельствах,где учиться можно только на ошибках,в командной работе, там, где ставкивысоки и чем раньше признаешь ошиб-ку, тем дешевле она обойдется. Работаяс союзниками, ошибки надо признавать

и исправлять — иначе теряешь доверие.(Если человек не может ответить наэтот вопрос — ответить можем мы(коучи ), но ему понадобится дополни-тельный опыт , чтобы воочию убедить-ся , что это так.)

Были ли ситуации,когда действие приво-дило к поражению?Какие выводы былисделаны при этом?Были ли ситуации,когда противополож-ное действие приво-

дило к успеху? Какиевыводы были сделаныпри этом?

Скорее всего , с первого раза здесь будутпробелы — или события не вспомина-ются , или они интерпретируются по-другому

Кто в вашем окруже-нии совершал такое(противоположное)действие? К чему этоприводило?

Здесь мы рассматриваем события , про-исходившие с другими , на примере кото-ых человек учился. Особенно обращаем

внимание на мнения и поведение авто- ритетов. Бывший начальник, который





Вопросы

(их можно задавать прямочеловеку, либо наблюдатель

может задавать их себе)



так поступал, коллеги, которых за совер-шенную ошибку постоянно наказывали, — и те коллеги, которые умели спрятатьошибку и преуспевали при этом

Среда

Что в окружающейсреде поддерживаетданное решение/дей-ствие?Что в окружаю-щей среде противоре-чит данному убежде-нию?

Здесь мы ищем: что происходит в теку-щем окружении человека. Это жесткаяиерархия или нет? В ней признание оши-бок наказывается — или нет? Это дей-ствительно так — или человеку лишькажется? Кто именно ( что именно ) бу-дет поддерживать данное решение/дей-ствие? Мнение окружающих? Или дей-

ствия начальников/подчиненных по на-казанию того , кто признает ошибки?Что вы приобретаете/теряете , призна-вая ошибки — и не признавая их?

Какое поведение бу-дет наиболее адекват-ным данной окружаю-щей среде?

Предположим, человек находится виерархии на должности руководителякреативного отдела. Для эффективной работы и доверия внутри отдела руко-водителю надо уметь признавать своиошибки перед подчиненными. Но в тоже время перед другими руководителя-ми, не все из которых на его стороне, этолучше не делать. Если у него есть доста-точно влияния, чтобы обезопасить себя

от последствий совершенных ошибок, томожно экспериментировать с тем, чтобыих признавать и делать из этого личныйпиар внутри компании

События

Какие события укреп-ляют убеждение? Где

и с какой частотой/

В окружающей среде ищем события , ко-торые подтверждают правоту этогостереотипа. Оцениваем вероятность

ГЛАВА 3 • ИГРЫРАЗУМА

221




Вопросы


человеку, либо наблюдательможет задавать их себе)



силой они происхо-дят? Как они могутбыть интерпретирова-ны, что укрепит этоубеждение?

и силу последствий , то , как именно онибудут интерпретированы человеком. И стараемся под них не подставляться.Например, если человек признает своиошибки перед подчиненными там, где

раньше это не было принято, то под-держки он не получит (и ему придетсядолгое время утверждать эту традициювнутри отдела), а некоторые могут и по-пытаться воспользоваться этим (нужнопринять меры безопасности). А интер-претация в случае неудачи будет про-стой — «я так и знал»!

Какие события опро-вергают убеждение?Где и с какой часто-той/силой они проис-ходят?

В текущей корпорации события нужнобудет искать. Можно поискать их и запределами корпорации , в измененияхвнешней среды... Работа в сложившейсягруппе, в которой часто и очевидно по-ощряют анализ и обучение на ошиб-ках, —это, наверное, наилучшее реше-ние. Хорошо работает предотвращениебольших потерь из-за своевременногопризнания ошибки. Сильная неудачаиз-за манеры не признавать и не исправ-лять ошибки тоже заставляет задумать-ся — например, череда постоянныхувольнений плюс кризис в личной жиз-

ни плюс финансовый —и все по этой жепричине. Правда, здесь важно вовремяи адекватно это интерпретировать — можно ведь и сказать, что «все равно этовсе вокруг виноваты...»

Какие дополнитель-ные события (и выте-кающие из них зна-ния и опыт) нужны,

Здесь мы проектируем нужные нам собы-тия для наиболее быстрого и безболез-ненного изменения этого стереотипа. Каких знаний , наблюдений и чужого опыта





Вопросы


человеку, либо наблюдатель

может задавать их себе)



чтобы расширить кар-ту мира и откорректи- ровать это убеждение?

не хватает? Что он недостаточно пони- мает — и как его в этом сориентиро-вать? Чему поучиться — и где попробо-вать это применить? Нужно ли челове-ку оставаться в этой среде? Или лучшепобывать в других компаниях, порабо-тать с другими людьми? Изучить опытдругих, успешных людей, которые небоятся признавать свои ошибки. Нала-дить отношения в менее опасных обла-стях (семья, дети, друзья), начав трени- роваться признавать свои ошибки там(см. ситуационный анализ в главе 4). Ит. п.

Для удобства работы с анализом стереотипов можетепользоваться таблицей 3.4. В ней собраны основные подсказки:

о чем спрашивать, где копать, анализируя карту реальности,

окружающую среду и проистекающие из нее события.

Таблица 3.4

На что обращать внимание

при анализе стереотипов

Карта реальности Среда События

Опыт неудач и ус-

пешный опытИнтерпретация опы-таСделанные выводыПринятые решения Чужой опыт (наблю-даемый, пересказан-ный)

Цели окружения

Стереотипы окру-женияНормы поведенияПредубежденияМодаПравила игрыТребования среды

Разнообразие собы-

тий Частота событийСила событийНаличие/недостатокадекватной ин-формацииПоддерживающиестереотип события


223




Карта реальности Среда События

Чужие мнения, убеж-денияСвои цели и задачи

Личные ценностиНеудовлетворенныепотребностиТекущие игрыДругие проблемы Ит. п.

Обязательства поотношению к сре-де (долги, хвосты)

Угрозы со сторонысредыВозможности всредеДоступные ресур-сы

Поддерживающиепротивоположныйстереотип события

События, которыенаказывают текущееповедениеАдекватная/свое-временная интер-претации событийИсточник интерпре-тацийКто помогает интер-претировать собы-тияЕго цели/намере-ния/квалификация


Составьте перечень из нескольких непонятных вамубеждений, поступков и манеры поведения других лю-дей. Попробуйте проанализировать их с помощью «ана-лиза стереотипов».Сделайте то же самое с теми из своих убеждений ипоступков, которые вам до конца не ясны. Найдитесебе напарника и попрактикуйтесь в этомупражнении вместе.




4. КАК УМ ИЗМЕНЯЕТ СЕБЯ

Наш ум, то есть наша с вами карта реальности, не изменя-ется путем рассуждений, воспоминаний, копания в про-шлом и самоанализа. Рассуждения, анализ и психологиче-ские приемы позволяют найти источник проблем и снизитьинтенсивность негативных эмоций и реакций. Но это бу-дут лишь подготовительные изменения в уме. Полностьюустранить проблему в уме можно только с помощью побед

в реальной жизни, которые приведут к окончательным из-менениям, закрепляющим достигнутое.

Сложившиеся стереотипы сами собой не демонтируют-ся. Их можно изменить только тогда, когда перед вами есть

реальное, пережитое на опыте доказательство того, что этотвид поведения устарел и невыгоден, а вот другой — наобо-

рот, приносит результаты. Лучшие результаты.Допустим, вы психотерапевт. И к вам приходит чело-

век, которого сильно напугали и ограбили какие-то хули-ганы. Как психотерапевт вы можете значительно облег-чить страдания этого человека. После долгих часов работывы можете даже добиться того, что он будет почти

спокойно ходить в том же темном переулке, где это про-изошло. Но вот сможете ли вы избавить его от приобре-тенного страха совсем? Нет. До тех пор пока человек бу-

дет считать , что он не способен справиться с хулигана-

ми , он будет бояться , вздрагивать от косых взглядов и все равно оставаться в напряжении на темных улицах. Длятого чтобы полностью избавиться от этого страха,человеку необходимо справиться с хулиганами хотя бы раз.




Ему надо будет научиться оценивать обстановку, прини-мать решения, овладеть навыками рукопашного боя и пару

раз применить их в реальной обстановке. Только когда онодержит победу , он отметит , что стал способен справить-ся с ситуацией — и , следовательно , теперь интенсивность

страха ( как команды к бегству ) можно снизить. Бежать-тоуже не обязательно? Пусть теперь хулиганы бегают...Другой пример можем взять из менеджмента. Уж сколь-

ко книг исписано, лекций прочитано и неоднократно до-казано в серьезных исследованиях, что управлять по-но-вому гораздо лучше, чем по-старому. Бизнес в стиле фанк,

ре-воображение корпораций, ценностно-ориентированноеуправление, социальная ответственность, долой внутрен-ние границы, таланты — наш главный капитал и т. п.А в большинстве корпораций тем временем махровым цве-том цветет иерархия с подковерными интригами временЛюдовика XIV1. Почему? Потому что для подавляющего

большинства людей, их населяющих, выгода от переходана новые методы не является очевидно большей , чем от при-менения текущих. И тем более, по их мнению, затраты нато, чтобы освоить эти самые новые методы ( разучиться ста-

рым трюкам и научиться новым), вряд ли окупятся. Ониэтого просто не увидели, не пощупали — и поэтому не по-няли. А то, что это говорят какие-то авторитеты, — нуи пусть себе говорят. Им тоже надо на что-то кушать.

Трудности демонтажа

Теоретически очевидно, что, если окружающая среда ме-няется и имеющееся ПО (стереотипы) перестает соответ-ствовать окружению, это ПО должно быть изменено. Ноэто теоретически. А практически задайте себе вопрос: какчасто вы меняете ПО на своем настольном компьютереили ноутбуке? Сколько раз в году чистите файлы, улучша-

1 См.: Грин Р . 48 законов власти. М.: Рипол-классик , 2001. 226

Александр СОРОКОУМОВ • СТРАТЕГИИ УСПЕХА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН



ете структуру папок? Как часто обновляете адресную кни-гу? Подробно записываете планы? И с какой частотой этоделает обычный средний человек? Времени на такое ни-когда не хватает, умения и сил надо потратить много (осо-бенно в первый раз), да и стимула особого нет. И так ведь

работает, верно? То же самое происходит и с нашим внут-

ренним компьютером.Мотивация к изменениям просыпается в человеке в

двух случаях. Когда появляется большая и амбициознаяцель, которую мы не в состоянии достичь, оставаясь теми,кто мы есть. Или когда мы попадаем в такой кризис (тоесть окружающая среда нас молотит так ), что понимаем:если не изменимся, будет очень плохо. А чаще всего этидве вещи взаимосвязаны: амбициозная цель — это первыйшаг к выходу из кризиса (а иногда и ко входу), а кризис — хороший повод задуматься о смысле жизни и больших це-лях. А если о будущем вы уже думали и цель у вас есть, то

кризис, как мы уже говорили, — неплохой стимул начатьнаконец к ней двигаться.Посмотрите на маленького ребенка. Его ведь никто не

учил, как правильно учиться ходить, говорить на вашемязыке и т. п. За первые три года ребенок учится такомуколичеству вещей, что это едва ли не больше того, чемусредний человек может научиться за всю оставшуюсяжизнь. Почему же с каждым годом наши способностиучиться все падают и никакие курсы по «методам обуче-ния и самообучения» нам не помогают?

Основная помеха, которая не дает нам осваивать новыеметоды работы, строить новые модели поведения и т. п., —

это старые модели поведения, методы работы, лежащие вих основе убеждения и т. п. Проще говоря, мы не можемнаучиться новому, потому что нам мешает старое. Любойстопор в изучении, тренировке, развитии способностей и

решении задач в большинстве своем зависит именно отНаличия мешающих старых стереотипов. И вся наша про-блема (и главный навык, которому надо научиться) заклю-чается в том, чтобы демонтировать старый стереотип.




Потому что новые стереотипы наш мозг создавать уже умеет. Это его естественная способность.

Наша же задача — это научиться разбирать старыйхлам. Не перепрограммировать свой мозг, а скорее рас-программировать его. И чем больше мы преуспеем в этой

задаче, тем гибче станем. Научившись разбирать старыестереотипы, мы всегда сможем освоить любые новые трю-ки. Потому что уже это умеем.

Алгоритм изменений

Когда у нас появляется мотив к изменениям, по какомуалгоритму можно действовать? Наиболее популярной яв-ляется модель GROW Т. Голви и Дж. Уитмора. Аббревиату-

ра GROW образована от английских слов Goals (цели, ко-торые ставит перед собой человек), Reality ( реальность —

анализ окружающей среды), Opportunities (Options) (воз-можности, варианты действий), What (что будем делать,конкретные шаги).

А уже после того, как шаги сделаны, результаты полу-чены, их надо проанализировать, сделать определенныевыводы и начать цикл сначала. То есть полный алгоритмможет выглядеть так:□ Постановка цели. Даже если мотив к изменениям был

категории «чтобы не было так больно», изменения непойдут, пока не поставлена цель (подробнее про поста-новку целей — в главе 4) или задача.

□ Анализ ситуации. Здесь мы анализируем и ситуацию,

и ее восприятие человеком. Ищем несовпадения кар-ты мира и реальности. Вводим в рассмотрение не-учтенные ранее данные. Глядим на ситуацию с разныхсторон. Определяем, что мы еще не знаем.

□ Поиск возможностей. Исходя из того, что перед намисейчас, ищем возможности для достижения нашей цели.

□ Планирование следующего шага. Планируем тешаги, которые можем сделать...




□ Выполнение. Делаем их... □Получение результатов.□ Анализ результатов. При этом не допускаем поспеш-

ных трактовок, уже имеющихся в карте мира.□ Как результат — осознание. То есть здесь для нас прояс

няется некое «белое пятно», разрешается противоречие,здесь мы делаем новые, более адекватные выводы.□ Возврат к началу. Постановка новой цели или пере-

определение имеющейся на основании полученныхвыводов.

□ И при всем при этом мы делаем большой упор на наблюдение. За тем, как мы ставим цель, оцениваем возможности, планируем, действуем, получаем результатыи анализируем их. В основе любого осознания лежит наблюдение. Чем внимательнее мы наблюдаем за всеминашими действиями, тем лучше мы в них разбираемся.В процессе постановки цели, анализа ситуации, поиска

возможностей и подготовки планов действий происходит то,что можно назвать «подготовительные изменения в уме». Этоновые идеи, новые взгляды, сомнения в старых схемах и т. п.А в процессе действий, получения результатов и их анализаи осознания происходит то, что мы называем «окончатель-ными изменениями в уме». Здесь предварительные выводыстановятся окончательными — подтвержденными.

Изменения в уме, то есть в нашей с вами карте мира,можно изобразить в виде следующего цикла ( рис. 3.4):

Рис. 3.4. Процесс изменений в карте мира




Здесь стоит отметить, что в правой части цикла, в про-цессе подготовки к действиям, также могут случаться оза-

рения-осознания, которые имеют статус окончательныхизменений. Кто не помнит историй о том, как буквальноодин разговор с «настоящим коучем» (психотерапевтом,наставником и т. п.), один вовремя заданный вопрос бук-

вально преображал человека?1 Это бывает, но лишь тогда,когда практический опыт у человека уже есть , но он егоеще не осознал. Вот здесь, если направить внимание чело-века на этот опыт и помочь его осознать, результаты полу-чаются быстро, и необходимость выполнять действия от-падает. Правда, эти изменения все равно относятся клевойчасти цикла. Потому что действия и результаты у человекауже были в прошлом.

Итак, только действия и следующие за ними дости-жения могут привести к устойчивым изменениям в со-знании человека. Только достижения во внешнем мире

могут помочь нам перекроить наш внутренний мир. Дляэтого нужно действовать. Идти наперекор стереотипам.Анализировать внутреннюю логику этих стереотипов.Находить несоответствие или хотя бы намеки на несоот-ветствие, строить планы. Наблюдать. И... проектироватьуспех. Ничто так не лечит, как успех. Вот это все и естьто, чем занимаются коучи во всем мире. Поэтому есликоучинг и можно было назвать терапией, то именно «те-

рапией успехом». Пример такого рода терапии (правда,в метафорической форме) вы увидите в следующей главе.Там мы будем рассматривать не только преодоление внут-

ренних препятствий-стереотипов, но и борьбу с внешним

препятствием и лежащим в его основе групповым стерео-типом — этаким устаревшим, но поддерживаемым груп-пой «правилом игры».

1 Кто не помнит — пример будет в следующей главе. 230

Александр СОРОКОУМОВ • СТРАТЕГИИ УСПЕХА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН



Стадии изменения

В процессе изменения карты мира можно выделить не-сколько стадий. Понимание их особенно важно для того,чья карта изменяется, чтобы знать, что происходит и чего

от этого ожидать.Стадия 1. «Зацепило». Вы касаетесь некоей темы, ко-торая вызывает определенную реакцию. Если тема ужедостаточно проработана, то реакция может быть класса«ага, вот где проблема!». Если тема новая, тяжелая, то ре-акция может быть от простого «дерганья» (когда что-товнутри откликается, но что — непонятно) до отрицания:«нет, нет, нет, ни за что, это все не так». Отрицание здесьидет форсированное, это не простая констатация факта:«это неправда», а попытка настоять на том, что «это не-правда». Значит, в этой неправде что-то есть. Снаружи этоявление можно наблюдать по изменениям в поведении,

речи, теле и эмоциях, которые выпадают из привычноготечения разговора. Любой диссонанс (несогласованностьмежду содержанием разговора и телом, эмоциями, голо-сом) тоже свидетельствует о чем-то скрытом, к чему мыприкасаемся.

Стадия 2. Сопротивление. Кто ж без боя сдастся? Ста- рые стереотипы плотно встроены в карту мира. И когдавы тянете за один, он цепляется за второй, третий... Плюсокружающая среда не дремлет и т. п. Поначалу очень труд-но взяться за какую-то тему: с какой стороны не подой-ди — неподъемная. Собственно говоря, именно поэтому

рекомендуется браться за подъемную тему, причем

подъемную с точки зрения клиента, а не с точки зрениякоуча. Вот несколько феноменов, с которыми вы можетестолкнуться в момент сопротивления, — и что с ними мож-но поделать.□ Раньше не думал. Не обращал внимания, не пытался

понять, не копался здесь глубоко. Просто жил как жи-вется. В этой ситуации нужная вам информация лежитгде-то далеко в глубинах сознания, и, для того чтобы




ее достать, « распаковать» и предъявить внутреннемувзору, требуется время. Поэтому просто касаемся этойтемы и даем время на созревание. Рано или поздно онасама всплывет.

□ Синдром спотыкания. То есть после того, как вы об- ратите на какую-то область внимание, ситуация в нейможет сначала ухудшиться и лишь затем — улучшить-ся. Этого не надо пугаться. Когда человек не думает ,как он ходит , он ходит нормально. Но как только заду-

мывается и начинает наблюдать , спотыкается, ибо егосознание вмешивается в налаженный механизм и при-водит к сбоям. Однако, продолжая наблюдать , чело-век понемногу перестает спотыкаться, затем начинает

лучше понимать , как именно он ходит и как лучшедвигаться. Не пугайтесь, продолжайте работу, и всеналадится.

□ Недостаток информации. Человек не может разоб-

раться с тем, что происходит, просто потому, что онлибо не видит, что именно происходит, либо не пони-мает, как это интерпретировать. У него просто не хва-тает информации на эту тему. ( Что искать? По какимкритериям оценивать?)

□ Нехватка опыта. Мне приходилось работать с людь-ми, проведшими долгое время в очень жестких иерар-хических структурах, где уважение к сотруднику сто-яло далеко не на первом месте в иерархии ценностей.И поначалу меня очень поражал тот факт, что многиеиз этих людей воспринимали психологическое давле-ние и откровенное унижение как норму. На уровне

чувств им было неприятно. Но когда на уровне логикиони пытались понять, что здесь к чему, зачастую этобыло безуспешно, потому что главная причина — уни-жение — ими воспринималась как норма!!! И попыт-ки объяснить, что это не так, вызывали лишь теорети-ческое согласие (предварительные изменения в уме).И лишь когда они попадали в другую среду , где униже-ние не было нормой , тут-то все для них и прояснялось.




□ Накал эмоций. Он существует при наличии серьезныхпротиворечий в самой теме, однако, пока этот накал неспадет, противоречия, как правило, не открываются.Кроме того, переработка карты мира всегда начинается спризнания того, что она несовершенна. А это признаватьвсегда неприятно. Если у человека не былоположительного опыта от признания собственногонесовершенства, вы встретите очень сильное эмоцио-нальное сопротивление. Можно даже сказать, что сте-

реотип защищается таким образом от удаления, отстаиваясвою правоту на существование в карте мира человека.Как работать с эмоциями, мы уже говорили. Главное — нельзя их зажимать, подавлять и т. п. Дайте клиенту ихвыразить. После того как эмоции проходят, открываетсянеобходимая информация. □ Противоречия. Это как разто, что чаще всего стоит за эмоциями, и именно из-запротиворечий тема кажется неподъемной. Текущая карта

мира потому и неадекватна, что разные ее части несогласованы друг с другом. Признание этого неприятно ипоэтому при самостоятельной работе требует многовремени и недюжинной мотивации. Поэтому задача коуча — ускорить этот процесс. Именно здесь коуч внимательнослушает малейшие диссонансы, ловит малейшие про-тиворечия — и с помощью четко сфокусированныхвопросов идет вглубь, к причине этого. Задача коуча здесь — вовсе не «вывести клиента на чистую воду», а плавноподвести к осознанию противоречия. Шаг за шагом.Иногда быстро (и смотрим: справляется или нет). Иногдамедленно (если видим, что он пока еще не может спокойно

это признать...). После того как мы коснемся труднойтемы, обязательно будет сопротивление (иногда оновыражается даже в виде головной боли). При сильномсопротивлении человек может вообще попытаться сбежатьот этой темы и от работы заодно. Здесь и проверяется силамотивации человека к изменениям. Если цель человекаочень важна для




него, человек заплатит этими неудобствами за ее дости-жение, рано или поздно. Если желание избежать неудоб-ства сильнее желания достичь цели — ну что ж, значит,такая и цель. Многие желают, но не все доходят, и коуч тутне всегда поможет.

Стадия 3. Переработка. Переработка наступает тогда,

когда в теме обнаруживается некий «свободно висящийконец веревочки», за который можно потянуть и начать

развязывать этот узелок. Как только где-то тема поддалась,когда какой-то ее элемент начал изменяться — все, про-цесс пошел. Этот процесс можно сравнить с лавиной. Бро-сили один камешек — ничего. Второй — ничего. Бросиликрупнее — пока ничего. Но потом нашли место — и одинкамешек зацепился за другой, третий, и изменения нача-ли нарастать. Человек уже может воспринимать новуюинформацию, анализировать и сравнивать ее с тем, чтоу него имеется сейчас, наблюдать и исследовать свое по-

ведение, причины принятых решений и т. п. Постепенноувеличиваются расходы энергии (в мозгу идут очень за-тратные процессы). В процессе переработки может по-явиться усталость, сонливость, неспособность сконцент-

рироваться на работе (иногда после сессии, которая про-исходит утром, клиент весь день находится в нерабочемсостоянии) и т. п. Здесь надо позаботиться о хорошем, же-лательно активном отдыхе и разгрузке своего «компьюте-

ра» от лишних задач.Стадия 4. Точка опрокидывания. По мере того как

изменения накапливаются, рано или поздно они дойдутдо края чаши — и прольются. Произойдет то, что в теории

хаоса называют «точка опрокидывания». Лавина стано-вится неуправляемой, она проносится по карте мира, пол-ностью ее преображая. Изменения становятся необрати-мыми. Как правило, это начинается с некого ключевогоосознания как последней капли: «Елки-палки! Так вот ведькак надо! (Вот в чем причина, где я ошибался, как меня„сделали" и т. п.)». После этого осознания из разрознен-ных кусочков, которые вы тщательно отделяли друг от дру-




га, меняли местами, корректировали и т. п.,выстраивается новая мозаика — новый участок картинымира, он связывается с остальными участками, и выиспытываете восторг: «Ага! Вот оно как на самомделе...»

Стадия 5. Переосмысление. Итак, происходитпереломный момент и основное изменение карты мира,и некоторое время после этого вас «догоняют» озарения-удивления. Это просто продолжение той лавиныизменений, которое идет само и время от временивыбрасывает к вашему взору очередную находку вродеошибочного поведения, убеждения и т. п., которое сталовозможным обнаружить после произошедшихизменений. Происходит этакое «форматирование» или«антивирусное сканирование» вашего внутреннегокомпьютера. И с каждым таким открытием вы все болееобнаруживаете, что действительно начинаете по-

другому мыслить и действовать. И то, что раньшеприходилось себя заставлять делать, сейчас для васстановится естественным и самим собою разумеющимся.

Принципы работы с картой мира

Теперь рассмотрим, на какие принципы нам надоопираться, чтобы успешно справиться с поставленнойзадачей — изменением карты нашего мира. Хоть этои написано в виде инструкции для коуча, к самому себевсе эти принципы тоже можно (да и нужно) применять.

Принцип первый. Не позволяйте себе принять кар тинумира клиента как нечто законченное. То есть, конечно,ваша задача — это изучить, понять его картину мира.Понять ее правильность для него. Восхититься иде-альностью и законченностью. Но вовсе не надосоглашаться с тем, что эта картина единственно верная.Такое часто случается, когда тема, с которой работаетклиент, недостаточно проработана у самого коуча. Незабывайте, что ваша задача не ехать с клиентом поодной колее, не стонать в унисон, а идти рядом ипостоянно обращать его




внимание на другие варианты, на то, что он не видит. По-этому не принимайте близко к сердцу то, что он видит. Незарывайтесь в его колею, не надевайте его шоры. Смотри-те со стороны, сомневайтесь, интересуйтесь, любопыт-ствуйте и постоянно задавайте себе вопросы: а в какихслучаях бывает иначе? А что может быть еще? Изучайте,

интересуйтесь, понимайте, принимайте. Но не соглашай-тесь. Ищите.

Здесь необходимо прояснить одну принципиальную разницу в поведении коуча, на которую попадаются мно-гие не только в коучинге, но и в жизни. Это разница меж-ду понятиями «жалеть» и «сочувствовать». Когда вы жа-

леете человека, вы присоединяетесь к его состоянию,и вам становится так же плохо, как и ему. В этом состоя-нии вы не способны помочь человеку. Каждый раз, присо-единяясь к человеку, вы испытываете за него жалость истыд, вы начинаете «болеть» за него и пытаетесь принять

бразды правления им в свои руки. И становитесь неспо-собны ему помочь, и при этом теряете собственную энер-гию. Когда же вы сочувствуете человеку, вы понимаете егосостояние, принимаете его, но тем не менее остаетесь со-бой и находитесь в своем собственном состоянии. Снару-жи. Ваш подопечный — это ваш подопечный, а вы — этовы. Только в этом состоянии вы можете человеку помочь.

Принцип второй , вытекающий из первого. Не по-зволяйте клиенту выстраивать жесткие умозаключе-ния. Нам не нужны умозаключения клиента, которые онуже сделал в своей жизни. Нам вообще не нужны умоза-ключения. Наша с ним задача — разобрать имеющиеся.

Это значит — ввести как можно больше данных, чтобыклиент смог сделать свои причинно-следственные связи иотождествления более гибкими и многовариантными. Этоозначает, кроме всего прочего, и не слишком увлекатьсявопросами типа «почему», «отчего» и т. п., которые требу-ют от клиента делать умозаключения. И это означает, чтовы просите клиента отвечать на вопрос «почему» лишь длятого, чтобы самому сориентироваться в тех умозаключе-




НИЯХ, которые у него уже есть, узнать его мнение. И отне-стись к ответам как к мнению, а не как к истине. Дальшевы начинаете работать с описательными вопросами типа«кто», «что», «как», «когда» и т. п. (более подробно см.ниже). И, что не менее важно, сами тоже не делайтевыводов. Увидели — поняли: копать там... А чем большенакопаем, тем лучше.

Принцип третий . Если ответ туманен — проясняй-

те его, пока не станет предельно четким. Чем туманнейответ, тем больше в исследуемой области белых пятен,противоречий и т. п. И если коуч примет туманный ответ идодумает его за клиента, то работать ему придется не с

реальным человеком. А с тем, которого он себе додумал.Поначалу кажется неудобным придираться к словам, за-давать точные вопросы и быть похожим на следователя.Однако если цель следователя — найти правду, то целькоуча — помочь человеку самому найти правду. И если

исходить в своей работе из этой цели, то ваши вопросы надопрос походить не будут. Чем быстрее вы пройдетевглубь этого тумана, тем скорее получите результат. И темэффективнее этот результат будет. И как только клиент этоощутит, он сам начнет требовать работать четко идотошно.

Принцип четвертый . Расширяйте карту мира. Вашазадача — вытащить наружу как можно больше наблюде-ний и белых пятен. Требуйте больше данных. Спрашивай-те, что еще клиент может рассказать об этой теме. ЕслиДанные клиента увязаны в логическую цепочку, режьтеэту цепочку, меняйте данные и спрашивайте: «А так бы-

вает?» Если вам говорят о равенстве, спросите, когда этоне равно. Если вам говорят о причине (следствии), спро-сите, бывает ли другая причина ( другое следствие ) в та-

кой же ситуации? Когда? Где? С кем? ( Это наблюдение — или предположение?) Если кто-то говорит, что он расстро-ился, когда его унизили, спросите, когда его унизили , но онне расстроился. Не может вспомнить? Попросите пред-

положитъ , вспомнить опыт других. Привести пример ,




когда другой человек в точно такой же ситуации не рас-строился. И спросите про отличия.

Принцип пятый . Называйте вещи своими именами.И помогайте делать это клиенту. Это особенно важно при

работе с данными. Что это? Это наблюдение , мнение ,вывод? Чья это точка зрения? Чей это ответ? Можете ливы ответить на этот вопрос сейчас? Это данное из опытаили предположение? Чье предположение? Чем больше белыхпятен мы назовем белыми пятнами, тем быстрее сможемих изучить и раскрасить. Если не знаете, как назвать то,что вы видите, так и говорите: не знаю. Будет поводузнать.

Принцип шестой . Обращайте внимание на мелочи. Чем больше мелочей, выбивающихся из генеральной ли-нии, вы заметите, тем быстрее сможете пойти вглубь ивытащить наружу что-то существенное. Мельчайшие дис-сонансы, колебания, неувязки могут сказать многое. Лю-

бое смутное предчувствие имеет полное право быть выс-казанным и обсужденным. Интуиция — это штука вполнеосязаемая. Особенно если к ней прислушиваться.

Принцип седьмой . Спрашивайте о чувствах. Не мо-жет сказать, что он думает, — спросите, что он чувствует.И по поводу чего он это чувствует. Эмоции, как мы знаем,не врут. И попробуйте понять, что за информацию несутэти чувства, откуда они взялись, какую цель преследуют,в каких других ситуациях обнаруживались, при какихусловиях исчезали и т. п.

Принцип восьмой . Спрашивайте о цели. Каждый раз,когда вы зависаете в проблеме, тумане и т. п., вернитесь

к цели. Вспомните изначальную цель работы, прояснитету цель (задачу), которую человек пытается решить сей-час. Вопрос «а зачем это вам?» помогает отсеять массу не-нужных проблем и прекратить массу мелких отвлекающихдвижений. Вопрос «какую задачу мы сейчас решаем?» по-зволяет выйти из глубокой штольни, куда вы только чтонырнули, и определить, насколько вам нужно в ней копать-ся и для чего это все. А при групповой работе вопрос




о цели — лучший способ утихомирить бурю обсуждений иуход на второстепенные темы совещания.

Принцип девятый . Переводите общее в частное.

Иначе говоря, конкретизируйте и уточняйте все. Любойвывод должен приземляться и демонстрироваться на кон-кретных примерах. Любое предположение и заявлениедолжно четко ориентироваться: кто, что, где, когда, какимобразом и т. п. Любые обобщения должны переводиться вконкретные факты. Если «все блондинки глупы», то сле-дует спросить, кто конкретно из знакомых блондинок под-ходит под это описание, что глупого она делала и т. п. И,получив информацию, сразу же спросить о противопо-ложном (см. принцип 4). Как разновидность этого прин-ципа, всегда переводите бинарную логику ( белое — черное )в градиентную ( оттенки серого ). Если человек что-то неможет, надо разложить это «что-то» на составляющее: гдеи в какой степени не может, где и в какой степени может,

от чего зависит эта степень и т. п. (см. подраздел «ситуа-ционный анализ» в главе 4). Если что-то нельзя, нужноопределить, где, когда, до какого предела можно, а до ка-кого нельзя и т. п. Если что-то опасно, то надо определитьстепень опасности, силу последствий, сравнить с другимиопасностями и определить, насколько это опасно в данныймомент. И т. п.

Принцип десятый . Используйте абстрактные моде-

ли. Ищите аналоги того, что происходит с клиентом, в са-мых разных областях и пытайтесь применить их к ситуа-ции клиента. Это здорово расширяет карту мира клиента.Если бы многие руководители международных компаний

знали особенности жизни пчелиного роя, они не делали бымногомиллиардных ошибок, занимаясь слияниями ипоглощениями других компаний. Потому что рой, послетого как дорастет до определенного размера, делится. Авовсе не покупает себе другой рой.

Тренируя навыки ведения переговоров, сравнивайте ихс боевым искусством. Отведите клиента в секцию кхорошему тренеру-рукопашнику. И анализируйте,




какие навыки он получает там и как их перенести на то ,что происходит в процессе переговоров. Создавая новыйбизнес, разговаривайте про тот «генетический код» ком-пании, по которому уже в самом начале будет видно, чтокомпания имеет шанс вырасти большой и могучей, а не

маленькой и кривой. Ищите аналогии в том, что проис-ходит в семье клиента, с тем, что происходит в бизнесеего компаньона и в соседней «маленькой, но гордой стра-не». Пытайтесь предсказать дальнейшее развитие собы-тий. По какой модели будет происходить оно? Читайтелитературу на тему того, как закономерности из раз-ных дисциплин проявляются в бизнесе1

. И тренируйтесьв этом сами. Это делает карту мира очень гибкой и легкоперестраивающейся.

Задаем вопросы

Проясняя временами туманную, запутанную, а кое-гденезаполненную карту мира клиента, мы помогаем емувыстроить новую систему координат, чтобы он мог уви-деть те самые противоречия, непоименованные вещи ибелые пятна. Причем наша задача — это не предложитьклиенту какую-то систему координат и вовсе не остано-виться на какой-то одной, «правильной». Разные, нужныеему данные видны только в соответствующих координа-тах, в соответствующих измерениях. В других измерени-ях они просто не видны. Поэтому наша задача — набро-сать на карту мира как можно больше измерений. И про-

анализировать ее через эти системы координат.Эти измерения задаются определенными типами во-

просов, которые мы для удобства представили в видетаблицы (табл. 3.5). Несмотря на те времена, в которыхприведены вопросы, их можно использовать в любом вре-мени.

1 См., например: Кох Р . Законы Силы...




Таблица 3.5

Типы вопросов и основные задачи

Координаты

(измерения)

Задача Вопросы

1. Про-

странство

Локализуем со-

бытие в про-странстве

Где это происходило? Как выглядело

пространство? Как располагалисьпредметы , противники и т. п.?Что находилось на границах?

2. Время Ориентируемсобытие во вре-мени: дата, вре-мя, длитель-ность, лакуны(неиспользован-ное время)

Когда? Во сколько? Время начала? Время окончания? Длительностьсобытия? Промежуток между со-бытиями? В каких ситуациях со-бытие длилось дольше? Меньше?Общая длительность всех собы-тий? Как они были растянуты вовремени? Где были резервы неис-пользованного времени? Как их можно было использовать?

3. Дей-ствующиелица

О п и с ы в а е мсубъектов иобъектов дей-ствия, их моти-вы и методы

Кто принимал участие? В какиеигры они играли? Какие роли? Ктоиграл активную роль? Кто пассив-ную? Чем они отличались от вас? В сильную сторону? В слабую? Чегоони на самом деле хотели? Чего насамом деле избегали? Что делали?Что не делали? Как они поступа- ли? Какие стратегии использова- ли? Как они это объясняли? Какие результаты получали? К чему этопроводило?

4. Цель/мотив/ре-зультат

Определяем соб-ственные целиклиента, его же-лания, мотивы, результаты ичто с этим де-лать

Зачем вам это? Чего вы хотитедостичь? Чего избежать? Ваши ге-неральные цели? Ваши цели в собы-тии ( к чему стремились )? Для чего

вам было нужно событие? Чемуоно мешало? К какому результатупривело? Как использовать этот

результат для генеральной








цели? Как можно извлечь макс - мум из этого результата? (Те же

вопросы можно задавать про дру-гих участников.)

5. Важ-ность(приори-теты)

Оцениваем сте-пень реальнойважности техили иных эле-ментов ситуа-ции, ищем скры-тую важность

Что из этого важно для вас? Ка-кую именно ценность это несет?Что будет , если вы это потеряе-те ( что хорошее , что плохое )?Что будет , если вы это приобре-тете ( что хорошее , что плохое )?Зачем вам это? Что имеет перво-степенную важность? Что второ-степенную? По какому критериювы оцениваете важность? (Те же

вопросы можно задавать про дру-гих участников.)

6. Прави-ла игры

Определяем воз-можности и за-преты, их источ-ники и их адек-ватность

Что ( как , где и т. п.) правильно?Что нет? Что ( как , где ) можно?Что нельзя? Кто установил пра-вила? Кто поддерживает и сле-дит за их выполнением? Каковы результаты ( выгода/риск ) нару-шения инструкции? Следованияинструкции? Какова вероятностьнаступления этих результатов?

7. Уро-

веньсложности

Оцениваем уро-

вень сложноститой игры, в кото- рую человек иг- рает

Насколько сложна для вас эта за-

дача? Что легче? Что тяжелее?Чего не хватает для успеха? Засчет чего ( какого фактора ) зада-ча для вас сложна? Что может усложнить , что — простить ее? Каков предел прочности? При ка-ких условиях вы выходите изигры? При каких условиях вам ста-нет скучно?





Координаты(измерения)


8. Катего- рии ин-формации

Оцениваем типыданных, чтобы

относиться кним адекватно

Это наблюдение? Умозаключение(мнение , убеждение , вывод , взгляд ,

стереотип , точка зрения , позиция мировоззрение , правило )? Решение(желание , стремление , вектор , задача , цель , стратегия )? Чье?

9. Смысл /интерпре-тация

Оцениваем ин-терпретациюсобытий челове-ком

Что это означает для вас? К чемуэто может привести? Плюсы и минусы , возможности и угрозы? По каким критериям вы оценивае-те это? Что лежит в основе сде- ланных выводов?

10. Источ-ник ин-формации

Ищем людей,которые оказаливлияние накарту мира.Оцениваем этиисточники

Кто еще так считает ( делает ит. п.)? Считал ( делал и т. п.)? Ктосогласен с вами? С кем согласнывы? От кого у вас эта инфор-

ация? Что это за человек ( егоопыт , проблемы , успехи , неудачи , убеждения и т. п., см. выше )? Ктоего поддерживает? Кто его про-тивник? Чем он важен для вас?

11. Маят-ник

Расширяем кар-ту мира, спра-шивая о проти-воположном

Если что-то равно чему-то, то ко-гда ( где , как и т. п.) это неравно?Если вы считаете так, то где ( ко-гда , у кого и т. п.) это мнение не-

верно? А если наоборот? А если по-другому (см. выше)?

12. Абст- рактный — конкрет-ныйУровни

Прыгаем поуровням: абст- рактный — кон-кретный и на-оборот

Любое заявление без привязки кконкретным данным «заземляется»вопросами: «Кто ( где , когда и т.п.) конкретно?» — и просьбойконкретизировать: « Приведитепример». Точно так же в событиях








можно выделять схемы и пробо-вать применить их для других со-

бытий и ситуаций (как описыва-ли выше)

13. После-дователь-ность

Определяемпоследователь-ность событий

Что происходило раньше? Чтопозже? Что происходило в то жевремя? Какие события связаны(могут быть ) ? Какие — нет? Какэто определить?

14. Взаи-мосвязь(причина —след-

ствие) икорреля-ция

Определяем на-личие или отсут-ствие связи меж-ду событиями

Что причина? Что следствие? Каксобытия влияют друг на друга? Какова может быть связь междусобытиями? Какова вероятность

совпадения? В каких ситуацияхбыли ( бывают ) другие причины? Другие следствия? Какие факто- ры мы могли не учесть?

15. Сцена- рии/вари-анты/уз-ловые точ-ки

Определяем сце-нарии развитиясобытий и узло-вые точки, в ко-торых происхо-дит изменениесценария

Как могло бы быть по-другому? Какие варианты развития собы-тий существуют? От чего зави-сит сценарий? Какие сценариинаиболее вероятны? Какие вашидействия склоняют ( склоняли )события к тому или иному сцена- рию? Каковы узловые точки , гдеот вашего выбора зависит ( зави-

село ), что будет происходитьдальше? Кто еще может повли- ять на сценарий? Когда? Где? Ка-ким образом?

16. Масш-таб рас-смотре-ния

Меняем масшта-бы и «измери-

тельные линей-ки» для более

Что это означает сегодня? На-сколько это важно сегодня? Завт- ра? Через месяц? Через год? Чтонаилучшее ( наихудшее ) может








а д е к в а т н о йоценки события

случиться? Что может быть луч-ше ( хуже )? Как долго это может

длиться? Что может быть доль-ше ( короче ) ? Какое это имеет вли- яние на вас? На ваше ближнееокружение? На дальнее? Еще болеедальнее? Что означает ваша про-блема с точки зрения возрастанашего мира? И т. п.

Вопросы категории «почему» просят человека выдать намготовую причинно-следственную связь (умозаключение),которое уже есть в его картине мира. Поэтому мы исполь-

зуем вопросы «почему» для того, чтобы сориентироваться

в его текущей карте мира, текущей «вторичке». А затем, спомощью точных описательных вопросов (где, что, кто,

сколько и т. п.), мы помогаем человеку расшатывать эту «вто- ричку», для того чтобы потом делать ее более адекватной.Лишь после этого мы переходим к планированию и осущест-

влению действий в реальном мире. Чему посвящена глава 4.


1. Вспомните какое-либо серьезное изменение в вашеммировоззрении. Проанализируйте, как оно происходи-

ло. Сравните это с тем, что описано в подразделе «Ста-дии изменения».

2. Возьмите какую-либо проблему (убеждение, стратегиюповедения) кого-либо из ваших близких. Набросайтесхему: что надо будет сделать, чтобы изменить этоУбеждение к лучшему, и то, как это будет происходить.

Что не хватает этому человеку, чтобы добиться успехав этом деле?


245



Возьмите любое событие (в прошлом либо ожидаемое)и проработайте его с помощью вопросов из таблицы3.5. Какие белые пятна, противоречия и новые данныевсплыли в результате?Вместе с напарником попробуйте проработать какое-либо незначительное событие из вашей жизни ( рабо-ты): один рассказывает, другой задает вопросы. Поде-литесь впечатлениями от результатов.



5. ВРЕМЕНА В КОУЧИНГЕ

У каждого из нас собственные отношения со своим про-шлым, настоящим и будущим. Кого-то больше занимаетпрошлое, кого-то — будущее. А кому хотя бы с настоящим

разобраться. И к коучу приходит каждый со своей задачей.Решение любой задачи невозможно отнести только ккакому-то одному времени. Планирование будущего неиз-менно затронет проблемы настоящего (как выделить вре-

мя, силы и другие ресурсы на это самое планирование бу-дущего) и потребует анализа прошлого (для извлеченияопыта и закрытия долгов и хвостов). Работа с настоящимпотеряет смысл и затянется, если не будет видно, зачемвам это, то есть будущего. Анализ прошлого сам по себемало что даст, если его результаты не будут нужны длянастоящего и будущего.

Поэтому в коучинге мы работаем со всеми тремя време-нами. Работая с будущим, мы помогаем человеку внести яс-ность в то, что он хочет, и создать и осуществить сценарииДостижения этих целей. Работая с настоящим, мы помогаемсоздать сбалансированную эффективную жизнь и поддержи-

вающую окружающую среду для легкого продвижения к це-лям. Работая с прошлым, мы помогаем человеку завершитьвсе прошлые игры, которые уже не имеют для него важно-сти, расквитаться с долгами и хвостами, извлечь весь необ-ходимый опыт и закрыть это прошлое, дабы под ногами непуталось и внимание от настоящего не отвлекало.

Поскольку работе с будущим и настоящим у нас посвя-щена большая часть этой книги, данная глава — самое


247



подходящее место для того, чтобы поговорить о том, как вкоучинге ведется работа с прошлым. Все-таки картамира — это своего рода база данных по прошлому опытучеловека. И хотя наша главная задача — сделать ее наибо-лее адекватной настоящему (и нарисовать варианты бу-

дущего), иногда приходится разбираться и с прошлым.Когда оно висит хвостами и мешает работать.

Коучинг и психотерапия

Коучинг постоянно пытаются сравнивать с психотерапи-ей. Не одно копье было сломано в спорах о том, чем жеони друг от друга отличаются. И что только не было назва-но в качестве критериев. Собственно говоря, постоянныезаявления коучей о том, что с прошлым они, дескать, не

работают, — это отголоски той же оперы.

Это заявление, на мой взгляд, не очень удачный спо-соб отстроиться от психотерапевтов. Ведь, если глядетьправде в глаза, очень малый процент даже среди весьмауспешных людей, приходя на коучинг, имеет действитель-но завершенное прошлое. Детство, отношения с миром,семейная история, груз прошлых ошибок, ошибочные ре-шения и вытекающие из них до сих пор стратегии поведе-ния — все это тянется хвостами. Поэтому с прошлым при-ходится работать. Другое дело — в каком режиме

работать, в коучинге или в терапии? Это зависит от двухвещей: от квалификации коуча и от степени тяжестиэтого самого прошлого.

Я могу предложить два критерия, которые более-менеепроводят границу между коучингом и терапией.Во-первых, коучинг больше акцентируется на действи-

ях и достижениях. А анализ и извлечение опыта имеетсмысл для нас лишь тогда, когда это помогает нам продви-нуться к нашей цели. Следовательно, если человек прихо-дит к коучу с целью «избавиться от груза» чего-то там, топервое, что коуч сделает, — это попытается определить




цель человека: для чего это ему. Далее он попробует и вы-вести человека на формулировку того, что он хочет вооб-ще достичь. Если человек на цель не выводится, а простохочет от чего-то неприятного избавиться, то это клиенттерапевта. Здесь нужен квалифицированный психолог,ибо сам человек пока еще мало что может.

Во-вторых, поскольку коучинг ориентирован на дей-ствия, то каждая сессия заканчивается обсуждением дей-ствий в реальном мире. В сессии вы «накопали» какую-тоинформацию — и что клиент собирается с ней делать?Если человек в конце сессии легко переходит к планиро-ванию действий, то это явный клиент коуча. Если с тру-дом, если ему требуется давать «домашнее задание», ноон его хотя бы пытается выполнить, он пока еще можетбыть клиентом коучинга. Но если к действиям переходанет или он очень вязок и безрезультатен, то здесь нужен,скорее, психолог-терапевт. Ибо у человека настолько пе-

регружен ум, что на действия его не хватает — сначаланадо немного разгрузиться.Короче говоря, чем больше человек ориентирован на

цель и на действия, тем больше он является потребителемименно коучинга. Чем меньше — тем больше коучу требу-ется еще и психотерапевтических навыков.

Собственно говоря, переход от обсуждения к действи-ям — это и критерий эффективности вашей работы с про-шлым человека. Если вы, обсуждая прошлое, в конце сес-сии выходите на план последующих действий — о'кей,продолжайте. А вот если, работая с прошлым, вы зацепи-ли какую-то больную тему так, что уже не до действий, —

скорее всего, клиента стоит направить к специалисту поэтой проблеме или на специальный психологический тре-нинг. И брать его в работу лишь тогда, когда он придет,горя желанием начать что-то делать. А не только анали-зировать. И еще один критерий, позволяющий отделитькоучинг от терапии, — это вопрос «чему ты хочешь на-учиться». Как правило, научиться чему-то хочет лишь кли-ент коуча.




Отношения с временами

Наблюдая за различными людьми, я составил небольшуюих классификацию, взяв за главный критерий то, как рас-пределяется внимание данного человека по временам.

Получилась вот такая таблица (табл. 3.6). Это еще не про-верялось серьезными исследованиями и, скорее, отражаетлишь мои наблюдения и экстраполяции. Поэтомупросьба именно так к ней и относиться, принимая какгипотезу. Эта таблица ориентирована прежде всего накоучинг, и советы «что делать» — это советы для коучей.Там, где они не подходят, понадобится хороший психолог-терапевт с другими методиками.

Та б л и ц а 3. 6

Типы людей в зависимости от их отношения к

временамОтношение к временам Комментарий Что делать

Двумя ногами в на-стоящем, открытновым возможно-стям. Будущее ясно,в нем есть четко ви-димые цель и на-правление. Идет кцелям, но не привя-зан к ним жестко.Не беспокоится о

будущем, мыслитмноговариантны-ми сценариями.Спокойно смотритв прошлое. Однакобольшую часть вре-мени проводит в на-стоящем, выиски-вая текущие воз-

Такие сами находяткоучей или круг дру-зей, чтобы ускоритьсвое продвижение.В той жизни, кото-

рой он живет, ондостиг наилучшегосостояния. Он самзнает, что ему надо.Можно сказать, что

это идеал здоровогои успешного чело-века

Главное — не останав-ливаться, расширятьгоризонты, осваиватьновые сферы жизни.Задача коуча — следо-вать за ним и задаватьте вопросы, которые онсам себе задать не смо-жет. Здесь тренер идетпозади и не притворя-

ется, что все знает. Егозадача — помочь тре-нируемому самом)учиться дальше. (Вооб-ще этот клиент — иде-ал для начинающегокоуча.)





Отношение к временам Комментарий Что делать

можности и используя их

Живет в настоящем,усиленно планиру-ет будущее. Про-шлое еще до концане осознанно

Этот человек можетбыть успешен, но насамом деле он лишьна пути к своему на-стоящему успеху.Он достаточно си-лен, чтобы доби-ваться целей, но унего могут бытьпроблемы с самимицелями и с их дости-жением в настоя-щем. Он можетбыть слишком силь-но ориентирован на результат — и жерт-вовать процессом

Помочь сделать буду-щее ясным. Найти свойпуть. И оценить и улуч-шить сам процесс дос-тижения цели. Непло-хо было бы провестиоценку качества жиз-ни, окружения, найтидополнительные ресур-сы и источники радос-ти в настоящем

«На крючке у буду-щего».Попытка убе-жать в будущее отпроблем настоящего(и прошлого).Жертвует настоя-щим радибудущего

Скорее всего, у чело-века проблемы в на-стоящем, к которымон никак не можетподступиться. Всеего жертвы — этопопытка «убежать вбудущее», как пра-вило, дорогой це-

ной. А если дальшесоставления плановничего не идет (илиидет, но спорадиче-ски и неэффектив-но) — он застрял.И причина этого — дисбаланс в настоя-щем

Нужно все вниманиеобратить на препят-ствия, существующиев настоящем. Жизнен-ный баланс, окруже-ние, эффективность ра-боты, внутренние пре-пятствия. До тех пор,пока человек не «устро-

ится» как следует в сей-час , будущее можно нетрогать — он и сам надним постоянно думает

ГЛАВ A 3 • ИГРЫРАЗУМА

251





Отказ от будущего.Живет сегодняш-ним днем. Будет

день — будет ипища. Как божьяптичка: что бог по-шлет, то и съем. Бу-дущее неясно. Про-шлое, скорее всего,мрачновато

Это может быть какжизнерадостныйстудент, преуспева-

ющий бизнесмен,так и философству-ющий бомж. Об-щее, что их объеди-няет, — это отказ отответственности засвою жизнь,поруче-ние себя воле слу-чая. Их авантюризми навык быстрого

реагирования (еслиесть)позволяет дер-жаться на плаву, нолишь до тех пор,

пока жизнь не нач-нет бить серьезно.Бог-то может по-слать еду, но можети ястреба. Ястреб —тоже божьяптичка и тоже хочеткушать

О прошлом такие гово- рить не хотят. Буду-щее — тоже не плани-

руют. Когда жизнь нач-нет насылать ястребовтогда, возможно, обра-тятся к психологу либок коучу. Начинать рабо-ту лучше с будущего — с целей. Пока они невыйдут на поверх-ность, работа не пой-дет. Если цели наружуне выходят и движениянет, то это клиент пси-хотерапевта

Зафиксирован впроблемах настоя-щего. Прошлое бо-лезненно. Будущегонет

Фиксация на этихпроблемах часто та-кова, что на мыслио решении сил уженет. «Помогите мне,ибо я сам себе по-мочь не могу».Одна-ко попытки помочьприводят к хожде-нию по кругу и по-пытке свалить всю

работу на коуча

Бедняге надо сменитьобстановку и отды-шаться. Посоветуйтевзять отпуск, сходитьна десяток-другой тре-нингов и сменить рабо-ту. Основная задача -помочь стать лицом клицу с теми пробле-мами и начать что-тос ними делать. Здесьможет понадобитьсяспециалист, разбираю-






щийся именно в этихпроблемах. Однако ре-шать их за человека

нельзя. Он все долженделать сам, по своемужеланию. Это доволь-но опасный для начи-нающего коуча клиент,ибо он может легко «пе- ревесить» на вас своипроблемы и сделатьтак, что вы будете завсе в ответе. Лучше пе- редайте его психотера-певту

Частично в про-шлом. Сожалениеоб упущенных воз-можностях. В насто-ящем «функциони- рует» автоматиче-ски. Возможны ло-кальные увлечения(бегство в Интер-нет, коллекциони- рование и т. п.)

Увы, но это примербольшинства на-ших сограждан. Мылюбим копаться впрошлом, действо-вать в настоящемтяжело из-за полнойдезориентации, ипока течение наснесет — пустьнесет

До тех пор пока не за-хочет что-то изменить,его трогать бесполез-но. Когда захочет — скорее всего, поначалупонадобится терапевт.А на рабочем месте — жесткий инструктор. Ккоучам такие ходят редко, и нужны им некоучи

Целиком в про-

шлом. Попытка пе- ределать прошлое

Сильные проигры-

ши в прошлом за-слоняют все. Здесь,пока интенсивностьэмоций не пройдет,ничего не изменит-ся. Главное — чтобы проигрышине продолжались

Полностью выйти изо

всех игр (хотя бы навремя). Сменить обста-новку, прийти в себя — и к психотерапевту

ГЛАВА 3 . ИГРЫ РАЗУМА253



Личная история

Личная история — это своего рода архив в нашей картемира. Это такая штука, с которой в основном работалипсихологи. И в основном безуспешно. Те, которые работа-

ли успешно, кроме анализа личной истории еще и застав-ляли клиента что-то делать. Что с успехом продолжаюткоучи во всем мире.

Конечно, если у вас очень болезненные воспоминания,иногда надо сходить к специалисту и просто поговорить,чтобы остудить воспаленные нервные цепи. Навспоми-наться до упаду. Выплакаться. Выкричаться. Разобратьсяв себе. Но затем придет время действий. И анализ исто-

рии здесь — лишь один из вспомогательных инструмен-тов, помогающий понять, что надо делать.

Перед тем как анализировать историю, надо разобрать-ся с настоящим и с будущим: что мы хотим, что имеем,

что нам не хватает и что делать. Большая часть препят-ствий находится в настоящем. А в прошлом в нашей исто- рии может храниться опыт преодоления аналогичных пре-пятствий, опыт совершенных ошибок (на котором можнонаучиться) и всевозможные корни наших текущих внут-

ренних препятствий, мешающих нам действовать и доби-ваться успеха.

Если слишком долго копаться в прошлом в поискахпричин тех проблем, что с вами творятся, то можно про-сто утонуть в негативе (и провести десяток лет на кушет-ке у психоаналитика без каких-либо ощутимых измене-ний). Поэтому, если уж работаете с историей, сначала

ищите позитив. Моменты успеха, моменты, когда вы по-беждали. Понять, почему вы проигрывали, можно тогда,когда сравниваешь это либо с победами, либо с информа-цией о том , что надо было делать. Поэтому просто пере-малывать ошибки прошлого глупо — их надо с чем-то срав-нивать. И сравнивать с реальными победами лучше.

Реальная польза от работы с историей получается то-гда, когда человек добивается успеха в настоящем. При-




чем добивается реального, ощутимого успеха. Вот тогданам действительно есть с чем сравнивать нашу негатив-ную историю. Мы стали по-настоящему сильнее. И теперьнам становятся более видны наши прошлые ошибки, ихпричины и т. д. Именно после этого наша болезненнаяистория становится проанализированным жизненнымопытом.

Поэтому с личной историей мы работаем по такойсхеме:

a. При необходимости небольшое касание истории пе ред действиями. Если есть информация, производимподготовительные изменения в карте мира: в чембыла ошибка и как надо было поступать тогда.

b. Затем действия.c. После действий достижения (пусть хотя бы малень

кие). Нет достижений — идем к пунктам а или b.d. А вот когда у нас есть достижения — переходим

к более глубокой проработке истории на основанииполученного позитивного опыта.

При этом, когда вы будете искать причины своих стра-хов до победы, вы рискуете даром потерять время. Ну най-дете вы их — и что? Они не исчезнут. Поэтому в историивы ищете лишь ту информацию, которая поможет вамспланировать действия — и победить.

А вот когда вы победите и поймете, что победили... Навас может просто хлынуть поток воспоминаний, которыедо победы, скорее всего, прятались в глубинах памяти (этосвоего рода пятая стадия изменения карты мира). Ваш

мозг, как компьютер, начинает переподшивку файлов,которые теперь стали не нужны — и их можно сдать в ар-хив, пометив: «Жизненный опыт. Извлечен полностью.Могу справиться». Вы сможете освободить массу эмоций.И получить настоящее облегчение.




Устраняем хвосты

Незаконченные дела, незавершенные гештальты, неудовлет-воренные потребности, неодержанные победы, неотыгран-ные проигрыши, не до конца завершенные отношения, не-

выполненные обещания, невысказанные слова, неотданныедолги, не расставленные над i точки, так и не принятые ре-шения... Если хотите, это по большому счету и есть наша«карма». Это все тянется за нами якорем, притягивая нашевнимание, мешая смотреть вперед, тормозя движение. Да инастоящего из-за них тоже почти не видно. Представьте, чтона вашем внутреннем компьютере открыто несколько десят-ков (а то и сотен) программ, документов, таблиц, проектов,заданий, писем, приказов, планов, отчетов, требований, со-общений и т. д. И не мудрено, почему современный «заня-тый» взрослый человек света белого, как правило, не заме-чает. Хвосты мешают. Те самые незавершенные игры, неза-

крытые окна (см. пирамиду целеполагания, с. 116).Готовых алгоритмов того, как эти хвосты устранить инезаконченные темы закрыть, быть не может. Но мы мо-жем определить направления движения, составив списоктого, что можно делать. Мы работаем с любыми пункта-ми из приведенного ниже списка, пробуя каждый и про-должая работать с тем, который поддается. Если нет эф-фекта, переносим силы на другое направление, затем воз-вращаемся, пробуем опять, с другой стороны, с третьейи т. п. Здесь требуется импровизация — и решение нахо-дится непосредственно в процессе работы.

Общий подход таков.

1. Осознание. Звучит банально, но часто именно это-го и не хватает. Мы вроде бы знаем, что у нас есть что-тонезавершенное. Но когда мы это наконец осознаём, тогдадействительно знаем , что у нас есть что-то незавершенное.Наблюдайте за собой. Изучайте себя, свои действия, своюжизнь. Ищите хвосты. Что у вас незавершено? Что недоде-

лано? Какие долги не отданы? Что при воспоминании от- зывается болью , как заноза? И т. п.




2. История. Рисуем историю развития событий.Ищем повторяющиеся сценарии. Анализируем, откудаони возникли, какие ваши убеждения, решения, действияПривели к их возникновению. Ищем узловые моментыистории — те, когда можно было поступить по-другомуи это привело бы к другим результатам. Анализируем,

почему вы приняли решение действовать так, а не ина-че. Самое важное, мы ищем также и примеры противо-положного поведения, когда вы добивались победы,когда вам удавалось справиться с ситуацией, аналогич-ной той, которая сейчас над вами висит необорваннымхвостом... Как развивались события , из-за которых у васостался « хвост»? Как долго он у вас «висит»? Есть ли(были ли ) аналогичные истории? Когда это началось?Что помешало вам разобраться с ним тогда? Когда вам

удавалось справиться с аналогичными ситуациями? Чтовы делали ( и не делали ) при этом? Чем ваши действия

(бездействия ) в ситуации победы отличались от тех ,которые приводили к поражению? Понятно, что еслиу вас нет успешного опыта, то перед тем, как лезть с ана-лизом в прошлое, неплохо было бы его (то есть положи-тельный опыт) где-то получить. Чтобы было, с чем срав-нивать прошлые неудачи.

3. Логика. Здесь мы анализируем ту внутреннюю ло-гику, те расчеты, которые привели вас к выводу, что наи-более правильным было бы сделать так, как вы сделали,что наиболее правильным будет оставить все как естьи т. п. То есть ищем вашу правоту. И ни в коем случае непытаемся убедить себя в неправоте. Сначала — найти и

понять, что в логике правильно. Что правильно в том ,что происходит , что вы делаете ( не делаете )? Что не-правильно в том , чтобы завершить эту ситуацию? (Вамможет не нравиться способ действий, необходимый длязавершения ситуации, сама ситуация, люди, с которымипридется общаться, возможные последствия ваших дей-ствий и т. п.) Какую выгоду вы видите в том , чтобывсе оставалось как есть? Какие опасности вы боитесь

ГЛАВА 3 • ИГРЫ

РАЗУМА257



встретить при попытке завершить ситуацию? Какоеваше решение мешает вам справиться с ней? Что вас удер-живает от действий? Задавайте себе вопросы как о на-стоящем положении вещей, так и о ваших прошлых ре-шениях.

4. Среда. Вам нужно проанализировать, как окружаю-

щая среда, включая правила, нормы, обычаи, действиядругих людей, имеющуюся информацию и т. п., мешает(мешала) и как помогает (помогала) вам тогда и сейчас.Сначала задайте себе вопросы о настоящей среде, той,в которой вы находитесь сейчас, затем — о прошлой. Срав-ните эти два окружения. Что вам мешает ( мешало то-гда ) все завершить ? Кто вам мешает ( мешал тогда ) ? Чеговы боитесь ( боялись ) ? Чего вам не хватает ( не хватало )для того , чтобы справиться? Какие правила поддержива-ют ( поддерживали ) текущее положение вещей? Кто счи-тает ( считал ) правильным то , что с вами происходит

(происходило ) ? И т. п.5. Обучение. Здесь необходимо искать дополнитель-ную информацию, на основании которой вы сможете от-ветить на самый важный вопрос: как можно было сделатьпо-другому , чтобы добиться лучшего результата? Отве-тив на этот вопрос, вы сможете понять свои ошибки, мыс-ленно «переиграть» ту ситуацию, представить, как можнобыло бы с ней справиться, и, таким образом, эта незавер-шенная ситуация превратится у вас в жизненный опыт изнание о том, как действовать в похожих ситуациях в бу-дущем. Также, если вы не знаете, как справиться с этойситуацией сейчас, вам нужно найти решение. Либо опыт-

ным путем, либо посоветовавшись со специалистом(кстати, очень обидно обнаружить, что заново изобрелвелосипед только потому, что лень было у кого-то спро-сить). Главное — спрашивайте специалиста, а не бесплат-ного советчика категории «дядя Ваня, который живетв коммуналке по соседству и знает все».

6. Действия по завершению. Собственно говоря, са-мый главный раздел. Определить цель, желаемый конеч-




ный результат, спланировать действия и — сделать. Чтоосталось незавершенным в настоящий момент? Что нуж-

но сделать , чтобы завершить? Что может помочь , что — Помешать? Как я хочу действовать , как — нет? С кем Посоветоваться? Кто может помочь? Каков план дей-

ствий? Каковы первые необратимые шаги? Проверено:если первый шаг, который вы делаете, необратим , это хо- рошо стимулирует к тому, чтобы напрячься хорошенько исделать все до конца.

7. Рабочие выводы. После того как вы справитесь стекущей ситуацией, можно делать выводы. Что вы сде-

лали , что помогло вам справиться? Чем это отличаетсяот ваших предыдущих действий? Что , как вы теперь по-

нимаете , вы могли бы сделать раньше? Что помешало вамнаучиться этому тогда? И т. п. Это те выводы, которыеотносятся к категории обучения. Второй тип выводов — это что и как надо сделать для того, чтобы больше не по-

падать в такие истории, а уж если и попадать, то быстро вних ориентироваться и еще быстрее справляться с ними. Какие существуют признаки того , что похожая ситуация может произойти? Как вы сможете обнаружить эти при-

знаки? Каков план действий , если аналогичная ситуацияначнет повторяться? И т. п.

Как видите, эти направления разделены недостаточночетко и во многих местах похожи друг на друга. Также онипересекаются и с методикой анализа стереотипов, описан-ной ранее, и с методикой работы с неудовлетвореннымипотребностями из главы 4. Здесь не обязательно строго

следовать выбранному направлению — лучше, изучив всеМетодики, позволяйте своим действиям перетекать из од-ного в другое. В конце концов, вы сами здесь хозяин. ВамИ решать, что и как вы будете делать.

Давайте рассмотрим работу с хвостами на примереНекоторых наиболее распространенных их разновидно-стей: простых незавершенных дел и более сложной работынад ошибками прошлого.


259



Незавершенные дела

Они же невыполненные в срок проекты, неисполненныеобещания, недоделанные задачи, непринятые решения...К этой категории также относится невымытая за собой

посуда и не поставленные на место (то есть туда, где, высчитаете, находится их место) домашние тапочки.Каковы направления атаки для работы с этими хво-

стами?1. Осознание. Спрашиваем себя: что у нас не заверше-

но, не закончено, не доделано? Наиболее явные вещи вид-ны сразу: неорганизованные файлы, незаконченные про-екты, до сих пор не выполненные обещания и тому подоб-ные вещи. Заведите список хвостов, обновляйте егопостоянно: дописывайте новые, недавно осознанные хво-сты, вычеркивайте старые и т. п. Можно завести в плани-

ровщике отдельный раздел — «Хвосты». Каждый раз, са-

дясь за планирование работы, вы будете натыкаться наэтот раздел и волей-неволей придется его осознавать...2. Генеральная уборка. Возьмите все, что накопилось,

отведите время, составьте список — и разберитесь с этимодним махом (в крайнем случае — двумя). Просто заставь-те себя и сделайте это. Начиная от физической уборки инаведения порядка в доме и офисе и заканчивая органи-зацией файлов, подшивкой счетов, увольнением того, когодавно надо было уволить, и неприятным разговором стеми, с кем давно надо было поговорить. Существуюттакже специальные программы — своего рода чеклистыпо «генеральной уборке» собственной жизни (в основном

их разрабатывал Т. Леонард с коллегами). Их можно най-ти в Интернете на сайтах, посвященных коучингу. Гене-

ральная уборка дает и хороший эмоциональный эффект.Если у вас депрессия после очередной сорвавшейся сдел-ки и вам надоел этот мир — перед тем, как решить отойтив другой (продать бизнес, уволиться с работы или простонаорать на кого-нибудь), сделайте большую генеральнуюуборку. С перетряхиванием шкафов, безжалостным уни-




чтожением старья, дефрагментацией (не путать с форма-тированием) винчестера и настройкой, наконец, радио-станций на любимом приемнике. Договорились?

3. История. Допустим, вы постоянно завалены кучейдел. Когда это началось? Когда вы не были завалены кучейдел? Когда у вас был полный порядок? Что было тому при-чиной? Когда ситуация начала ухудшаться? При какихсобытиях беспорядок уменьшается , при каких — увеличи-вается? Какие решения вы принимали относительно по-

рядка? И т. п. Если вы вдруг обнаружите повторяющиесясценарии, проследите, какие ваши действия, какие реше-ния служат тому причиной. Что вы делаете ( не делаете ),что приводит к бардаку в делах? Посмотрите, сколько сейчасситуаций, развивающихся по этому сценарию. И за-вершите их тоже, кстати.

4. Правила. Здесь вы устанавливаете некие рабочиевыводы, которые помогут вам не допускать подобного

рода ситуаций. Вы превращаете результаты аврала в тех-нологию по его предотвращению. После того как справи-тесь и проанализируете, почему у вас так происходит, вывыйдете на несколько стандартных причин. Первая — этото, что вы снисходительно относились к каким-то своимслабостям, лени и т. п., то есть делали или не делали чего-то, что привело к завалу в делах и хозяйстве. Вторая при-чина — вы позволяли другим нарушать вашу личную гра-ницу комфорта (например, делая для них то, что вам нехотелось делать, или смиряясь с тем, что вам не нравилось,и т. п.). Третья причина — вы ожидали, что другие что-тосделают, а они поступали наоборот, и вам приходилось

с этим справляться. Поэтому вы делаете следующие типы рабочих выводов:а. Личные стандарты. Это те правила, которые я

принимаю для себя для того, чтобы моядеятельность приносила бы мне удовлетворение.Это то, что я решил, что должен делать, и то, чегоделать не должен. Это может быть правило убиратьсвой рабочий стол каждый вечер. Это может бытьобязательство




планировать список важнейших задач на следующееутро. Это может быть правило ложиться спать непозже 23:00 и т. п. Или, например, говорить «нет»всегда прямо в глаза и сразу же.

b. Личные границы и ожидания. Границы — это то,что другие не должны делать, чтобы не мешать вамчувствовать себя хорошо. Например: «1. На менянельзя обижаться, дуться и ходить с несчастным видом. 2. Не приходи ко мне с проблемой». Ожидания — это то, что вы хотели бы получать от других.Например: «1. Если ты мною недоволен, подойдии скажи прямо: чем именно и почему. 2. Приходис вариантом решения».

c. Общие стандарты. Это такая штука, которая позволяет на уровне коллектива предотвращать всевозможные эксцессы. Зачастую ваш бардак в делах может быть из-за того, что работа вашего коллектива

(в число которых входит и семья) просто недостаточно организована. Вот и организуйте. Удобнымдля вас всех способом с учетом предыдущих пунктов.

5. План действий. Необходимо ввести новые стандар-ты в привычку. Необходимо донести до других свои гра-ницы и ожидания — и настоять на их соблюдении (ввестиэто в привычку окружающим). Выработать стандарты длягруппы — это совместный групповой процесс, и его надоорганизовать. И надо отвести на это время... В общем,надо все спланировать.

Работа над ошибками

Один из самых неприятных хвостов, который часто от- равляет нам жизнь, — это ошибки, совершенные в про-шлом, которые и поныне не дают нам покоя, как заноза,застрявшая в памяти. Они могут быть как осознаваемые(и нас периодически мучает совесть, хочется отправиться




в прошлое и все переделать), так и не осознаваемые (со-весть вроде не мучает, но жизнь какая-то не такая, посто-янно наступаешь на одни и те же грабли и не понимаешьпочему)...

В первом случае, когда ошибка явно видна и не даетпокоя, с ней все просто — бери и справляйся (см. раздел«Устраняем хвосты», с. 256). Проанализируй и определи, вчем ошибся, как можно было поступить по-другому, за-верши все незавершенное, ликвидируй те последствия, ко-торые можешь, и т. п.

Иногда бывает, что вроде бы все понял и сделал, нозаноза еще болит. Значит, там еще что-то есть. Какая-тологическая зацепка, которая удерживает вашу «занозу».

Часто бывает, что вы продолжаете себя корить за со-вершенную когда-то ошибку. То есть вы не можете спокой-но принять данный факт и согласиться, что вы это сделали(взять ответственность за это действие на себя).

Что обычно мешает принять на себя ответственность засовершенную ошибку?□ Во-первых, как мы уже знаем, в иерархически мысля-

щем обществе огласка ошибки может быть использо-вана против вас — и привести к неприятностям. Спро-сите себя, что вам грозит в случае , если ошибка от-

кроется , и примите меры безопасности. И помните: вывовсе не обязаны признаваться кому-то в ошибке. Вамдостаточно просто признать ее для себя. И простить еесебе.

□ Во-вторых, она может противоречить вашим собствен-ным нормам, ценностям, и признание того, что вы по-

ступили против себя, может привести вас к выводу, чтовы не очень хороший человек. А признавать этого нехочется. В качестве альтернативы этому подходу частопредлагают следующую общеизвестную точку зрения:«Каждый имеет право на ошибку. Ошибка — это опыт.Не совершив ошибки, не поймешь, как правильно...» Ит. п. Вот только для того, чтобы принять эту точкузрения, необходимо все-таки переработать пару-трой-




ку ошибок в жизненный опыт. Увидеть свою правотув совершении этой ошибки. И увидеть ту пользу, кото-

рую она вам принесла (иногда, кстати, пользой явля-ется признание того факта, что вы не так хороши, каквам хотелось бы, — и решение стать лучше). Ответьтена вопрос: зачем вам нужна была эта ошибка? Чтоценного дала вам эта ошибка? Какой опыт вы получилиблагодаря ей ( и не смогли бы получить , если бы несовершили )? Чем она вам помогла?

□ В-третьих, ошибки — это определенные потери. И по-нятно, что из-за потерь расстраиваешься. Конечно, по-тери можно (и нужно) рассматривать как плату за обу-чение , однако иногда эта плата бывает уж слишком не-подъемна. И понесенные потери рано или поздно надобудет восстановить. Поэтому определите, что вы по-теряли из-за ошибки , что было очень важным для вас ичто ( по вашему мнению ) не можете восстановить

сейчас. И определите , как это восстановить. Еслипотеряли нечто целое, что восстановить невозмож-но, используйте прием дробления: выделите главныеценности из того «цельного» объекта и восполните ихсейчас.

□ Также вам может просто не хватать позитивного опы-та. Например, в основе когда-то совершенной ошибкилежит ваша дурацкая неспособность сказать «нет».И вы продолжаете так поступать (то есть НЕ говорите«нет» тогда, когда надо). Тогда вы берете матрицу си-туационного анализа (глава 4) и составляете план: ска-зать сто раз «нет». Сначала в режиме тренировки, за-

тем — в серьезных ситуациях. А когда наговоритесь«нет» так, что у вас начнет кровоточить язык, верни-тесь к вашей занозе. Скорее всего, к тому моменту выпро нее забудете.

Второй случай у нас чуть тяжелее, чем первый. Здесьнадо сначала найти ее, эту ошибку. Именно поэтому вовтором случае мы сначала обращаем внимание на то, что




какая-то история (неприятная для нас) повторяется. То лимы женимся третий раз подряд на исключительно стер-возной девушке (или выходим замуж за очередного гени-ального неудачника), то ли нас четвертый раз « разувают»нечистоплотные партнеры (а мы ими так восхищались) — неважно. Важно то, что история повторяется, и повторыэти нам неприятны.

Этот второй случай может быть очень легко разрешим:быть может, биясь головой об стенку, вы просто не знали,что может быть как-то иначе, что рядом дверь. Стоит вамна эту дверь указать, как проблема решается быстро.В данном случае это и не проблема вовсе. А вот если вы ипонимали , что может быть по-другому, или даже пыталисьделать что-то, но не получалось... Или, допустим, вы покакой-то причине все равно продолжаете биться головойи хотите пробить проход, несмотря на дверь рядом... Воттогда надо над ошибками поработать. По индивидуальной

программе.□ Опишите события. Можете нарисовать их в виде гра-фиков, карт, диаграмм, действующих лиц и т. п. Опи-шите так, чтобы было видно, каким образом эти событияповторялись. (Однажды, работая с человеком, которыйпытался выйти из замкнутого круга своих рабочихпроблем, мы начали с того, что нарисовали график егодоходов за последние несколько лет. И этот графикудивительным образом совпадал и с его эмо-циональным состоянием, и с его повторяющимисяпроблемами. Нам стало ясно, о чем надо говорить...) □Опишите ваши решения, убеждения, планы и стра-

тегии поведения, которые вы использовали в этихсобытиях. Разберитесь, в чем было правильно посту-пать так, а не иначе. Почему нельзя было поступать по-другому. Определите, чего вы хотели добиться (по-на-стоящему хотели). И какими способами вы хотели этогодобиться. Бывает, что вы на самом деле хотели именнотого неприятного результата, которого и добивались.(Например, тот самый господин работал на




других. А очень хотел работать на себя. Точнее, совсемне работать (но на себя). И всеми подсознательнымисилами отваживал себя от «пути наемного работника»,устраивая себе всяческие неприятности.)

□ Разберитесь, что можно было сделать по-другому.И почему стоило делать по-другому. (Работая вместес этим товарищем, мы попытались ответить на такойвопрос: а мог ли он тогда заняться тем , чем хотел ,то есть своим делом? Ответ был отрицательный.И логика ситуации вырисовалась довольно четко: че-ловек знал, чего он хочет и чего — нет. Но находилсяв ситуации, когда надо было заниматься тем, что емуне нравилось , и выхода не было видно — он не зналтогда способа заняться тем, чем он хотел. Поэтому они занимался элементарным самосаботажем в качествепротеста против неудачно выпавшей судьбы. Отвечаяна вопрос, что можно было сделать по-другому, мы вы-

рабатывали стратегию: где и как ему следовало искатьвыход , путь к своему бизнесу тогда , когда он работалпо найму? Что могла дать ему эта работа для его це-

лей? Чему ему следовало учиться? Как работать... Мызанялись самым настоящим «переписыванием» про-шлого. Просто сели и набросали план действий длякаждого из событий прошлого, представив его так,будто они происходят в настоящем. Детально пропи-сав, как «мы бы сделали все иначе» и почему сделалиименно так, мы также получили инструкцию на буду-щее — что делать в аналогичных обстоятельствах. Та-ким образом у нас получилось еще и обучение — на

живом трепещущем опыте.)□ Определите, что в настоящем еще не завершено.

Какие долги не отданы , действия не выполнены? Что может послужить причиной повторения ситуации?Что нужно сделать , чтобы эту причину устранить?Спланируйте необходимые действия. И выполните.(Человек уже двигался к своему бизнесу. Долгов кактаковых уже не было. Ему предстоял новый проект, мы




его немного попланировали, подготовили список воз-можных «грабель», прикинули, как их следует обхо-дить... и на этом работа над ошибками закончилась.Пора было заниматься достижениями.)


1. Упражняйтесь в определении того, «в каком временичеловек живет». Смотрите на то, куда направлено вни-мание окружающих вас людей и как это связано с тем,какой жизнью они живут, с их психологическим состо-янием.

2. Составьте список всех своих хвостов. Выберите три изних. Начните работу по их завершению.

3. Определите, в каком времени вы проводите большуючасть жизни. Проанализируйте, почему так происхо-

дит и как это можно улучшить. В каком времени вы быхотели жить? Составьте план достижения этого, принеобходимости воспользуйтесь услугами специалиста.




1. Существует мир как объективная реальность — и существует карта этого мира у нас в уме. Мы принима-ем решения и действуем, ориентируясь на карту, котораяу нас есть. Если эта карта достаточно адекватна окружаю-щему миру — нас ждет успех. Если нет — поражение.

2. Наша главная задача — научиться делать нашу кар-ту наиболее адекватной окружающей нас территории

в каждый момент времени. А в эпоху перемен, когда окру-жающая среда меняется быстро, наш успех зависит ужене от самой карты, а от этого навыка — навыка постоян-ного ее пересмотра и изменения.

3. Изменение карты мира — процесс довольно тяже-лый, особенно для новичка. Поэтому лучше учиться это-му смолоду. Чем старше вы становитесь, тем тяжелее бу-дет начать «перерисовывать» вашу карту мира вслед заизменениями среды. Сделать первый шаг в этом помогутдва уже известных фактора: либо кризис, который заста-вит переосмыслить ваше отношение к окружающему миру,либо большая и амбициозная цель, достичь которой, неизменившись, невозможно.

4. Карта мира состоит из «первички» — это простыенаблюдения, в основе которых лежат факты из окружаю-щей среды, и «вторички» — умозаключений (выводов),сделанных на основе первичных данных и других умоза-ключений. Большая часть наших проблем зависит от «вто-

рички» — сделанных нами И нашим окружением выводов.Наша задача — научиться ориентироваться не столько




на них, сколько на «первичку», на наблюдения за теку-щей окружающей средой. Умение удерживаться от поспеш-ных выводов и продолжать ориентироваться на наблюде-ния — это важнейший навык для эпохи постоянных изме-нений.

5. Выводы, которые мы делаем, превращают разрознен-ные данные в жестко скрепленную мозаику-пазл. И в даль-нейшем эта мозаика начинает рассматриваться умом какодно целое. Это выгодно, так как значительно экономитвремя и затраты энергии на различные операции. Мыполучаем своего рода программу, ПО для нашего компью-тера-мозга. Проблема состоит в том, что эта жестко скреп-ленная мозаика рано или поздно устаревает и требует пе-

ресмотра. Стереотип, когда он устарел, нужно размонтиро-вать. Но этому нас не учили.

6. И это же является основной причиной, почему намс каждым годом все труднее и труднее учиться новому.

Потому, что старое мешает. Мы умеем учиться от рожде-ния, и этому нам дополнительно обучаться не надо. Нашазадача — научиться разбирать старый хлам, старые сте-

реотипы. И чем больше мы преуспеем в этой задаче, темгибче станет наша карта реальности и тем больше появит-ся у нас шансов добиться успеха в изменяющейся среде.

7. Эмоция — это один из способов приведения реше-ния к исполнению. Решения, которое принято в нашемуме. Если решение адекватно ситуации, то эмоция будетадекватна ситуации. Если неадекватно — то и эмоция тожебудет неадекватной. Однако с точки зрения какой-то час-ти нашего ума (нашей карты мира) этот способ действий

считается правильным! Поэтому неадекватные эмоции — это своего рода «наши учителя», которые направляют нашевнимание на те участки карты мира, которые устарелии не соответствуют реальности, чтобы мы могли их найтии изменить.

8. Изменять стереотипы нам помогают (или мешают)три фактора. Наша собственная карта реальности с други-ми стереотипами, которые могут быть связаны в большие




жесткие структуры, а могут быть гибкими и легко демон-тируемыми (но для этого надо постараться). Окружающаясреда: если она делает стереотип правильным, то изменитьего будет невозможно, а если она не соответствует стерео-типу, то все равно придется постараться. И события: чемони чаще и разнообразней, тем больше шансов научитьсялегко изменять ваши стереотипы и сделать вашу картинумира гибкой и легко адаптирующейся.

9. Стереотип меняется только при взаимодействиис внешней средой. Только тогда, когда новая модель пове-дения очевидно более успешна — и принесла вам успех,только тогда вы сможете устранить старую модель. Чело-век, однажды напуганный хулиганами на темной улице,перестанет бояться темных улиц лишь тогда, когда дей-ствительно научится справляться с хулиганами... и убедит-ся в том, что он это умеет.

10. Главная задача коуча — помочь человеку осознать,

что его карта мира не соответствует среде, спланироватьи осуществить определенные действия, а затем, проана-лизировав результаты, внести в карту мира более адекват-ную окружающему миру информацию. Внешняя точказрения, которую предоставляет коуч, помогает человекузначительно сократить время на поиски — и потратитьего на достижение своих целей.

11. В коучинге работа ведется во всех направлениях:с будущим, настоящим, прошлым. Работая с будущим, мыпомогаем человеку внести ясность в то, что он хочет,и создать и осуществить сценарии достижения этих це-лей. Работая с настоящим, мы помогаем создать сба-

лансированную эффективную жизнь и поддерживающуюокружающую среду для легкого продвижения к целям.Работая с прошлым, мы помогаем человеку завершитьвсе прошлые игры, которые уже не имеют для него важ-ности, расквитаться с долгами и хвостами, извлечь весьнеобходимый опыт — и закрыть это прошлое, дабы подногами не путалось и внимание от настоящего не отвле-кало.




12. Между коучингом и психотерапией существуетопределенная граница. Она зависит и от квалификациикоуча, и от особенностей клиента. Если клиент ориенти-

рован на «избавление» от какого-то неудобства больше,чем на достижение какой-то цели — то это клиент тера-

певта. Если человек после сессии не может спланироватьи осуществить какие-либо действия по достижению этойцели — он тоже является клиентом терапевта. Многимлюдям нужно сначала разобраться со своими психологи-ческими проблемами, прежде чем достигать целей. И по-этому сначала им нужна терапия, а уж потом — коучинг.Коучинг лучше всего подходит тем людям, которые боль-ше смотрят в возможности будущего, чем в проблемы про-шлого.



ГЛАВА 4

ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА:игра в Большую Игру

Есть такое понятие , как Игра с большой буквы. И она нетерпит над собой насилия. Если ты будешь очень рваться ,то Игра сделает так , чтобы ты не смог достичь своейцели.

АЛЕКСАНДРДРУЗЬ1

Поражение , а не падение. Разница тонкая , но на самом деле

очень существенная. При падении ты тоже не проходишь маршрут , но не потому , что отказываешься от цели. Припадении ты срываешься , при поражении — не хочешьпродолжать. При падении ты полон решимости достичьвершины , даже если твои шансы на успех малы.

Джим Коллинз2

сли посмотреть на ряд успешных людей, мы можем заметить,

что их успехи в жизни, бизнесе и занятиях спортом как-тосвязаны между собой. У значительного числа успешных нынелюдей в молодости были успехи в спорте, а многие из них и посей день занимаются чем-то серьезным, часто экстремальным(моду на фитнес-клубы

1 Сид И . Неразрешимых проблем нет: Интервью с АлександромДрузем // Со-Общение. 2004. № 9. С 58—61.

2 Коллинз Дж. Альпинистские уроки лидерства // Искусствоуправления. № 1(25). 2004. С. 60—73.


Е



мы в расчет не берем). И наоборот, значительное число изживущих серую, безынтересную жизнь не могут похва-стать прошлыми успехами на спортивном поприще. Ко-нечно, данное наблюдение верно не всегда. Наверное,любой из читателей может навскидку привести несколь-ко примеров, когда успехи в спорте ни к чему в жизни неприводили, а хлипкие бесперспективные очкарики впо-следствии становились супербогачами... Поэтому зададимсебе следующий вопрос. Для тех, у кого эта связь все-такипрослеживается, что именно может увязывать их успехив спорте с успехами в жизни, бизнесе? А для тех, у когоэтой связи нет, — что им помешало?

Спорт прежде всего — это игра. В ней есть соперни-ки, которых надо обойти, — и в разгар схватки никто непосоветует, как это сделать. Есть упорный труд на трени-

ровках, настойчивое развитие себя, преодоление слабо-стей. Есть победы, которые так просто не даются, — и есть

поражения, от которых никто не застрахован. И такжев ней нет виноватых в твоем поражении, кроме тебя са-мого: ведь противник не «сволочь» и не «предатель» — онпо условиям игры делает все, чтобы ты проиграл... А оттренера зависит лишь часть твоего успеха. Спорт требуетдругого подхода. Здесь прежде всего необходимо принятьответственность за себя и свои победы и поражения. И —

работать. А для того чтобы побеждать, спортсмену при-дется выработать много важных умений, которые, какправило, не вырабатываются ни в школах, ни в инсти-тутах.□ Во-первых, это умение ставить цели — и при этом ра-

ботать над собой, развивать себя, чтобы их достичь. □Во-вторых, умение не стоять на месте, не останавли-ваться на достигнутом (а то обойдут). □ В-третьих,умение играть против других игроков, не страдая от

того, что кто-то лучше, а искать способы победить еготем, что имеешь. □ В-четвертых, умение слаженно

играть в команде и добиваться успеха за счетколлективного участия (для

ГЛАВА 4 • ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА 273



коллективных видов спорта). Вот это настоящий тре-нинг командообразования! Он может длиться годы,а не два-три дня, как в современных корпорациях...

□ В-пятых, умение решать задачи творчески, используято, что есть, вырабатывая свой уникальный стиль ре-

шения, искать свой путь...□ В-шестых, спорт тренирует честность. Умение называтьвыигрыш — выигрышем, а проигрыш — проигрышем.Способность обходиться без оправданий. Способностьтрезво оценивать свои возможности. И делать что-тоисходя из того, что вы имеете, а не того, что хотели быиметь.

□ И в-седьмых, спорт тренирует волю. Умение не отсту-пать и не сдаваться. Умение проигрывать — и все рав-но играть. Делать новые попытки до тех пор, пока непобедишь.

Если человек однажды принял эти правила, играл поним и выигрывал, понятно, что все вышеперечисленноестановилось для него естественным и часто переносилосьв другие сферы жизни. Если человек после этого шелв бизнес, то что он видел? В бизнесе тоже есть прави-ла, есть противники, есть упорный труд и тренировки,и успех тоже зависит от тебя и твоих стараний... И все,полученное в спорте, здесь очень даже к месту.

Опыт побед, одержанных в спорте, и те навыки, кото- рые пришлось для этого выработать, — это очень ценныйопыт. Правильно примененный в других сферах, этот на-вык приносит успех и там. В спорте этот опыт наиболее

яркий, он закреплен на телесном уровне, что немаловаж-но, ибо память тела — наиболее крепкая и устойчиваяпамять.

Но если не повезло со спортом, не беда. Опыт победможно получить и в других видах деятельности (дискус-сионные клубы, игры вроде « Что? Где? Когда?», КВН, ра-бота в сфере активных продаж и т. п.). Что, наверное,и объясняет успех некоторых неспортивных очкариков.




Главное — опыт побед, которых человек добивается свои-ми руками.

Если относиться к жизни так же, как к спортивной илилюбой другой игре, ваши шансы выиграть увеличивают-ся. Можно сказать, что вся жизнь — это одна большая

игра, а спорт — лишь частный ее пример, наиболее яркоиллюстрирующий правила этой игры. Действительно,чем занимается все живое, если не игрой? В животном и

растительном мирах — конкуренция, борьба завыживание, естественный отбор наиболее успешных,которые продолжают эту игру в новом поколении. Вбизнесе — конкуренция, естественный отбор наиболеевостребованных идей и методов работы, победы одних(яхты, дома, машины и личные самолеты) и поражениядругих ( работа по 16 часов в сутки непонятно ради чего,квартира в кредит и диплом участника семинара попродажам). В науке — конкуренция научных идей и

борьба за гранты и профессорские места. В личной жизни — конкуренция за самых красивых, умных и сексуальныхпартнеров. И даже в детской песочнице можно наблюдатьмассу интереснейших игр.

Любая цель начинает игру по ее достижению. Любоепрепятствие — игру по его преодолению. Вывод прости провозглашен одним из великих уже очень давно: « Чтонаша жизнь? Игра!»

Из чего состоит игра?

1. Цели и ценности — те вещи, из-за которых и ведет-ся игра.

2. Территория игры, или «игровая реальность», — место, где происходит игра, со всеми препятствиями, воз-можностями, ограниченное некими рамками, физически-ми или условными. Например, по мнению Джека Траута,«позиционирование — это битва за место товара в созна-нии покупателей», и битва эта происходит именно там — в сознании. Это тоже территория игры...




3. Ресурсы, или инструменты. То, чем можно играть.Карты, которые могут выпасть так, а могут и этак. Их все-гда ограниченное количество, и это распространеннаяпроблема многих. Хотя без этого играть было бы неинте-

ресно.

4. Правила игры — это та «карта местности», на осно-вании которой игра и происходит.5. Участники игры: игрок, другие игроки, противни-

ки, союзники, зрители, судьи, помощники и т. п.6. Ситуации и события. Это базовые элементы игры.

Любая игра состоит из набора ситуаций. Ситуация — этоучасток территории, набор участников, ресурсов плюссобытие, то есть разыгрываемое действие. Конечный ре-зультат игры складывается из результатов тех ситуаций(геймов, партий, матчей), через которые прошел игрок.

Если применить это к спорту, то все будет вполне зна-

комо. Давайте попробуем применить это к гораздо болеекрупной — к Большой Игре. К жизни. И посмотрим, чтоиз этого выйдет.



1. ЦЕЛИ

Как только появляется цель — появляется игра. Нетцели — нет игры. Противник, препятствие, возможность,желание и т. п. вводят нас в игру, потому что у нас появля-ется цель (победить противника, преодолеть препятствие,

реализовать возможность, удовлетворить желание...).Как только вы видите цели других — вы начинаете

понимать, в какие игры играют они. Когда цели участни-

ков вам неясны, непонятно, что за игра идет. Как толькоцели понятны — в эту игру можно играть вдвоем.Игрока можно отличить по тому, что в любой ситуации

у него есть собственная цель. Если у вас нет собственнойцели — у вас не будет собственной игры. И вы рискуете статьобъектом чужой игры. Соответственно, чтобы войти в игру,чтобы вернуться в ранее проигранную игру и даже для того,чтобы просто сориентироваться в текущей игре и просто не-понятной обстановке, необходимо поставить себе цель.

Также, поставив себе определенную цель и начав еедобиваться, вы сможете проявить для себя многие ужепроисходящие игры. Цель — это весьма неплохой измери-

тельный инструмент. Попробуем рассмотреть, как им пра-вильно пользоваться.

Отдадим должное критериям SMART

Ну как же без них? Любая уважающая себя книжка процелеполагание должна хотя бы на них сослаться. Что же




такое критерии SMART? Это несколько требований к фор-мулировке целей, собранных в аббревиатуру. И расшиф-

ровываются они так:□ S — Specific. Это означает «специфичная, конкретная».

То есть чем точнее и конкретнее вы ставите себе цель ,

тем лучше.□ М — Measurable. Тo есть измеримая. Чтобы цель былолегко достичь, вы должны быть способны измеритьваше к ней продвижение.

□ А — Attainable. Достижимая. Это означает, что цельдействительно можно достичь, что это не требованиевроде «вчера» и не заявка на построение коммунизма водной отдельно взятой компании.

□ R — Realistic. Тo есть реалистичная, что означает, чтоэту цель достигать действительно надо. Что она нужнав текущей ситуации, что это не глупая прихоть, что еедостижение внесет свой вклад в достижение более

крупной цели и т. п.□ Т — Time-bounded, что значит «ограниченная во вре-

мени». Конечный срок, к которому она должна бытьдостигнута, очень стимулирует выполнение. Отсут-ствие срока соответственно растягивает достижениеконечного результата до бесконечности.

Из этого перечня мы можем сформулировать нескольковопросов на проверку цели, которыми удобно пользоватьсякак для себя, так и для своих подчиненных и клиентов,

если таковые подразумеваются. Итак, вы формулируетецель, а затем прогоняете ее через следующие вопросы. Влюбом порядке (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Вопросы для прояснения по критериям SMART

Критерии Вопросы

SЧто конкретно вы хотите сделать? Что именно? Длякого? С кем? Где? Как? Опишите картину идеального результата





Критерии

М

А

R

т

Вопросы

По каким критериям , вы определите , что цели доби- лись? Какие критерии главные? Какие — второсте-пенные? Какие минимальные показатели успешно-

сти? Оптимум? Желаемый максимум? Почему так мало?

Можно ли добиться этой цели вашими силами в дан-ные сроки? Достаточно ли у вас ресурсов ( полномо-чий , средств и т. п.)? Чего не хватает? Что можетпонадобиться дополнительно? Какие ресурсы ( усло-вия ) неизменяемы? Какие вы можете изменить?

Для чего вы собираетесь это сделать? Какую задачувы хотите этим решить? Кто и почему поставилэту цель ( задачу ). Нужно ли ее решать? Можно ли ее решить другим ( более эффективным ) способом?

К какому сроку вы должны справиться? Каков желае-

мый срок? Является ли он произвольно заданным , илиопределен внешними условиями? Какой срок самыйкрайний? Можно ли разбить достижение цели на эта-пы , каждый со своим сроком?

А когда вдоволь намучаете(сь) с этими критериями,милости просим к следующей теме.

О чем не упоминают авторы SMART'a?

Есть цели, которые просто невозможно сформулировать в

полном соответствии с данными критериями. Например,«выйти на новые рынки». На какие? Куда? Как? Когда?Непонятно. Но тем не менее цель имеет право на суще-ствование. И если в момент постановки этой цели опре-делить, через сколько лет какие рынки с какой долей мыдолжны будем занимать — кто нас застрахует от того, чток тому времени этих рынков может уже и не существовать?




Любая достаточно серьезная стратегическая цель теми отличается, что ее по критериям SMART сформулироватьнельзя. Она слишком глобальна. Поменять работу. Выве-сти компанию на новый виток развития. Научиться игратьна скрипке. Добиться состояния, при котором весь мой

доход — пассивный, и я могу не работать. Даже если мысформулируем эти цели предельно конкретно, измеримои ограниченно по времени, реальность внесет неизмен-ные коррективы в наши планы. Поэтому подобными глу-постями лучше не заниматься.

Потому что критерии SMART были созданы вовсе недля целей. А для задач (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Намерения, цели и задачи

Цель. Формулируется желаемый результат и пути достижения вобщих чертах, которыекорректируются по мерепродвижения

Задача. Выполнимая частьцели, формулируемая всоответствиис критериями SMART

Намерение.

Формулируется общеенаправлениедвижения, желания,устремления, рамки

(куда хотим, куданепойдем).

В зависимости от того, насколько четко можно сфор-мулировать вашу цель, мы можем выделить три катего-

рии. Самое большое и неконкретное — это намерение. Оноотражает лишь вектор движения: мы пойдем этим путем.Мы хотим того или иного. Непонятно, нужно ли нам туда,дойдем ли мы и т. п. Все это выяснится по мере продвиже-

ния. А в начале есть лишь желание. Выйти на новые рын-ки. Вывести компанию на новый виток развития. Изме-нить свою жизнь к лучшему. Здесь можно лишь выяснить,

зачем это человеку (см. раздел «Кто автор?», с. 282).И — переходить к формулированию цели. Мы берем

все намерение и выделяем в нем более конкретную точку:куда мы хотим прийти. Главное требование для формули-

ровки цели —конечный пункт должен быть ясен. Должно




быть понятно, зачем нам туда. Приблизительно ясно, кактуда можно добраться (и желательно несколько разныхсценариев). Но масштабы цели будут такие, что детальновсе сформулировать не удастся. И не надо. Сформулируй-те то, что можно. Открыть представительство в соседнейстране. Увеличить прибыль в пять раз. Стать холдингом.

Организовать собственную компанию в той сфере, в ко-торой я работаю. Найти по меньшей мере 10 новых круп-ных заказчиков... А те белые пятна, где еще не ясно, чтоделать и как делать, станут отдельными задачами: разо-браться и выяснить.

Задача — это тот кусок, который мы можем откуситьи прожевать в один присест. Чтобы добиться поставлен-ной цели, нам необходимо просто откусывать по кусочку,формулировать в соответствии с критериями SMART, вы-полнять, получать результаты, вносить коррективы в за-висимости от результатов — и формулировать новые за-

дачи. К 30 числу следующего месяца изучить возможно-сти открытия представительства в смежном государствеи определить экономическую эффективность этого шага.В течение двух недель выявить основные узкие (проблем-ные) места в компании, мешающие росту прибыли. Соста-вить первый вариант бизнес-плана с основными цифрамик понедельнику. Проанализировать до конца недели базуданных клиентов и определить основные закономерно-сти ее формирования; определить наиболее перспектив-ные пути поиска крупных заказчиков. Уделять самообра-зованию не менее трех часов в неделю по часу в понедель-ник, среду и пятницу с сегодняшнего дня в течение трех

месяцев...Задача, чтобы быть легко выполненной, должна бытьсформулирована предельно ясно. Для этого и служат озна-ченные выше критерии. Когда мы формулируем цель, мыможем стараться сформулировать ее в соответствий с кри-териями SMART, однако здесь главный акцент будет другим:сформулировать то , что можно , и обозначить то , чтопока еще неясно. И превратить это в задачи.




Для серьезной работы с целями существуют свои пра-вила, которые отличаются от критериев SMART. Остано-вимся на них подробнее.

Кто автор?

Когда любой человек ставит себе цель, главное, на чтонадо обратить внимание, его ли это цель? Это помогаютпрояснить вопросы вроде «зачем», «для чего», «почему».Если, отвечая на эти вопросы, человек приводит доволь-но убедительные аргументы, но есть какой-то диссонансв том, как он это говорит (его тон звучит неубедительно,он сомневается, говорит через силу, ссылается на авто-

ритеты), тогда мы спрашиваем, чья на самом деле этоцель. И ищем настоящую, собственную цель человека.Бывает и так, что цель навязана сверху, и не выполнить

ее вы не можете. Но это не снимает с вас ответственно-сти за то, чтобы обнаружить и здесь цель, привлекатель-ную для вас. Для чего вам этот опыт? Что вы можетеизвлечь из него? Для чего вам это может пригодиться?Ведь по какой-то причине вы здесь работаете? Вот и сфор-мулируйте: зачем?

В нашем аргументированном мире часто не восприни-маются всерьез аргументы вроде «хочу — и все», «нравит-ся» и т. п. А зря. Ибо такое заявление, если оно идет отдуши, говорит именно о том, что данная цель есть соб-ственная цель человека.

Мы уже рассматривали феномен «не своих целей» во

второй главе. Продолжая эту идею, скажем, что те чужиецели, которые вы подхватили на протяжении своей жиз-ни, — это не просто «цели других людей». Это те целидругих людей, которые не совпадают с вашими собствен-ными целями, но по какой-то причине вы пытаетесь ихдостичь. То ли за зарплату, то ли из-за чувства долга, толи надеясь, что взамен вам тоже сделают что-то полез-ное. И самое глупое, что можно сделать, — это начать




всерьез работать над проблемой достижения этих чужихцелей. Они потому являются для вас проблемой, что онине ваши, а вовсе не потому, что вы их не достигли. И пра-вильным решением здесь было бы начать от них избав-ляться.

Месть — это тоже одна из навязанных целей. Хотя че-ловек ее вроде бы принял сам, на самом деле он принял ееиз-за серьезного проигрыша в какой-то игре. Автором дан-ной цели является обидчик. И все внимание мстителя кон-центрируется вокруг того, чтобы поквитаться с обидчи-ком. Вместо того, чтобы добиваться чего-то своего. Жела-ние отомстить, как и обида, несут в своем фундаментеобщую ошибку — неумение признать свою ответствен-ность за поражение и извлечь из него опыт. Желание по-квитаться — это желание доказать, что я лучше, что я могупобедить обидчика в той самой давней игре... А про то,нужна ли мне эта самая давняя игра, уже как-то не дума-

ется.

Противоречия

Поставленная цель должна согласовываться с остальны-ми целями и задачами, решаемыми человеком. Это незначит, что противоречий быть не должно. Наоборот, най-ти противоречие и обнаружить его причину — это однаиз весьма эффективных процедур , позволяющих ускоритьпродвижение. Во главу угла вы ставите собственные целичеловека. А потом ищете противоречия поставленной

цели с другими целями и задачами. Найдя противоречие,вы можете найти массу чужих, навязанных целей, дол-гов и хвостов, которые и создают большинство противо-

речий. Как правило, собственные цели согласовать до-статочно просто. А вот согласовать свои и не свои оченьтрудно. Поэтому ищите противоречия и радуйтесь каж-дой находке. Там простор для работы и огромный скры-тый ресурс.




Уровень сложности

Если вы ставите слишком сложную цель, при одном взгля-де на нее могут просто опуститься руки. И вы потеряетемассу времени на «подготовку к началу работы» над этой

целью и рискуете так к ней и не приступить. Если цельслишком высокая — игры может не случиться, потому чтоона нереальна. Но если цель низковата, то и игра у васполучится мелкая и неинтересная. В ней можно будет либопогрязнуть, цепляясь за детали, либо помереть со скуки.Поэтому весьма важно научиться ставить цель адекват-ную. Она должна быть достаточно низкой, чтобы выигратьможно было легко, но в то же время достаточно высокой,чтобы выигрыш был максимальным. И при этом не на-столько высокой, чтобы опускались руки. Это можно сде-лать так. Вы ставите цель, а затем начинаете постепенноподнимать планку (или сокращать время), наблюдая за

уровнем вашего энтузиазма. Он постепенно дойдет допика, а потом пойдет на убыль. На пике энтузиазма и ле-жит максимальная для вас величина «планки».

Если вы помогаете другому ставить цель, обязательносначала предложите ему самому сформулировать ее.А затем предложите ему более высокую, затем еще более — и тоже смотрите за реакцией. Как в старом анекдоте: «Де-душка, у тебя винтовки есть? — Не, хлопцы, нема... — А автоматы? — Не, нема... — А гранаты? — Не, хлопцы,нема... — А может, у тебя пулемет есть? — От чого нема,хлопцы, того нема...»

Работать в паре проще, чем самостоятельно. Вы пред-

лагаете, а ваш подопечный сам принимает решение, накаком уровне сложности остановиться. Главное, чтобы этацель хотя бы чуть-чуть выводила человека за пределы егокомфортной зоны, помогала бы не только удержаться надостигнутом уровне, но и сделать что-то для перехода наболее высокий уровень.

Еще один фокус, который поможет вам увеличить уро-вень сложности, — это создание наиболее удобной среды,




которая поддерживала бы человека и стимулировала дви-гаться. Ибо часто масса сил уходит не на достижение цели,а на борьбу со средой. Заткнув пару дыр в окружении че-ловека, можно значительно повысить результаты. Глав-ное — детально выяснить, что ему мешает поднимать

планку? Какие препятствия наиболее неприятны? Выма-тывают? При каких условиях цель была бы достигнутабыстрее? И т. п.

Ориентация

С самого начала игры важно не завышать цель сильно.Необходимо дать время на ориентацию и освоение в игре.Хотя поначалу все кажется легко и достижимо, в началелюбой игры лучше всего выделить отдельно самую пер-вую задачу — ориентацию. Выделить на нее время и дру-

гие ресурсы жестко , с запасом. И посвятить первое времяориентированию и освоению правил этой самой игры.Это относится к любой игре — будь то сборка свежекуп-

ленной мебели, эксплуатация какого-нибудь суперагрега-та, адаптация на новом рабочем месте, первые минуты пе-

реговоров или даже схватка с незнакомым противником.Желание побыстрей добраться до победы может обер-

нуться неприятными открытиями, которых можно было быизбежать, если бы сначала мы поставили себе первуюцель — сориентироваться. Причем даже если нас уже по-гнали за результатами, эту задачу нам все равно лучше вы-полнить. Дешевле обойдется сделать это в самом начале.

Немного о мечтах...

И есть еще такая штука, как мечта. О которой все оченьбоятся говорить (из клиентов приходится вытягивать бук-вально клещами). Почему? Да потому, что в текущихусловиях эта самая мечта недостижима. Вы не знаете, как




ее достичь. Но тем не менее очень хотите. А думать такдля человека с мозгами, заточенными под стандарты МВАпрошлого века, немыслимо. То есть несерьезно. Есть зада-ча — должен быть план. Плана нет — инвесторы денег недадут. Поэтому нечего и думать... Работать надо.

И зря. Ибо именно мечта, именно своей недостижимо-стью, заставляет искать — и находить пути к ней, вырыва-ясь с того уровня, где вы находитесь, и переходя на гораз-до более высокий. Вовсе не факт, что каждый найдет свойспособ это сделать. Но у каждого есть шанс, это точно.Даже более того, у каждого эта самая мечта есть или была,но ее когда-то глубоко спрятали. И не достается она вомногом потому, что мы просто не знаем, как построить

работу так, чтобы ее достичь. Хотя и на это ответ тоже есть.

...и об их достижении

В управлении можно выделить два подхода к достижениюцелей: прожективный и непрожективный (табл. 4.2). Впервом цель должна быть ясна, достижима, все тщательноспланировано и рассчитано, а потом — выполнено.Понятно, что такое управление возможно только по отно-шению к простым объектам и довольно простым задачам.И результаты такого достижения не будут выходить за рам-ки текущего уровня. Так вы не проиграете (наверное), нои не добьетесь ничего выдающегося.

Второй подход предлагает нам разбить наши цели надва уровня. Верхний уровень — это надцель, к которой мы

идем. Но как до нее дойдем — мы до конца не знаем. Здесьесть разрыв в планах. После разрыва идет второй уровень,состоящий из ближайших задач и проектов по их выпол-нению. Цель второго уровня разбивается на более мелкиеи т. п., однако сама эта цель не является результатом де-композиции. Это лишь одна из наиболее подходящих це-лей (задач), которые мы запланировали сегодня, исходяиз текущих условий. Если она не сработает, мы оставим




ее и спланируем другую и т. д., пока не выйдем на жилу,которая даст значительные результаты. И так мы будемидти шаг за шагом, до момента, когда дорога к надцели нестанет ясной и не превратится в несколько финальныхпроектов. А пока — постоянные поиски, не упуская из виду

главного ориентира — надцели.Именно этот подход помогает устранить довольно ча-сто распространенный страх перед постановкой целей.Многие боятся ставить себе цели по той причине, что ихнедостижение жестко воспринимается как проигрыш исвидетельство собственной несостоятельности. Какая не-состоятельность? Это же ваша цель. Вы — хозяин этойцели. Хотите — достигаете, хотите — нет. Не достигли?Значит, все еще не достигли. Продолжаем действовать.И сделаем это. Рано или поздно. Так или иначе.

Таблица 4.2

Прожективный и непрожективный подходыв достижении целей

ПараметрыДЛЯ

сравнения

Прожективныйподход

Шкала оценки (ккакому полюсусклоняетесь вы?)

Непрожективныйподход

Цели Один уровень:более крупныецели разбивают-ся на задачи, за-тем подзадачи идалее до меро-приятий

3 2 1 0 1 2 3 Два уровня: абст- рактный (ключе-вые области, над-цели, «дерзкие»цели) и конкрет-ный (задачи,проекты)

Структурацелей

Сквозная деком-позиция (дробле-ние более круп-ных целей на всеболее мелкие)

3 2 1 0 1 2 3 Декомпозициятолько на уровнепроектов. Целипроектов не яв-ляются результа-том декомпози-ции надцелей, а

ставятся в за-висимости от





ПараметрыДЛЯ

сравнения

Прожективныйподход

Шкала оценки (ккакому полюсусклоняетесь вы?)

Непрожективныйподход

текущих усло-

вий. По мере вы-полнения проек-та оцениваетсяего вклад в до-стижение над-цели и вносятсякоррективы

Условия Заданные ситуа-ции, организа-ция стабильных,мало изменяю-щихся процессови объектов

3210123 Проблемные си-туации, ситуа-ции борьбы, не-определенности,быстрых измене-ний

Основнаянаправ-ленность

На исполнениепоставленныхзадач, «подгон-ку» деятельностипод эти задачи

3210123 На отслежива-ние естествен-ных закономер-ностей и исполь-зование их

Акцент вуправле-нии

Исполнитель-ность, следова-ние правилам,выполнение вочто бы то ни ста-ло

3 2 1 0 1 2 3 Творчество, са-мостоятельное реагирование наизменяющуюсяситуацию, пра-вила — не догма,а текущие усло-вия

Исполни-тель

Скорее марио-нетка (пассив-ный)

3210123 Скорее игрок(активный)

Но здесь есть маленькая загвоздка. Для работы в не-прожективном режиме нужно больше разностороннихнавыков, нужна гибкость, способность быстро учиться наопыте, нужна высокая скорость реакции и т. п. И это все




придется тренировать. Надеюсь, ваша мечта того стоит.Хотя глобальная экономика и эпоха постоянных измене-ний просто заставляют нас и наши компании переходитьна непрожективное управление. Хотим мы этого или нет.

Процесс — или результат?

Еще одна важная деталь в достижении цели — это фокусвнимания. Как правило, он бывает смещен либо на конеч-ный результат (чаще), либо на процесс ( реже). Можно дол-го спорить, что лучше. Можно приводить примеры, гово-

рить, что ориентация на результат — больше западная,что она — причина всех проблем со стрессами и безумнойгонкой западного мира, в то время как ориентация напроцесс — больше восточная, а нам, как известно, естьчему поучиться у восточных коллег. Но мы, перефразируя

товарища Сталина из бородатого анекдота, скажем, что«оба — хуже». Концентрироваться только на одном, илина процессе, или на результате, — опасно.

Если вы фиксируетесь на результате, что может про-исходить? Ваша голова будет лететь быстрее ног, под этисамые ноги вы будете смотреть редко — и, скорее всего,споткнетесь об процесс. Есть тенденция добиваться резуль-тата не умом (это требует погружения в процесс), а силой(«...что тут думать — трясти надо!»). Концентрация толькона результате лежит в основе «залипания» в играх (азарт-ных особенно), когда кажется, что результат — вот-вот,надо лишь еще немного поднажать... А в масштабах жиз-

ни это оборачивается тем, что цель вроде бы и достигну-та... но вы совсем не помните тех лет, которые вы потра-тили на ее достижение. Годы пролетели незаметно. Вывынырнули из очередного проекта и обнаружили, что бук-вально вчера был январь, а сейчас — август...

Фиксация только на процессе тоже дает мало хороше-го. Если у человека было много поражений и снизиласьуверенность в достижении цели, он может прикрываться




«ориентацией на процесс», испытывая банальный страхне достичь результата. Попытки «уйти в перфекционизм»,спрятаться за постоянное совершенствование процесса — это вещи из той же оперы... Результат будет отдаляться,желание рисковать будет ниже. Есть риск утонуть в мало-значащих деталях: если нет сильной цели, которая служиткритерием важности того или иного действия, то все мо-жет казаться важным, на все потребуется время, и баналь-ный ремонт крана в ванной рискует затянуться на годы...Но зато какой это будет кран... когда-нибудь.

Поэтому гораздо лучше эти два фокуса объединить.Идти к результату, обращая внимание на процесс, и зани-маться процессом, имея в виду цель, для чего это нужно.На первых порах, в самом начале пути, фокус должен бытьсмещен на процесс, потому что именно неотлаженная ра-бота будет главным тормозом в движении. Это как налад-ка корабля перед плаванием — потом будет сложнее. По

мере того как процессы отлажены, мы переключаем фо-кус на цель. Когда вы уже прошли полпути, главное — дойти, а двигатель ремонтировать будем в порту. Послесерьезной неудачи надо стать на якорь и снова занятьсяпроцессом, ибо причина неудачи — в нем. Идеальныйвариант работы — сохранять направленность на цель, приэтом непрерывно наблюдая за процессом. Для серьезнойпереналадки лучше не выбирать критические моменты,когда дорога каждая секунда. Но с другой стороны, есливы выжали все, что можно, а цель все не приближается,гораздо эффективнее будет дать отдых и покопаться вдвигателе. А то еще сгорит посреди моря...

Для любителей спорить, что важнее, хороший примердает сама природа. Что важнее в сексе: процесс — или ре-зультат? Если бы важным был лишь процесс, мы бы вымер-ли, ибо не было бы того результата, благодаря которому мыс вами появились на свет. А если бы важным был лишь ре-зультат, мы бы тоже вымерли — ибо отсутствиеудовольствия от самого процесса не стимулировало бынаших предков размножаться. Обе части важны. И процесс

— и результат.




Иг ров ая це ль — или производственная ?

Очень важной ошибкой, из-за которой ориентацию на ре-зультат так не любят всевозможные гуру бизнеса, являет-ся то, что большинство из ориентированных на результат

ориентированы совсем не на тот результат, на которыйстоило бы. Если достижение желаемого вами результата независит полностью от вас, а зависит и от внешней среды,и от действий противника, то это — игровой результат.И очень глупо изо всех сил на него ориентироваться. Ещеглупее заставлять своих подчиненных «вынуть да поло-жить» вам этот результат. Чисто статистически нельзя га-

рантировать 100 %-ную победу в этом случае.Джим Кэмп, коуч, специализирующийся на трениров-

ке переговорщиков, пишет в своей книге: «Мои клиентыне устанавливают никаких планов продаж , никаких квот ,норм , цифр , процентов. Никогда. Вместо этого они ставят

перед собой цели , которыми могут управлять»1

. То жеотносится и к собственным целям, и к целям ваших под-чиненных.

Если мы не можем гарантировать достижение игрово-го результата, то что мы можем сделать? Лишь определитьту цель, тот результат, получение которого зависит цели-ком от нас. При этом, если мы этого результата достигнем,наши шансы на победу станут максимальными. И сосре-доточиться нам следует на достижении именно этой цели,именно этого результата. Мы назовем это «производствен-ной» целью.

Парадокс в том, что производственная цель будет

лежать именно в процессе. Если вы хотите выиграть со- ревнования по бегу, то ставить себе эту задачу глупо. Го- раздо эффективнее определить, какого именно показа-теля времени вам нужно добиться, чтобы шансы вы-играть были бы у вас максимальны. И сосредоточиться

1 Кэмп Дж. Сначала скажите «нет»: Секреты профессиональныхпереговорщиков. М.: Добрая книга, 2003. С. 102.




на тренировках — увеличивать вашу скорость. Шлифо-вать навык.

Заработать в этом году в два (три, четыре) раза боль-ше, чем в прошлом, — лишь игровая цель, задающая рам-ку. Ставить ее себе глупо. Гораздо эффективнее опреде-

лить, что именно надо сделать, чтобы с максимальной ве- роятностью заработать в этом году в два раза больше, чемв прошлом. И сконцентрироваться на этих задачах. Можнотакже сказать, что игровая цель — это надцель, задающаянаправление движения. А производственная цель — этоцель проекта, который должен приблизить вас к до-стижению надцели. Помня про надцель, концентрируйтесьна производственной. И спрашивайте с подчиненныхименно за нее.

Расплывание целей

И еще один важный момент в достижении целей. Целиимеют особенность теряться, расплываться и подменять-ся без волевого участия человека. Поскольку одновремен-но мы играем в целое множество игр, для нас актуальнымногие различные темы, большинство из которых к дан-ной игре относятся лишь косвенно (политика, анекдоты,секс, интриги, неудовлетворенные потребности, горячиеновости и т. п.). И, как часто бывает, в процессе работы,обсуждения и т. п. первичная цель теряется. Тема начина-ет забалтываться, кто-то с жаром доказывает что-то, неотносящееся к теме разговора, кто-то уже обиделся, пото-

му что никто не заметил ее новую брошку, и т. п.На совещаниях обычно болезненно проявляется по-

требность быть правым и отстаивать свою точку зрения.Цель «защитить свою точку зрения» обычно подменяетцель совещания у многих участников.

В самом начале работы компании на первый план обя-зательно выходит базовая, или «генетически обусловлен-ная», цель — выжить. Она оттянет на себя внимание и




ресурсы людей, она же и сплотит группу на некоторое вре-мя, но эта цель не позволит сильно рисковать и экспери-ментировать.

В преимущественно мужской компании, опять-такихотите вы этого или нет, автоматически начнутся иерар-

хические игры со своими целями: выяснить, «кто круче»,и занять свои места в незримой иерархии.Поэтому каждый раз, когда цель начинает расплывать-

ся, важно громко закричать что-то вроде: «Хлопцы , стоп! Мы про что сейчас говорим? Какую задачу мы решаем?» Ивернуться к первоначальной цели. Также в самом началедеятельности, особенно деятельности коллективной, су-ществует такая привычка: получив задание, бегом «лома-нуться» его выполнять. Опять-таки, «чего думать — дей-ствовать!». И здесь также важно в самом начале громкосказать: СТОП! Сначала сориентироваться. Потом прояс-нить цель. Затем выяснить наиболее перспективные пути

ее достижения, поставить задачи — и только потом бежатьвыполнять. И при оценке результатов прежде всего оце-нивать их в сопоставлении с целью. Помните: цель возни-кает всегда. Если ее не поставить осознанно, она возник-нет сама собой... Из глубин вашей психики, инстинктов,из чужих «тараканов», которые окажутся очень «заразны-ми», из действий окружающей среды и т. п. Вряд ли этобудет та цель, которая вам нужна.

Командным игрокам

Особенно когда мы работаем не одни, самое главное в на-чале работы группы (и в каждом последующем кризисе) — это остановить первый порыв бежать куда-то сломя голо-ву. В помощь командам и было разработано вот такое «ко-лесо» с основными вопросами ( рис. 4.2). Идеальный ва-

риант — после первой проработки повесить его каждомуна стенку вместо дешевых дипломов и возвращаться к томуили иному пункту каждую неделю.




Обычно мы начинаем с вопросов «кто мы» и «где мынаходимся». Здесь оцениваются люди, с их собственнымицелями, ролями, которые они могут/хотят играть в груп-пе, а также производится ориентировка на местности, по-иск доступных ресурсов и первичная оценка сильных/сла-

бых сторон. Затем смотрим, «куда» нам нужно идти, в ка-кой срок уложиться и каков идеальный результат нашей работы.

Затем от этой цели мы пробуем «откусить» задачи:описываем проблемы, препятствия, ищем возможности,формулируем перечень действий, распределяем их меж-ду собой...

Также не забываем про «правила игры»: договарива-емся о том, что у нас принято, а что нет, как нам наиболее

эффективно общаться, решать задачи — и как будем де-лить заработанное.

Нам нужно произвести не только «сшивку целей» уча-стников, но и «сшивку понимания». Очень важно (хотя этои наиболее долго) проработать вопрос общего видения ипонимания того, что происходит, как и почему. Почему мыидем туда — а не сюда, почему решения принимаютсятак — а не этак.


Рис. 4.2. «Колесо команды»



Ну и самое главное — уровень надцели. Он всегда не-зримо присутствует в каждом вопросе. Главный вопрос,которым проверяется каждое действие, — «зачем»: зачемнам это? Зачем нам решать эту задачу, выстраивать такиеправила и т. п.? Какую большую цель мы хотим достичь?

Какие ценности лежат в основе нашей работы?В стратегическом коучинге команды управленцев ра-бота начинается не со стратегии. А с проработки вот тако-го колеса. Ибо проблемы стратегии компании в большин-стве своем лежат где-то здесь, а вовсе не на рынках и неу конкурентов (финансистов, инвесторов и т. п.).


1. Запишите на большой лист бумаги все ваши цели, за-дачи, мечты, желания и т. п., которые у вас когда-либо

были, вплоть до настоящего момента. Затем постепен-но вычеркивайте те, которые потеряли актуальность,пока не останутся важные вещи. Ориентируйтесь нена возможность их достижения, а просто на желание:хотелось бы...

2. Проведите инвентаризацию записанного: отделитемечты, определите цели, нужные для поддержанияуровня жизни, ваши собственные цели (пользуясь ре-зультатами упражнений из главы 2). Также отделитенамерения от целей и задач. Проанализируйте их попунктам, описанным в этой главе.

3. Определите те области в вашей жизни и работе, в ко-

торых необходимо использовать непрожективный под-ход, и те, где годится прожективный. Какие подходытам используются на самом деле? Почему?



2. ЦЕННОСТИ

Существует множество «важных вещей», из-за которых на-чинаются игры. Эти важные вещи становятся целями. Имимогут быть совершенно конкретные предметы вроде де-нег, машин, домов и бриллиантовых колье — или же аб-страктные, такие как любовь, уважение, самореализацияи т. п. До тех пор пока эти вещи важны для игрока, игрокиграет в игру, где они являются валютой, призом. Причем

даже неважно, какую оценочную характеристику они не-сут: добро или зло, приятны или неприятны, желанны илипрезренны. Важно то, что они не оставляют человека рав-нодушным, так как имеют для него важность. Этот фено-мен давно знают рекламщики (а теперь и пиарщики) всехмастей.

Вокруг важных вещей начинаются всевозможныеигры. Эти важные вещи также называют «ценностями».За ними гоняются, их получают, меняют, завоевывают,отдают, отрицают, преследуют и т. п. И что самое важноедля нас — их обменивают на другие ценности. В частно-сти, на деньги.

Ценности первого уровня выживания

Первый уровень ценностей — это то, что мы называем«ценности уровня выживания». Дом, еда, одежда, транс-порт, оружие и т. п. Ресурсы. То, что помогает человекуподдерживать существование. Они важны потому, что




человеку нужно постоянно поддерживать определенныйуровень, чтобы оставаться живым. Их можно назвать по-стоянными , рамочными потребностями нашего организма(вспомните пирамиду целей). На уровне выживанияглавное — чтобы была еда, питье, сон, убежище и чтобыможно было размножаться. Вокруг этих ценностей могутстроиться игры — все животные играют в них. Поискпищи, воды, укрытие от непогоды, спасение от хищника,

размножение и т. п.Вокруг этих ценностей могут строиться и игры людей.

И чем беднее общество, тем таких игр становится боль-ше. Когда уровень выживания становится главной игрой,власть в качестве предвыборных обещаний основной упорделает на что-то вроде «куска хлеба и рюмки водки»... Илиуровня средней зарплаты... Или спокойствия на улицахи отсутствия войны.

Чем больше угроза выживанию, тем большее внима-

ние уделяется именно этим ценностям и тем меньше намвидны ценности следующего уровня. Вспомним двухуров-невую теорию мотивации Герцберга. Немного перефрази-

руя автора, мы можем сказать следующее. Ценности уров-ня выживания — это «гигиенические» факторы (те самыееда, кров, безопасность плюс принадлежность к какому-то обществу). Если человек испытывает в них недостаток,они выходят на первый план, мешают жить — у человекасуществует постоянная потребность в получении этих цен-ностей (пищи, воды и т. п.). И все игры человек строитвокруг них, да и всех кругом убеждает, что жизнь состоитлишь из таких вот игр.

Если человек сильно зациклен на уровне выживания,он, как правило, считает, что работа существует для того,чтобы приносить вам кусок хлеба, — и не более. Если по-слушать мнение такого человека о бизнесе, часто можноуслышать избитую сентенцию, что «главной целью всяко-го рода бизнеса является получение прибыли». То есть по-лучение денег. Проводя аналогию с автомобилем, можносказать, что главной целью движения любого автомобиля




является бензоколонка. Что бы вы сказали о шофере, при-держивающемся такого мнения? Наверное, он так думаетпотому, что находится в безлюдной местности с неполнымбаком и очень беспокоится о том, что автомобиль там за-стрянет из-за отсутствия бензина? И совсем забыл, что

ехал-то он с какой-то целью, которую потерял, озаботив-шись нехваткой топлива...Точно так же и с нашей жизнью. Если проблема бен-

зоколонок не стоит остро, мы становимся способны об-наружить, что едем-то не от колонки к колонке. А в горы.Или к морю. Или к старым друзьям в поисках приключе-ний. Будучи удовлетворены, потребности уровня выжи-вания успокаиваются и жить не мешают. Но и не стиму-лируют. Они перестают играть доминирующее значение,становятся просто « рамками». И только в этом случаечеловек становится способен встать, оглянуться и найтите игры, в которые можно играть, когда не думаешь о

куске хлеба.Тогда человек обращается к «верхнему уровню». К тем

факторам, которые куда-то тянут человека, куда-то еговедут. Герцберг назвал их «мотивирующие факторы»: при-знание, успех, достижение, ответственность, самореали-зация и т. п. Мы назовем их ценностями второго уровня — теми, вокруг которых строятся игры человека тогда, когдауровень выживания обеспечен.

Ценности второго уровня

Давно известно, что, продавая дом, мы продаем не толькозащиту от непогоды... Мы продаем еще и другие ценныевещи, вроде местоположения, престижа, соседей, архитек-тора и даже того, кто в нем жил раньше. Зная, какие имен-но вещи важны для покупателя, добавляя и проявляя их,мы можем добиться того, что нам заплатят гораздо боль-ше, чем просто за крышу над головой (ценность первогоуровня). Сейчас это наблюдение стало еще важнее. В сырь-




евой экономике мы продавали добротный массовый то-вар, делая упор на низкую цену. Основными ценностямибыли качество и функциональные характеристики това-

ра. Главное, чтобы товар работал, и работал хорошо, по-могая мне поддерживать мой уровень жизни!

А сейчас качество и функциональные характеристикистановятся само собою разумеющейся нормой (теми рам-ками, которые поддерживают все производители1). Теперьлюди покупают вещи, которые заключают в себе не про-сто функциональные характеристики, но и что-то другое,неосязаемое. Например, в спортивной одежде от «Colum-

bia» есть высококачественный функционал — защита отнепогоды, удобство, комфорт. И есть нечто незримое — дух странствий, свобода, приключения. То, в какой про-порции они в ней присутствуют и что главнее, каждыйпокупатель определяет по-своему.

Чтобы наш бизнес/работа были успешными сейчас,

нам надо распознать некую (часто неосязаемую) цен-ность, и, добавив ее к обычному товару/услуге, мы смо-жем получить за них гораздо, гораздо больше... Когдак обычному кофе добавляют ценность общения в уютномместе, которое не дом и не работа, мы получаем «Star-

bucks». Когда к обычной косметике добавляют то, что онане тестировалась на животных — и вообще природу надозащищать, мы получаем «The Body Shop». Когда к тяже-лому мотоциклу добавляют дух странствий — и возмож-ность 43-летнему бухгалтеру по выходным, облачив-шись в черную кожу, разъезжать по окрестностям, пугаяжителей маленьких городов, мы получаем «Harley David-

son»2

. Л что к своему продукту/услуге/работе добавляе-те вы?

1 Я имею в виду западные производители.2 См.: Питерс Т . Представьте себе!: Превосходство в бизнесе

в эпоху разрушений. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. А также рекомендую: Гэд. Т . 4D Брендинг...; Кунде Й . Корпоративная религия. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.




Причем даже те люди, основные игры которых строят-ся вокруг выживания, все равно ориентируются и на цен-ности второго уровня. Покупая одежду, только очень за-мученные выживанием люди покупают себе «простоукрытие от непогоды». Часто бывает так, что человек от-казывает себе в еде, лишь бы купить какую-нибудь мод-

ную штуку... ради какой-то ценности, отличной от просто-го выживания, верно?

Даже если уровень выживания не удовлетворен и этипотребности очень «болят», ни человек, ни компания, нистрана не совершит ничего действительно стоящего безценностей высшего уровня. Если людей мотивировать тем,что «будешь хорошо работать — бить не будем» или «ско-

ро средняя зарплата позволит вам покупать продукты ,не глядя на их стоимость», экономика серьезно расти небудет. В прошлом веке наши народы поднимали страну из

разрухи вовсе не потому, что их обещали хорошо кормить.

А что нам обещают наши правительства сейчас? У какойиз стран «бывшего» появилась национальная идея, выхо-дящая за рамки «минимальной зарплаты» и той же « рюм-ки водки к сковородке с салом»?

К слову, манера продавать «просто дешевые товары»характерна именно для таких стран. Вчерашний научныйсотрудник, с голодухи бросившийся в непрекращающую-ся войну государства с бизнесом, пытается продавать мак-симально дешевые вещи таким же обездоленным, как ион сам. В то время как в той же самой стране совсем ря-дом существует мир богатых людей, у которых потребно-сти уровня выживания не стоят так остро. И которые го-

товы платить большие деньги за те дополнительные цен-ности, которые наш бизнесмен не видит. Из-за резко су-женных рамок выживания.

Узнав, что важно для другого человека на «втором уров-не ценностей», вы узнаете, вокруг чего строятся его на-стоящие игры. Чего именно он хочет. Если вы поможетеему это получить, вы действительно окажете ему услугу.И чем больше неосязаемых ценностей вы можете добавить




к той одежде (кофе, мотоциклу), которые производите, тембольше вам будут готовы за нее заплатить1

. То же вернодля любой другой категории товаров, в том числе и еды, и«убежищ», и т. п.

А чем большему числу людей вы сможете дать то, что

им действительно важно, тем больших успехов (и доходов)вы сможете добиться в жизни.

Важные и не очень

Ценности и первого, и второго уровней можно разделитьна очень важные и не очень важные. В результате мы по-

лучим вот такую классификацию (табл. 4.3), опираясь накоторую будем рассматривать ценности второго уровня.

Таблица 4.3

Классификация ценностей

Степеньважности

Ценности первого уровня(уровень выживания)


Важностьвелика

Нехватка этих вещей(ресурсов) ставит вы-живание под угрозу,поэтому их важностьвелика. Этонеудовлет-воренные потребности уровня выживания

Если важность велика, ноэтих ценностей у самого че-ловека (компании как брен-да) много и ему важно де- литься этим с другими — это глубинные ценности , илипросто ценности человека(бренда).Если важность велика, но

этих ценностей самому чело-веку не хватает и он стремит-ся восполнить нехватку — это неудовлетворенные соци-альные потребности , илипросто потребности

1 Рекомендую статью: http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_3084/


http://www.e-xecutive.ru/publications/

http://www.e-xecutive.ru/publications/




Степеньважности

Ценности первого уровня(уровень выживания)


Важностьневелика

Ресурсов достаточно,их нехватка не стоит

остро, и поэтому наних не обращаетсяслишком много внима-ния.Это удовлетворен-ные потребности уров-ня выживания. Оникак обычные товарыповседневного спроса

Если ценностей достаточнои их важность невелика, то

они являются таким же«обычным товаром», как иценности уровня выживанияв столбце слева

На втором уровне есть просто важные вещи, которыене имеют слишком большой важности для человека. Это какте самые повседневные товары: надо — пошел и купил.

Например, на первом уровне это будет мотоцикл, чтобыездить (ездить — обычная ценность, просто важнаявещь). Или косметика, чтобы ухаживать за собой (уход засобой — тоже просто важная вещь). На втором уровне этоможет быть «престиж» или «статус». Как повседневныйтовар, престиж выражается в том, что человеку простонадо соответствовать обществу, в котором он находится.Поэтому он инвестирует в престиж, в статус. У него естьдом в престижном районе и дорогая машина лишь пото-му, что положение обязывает, и ничего более. Или дипломдорогой бизнес-школы — просто потому, что обеспечи-вает большую зарплату или без него тяжело устроиться

в очень солидную компанию... К просто важным вещамотносятся очень прагматически. Как к неким требуемымусловиям, рамкам. И если с ними не получается — ничегострашного, найдем им замену.




Ценности и потребности

Но на втором уровне есть и гораздо более важные вещи.Те ценные вещи, которые вызывают страсть и вокруг ко-торых построены самые главные игры человека. К этим

вещам, в отличие от предыдущих, относятся очень серьез-но. Например, не просто мотоцикл, а супер-пупер чоп-пер — как выражение стремления к свободе, как вопло-щение духа странствий (свобода, странствия — очень важ-ны для человека). Или не просто косметика, а косметикатолько самой престижной и дорогой марки (престиж оченьважен).

Здесь, как мы показали в таблице 4.3, есть два типаважности. Одна и та же важная вещь может относитьсялибо к первому, либо ко второму (либо к двум сразу).□ Первый тип — это те вещи, которые очень важны для

человека — и при этом их у него достаточно и он

может ими делиться с другими. Нести их людям, какогонь, горящий в сердце. Берите — не жалко, у меняэтого много, могу поделиться — не убудет. Эти ве-щи называются «настоящие», или «глубинные», цен-ности человека. Мы будем называть их просто цен-ности.

□ Второй тип — это важные вещи, которых человеку не хватает. И он строит все свои игры вокруг поискаэтих вещей, охоты за ними. Их обычно называют «не-

удовлетворенные потребности», или «психологиче-ская нужда»1. Мы будем называть их просто «потреб -

ности».

Здесь и происходит главная путаница. Разница междуними, на первый взгляд, очевидна. Для стороннего наблю-дателя явно видно, что байкер, проводящий на своем «Хар-лее» по полгода во всевозможных разъездах, и 43-лет-ний бухгалтер, выбирающийся из конторского рабства

1 По-английски — «unmet needs».




лишь на выходные, по-разному относятся к «духу стран-ствий». Для первого это, скорее всего, образ жизни, ко-торым можно делиться с другими. Для второго — недо-сягаемая мечта, которой так не хватает в его сушенойконторе.

Но для самого человека очень трудно разобраться, гдеценность и где потребность. Тем более что часто людивообще не задумываются, какие ценности и потребно-сти ими двигают. Хотя именно эта разница определяетмногое в жизненном успехе человека, а также компаниии ее бренда. Успех в бизнесе определяется тем, какуюпользу (читай — ценность) вы можете дать окружающе-му вас миру. Если у вас чего-то много, вам легко это отда-вать, и бизнес вокруг этого построить просто. Если у васчего-то мало — вам очень трудно с этим расстаться. Инепонятно, как вы сможете этим делиться — вам жесамому не хватает!

Результат может очень сильно отличаться, в зависи-мости от того, кто из этой парочки начнет выпускать мо-тоциклы: опытный байкер, одержимый духом стран-ствий, который он хочет подарить другим... или бухгал-тер, которому не хватает свободы в его конторскойклетушке...

Все познается в сравнении

Рассмотрим подробнее разницу между ценностями, по-требностями и просто важными вещами второго уровня.

Давайте посмотрим, как одна и та же «важная вещь» мо-жет быть обычной ценностью, неудовлетворенной потреб-ностью — и глубинной ценностью этого человека. И какэто будет отражаться на его действиях. Возьмем несколь-ко наиболее понятных групп ценностей, таких как призна-ние, свобода, победа, любовь, развитие, и посмотрим, какони меняются в зависимости от того, в каком качестве вы-ступают (табл. 4.4).




Разные качества однихи тех же важных вещей

Таблица 4.4

Тема Выражается как

«просто важная

вещь»

Выражается как

неудовлетворенная

потребность

Выражается как

глубинная ценность

Призна-ние, при-нятие, ува-жение

Соответство-вать своемуокружению(в неш нийвид, символыстатуса); гово-

рить так, что-бы тебя поня-ли, соблюдатьнормы при-личия и т. п.

Добиваться зна-ков внимания,восхищения, дока-зывать, что я дос-тойный человек,искать почитате-лей и поклонни-ков, хвастатьсясимволами стату-са и дорогими иг-

рушками и т. п.

Помогать другимнайти свое местов мире, строитьгармоничные от-ношения, уважатьв человеке челове-ка, принимать егоцеликом

Свобода,самостоя-

тельность

Давать себеотдых от за-

бот, путеше-ствовать, сво-бодно выска-зывать мыслии т. п., слу-шать разныеточки зрения

Бороться с ограни-чениями, жало-

ваться на запретыи барьеры, протес-товать против«правил игры»,пы-таться их нару-шать ради «прин-ципов», испыты-вать неудобства отокружающей сре-ды и т. п.

Давать другимсвободу слова и

свободу после про-изнесения этогослова, поощрятьсамостоятельнопринимать реше-ния и самому оп-

ределять своицели и задачи, ре-жим своей жизнии работы

Победа,достиже-

ние

Участвоватьв соревнова-

ниях, конкур-сах, играх.Спокойно бо-леть за своюкоманду. Ра-доваться успе-хам —своими других лю-дей

Обязательно бытьпервым во всем, иесли нет — рас-страиваться.Отыграться запрошлое, ото-мстить, переиг-

рать все заново.Искать в других,чем они хужеменя, и т. п. Фана-тично болеть за«своих»,компенси-

руя их победами

Строить жизньтак, чтобы однодостижение сме-нялось другим. Небраться за «просто

работу» — еслиделать, то только«вот-это-да! про-екты». Помогатьдругим стано-виться победите-лями

ГЛАВА 4 • ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА

305




Тема Выражается как«просто важнаявещь»

Выражается какнеудовлетвореннаяпотребность

Выражается какглубинная ценность

недостаток соб-ственных1

Любовь,восхище-ние, под-держка

Любить себя,любить своихдрузей и близ-ких, оказы-вать восхище-ние и поддер-жку по мересил

Демонстрировать«любовь» и само-пожертвование.Сокрушаться, что«меня никто нелюбит». Обижать-ся, плакать, вызы-вать жалость и со-чувствие. Боятьсябыть покинутым,обижаться на кри-тику, копаться всобственных недо-статках

Наполнять жизньвокруг себя любо-вью, симпатией,

восхищением. Ви-деть в другихпрежде всего луч-шие стороны. Ви-деть совершен-ство даже в недо-статках других.

Создавать поддер-живающую среду.Учить других лю-бить жизнь во всех

ее проявленияхРазвитие Изучать но-

вые достиже-ния в своейсфере деятель-ности. При-глашать кон-сультантовдля работынад развити-ем компании.Заботиться о росте своихдоходов и по-

вышении эф-фективности

Много говорить о«духовности», уко- рять других в «за-стое, отсутствии развития», бытьочень недоволь-ным собой и по-стоянно стремить-ся стать другим,бегать по «духов-ным учителям» инавязывать этихучителей всем

подряд

Постоянно учитьсяновому, постоянно

превышать своисобственные

достижения. По-могать другим де-лать следующийшаг в нужном

им направлении. Сэнтузиазмом

ставить все болееи более высокиецели. Помогать

другим открыватьдля себя новые,

далекие, манящиегоризонты — идвигаться к ним

190.

1 См. Чалдини Р . Психология влияния. СПб.: Питер, 2004. С.183—




Для чего вы строите бизнес? Какова главная цель? На-учить весь мир радоваться жизни? Заразить людей духомприключений? Освободить из конторского рабства? Илипрежде всего обеспечить себе финансовые возможности,для того чтобы радоваться жизни, искать приключенийи самому вырваться из своей ненавистной конторы?

Если кто-то, как наш бухгалтер, пытается построитьбизнес для удовлетворения своих нереализованных по-требностей, он ставит и себя и бизнес под удар. Чтобыбыть рентабельным, бизнес должен что-то давать окру-жению, причем давать в избытке, потому что окружение

ригидно и не сразу откликнется и начнет за это платить.А он-то его создал, чтобы прежде всего что-то взять...Единственное, что человек может внятно сформулировать,планируя такой бизнес, — это то, на что он потратит зара-ботанные «много денег». И только потом ему приходитсямучительно думать: «А что ж этим гадам (в смысле потре-

бителям) сделать, чтобы они дали мне эти деньги?» А по-том — гоняться за ними и мучительно эти деньги выби-вать...

Понятно, что он может продавать «просто мотоциклы».Или «мотоциклы по сниженным ценам». Но просто мото-циклы по сниженным ценам уже мало кому нужны. Да ина рынке сниженных цен очень высокая конкуренция. Тамдостаточно игроков, которые могут производить мотоцик-лы с такими низкими издержками, что лучше туда не со-ваться.

И самое главное, если человек вынужден давать что-тоокружающим в обмен на то, что нужно ему, он, естествен-

но, будет стремиться дать поменьше... Отсюда идет массапроблем с уловками, манипуляциями, недоверием подчи-ненных и ненадежными отношениями с партнерами.И рукой подать до откровенного бандитизма и попыткизахвата ресурсов. Не умеешь давать другим ценности — захвати ресурсы, важные для выживания, — и без кускахлеба не останешься. Нефть ведь, она всегда нужна... Занее всегда деньги заплатят... Ну-ну...




Глубинные ценности

Некоторое время назад я считал себя очень технологич-ным коучем. Я знал массу приемов, методов и прочая-про-чая. Я стремился работать с клиентами последовательно,

тщательно и внимательно. До тех пор пока не столкнулсяс одной весьма необычной клиенткой. Необычность за-ключалась в том, что, по моему мнению, она приходилако мне просто поболтать. Придет, поболтает (ни о чем),уйдет. Разумеется, я ее и на тренинги отправлял, и всяче-ски заботился о развитии... но мы продолжали болтать«просто так». Мне казалось, что все ее результаты зависе-ли не от моей работы, а от тех мероприятий, на которые яей предлагал сходить... Но визиты продолжались и про-должались, пока я однажды не взмолился и не спросил: «Ка-кого беса вы ко мне ходите, это ведь не коучинг ника-кой?!!» На что получил обстоятельный ответ. Дескать, она

ко мне не за коучингом и не за правильно заданными во-просами ходит. А вот, например, сейчас (в момент разго-вора) ей предстояло принять важное решение. Об органи-зации бизнеса. Она пришла ко мне, зарядилась уверенно-стью в успехе — и решилась. И вовсе не в коучинге тутдело...

После чего я очень сильно задумался. Посмотрел надругих клиентов — и снова задумался. Самые лучшие кли-енты, самая легкая и результативная работа у меня былатогда, когда мне казалось, что ничего серьезного я не де-лал... В чем же причина? Причина оказалась в том, что япросто делился тем, что у меня было в избытке, с теми,

кому это было нужно...С той девушкой, оказывается, я делился целеустрем-

ленностью. А была ли она у меня? Что ж, учитывая то,что однажды я приехал из Америки в послекризиснуюБелоруссию с целью стать бизнес-консультантом (ниче-го не смысля при этом ни в бизнесе, ни в управлении)и это у меня получилось меньше, чем за четыре года...наверно, была. Я даже не замечал, как я ею делюсь с дру-




гими. Это же естественно... для меня. И очень важно — для других.

Вот так, на своей собственной шкуре, я обнаружил, как работают глубинные ценности. И неважно, что в моемслучае — в коучинге — они работали напрямую. Любойтовар, любая услуга тоже подразумевает обмен ценностя-

ми. Бармен в ресторане. Продавец машин. Телефонист.Руководитель направления... Все они могут давать дру-гим что-то неуловимое, что-то больше, чем просто товарили просто услуга. И этим они становятся весьма-весьмапривлекательными для окружающих. Если эти ценностизаложить в основу бренда компании — компанию ждетуспех.

Глубинные ценности — это наиболее ярковыраженные ценности человека, которые он без трудадает другим людям. Это также и то, что по-настоящемудвижет человеком, помогает ему пережить проигрыши и

не сдаваться, справиться с тяжкими временами,лишениями, угрозой для выживания — и победить1.

Многие вещи могут, на первый взгляд, попасть в числоваших глубинных ценностей. Но, как правило, самыхглавных ценностей можно выделить немного — от 3 до 7.Это те ценности, которые находятся у вас на самом верхуиерархии. Будучи проявленными, они лучше всегодемонстрируют вашу уникальность и вносятзначительный вклад в вашу харизму. Это те ценности,которые привлекают к вам ваших людей, события,возможности и т. п. Это те ценности, которые ложатсяв основу вашего бренда, личного или корпоративного (кор-

поративный бренд все равно вырастает из ценностей ли-дера). Идеальное, наиболее устойчивое число ценностейдля бренда — это 4.

Вот пример того, как могут быть сформулированы глу-бинные ценности бренда (табл. 4.5).

1 Очень ярко этот феномен описал Виктор Франкл в своей кни-ге « Человек в поисках смысла» (М.: Прогресс, 1990).




Таблица 4.5

Пример набора глубинных ценностейкак основы бренда

Ценность Смысл, который мы в неевкладываем

Что мы даем людям

1.Самоопределе-ние

Человек волен выби- рать, кем быть, где на-ходиться и куда дви-гаться.Только вы един-ственный хозяинвашей жизни. Этоваша игра. И это вашедело, чем вы будетездесь заниматься

Мы помогаем вам по-строить свою жизнь ибизнес в соответствиис вашими собственны-ми ориентирами, жела-ниями и ценностями

2. Целеустрем-ленность

У каждого человекаесть мечта. И у каждо-го есть возможностьэту мечту достичь.

Нужно лишь оставать-ся ей верным —и про-должать движение. Высделаете это. Рано илипоздно. Так или иначе.Невозможного не су-ществует

Мы помогаем вам най-ти свою мечту —и воп-лотить ее. И найти сле-дующую. И воплотить

3.Партнерство Человек — этокомандный игрок.Лучшие результатымы выдаем, находясьв синергичном,стимулирующем

творчество окруже-нии. Умение выстраи-вать эффективные от-ношения с миром — залог успеха в любом

Мы помогаем вам вы-страивать эффектив-ные отношения и со-здавать синергичнуюподдерживающую сре-ду вокруг себя

4. Развитие Развитие — это посто-янное изменение к ещелучшему. Пусть оносопровождается кризи-

Мы помогаем вам бес-конечно расти, каж-дый день становясьгораздо большими,





Ценность Смысл, который мы в неевкладываем

Что мы даем людям

сами, даже кризис — это новые возможно-сти. Остановка означа-

ет застой. Каждый мо-жет завтра стать луч-ше, чем был сегодня.Каждый может до-стичь невозможного.И только такие дости-жения делают жизньдостойной того, чтобыее прожить

нежели то, чем вы бы-ли совсем недавно. Мыпомогаем учиться и

развиваться быстро — и испытывать наслаж-дение от этого процесса

Вы можете спросить: как же их найти? Как сформули- ровать? Об этом — дальше.

Проявляем ценности

Для того чтобы ценности определить, их надо формулиро-вать постоянно. И помнить, что поначалу они тесно пере-плетены с потребностями — так, что на первый план вы-ходят именно потребности. Но также помните и о том, что,независимо от ваших потребностей, набор ценностей у васесть уже сейчас и его можно и нужно проявлять, а не ждать,когда вы удовлетворите все свои потребности. Для тогочтобы это сделать, вы можете воспользоваться следующейпрограммой. Идея была позаимствована у Томаса Леонар-

да, однако в процессе коучинга она была полностью пере- работана и в этом виде публикуется впервые.

1. Отксерокопируйте список ценностей в приложениик этой книге. Вооружитесь ручкой и бумагой. Найдите себеместо, где вас никто не будет отвлекать в течение как ми-нимум часа.

2. Перед тем как начать читать список, настройтесьна работу. Расслабьтесь, сделайте несколько глубоких




вдохов-выдохов. Задайте себе несколько вопросов. К чему выстремились несколько лет назад? К чему стремитесь сейчас?

Какова ваша цель на ближайшие годы? На 10, 20, 30 лет? Важна ли для вас эта цель? Что в ней важного для вас? Длядругих? Чем вы сейчас занимаетесь? Что вам в этом важно?Чем бы вы хотели заниматься? Если бы у вас была возмож-ность делать все , что угодно , что бы вы делали? Чем бы за-нимались? Что для вас важно в этом виде деятельности?

Есть ли у вас работа ( хобби ) и т. п. вид деятельности , ко-торым , вы бы продолжали заниматься несмотря ни на что?Что важного для вас существует в этой деятельности? Какие

люди вам нравятся? Какими качествами они обладают? Какие люди вам не нравятся? Какие качества вам наиболеенеприятны в людях? Какие качества делают других вашимисоюзниками? Что для вас важно в жизни? Что неважно? За-писывать ответы необязательно, об этом необходимо простоподумать. Если есть рядом напарник (коуч), просто по-

говорите с ним об этом, набросайте как можно больше фак-тов, отвечающих на эти вопросы.3. Теперь возьмите список ценностей и начните поме-

чать их. Ставьте птичку напротив той ценности, котораяне оставляет вас равнодушным. Либо интерес, желание,мысль «да-да, вот она» — либо, наоборот, отрицание, нега-тив, мысль «ну это уж ни в коем случае». Помните, что всеценности абсолютно равноправны, вы можете ставить птич-ку напротив ценности-заголовка и напротив ценностей,находящихся под этим заголовком. Самое главное — ваша

реакция на них. Правильных ответов здесь не существует.4. После этого пройдите еще раз по списку и пересмот-

рите ценности. Поставьте птички напротив новых ценно-стей. Уберите напротив тех, к которым чувствуете равно-душие. Любое проявление неравнодушия — птичка.

5. Теперь начните переписывать помеченные вами цен-ности от руки в тетрадь. Переписывать от руки обязатель-но , ибо письмо от руки тесно связано с процессами в ва-шем мозгу и помогает лучше осмыслить то, что вы пише-те, пропустить его через себя. Это следующий фильтр.




Здесь вам нужно будет опять-таки исключать те, по отно-шению к которым вы чувствуете безразличие. Может слу-читься и так, что вы объедините несколько ценностейи запишете только общее название, придуманное вами.

Чувствуйте себя свободно.

6. После того как список готов, вам нужно сократитьего до 10—15 пунктов. Вы вычеркиваете менее важныеценности, оставляя более важные. Если это трудно, про-нумеруйте важность каждой ценности по 10-балльнойшкале. Те, которые получат менее 5 баллов, вычеркивай-те (если хочется). Опять-таки выделяйте группы ценно-стей с общим смыслом и записывайте только этот общийсмысл. И так до тех пор, пока список не сократится.

7. Далее вы выписываете этот список в следующую таб-лицу (табл. 4.6) и проверяете их на то, ценность это илипотребность. Сначала вы задаете вопросы про ценность,и если ответ «да», то записываете его в соответствующий

столбец. Затем переходите к последнему столбцу и задае-те вопросы про потребность относительно каждой зане-сенной в таблицу ценности. И также заносите ответы «да»в соответствующие ячейки.

Таблица 4.6

Проверка ценностей (с примером заполнения)

№п/п

Название Достаточно ли этойценности вам? Хотите лиделиться с другими?

Испытываете линедостаток этой

ценности? Ожидаете лиее от других?

1 Свой путь Да

2 Поддержка Да3 Этичность Да4 Уверенность Да5 Азарт Да Да6 Оптимизм Да7 Настойчивость Да8 Забота Да9 Надежность Да

10 Энергия Да Да




Что у вас может получиться? Те ценности, которыеполучили ответ «да» на вопрос: «Достаточно ли этоговам?» — скорее всего, лежат в области ваших ценностей.Те, которые получили ответ «да» на вопрос: «Испытывае-те ли вы нехватку?» — лежат в области ваших потребно-стей. Те, которые получили «да» на оба вопроса, могут бытьи ценностью, и пока не удовлетворенной потребностью.

8. Но не делайте поспешных выводов. Ибо с первого раза такие вещи, как правило, не проясняются. Хорошо,если с вами рядом есть коуч, который может помочь в этом

разобраться. Если нет, то просто помните, что эти спискибудут пересмотрены, и не раз. Одним из признаков неза-вершенной работы является то, что большая часть отве-тов «да» лежит в одном из столбцов. Если в левом, то, ско-

рее всего, ценности очень трудно отделить от потребно-стей (исключение составляет лишь человек, у которогодействительно все потребности удовлетворены. Но тогда

ему, как правило, не нужно это упражнение, ибо свои цен-ности он и так знает). Если все ответы лежат в правом столб-це, то где же ценности? Они у вас есть — ищите.

9. Теперь ваша задача — выписать 4 наиболее важ-ные ваши потребности в отдельный столбик. После тогокак вы это сделали, закройте рукой два правых столбца исосредоточьте ваше внимание на списке из 10 ценностей.Задайте себе вопрос: из этого списка что наиболее ценнодля меня? Чем я делюсь ( и/или хочу делиться ) с другими?

Вокруг чего я хотел бы построить свою жизнь? Бизнес?И запишите 4 наиболее важные для вас ценности. Дажеесли они будут помечены в столбце потребностей — не

беда. Бывает и так, что повар, для которого готовить кра-сивую еду — смысл жизни, сам недокормлен и испытыва-ет в ней потребность.

После того как вы определили потребности, идитек тем подразделам книги, в которых описана работа сними, — и работайте так, как там предлагается.

10. А со списком ценностей продолжаем работать.Прежде всего вам надо получить обратную связь от окру-




жающих вас людей. Спросите, что ценного вы им даете.Если это ваши клиенты, они могут ответить что-то вроде«качественную работу, услуги и т. п.», поэтому спроситеих дальше: «Что ценного помимо работы/услуг я вам даю?

Какую необычную ценность я вам даю?» и т. п. Для особоблизких можете использовать список ценностей как свое-

го рода анкету, где нужно выделить не более 3—4 главныхдля них ценностей, которые они от вас получают. Послеполучения обратной связи вы можете значительно пере-смотреть ваш список ценностей. Но помните: то, что цен-но для вашего окружения, для вас может быть нормой , ноне ценностью. Надо, чтобы это вызывало и у вас в душеотклик: это важно не только для окружения — и для васважно давать это. Хорошо проработать этот вопрос с коу-чем, имеющим опыт работы с ценностями.

11. И самое главное — ценности надо проявить. До техпор пока они не проявлены, они не видны людям и не ра-

ботают на вас. Как только вы начинаете их проявлять, выизменяете мир вокруг себя — для себя. Ненужные люди исобытия начинают уходить, а нужные — притягиваться.Не обойдется и без конфликтов, ибо заявить о себе, о том,что ты любишь и чего не любишь, не всегда приветствует-ся окружением, где главное — не высовываться. Ваша за-дача — высунуться. Проявив ваши ценности, вы проявля-ете свой путь и свою харизму. А харизматичный человек — это не тот, кто нравится всем. Как проявить ценности?

a. Вставьте в свое резюме или страничку на вебсайтеинформацию о том, что вы любите и что не любите,чего хотите, к чему стремитесь. Страшно? Понача

лу так и будет. b. Оцените ваше окружение на предмет «не ваших лю

дей», «не ваших» видов работы и т. п. — то есть того,что не подходит к вашим ценностям.

c. Спроектируйте идеальное окружение: какая работа,место жительства, люди (коллеги, клиенты, друзьяи т. п.) должны вас окружать, чтобы максимальносоответствовать вашим ценностям?




d. Опишите идеального потребителя вашей ценности:кто он? Что ему надо? Что вы можете ему дать? Чтоон может дать вам взамен? Каким он не должен быть?

e. Организуйте какой-нибудь проект ( рабочий или дляначала личный), который бы помог вам наилучшим

образом выразить, проявить ваши ценности. Этоможет быть разработка личного сайта, публикацияинтервью с вами, создание нового вида продукта/услуги/метода работы, какое-либо нововведениев вашей семье, в ваших отношениях с друзьями и т. п.Изменение вашего окружения, устранение «не ваших» элементов или просто смена окружения на «более ваше» — очень неплохой проект.

12. И последнее. Время от времени возвращайтесь к спи-ску ценностей и пересматривайте и перепроверяйте его.

Рыбак рыбака...

В зависимости от того, какой именно статус имеет некаяважная вещь для вас и какой статус она имеет для вашегопартнера по общению (по работе, по жизни и т. п.), у васмогут сложиться несколько типов взаимоотношений(табл. 4.7).

Таблица 4.7

Типы взаимоотношений в зависимости отстатуса ценной вещи

Статус вещидля вас для вашего

партнераТип отношений

Ценность Ценность Вы союзники. Для вас важно даватьэту ценность другим. Вы можетеорганизовать совместный бизнесвокруг этой ценности, чтобы пре-доставлять ее людям




Окончание таблицы 4.7 Статус вещи

для вас для вашегопартнера

Тип отношений

Ценность

Потребность



Ваш партнер — потребитель ва-шей ценности. Он либо ваш клиент(который платит за эту ценность),либо ваш друг (который взамендает вам какую-то другую цен-ность, которой не хватает вам)Вас объединяет общая беда. Вамобоим чего-то не хватает. Вы можетесбиться в кучу, чтобы за этимохотиться, но при дележе добычи увас будут возникать конфликты:кому досталось больше, кому — меньше

Люди собираются вместе, ориентируясь на видимыепризнаки чего-то общего для них, того, что может их объ-единять. Причем неудовлетворенные потребности будутвидны прежде всего. И соответственно именно на их осно-ве такие люди объединяются. Их объединяет общая боль.Это легко можно увидеть в бизнесе, особенно в сфере ус-луг. Допустим, у хозяина компании есть неудовлетворен-ная потребность быть признанным, уважаемым, весомымчеловеком. Кого он соберет вокруг себя? Тех, кто тожехочет быть уважаемым и весомым. И тех, кто будет пользо-ваться этими его слабостями. Это и сотрудники, и партне-

ры, и клиенты... Будет ли эффективным такой бизнес?

Сколько времени и сил такие собратья по несчастью бу-дут тратить, расправляя друг перед другом перья, выясняя,кто уважаемее, и предъявляя претензии по поводу выска-занного «неуважения»... вместо того чтобы делать дело?' Яркий пример того, к чему приводит ориентация биз-неса на собственные потребности, дает нам психология,консалтинг и целый спектр всевозможных школ личност-ного развития. Если школу создает Мастер, который




очевидно успешен и ему есть чем поделиться с людьми,школа становится Школой с большой буквы. А если «шко-лу» создает некто, который очень-очень хочет помогатьдругим, но при этом ему самому нужна помощь... Школадеградирует неуклонно и очень быстро. Собственно гово-

ря, многие «духовно-развивательные», но на деле весьмадеструктивные культы именно так и образуются.

Если потребности удовлетворены, из-под них на пер-вое место выходят глубинные ценности. Тогда картинаменяется. Такой человек будет привлекать к себе совсемдругих людей. Это либо люди с похожими ценностями,и тогда у них будут совпадать устремления, им легче бу-дет договариваться друг с другом и делать общее дело...Либо люди с неудовлетворенной потребностью, но не той,которая болит у него самого, а той, которую он может вос-полнить имеющейся у него ценностью. Такой человек ста-нет потребителем этой ценности — клиентом, учени-

ком — или партнером по взаимопомощи.Бывает и такое, что по части ценностей люди совпада-ют, а остальная часть взаимодополняет друг друга. Такначало происходить у меня с той необычной «клиенткой».По мере работы мы обнаружили, что по ряду вещей явля-емся единомышленниками. И продолжили встречаться на«рабочих сессиях», в которых уже было непонятно, ктокому коуч и про что идет разговор. Потому что она бралау меня целеустремленность, стремление учиться, что-тоделать и т. п. А я в свою очередь подпитывался от своейтеперь уже коллеги жизнелюбием, открытостью и легкимотношением к жизни... Вот такое вот получалось взаим-

ное обучение. А содержание разговоров было не важно.Несмотря на то что глубинные ценности есть у вас все-гда, неудовлетворенные потребности закрывают их и отвас самих, и от окружающих вас людей. Но, еще раз по-вторим, эти ценности есть уже сейчас. Их надо простовытащить наружу. Первый, самый трудный шаг, которыйпозволяет нащупать эти ценности, — это взяться за удов-летворение какой-то ключевой неудовлетворенной по-




требности. Как только вы справитесь хотя бы с одной, вынаучитесь отличать ценности от потребностей — и рабо-тать с ними по отдельности.

Иногда можно встретить и такой случай, как «синдромнедокормленного повара». Может оказаться, что какая-тоценность действительно является ценностью для челове-

ка, но при этом как потребность она не удовлетворена.Например, человек организует спортивный клуб потому,что ему самому не хватало хороших наставников... Нопосле того как у него со спортом становится все в поряд-ке, эта ценность — физическое развитие — остается. Этокак повар, который безумно любит готовить качественнуюпищу, но по какой-то причине сам ею еще не наелся. Луч-ше будет сначала наесться, а уж потом открывать ресто-

ран.У человека без неудовлетворенных потребностей от-

ношения с миром становятся более адекватными. Он ста-

новится способен видеть «своих» и «не своих», различать,кому он может принести пользу, а кому — нет. Если жекакая-либо потребность не удовлетворена, то нашему ге-

рою будет казаться, что практически весь мир вокруг хо-чет того же , что и он. Повар будет составлять меню, ори-ентируясь на то, что не хватает ему, а не на то, что хотятего посетители... Владелец спортивного клуба будет боль-ше внимания обращать на программу тренировок, подхо-дящих ему, а не потребителям. Вот вам и причина многихошибочных решений в бизнесе.

Да и в обычной жизни ходить далеко не надо. Многиеиз нас, пытаясь «причинить пользу» другим, частенько

пытаются без спроса всучить окружающим то, чего не хва-тает им самим. Например, кому-то важна помощь , потомучто ее давно ему не хватало. И что будет делать наш ге-

рой? Навязчиво помогать всем, не спрашивая, нужно лиим это. «Давай я тебе помогу. Не хочешь? Да хочешь , толь-ко не говоришь... А будешь сопротивляться — силой помо-гу. А будешь пищать — голову откручу! Ишь ты , от помо-щи отказывается!..» А потом, потерпев поражение, он




станет в позу непризнанного гения и будет гордо обижать-ся на мир. Дескать, несправедлив он, и не нужен ему та-кой вот великий человек со своей помощью... В общем,удовлетворите свои потребности побыстрее. А то не ви-дать вам успеха как своих ушей.

Откуда берутсянеудовлетворенные потребности

Они же «незавершенные гештальты». Они же «недоигран-ные игры». Они же нереализованные роли. Что это такоеи откуда оно берется? Есть такой неприятный синдром — застревание в игре. Когда очень хочется выиграть, а по-стоянно проигрываешь и поэтому играешь еще, еще,еще — до тех пор, пока компьютер не сломается, или ка-зино не закроется, или не проиграешься в пух и прах и не

упадешь замертво, с ужасом думая о том, что завтра на работу...Логика этого застревания очень интересна. Человек

недостаточно компетентен в какой-то игре, и при этомчрезвычайно ориентирован на результат, а не на обучение.Причиной ориентации на результат может быть как соб-ственная глупость, так и воздействие внешней среды(семья, корпорация, тусовка), которая не дает возможно-сти проиграть. Рано или поздно его недостаточная компе-тентность и зацикленность на результате не позволят емусориентироваться и найти стратегию победы, и он попа-дает в цепочку проигрышей. Постоянно проигрывая и не

обучаясь при этом, единственное, что он может, — этоувеличивать энергию, вкладываемую в игру. Например, руководитель постепенно усиливает «громкость рыка»и прочие строгости в управлении персоналом; человекв попытке получить сочувствие все более страдает и жалу-ется... Чем больше он проигрывает, тем важнее ему ста-новится выиграть, что делает его страсть к выигрышу ещеболее сильной... Что, в свою очередь, с еще большей веро-




ятностью ведет к проигрышу — и дальше по нарастающей. Что мы имеем в результате? Та ценность, за которой чело-век гонялся, стала недоступной. Проигрыши плюс продол-жающееся желание выиграть эту ценность превратили ее внеудовлетворенную потребность. А та стратегия, которуюон не может изменить, потому что не учится на опыте,

превратилась в колею, из которой очень трудно выйти. Икоторая продолжает мешать ему удовлетворить наконецэту потребность.

Самый безобидный из таких случаев — это залипаниена компьютерной игре (если с вами такое случалось, мо-жете попробовать в качестве тренировки проанализироватьту логику, которая и привела вас к этому «залипанию»).

В разные моменты жизни, в разных коллективах, в раз-ном возрасте мы играем в разные игры. В этих играх мыпринимаем на себя какие-то роли и стремимся выигратькакую-то ценность — удовлетворить какую-то потреб-

ность. И если эта потребность удовлетворена, то игра счи-тается доигранной, роль снята с себя и положена в сундук.А если эта потребность все никак не может удовлет-вориться, то она и превращается в ту самую «НеУдовлетворенную Потребность», или «Не ЗавершенныйГештальт», незаконченную роль и т. п.

Представьте, что ваше драгоценнейшее чадо вдруг вхо-дит в очередной переходный возраст и начинает каприз-ничать и скандалить с вами, Горячо Любящими Его Роди-телями! На самом деле он просто отрабатывает новую длясебя роль. Учится говорить «нет», например. А посколькуон общается в основном с вами, то на ком же еще ему

тренироваться, если не на собственных родителях? И вме-сто того чтобы отнестись с уважением к вашему растуще-му человеку и его потребностям, помочь ему «наиграться»в этой роли, понять, что он способен сказать «нет», — чтоделает большинство родителей? Ломают ребенка. Не Даютему почувствовать, что он это может... И оставляютнезакрытую игру , создавая тем самым работу для армии




всевозможных гештальт-терапевтов... и проблемы длякоучей, занимающихся вопросами брендинга и управленияпо ценностям.

Когда мы уже выросли, за нами огромным хвостомтянутся Неудовлетворенные Потребности. Мы считаем их

очень важными, выстраиваем свой бизнес или профессиютак, чтобы их удовлетворить. Чтобы выглядеть настоящим«реальным пацаном» (« реальные» бизнесмены). Чтобынаконец выговориться и меня услышали (консультанты ипреподаватели философии). Чтобы меня любили (певцы,кинозвезды и адепты всевозможных культов). И т. д.

Позитив и негатив

Работая с ценностями и потребностями, следует обратитьвнимание еще на один феномен. У каждой из важных ве-

щей существует позитивная сторона — и негативная. На-пример, жизнь — смерть, любовь — ненависть, соединение — разрыв и т. п. Позитивная сторона — это выигрыш,приз, к которому мы стремимся. Негативная — это проиг-

рыш, который возможен. Идеальный вариант — это при-нятие и того и другого. Но когда количество проигрышей вкакой-то области значительно превышает выигрыши,внимание имеет тенденцию смещаться на негативную сто-

рону предметов.

Пессимист (тот, который видит жизнь с негативнойстороны и считает, что так правильно) — это никакая не«уважаемая точка зрения». Это просто человек, из-за по-

стоянных проигрышей не видящий позитива. И его игры,скорее всего, будут направлены не на достижение позити-ва, а либо на избежание негатива (еще борется), либо надоказывание того, что негатив есть естественная средаобитания человечества (сдался). Тот певец, у которогобольшинство песен о разлуке, смерти, предательстве инелюбви к президенту и правительству, может быть очень




талантливым певцом. И очень талантливо заражать своихслушателей своей негативной картиной мира.

Общаясь с «негативщиком», можно очень здорово по-страдать, попытавшись его пожалеть, или сдуру доказы-вать, что жизнь не такая уж страшная штука. Копаться внегативе и перемалывать его — это все равно что копатьсяв мусоре. Все равно ничего не докажете. Он к этому долгои упорно шел, проигрыш за проигрышем. А тут какой-тоумник взялся его учить!

Гораздо полезнее искать позитивные моменты. В егонастоящем, прошлом, будущем. В жизни других людей. Накаждый негативный пример можно просто спросить: «Аты не видел ли , где ( с кем , когда и т. п.) бывает по-

другому?» Если все бизнес-партнеры только и норовят, чтообмануть, а сотрудники — украсть, спросите, бывают лиситуации , когда бизнес-партнеры поддерживают , а со-

трудники не воруют? Причем сами по себе , не под дулом

автомата? От чего это зависит? И самое главное — хочет ли он , чтобы было по-друго-

му? Чтобы мир был радостнее? И что он готов делатьдля этого? Каждый раз, когда вы тонете в негативе, воз-вращайтесь к желанию. Жаловаться — или справляться?

Негатив может быть и хорошим тестом, отличающимценность от потребности. Например, если человек считает,что его ценность — «профессионализм», но вы видите, чтоего игры строятся вокруг «непрофессионалов», в его речичаще звучит негативная сторона этой ценности, значит,перед вами — неудовлетворенная потребность. Человекуне хватает профессионалов вокруг него. И вот тогда вы и

задаете ключевой вопрос: «Давайте разберемся ,профессионализм — это ваша потребность илинастоящая , глубинная ценность? Вам лично профессио-

нализма ( и вашего , и вокруг вас ) хватает? Вы делитесь имс другими? Или вам этого не хватает и вы не прочьполучить немного?»

Нереализованные потребности отличаются от вашихнастоящих глубинных ценностей еще и тем, что, будучи




удовлетворены, исчезают. А ценности — остаются. Толь-ко вот как с ними, с неудовлетворенными потребностями,справиться?

Как с ними справиться?

Существует два способа. Первый — удовлетворить. Вто- рой — переоценить.

Первый способ — удовлетворить — самый простой.Вам надо просто доиграть игру, исчерпать роль, получитьэту вожделенную важность — и успокоиться. Вы простосоставляете список своих неудовлетворенных потребно-стей, анализируете и переписываете его, выделяете не-сколько ключевых потребностей и составляете план, каквы их удовлетворите. Это, конечно, лучше делать в парес тем, кто может помочь, ибо самому очень тяжело. Сам

многих потребностей просто не осознаешь.Самая главная задача, которую вам нужно будет сделатьна этом пути, — это организовать ваше окружение так,

чтобы оно помогло вам «залечить» эту потреб-ность

1. Это значит, вам необходимо устранить факторы,

которые обостряют вашу «болезнь», и окружить себя ве-щами, которые помогут быстрее выздороветь. Неудовлет-воренная потребность — это своего рода «мозоль», кото-

рая болит. Для того чтобы она зажила, необходимо сделатьтак, чтобы на нее не наступали. Построить вокруг этой

мозоли «забор». Каким образом это сделать? □ Во-первых, нужно определить ваши основные «мозоли» и

окружить их границами. Откуда взялась этапотребность , из какой игры , из каких ситуаций? Длячего вы пытаетесь ее удовлетворить? Как вы пытае-тесь ее удовлетворить? Определите, какие действияокружающих обостряют вашу потребность? И попро-

1 Идея предложена Томасом Леонардом, доработка и адапта-ция мои.




сите окружающих просто не делать этого. Просто ненаступать вам на мозоли. Томас Леонард называет это«персональными границами», которые должны бытьустановлены и охраняться не хуже государственных. Этиже границы — еще и хороший тест на ваше окружение.

Хорошее окружение довольно быстро примет то, что свами что-то делать нельзя. А «не ваши» люди, тираны иманипуляторы, которым важно вас контролировать, скореевсего, с этим примириться не смогут. Вот и появится поводзадуматься о нужности некоторых людей в вашемокружении. □ Во-вторых, необходимо проработать те

поведенческие механизмы, которые бы предохраняли

вас от поползновений других наступить вам на мозоль.

Это задача чуть посложнее. Ведь не всегда вы сможете по-

просить не делать так-то и так-то. И не всегда человекбыстро согласится этого не делать. Конечно, можно простопопросить и, если просьба не выполнена, сразу же

перестать общаться с этим человеком. Но и это не всегдаполучается. Как быть, если вы выступаете передаудиторией, из которой кто-то постоянно раздражает вашуболезненную потребность? Нужно выработать несколькоприемов, которые отбивали бы охоту у таких любителей«понаступать на чужие мозоли»1. Например, в моейкарьере бизнес-тренера я очень долго чувствовал себянеуютно из-за того, что очень молодо выгляжу (мне до сихпор дают на 5—7 лет меньше, чем есть на самом деле, аучитывая то, что мне лишь недавно исполнилось тридцать,вы понимаете всю тяжесть той ситуации...). Усугубляло жеэто то, что ряд посетителей моих семинаров очень любили«пристраиваться сверху», фамильярно начиная называтьменя по имени — «Саша, Сашенька». Так продолжалось до

1 На эту тему написана масса книг, есть специальные тренингии т. п. Да и просто на сайтах с веселыми историями из жизни можнопрочитать массу примеров такого рода, причем из жизни...




тех пор, пока я не начал в ответ называть их также:«Люда, Людочка». Если это говорилось человеку, кото-

рый был значительно старше меня... Проблемы с име-нами отпадали мгновенно. Еще через пару месяцев яобнаружил, что совершенно не обращаю внимания нато, каким именно именем меня называют. Мозоль, бу-

дучи под защитой, зажила незаметно.

□ В-третьих, нужно определить те условия, при кото-

рых ваша потребность сможет быть удовлетворена

за максимально короткий срок. Это могут быть тедействия, отношение, забота и внимание, которые тре-буются вам от вашего окружения. Просто расскажитеим, как они могут принести вам пользу. Желающиенайдутся.

□ И в-четвертых, необходимо найти и устранить те

ваши действия, которые «подставляют» вашу мо-

золь под пятки окружающих. Нужно найти — и пе-

рестать делать что-то, что поддерживает ваше состо-яние неудовлетворенности. Важным моментом здесьбудет ответ на вопрос: «Как вы пытаетесь эту потреб -ность удовлетворить?» Ибо если вы пытаетесь удо-влетворить свою потребность, но у вас до сих пор этоне получилось, возможно, что та стратегия, которую выиспользуете в попытках удовлетворения потребности,на самом деле лишь обостряет ее. Нужно начать делатьто, что избавит вас от этой игры. Придумать для себяболее серьезную игру, с более высокими целями испособами действия. Перестать поступать по-детски иначать по-взрослому. Перестать ввязываться в

ситуации, в которых вам на мозоль и наступают. ТомасЛеонард называет это «повысить свои собственныестандарты». Путем повышения требования к себе вы спомощью «внутреннего законодательного акта»устраняете себя из тех игр, которые причиняют вамболь. Вы просто говорите себе: эти действия ниже меня,я до них опускаться не буду. И все. Многие

раздражители просто исчезнут из ва-




шего окружения. Например, один молодой и весьмагорячий специалист очень сокрушался по поводу того,

что его окружение над ним подшучивает, особенно надего профессиональными качествами. При болеедетальном рассмотрении было обнаружено, что во

многом он сам стимулировал такие действия окружа-ющих. Потому что не в меру любил о себе заявить. Притом, что специалист он был молодой, начинающий и,

мягко говоря, не совсем опытный. Как только былопринято решение перестать заниматься саморекламой изаняться делом, как интенсивность насмешек сталаспадать. Поначалу ему было очень трудно заставитьсебя молчать тогда, когда хотелось «показать себя вовсей красе...», но фокусировка на деле быстро дала

результаты. Человек увидел, что он действительночего-то может — и ему можно уже не хвастаться...Отношения с окружением наладились сами собой.

Второй способ не заменяет первый, но помогает зна-чительно ускорить процесс «залечивания» неудовлетво-

ренных потребностей. Второй способ — это переоценкатого, насколько важна для вас эта неудовлетворенная по-требность, переоценка той важности, на которую она опи-

рается. Обычно такого рода процессы происходят случай-но, сами по себе. Но и их можно (а частенько и нужно)спланировать.

Начнем с примера. Представьте себе, что вы работаетев бизнесе, причем довольно давно (если так оно и есть — тем лучше). Что каждый день вы принимаете решения,

каждое из которых стоит немало. Что цена сорванной сдел-ки исчисляется многими нулями. Что от ваших решенийзависит, выживет ли ваш бизнес, будут ли получать зар-плату ваши сотрудники, будут ли ваши дети учиться в Гар-варде — или нет... Представьте себе, что завтра для васпредстоит важная встреча, от которой зависит судьба сдел-ки с теми самыми многими нулями...




А теперь представьте, что в соседней квартире студент-отличник готовится к завтрашнему экзамену по теорети-

ческой фонетике какого-то языка — и ему очень нужна ( иважна ) пятерка по этому предмету!!! Чувствуете разницу?

Для него эта важность — важность номер 1. Просто

потому, что игра в сдачу экзамена для него сейчас — самаябольшая и самая важная игра в жизни. И в его карте реальности просто нет других, более крупных и более се-

рьезных игр.А теперь представьте, что этот студент — ваш собствен-

ный ребенок, а вы решили ему немного помочь. Не тольков этом случае — а вообще в жизни. Что вы будете делать?Помогать вашему чаду удовлетворять его потребность впятерках путем тщательной зубрежки? Или дадите емупоработать в вашей компании, да так, чтобы он понял ,какое именно место занимает его пятерка в конку-

рентоспособности вашего бизнеса?

Переоценка важностей происходит обычно через уве-личение масштаба. Это подразумевает, что вы попали вболее серьезную игру, и с точки зрения этой игры вашитекущие потребности вам стали казаться не заслуживаю-щими внимания... Например, увидели более серьезныецели, более крупный куш. Или попали в кризис, в экстре-

мальные ситуации, в которых вы сталкиваетесь (и справ-ляетесь) с такими проблемами, что по сравнению с нимиваши текущие неурядицы — это просто несерьезно. При-

чем чаще всего эти две вещи неразлучны1.Экстремальные переживания на уровне выживания

(смертельный риск, разорение, испытание бедностью), бу-

дучи успешно пережитыми, иногда хорошо помогают из-менить отношение к неудовлетворенным потребностямболее высокого, социального уровня. После пережитойугрозы выживания часто проблемы класса «Санта-Барбара»или «Богатые тоже плачут» начинают казаться смешными.

1 Подробнее об этом см. в главе 1.




Итак, что делать? Если у вас есть помощник, с кото- рым можно посоветоваться, посоветуйтесь. Проанализи- руйте ваши текущие желания, цели и потребности. К ка-кому уровню они относятся? Почему бы вам не пожелатьбольше? Еще больше? Еще? Что вам нужно сделать, чтобы

встряхнуться, переоценить свою жизнь, понюхать поро-ху, осознать что-то важное и начать двигаться к этим це-лям? Пообщайтесь с людьми, которые играют в более круп-ные игры, чем вы. Сгоняйте на стажировку в такой биз-нес. Займитесь экстремальным видом спорта. Прыгнитес парашютом, если никогда не прыгали. Отправьтесь вэкспедицию на воздушном шаре. Возглавьте представи-тельство вашей компании в Буркина-Фасо. Сходите на кур-сы экстремального вождения... Может, стоит сжечь парумостов? Высказать шефу все, что вы думаете о стратегиивашей компании? Поставить партнеров перед выбором,который вы до сих пор делали за них? Переодеться бом-

жом и сгонять на недельку в Крым и обратно без копейкиденег?Последствия такого экстремального опыта во многом

зависят от того, сколько времени вам понадобится, чтобыотойти после него. Поэтому не стоит выбирать заведомопроигрышный (и поэтому заведомо глупый) экстрим.Выбирайте экстрим под себя. Он должен быть достаточнокритическим, чтобы пощекотать нервы и заставить на-прячься как следует, но и достаточно выполнимым, с при-емлемой вероятностью успешного завершения1. А послетого как вы справитесь и отдохнете, выделите себе времяна то, чтобы переоценить ваши цели, потребности, жела-

ния, отношение к жизни и т. п.2 Кстати, именно после1 Для некоторых даже банальная смена работы — предел экст

ремального опыта. Вот и поменяйте ее!2 Иногда, кстати, у вас уже есть позитивный опыт, который по

зволяет переоценить важности. Вам остается только найти время(иногда — и специалиста), который поможет осознать этот опыт.Весьма часто человеку достаточно просто открыть глаза на собственные успехи, которые он почему-то таковыми не считает...




успешного экстрима наша карта мира легче всего подда-ется реструктуризации.

Экстремальные испытания дают нам то, что психологиназывают «пиковые переживания». Эти переживаниясильно расшатывают карту мира (в народе говорят: «под-

нимают крышу») и позволяют произвести переоценку цен-ностей.Эти же пиковые переживания можно специально сре-

жиссировать и пережить в специально созданной среде. Этоделается на специальных тренинговых программах. Такиепрограммы позволяют за два-три месяца получить опыт,

аналогичный опыту нескольких лет жизни, и достаточноеколичество осознаний и тех самых пиковых переживаний,которые позволяют переоценить систему ценностей. Плюсих в том, что все происходит быстро — и с помощью масте-

ра. Минус в том, что такого мастера нужно поискать, ибо вшироком прокате такие программы обычно не делаются .

Но затраты на поиск того стоят. Проверено.Правда, после такой программы (как и после других

экстремальных переживаний) все равно придется вернуть-

ся к первому способу — и закрепить достигнутое, порабо-тав со своим окружением, «мозолями», личными стандар-тами и т. п. Ибо, не изменив среду и способ действий, самне изменишься. Или не сможешь закрепить изменения.


1. Общаясь с официантами, продавцами и прочими людь-

ми, оказывающими вам услуги (продающими товары),обращайте внимание на отличия тех, которые вас при-влекают, от тех, кто отталкивает либо не вызываетникаких чувств. Чем привлекательные люди отличают-ся? Что они дают вам, кроме того товара или услуги,какие вам нужны?

2. Если вам нужны деньги и вы ищете себе занятие ( ра-боту, бизнес), то задайте вопрос: будет ли этот род




занятий приносить мне просто деньги на поддержа-

ние потребностей? Или что-то еще? И насколько это«еще» будет ценным для меня? Насколько оно будетдвигать меня дальше?

3. Составьте список ваших любимых брендов: марок

одежды, обуви, оборудования. Добавьте туда вашу тур-фирму, косметический салон, парикмахерскую, фитнес-клуб и т. п. Спросите себя, чем именно они так васпривлекают , какие именно ценности они вам дают? И есть ли у них ценности вообще?

4. Спросите свое окружение, ради чего они выбрали имен-

но эту работу, (бизнес, вид деятельности, компанию ит. п.). Определите, что ими двигало — ценности илипотребности.

5. Перечислите наиболее важные для вас вещи. Прора-ботайте их так, как это сделано в таблице 4.3 (с. 301— 302). Оцените: это то , чего у вас в избытке ( ценно-

сти )? Это то , чего вам не хватает ( потребности )?Возвращайтесь к этому списку раз в два-три месяца — и смотрите, как меняется ваша оценка этих вещей.

6. Составьте список наиболее серьезных ваших потреб-ностей (не более 4) — и напишите план их удовлетво-

рения. Если есть возможность, воспользуйтесь услуга-

ми специалиста для ускорения работы.

7. Придумайте себе несколько безопасных, но весьмавстряхивающих приключений — и переживите их.

8. Прочитайте книгу Томаса Гэда «4D Брендинг» (или лю-бую другую, в которой говорится про выстраиваниебренда на основе ценностей) — и после этого перечи-

тайте раздел заново.



3. ПРАВИЛА ИГРЫ

«Правила игры» — это довольно расхожий термин в биз-несе, да и в остальном обществе. И довольно затасканный.Все мы вроде бы знаем, что это такое — правила игры. Нолишь до тех пор, пока не задумаемся об этом серьезно.И тогда возникает масса вопросов. Первый из них — такчто же это на самом деле такое? И с чем его едят?

Можно сказать, что это «инструкция по пользованию

игрой». Можно также сказать, что это описание игры. Мож-но сказать, что это своего рода «карта игры», описывающаясаму игру, то, что в ней находится, и то, что со всем этимможно (и нельзя) делать. Раньше человек долгое время на-ходился в пределах одной игры (корпорации, отрасли),в которой правила оставались неизменными долгое время,и главная стратегия успеха заключалась в том, чтобы вы-учить эти правила — и придерживаться их. В ситуации жепостоянных перемен первое, что меняется, — это правила.И сейчас важно не столько знать правила какой-то конкрет-ной игры, сколько уметь ориентироваться в принципахпостроения правил вообще. Чтобы можно было быстро по-

нимать правила, успевать за их изменениями — и самомувлиять на них по мере надобности.

Рамки игры

В каждой игре существуют рамки — те границы, пересе-чение которых автоматически выбрасывает вас из нее.




Хорошей иллюстрацией этому служит рис. 1.6 (с. 65).В любой ситуации существуют некие ограничения — в дан-ном случае это ограничения по времени и по ресурсу, пе-

ресечение которых оборачивается таким проигрышем,который выводит вас из игры. Наилучшая иллюстрациятого, как работают рамки игры, — это бизнес. В нем все-

гда существует входной барьер в виде количества средствдля старта бизнеса и удержания на плаву. Теперь этот вход-ной барьер все более и более определяется наличием вы-сококлассных специалистов и вашей способностью при-влекать и сохранять их долгое время. Можно рассматри-вать ограничения по уровню того или иного навыка, поуровню желания, ответственности, по количеству оборот-ных средств, публикаций, побед в соревнованиях и т. п.

Срок хранения мяса, надпись «не влезай — убьет»и рекомендация пользоваться презервативом со случай-ными половыми партнерами — это правила, обозначаю-

щие рамки различных игр.Если же правила задает некий «главный игрок», напри-мер основатель компании, в этом случае очень хорошосмотрится отдельное обозначение рамок — правил, пере-ступать которые нельзя. Как смертные грехи: если нару-шил именно это правило, автоматически из компании вон,и ничто тебя не спасет. Например, у генерального дирек-тора одного из довольно известных на территории СНГхолдингов было всего три таких «греха», или «правило трех„не"»: Не пить на работе, Не работать на стороне и Не во-

ровать... Говорят, помогало.

Территория игры

Далее, внутри рамок существует некая территория игры — игровая площадка, на которой и происходит действо. Наэтой территории существуют различные ценности, кото-

рыми можно играть: обмениваться, бороться, соревно-ваться, создавать и т. п.




Там есть всевозможные барьеры (препятствия) и про-ходы (свободы, возможности и т. п.). Проход может бытьшироким (дорога) и узким (лазейка). Он может быть мало-известен (партизанская тропа). Он может быть не для вас(узким, тесным, с неизвестными опасностями). Барьером

может быть стена (можете перелазить — если не лень),частокол (лучше не лезьте — чревато), болото (просто уто-нете), опасное место (покусают), море (без корабля — барьер входа — не суйтесь) или пустыня (там все равно ни-кого нет). Закон, в котором есть лазейка, — это тот же лес,но с партизанской тропой, или стена, но со щелью наопределенной высоте... Закон, который не исполняется, — это опасное место, но временно без зверей, которые могутпокусать. Вы можете оставить там следы — и за вами побе-гут. Но вы можете бежать быстро — и не догонят.

Там же существуют другие игроки, которые ведут себякаким-то образом. Чего-то хотят, чего-то избегают, что-то

делают, что-то — нет. Заключают договоренности, следу-ют им, нарушают, изменяют и т. п.

И препятствия, и свободы, и ценности, а также состави поведение участников изменяются, быстро или медлен-но, сами по себе или стараниями заинтересованных сто-

рон... В этих изменениях может существовать некая зако-номерность. Могут наблюдаться и другие закономерно-сти, взаимосвязи и т. д. Короче говоря, территория игры — это ее реальность. И соответственно здесь также действу-ет старый добрый закон: карта (правила) не равна терри-тории ( реальности).

И снова о картах...

Какая бы ни была карта, она все равно не совпадает с ре-альностью. В нашем случае территория — это реальностьигры, со всеми ее границами, барьерами-свободами, уча-стниками, происходящими действиями и т. п. А карта — это те правила игры , которые все это описывают.




Каким образом «карта» может описывать «территорию»в нашем случае? То есть каким образом могут быть сфор-мулированы правила? Точно так же, как в третьей главе мывыделяли два уровня описания реальности в нашей внут-

ренней «карте», мы можем выделить и два уровня форму-лировки правил: уровень наблюдений, или «первичка», иуровень выводов (умозаключений), или «вторичка».

Первый уровень — когда правила просто описывают реальность. Где что находится, как действует, какие зако-номерности и взаимосвязи здесь есть, какова динамикаизменений ситуации и т. п. Это фактическое, действитель-ное на сегодня описание ситуации (см. таблицу 3.5 с во-просами для описания ситуации, с. 241—245). Что таместь — и что с этим происходит?

Второй уровень — это уже выводы , построенные наосновании описания этой ситуации. Это указания, чтоделать и как делать. Это запреты: то не делать, туда не хо-

дить и т. п. Это инструкции. Они созданы для облегченияигры. Для того чтобы участники, особенно новые, не из-обретали заново велосипед, для них существуют инструк-ции. Чтобы по незнанию не вылетели из игры — запреты иограничения ( рамки). Чтобы сориентироваться в самомначале игры, не наступать на общеизвестные грабли,освоить наиболее общие стратегии и принципы поведенияв игре и т. п., такие инструкции необходимы.

Но, пользуясь и описаниями и инструкциями, следуетпомнить следующее. Искажение реальности начинаетсяуже на уровне «первички» — никто не способен все уви-деть и все зафиксировать. Любое наблюдение выхватывает

лишь часть реальности, а остальное остается за кадром. Ввыводах и инструкциях эти искажения становятся все болеезначительными. Причем чем больше в правилахимператива (указаний) и чем меньше описания {Какой целислужит этот вывод/инструкция? На основании чего онсделан? Для каких ситуаций применим? Для каких —

нет?), тем больше вероятность искажения этих правил итем сильнее они будут искажены.




Чем больше правило имеет форму инструкции, темудобнее им пользоваться (можно не думать). Но чем боль-ше правило имеет описательный характер, выдает фактыи закономерности в форме наблюдений , тем оно ближек действительности.

Когда вы освоитесь в игре, вы все более будете чувство-вать искаженность прописанных и проговоренных правил.И вам будет все легче изучать саму реальность, нежелиправила, ее описывающие. Для того чтобы выигрывать по-крупному, стать мощным игроком, вам придется изучатьне только правила. Надо изучать саму территорию — ту

реальность, которую они описывают. В которой мы игра-ем. Изучать реальные препятствия, возможности, реаль-ных участников, их настоящее поведение, цели, мотивы,

реальные рамки игры... Наблюдать. И тренироваться иг- рать на все более высоком уровне. Потом вы увидите, кактрудно сформулировать в виде правил то, что вы теперь

знаете и умеете. Ни одной книги не хватит...

Кто сказал?

Сделанное наблюдение — это всегда наблюдение, сделан-ное кем-то. Сформулированное правило — это всегда пра-вило, сформулированное кем-то. Автор, хочет он этого илинет, всегда добавляет к правилу собственную картинумира. Поэтому сформулированные им правила всегда бу-дут хоть немного, но его правила. Это не хорошо и не пло-хо. Просто так есть. Именно поэтому, изучая правила, все-

гда интересуйтесь авторством. Оценивая любую инфор-мацию, оценивайте еще и то, от кого она получена. Вотнесколько вопросов для оценки правил: кем они сформу-

лированы? Когда? Для какой ситуации? Что повлияло(могло повлиять ) на формулировку? Как давно они сфор-

мулированы? А также: что это за человек ( группа ) ? Како-вы его цели? Настоящие цели? Чего он боится? Чего избе-гает?.. И т. п.




В каждой среде, в каждой культуре приняты свои фор-мулировки, существуют свои «правила». Наглядный при-мер этого приводит Роберт Кийосаки в своих книгах офинансовой грамотности. Деньги работают по одним итем же законам во всем мире. Однако в мире бедныхсуществуют свои формулировки «правил», по которымнужно играть, чтобы зарабатывать много... А в мире бо-гатых существуют свои формулировки , более приближен-ные к реальности. Поэтому задавайте и такой вопрос: изкакой среды произошли эти правила? Каков жизненныйпуть автора? Его опыт ( позитивный , негативный )? Еговыводы на основе этого опыта? Как его опыт повлиял наформулировку правила? Как другой жизненный опыт могбы повлиять на формулировку этого же правила?

Сделаем это на примере того же Роберта Кийосаки.В книгах этого автора постоянно, неуловимо присутству-ет идея о том, что сначала надо обезопасить себя, постро-

ив бизнес, а уж потом заняться чем-то интересным. Вый-ти на пенсию молодым и богатым — чтобы наконец по- зволить себе идти своим путем. А для этого не грех иположить лет 10—15 жизни на создание своей финансовойбезопасности... Чувствуете? Безопасность! Ценностьуровня выживания. Главное — обезопасить себя!

Теперь смотрим на самого автора. На его жизненныйпуть. На его ошибки, о которых он щедро пишет. О го-дах, которые он потратил на создание собственной фи-нансовой безопасности , при этом света белого не заме-чая. И о финальном ужине на острове в Тихом океане,положившем конец этим мучениям. Хочется задать во-

прос, не слишком ли ограничено правило, которое про-сматривается у Р. Кийосаки: сначала — бизнес и безопас-ность, потом — жизнь? Не слишком ли повлиял его жиз-ненный путь на его книги и учебные курсы? И как бы этоправило сформулировали другие? Те, кто с самого нача-

ла , строя бизнес , шел своим путем и ловил от этого не-вероятный кайф?.. Успевал и семью завести, и детей вы-

растить, и жить при этом в свое удовольствие?.. Может,

ГЛАВА 4 • жизнь КАК ВИД СПОРТА 337



просто для сравнения и пущей объективности поискать итаких людей?

Главный критерий адекватности правил — это их ре-зультативность. Следование правилам должно приносить

результат, и этот результат должен быть ясно различим ужепри первых попытках. И перед тем, как пробовать, неплохопоинтересоваться о результатах самого автора: насколькоон сам успешен в том , про что говорит? Насколько он сам умеет пользоваться этими правилами? Ими ли он насамом деле пользуется? Что он делает? Чего добивается?

Добился? Каких результатов? Какой ценой?

Любое правило всегда формулируется так, чтобы авто- ру было наиболее удобно. Это тоже естественное явление:если вы хотите выиграть, ваша основная задача — сфор-мулировать правила игры так, чтобы вам было удобнее. Впартнерских играх это стремление ведет к тому, что вконце концов вырабатываются такие общие правила, при

которых каждому наиболее удобно (кстати, именнопоэтому в партнерских играх категорически не рекомен-дуется сразу заботиться о других: если вы не позаботитесьв первую очередь о себе, вам будет неудобно играть, и этоударит и по вам, и по вашим партнерам). В конкурентныхиграх это ведет к тому, что противник ставится вневыгодное положение, и вам становится легче одержатьпобеду. Здесь тоже рекомендуется отстаивать собственныеэгоистичные интересы — иначе рискуете проиграть.

Значит, чем более запутанны и искажены формулиров-ки, чем больше самых разных нагромождений, противо-

речий и т. п., тем больше вероятности, что это вовсе не

правила, а, скорее, инструмент, с помощью которого кто-топытается одержать победу. Задайте вопрос: кому этовыгодно? Кому наиболее выгодны именно такие формули-

ровки? Именно такие инструкции? Если правило не при-носит результата, но тем не менее продолжает провозгла-шаться — кому оно выгодно? Вспомните массу книжек натему «как стать богатым»: будьте хорошими мальчиками




и девочками, работайте по 16 часов в сутки... Кому этопомогло действительно стать богатым? А кому это при-

несло настоящую выгоду?

Какой же вывод? Он прост. Изучайте правила. Изучай-те авторов. Как можно быстрее начните изучать саму игру ,саму реальность. Вырабатывайте свои собственные пра-

вила. И играйте по ним.Свои правила — это ваши собственные цели и ценно-

сти, ваши принципы действий. Это то, что вы делаете, и то,что вы не делаете. Это то, что по отношению к вам делатьнельзя, и то, что делать нужно. Это ваши собственные(данные вами самому себе) ограничения — и вашисобственные свободы... Которые построены так, как вамнаиболее удобно. Иметь собственные правила — означаетиметь хорошо выстроенную партнерскую игру с самимсобой. Проще говоря, дружить с собой и заботиться о себе.Это помогает выигрывать.

В какой бы игре вы ни оказались, если у вас возникнетконфликт ваших собственных правил с внешними прави-лами — то у вас как минимум будет шанс что-то с этимсделать. Либо утвердить свои правила (вам ведь должнобыть удобно?), либо найти более удобную для вас игру. Аесли у вас таких правил нет, у вас не будет и критериев, покоторым вы определяете, подходит вам эта игра или нет. Итем самым рискуете попасть в чужую игру, где вам будеточень неприятно находиться. А что поделаешь, если высами об этом не позаботились...

Уровни игроковВ зависимости от компетентности и силы, которой обла-дает данный конкретный игрок, он может оказывать раз-личное влияние на территорию игры. Соответственно и наее правила. Если представить игру метафорически, какокеан, то можно выделить четыре основных уровняигроков.




Первый уровень — это «носимый течением». Тот, ктоможет лишь держаться на поверхности воды. Это уровеньудержания. Игрок лишь удерживается в той игре, в которойнаходится. Если сама игра очень примитивная, то этотуровень будет еще и уровнем физического выживания.Увы, но основная масса людей находится где-то здесь. Нои это хорошо, потому что есть еще и те, кто плохо держит-ся на поверхности или пытается плыть против течения, необладая ни силой, ни умением. Они превращаются в«уносимых водоворотом» и «терпящих бедствие».

Второй уровень — это «серфер». Тот, кто, используясилу и сноровку, может ловко передвигаться на волнахжизни, позволяя им идти туда, куда они идут, но используяпри этом их силу, чтобы двигаться самому. Тот, кто можетбыстро бегать, ловить возможности. Тот, кого ноги кормят,и кормят хорошо. Упасть он все еще может, и понадобитсявремя, чтобы он снова стал на доску. Но по мере

накопления сил и навыков вероятность этого снижается.Это весьма большая прослойка бизнесменов, политиков ит. п., которые уже хорошо освоились в игре, но им все ещебез беготни не обойтись.

Третий уровень — это «яхты» разных размеров и во-

доизмещения. Здесь уже не нужно много и быстро рабо-тать ногами, ловить волну и удерживаться на ней. Можнопросто идти по морю или бросить якорь и постоять, иску-паться. Внимание направлено уже не только на то, чтобыустоять на доске, но и на окружающие пейзажи, рыбнуюловлю, красоту проходящих мимо судов и т. п. Идти можноне только пользуясь силой волн, но и ветра и двигателя.

Есть относительная защита от штормов, и даже если ко- рабль перевернется или наскочит на мель, далеко не всегдавсе придется начинать сначала. Накоплен значительный ре-сурс, и теперь работает он, а не только личные качестваигрока. Это игроки, создавшие устойчивую систему, рабо-тающую самостоятельно. Бегать им уже не нужно.

И наконец, четвертый уровень — это «создающий

течения». Как большой корабль, поднимающий волну. Как




ветер или вулкан. Мощный товарищ, одним словом. Емууже не нужно ориентироваться на волны, ибо он сам ихпорождает, идя туда, куда ему надо. Он может не зависетьот ветра — с его-то двигателями! Он — один из самых мощ-ных игроков в игре. Его уже мало что может остановить.

Он сам порождает правила, а не только следует им. Это каколигарх в современной России или крупный законодательмод на рынке. Как крупная компания, вроде «Wal-Mart»,которая сильна настолько, что тем жестким правилам, ко-торые она навязывает своим поставщикам, приписываютважную роль в снижении темпов инфляции в Штатах запоследние годы1

. Кроме того, общий уровень цен в мест-ности, где есть магазин компании, в среднем ниже на13 %...2 Вот это волна!

Хотя и здесь не стоит зазнаваться. А то пропустите туволну, с которой не справитесь. Или получится как в пого-ворке: большому кораблю — большую торпеду... Другие

игроки не дремлют, качают мышцы, посещают интенсив-ные тренинговые программы и объединяются во флоти-лии...

К какому уровню относитесь вы? А к какому уровнювы бы хотели относиться?

Принцип обратимости

Правила задаются поступками. Если вы поступили так-то — вы создали прецедент. Вы показали , что так посту-пать можно. Это могут подхватить другие игроки, и рано

или поздно этот поступок может к вам вернуться. Можносказать, что правила имеют обыкновение быть обратимы-ми. Если вы что-то делаете, то тем самым заявляете воз-можность, что это может быть сделано. В том числе и по

1 См.: Фишман Ч . Неизвестный Wal-Mart // Искусство управления. №1(25). 2004. Также рекомендую: Сталк Дж.- мл., Лаченауэр Р . Играем жестко // Искусство управления. №2(26). 2004.

2 См.: Питерс Т . Представьте себе!




отношению к вам. Если действие существует на игровойплощадке, оно может применяться ко всем участникам.

А если участник не хочет, чтобы оно проявлялось, ему при-дется начать игру по избеганию этого действия.

Однажды некий молодой человек в случайном разго-воре в купе поезда, узнав, что я коуч, буквально забросалменя вопросами по поводу моей работы и пожаловался, чтоу него тоже масса идей и советов, но ему никто за них неплатит. На что я нечаянно поинтересовался: «Л ты самплатишь за советы?» Именно тогда я впервые увидел, чтосессия коучинга может продолжаться 10—15 минут. Этотвопрос произвел такое воздействие, что больше ничегодобавлять уже не надо было... Он понял , в чем причина.После чего присутствовавший там же его брат потребовалзакрепить эффект действием: заплатить мне за эту«консультацию»... Надо было видеть, как мучительно да-лось нашему герою это действие — самому заплатить за

15- минутный разговор... Ту монетку я храню до сих пор.Если вы делаете какое-то действие, вы считаете егонормой. Можно сказать, что в вашем мозгу появляетсяпрограмма, которая распознает эти действия как норму.Как мы можем поступить с этой программой? Мы можемчестно признать наличие этой нормы — и строить своюигру с пониманием, что эти действия могут быть приме-нены и к нам. В боксерском поединке ваша задача нанестимаксимум ударов сопернику, и при этом самому избежатьударов с его стороны. И в боксе вы понимаете, чтосоперник имеет право наносить вам удары. Это просточестный подход к самой игре: да, я так делаю, да, ты тоже

имеешь право так делать, а я буду стараться не дать тебеэто сделать. Игра такая. Когда игра такая, она нас сильноне напрягает.

Но мы можем поступить иначе. Мы можем сказатьсебе, что нам так поступать можно, а вот другим — нельзя.То есть я тебя бить могу, а ты меня — нет. Что при этомпроисходит? Во-первых, это один из способов победитьвашего противника, убедив его в том, что ему что-то




нельзя, а вам можно. Манипуляция чистой воды... Но есливы и сами в это поверите — горе вам. Потому что вы пере-станете видеть, что вас все-таки могут «стукнуть» в ответ.Перестанете принимать это. И станете уязвимым и обид-чивым. И менее игроком.

Если вы сами не платите за услуги, ваше подсознаниеавтоматически считает, что это норма. Поэтому вам пона-добятся дополнительные усилия, чтобы получить плату заваши услуги. Потребуется заблокировать в вашем мозгу«первую программу» и создать поверх нее новую, котораяговорит, что «когда я это делаю — это правильно, а когда сомной — это неправильно»... Если вы пытаетесь себя убе-дить, что когда вы не платите — это норма, а другие вамплатить должны — ведь все равно не будут. Вам придетсяначать дополнительную игру: взять деньги, но самому неотдать. Как в боксе. Но нужна ли такая игра в бизнесе?

Если брать то, как правила рождаются в группе, то си-

туация тоже ясна. Если кто-то сделал, и это получилось, зна-чит, можно. Значит, другие тоже будут делать. Значит, ве-лик шанс, что и с вами это сделают. Вы можете быть доста-точно сильны, чтобы защищаться от применения этогоправила к вам, но попытки применить его будут, это точно.

Если вы относитесь к своему бизнесу лишь как к источ-нику денег, то почему вас удивляет, что ваши люди отно-сятся к нему так же? Вместо того чтобы «болеть за дело» исовершать «трудовые подвиги»?

В случае с тем парнем, ему совсем невыгодно было иг- рать в игру «ты мне заплати, а я тебе — нет». Зачем? Гораз-до проще начать самому платить, и платить много. Тогда и

брать сможете много — и это будет совершенно нормальнодля вас. Деньги, как и любой вид энергии, живут лишь вдвижении. Чем больше взаимообмена — тем лучше длявсех... Но как же ему было трудно сделать первый шаг...

Один из важнейших вопросов, которые коуч можетзадать клиенту, это вопрос про «вторую сторону» любойситуации. Тебе не платят за советы? — А ты платишь?

Тебя притесняют и обижают? — Кого ты притесняешь




и обижаешь? Окружающий мир не дает тебе того, что тыдостоин? — А что ты даешь миру? Кому именно? А емуэто нужно? А ты спрашивал? Тебе не хватает любви, вни-мания, дружбы, уважения, денег, власти, признания и т. п.? — Сколько ты даешь другим людям: любви , внимания ,

дружбы , уважения , денег , власти , признания и т. п. ? Итак далее, по этому алгоритму. Иногда детальная про- работка этой темы дает значительные изменения в чело-

веке за 1—2 сессии...

Когда им — можно, авам — нельзя

Как мы уже говорили, это манипуляция вами. Если с вамипоступают так, как вам неприятно, но вы это стоическипереносите... как вы думаете, заставит ли это другую сто-

рону остановиться? Скорее всего, это стимулирует продол-жать. Ведь вы сами показали, что вам можно причинятьнеприятности, самому оставаясь в безопасности.

Может быть и так, что другая сторона считает, что при-носит вам пользу... и это еще хуже, ибо благими намере-ниями сами знаете что выложено. И уж точно это будетпродолжаться до тех пор, пока вы не дадите этой другойстороне на собственном опыте почувствовать, что же задействия она совершает. Когда вы видите руководителей,«жалеющих» своих «деток»-подчиненных, это правило ра-ботает на все сто. Когда результатов нет, а зарплата есть,

руководитель демонстрирует своему подопечному, что

можно не вносить вклад — и при этом получать что-то вза-мен. Подчиненный на самом деле может думать, что вкладвносит (сидит на работе, общается с клиентами, пишетбумаги), а руководитель может долго говорить ему, чтоглавное — результат. Но пока он не начнет поступать какзеркало: «нет результата с твоей стороны — нет результатаи с моей», дело с места не сдвигается. Уговоры не помо-гают.




На своих семинарах я иллюстрирую этот принципс помощью следующего упражнения. Вызываются дваучастника, и им предлагается поупражняться в «борьбесклеенными руками». Противники прикладывают своиправые руки тыльными сторонами друг у другу, как бы

«склеивая» их. Их задача — коснуться тела противникаэтой рукой, не разрывая контакта с рукой противникаи не используя силу; защищаться тоже необходимо неиспользуя силовое давление. После того как правилаоглашены, я прошу одного участника только нападать,а второго — только защищаться. А остальных — наблю-дать за тем, что происходит. Как правило, защищающий-ся всегда загоняется в угол и из последних сил противо-стоит натиску противника, в то время как нападающийчувствует себя легко, расслабленно и даже не прилагаетбольших усилий для того, чтобы играть со своим оппо-нентом. Оппонент не слабее. Он просто использует стра-

тегию только защиты. Ему нельзя нападать. Но ситуацияменяется в корне, когда я разрешаю нападать обеим сто- ронам.

Другие иллюстрации сего принципа можно встретитьпрактически везде: в остроумных перепалках политиков(помните «мужчин в соку»1?), в сборниках историческиханекдотов или просто понаблюдав за теми, кто «за словомв карман не лезет». Вот пример, описываемый Робертом

Чалдини2. В 1960-е годы, когда длинные волосы у мужчинеще были объектом нападок, на одном из телешоу, отли-чавшемся весьма агрессивным поведением ведущего (ДжоПайна), гостем был известный рок-музыкант Фрэнк Зап-

па. И уже в самом начале, сразу после представления, ве-дущий пошел в атаку:

— (Д. Пайн): Полагаю, длинные волосы делают васдевушкой.

1 Имеются в виду теледебаты Жириновского с Немцовым, когдаг-н Жириновский плеснул соком в своего оппонента, на что тот ответил аналогичным действием.

2 Чалдини Р . Психология влияния... С. 251.




Что оставалось делать Фрэнку? Оправдываться? Отне-киваться? Любая защита провоцировала ведущего на но-

вые атаки. Фрэнк поступил иначе. Он отзеркалил сообще-ние Пайна, применив оружие нападавшего против него. Уведущего был небольшой изъян внешности — деревянная

нога. Чем и воспользовался музыкант: — (Ф. Заппа): Полагаю, деревянная нога делает васстолом.

В мужском мире начинают уважать тогда, когда узнаютсилу кулака и способность «играть в ту же игру». Если про-тив вас играют, а вы не отвечаете, тогда рано или позднонаступит момент, когда уже не вы играете, а вами играют.А если вам кажется, что и так можно прожить, главное — не попадать под удар... Что же, мяч тоже может думать, чтоон научился хорошо уворачиваться...

ДоговоренностиЕсть такая разновидность правил, как договоренности. Этоте правила, которые возникли благодаря взаимодействиюигроков. Игроки договорились (не важно, вслух или нет) отом, какие действия допустимы, от каких следуетвоздерживаться, какие действия ведут к изгнанию из игрыили к применению тяжелых видов вооружения, и т. п.

Договоренности — это правила, принятые игрокамимежду собой о том, как они будут действовать на этой тер-

ритории: что делать позволительно, а что — нет.

На основании чего они формируются?

Во-первых, исходя из ясно видимой общей выгодыили общего неудобства. Это задается внешними услови-ями. Если условия таковы, что конкурировать менее вы-годно, чем сотрудничать, то это подвигает на возникнове-ние партнерского поведения. Если стратегия «каждый самза себя» очевидно приносит больше выгоды, то махровымцветом расцветает конкуренция.




Можно написать массу правил и инструкций, но, еслиони не подтверждаются внешними условиями , работать онине будут. Это значит, что людям должно быть явновыгодно следовать правилам и (или) явно невыгодно имне следовать. Только тогда правила начнут работать. Под-

держивать выгоду одними лишь увещеваниями или угро-зами одного человека не получится. Чем более сильныеэлементы окружающей среды создают эти условия, тем лучше. Это неплохо проиллюстрировано в истории, опи-санной А. Кавтревой1

.

«Растущая оптовая компания поставляет строительныематериалы разным группам клиентов: 1) небольшим ма-газинам, покупающим регулярно малые партии товаров и2) крупным строительным организациям, делающим

разовые, но очень крупные заказы. В теории, для того что-бы развести две технологии обслуживания, менеджеры,осуществляющие оптовые продажи, должны быть разде-

лены на две категории: по работе с "небольшими, но час-тыми" клиентами и по работе с "крупными и редкими".

Это понятно. Процесс обслуживания VIP-клиентов рез-

ко отличается от обслуживания потока , подобно тому какдорогой ресторан японской кухни отличается от Макдо-налдса. Со второй группой клиентов можно часто и по-

долгу встречаться, составлять уникальные договоры и т. п.,с первой — нужна четко отработанная поточная техноло-гия и принципиально быстрое обслуживание. Совмещение

разных групп грозит низкой производительностью...Однако в компании "исторически сложилось" так, что ме-неджеры работали именно с разными клиентами. Ибосчиталось, что клиента должен обслуживать "тот, кто егонашел"»... Как быть? Запретить менеджерам работать стойили иной группой клиентов? Не получится. Хорошо бызаставить их «обмениваться» клиентами, но чего ради онистанут это делать? Одной устной инструкции «поме-няйтесь клиентами» явно недостаточно. Люди клиентов

1 См.: http://www.triz-ri.ru/themes/method/salaryl.asp


http://www.triz-ri.ru/themes/method/salaryl.asp

http://www.triz-ri.ru/themes/method/salaryl.asp



отдавать не спешат. Уговорами и наказаниями в этой си-туации мало поможешь, да и атмосфера в компании по-

страдает.Решение было найдено следующее: разным группам

продавцов по-разному начали рассчитывать вознагражде-

ние. Для тех, кого перевели на работу с крупными клиен-тами, вознаграждение на 80 % зависело от объема сделок илишь на 20 % от числа сделок. Для тех, кто стал работатьтолько с мелкими, вознаграждение на 80 % зависело отчисла сделок и на 20 % — от объема. Продавцам из разныхгрупп сразу же стало явно выгодно меняться клиентами.

Так обе стороны зарабатывали больше...Во-вторых, договоренности возникают из общей

карты мира. Общих целей, ценностей, потребностей, стра-

хов, заблуждений и т. п. Если два игрока сходятся во взгля-дах на то, что правильно, а что — нет, то некое общееправило появляется само собой. Правила, основанные на

ценностях (как вещи постоянной), более устойчивы и дол-говечны, их легче создавать и поддерживать. Правила,основанные на неудовлетворенных потребностях, страхахи прочих общих «болячках», часто бывают неадекватны

реальности и имеют обыкновение заводить игроков нетуда. Этим часто пользовались вожди прошлого тысяче-

летия. Да и теперешние князьки от бизнеса и гуру всевоз-можных «учений» с успехом этим пользуются, собираявокруг себя, например, людей с болезненной самооценкойи вытекающей из нее потребностью во внешней похвале ивыстраивая весьма выгодные для себя правила относи-тельно того, как эту самую самооценку их жертвы могутповысить... много и почти бесплатно работая, слушая лишьучителя, не общаясь с непохожими на них и занимаясьпостоянным самокопанием по поводу собственной не-

полноценности... и не задавая лишних вопросов... Чем больше у вас людей со схожими целями и ценно-

стями, тем легче договариваться и поддерживать дисцип-

лину, ведь с ней все изначально согласны. И тем меньшенужно подробных правил: достаточно лишь очертить




основные рамки — и оставить полную свободу внутри.Этот феномен очень хорошо описал Джим Коллинз, назвавего «Культура дисциплины»

1. Но чем больше у вас людей

с другой системой ценностей, тем больше у вас будет про-блем с соблюдением (да даже и с выработкой) общих пра-

вил. Они будут постоянно нарушаться. И вы можете по-пасть в ловушку постоянного порождения всяких коммен-тариев, дополнительных разъяснений и инструкций на всеслучаи жизни — потому, что правила всегда будут нару-шаться, неправильно использоваться и трактоваться и т. п.Вы рискуете создать такой свод инструкций, что никто несможет его прочитать, а уж тем более — разобраться.И тем самым построите прекрасную площадку для поли-тических игр...

Но самое главное заключается в том, что возникно-вение договоренностей — это лишь первый этап. Длятого чтобы либо закрепиться, либо быть опровергнутыми

и замененными на другие, любым договоренностям нуж-но пройти испытание опытом. Они должны пройти черезсобытия и либо укрепиться, либо быть отброшенными.Рассмотрим, как это происходит в группах.

Как правилаформируются в группах

В группах правила рождаются благодаря событиям (пре-цедентам) . После какого-то события, увидев последствия,к которым оно привело, участники и (или) наблюдатели

делают некий вывод: что произошло, кто виноват, что де-лать и т. п. На этот процесс влияют несколько факторов,от которых очень сильно зависит качество сделанных вы-водов ( рис. 4.3).

В зависимости от того, какие люди собрались в «ва-шей игре» (в данном случае мы рассматриваем любое

1 Коллинз Дж. От хорошего к великому...




сообщество, будь то семья, управленческая команда илиполитическая партия), у них будет формироваться разноеотношение к тем или иным событиям. Чем сильнее, чемобразованнее люди и чем меньше у них страхов, тем бо-лее адекватными будут выводы относительно событий.

Чем слабее участники, чем менее они способны видеть всюситуацию, чем больше у них «тараканов», особенно «тара-канов» похожих, тем более глобальными, императивны-ми и неадекватными будут выводы. Тем больше будет сде-лано глупых запретов.

Рис. 4.3. Механизм формирования культуры в группе

Тип переживаемых событий (прецедентов) тоже вли-яет на сделанные выводы. Если событий мало или онислишком слабые, то выводов может не быть вообще, ибонет игры как таковой. Если события слишком суровые,то рано или поздно они приведут к очень суровым выво-

дам, и интеллект людей здесь не поможет, ибо будет за-нят борьбой с суровыми событиями. А если уровень со-бытий достаточно серьезный, чтобы обратить на себявнимание, но достаточно благоприятный, чтобы учить-ся, то они помогут участникам быстро освоить эту игру.В частности, определить рамки, за которые выходитьнельзя, — и легко к этим рамкам относиться (и менятьпри необходимости).




Скорость и характер объяснения (трактовки) того, чтоПроисходит, имеет огромное значение. Одно и то же собы-тие можно трактовать и положительно и отрицательно.Важно то, какая именно трактовка прозвучит первой и скакой силой она прозвучит. Если первым выступит силь-ный человек (лидер) с положительным объяснением ивыводами по поводу событий («полный вперед, проско-чим!») — это одно. Если первым прозвучит голос, выра-жающий общие страхи («спасайся, кто может»), — этоповорот в совершенно другую сторону. Лидеры, обратитевнимание: не давайте возможности, чтобы чей-то страхобъяснял людям, что происходит. Делайте это сами какможно конструктивнее и как можно быстрее — для всех.Это не значит, что нужно лгать. Называть вещи своимиименами нужно. Но при этом следует конструктивно смот-

реть на любое событие.Рассмотрим теперь пересечения этих трех кругов. Ког-

да люди достаточно долго прожили вместе, у них есть об-щая история. На которую часто ссылаются. Это и пробле-мы, и обиды, и успехи и т. п. Эта память может быть как

ресурсом для дальнейшего развития, так и камнем, при-вязанным к ногам. Поэтому хорошо иногда менять людейи вводить в игру новую кровь, с новой памятью. Такжехорошо делать анализ и переосмысление полученного опы-та, проработку обид и т. п. на всякого рода командообра-зовательных мероприятиях (здесь понадобятся очень хо-

рошие специалисты).В зависимости от того, как трактуются те или иные

события, возникают выводы (причинно-следственные

связи, обобщения и т. п.). Для того чтобы выводы поме-нять, как мы помним, придется сильно постараться: занововспоминать события, описывать их, искать не увиденныетогда факты, добавлять новый опыт — и переосмыслятьсделанные выводы... Уфф! Лучше сразу делать выводыпоадекватнее.

От того, какие трактовки у людей чаще всего звучат,возникает традиция объяснять все так-то и так-то. То есть




стереотипы восприятия. Если довольно долго говорить,что денег нет, что человек человеку волк, что настоящихкоманд не бывает, люди перестают их видеть. А то, чтовидят, трактуют совершенно по-своему. И учи ты их, неучи...

В итоге мы получаем то, что называется культуройгруппы. Или набором факторов, определяющих поведениеданной группы в данной игре. Для простоты назовем ихпросто «правилами». И покажем все эти механизмы напримере.

Пример формирования культуры

Представьте себе старт нового бизнеса в условиях СНГ.Инвестиций нет, денег мало, зато амбиций предостаточно.Есть шефы-собственники, есть артель помощников. Есть

какие-то стартовые договоренности относительно того,«кому сколько и за что», но условия тяжкие, и все работают за обещание светлого будущего. В общем, кар-тина стандартная.

И вот возникает ключевое событие, которое можетповернуть культуру компании в ту или иную сторону.Компания уже начала зарабатывать, но одному из главныхсотрудников не выплатили обещанную ранее премию заполученный заказ. И про это узнает коллектив. Иоказывается, что еще кому-то, наверное, тоже не всевыдали...

Что может произойти? Если люди уже пришли с недо-

верием руководству, если у них нет предпринимательскойхватки, если привыкли, как наемники, обижаться на ра-ботодателей, может сразу же сложиться вывод: «Ну вот, издесь обманули». Эта линия уже начинает жить в массах,но ее движение пресекает несколько здравомыслящихсотрудников: «Подождите, может, все не так плохо?» Этисотрудники взяли на себя роль лидеров, которые удержи-

вают массы от поспешного вывода. Они оказались силь-




ны, и вместо поспешного вывода было принято решение«пойти разобраться».

Теперь смотрите: в зависимости от того, какие люди,с какими «тараканами» в голове пойдут « разбираться», со-бытие под названием « разборки с руководством» можетповернуться в самые разные стороны. Если негативныйвывод уже почти сделан, и люди пошли с претензией,и руководство на эту претензию спокойно не отреагиро-вало... Имеем один исход, после которого выводы уж точ-но будут весьма негативными.

Если люди пошли просто с вопросом, да и руковод-ство оказалось в состоянии выслушать и не отреагирова-ло болезненно на такую претензию (деньги в начинаю-щих фирмах — очень болезненная штука)... выводы мо-гут быть совсем другие. В том случае шефы сначалаудивились (даже немного повозмущались), но затем схва-тились за голову: действительно, совсем забыли, зарабо-

тались... Проблема была вроде бы решена, деньги выпла-чены.Но именно после этого настало самое интересное. Ру-

ководство не использовало эту ситуацию как пример, какповод для того, чтобы трактовать ее положительно. Никтоне сказал: «Ну что , хлопцы , видите — мы провозглашаемчестность — и мы следуем своим обещаниям. Любые вопросыпо деньгам , любые разногласия мы будем сразу же разбирать... Все мы люди , иногда ошибаемся — поэтому вы тожеследите за исполнением правил...» — или что-либо в этом

роде. Руководство же просто спросило: «Ситуация исчер-пана? Ну и хорошо». И убежало в работу.

Сотрудники остались в замешательстве по поводу слу-чившегося. Ключевой сотрудник, получив недостающее,тоже убежал работать... А выводов сделано не было. Тогданарод пошарил в «коллективной памяти» и в собственных«тараканах», припомнил начальству несколько мелкихгрешков, и по группе как-то сам собой распространилсявывод: «Все равно здесь что-то не то... А если бы мы неспросили?..»




Шефу надо было сильно постараться, чтобы в сознаниилюдей закрепилось часто провозглашаемое им правило:«Есть проблема — приходи обсуждать». Вместо этого всебыло пущено на самотек, сотрудники припомнили не-сколько мелких нарушений этого правила (здесь шеф по-

старался, иногда бурно реагируя на проблему, которуюк нему приходили обсуждать)... и правило, несмотря намощное событие, было сформулировано приблизительнотак: «Обсуждать проблемы-то можно , но не все , не всегда ,и если не критично — лучше не лезь». Со всеми вытекаю-щими для этой группы последствиями.

В чем причина? В участниках, начиная с начальства.В тех событиях, которые с ними случились. И в том, какони их объяснили.

Ложечку-то мы нашли. А вот осадочек-то — остался.

Что делать с правиламиС правилами, даже с теми, которые обозначают рамкиигры, не все так четко, как представляется в самом нача-ле. Надпись «Не влезай — убьет» не гарантирует, что, есливлезешь, обязательно убьет. Трансформатор может бытьобесточен. Да и вы можете быть электриком, которыйумеет с ним обращаться.

Правила всегда описывают лишь какую-то часть реаль-ности. Правила всегда применимы лишь для кого-то (дляигрока какого-то уровня) и лишь в каких-то ситуациях(там, где реальность обуславливает).

Короче говоря, мы понимаем, что правила — не дог-ма. Наличие правил делает игру легкой и понятной. Со-блюдение правил дает игре стабильность и предсказуе-мость, что очень важно для долгосрочных игр. Наличиеправил и их соблюдение необходимо на стабильном уров-не, для его поддержания. Однако ряд правил, существую-щих на текущем уровне, обычно мешают переходить наследующий уровень. Они являются частью той стабили-




зирующей обратной связи, которая удерживает вас на дан-ном уровне.

В процессе перехода ориентация на старые правилагубительна — ибо вы выходите в новую неизвестную ре-альность, в которую, как известно, со своим уставом хо-дить не рекомендуется. Со своими глубинными ценно-

стями — милости просим. Но вот методы придется ме-нять, гибко подстраивая к новым условиям. В процессеперехода вы входите в игру с новыми, неизвестными пра-вилами — и придется их изучить. Кроме того, внутрен-ние правила, по которым работает ваша команда, тожемогут поменяться — многие из них просто не подойдутк новой реальности.

Так что же делать, спросите вы? Нарушать или не на- рушать? Я бы предложил вообще отойти от такого поня-тия, как «нарушение». Лучше всего работать не столькос правилами , сколько с реальностью , которую они описы-

вают. В начале игры изучайте инструкции. Следуйте им.Затем распахните пошире органы чувств и наблюдайте.Смотрите на результаты применения правил. Смотрите на

реальность, на территорию игры, на других игроков и их результаты — и действуйте исходя из того, что вы видите,а не из того, что написано.

Лучший способ переоценить правила и посмотреть насаму реальность — это движение к вашей цели. Обычнотогда прекращается механическое существование по сло-жившимся традициям, привычкам и ритуалам и начина-ется обучение — путем проб и ошибок, в процессе дости-жения. Это значит, надо экспериментировать и смотреть,

к чему это приводит. Сомневаться. Проверятьправдивость устоявшихся норм. Пробовать запреты напрочность. Искать проходы в реальности (другие их,конечно, назовут «лазейки в правилах»). Отбирать тедействия, что приносят результаты, и отбрасывать всеостальные «правильные» рекомендации.

Именно так игроки относятся к правилам. Если нель-зя, но очень хочется, то давайте посмотрим внимательно:




что это за барьер, где он опасен, есть ли лазейка и непошли ли звери на обед. А как к правилам относятся ши-

рокие массы, натренированные школой, армией и кор-порацией XX века? Если есть стена — низзя. Лес — низ-зя. Пустыня — низзя. И ничего, что есть скалолазное обо-

рудование и можно нанять хорошего тренера. Низзя!Опасно!На самом деле не опасно. Страшно. Просто страшно.

Как изменять правила в группе:сказка с элементами коучинга

Вспомним старую историю про клетку, в которой сидятпять обезьян. В ней к потолку подвязана связка бананов. Подними лестница. Проголодавшись , одна из обезьян подходит к

лестнице с явными намерениями достать банан. Как только

она дотрагивается до лестницы , вы открываете кран и сошланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени , и другая обезьяна пытаетсяполакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны.Третья обезьяна пытается достать банан , но остальные

хватают ее , не желая холодного душа. Что произошло? В группе возникло правило: за бана-

ном не лезть, или будет холодный душ. Пока продолжают-ся попытки и вы стоите наготове со шлангом, каждое со-бытие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока этоправило не закрепится в группе настолько, что сама груп-па начнет поддерживать его выполнение. После этого вы

можете отключить воду.А теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените

ее новой. Она сразу же, заметив бананы, пытается их до-стать. К своему ужасу, она видит злые морды остальныхобезьян, атакующих ее. После третьей попытки она пони-мает, что достать банан ей не удастся...

Теперь уберите из клетки еще одну из первоначаль-ных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только




она пытается достать банан, все обезьяны дружно атаку-ют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще ис энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян,вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пятьобезьян, которые никому не позволят достать банан, хотяни одну из них водой не поливали...

Теперь мы наблюдаем переход правила на абстракт-ный уровень: за бананом лезть нельзя — и все. (На кон-кретном уровне причина глупая, но считаться приходит-ся: нельзя потому, что соседи побьют.) Обезьяны не об-ладают речью, поэтому не могут объяснить друг другу,почему нельзя. В человеческом сообществе вам могутобъяснить, но также и могут дать ложную причину, амогут и не объяснить совсем. В культуре многих компа-ний «не принято» задавать неудобные вопросы. Нельзя — и все.

Итак, у нас сложилась устойчивая система с табу: за

бананом лезть нельзя. Рано или поздно один из героевэксперимента все-таки задумается, почему нельзя, вспом-нит про «если нельзя, но очень хочется...» и возьмет насебя роль лидера: попытается нарушить это правило. Этонормально. Гораздо более страшно, если в подотчетномвам коллективе людей таких лидеров не возникает. Вотздесь уже горе вашей компании!

Давайте предположим, что мы являемся «коучем» тойобезьяны, которая решила нарушить табу. Он хочет все-таки слазить за бананом. Но есть угроза, в виде запрета идругих обезьян, которые могут помешать это сделать.Наша задача — поддержать его в своих стремлениях: по-

мочь обойти опасности и добиться цели.Начнем работать с препятствием. Есть правило, за-прещающее лазить за бананом. Поэтому мы, используя ме-тодику работы со стереотипами, прежде всего выясняем

рациональную составляющую этого запрета — проще го-воря, ищем шланг. Когда мы нашли причину возникнове-ния этого правила (угроза холодного душа), выясняем, на-сколько эта причина актуальна. Если сможем детально




прояснить все, то получим огромное подспорье. Наш по-допечный может увидеть, что реальных опасений для стра-

ха просто нет , — и ему станет легче справиться с осталь-ным народом. (Вопросы задаем следующие: что самое худшее может случиться? По какой причине? В каких об -стоятельствах? Как этого избежать? Минимизировать?

Застраховаться? А если не случится , то почему?) Но еслимы не можем достоверно определить, угрожает нам что-либо или нет (все-таки в жизни все не так просто, как взоопарке), то единственное, что нам остается, — опре-делять это в процессе совершения попыток.

И мы начинаем готовиться к попыткам, разрабатыватьстратегии, ловить подходящий момент. Нам надо подго-товить нашего героя к тому, что попыток придется совер-шить несколько — другие обезьяны не дремлют. И к тому,что первые попытки могут быть болезненны. И что еслимы не добьемся успеха в первый раз — то хоть потрениру-

емся. То есть подготовить его к проигрышам до того, какон пойдет в игру.

И вот приходит он к вам после первой попытки , поца- рапанный и без бананов. Что самое худшее он может ска-зать? « Я неудачник, ничего у меня не получится, и они,наверное, правы?» Здесь наша задача — удерживать на-шего героя от скоропалительных выводов по поводу пер-вых неудач. И именно поэтому мы не разрешаем ему де-лать выводы, не описав ситуацию. Мы задаем описатель-ные вопросы: «Как прошла попытка? Что получилось?

Что не получилось? Каковы удачные решения? Каковыошибки? Чему научился? Каков следующий ход?» и т. п. Мы

не даем ему делать обобщения и выводы. И особенно важ-но — мы должны поддерживать его в стремлении добитьсяэтой цели и уберечь от самого опасного поступка — согласиться сдуру с правотой этого «правила».

Заметьте, что, если в нашем случае он все-таки согла-сится с правотой этой нормы, он согласится не с реально-стью, а с мнением группы , причем согласится потому, чтоон этой группе проиграл — и его наказали. Это обычный




механизм, с помощью которого членам группы можновнушить что угодно. Один из приемов корпоративного«зомбирования», если хотите... Если будет соглашаться — так ему и скажите.

Возвращайтесь ко второй попытке, третьей и т. п. До

тех пор пока он не добьется успеха . Как только правилонарушается — и приводит к успеху, ярко видимому успе-ху, — оно начинает отменяться. И чем больше членов груп-

пы (участников игры) побегут в открытую лазейку, тембыстрее она превратится в широкую тропу. Как только вашподопечный достанет банан, все увидят, что правило былоглупое. И рванутся за лидером.

Но если бананов было мало (или вы все-таки дежурилиу шланга), то плоды своего риска сможет пожать лишьон... Ничего не напоминает?

Что делать, если вы самисоздаете правила?

Главное — не перестараться.Помните, что чем больше правил, тем меньше свободы

для игроков и тем больше вероятность, что лучшие уйдут,а останутся лишь никчемные марионетки. Поэтому,задавая игру, задайте лишь цели и рамки: за какие пределывыходить нельзя. И предоставьте свободу внутри них.Когда игроки свободны в творчестве, создают и меняютправила под ситуацию, когда правила внутри рамок живутсвоей жизнью, эволюционируют, это идет на пользу и

игре, и вам. Когда вы жестко прописываете все-все, то играстановится скучной. По-настоящему творческие игрокиуходят из нее. Или начинают играть против вас, как про-исходит в любых иерархиях. Храните границы — и позво-ляйте творить внутри.

Помните про принцип обратимости. Если вы создалиправила, вам их категорически нельзя нарушать. Одно-единственное нарушение создает прецедент: это правило




нарушить можно... И расхлебывать это вам придетсяочень долго. И скорее всего, это обойдется очень дорого.

Задавая правила, следите за тем, чтобы их выполнениене зависело от вашего присутствия в игре. Если так слу-чится, то вы рискуете превратиться именно в того руково-дителя, без которого ничего не работает и все валится.

Гораздо полезнее (в начале, конечно, трудно, но потомокупится) создавать такую реальность, которая обуслав-

ливает нужное вам поведение, нежели придумывать пра-вила, которые пытаются указывать , не имея ничего подсобой (или обещая наказание — от любого наказания ведьможно увернуться). Соорудить «лежачего полицейского»гораздо эффективнее, чем поставить знак, ограничиваю-щий скорость? Поставить знак проще, но вот добитьсяисполнения...

Также стоит помнить, что реальность постоянно меня-ется. А формулировки правил отстают от ее изменений. В

нашем веке изменения — это одно из самых постоянныхявлений. Поэтому не ждите, пока ваши правила саминачнут ломаться о реальность (в том числе и о вас и вашукоманду). Следите за реальностью и меняйте ваши прави-ла, оставляя неизменным лишь стержень: мечты, цели,ценности...

Лишь марионетки правила не нарушают. Потому чтобоятся. Игроки если не нарушают правила, то лишь пото-му, что им это не нужно. А если правило мешает движе-нию, то горе правилу... Игроков лучше пускать в такиеобласти, где их любовь к нарушению правил принесет вамнаилучший доход. То есть в те зоны, где разрабатывается и

осуществляется переход на новые уровни. А людей, оченьстремящихся правилам следовать, поместите в области,где все налажено и необходимо просто поддерживать ста-бильный уровень. Исполнять инструкции, следить за со-ответствием стандартам и т. п.




Если нельзя,

но очень хочется...

Чтобы узнать границы своей свободы, к ним нужно вплот-ную подойти. Это есть лучшая тренировка для игрока:подходить к границам вплотную и искать в них проходы.

Такой подход к правилам устраняет и чувство вины заих нарушение. Ну и что, что ты сходил в лес. Тебя же тамне съели? Нет. Вот и молодец. Чуть не съели? Ну и что?Знал, куда шел. Тоже опыт: в такие места нужно соватьсяосторожно и с проводником. При чем здесь обиды? Причем чувство вины? Есть просто опасное место (и про негосформулирован запрет ). Это место можно обойти — илиже попробовать на прочность. Приняв во внимание воз-можные исходы этой игры. Выбирать тебе. Если ты мо-жешь выбирать — ты игрок.

Чувство вины за нарушенное правило испытывает лишьподневольный человек. По этому признаку и можно отли-чить игрока от марионетки (или от начинающего игрока).Игрок нарушил правило — и смотрит, к чему это привело.И думает, что с этим делать. Марионетка прежде всего дума-ет, как она оправдается: ей кажется, что наказание неминуе-мо (и последствия нарушения сильны), и она его не сможетизбежать. От неминуемости наказания часто и возникаетчувство вины. Игрок же оценивает последствия в терминахвероятности и силы: каковы могут быть последствия? Опас-

ные для меня? Насколько опасные? С какой вероятностьюони наступят? Каков может быть выигрыш? Как соотно-

сятся сила , вероятность негативных последствий с разме-

ром и вероятностью выигрыша? Достойно ли это риска?Только умея нарушать правила, мы сможем по своейволе их соблюдать. Только нарушив границы, мы воочиюУбедимся в том, что они существуют и это правило — нечья-то прихоть.

И мы помним, что чем сильнее игрок, тем больше онвлияет на реальность — и на те правила, которые ее опи-сывают.





1. Опишите какую-либо игру, в которой вы находитесь.Оцените ее правила: насколько удобно для вас сочета-ние свобод и ограничений? Опишите рамки игры. Опи-

шите препятствия. Оцените, реальные они или нет?Поищите щели. Как их можно протестировать?

2. Запишите правила какой-нибудь игры и проанализи- руйте их: кто автор? Для чего они созданы? Насколькоони совпадают с реальностью? Как их можно нару-шить? К чему это приведет? Найдите императивныеправила и переведите их в описательные.

3. Проверьте свои игры: всегда ли вы делаете то, что хо-тите, чтобы происходило с вами? Всегда ли вы платитеза услуги других? Транспорт? Идеи? Работникам? На-ставникам? Партнерам? Приходится ли вам играть ввойну с ними? Приходится ли тратить дополнительные

усилия, чтобы получить то, что вам причитается?4. Есть ли ситуации, в которых вы позволяете другим

слишком многое? Спланируйте, как вы можете защи-щать свои границы, используя принцип обратимости.

5. Проанализируйте культуру вашей группы (компании,команды) по схеме из трех кругов. Как она формиро-валась? Какие люди, какие события и какие трактовкилегли в основу того, что сейчас там принято поступатьтак-то и не принято вот так? Какие события могутповлиять на развитие этой культуры? Как они должнытрактоваться?

6. Вы создаете новый бизнес, новую игру. Напишите

основные принципы, которыми вы будете пользоватьсяпри создании правил этой игры.



4. УЧАСТНИКИ ИГРЫ

Это, во-первых, сам игрок, во-вторых, его союзники и, в-

третьих — противники в игре. Уровни игр бывают разные.Если человек недостаточно компетентен и недостаточносилен для этого уровня, то он не может играть полноценно.

Он рискует просто выпасть из этой игры. Такой человекеще не является полноценным игроком. Он либо попадаетв ученики к более опытным игрокам. Либо, что гораздо

печальнее, другие игроки начинают использовать его вкачестве рабочего инструмента. Не со зла. Просто под

руку подвернулся... И, наверное, согласился?

Ты играешь — или тобой играют?

На семинарах по управлению я часто провожу такой экс-перимент. Берется один из участников на роль подчинен-ного и один — на роль руководителя. Подчиненному завя-зываются глаза. Перед ним на стол кладется «кнопка», ко-торую он должен нажать, не видя ее. Руководитель видиткнопку, но не может общаться с подчиненным вслух. Онможет лишь управлять им, положив свою руку ему на пле-чо... Так вот. В большинстве случаев « руководители» вы-полняют задание, используя руку «подчиненного» лишькак подручное средство. Они просто берут ее за плечо илипредплечье (а некоторые — сразу за кисть) и нажимают еюна кнопку. Используя свои силы, свою энергию — ипрактически не используя ни силы , ни энергию своего




подчиненного. То есть демонстрируют нам старую поговор-ку про забивание гвоздей микроскопом. Подчиненныйздесь является не игроком. Он не партнер в игре. Он рабо-чий инвентарь. Средство для нажатия кнопки. Из всего жи-вого человека используется лишь палец, которым шеф на-жимает на кнопку!!!

Причина проста. Так — быстрее. Не надо тратить вре-мени на договор, на выработку общего языка сигналов, наналаживание взаимодействия, на улаживание сбоев вовзаимодействии. Взял человека, использовал, положил(поменял). И лишь в долгосрочной перспективе это обо-

рачивается тем, что в компании остается лишь один игрок — шеф, без которого ничто не работает. Компания не растет, шефу приходится контролировать все, сотрудникииспользуются не по назначению и то и дело сбегают... Аостаются лишь те, кто согласен на роль рабочегоинвентаря. Марионетки. Футбольного мяча. Эти товарищи,

разумеется, фирму на новый виток развития не выведут.Большая часть тех, кого Том Питерс называет «контор-ские рабы», — это рабочий инвентарь для больших корпо-

раций. Большая часть «детей» в компаниях «семейного»типа — это рабочий инвентарь для «пап» и «мам». Мячи.Клюшки для гольфа. Куклы на ниточках.

Раньше это было нормально. Вся система образованиябыла настроена на то, чтобы поставлять нам рабочий ин-струмент для корпораций. Все корпорации только в том инуждались (а в странах нашего третьего мира — и до сихпор нуждаются). Но в эпоху перемен корпорации отчаянноначинают нуждаться в талантах. В других игроках. Ибо

марионетки конкурентное преимущество не придумают.Они здесь лишь для того, чтобы выполнять чужую волю.

Поразительно, но всю историю менеджмента можнопредставить как постепенный переход менеджеров от от-ношения к работнику как к обученной обезьяне к отноше-нию к нему как к независимому человеку. Вспомним зна-




менитый Хоторнский эксперимент. Вот как это приблизи-тельно описывается в литературе по менеджменту.

«В тридцатых годах на одном из предприятий в Хотор-не (США) была предпринята очередная попытка интенси-фицировать труд рабочих. Предполагалось, что, если из-менить некоторые материальные условия — выработкаувеличится. Чтобы определить необходимые изменения,инженеры организовали эксперимент. Группа работниц — сборщиц телефонной аппаратуры — была переведенав особую комнату, где тщательно отмечались как измене-ния внешних условий, так и производительность труда.Было улучшено освещение рабочих мест — и зафиксиро-вано повышение выработки. Такой результат соответство-вал здравому смыслу и никого не удивил. Однако вскореисследователи встали в тупик: выяснилось, что произво-дительность росла и тогда, когда внешние условия ухуд-шались. Освещение последовательно снижали до уровня

лунного света, а выработка продолжала увеличиваться.Вводили перерывы для отдыха, улучшали питание — про-изводительность росла. Потом отменяли все эти улучше-ния, но выработка не падала, а продолжала повышаться...Пришлось позвать на помощь социологов и психологов,понадобилось восемь лет напряженных поисков, чтобы со-здать теорию, способную объяснить это чудо...»

Чтобы обнаружить, что подопытные девушки увеличи-вают производительность своего труда потому , что ду-

мают , что руководство о них заботится!!! Их,наверное, не догадались просто спросить? Хотя оно иправильно: чего обезьяну-то спрашивать?

Игрок или инструмент?

Игрок — это тот, кто хорошо ориентируется в игре, обла-дает достаточным набором сил, ресурсов, навыков длятого, чтобы играть. Тот, кто в игре ориентируется не-достаточно, чьи способности ограниченны, сил и ресурсов




не хватает, не может быть полноценным игроком. Поэтомуон попадает либо на роль ученика (помощника, которыйучится этой игре), либо на роль марионетки — рабочегоинструмента.

Как это ни странно, но разница между этими двумя ролями не очень зависит от внешних условий. Она зависитот внутренней установки. Если человек ориентирован напостоянное изучение игры, обучение и выигрыш ( рано илипоздно), то даже прожженный манипулятор может статьдля него хорошим наставником. А если человек настроенна то, чтобы «хорошо устроиться», или на то, чтобы «что-то делать правильно — и чтобы все у меня было», то онсам выбирает для себя роль инструмента в чужих руках. Аесли он согласен быть инструментом, зачем его заставлятьстановиться игроком?

Правда, существует масса игр, в которых либо по необ-ходимости (армия прошлых веков), либо по привычке

(большинство корпораций сейчас), либо по какой-либо ещепричине (например, большая государственная политика)вас могут попытаться сделать инструментом длядостижения чужих целей. Более того, большинство из насуже могут находиться в чужой игре, выполняя в ней рольэтакого мяча. Именно из этой игры мы получаем те самыечужие цели , цели-паразиты и т. п.

Общие стратегии манипулирования (то есть превра-щения людей в мячи) можно свести к нескольким прави-лам.□ Во-первых, надо отбить людям охоту (и умение) изу-

чать реальность — и заменить ее нужными вам прави-

лами. Те, кто слишком сильно ориентируется на вся-кого рода правила, хороший объект для манипуляций.Если правила подобрать правильно, то человек будетдумать, что играет в свою, «правильную» игру, а насамом деле он будет лишь фигурой на нашей шахмат-ной доске.

□ Во-вторых, обеспечить невозможность выигрывать. По-бедитель имеет право быть жестким, мягким, справед-




ливым и несправедливым, своенравным и вниматель-ным к другим. Потому что он — победитель. Проиграв-

ший же может быть лишь таким, каким его хочет ви-деть победитель. Горе побежденным. Поражение — пря-мой путь в марионетки. Ибо проигрывающий всегда

будет нуждаться в покровителе.□ В-третьих, привязать к игре долгами и хвостами, со-здать у него чувство вины. Один из изящнейших при-

емов — заставить играть из чувства долга за другихлюдей. Спасать человечество, корпорацию или, на ху-дой конец, заботиться о процветании своего шефа. Засвой счет.

□ В-четвертых, желательно, чтобы человек вообще незнал, что игры существуют где-нибудь, кроме спорта икомпьютеров. Простейший способ — зациклить его навыживании (голодными массами легче управлять).Главное, убедить его в том, что жизнь — штука серьез-

ная, и играм здесь не место.□ И есть еще масса приемов, для описания которых по-

требовался бы отдельный труд1.

Игрок смотрит не на правила, а на то, что они описы-вают. Игрок учится, чтобы побеждать. Игрок прежде всегоиграет за себя (свои цели, свои ценности, свои интересы).И разумеется, он всегда спрашивает себя: в какую игру яиграю? В чью? Зачем мне это?

Игрок — это тот, кто выбирает: следовать правилу,просьбе, решению или требованию — или нет. Мяч невыбирает. Потому что им играют другие и направляют его

туда, куда нужно им.

1 На портале www.e-xecutive.ru у меня как-то была опублико-вана шутливая статья про «Технологии выжимания сока из сотруд-ников». Она вызвала такие бурные отклики и дискуссии на фору-ме, что я даже не ожидал, насколько больной может быть эта темаДля наших сограждан. Вы можете познакомиться со статьей и об-суждениями по этой ссылке: http://www.e-xecutive.ru/without/article_3033



http://www.e-xecutive.ru/without/




Ответственность участника

Ни от кого так не зависит, кем вы будете в любой игре, какот вас самих. Это результат лишь вашего решения. Возь-мем в качестве примера жизнь как Большую Игру. Если ты

родился и живешь, не участвовать в ней ты не можешь. Тыможешь только выбрать, кем именно ты будешь в ней уча-ствовать. Игроком — или мячом. Вот и все.

Входя в игру, мы автоматически соглашаемся с тем, чтов ней находится, даже если мы этого не знаем заранее.Игрок принимает не правила... он принимает игру, какона есть. Со всеми прописанными правилами, непропи-санными, подводными камнями и ловушками, барьерамии возможностями и т. п. Входя в темную комнату с подо-зрительным шумом, мы автоматически несем ответствен-ность перед собой за этот поступок. Приходя в игру, мыавтоматически соглашаемся с тем, что в ней есть и про-

игрыши и выигрыши. Что карты могут выпасть и хоро-шо и плохо. Ответственность — это умение играть тойкартой, которая выпала, и не обижаться по поводу про-игрыша.

Игрок прежде всего принимает возможность проигры-ша. Самураи были одни из страшнейших воинов именнопотому, что, вступая в бой, они «мысленно умирали» и при-нимали это как данность. И могли не беспокоиться обугрозе смерти и концентрироваться на схватке.

Если человек не дает себе возможности проиграть, тоон будет слишком сильно шарахаться от любой угрозыи, как следствие, сужать допустимый диапазон действий.

Что будет сильно сокращать его возможности победить.И, как следствие, приводить к проигрышам.

Ответственность участника за события можно сформу-лировать так: что случилось , то случилось. Никто не вино-ват , ибо я решил играть в эту игру и , приходя в нее , самимфактом входа согласился и с возможностью проигрыша ,и с возможностью всяких неожиданностей. Мне и решать ,что с этим делать. Выйти , сделать передышку , доучиться ,




донабрать ресурсов? Остаться и продолжать играть? В любом случае , даже если я из нее выйду , я оставляю засобой право вернуться...

Но далеко не все из нас готовы как выигрывать, так ипроигрывать. И далеко не все стремятся играть той кар-

той, какая выпала. Многие предпочитают роптать насудьбу.

Обида

Рассмотрим случай, когда человек проиграл — и расстро-ился. Или обиделся. Эта стратегия служит для несколькихцелей.

Во-первых, когда маленькие дети расстроены, они пла-чут. Плачут потому, что не могут справиться с проблемойсами. Зачем плачут — чтобы пришла мама, помогла, за-

щитила... У животных дети быстро вырастают и забыва-ют эту модель поведения. А у людей — не всегда. Вот мы иждем кого-то сильного, который придет и защитит. И, ста-вя себя в позицию « ребеночка», автоматически отказыва-емся от позиции игрока.

Во-вторых, когда мы обижаемся, мы пытаемся вызватьу победителя муки совести. Это попытка дисквалифици-

ровать победу. Это способ манипуляции победителем.Обида — это манипуляция слабого. Следовательно, оби-жаясь , вы признаете , что слабее , но ничего не хотитес этим сделать. А наоборот, пытаетесь сделать так, чтобыпобедитель извинился за то, что он сильнее.

Обида — это способ, которым более слабые манипули- руют более сильными. Это, иначе говоря, прием, с помо-щью которого проигравший может заставить победителяпожалеть о своем выигрыше — и урвать какую-либо выго-ду (компенсацию) для себя. Или добиться чего-то, чего онне может, играя по правилам.

В-третьих, обида всегда проистекает из слова «должен».То есть вы ожидаете чего-то от кого-то и не допускаете




иного варианта развития событий. Поскольку вы не допус-каете иного варианта, вы не настроены на то, чтобы от-кликаться на иные варианты и играть с тем, что происхо-дит. Вы пытаетесь сделать так, чтобы что-то шло по ваше-му сценарию, пытаетесь гиперконтролировать игру. Если увас хватит сил заставить других сделать то, что они долж-

ны , — вы будете тираном. Если сил не хватит, вы будетежертвой, обижающейся и манипулирующей своею обидой.В обоих случаях это будет совсем неинтересная игра.Знакомые мне тираны (жестокие авторитарные начальни-ки), кстати, были весьма обидчивые люди.

Однако обида — это еще и весьма неприятная штука,которая пожирает ресурсы нашей психики и мешает нампобеждать. Почему? Потому что, когда мы обижаемся, мыпереносим ответственность за наше состояние с себя натого, на кого мы обижаемся. А если мы переносим ответ-ственность, то признаем, что сами с этой ситуацией спра-

виться не можем. И с помощью обиды как манипулятив-ного приема пытаемся заставить его справиться с нашейситуацией и сделать нам хорошо. А если он ничего не де-лает, то и ситуация не меняется, и мы остаемся к ней при-вязаны — но сами ничего не делаем, ибо неспособны.Ситуация для нас глупейшая, ибо мы просто застреваем вэтой игре. Когда все мозги заполнены обидами, новымлюдям и новым играм некуда встроиться. Вы можете на-блюдать очень интересную картину: среди бедных людейочень много обидчивых. Среди богатых, наоборот, многиеумеют быстро извлекать опыт из поражений, прощать иотпускать выигравших противников — и ввязываться в

новые интересные игры. Чаще всего обижаются именно марионетки. Те, кто

отказался быть игроком, не взял на себя полную ответ-ственность за свою игру... И пошел к кому-то в мячи, на-деясь, что уж «добрый хозяин» о нем-то позаботится... Утакого человека обида — единственная стратегия управ-ления «добрым хозяином». Потому что все остальное нашгерой себе запретил.




Освободить м есто для нового

Давайте представим, что в один прекрасный день вы об-наруживаете, что у вас не хватает уверенности в себе, аван-тюризма, умения убеждать и прочих лидерских качеств.

Покопавшись в памяти, вы вдруг обнаруживаете, что дан-ные качества у вас когда-то были, но вот из-за проклятогоклассного руководителя, который вас постоянно унижал(одноклассника, который не давал вам проходу, родите-лей, которые неправильно воспитывали, директора шко-лы, который устроил вам публичный разнос и нанес серь-езную психотравму), или кого-либо еще эти самые навы-ки в вас не развились. Ага (то есть караул)! Вот в чемпричина!

Теперь вы, конечно, выросли, стали большим и гордопроходите мимо того классного руководителя, не здорова-ясь. И продолжаете помнить , в ком причина всех ваших

несчастий. Что при этом происходит в вашем уме? Та «про-грамма» в вашем уме, которая посвящена сбору и обработ-ке информации относительно вашего проигрыша и взаи-моотношений с этим обидчиком, не закрыта. Она оттяги-вает на себя ресурсы вашей памяти, забирая их у болееважных задач. Она мешает работать программе созданиятого навыка уверенности в себе, который вам необходимсейчас. Вы до сих пор не смогли извлечь из этой ситуацииопыт, что опять-таки мешает выработке этого навыка.

Опыт можно извлечь, только полностью разобравшисьс ситуацией. А чтобы полностью разобраться с ситуаци-ей, необходимо признать , что вы тогда проиграли, разоб-

раться, почему и как именно вы проиграли, прикинуть, каквам нужно было поступать, чтобы не проиграть. То естьпризнать, что это был ваш проигрыш и что от ваших дей-ствий зависело тогда, выиграете вы или нет. Даже если вашпротивник был вашим лучшим другом, который жестоковас предал.

Давайте представим, что «настоящий игрок» попал впро-сак и проиграл. Причем неважно, проиграл он в «честной»




схватке, или его подставили бывшие партнеры по бизнесу,или даже его любимая жена изменила ему с его жеглавным бухгалтером. Что думает этот самый товарищ?«Ага, вот попал так попал. И где же это я так ошибся, чтоменя сделали, как ребенка? Непорядок. Что будем де-лать?»

А теперь давайте представим на месте нашего игроканекого наивного очкарика, начитавшегося книжек про то,что «добро всегда побеждает зло». Как он реагирует? «Не г!Не может этого быть! За что? За что? Почему они так по-ступили? Я этого не переживу! А я им так верил! Гады! Все,все кончено! Нет в мире справедливости! Я им этого ни-когда не прощу!» И далее в том же духе.

Чем отличаются эти две точки зрения? Первая (игрок)считает, что причина сложившейся ситуации — в его соб-ственных ошибках и недосмотрах. Вторая (жертва) счи-тает, что причина ситуации — в других, тех, кто его «пре-

дал». Вопрос: кто из них быстрее справится с возникшейситуацией?

Когда вы обнаруживаете у себя обиду на кого-то, то увас, скорее всего, не получится «взять — и простить», каксоветуют всевозможные гуру. Почему? Потому что «про-стить» означает «взять на себя ответственность за то, чтопроизошло». А чтобы взять ответственность, нужно хотя быпонимать, что на самом деле произошло. Собственно го-воря, сделать своего рода работу над ошибками.

Свидетельством успешного завершения работы надвашей обидой будет ваше изменившееся отношение кобидчику. Обида превратится в некоторую признатель-

ность (чем сильнее — тем лучше) за то, что благодаря обид-чику вы получили весьма важный жизненный опыт. Васбросила жена? «Спасибо, дорогая, теперь я понял, что и кэтой ситуации нужно быть готовым». Вас неправильновоспитывали родители? «Спасибо вам, дорогие мои, бла-годаря вашей ошибке я очень хорошо знаю, что чувствует

ребенок, которого не научили вовремя давать сдачи, и моидети в эту ситуацию уже не попадут». Вас подстави-




ли партнеры по бизнесу? О'кей. За что вы можете их по-благодарить?

Еще один момент, который позволяет справиться с оби-дами, заключается в том, что обида возникает в моментсубъективного проигрыша. То есть когда человек обижа-ется, тот, на кого он обижается, становится выигравшимпротивником , которым надо манипулировать, ибо выиг-

рать у него по-другому мы не можем. И способ устранитьобиду — э т о научиться справляться с таким вот «против-ником». Не обязательно «побеждать», а именно «справ-ляться», то есть быть способным играть в эту игру — ивыиграть по правилам этой игры. Если человек попадает вситуацию, где возникает игра, напоминающая ту, вкоторой он когда-то проиграл, и вдруг обнаружит, чтоспособен играть и справляться с этим противником поправилам, не обижаясь на него, что может сам выбирать,играть в эту игру или нет, и позволить «противнику» по-

ступать как ему вздумается, а не как он «должен», — мас-са обид может просто исчезнуть, ибо исчезает необходи-мость в манипуляции.

Человек, научившийся приемам борьбы, перестает оби-жаться на тех, кто издевался над его слабостью... Ведь те-перь он может поиграть в борьбу и принять как выигрыш ,так и проигрыш. Человек, который обижался на то, что егоне понимают другие, может попасть в ситуацию, где частьлюдей его понимает, а часть — нет. Понаблюдав за второйчастью, он обнаруживает, что не понимают его потому, чтоне хотят понять — и что ему не нужно пытаться их переубе-дить, что его клиенты ( друзья , партнеры и т.п.) его пони-

мают. И что он способен донести свои идеи до тех, кому°ни нужны, и что эти идеи будут реализованы... Зачем оби-жаться на дураков? Имеют полное право не понимать.

Поэтому, работая с обидами в режиме коучинга (этоподразумевает, что обиды не сильны и психотерапии тутне нужно), вы можете смоделировать несколько таких си-туаций, участие в которых поможет переоценить отноше-ние человека к «противникам» и обидам на них. Увидеть,

ГЛАВА 4 . ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА 373



что «противники» вовсе не противники, а обиды здесь ужене нужны.

Не можете? Тогда дополнительная информация. Понаблюдению психологов, занимающихся психосоматикой,сильные застарелые обиды могут привести к развитию

ряда очень неприятных болезней. То есть прощать и отпу-щать выгодно еще и в плане здоровья. Вот уж действитель-но медицинская необходимость христианского всепроще-

ния... Прости — и отпусти. Освободишь место для нового.Выходи их этой дурацкой игры — или вынесут.

Ответственность и вина в иерархии

Теперь посмотрим, как такое понятие, как ответствен-ность, исказилось в мире современного менеджмента. Про«ответственность» там написано много. И про ее необходи-

мость, и про делегирование и т. п. Однако на практике под«ответственностью» чаще всего подразумевают другое.

Что такое ответственность? Различные источники ска-жут нам что-то вроде «необходимость отчитываться передначальством за свой участок работы», «обязанность бытьво главе чего-то или присматривать за чем-то, так что выможете принимать решения и быть обвиненными, еслислучится что-то плохое...»

1. То есть рядом с ответственно-

стью всегда ходит ее тень — вина. В корпорациях, госу-дарственном аппарате и любой другой иерархии ответ-ственность прежде всего ассоциируется с виной и после-дующим наказанием. И не удивительно, что само слово

звучит как-то угрожающе. Чтобы разобраться со словом «ответственность», да-

вайте проанализируем его. В русском языке будет труднееэто сделать, ибо корень «ответ» и подразумевает «отве-чать». А вот в английском языке responsibility (ответствен-ность) можно разложить на два слова: response (ответ,

1 Longman Dictionary of Contemporary English. 3 edition (1995)




отклик ) и ability (способность). И что мы получаем? Спо-собность откликаться на что-то. Способность отвечать начто-то. Обратите внимание: не «отвечать за», а «отвечатьна» что-то.

Ответственность — это готовность принимать все, чтоПроисходит в подконтрольной области, справляться с этими улучшать это.

Это значит, что когда мы берем ответственность закакую-то область, это подразумевает, что мы будем забо-

тишься о ней и откликаться на любые события, которыев ней происходят. Если хорошие — мы их усиливаем, еслиплохие — мы превращаем их в хорошие. Для того чтобывы смогли это сделать, вам необходимо несколько вещей.□ Во-первых, это желание взять какую-то область подконтроль. □ Во-вторых, компетентность — понимание,что к чему в этой области, и умение решать задачи,относящиеся к этой области. □ В-третьих, необходимые

ресурсы (энергия, деньги и т. п.) для того, чтобыпринимать и реализовывать решения и справляться с тем,что там происходит. □ В-четвертых, это контроль,который позволяет добиваться принятых решений. □ В-пятых, это страховка, которая подразумевает, что в случаенеудачи у вас будет шанс на другие попытки. Если у васэто есть, вы находитесь в позиции игрока. И можете игратьв эту игру. Если же чего-то нет, то ваша позиция игрокастановится все слабее. Вы все более становитесь скореемарионеткой, мячом в чьих-то руках, нежелисамостоятельным игроком.□ Если нет желания — вы лишь «номинальный хозяин». А

ваша область — это дитя, оставленное без присмотра. □Если нет компетентности — вы «слон в посудной лавке».Может, чего-то и сделаете, но дров наломаете... □ Если нет

ресурсов — вы «жертва за правое дело». И знаете, каксделать, и можете протолкнуть решение, но реализовыватьего придется за свой счет, из своего кармана.




□ Если нет контроля — вы «мальчик для битья». Если вамприходится возглавлять какую-то область, но рычаговуправления нет, то в области — анархия, ресурсы тран-жирятся, а все шишки — на вас.

□ Если нет страховки — вы «сапер, ошибающийся один

раз». Когда нет страховки, то возрастает не «ответ-ственность». Возрастает тяжесть последствий за ошиб-ку. Возрастает степень вины за то, что что-то пойдетне так. И ее часто путают с ответственностью.Вот вам и причина, почему в иерархиях ответствен-

ность стала ассоциироваться с виной. Там очень мало спо-собов предоставить человеку возможность быть полнымигроком — обеспечить все условия для его полной ответ-ственности. И тогда это понятие сужается до «провероки наказаний».

Отсюда вытекает и инструкция о том, как обеспечитьответственность ваших подчиненных:

1. Берите того, кто горит желанием взяться за что-то.2. Обеспечьте его достаточную компетентность перед

тем, как передавать все ресурсы и полномочия.3. Обеспечьте его ресурсами и властью.4. Подстрахуйте (и подстрахуйтесь).

И главное , вы все равно несете ответственность и заего область тоже — он ведь ваш подчиненный , он находит-ся в той области , о которой заботитесь вы... Поэтому

заботьтесь об этой области — и своевременно откликай-тесь на то , что в ней происходит.

О дружбе и не-дружбеУ каждого хорошего человека должны быть и друзья и вра-ги. Старая поговорка. Тем не менее не каждый считаетправильным такое разделение. Многие хотели бы дружитьсо всеми. И это устремление — одно из тех благих намере-ний, которое рано или поздно приведет вас в ваш личныйад. Как?




Представьте себя в обществе. С кем-то вы сходитесьлегко (это друзья), с кем-то тяжело, а с кем-то вообще ни-как. Если вы хотите дружить со всеми, вы будете пытать-

ся дружить со всеми , не обращая внимания на то, легко ливам с этим человеком или нет. Наиболее распространеннаяошибка формулируется так: «Если с кем-то у меня легкополучается общаться , то зачем тратить на него время — потрачу я лучше на того , с кем у меня получаетсятрудно...» И вы начинаете тратить время, силы и ресурсыголовного мозга на попытку решить вопрос: «Как мненаладить отношения (переубедить, склонить на своюсторону) этого человека...» — вместо того чтобы распо-знать в нем либо противника, либо постороннего — и пе-

рестать зря тратить силы. В то время как те, на кого вамнужно было бы тратить и силы и время, остаются без вни-мания — и не приносят вам той пользы, которую моглибы. И вы их теряете.

Те же, на кого силы и время тратятся, тоже не приносятвам пользы (а бывает, что причиняют вред). Этот вредвами опять-таки не воспринимается как «признак не тогочеловека», и вы продолжаете усиливать попытки подру-житься. В результате вы рано или поздно все-таки обнару-живаете себя тратящим свое время на «не тех» людей, ни-чего не получая взамен... Вы — неудачник. И сами себясделали таковым. Потому что пытались дружить со всеми,игнорируя тех, с кем дружить стоило бы.

Разумеется, это вовсе не означает, что с «не-друзьями»обязательно нужно воевать. Хотя именно это и делает че-ловек, обнаруживший, что тратит свое время «не на тех».

А когда он еще и воевать с ними начинает , вот тут уж емуточно мало не кажется. Ибо все силы были потрачены на«дружбу». И незадачливого вояку теперь осталось толькодобить, что больших усилий от такого окружения не тре-бует.

Когда мы стремимся «дружить» со всеми, мы частопытаемся приносить пользу (а) не тем людям и (б) даваяим не то, что им надо. А когда они не берут или берут, но




ничего не дают взамен, мы лишь удваиваем усилия. В ре-зультате мы попадаем либо в паразитические отношения,либо в отношения «что ты ко мне лезешь со своими услу-гами»... И эти отношения выстраиваем мы сами! Врагов,настоящих противников, может и не быть — мы сами по-

ставили людей в позицию паразитов (это часто делают родители и руководители, окружая своих подопечныхсверхзаботой и не позволяя им вносить свой вклад в об-щее дело) или пытаемся вызвать в них чувство долга, на-вязывая им то, что им не надо. И сами тратим свое времяи силы впустую, не позаботившись найти своих людей испросить, что им надо... И когда мы в них разочаровыва-емся и начинаем «воевать», то мы сами записываем их во«враги». А большинство из них и не подозревали, что сна-чала мы пытались записать их в «друзья»...

О вреде «золотого правила»...

Союзники — это те, кто разделяет или дополняет вашицели и с кем вы играете заодно. Противники, разумеет-ся, — это те, чьи цели с вашими взаимоисключают другдруга. С кем вы играете друг против друга. И здесь самоевремя вспомнить про принцип обратимости и «золотоеправило». Дескать, если хочешь завести себе союзников — поступай с ними так, как хочешь, чтобы поступали с то-бой... Здесь и кроется ловушка.

Именно поступая с другими так , как нам хочется ,чтобы поступали с нами , мы попадаем в ловушку навязы-

вания им того , что им не нужно! Именно тупое выполне-ние «золотого правила» послужило причиной возникно-вения поговорки о благих намерениях, которыми вымо-щена дорога в ад! Ибо, если вы хотите наладить хорошиеотношения, вам необходимо прежде всего узнать, как бываши партнеры хотели бы , чтобы вы с ними поступали , — а затем определить, хотите ли вы это делать или нет.И также не забыть сообщить им , как бы вы хотели ,




чтобы поступали с вами , и договориться, как это будет про-исходить. То есть заключить банальный меркантильныйкоммерческий договор. Узнать, что хотят. Спросить себя,хочу ли и могу ли... Сказать, что именно я хочу получитьвзамен. Спросить, хотят ли и могут ли. Договориться. Все.

Посмотрите, как преуспевают «эгоисты». Те, кто видятпотребность других и могут ее удовлетворить. И посмот-

рите, как бедствуют «умники». Когда человек бесплатнооказывает услугу другому, чем он руководствуется? «Дляменя это легко, мне не нужна такая услуга, мне не нужноплатить за нее деньги — не за что...» Следовательно, ибрать деньги «ни за что» этот герой самопожертвованиятоже не может. И вот он бесплатно работает, другие емутоже оказывают бесплатные услуги... «Золотое правило» всиле. Но пользы — никакой.

Поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы посту-пали с вами... Чушь. Поступайте с другими так, как они

хотели бы , чтобы с ними поступали. Конечно, это не долж-но противоречить вашим собственным ценностям и убеж-дениям. Но это вовсе не означает, что вы должны испыты-вать тот же самый восторг от этих действий, что и вашипартнеры. Вы же не гладите своего сексуального партнера(партнершу) по тем местам, где находятся эрогенные зоныу вас? Вы гладите там, где они находятся у партнера(партнерши)... Верно?

Более правильно это «золотое правило» сформулиро-вать так: не поступайте с другими так , как не хотите ,чтобы поступали с вами. Именно в такой формулировкеэто правило задает границу. Пока вы не переступаете ее,

вы строите партнерские отношения. Если переступили — вы начали строить конкурентные отношения. Ибо лишь вигре с противником вы должны совершить с ним какое-тодействие, а сами этого действия избежать. Вытолкнуть изкруга, а самим остаться в кругу. Вывести из равновесия,самим сохранив его. Занять доминирующее положение на

рынке — и не позволить конкуренту сделать то же самое.




...и пользе противников

То, что противники — настоящие враги, которых нужноненавидеть, — неправда. Игрок сильно ненавидит своихпротивников лишь тогда, когда сильно проигрывается и

«залипает» в игре либо вот-вот из нее вылетит (то есть онперестает быть игроком). Ненависть к противнику — при-знак несвободы от игры. Ненависть часто прививают ма-

рионеткам, «пушечному мясу». Свободный же игрок, ко-торый получает от игры наслаждение, склонен преждевсего противником восхищаться. Кто еще не даст вам спус-ку и не позволит распуститься? Позволит увидеть вашислабые места? И стать лучше? И идти к победе?

Часто даже само наличие противника стимулирует луч-ше, чем желание победить. Просто идти к цели рано илипоздно становится скучно. А противник скучать не дает.

По отношению к противнику можно оценивать и силу

игрока, и серьезность игры. Чем больше он обижен — тембольше проиграл. Чем больше ненавидит — тем более онслаб.

Отношение к противнику говорит и про степень само-определенности человека в игре. Ведь он сам когда-то вы-брал эту игру, эти действия, этих противников. Если ондает противникам право так поступать — он осознанноиграет. Если нет — он увяз или находится не в своей игре.Если «подлые вражеские зенитки коварно обстреливалинаши самолеты, мирно сбрасывающие бомбы...», то в этойигре ваш герой — не игрок.

Идеальный вариант взаимоотношений с противником — это «противник в игре — и коллега вне ее». Когда,выйдя из игры, вы можете спокойно пить кофе с недавнимпротивником, обсуждая планы на вечер... и подтруниваядруг над другом по поводу вчерашней схватки. Ра-зумеется, не везде такую модель можно применить (могутвоспользоваться), но кое-где она очень нужна. Многиетренеры не могут тренировать своих учеников потому, чтоумеют лишь соревноваться , играть против противника.




А в тренировке важно выйти из схватки, разобрать ее — и дать твоему недавнему противнику знания,необходимые для того, чтобы он смог тебя победить... ипомочь их освоить... Не каждый на это способен1.

Также вспомним про опыты Гаузе. Главная задача и

идеальный результат конкуренции — это найти собствен-ную нишу. А кто тебе ее поможет найти, как не против-ник, с которым вы потолкаетесь локтями — да и разойде-тесь по удобным для вас местам? Чтобы не толкаться?

Если верить Адаму Бранденбургеру и Барри Нейлбаф-фуу, авторам книги «Co-конкуренция» («Co-opetition»),в мире все больше обнаруживается тенденция к так назы-ваемому «сотрудничеству конкурентов», когда по несколь-ким позициям компании могут конкурировать, а по дру-гим — быть партнерами. Вот так2

.И напоследок. Если у вас нет противников, то одно из

двух: или вы не в игре, или вы — не игрок.


1. Оцените тех людей из вашего окружения, кто сильнее икомпетентнее вас. В качестве кого они вас используют?Кто занят тем, чтобы вам помочь, чему-то научить, ви-дит в вас равноправного коллегу, помощника? Кто стре-мится исключить вашу личность из взаимодействия, пы-таясь добиться лишь того, что нужно ему (ей)?

1 Именно поэтому руководитель в иерархии никогда не сможетстать полноценным наставником — коучем. Зачем воспитывать себеконкурента? Не всякий лидер-собственник сможет. Да, вам нужнылюди более способные, чем вы сами... Но как их сделать партнерами,а не конкурентами?

2 Эти же авторы весьма обстоятельно рассмотрели тему «бизнесКак игра»,к которой я хотел бы вас и отослать. Пока книга не переведена, но часть материалов можно найти: Бойетт Дж. Г ., Бойетт Дж. Т .Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления:Пер. с англ. М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. С. 228—239.




2. Как вы сами относитесь к людям? Напишите списоклюдей, которых вы воспринимаете лишь как функцию,которую они выполняют. Напишите тех, кто для васинтересен как человек. Чем они отличаются?

3. Составьте подробный перечень ваших обид, желаний

отомстить и т. п. Посмотрите на этот список. С какойцелью вы продолжаете удерживать в себе эти обиды?Для чего это вам? Какую выгоду несет? Проанализи-

руйте это с помощью «анализа стереотипов» из преды-дущей главы. Очень желательно делать это вместе соспециалистом — тема весьма болезненная.

4. Как вы используете «золотое правило»: в первой фор-мулировке или во второй? Почему? С кем? Интересуе-тесь ли вы тем, что именно нужно окружающим васлюдям, прежде чем им что-то дать? Почему?

5. Как вы относитесь к тем играм, в которых находитесь?Составьте список тех игр, в которых вы полностью при-

нимаете все, что происходит, и играете той картой,которая выпала. Также составьте список тех игр, гдевы сетуете на условия, на других, недовольны выпав-шей картой и т. п. Сравните их. Чем они отличаются?

Чего вам не хватает во втором случае?



5. ВЫИГРЫШИ И ПРОИГРЫШИ

Проигрыш, как и выигрыш, — это понятие относительное.Например, выигрыш в шахматной партии — это выигрыш?Ну да, выигрыш... А проигрыш — это проигрыш? Или по-лезный опыт? Или такой вид обучения? И если проигралнесколько партий, но выиграл турнир, то это (по суммеочков) выигрыш, верно? А если проиграл один турнир, вто-

рой, третий — это проигрыш? А если не сдаешься, трениру-

ешься и рано или поздно начинаешь выигрывать — какотноситься к тем проигрышам? И где граница, по которойможно сказать: это — проигрыш, а это — выигрыш?

В каждой игре существуют внешние, формальные, при-знаки как проигрыша, так и победы. И если вы в эти при-знаки вписываетесь — значит, по правилам, вы либо вы-играли, либо проиграли. Так оценивается результат вашейпартии другими участниками. То есть если вы проигралипартию — вы проиграли партию. Если выиграли турнир — выиграли турнир.

На таких моделях все просто. Есть партия, есть турнир,есть правила. А в жизни, которая большинством наших

сограждан как игра не воспринимается, где правила неяс-ны и судьи встречаются редко и в тех местах, куда попа-дать не хочется, — как быть? Так вот, для большинства игрв « реальной» жизни судьей , который решает , кто выиг-

рал , а кто проиграл , является сам игрок. Это очень важно:

вы сами решаете, выиграли вы или нет.И это сразу же открывает простор для работы. Во-пер-

вых, как определить, где выигрыш? Кто это определяет?




По каким критериям? Здесь очень важным моментом яв-ляется то, целиком ли игрок полагается на внешние пра-вила. Если да, то он — потенциальный проигравший. По-чему? Потому что, если вы определяете степень своегоуспеха внешними рамками и постоянно в них не вписыва-

етесь, рано или поздно вам придется признать, что вы про-играли... В то время как на самом деле ваши результатымогли расти — они лишь не вписывались в поставленныетребования ( рис. 4.4)!

Рис. 4.4. Кривая обучения и рамки

Время

План

Факт (план к срокуне выполнен)

Но результаты-топошли в рост! На

динамику смотреть

тоже надо!

Обратите внимание: в приведенном на рисунке при-мере результат не вписался по времени. С точки зрениявнешних условий — это проигрыш, и за него можно по-платиться. Но с точки зрения динамики прироста резуль-татов в следующей игре у вас очень большие шансы! Здесьвы потратили много времени на обучение (кривая роста

результатов так и называется: кривая обучения). Рост ре-зультатов, как известно, не линеен: сначала надо набрать-ся опыта ( результаты почти не растут), потом идут каче-

ственные изменения (перегиб кривой) и — быстрый при- рост результатов. Если вы этого не знаете, вы вполнеможете схлопотать комплекс неудачника. А потенциалу вас о-го-го! Потенциал, которому не хватило времени...Который задавили поспешными выводами!

Вот еще одна маленькая хитрость. Проигрыш и выиг- рыш зависят от того, какую цель вы поставили. Если выпоставили цель добиться результатов — и не добились


Результат



то вы проиграли — и официально , и субъективно. Если выпоставили цель сориентироваться и увидеть , на что выспособны , то официально вы проиграли , а вот субъектив-но — нет. Цели-то своей вы добились, а?

Внешние критерии

Играть в свою игру очень трудно. Для этого надо уметьполагаться целиком на себя, доверять себе и верить в свойнеограниченный потенциал. И иметь достаточно воли,чтобы делать свое дело и продолжать в себя верить, дажекогда все кругом кричат, что ты идешь не туда и на самомделе ты неудачник.

Чем меньше человек верит себе, чем больше у негоопоры на некие внешние критерии успеха/поражения, темлегче его переубедить и в конечном счете победить. Та-лантливого ребенка прогоняют через идиотский тест, покоторому оказывается, что он отстает в развитии — и ко-нец таланту, да здравствует ярлык недоразвитого. Один изметодов «промывания мозгов», используемый в тоталитар-ных структурах, — это создание такого списка критериев,по которому человек всегда был бы грешен... Рано илипоздно он в это поверит (характерный пример — объ-явить что-либо совершенно естественное, например секс,делом «грязным и греховным»...). Вьетнамские коммуни-сты во время войны использовали метод «постепенногозомбирования»: попавших в плен американских солдатпросили давать ничего не значащие («подпороговые», то

есть не распознаваемые как опасные) показания, затем ихсобирали воедино и представляли дело так, что солдат от- рекся от родины или предал ее. Поскольку с точки зрениявнешних критериев это так и выглядело, да плюс условияплена на психику давили, то многие солдаты ломались.Ломались, потому что их ловкими приемами1 вынудили

1 Более подробно об этом см.: Чалдини Р . Психология влияния...С. 78-87.




согласиться с внешними критериями. Внешние критерии — очень сильная штука. Имейте это в виду.

Но помните, что бывает и так: талантливая дипломная работа попадает к горе-профессору, который ставит «на-тянутый трояк»... А потом эта работа превращается в меж-

дународную службу почтовых отправлений «FedEx»... Вмире бизнеса много таких историй о том, как верившие всебя и свое дело игроки в конце концов побеждали , — этои история многих новых товаров, и история многихкомпаний, и история многих ученых, добившихся извест-ности после долгих лет гонений... Главное — быть упря-мым как осел. И верить только двум вещам: (а) своему по-тенциалу и (б) своему продвижению к своей цели.

Можно было бы сказать, что вам нужно иметь какие-то«внутренние критерии» вашего успеха, однако весь фокусв том, что любые критерии, которые у вас есть, — этокритерии внешние. Любые критерии задаются игрой, ее

правилами. А ваше внутреннее «я» мыслит не критериями.Оно мыслит желаниями чего-то достичь ( рано или поздно,так или иначе) — и доверием себе, верой, что вы этогодостигнете. И эта вера в идеале не нуждается ни в какихкритериях-доказательствах. Внутренние критерии — это,скорее, продукт внутреннего критика, попыткаограничивать себя рамками непонятно зачем придуманнойигры. Например, придя в тренажерный зал, вы почему-то

решили, что должны приобрести хорошую форму за двамесяца. Почему вы так решили? Откуда вы это взяли?Лучше начните тренироваться, внимательно наблюдая запроцессом , его изменениями. Может получиться гораздо

быстрее. Или медленнее. Но по крайней мере, вы не дадитесебе повод считать себя неудачником только потому, чтовы не вписались в какие-то взятые с потолка сроки.

Критерии — это всегда внешнее, это элемент игры, наосновании которого раздают призы. Пусть нас по этимкритериям оценивают судьи — это их работа. Наше жедело — верить в себя. Тренироваться. И играть.




«акая цель — такая и победа

Какая цель поставлена — такая и игра, это мы уже прохо-дили. Но что важнее, от того, какая поставлена цель и какона сформулирована, зависят ваши шансы на победу в

любой игре. Есть цели, ведущие к победе, и есть цели,ведущие к поражению.Представьте себе игру, в которой волк догоняет, а заяц

убегает. Когда она закончится? Когда волк поймает зайца,верно? До тех пор пока волк не поймал зайца, он еще невыиграл. До тех пор пока заяц не попался волку, он еще непроиграл... Ясно, о чем мы? У волка позитивная цель:поймать зайца. Этот результат ясно и четко определим.Поэтому игра волка — это игра на победу. У зайцанегативная цель: не попасться. Этот результат неопределим четко, он лишь оттягивает момент проигрыша.

Четко определим другой результат — когда заяц попадет в

лапы волка, то есть проиграет. У зайца — игра наизбежание поражения. Выиграть в эту игру невозможно.Любой беглец, защищающийся , избегающий, запреща-

ющий, — играет в игру, заканчивающуюся проигрышем(или уходом из игры...). Любой нападающий, догоняю-щий, ищущий, делающий, — играет в игру, заканчиваю-щуюся выигрышем. Ясный конец игры — выигрыш. От-сутствие выигрыша — это его отсрочка.

Чтобы игра шла на равных, необходимо добавить вто- рую сторону. Если вы только защищаетесь — вам станетлегче играть, когда вы начнете нападать. В полемике, вполитических дебатах или рукопашном бое и военных

Действиях этот принцип работает безотказно. В футболебыло бы идиотизмом не давать противнику забить гол вам,но не пытаться забить гол ему... Но в жизни такое встре-чается гораздо чаще.

Чтобы мы выиграли, у нас должна быть позитивносформулированная цель, цель-результат. Любая цель, сфор-мулированная как отсутствие поражения, ведет нас лишь




к проигрышу. Любая попытка «сохранить достигнутое»обречена — вот вам еще одно доказательство необходи-мости развития, о котором говорилось в главе 1.

И вот вам пример на весьма наболевшую для многихтему — здоровье.

Возьмем две проблемы: «бросить курить» и «поху-

деть». Что это означает с точки зрения целей? «Броситькурить» = «не курить». «Похудеть» = «убрать жир» = «немного жира». Общая проблема этих целей в том, что ихцели негативны. После того как человек «бросает курить»,каждая закуренная сигарета автоматически означает про-игрыш. Вы ничего не создаете, вы стараетесь не допуститьопределенного действия. В случае с похудением каждоеприбавление качества (жира) автоматически означаетпроигрыш. Вы не создаете новое качество — вы отрицае-те качество имеющееся.

Что делать? В курении первый шаг — это переформу-

лировать цель на позитив: увеличивать промежутки между выкуренными сигаретами... Ни в коем случае небросать. Курите на здоровье. И поставьте себе еще однуцель: прочувствовать , насколько это нужно вашемуорганизму... Разумеется, здесь надо будет еще и найтиту проблему , которую вы решаете с помощью курения ,

— и решить ее другим способом... Но начать нужно сцелей.

В случае с похудением — бросьте эту дурацкую затею.Гораздо лучше звучит такая цель: создать себе наиболее

здоровый и адекватный вашей генетике организм. Послетого как вы эту цель поставили, у вас появляется гораздо

большее число критериев, по которым вы отслеживаетеваше продвижение. И колебания массы здесь играют несамую важную роль. Конечно, эта цель требует совсемдругой работы, других усилий и других специалистов, ча-сто включая и психолога, и мануального терапевта, и т. п.Но результат-то того стоит. И он гораздо более достижим,нежели локальное «похудение». Если нужно локальное, толучшее средство — это операция.




Главный проигрыш

Есть только один вид проигрыша, к которому нужно отно-ситься серьезно. Ведь Игра — понятие бесконечное. До техдор пока есть поле и игроки — можно играть бесконеч-но. Бесконечно проигрывать — и бесконечно выигрывать.

да выигрыши и проигрыши здесь — это выигрыши и про-игрыши в рамках игры. И они гораздо менее серьезны, чемте выигрыши (и проигрыши), которые заканчиваютсявыходом из игры.

Если человеку наскучит все время выигрывать, емузахочется игр посложнее. Он выйдет на новый уровень илипойдет искать другую игру. Этот выход из игры связанс выигрышем, и он ведет вас на следующий уровень.

Но если человек часто проигрывает, рано или поздноон делает дурацкий вывод: «Видно , не судьба». И — отка-зывается от этой игры. И выходит из нее вниз. Прекраща-

ет попытки. Это, кстати, единственный шанс в игре зай-ца: убедить волка в том, что тот его никогда не догонит.Тогда волк перестанет пытаться. И лишь тогда заяц егопобедит .

Это проигрыш, который можно назвать главным. Этопрекращение попыток выиграть. Это никакое не призна-ние того факта, что выиграть не удастся, а решение об этом.Это тот самый дурацкий вывод, который блокирует вашипопытки. Когда теоретически, может быть, и хочется, ноубежден, что не получится, — вот это самый главный вашпроигрыш. Когда человек находится в апатии, не хочетиграть, тратит время на обходные маневры, посторонние

Дела, вместо того чтобы перейти к делу, — это признактакого проигрыша.Главный проигрыш — это не тот проигрыш, после ко-

торого вас из игры выгнали (вынесли, выкинули). Вы ведьможете вернуться. Главный проигрыш — это тот проиг-

рыш, который привел к решению о выходе из игры.Здесь надо оговориться. Нет ничего плохого в выходе

из игры. Если это игра не ваша. Если она вам наскучила.




Если она слишком мелкая для вас. Или же слишком тяже-лая, и вы просто не можете в ней пока удержаться. Осоз-нанный выход, который не исключает возвращения, — этонормальное, правильное решение. Неосознанный же выход — это сдача позиций... Это невыносимо — проигрывать. Ипоэтому человек придумывает себе решение: что ж, в этуигру мне не выиграть никогда. И находит оправдание: этонизко, неэтично, неинтересно, неправильно, ниже моегодостоинства, все так делают, все равно это невозможно,генетика у меня такая, что не получится, во всем виноваты

родители и т. п.

На этом, к сожалению, все не заканчивается, а тольконачинается. Самое главное здесь — это когда в игре мень-шего уровня (отдельной партии) человек проиграл — ивышел из нее, оставшись при этом в большой игре... Темсамым этот человек сдал какую-то позицию. Отказался откакого-то способа действий. Попросту говоря, сам себе

соорудил слабое место. Нажав на которое мы можем егообыграть. То есть футболист остался на поле, но почему-топерестал заходить в определенную зону (страшно) илиперестал играть левой ногой (неприлично!) и т. п.

Тот самый интеллигент, который не может нахамить вответ (он выше!). Тот самый руководитель, который неспособен на жесткий разговор с последующим увольнени-ем (жалеет!). Тот самый заяц, который не может укуситьволка (он слабее!). Начинающий торговый агент, которыйбоится звонить по телефону (он гордый! И боится отказа...).Бизнесмен, которому нужна лишь маленькая фирма на спо-койную старость (он не жадный!). Они все от чего-то отка-

зались. Но! Если вы участвуете в драке и отказались (бои-тесь) атаковать — вы начнете проигрывать чаще. А затемпревратитесь в хлюпика-«пацифиста». Он тоже отказалсяот необходимости защищать себя. По «идейным соображе-ниям». Он миролюбивый! Но вы-то знаете почему...

Самое веселое, что, если вы спросите, как избежатьэтой ошибки, ответ будет банальнее некуда. Надо простоизбегать таких выводов. Даже когда вас в двухсотый раз




выбрасывают из игры с полной головой шишек, не забудь-те крикнуть (себе в первую очередь): я еще вернусь! На-

тренируюсь и вернусь! I'll be back!Про тысячи опытов Эдисона над лампой накаливания,

из которых лишь последний завершился успехом, упоми-

нать не будем. Про это и так все знают.

Как выглядит персональный ад

Когда человек рождается, он вступает в этот мир и егоБольшую Игру. В самом начале возможности кажутся не-ограниченными. В детстве все кажется возможным — истать космонавтом, и президентом, и открыть лекарствопротив самой ужасной болезни, и заработать все деньгимира, и т. п. Но с возрастом оптимистичные настроенияпропадают. Из-за проигрышей, которые привели к выходу

из игр. К отказам от определенных действий. К мнению отом, что «все равно не получится». И человек сам себе,шаг за шагом, закрыл доступ к огромным возможностям.

Цикл «проигрышей-уходов» сужает игровое простран-ство человека. Он сдает позиции. И он сам себя заключаетв клетку — самую страшную и самую тесную. В клеткусобственных ограничений. Можно сказать, что человексам себя загоняет в ловушку выдуманных «правил». Этоиз той же серии. Любой человек, слишком сильно опира-ющийся на какие-то «правила», — это человек в ловушкесобственных ограничений.

Это происходит начиная с детства. Сначала понемногу,

затем все быстрее и быстрее. Сильно ослабленный ипривыкший проигрывать человек может в конце концовпросто принимать новые ограничения («правила»!!!) наверу...

И вот — кругом идет, бурлит жизнь. Возможности накаждом шагу. Деньги валяются под ногами. Возьми ипользуйся! Радуйся и наслаждайся! Но — нет. Человек ужезапретил себе это делать. Он не умеет, боится, считает, что




проиграет. Все. Приехали. Он очень сильно сдал позициии теперь ему неоткуда брать силы, ресурсы, ему очень тес-но и неудобно здесь играть.

Большая часть людей, чьи игры замкнуты на выжива-ние (на поддержку уровня и тем более на поддержаниефизиологического уровня выживания: еда, жилье, безопас-ность), — это типичные примеры такого случая. Тридца-тилетний оболтус, лежащий на диване перед телевизо-

ром, — не лентяй. Просто диван и телевизор — его по-следние бастионы. Остальные он проиграл — и сдал. Но ибизнесмен, чьи интересы вертятся лишь вокруг «как бычего не произошло» и «лучше меньше, но регулярно», тожеиз той породы. Только еще не все проиграл. И шансов вер-нуться в Игру у него больше.

Возьмем один из главных ваших «инструментов» в жиз-ни — ваше тело. Это тоже ваша игровая территория. По-смотрите на ваши хронические проблемы: что у вас не

в порядке? Глаза? Сердце? Желудок? Суставы? Слабые руки?Это все однажды проигранные — и сданные плацдармы.Вы опустили руки и отказались от контроля над этой обла-стью — отступили. И там теперь царствует анархия. Этоуже не ваша территория... Может, стоит вернуться?

Любые мелкие игры, раздутые до огромных размеров,офисно-мышиная и профессорская возня, дрязги из-за над-бавки в сотню долларов и авторства никому не нужной,кроме как самому автору, статьи — это признак не отсут-ствия Большой Игры. Это признак ухода из нее в малень-кую конуру из собственных страхов и связанных с нимимелких игр. Когда игра маленькая, цели и проблемы ма-

ленькие... но других целей и проблем нет, вот тогда всяэта мелочь и раздувается до размеров «Санта-Барбары».Слишком много проигрышей. Слишком много отказов.

Именно так вы перестаете быть игроком — и становитесьтем мячом, которым играют другие. Вами не манипули-

руют. Вы просто сдаете позиции, инструменты и свою сво-боду действий. До тех пор пока ваше игровое простран-ство не станет размером с мяч. И не покатится по полю.





1. На основании чего вы решаете, выиграли вы или про-играли? Откуда у вас эти критерии? Зачем они вам впроцессе игры?

2. Посмотрите на игры, в которые играют другие. Най-

дите в них те, цель которых — выигрыш, и те, цель ко-торых — отсутствие проигрыша. Потренируйтесь в из-менении целей второй группы игр. Переформируйте ихтак, чтобы вместо «отсутствия проигрыша» целью сталвыигрыш.

3. Опишите ваши игры с точки зрения цели: к чему выстремитесь? Чего избегаете? Как перестроить цель «из-бежать», чтобы эта игра не заканчивалась проигры-шем?

4. Понаблюдайте за теми играми, от которых другие от-

казались. Проанализируйте, как это произошло. Пред-

положите ( разузнайте), как, когда и под воздействиемчего было принято подобное решение. Составьте спи-сок своих игр, от которых вы отказались, но считаетенужным вернуться. Проанализируйте процесс отказа.При необходимости обсудите это со специалистом.

5. Оцените свое тело, свою физическую форму. Спроек-тируйте полный возврат на эту «территорию» — и взя-тие ее под контроль:

a. Составьте себе список всех ваших болячек, нездоровостей и физических недостатков. Всех. Единственное,с чем можно смириться, — это физическая утрата части тела (хотя говорят, есть какие-то йоги, которые умуд

ряются и это регенерировать...). b. Пойдите к врачу. К хорошему врачу, который умеет

работать с организмом как с системой. Оцените вашего врача так: он предлагает вам с чем-то смириться?Признать, что у вас есть проблемный орган и это навсегда? Выписывает таблетки для борьбы с симптомами? Долой такого врача! Ищите мастера, который умеет побеждать болезни, даже хронические.




с. Найдите себе хорошего психолога, который умеет ра-ботать с психосоматикой. Это будет наилучшее реше-ние. Он поможет вам проанализировать историю ипричины болячек — и поправить дело на уровне внут-

ренних препятствий.

d. Составьте план работ над вашими болячками вместес вашим врачом. Начните что-то делать. Завершайте работу над каждой болячкой до конца.

е. Измените образ жизни так, чтобы иммунитет былкрепкий, силы прибавлялись и никакая зараза к вамне прилипала бы. Заткните дыры, из которых утекаетваша жизненная сила. Подберите для себя физическиеупражнения, закаливание, вид спорта и т. п., займи-тесь ими и, главное, сделайте так, чтобы этот образжизни приносил бы вам наслаждение...



6. ВХОД И ВЫХОД

Продолжая тему входа и выхода из игры, начатую в пре-дыдущем разделе, рассмотрим несколько важных аспек-

тов, которые позволят вам лучше управлять вашим поло-жением в игре.

Точка входа

Игра может иметь начало и конец. Но это совсем необяза-тельно. Если игра массовая и длится долго (как жизнь,например), она может не иметь конкретных границ, по-стоянно эволюционируя и продолжаясь чуть ли не до бес-конечности. Но для отдельного игрока игра имеет точкувхода — и точку выхода. Если брать самую крупную игру — жизнь, то здесь вход — рождение, выход — смерть.

Для более мелких игр точка входа и выхода может бытьобозначена ( работа, бизнес, брак, заключение договора и т.п.), но может и не быть обозначена. Обычно если на-чинается игра, то точкой вашего входа в нее является во-

влечение вас в какое-то действие. Действие создает прича-стность. Если вы вовлеклись — значит, участвуете в игре.Здесь могут скрываться как возможности для вас, так ипроблемы.

Начнем с проблем. Главная угроза заключается в том,что вас могут вовлечь в ту игру, в которой вы являетесьлибо жертвой, либо инструментом (в конечном случае — тоже жертвой). Арсенал приемов здесь велик. Вас могут




вовлечь в невинное событие с тяжелыми последствиями(так поступают цыганки, завязывая невинный разговор,

результатом которого может стать пустой кошелек). Выможете просто не заметить, что вас вовлекли в игру. Ваммогут не сообщать все правила игры (вы думаете, что стро-ите светлое будущее, а на самом деле набиваете кошелексвоего шефа или партнера) либо делать вид, что вы игра-ете в одну игру, а на самом деле вы играете в другую. Глав-ный критерий здесь — это ваши собственные ощущения.Если вам не нравится то действие, в которое вы вовлече-ны, значит, вы находитесь в не своей игре.

Теперь что касается возможностей. Каждое событие,в которое вы вовлекаетесь, — это шанс начать игратьв какую-то новую игру и использовать ее для достижениясвоих целей. Но этот шанс вы можете использовать, есливовлекаетесь в это событие осознанно , представляя себе,какие в нем могут быть возможности и угрозы, — и согла-

шаясь в этом поучаствовать. Ставя себе цель вашего уча-стия в этом событии, вы делаете эту игру своей. Но есливы вовлекаетесь неосознанно, из чувства долга, жажды на-живы или для того, чтобы удовлетворить какую-то своюнеудовлетворенную потребность, вы, скорее всего, по-страдаете от этой игры.

Чтобы управлять ситуацией, вам необходимы двевещи: своя осознанная цель и стратегия выхода. Если у васесть своя цель, вы сможете либо извлечь из ситуациипользу для себя, либо заложить некий фундамент, которыйпринесет вам пользу в дальнейшем. Чем раньше вы поста-вите себе цель в этом событии, тем больше у вас будет

шансов получить от него максимум пользы.Стратегия выхода помогает вам определить «границывыхода»: при каком уровне успеха и при каком уровне не-удачи вы эту игру прекращаете. Это как в казино. Если неопределите границы выхода, рискуете проиграться в пухи прах. Если игра чуть серьезнее, чем в казино, то, кромеопределения границ, надо еще и ответить на вопрос, какименно я буду выходить. Ибо игра может и не пустить...




Входной барьери «принцип темной комнаты»

Постановка цели проявляет игру для вас. Игра становит-ся видна. Участие в событии — это вход в игру. Но не так

все просто. Чтобы вступить во многие игры, надо обла-дать необходимыми ресурсами, навыками и т. п. Пред-ставим себе игру как темную комнату, в которой идет дра-ка. Вы можете открыть дверь и войти в эту игру. Но есливы не подготовлены специально для боев в темной ком-нате с применением предметов мебели и домашнейутвари, в лучшем случае вы быстро вылетите из этой игрыобратно. В худшем — вы можете вылететь из многих игр,и надолго.

Вы столкнулись с входным барьером. В бизнесе этоиллюстрируется очень просто: цена входа на рынок, барь-ер открытия своего бизнеса, требования к кандидату на

должность и т. п. В каждой игре есть какой-то набор тре-бований, и у каждого требования есть свой нижний по-

рог, который ты должен преодолеть, чтобы в игре удер-жаться ( рис. 4.5).

Рис. 4.5. Параметры входа и выхода из игрыМасштаб

игры

Если какой-топараметр у вас опускается ниже минимального значения(нижнего порога), то вы будете напоминать дырявуюлодку, которая сможет плыть либо до тех Пор, пока незаполнится водой, либо до тех пор, пока воду


Верхний порог «игры»(порог успешного«выхода вверх»)

Набор требований к игроку(параметры входа)

Нижний порог«игры» (порог входа в

«выхода вниз»)



будут вычерпывать. Недостаток этого параметра ( ресурса,навыка и т. п.) будет потихоньку выводить вас из игры,сигнализировать вам всевозможными неприятностями, чтовам нужно или заткнуть дыру (для начала — хотя бы найтиее), или поскорее выйти из этой игры. Пока не утонули.

Поэтому если вас из темной комнаты просто выбросят — скажите им спасибо. Когда акулы бизнеса надуют вас напару миллионов, тоже скажите им спасибо. Вам даливозможность научиться чему-то на практике, не наносятяжких повреждений. И возможно, сэкономили еще мил-лионов десять. Если вы сможете понять, какого именнопараметра вам не хватило.

В жизни часто случается, что у вас нет подходящегонаставника, который укажет вам на вашу слабость (хотя

расходы на хорошего наставника окупаются сторицей).Тогда вам придется использовать метод «запрыга» в эту«темную комнату», чтобы на практике учиться играть в эту

игру. Что здесь нужно делать? Во-первых, комнатуподбирать по возможности светлее, и чтобы драка былапомиролюбивее. Во-вторых, точно определять точку истратегию выхода: по каким признакам я принимаю ре-

шение выйти из игры и как я это делаю ( это очень важнона случай проигрышей ) ? В-третьих, желательно найти себечто-либо, что прикрывало бы ваши слабые места (страхов-ку, напарника, телохранителя). Но не просто прикрывалобы, а еще и позволяло бы их дотренировывать (все-такинаставник — лучше).

А уже после вы анализируете полученный опыт, дора-батываете обнаруженные слабые места — и идете в новое

событие (новую игру).Если вы подошли к игре с очень высоким для вас барь-

ером входа, не стоит на него сразу же бросаться. Найдитесебе барьеры поменьше. Здоровее будете, а заодно и по-тренируетесь.




Выходи —или останешься!

В любой игре надо научиться не только правильно входить,но и правильно выходить.

Возьмем игру под названием «живое человеческое об-

щение». В ней очень низкий порог входа (знать язык и бытьспособным произносить звуки). В ней очень легко вовлечь(и вовлечься) в ситуацию — задав интересный вопрос,затронув важную тему и т. п. И в этой же игре можно витьиз человека веревки, ставить в неудобное положение, вы-бивать опрометчивые слова и обещания, понижать статус,выставлять дураком, травмировать и прочими способамиупражняться в «искусстве управленческой борьбы» и «свет-ской беседы». Так можно довести и до сердечного присту-па или, как минимум, до попытки рукоприкладства.

В чем здесь проблема? Тот, кого «доводят», играть в этуигру не умеет, это очевидно. Но, не осознавая этого, он

также не осознает, что он все равно в ней участвует, — по-тому, что не умеет из нее вовремя выходитъ\

Возьмем игрока в азартные игры, который не можетудержаться и проигрывается в пух и прах, пока ему уженечего будет ставить... Или фаната компьютерных игр,просиживающего за ними большую часть жизни, не в си-лах оторваться, — и особенно прилипая к компьютеру как

раз тогда, когда начинает проигрывать... Что происходит сними? Они настолько поглощены желанием выиграть , чтотеряют контроль за процессом игры. Потом им начинаетказаться, что стоит еще раз попробовать (или поднажать) — и выигрыш будет. Особенно если кажется, что

вероятность выигрыша высока, его добиться легко — какпоймать морковку, подвешенную перед вашим носом наудочке, привязанной к вашей же спине.

Так же действует масса манипуляторов — гуру всевоз-можных учений, бизнесмены, обещающие золотые горысвоим сотрудникам, и строители финансовых пирамид иПрочих мыльных пузырей. Главное, чтобы морковка былав зоне видимости, казалась легкодоступной (главное —




поднажать) и каждый проигрыш подстегивал азарт. А ко-гда проиграетесь слишком сильно, вы можете утешать себятем, что уже столько времени потратили на эту игру (дер-жите эти акции, работаете в этой фирме), менять ее ужепоздно (вы в ней столькому научились!), и чисто по теориивероятности выигрыш должен к вам прийти... Как же,

придет! Это еще одна из стратегий застревания в игре.

Подумать только! Это все из-за того, что вы в свое вре-мя просто не запланировали выход из игры. Это один изэлементарнейших методов контроля за игрой: право выйтииз нее и знание, когда и как вы выйдете. Это, если хотите,способ защиты себя от этой игры. Этому хорошо учиться убиржевых игроков. Они устанавливают границы стоимостиакций: если стоимость их акций падает нижеустановленной границы, акции начинают автоматическипродаваться. И все — никаких пустых надежд, «а можетбыть» и т. п. (впрочем, эта стратегия имеет массу нюансов

и применяется не всегда). Гуру современного менеджментаТом Питерс присоединяется к Гэри Хэмелу, советуя«устанавливать "дату продажи" вашего бизнеса»1. Каждыйбизнес должен иметь дату, к которой он либо подтвердитсвою ценность, либо будет закрыт. То есть, как на рисунке1.6 (с. 65), вам нужно установить нижние границы: попоказателям и по времени, при пересечении которых вы изэтой игры выходите.

Как это использовать?В переговорах: по каждому пункту вы устанавливаете

нижнюю границу, по пересечении которой вы прекращаетепереговоры. Также вы устанавливаете минимальный набор

пунктов, по которому можете опуститься до нижнейграницы (например, пунктов переговоров — 10, у каждогоесть нижняя граница. Но если ваш партнер по переговорамопускает вас до нижней границы больше чем по 3 пунктам — вы переговоры заканчиваете). И т. п.

1Питерс Т . Представьте себе!.. 400 Александр СОРОКОУМОВ •

СТРАТЕГИИ УСПЕХА В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН



В коммуникации: вы составляете список ваших слабыхмест и окружаете их «личными границами», пересекатькоторые другим просто нельзя. И настойчивое пере-сечение этой границы будет для вас сигналом, что поракоммуникацию с этим типом завершать. Например, вы не

любите, когда в вашем присутствии кто-то жалуется нажизнь. Вы пока не можете заткнуть ему рот изящным сло-весным приемом, да еще и так, чтобы не навредить, а за-

ставить задуматься. Поэтому вы просто ставите его в изве-стность, что вам это не нравится. А если человек продолжа-ет ныть и жаловаться, вы просто выходите из общения.

В партнерстве и командной работе две рамки: по уров-ню ресурса и по времени — это то, что обычно называетсякредитом доверия ( рис. 4.6).

Рис. 4.6. Структура кредита доверия

Время

Зона безусловногодоверия

Зона «условного»доверия

Зона безусловногонедоверия

Время

Договариваясь со своей командой, партнерами и под-чиненными, попросите каждого ответить всего на два во-проса.

Вопрос 1: Как низко я смогу опуститься по ресурсам и

как долго на этом уровне продержаться , не теряя довериек... ( команде , лидеру , идее и т. п.)? Это вопрос, касаю-щийся левого рисунка. Он проясняет ограничения по ре-сурсам ( результатам работы): чем ниже вы падаете и чемдольше находитесь в низком положении, тем меньше у васостается доверия и тем больше хочется выйти из этойигры. Главное, нужно всем вместе определить рамки вы-хода (первостепенная задача для коучинга команды).


Ресурс Степень



Вопрос 2: Насколько сильные неприятности и как дол-

го я могу выдержать , не воспринимая их как враждебныеи оставаясь верным.... ( команде , лидеру , идее и т. п.) ? Этотвопрос относится к правой части рисунка. Чем сильнеенеприятное воздействие и чем больше оно длится, тембольше шансов перестать верить в ваше дело. Но если больмаленькая, а длится долго, это тоже надо пресекать, а то идо мазохизма недалеко (кстати, это еще один из методовкорпоративного манипулирования, чтобы удержать вас вчужой игре). Этот вопрос позволяет установить личныеграницы друг друга, заранее оговорить слабые места, ожи-дания — и ожидания «не»... И при возникновении команд-ных кризисов очень полезно возвращаться к этим вопро-сам и пересматривать их.

Когда вы набираете себе команду, вы задаете правилаи «входной барьер»: чем раньше вы это делаете, тем про-ще вам будет жить и работать. Если кто-то хочет к вам в

команду — извольте, вот входной барьер, кого попало неберем. Если кто-то выходит за рамки — извините, вы ужене в нашей команде. Вы выводите из своей игры не-подходящих игроков, не позволяя себе быть втянутым в их«чужие игры». Следовательно, вы доводите до их сведенияте самые рамки игры: как низко они могут опускаться потем или иным параметрам и как долго им это будетсходить с рук. Только и всего.

Еще один способ застрять в игре — это попасть в ло-вушку, когда вас из этой игры просто не выпускают. Спо-собом удержания вас в этой игре могут быть те самые чу-жие цели, цели-паразиты, долги и хвосты, которые мы рас-

сматривали в главе 2. Выпросить из вас обещание — этоспособ вовлечь вас в игру и удерживать в ней. Помните, из«Маленького принца»: тот, кто кого-то приручил, несет занего ответственность?.. Если вы начали о ком-то забо-титься, как родная мамочка (папочка), вы рефлекторноувязнете — и в этом человеке, и в его игре. Так поступаютмногие подчиненные, околачивая кабинет начальника с«вопросами» до тех пор, пока он не махнет рукой: «Ай.




отойди, сам сделаю...» Это можно увидеть во многих ком-паниях «семейного» типа: «папа» (или «мама») уже давноустали от своей родительской роли, но настолько завязлив ней, что даже не догадываются, что может быть по-дру-гому... потому что попались в ловушку сверхзаботы о «ни-

чего-не-умеющих-детишках».Если вы не договорились об условиях выхода из любо-го партнерства, то, когда вы захотите это сделать, станетепрекраснейшим объектом для манипуляций. Начиная отдетского «как мы без тебя», через совковое «ты предаешьнас» — и к агрессивному «ты нам должен».

Увидеть вашу слабость, вашу психологическую нужду(например, потребность в дружбе, в признании и т. п.) ипоманить вас морковкой, предложив условия полученияэтой самой «дружбы»... тоже неплохой способ привязатьвас к чужой игре. И т. п.

И есть еще один способ, которым человек часто опуты-

вает себя сам, безо всякой помощи извне. Это те самыеобиды, про которые мы уже говорили выше. Наилучшийспособ намертво застрять в игре — это обидеться на кого-

то. Разумеется, обижаясь, мы вряд ли стремимся сами за-стрять в этой игре. Мы, скорее, рассчитываем, что нашаобида включит « родительский инстинкт» у нашей «жерт-

вы», который заставит ее о нас позаботиться, аналогичнотому, как плач медвежонка заставляет медведицу все бро-сать и бежать на выручку своему чаду... Но на этот меха-

низм попадаются лишь «папы-мамы» компаний «семейно-го типа», да и то лишь те, кто еще не понял, что ими мани-пулируют. А вот по тому, кто обижается, это бьет гораздосильнее.


1. В какие игры вы в свое время проиграли, потому что неопределили стратегию выхода? В каких играх этастратегия обязательно должна быть?




2. Попробуйте обнаружить несколько игр, которые пре-пятствуют игрокам их покидать. Опишите стратегиисдерживания. Попробуйте разработать контрмеры.

3. Есть ли ситуации, в которых вы позволяете другимслишком многое? Спланируйте, как вы можете защи-

щать свои границы, используя стратегию выхода изигры.4. Проанализируйте несколько конфликтов, которые вам

довелось наблюдать или в которых пришлось участво-вать. Рассмотрите, как был нарушен кредит доверия?Был ли этот кредит оговорен заранее? Как следовалопоступить при возникновении конфликта? Что надобыло сделать, чтобы предотвратить или сгладить такойконфликт?

5. Оцените, как вы реагируете, когда оказываетесь во-влеченным в какое-то событие? Пугаетесь? Механиче-ски реагируете? Или активно включаетесь с неизмен-

ной пользой для себя? Что необходимо, чего не хватаетдля того, чтобы вы могли так поступать практическив любом событии? Опишите события, в которые вамвключаться пока категорически нельзя. Почему? Каквы ограждаете себя от этих событий?



7. МОДЕЛИ БОЛЬШОЙ ИГРЫ

В большой игре под названием «жизнь» более мелких игрсуществует великое множество. Однако для нас важно нето, какие бывают «внешние» игры и какие у них прави-ла. Гораздо больше пользы нам приносит изучение «внут-

ренних» игр, то есть того, как мы с вами и другие людивоспринимаем эти игры — и по каким «внутренним пра-вилам» в них играем. И вот, изучая отношение людей

к жизни вообще и к ее играм в частности, мы можем вы-делить всего две различные точки зрения на то, «что про-исходит, как происходит и почему так?». Но эти две точ-ки зрения кардинально влияют на наши с вами результа-ты. Образно говоря, представьте себе один и тот жеостров сокровищ, но к нему существует две карты. Однииграют по одной карте. Другие — по другой. Выигратьможно по каждой из них. Но выигрыш по первой картедается с трудом гораздо большим, чем по второй. А са-мое обидное — это то, что карты эти находятся у насв мозгу — и мы даже не понимаем, что действуем по ка-кой-то карте. Эти карты называются «базовые модели

игры». Или, в разных источниках, «базовые отношенияк жизни», «основная картина мира», «модели взаимоот-ношений» и т. п. Продвинутые пользователи могут на-звать их «операционными системами» — очень хорошаяаналогия. Этих операционных систем (моделей) всегодве. Но какие!..

Первую модель очень хорошо описал Сергей Лукьяненко всвоем цикле «про дозоры». С одной стороны, «силы




света». С другой — «силы тьмы». Снизу — «народ». Сверху — «инквизиция». Силы тьмы, понятно, не очень хорошие.Но и силы света, как оказывается, ничем не лучше. Народ — это овцы, которых стригут. Инквизиция — те жедозоры, только серые и более главные...

Все четыре роли — отрицательные. Как говорил в из-

вестном анекдоте товарищ Сталин, «оба хуже». Этот под-ход к жизни называется модель «тиран — жертва», или«хищник — жертва». В этой модели мир делится на хищ-ников и на жертв. Ты можешь быть «светлым» или «тем-ным» — но хищником. А если ты не хищник, то ты — жер-тва. Если ты не манипулируешь, то тобой манипулируют.Или ты бьешь — или тебя. Или ты обманешь — или тебя.Или ты стрижешь — или тебя. И выход лишь один. Из хищ-ника — в жертву. Из жертвы — в хищника.

Еще эту модель называют «конкурентной», так как вней существует лишь одна игра — кто-то «против» кого-

то. Победа одного означает проигрыш другого.Альтернативная модель — это «партнерская», так как вней, кроме игр «против», много места занимают игры «за»,где победа одной стороны означает и победу другой . Этумодель можно назвать «сам себе режиссер», или «хозяинсвоей жизни». Она подразумевает прежде всего на-лаживание партнерских связей с окружающим миром ижизнь в тесном взаимовыгодном взаимообмене, где «когдахорошо мне — то хорошо и другим», и наоборот.Конкурентные игры здесь применяются лишь к тем, ктоприходит к нам с «конкурентной» моделью. По принципу:«Мы люди мирные, пацифисты... а кто "с мечом к нам при-

дет", от всей души отпацифи...им!»По этому принципу построен наш собственный орга-

низм. В нем каждая клетка находится на своем месте исочетает заботу о себе со взаимообменом с другими . Как

результат, всем здесь хорошо. Вредоносные организмыустраняем. С соседями партнерствуем. Но вот если клетканачинает вести конкурентную игру, то она либо уст-

раняется (жертва), либо превращается в раковую клетку




(хищник) и пожирает других. Беда только в том, что сосмертью других клеток погибает и организм — и в ко-

нечном случае она сама... Но зато так нажравшись передсмертью...

К сожалению, большинство из нас живет по модели

«тиран — жертва». Горькая ирония заключается в том, чтопо ней живут и те, кто считают эту модель единственновозможной, и те, кто пытаются ее отрицать. Еще одна горь-

кая ирония заключается в том, что фраза: «Партнерскуюмодель придумали для того, чтобы лохов разводить» — вомногом является правдой. В модели мира «хищник — жер-

тва» любые разговоры о «взаимной выгоде», «обоюднойпобеде» и т. п. автоматически воспринимаются либо какпризнак слабости, либо как то, что тобой пытаются мани-

пулировать. Ибо про партнерство нам все больше кричатлибо явные слабаки, либо очень подозрительные типы...Живущие по модели «хищник — жертва» и пользующиеся

достижениями мировой мысли лишь в соответствии с этоймоделью.Большинство из нас или хищник, или его добыча. Ма-

нипулятор и (или) манипулируемый. Тиран или (и1) жер-

тва. Но это лишь их карта мира. Мир не такой. Он такимкажется.

Поняв эту карту, ее можно изменить. Произвести «ап-грейд» своей «операционной системы»...

Сравним двемодели

Давайте сравним эти две модели восприятия окружающегомира. Представим наше сравнение в виде таблицы (табл.4.8).

1 В иерархиях тиран среднего уровня — это жертва для болееВЬ1СОКОГО.




Таблица 4.8

Две модели восприятияокружающего мира

Аспектвосприятия

«Тиран — жертва»(Конкурентная)

Шкала оценки (Ккакому полюсусклоняетесь вы?)

«Сам себе хозяин»(Партнерская)

Мир — ЭТО...

Добро и зло,хищники и жер-твы, единство иборьба противо-положностей

3 2 1 0 1 2 3 Мир не делится нахорошее и плохое.Он просто есть, ион просто такой.Это просто Боль-шая Игра, идущаяпо своим правилам

Оценкаокруже-ния

Есть хорошее иплохое, добро изло, правильноеи неправильное

3 2 1 0 1 2 3 Есть сила, энергия,закономерности ихдвижения. Если тызнаешь и умеешьими пользоваться — ты успешен,если нет — ты мо-жешь пострадать

Человек иокружаю-щий мир

Человек отделенот мира. Мир чу-жой и полныйопасностей. Егонадо завоевать ипобедить (илиспрятаться, делаялишь вылазкиза провиантом)

3 2 1 0 1 2 3 Человек — неотъ-емлемая часть ми- ра. Мир стоит изу-чить, познать, най-ти в нем свое ме-сто и свой путь — и наслаждаться

Условия Мир ограничен.Ресурсов (време-ни, денег, сил,возможностей)не хватает навсех

3 2 1 0 1 2 3 Мир огромен иизобилен, ресурсови возможностей — масса. Их тольконадо научитьсявидеть

Цель Выживание ( рус-ский человекспособен выжи-

3 2 1 0 1 2 3 Жизнь, игра, на-слаждение(чело-век рожден, чтобы






«Тиран — жертва»

(Конкурентная)Шкала оценки (К

какому полюсусклоняетесь вы?)

«Сам себе хозяин»

(Партнерская)

вать даже там,где остальные

просто живут)

играть и быть счас-тливым)

Основная

задача

Поиск, захват изащита ресурсовдля выживания;на все остальноенет времени исил

3 2 1 0 1 2 3 Налаживание и развитие устойчи-вых взаимоотно-шений с окружаю-щим миром; посто-янное исследова-ние и обучение

Другиелюди — это...

По умолчанию — враги. Враги идрузья, свои и чу-жие, хорошие и

плохие

3 2 1 0 1 2 3 По умолчанию — такие, какие есть.Есть те, с которы-ми стоит иметь

дело, и те, с ко-торыми не стоит.Сегодняшний про-тивник завтра мо-жет стать союзни-ком, и наоборот

Характе-ристикаучастника

Недостаток ком-петентности. Ос-новная характе- ристика — сила.Если сила есть — роль тирана.Если нет — рольжертвы

3 2 1 0 1 2 3 Компетентность исила. Компетент-ность — чтобызнать, как играть.Сила — чтобыбыть способнымиграть. Отсутствиесилы все равноприведет в пози-цию жертвы

Основныеигры

Конкурентные:«король на горе»,«кто лучше»,«кто главнее», «яодин противвсех» и т. п.

3 2 1 0 1 2 3 Партнерские: твор-чество (в одиночку,но для других),сотворение (совме-стное творчество),создание нового...

ГЛАВА4 • ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА 409





«Тиран — жертва»(Конкурентная)



Типы игро-ков

Пастух и овцы,манипулятор и

марионетки, «иг- рок» и «мяч».Тот,кто сильнее ихитрее, исполь-зует других какпешек в своейигре

3 2 1 0 1 2 3 Игрок, помощни-ки, ученики, дру-

гие игроки. Болеекомпетентный исильный игрок ве-дет свою игру, ис-пользуя помощни-ков и учеников наоснове осознанно-го партнерства.При этом помощ-ник (ученик) мо-жет развиваться истановиться все бо-лее сильным игро-ком в своей игре

Событияделятсяна...

Приятные и не-приятные. Не-приятных надоизбегать всемисилами

3 2 1 0 1 2 3 Приятные и полез-ные. Ценны и те идругие. В любой не-приятности таятсяи важная информа-ция, и новые воз-можности...

Взаимоот-ношения сокруже-нием

Зависимость отокружения. Жер-тве обязательнонужен защитник

(часто и тиран водном лице), ибосама она невыживет. Тиранунужны жертвы,чтобы питать-ся, — без них онтоже не выживет

3 2 1 0 1 2 3 Независимость оттекущего окруже-ния. Умение доби-ваться своих целей

своими силами исоздавая новые ок- ружения, новые со-общества




IP:




(Конкурентная)Шкала оценки (К

какому полюсусклоняетесь вы?)


фокус вни-мания

Эгоцентризм.Все вниманиена себе. На пер-вом месте — «ЯЯЯЯЯЯЯ». Приэтом может забо-титься о себе засчет других (ти- ран) или прино-сить себя в жерт-ву — заботитьсяо других за счетсебя (жертва)

3 2 1 0 1 2 3 Здоровый эгоизм.Все внимание наокружающеммире. В фокусевнимания — «Вы».Но при этом в пер-вую очередь забо-тится о себе. Дого-вариваясь с други-ми. Чем лучшезаботится о себе — тем больше остает-ся времени и сил,чтобы обратитьвнимание на дру-гих. И дать им то,что они хотят, еслиэто не противоре-чит собственнымустремлениям

Отноше-ние к себе

Как правило, не-довольство со-бой (что и приве-ло к концентра-ции на себе),компенсируемое

снобизмом, са-мовосхвалениеми т. п.

3 2 1 0 1 2 3 Любовь к себе, до-верие себе, приня-тие себя таким, какесть, развитие се-бя. Принятие себяпозволяет все вни-

мание направлятьна окружающиймир

Коммуни-кация

Тенденция к ми-нимизации кон-тактов до самыхнеобходимых(«оставьте меняв покое»). Реаги- рование на собы-

3 2 1 0 1 2 3 Тенденция к макси-мизации контактов(«ух ты, какинтересно»), с по-следующим анали-зом и концентра-цией на наиболее







(Конкурентная)



тия (механиче-ская реакция —

страх, гнев, подо-зрительность ит. п., без осозна-ния)

продуктивных, нои продолжением

расширения сферыконтактов. Осо-знанный отклик насобытия (наблю-дение, ориентация, решение, дей-ствие)...

Взаимооб-мен с ми- ром

Разбалансиро-ван. Если что-тодает миру, то нето, что надо, ча-сто во вред себе(жертвоприно-

шения, манипу-ляции). Если бе- рет, то ничего недает взамен либодает не то, чтонадо (грабеж,обман)

3 2 1 0 1 2 3 Сбалансирован.Дает то, что мирунадо, — и то, чтоможет и хочет дать(не во вред себе).Берет то, что нуж-

но от мира, приэтом то, что мирможет дать, — вобмен на то, чтонужно миру

Золотоеправило

Поступай с дру-гими так, как хо-чешь, чтобы по-ступали с тобой

3 2 1 0 1 2 3 Поступай с други-ми так, как они хо-тят, чтобы с нимипоступали, еслиэто не противоре-

чит твоим интере-сам и ценностям.Говори другим, каким поступать стобой. Не поступайс другими так, какне хочешь, чтобыпоступали с тобой







(Конкурентная)



Принци-пы биз-

неса

Авторитарноеуправление, то-

тальный конт- роль, «волканоги кормят»,постоянная гон-ка за ресурсом,набрать случай-ных людей и за-ставлять их что-то делать... сна-чала — бизнес,потом — люди...

3 2 1 0 1 2 3 Притягивание воз-можностей, созда-

ние привлекатель-ной среды, занятиесвоим делом. Сна-чала — кто, затем — что... (окруже-ние себя своимилюдьми, налажи-вание устойчивоговзаимообмена исовместного твор-чества)

Другие ра-

ботают свами, по-тому что...

Больше не с кем,

из страха, из-занеобходимости,из вежливости,из жалости, поневедению...

3 2 1 0 1 2 3 Им хочется, им вы-

годно, им интерес-но и полезно — иэто для них очевид-но и объективно

Успех зави-сит от...

Удачи, самопо-жертвования,стартового капи-тала, выполне-ния «правил»,захвата ресурсаи т. п.

3 2 1 0 1 2 3 Постоянного обу-чения и исследова-ния, нахождениясвоего пути, эф-фективного взаи-модействия с ми- ром и создания«того-чего-нико-

гда-не-было» длятех, кому это дей-ствительно надо




Почему так ?

Разумеется, такая большая картина мира формируетсядовольно долго, начиная с глубокого детства, и на нее вли-яет множество факторов — и среда (в том числе культур-

ная), в которой мы росли, и родительские картины мира исобственные пиковые переживания — и решения, которыечеловек принял на их основе.

Но здесь нам интересны те факторы, которые продол-жают удерживать левую картину мира («хищник — жер-тва») и мешают нам ее поменять на более адекватную.

Во-первых, из-за той самой проблемы выживания.

Там, где не хватает ресурса для простого выживания, не допартнерства. Как мы уже неоднократно говорили, когдався игра строится вокруг выживания, когда рамки выжи-вания суровы, а ресурса не хватает, то мир действительнокажется суров. Тогда же просто некогда искать какие-то

новые методы, экспериментировать, рисковать, учиться.Мы можем лишь экономить и откладывать «на черныйдень». И экономим мы, как правило, на своем вкладе вокружающий мир, общении, обучении, инвестициях вбудущее... и т. п. Занимаем не свое место, потому что «тамплатят», и боремся изо всех сил за этот ресурс, потому чтодо другого боимся не добежать, умерев с голоду...

Чуть лучше обстоят дела, когда вся игра строится невокруг физического выживания, а вокруг поддержаниядостигнутого уровня: здесь «суровый мир» — лишь иллю-зия, от которой можно избавиться, просто позволив себеэтот уровень потерять.

Во-вторых, из-за нехватки компетентности. Других ресурсов человек не видит, потому что не умеет видеть.Потому что не давал (не дает) себе времени, чтобы на-учиться (был загнан как лошадь — см. «во-первых» и гла-ву 2). Потому что он не понимает, что с ним происходит,почему так — и как может быть по-другому. И разумеется,потому, что не умеет выстраивать отношения с окружаю-щим миром по-другому. А даже зная, как можно по-друго-




му боится рискнуть, а рискуя, неправильно интерпрети- рует результаты (как в истории про бананы). То есть он неучится быть игроком.

При нехватке игровой компетентности сильный человекиграет роль тирана. Слабый — роль жертвы. Если вынаходитесь в роли жертвы, то у вас есть лишь один путь:

стать сильнее — и в тираны. Другого пути вы просто незнаете, потому что, как правило, не видите, как можнодействовать по-другому, и не понимаете, что на самом делевы просто некомпетентны. Сильному человеку здесь лег-че, потому что он может уповать на силу: если что-то пой-дет не так, усилю громкость рыка — и начнут шевелиться.Слабому тяжелее. Но слабые тоже придумали способы,которые позволяют им оставаться слабыми и как-то вы-живать. Это манипулирование сильными с помощью обид,демонстрации слабости, роли этакого « ребеночка» и т. п.

И в-третьих, из-за нехватки силы. Если вы изначально

слабы, то, даже если немного компетентны, все равно несможете этой компетентностью воспользоваться. Лишьсильный человек, обладающий достаточными ресурсами,может позволить себе делать то, что считает правильным.Лишь сильный может позволить себе быть добрым. Сла-бого обяжут быть добрым. Но на самом деле он будетлишь добреньким...

Большая часть тиранов и проходят этот путь : сначалаон был слаб и стал жертвой. Потом задумал план мести,стал сильным — и попал в тираны. Изначально сильныйчеловек имеет шанс не попасть в мир «тиранов и их жертв»,потому что жертвой его сделать трудно, а тираном быть

неинтересно. Гораздо интереснее с окружающими дру-жить.

Следует упомянуть, что сила и компетентность находятсяв определенной связке. Можно компенсировать не-

достаток одной за счет другой... Но лишь до определенныхграниц. Уровень компетентности практически всегда

соответствует уровню силы. Чем больше сила — тем бо-лее Компетентным надо быть, чтобы ею управлять (иначе




вы ее потеряете). Если компетентность значительно выше,чем сила, то благодаря этому сила начнет наращиваться.Например, разорившийся миллионер компетентен -иможет легко и быстро создать новый бизнес. А бедныйнаемный работник или непризнанный гений — некомпе-

тентен. Дайте ему миллион — и он его потеряет

1

. Еслисилы у вас долгое время нет — это также означает, чтокомпетентности у вас тоже нет. Ей было неоткуда взяться.Если вы такой умный — то где ваш растущий доход???

Неприятность как повод научиться

Тяжелее всего здесь то, что наша картина мира всеобъем-лющая и неосознаваемая. В ней просто нет понятия ком-петентности, нет других стратегий. Все, что вы наблюда-

ете, интерпретируется под имеющуюся карту мира. И дажеесли перед вами есть примеры того, как можно поступатьпо-другому, вы их, скорее всего, не видите, потому чтоинтерпретируются они по-вашему.

Иногда единственный способ, который используетокружающий мир, чтобы «достучаться» до нас и сказатьнам, что мы что-то делаем неправильно, — это через больи неприятности. Чем дальше мы идем по неправильномупути, тем сильнее боль. Поначалу нам кажется, что это тосамое сопротивление среды, про которое мы говорилив первой главе... Но если это сопротивление не преодо-левается достаточно быстро, возрастает и причиняет не-

стерпимую боль, пора задавать себе вопросы. Туда ли яиду? Что я делаю не так? Можно ли идти в том же на-правлении , но не испытывая таких трудностей? Что дляэтого нужно делать? По-другому? В конце концов, и со-

1 Хотя, если вы дадите ему чуть меньше, есть шанс, что онсможет воспользоваться этой силой для приращениякомпетентности... Хотя и тут он может все потерять, не исключено.




противление среды можно преодолеть легко, аккуратнообойдя острые углы. А можно и об открытую дверь рас-шибить нос.

Поэтому любая неприятность — это повод чему-то на-учиться. Будь то болезнь, травма, потеря, срыв важного

контракта, разорение, уход друга/любимого человека/важного сотрудника... Визит налоговой, угрозы кредито- ров, застрявший лифт, забившийся мусоропровод... Этовсе способы, которыми мир (а иногда и мы сами) пыта-ется нам что-то сказать. Чему-то научить. Чему именно?


1. Возьмите заинтересовавшие вас пункты модели «ти- ран — жертва» и проработайте их по методу анализастереотипов, приведенному в предыдущей главе. От-

куда эти убеждения берутся и что нужно сделать, чтобыперейти от этой модели к другой?2. Проанализируйте несколько книг, публикаций, сводок

новостей и аналитических обзоров. Исходя из какоймодели они сделаны? По каким признакам вы это об-наружили?

3. Оцените себя по каждому пункту: к какой модели высклоняетесь? По каким признакам это можно опреде-

лить? Затем проанализируйте: по какой модели жи-вет большинство в вашем близком окружении? Вашиколлеги? Руководители? Ваш коуч?



8. ТЕРАПИЯ УСПЕХОМ

Отсутствие успеха, отсутствие побед — это болезнь. Имен-но эта болезнь по большому счету является причиной иследствием всех остальных расстройств: от болячек теладо отклонений в психике. Даже революции часто устраи-вают неудачники, которые не могут играть успешно в сло-жившихся правилах игры — и пытаются эти правила сло-мать, силой и кровью...

Это болезнь заразная, ибо она проникает в картину мирачеловека, превращается в его внутреннюю реальность, на-чинает защищать свое право на существование — и в видеидей-вирусов распространяется от одного к другому. Поче-му не рекомендуют общаться (и тем более пить алкоголь)с неудачниками? Потому, что вы можете нечаянно «зара-зиться» его убеждениями, его пессимизмом и его право-той — точно так же, как обычным вирусом гриппа...

И сколько бы кто-либо ни пытался выглядеть успеш-ным, аромат успеха подделать невозможно. На обман по-ведутся лишь другие неудачники. Да и зачем что-то подде-лывать, если это можно создать? Ведь способ лечения бо-

лезни под названием «неуспех» очевиден. Надо добитьсяуспеха. Превратить проигрыши в выигрыши... И все.

Лицом о реальность

Когда нам становится больно и неприятно, окружающийнас мир сигнализирует этим, что мы что-то делаем не так-




что наша карта мира не соответствует реальности. Что мыидем куда-то, где болото. Кто в этом виноват? Болото? Илинаша карта, на которой оно не обозначено? Почему-то вбольшинстве случаев виноватым оказывается именноболото. Но болоту-то безразлично, виновато оно или нет.Хочешь — дуйся и продолжай идти, пока не увязнешь окон-

чательно. Так часто и происходит. До тех пор пока степеньболи от столкновения с реальным миром не становитсянастолько невыносимой, что человек становится вынуж-ден сделать одно из двух. Либо убежать (что есть не болеечем отсрочка приговора: куда ты убежишь, если карта утебя неправильная?). Либо разобраться, что же с ним нетак и где ошибки в его карте.

В этом вопросе самостоятельно разобраться можно. Ноэто, как правило, затягивается на годы. Гораздо лучшенайти человека, который вам поможет: наставника, пси-холога, личного тренера-коуча — неважно, как он себя

называет. Здесь, разумеется, тоже можно вляпаться во вся-кие ловушки вроде недолеченных гуру и банальных мани-пуляторов (понаблюдайте, как отцы-основатели малень-ких компаний ставят себя в позицию «доброго дядюшки-наставника», зачастую даже не представляя себе, что этотакое — быть наставником...). Это тоже опыт, и тоже ли-цом о реальность.

Главное, что определяет вашего человека (тренера,наставника, психолога, коуча), — это то, что он направленна вас, вашу пользу и ваши результаты, и это видно по егодействиям. Он может быть жестким, но не подавлять, апомогать двигаться. Может быть мягким — но не к вашим

проблемам/задачам, а лишь к вам как к личности. Добрым — но не добреньким. Честным и прямым — но неоскорбительным. Развивающим — но не соревнующимся.Лучший наставник — это тот, кто говорит и действуетпрямо и жестко — и при этом играет на вашей стороне.

Полгода работы с таким человеком может дать вамбольше, чем пять-шесть лет «самостоятельных поисков».




Поэтому — ищите наставника. Время и деньги, потра-ченные на него, обычно окупаются в разы, а то и в десятки

раз. Ищите, но помните: практика показывает, что до-стойный наставник находится лишь тогда, когда вы самидо чего-то доросли. Поэтому хотим ли мы того или нет, носперва нам самим стоит взять шефство над собой. А ужпотом и помощники найдутся.

Своя ли игра?

Для начала нужно сориентироваться. Где вы находитесь, вкакой игре (играх), куда идете — и ваши ли это место,ваша ли игра и та ли дорога? Достойный ли масштаб ? Велики ли цели? Зачем вам вообще здесь находиться и тудадвигаться? Во что можно еще поиграть? Какие могутбыть другие цели? Другие задачи? Другие противники?

Другие союзники? Другие правила?Далее можно заполнить вот такую матрицу (табл. 4.9).

Таблица 4.9

Опись ваших игр

Состояние Моя игра Не моя игра

Продолжаюиграть

Вышел(выпал)

Легче всего будет определиться с «выпал — продолжаюиграть». Труднее — с «моя — не моя игра». Здесь будетполезным участие внешнего человека, который поможетотделить «зерна от плевел». Для этого отделения можноиспользовать пирамиду целеполагания (глава 2) и провер-ку на ценности-потребности. С пирамидой мы работаем,чтобы отделить мечту и свои цели от целей уровня выжи-




вания, долгов, хвостов, чужих целей. При этом целиуровня выживания — это свои цели, но если онизанимают основное место и на мечту ничего не остается — значит, это игра наиболее критическая. На ней, какправило, висят долги (и денежные, и просто взятые на себяобязательства перед «очень важными людьми», от которыхвы зависите), и хвосты (масса недоделок из-за нехваткивремени на себя), и чужие цели (приходится работать навсяких дядь, причем часто не очень высокого качества...),каковые мы вычленяем и записываем.

Далее мы можем определить список неудовлетворен-ных потребностей — и тех игр, в которые вам приходитсяиграть из-за этого. Потом поискать ваши глубинные цен-ности и посмотреть, ведете ли вы игры в этой области — или нет (и почему нет).

Когда вы определите свои большие цели, мечту, можнозадать несколько вопросов вроде: в какие игры вам сле-

дует играть , чтобы добиться этой цели? В какие игрывам не следует играть , чтобы добиться этой цели? (так-же можно использовать: хотите играть, интересно играть,боитесь играть и т. п.). И: в каком состоянии все эти игры?

Из каких вы вышли? Из каких надо выйти? В какие надобудет вернуться? И т. п.

Не слишком старайтесь все правильно и подробно за-полнить. Главный результат работы с этой таблицей — определение (осознание) одной-двух ключевых тем (игр),над которыми стоит поработать. Это может быть осозна-ние того, что игра, из которой вы выпали и страдаете поэтому поводу, — вовсе не ваша (!!!). Это может быть про-

стая инвентаризация ваших игр и принятие решения: накакую игру бросаем максимум усилий, а какую пока отло-жим (выпал — ну и ладно, потом вернемся). И т. п.

Вот упрощенный пример заполнения такой таблицы длячеловека, который переходит из состояния «просто руко-водитель» в «хозяин собственного бизнеса» (табл. 4.10).Здесь приведены лишь самые главные находки и отправныеточки.

ГЛABA 4 • ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА 421



Таблица 4.10

Пример описания игр

Состояние Моя игра Не моя игра

Продолжа

ю играть

Создание собственно-

го бизнеса (большаяцель —стать номером1 на рынке этой стра-ны).Набор персоналаи на-лаживание взаимо-действий с ним.Основная текучка попроекту.Продажи, переговорысреднего уровня

Понравиться окружа-

ющим (неудовлетво- ренная потребностьв похвале, обществен-ном принятии) —в от-ношении клиентов ипартнеров,текущих ру-ководителей.Текущая работа.Хвостыпо последнимдвум проектам.Программа МВА (за-чем она нужна, если яухожу из наемников?)

Вышел(выпал)Конфликты (трудноуправление агрессией,не могу дать достой-ный ответ нападающе-му и т. п.).Публичные выступле-ния (и надо, и боюсь — ключевая проблема).Vip-тусовка (страх, апримут ли меня такиеважные ребята-бизнес-мены как своего).Переговоры на выс-шем уровне

Быть своим парнемдля подчиненных(чтобы любили,уважа-ли как своего, выгля-деть занятым, много

работающим и т. п. — как частные случаи по-требности «понравить-ся», которые не имеютуже значения)

Выводы:1. Поскольку рамки выживания — не проблема (есть

запасы денег на достаточное время), имеет смысл риск-нуть и уйти сразу же, как рассчитаюсь с долгами по двумпроектам.




2. Сделать паузу в программе МВА и сориентировать-ся по ней через год (не ясно пока, нужна ли она мне).

3. Самое главное: надо работать над публичными вы-ступлениями и поведением в высокостатусном обществе,

которое предстоит войти, так как на данный момент

для старта есть все, останавливает лишь страх контактас Vip-персонами и массовой публикой.4. И заняться проблемой неудовлетворенной потребно

сти нравиться как основного блока в общении с людьми1.

Возврат в игру

Переход в состояние игры субъективен. Этот шаг мы де-лаем, принимая решение. Потому что в реальности мыможем уже находиться на поле, но притворяться инвента-

рем. А потом раз — и начинаем играть. Когда это проис-

ходит? Когда мы замечаем, что есть игра. Когда начинаемпонимать, что происходит. Когда обнаруживаем, что у насесть время и силы на эту игру, — то есть есть возможность«поиграть». Когда видим, что игра не бинарна (выиграл — проиграл), а градиентна (есть поступательное движениеот победы к победе). Например, если мы зашли в темнуюкомнату, это вовсе не равняется тому, что нас оттуда вы-бросят через минуту. Наша позиция в этой комнате меня-ется постепенно, у нас есть пространство и время для ма-невра. Короче говоря, когда мы понимаем, что в эту игрумы способны играть. И тогда мы становимся на путь игро-ка в этой игре.

А главный способ и основная причина, которая приво-дит нас в любую игру, — это наше желание. Та большаяЦель, которую мы себе поставили, и приводит нас на туИли иную площадку. Причем чем больше цель, тем боль-ше различных игр нам придется освоить.

1 Потребность нравиться мешает адекватно оценивать людейна предмет «мой — не мой человек», потому что вы пытаетесь нра-виться всем.




Поэтому главный критерий оценки игр — это вашацель. То есть по большому счету ваша собственная большаяигра. Как только вы с ней действительно определитесь, мно-гие задачи становятся ясны сами по себе. А остальные под-скажет коуч (или кто там у вас за него).

Одну из подсказок приведем здесь. Очень серьезнаяигра, которая, к сожалению, находится в ужаснейшем со-стоянии у большинства людей, — это взаимоотношенияс себе подобными. Для тех, кто всю жизнь проработал клер-ком или рабочим, может быть, это и не такая важная вещь.Однако для руководителей и бизнесменов это критично.Большинство компаний прогорают и будут прогоратьименно из-за того, что неспособны привлечь и удержатьнужных людей. А люди сейчас — самый ценный актив.Учитывая то, что на дворе XXI век, в котором, по мнениюмногих гуру менеджмента, каждому человеку придетсяотноситься к себе как к бизнесу...

Это значит, каждому надо будет научиться взаимодей-ствовать со многими, многими людьми... От них не спря-чешься за конторкой или за должностной инструкцией.Хотя, увы, многие пытаются. Многие руководители, однаж-ды потерпев сильные поражения в коммуникации с дру-гими, пытаются исключать человеческий фактор из биз-неса. Придумывают потрясающие схемы — а они не рабо-тают. Приглашают консультантов — а они не помогают.На моей памяти был один молодой руководитель — умни-ца, технологичен, с хорошим процессным мышлением,хороший экономист... За первые полгода его компанияначала наступать на пятки лидерам рынка, его сотрудни-

ки были гораздо продуктивнее, чем у конкурентов. За вто- рые полгода компания практически разорилась. Люди ра-зочаровались — в нем — и ушли.

На моих семинарах до 80 % посетителей — вот такиевот умницы. И иногда два дня работы уходит лишь на то,чтобы эти умницы и таланты вдруг осознали, что в их ком-паниях есть живые люди , а не программируемые роботыдля выполнения инструкций по бизнес-процессам. И что




настоящие причины проблем лежат вовсе не в системахпланирования и контроля, вовсе не в отсутствии страте-

гических планов и даже не в непрописанных бизнес-про-цессах. А в тех самых живых людях, про которых они ста-

раются не думать.

Если у человека нет серьезной и очень важной для негоцели, путь к которой лежит через игру «человеческие вза-имоотношения», он, скорее всего, в нее так и не вернется.

Уж очень это тяжелый возврат. Гораздо привычнее игратьв «тиранов» и «жертв».

SWOT-анализ

SWOT-анализ (далее — СВОТ-анализ) — это весьма попу-лярный метод стратегической оценки компании. Его на-звание произошло от английских слов Strengths (сильные

стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities(возможности) и Threats (угрозы). С помощью этого ме-тода проводится быстрая инвентаризация того, что мыимеем во внешней среде (возможности и угрозы на тер-

ритории игры), и того, что мы имеем внутри (сильные ислабые стороны компании). Эту методику можно исполь-зовать и для индивидуальной подготовки игрока — темболее что она весьма проста и наглядна.

Однако в ее использовании есть несколько важныхмоментов, про которые забывать нельзя.

Во-первых, СВОТ-анализ всегда производится под по-ставленную цель. Только цель является действительным

критерием и возможностей-угроз, и сильных-слабых сто- рон. Если цель не поставлена, игра не обозначена, то ис-ходя из чего вы будете оценивать, что сильно, что слабо,где возможность, а где угроза?

Во-вторых, при работе над СВОТом начинающие мо-гут совершить ошибку масштабирования. Например, пе-

речислить десяток мелких угроз и одну-две большие воз-можности. И решить, что угроз больше. Поэтому помните,




что надо брать одинаковые по весу (важности) пунктыОбъединять мелкие в более крупные и дробить слишкомбольшие при необходимости.

И в-третьих, самостоятельное заполнение СВОТа -это лишь половина дела. Как правило, и компания, и от-дельный человек изнутри оценивает себя совсем не таккак его может оценить рынок, другие люди, другие игро-ки. Поэтому не грех будет спросить их. Это может бытьвесьма неприятной процедурой на первых порах, но по-том польза от нее перевесит все неприятности. Главноечтобы внешние оценщики были действительно заинтере-сованы в оказании адекватной вам помощи, ибо, если пой-ти на поводу у некомпетентных, болезненных специали-стов или людей, играющих против вас, можно зайти со-всем не туда1

. Как это сделать? Самостоятельно вы можетепросто подготовить анкету, в которой дан перечень качеств,или приведены пары противоположностей, или просто на-

писана просьба оценить ваши сильные и слабые стороны.Раздайте анкету тем людям, которые являются вашими под-твержденными союзниками, и проанализируйте то, как онивас видят. Более серьезным будет обратиться к хорошемуспециалисту, который даст вам подробную обратную связьи поможет пережить некоторые неожиданности, связанныес этим процессом. Можно также поучаствовать в специаль-ных тренингах и ролевых играх, в которых дается многообратной связи, и тренером, и группой участников. А луч-ше всего это все совместить — эффект возрастает значи-тельно.

Вот как может выглядеть СВОТ-анализ, заполненный

самостоятельно (табл. 4.11) и откорректированный с по-мощью анкетирования и обратной связи, полученной натренингах и в коучинге (табл. 4.12).

1 Именно поэтому всегда приходится делать поправку на туоценку, которую дает начальник или некий коллега по бизнесу. Го- раздо более объективную оценку даст ваш партнер или наставник.не имеющий к вам личного интереса.




Цель: вывод компании на новый виток развития. В ка-честве примера взят усредненный собирательный образ

руководителя-собственника сравнительно небольшой ком-пании, стремящегося сделать ее большой. Поэтому любыеузнавания и совпадения следует считать ошибкой. Это про-

сто довольно типичная картина.Таблица 4.11

СВОТ-анализ, сделанный клиентомсамостоятельно

Угрозы (4) Возможности (6)

1. Потери ключевых сотрудников2. Тяжелая болезнь шефа3. Действия со стороны государственных органов4. Невозможность возврата кредита за новое оборудование

1. Дополнительный кредит на развитие2. Выход на новые рынки3. Разработка комплексной стратегии4. Обучение сотрудников5. Комплексное обслуживание

клиентов6. Организация дополнительных бизнесов

Сильные стороны (7) Слабые стороны (6)

1. Системность мышления2. Обучаемость3. Уверенность в себе и несгибаемость4. Готовность к риску5. Опыт ведения бизнеса6. Определенная известность7. Высокая степень доверия среди сотрудников

1. Плохая физическая форма,здоровье2. Недостаток знаний в областистратегии, фандрайзинга и т. п.3. Демотивирующий стильжизни4. Мало позитива в отношениидругих (срываюсь)5. Страх публичных выступле

ний6. Погряз в текучке — нет времени на стратегию

Как вы видите, поначалу кажется, что сильных сторонбольше, чем слабых, возможностей — больше, чем угроз.И будущее видится радужным. Но через несколько сессийпонимание ситуации меняется. Вот как это начинает вы-глядеть.




Таблица 4.12

СВОТ-анализ, сделанный по результатам сессий и

участия в тренингах

Угрозы (6) Возможности (6)

1. Преобладание текучки надстратегией — нехватка времении сил на развитие2. Потеря авторитета и властив компании, неконтролируемое разрастание интриг (отделениецаря от народа)3. Зависимость от ключевых сотрудников с «местечковыми» интересами и невозможность ихзамены4. Уход высококлассных специалистов и потеря привлекательности компании для новых.

Угроза наплодить конкурентовиз собственных сотрудников5. Потеря прибыли из-за упорана снижение цен, проблемыс возвратом кредита6. Тяжелая болезнь шефа (тогда все развалится)

1. Включение сотрудниковв процесс работы над стратегией компании2. Хедхантинг (на рынке многоталантов, работающих в неуютных компаниях, их можно привлечь и удержать хорошимиусловиями)3. Низкая активность конкурентов: поиск и создание уникального отличия компании от того,что есть на рынке (а на рынке дешевый ширпотреб, надоевшийпокупателю, и никакого сервиса), повышение цены и захватвысокодоходных сегментов4. Переналадка существующих рабочих процессов, устранениеузких мест, изменение системыуправления, обучение сотрудников5. Превращение в холдинг и уп

равляемое отпочковывание(сотрудникам, которые дорослидо собственного бизнеса, создаются компании с нашей долейв капитале)

6. Крепкая сеть партнеров, коллег, клиентов, к которым можнообратиться за помощью («тусовка»)

Сильные стороны (5) Слабые стороны (5)

1. Выстроенная прибыльнаякомпания и достаточное количе-ство ресурсов на развитие

1. Запущенная личная системацелей-ценностей (непонятно,куда идешь, зачем идешь и для




2. Системность мышления, спо-собность к стратегии, обучае-мость3. Настойчивость, готовностьк риску4. Высокая степень уважения

среди сотрудников, позиция лидера (как ни крути, но лидеромсчитают)5. Наличие нескольких потенциальных сильных помощниковиз числа молодых специалистовв разных отделах

чего тебе это нужно. Бизнес радиденег — и не более. Не ясно, ради чего идти дальше, потомучто денег уже хватает)2. Модель «хищник — жертва»(достаточно силен, чтобы не

быть жертвой, но не хочу бытьхищником) — и самоустранениеот игры, как следствие. Лидерские качества есть — но их неиспользуют. Желание быть хорошим, которое перерастает в модель «папа — дети»: папа вседоделывает за детьми-иждивенцами)3. Неумение привлекать и удерживать талантливых менедже ров (неумение делегировать,подбор ведется по компетенциям без учета ценностей, мотива

ция не привязана к результатами т. п.)4. Погряз в текучке. Нарушениебаланса « работа—жизнь» (из-занеумения делегировать, выделять главное и т. п. нет временина стратегию, на себя, семью,здоровье и т. п.)5. Нет понимания механизмовсуществования и развития организации (и своей роли в этом)

В данном случае произошла сильная переоценка того, чтосейчас наиболее важно. Перечень пунктов в первом случаеописывался общими словами, и из этого можно было сделатьочень мало конкретных выводов, сформулировать очень малозадач. После некоторой работы по расширению поля зрениязадачи вырисовывались сами собой. Обратите внимание, чтобыло упущено: тот самый человеческий фактор — и в угрозах, ив возможностях, и в слабых




сторонах, и в сильных. Предыдущие формулировки не от- ражали суть проблемы: «срываюсь» — это не причина. Этосимптом гораздо более глубоко лежащей проблемы: моде-ли «тиран — жертва». «Демотивирующий стиль жизни» — это симптом весьма основательной проблемы: дисбаланса

в организации своей жизни, погрязании в текучке и в ко-нечном счете опять-таки неумения взаимодействовать слюдьми и доверять им... И т. д.

Именно поэтому СВОТ-анализ выгоднее проводить спомощником. И неплохо возвращаться к нему постоянно.

Ибо ситуация постоянно меняется.

Что делать с результатами?

На основании полученных и сгруппированных данных выделаете выводы о том, на какие задачи необходимо напра-

вить ваши усилия. Задач не должно быть много, необхо-димо выбрать лишь самые главные. В литературе можновстретить несколько рекомендаций.

Во-первых, необходимо оценить, чего больше — силь-ных или слабых сторон, возможностей или угроз. Здесьмогут быть четыре варианта (табл. 4.13).

Таблица 4.13

Четыре типа ситуаций по СВОТ-анализу

S>W

O>T

Сила > СлабостьВозможности > >

Угрозы

Наилучший вариант. Основнаязадача — реализовать возможно-

сти, опираясь на сильные сторо-ны, затем разобраться со слабос-тями и угрозами по мере необхо-димости

S<W

O>T

Сила < СлабостьВозможности > >Угрозы

Ситуация вторая по выгодности.Основная задача — там, где силь-ные стороны позволяют, реализ j-вать возможности и параллельно




укрепить слабые стороны, чтобы реализовать оставшиеся возмож-ности

S>W

O<T

Сила > СлабостьВозможности << Угрозы

Не очень выгодная ситуация. Воп- рос в том, стоит ли с такими силь-ными сторонами играть в эту

игру. Может, где-то есть игра, при-носящая больший куш? Для та-ких-то сильных игроков? А еслиоставаться, то лишь с целью при-сутствия, минимальными затра-тами получая то, что можно полу-чить отсюда. И главное — обезо-пасить себя от угроз, используясильные стороны

S<W

O<T

Сила < СлабостьВозможности < <Угрозы

А это, скорее всего, не ваша игра.Или пока не ваша. Можно оченьздорово пострадать. Как в той

темной комнате, из которой васвыбрасывают, но вы почему-тоупорно хотите там остаться, ду-мая, что учитесь. Учиться в такойситуации можно лишь очень ма-ленькое время, а потом — уносить ноги и зализывать раны

Но увы, самая большая загвоздка здесь — это как адек-ватно определить, чего же у вас на самом деле больше, ачего — меньше. В описываемом случае ситуация поначалуказалась весьма радужной? А вот потом — совсем Другой.

Вроде бы всего поровну... Ан нет. Один пункт из одногоквадранта по своему весу всегда неэквивалентен любомудругому пункту из любого другого квадранта. Каrой-то«весит» больше, какой-то — меньше. И поэтому пунктыстоит оценивать с помощью дополнительных коэффи-циентов. Силу и слабость оценивают коэффициентом важ-ности — например, оценивают каждый из пунктов попятибалльной шкале и суммируют не количество пунктов,




а их оценки. Что касается возможностей и угроз, то здесьлучше оценивать по двум параметрам: важность (как мас-

штаб выигрыша/проигрыша) и вероятность наступлениятого или иного события. Но в целом не стоит увлекатьсясложными расчетами. Наметанному глазу это видно сразу.

А если не видно — можно задать пару вопросов.В описываемом случае возможности были более силь-ные и вероятные, чем угрозы, поэтому О > Т, а слабые сто-

роны по весу преобладали над сильными, то есть S < W.Но совет, описанный в таблице, к ситуации не полностьюподходит (о вреде прописанных правил!). Большая частьперечисленных возможностей разбивается о слабые сто-

роны руководителя. И если он решает играть в эту игрусам — и идти дальше, то 80 % работы придется посвятитьустранению слабых сторон. Ибо за ними скрывается оченьбольшая сила, и не освободить ее было бы глупо. Благо,пока есть время и ресурсы.

И еще одно наблюдение напоследок.Использование сильных сторон для реализации воз-

можностей — это задача, приводящая к выигрышу сейчас.

Устранение слабых сторон — это задача, которая поможетвыиграть завтра (а поскольку не всегда понятно, какиевозможности будут завтра, то не следует сильно циклитьсяна всех слабых сторонах — работать надо лишь с самымикритическими). Устранение угроз — это задача, обес-печивающая возможность играть в эту игру. Про нее стоитпомнить всегда — и принимать меры безопасности.

Рабочая причина проблемы

Весьма важный момент в новой игре, особенно в той, вкоторой у вас уже были проигрыши, — это правильноопределить задачу, которую надо решить прежде всего.Лучше всего технология формулирования и решения такихзадач описана в ТРИЗе, поэтому здесь мы отошлем чи-тателя к литературе и специалистам в этой области. А для




наших целей отметим лишь несколько наиболее критичес-ких моментов.

Важная ошибка в формулировке любой проблемы — это указание на ту причину, с которой вы ничего не може-те поделать. Например, в нашей стране очень тяжелыеусловия для развития бизнеса из-за политической ситуа-

ции и нестабильной экономики. Ну и что? Ни с полити-кой, ни с экономикой вы ничего поделать не можете. То-гда вы задаете себе следующий вопрос: а какие бизнесы здесь все же преуспевают — и как им это удается? И выможете обнаружить, что преуспевают те, у кого хорошаячиновничья «крыша», а у вас-то ее никогда не было. Воттеперь задача становится более решаемой. Но предполо-жим, что и это решение — «найти крышу» — для вас неподходит. Хорошо, задаемся вопросами дальше: что озна-

чает отсутствие «крыши»? Означает оно определенныйпредел роста. Как только становишься слишком крупным,

начинаешь привлекать ненужное внимание. Выход очеви-ден. Не надо быть слоном. Надо быть стадом зайцев. Тоже решаемая задача? А в чем здесь загвоздка? В надежности руководителей этих маленьких компаний — как бы бизнесне увели... А это от чего зависит? От подбора нужныхлюдей, договоренностей, мотивации, взаиморасчетов и т.п. Что ведет нас к навыкам шефа как лидера... Ну никудаот них не денешься...

Нерабочая причина проблемы — это та причина, с ко-торой нам приходится мириться. Рабочая причина пробле-мы — это та причина, с которой мы можем что-тосделать. Поэтому в решении проблем и превращении их в

задачи наша цель — искать рабочие причины.Ряд приемов, которые помогут выйти на те причины и

вытекающие из них задачи, которыми вы можете управ-лять:

1. Выход в «надсистему» (то есть поднимаемся надситуацией): Какую цель мы преследуем? Зачем нам именноэта задача? Можем ли мы просто обойти это препят-

ствие? Добиться этой цели другим путем?

ГЛАВА 4 • ЖИЗНЬ КАК ВИДСПОРТА

433



2. Поиск альтернатив: Кто в аналогичной ситуациивсе же справляется? Благодаря чему? Что у него есть , чегонету нас? Без чего он обходится?

3. Выход в «подсистему» (спускаемся во внутренние

процессы): Какое самое узкое место не позволяет нам cnpа-

виться с препятствием? Каких ресурсов не хватает? Ка-кими ресурсами мы обладаем? Как их можно использоватьпо-другому , компенсировав недостающие? Какие дополни-

тельные ресурсы нам доступны?

Ситуационный анализ

Если вы когда-либо заполняли популярные «психологи-ческие» тесты в глянцевых журналах, некоторые вопросыоттуда могли привести вас в недоумение. Например,«приветливы ли вы к незнакомым людям», «сердитесь ли

в стрессовых ситуациях», «испытываете ли неловкостьпри публичных выступлениях» и т. п. Обычный ответ натакой вопрос — где-то испытываю, а где-то нет. Когдасержусь, а когда и не очень. С кем-то приветлив, с кем-тонет. А авторы теста пытаются причесать нас под одну гре-бенку и на основании этого еще и сделать какой-то выводо нашей личности...

То, как мы себя ведем, зависит не только от наших внут- ренних установок, но во многом и от тех ситуаций, в кото- рых их требуется применять. Каждая ситуация — это какэлементарная единица игры, своего рода мельчайшая, недро-бимая далее игра. Один матч. Одна схватка. Вся игра проте-

кает от ситуации к ситуации, в которых мы действуем. В за-висимости от степени сложности в разных ситуациях с раз-ными противниками/партнерами одно и то же действиеможет получаться, а может — и нет. В более легких мы мо-жем добиваться успеха, в более тяжелых — проигрывать.

Это наблюдение легло в основу методики «ситуацион-ный анализ». Она используется для того, чтобы разложитьигру на элементы и проанализировать каждый элемент




(каждую ситуацию). Для чего это делается? Во-первых,бывает так, что субъективно человек думает, что в какой-то игре у него ничего не получается . С помощью этойметодики он сможет увидеть, что это не так, что хотя вомногих случаях у него не получается, в некоторых он все-таки побеждает, а некоторые просто еще не исследовал.

Во-вторых, для вхождения и возврата в игру человекоценивает все ситуации по степени сложности и получаеткарту, благодаря которой он может проектировать лишь теситуации, которые ему нужны, и осознанно повышать ихуровень сложности. В-третьих, сравнивая две прибли-зительно похожие ситуации, в одной из которых человеквыигрывает, а в другой — нет, и спрашивая, чем такимважным эти ситуации друг от друга отличаются , можнообнаружить массу доселе не видных особенностей , ко-торые влияют на способность человека к этой игре.

Давайте рассмотрим методику и покажем ее примене-

ние на примере. Для начала берется таблица, в которойвертикальные столбцы будут обозначать тип «противни-ка», то есть тот тип партнера по игре, с которым мы взаи-модействуем. В графы слева будем заносить все событияэтой игры, в которых мы принимали участие. Упрощенно:«событие + противник = ситуация».

В качестве примера возьмем такую сложную вещь, какпубличные выступления. Многим кажется, что этого недано. По исследованию психологов, страх публичных вы-ступлений сильнее, чем даже страх смерти... Посмотрим,как этот страх превращается в понимание ситуации и внабор задач по развитию навыков.

Берем первого «противника» — самого страшного. До-пустим, это большой зал. Записываем. Какое действие бы-вает для большого зала? Самое страшное? Спектакль, речь,Доклад на конференции. Заносим их в столбец. И на пере-сечении ставим оценку ситуации. В зависимости от типаигры, мы можем оценивать в понятиях выигрыш — проиг-

рыш, есть желание — нет желания, могу справиться — немогу справиться и т. п. В нашем случае это будет состояние

ГЛABA 4 • ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА 435



человека: легко или тяжело выступать публично, боюсь иличувствую себя свободно. Если боитесь (как в нашем случае) — ставим «-». Если легко — «+». Если серединка наполовинку — «+/-».

Далее берем следующий тип противника и следующие

типы событий — и заполняем таблицу, пока не истощимся.В результате мы получим приблизительно такую матрицу(табл. 4.14).

Таблица 4.14

Матрица ситуационного анализа

Тип«прот ивника»

События Большойзал(более20 чел.)

Высшее руковод-

ствокомпании

Клиенты(3—8 чел.)

Сотруд-

ники,

смежники

Начинаю-

щиесотруд-

ники

Компа-

нияДрузей

Выступле-

ние в спек-такле, с ре-чью

- - ? - - -

Проведе-ние семи-нара

- - - + /- + ?

Презента-ция продук-та на про-дажу

- - - + /- + + /-

Отчет опроделан-

ной работе

- - + /- + /- + ?

Сообще-ние из раз- ряда «этоинтересно»

- + /- + + + +

Рассказы-вание анек-дотов и ис-торий

- - +/-+

+ +




В результате мы получаем набор ситуаций, в которыхнам однозначно неудобно (черная зона), набор ситуаций, вкоторых однозначно удобно (белая зона), набор проме-жуточных ситуаций (серая зона) и набор пустых клеточекили клеток с вопросами — в этой ситуации мы не были идаже не представляем себе, что мы будем там чувствовать.

Лучше всего это делать на компьютере, чтобы можнобыло редактировать таблицу так, чтобы зоны перетекалидруг в друга по градиенту.

Уже в процессе заполнения есть масса вопросов: этобыла реальная ситуация — или ваше предположение о том ,

что в этой ситуации вы будете себя чувствовать именнотак? Что заставляет вас так предполагать? Мы оцени-ваем, насколько разнообразен опыт человека, и, если онограничивается двумя-тремя ситуациями, на основе кото-

рых был сделан могучий вывод, очень важно, чтобы чело-век это увидел и осознал. И вознамерился расширить свой

опыт. Мы можем добавлять другие критерии оценки: на-пример, реакцию зала — и сравнивать ее с субъективнойоценкой самочувствия человека. И т. п. Полный простордля творчества...

А после того как мы заполним таблицу и выдохнемся, вдело должен вступить коуч. Надо оценить, есть ли ряды истолбцы, где плюсы доминируют. В нашем случае естьдва правых столбца — это тот тип «партнера», с которымнаш герой чувствует себя легко практически в любом со-бытии. А вот такого события, в котором он чувствовал бысебя свободно с любым «партнером», увы, нет. И задачакоуча — подбросить еще несколько актуальных событий

— и партнеров для расширения поля игры. В концеконцов, можно придумать даже такие вещи, как «записьвыступления на камеру с правом никому не показывать» вкачестве события (не важно, для кого оно пишется, я могувсегда его уничтожить) и группу мягких игрушек у себядома в качестве слушающей аудитории. Тоже публика...Главное, найти зону плюсов — зону, в которой человекможет чувствовать себя комфортно и действоватьуверенно.

ГЛАВА 4 . ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА 437



Эта зона является отправной точкой. Мы смотрим, какмы действуем, когда нам комфортно, и ищем причиныкомфорта. Наблюдаем за своим поведением и изучаем его,чтобы запомнить это состояние. Сравниваем с некомфорт-ными ситуациями и ищем разницу. Из этого вытягиваемпричины. Берем рабочие причины и превращаем в зада-

чи. И потихоньку, шаг за шагом, расширяем эту зону. Какименно — выбирать человеку. Можно аккуратно ходитьиз белой области в серую и закрепляться там. Можно вре-мя от времени запрыгивать в черную и набираться опы-та. Можно заполнять пустые клеточки, расширяя опыт...Подробнее об этом — в методах тренировок в следующейглаве.

Спектр применения методики самый разный. Практи-чески любой тип коммуникации. Управленческая борьба,переговоры, презентации, конфликты... На одном из се-минаров один из участников прорабатывал свои страте-

гии знакомства с противоположным полом...

Проектирование побед

Главное в движении к победе — это концентрация на на-блюдении и избегание выводов. Главное — вниманиек тому, что происходит и чего вы достигаете. Важно на-блюдать за тем, каковы ваши результаты сегодня по срав-нению с вашими результатами вчера. И если они растут,то здорово. Если они не дотягивают до внешних, абсолют-ных требований — это может быть проблемой. Но не та-

кой грандиозной. И даже если динамики нет, вниматель-но рассмотрите: есть ли хоть какие-то изменения? Можетбыть, вы просто находитесь на пологой части кривой обу-чения ( рис. 4.4, с. 384) и просто накапливаете опыт?

Для нас очень важно добиваться внешне заданных ре-зультатов. Потому что по ним мы оцениваем свою состоя-тельность как игрока. Как говорят психологи, «мы пользу-емся своим поведением, чтобы решить, что мы собой пред-




ставляем, — это основной источник информации о наших убеждениях, жизненных ценностях и позициях»

1. Имен-

но поэтому нам важно не слишком привязываться к одно-мy-двум критериям, по которым можем сделать нелице-

приятные выводы о себе. Надо наблюдать шире: не толькоза соответствием внешним требованиям, но и за тем, каквы это делаете, как вы добиваетесь большего, нежеливчера, и как еще вы можете улучшить темпы своего про-движения. Второй момент в проектировании побед заключается втом, что откусывать нужно те куски, которые вы сможетепроглотить. Причем не только сможете — но и захотите.

Это называется «принцип элементарного изменения».Ваша задача — взять такую ситуацию, такое действие,которое вам выполнить легко, без надрыва и принуждения,без чрезмерных затрат сил и воли. Если не получаетсякрупная задача, дробим ее на все меньшие и меньшие

куски — до тех пор, пока на каком-то уровне не получитсясправиться. Как героиня Умы Турман в кинофильме «УбитьБилла»: если не слушаются ноги — сначала надо добитьсяуправления одним пальцем. А затем, уцепившись за этот

результат, постепенно восстановить контроль над всемостальным. Сделайте первый шаг — минимальный, носамостоятельно. Играйте в тех ситуациях, где играть легкои можно добиваться побед. А когда напобеждаетесьвсласть, автоматически захочется все более тяжелых задач.

И обратно (если набили шишек): смените ситуации наболее легкие. Опуститесь на предыдущий уровень — ипотренируйтесь.

Третий момент — заканчивайте любую игру, любуюситуацию тогда, когда вы побеждаете. В крайнем случае — три первых признаках спада. Чем больше остается в па-мяти опыта побед и чем меньше грусти от проигрыша, темлучше ваше внутреннее состояние. Что есть залог победследующих.

1 Чалдини Р . Психология влияния... С. 82.




И последний момент: у вас должно быть достаточно резервов, чтобы рисковать. Это залог успеха в большихиграх, в которых существуют рамки выживания, где нуж-но зарабатывать не только для стратегических экспери-ментов, но и для элементарного поддержания себя в жи-вом виде и хорошей спортивной форме. Поэтому важны-

ми задачами для прикрытия тылов являются обеспечение резервов и выстраивание «кормящего процесса». С обес-печением резервов все понятно: хотя бы на полгода авто-номного существования они быть должны. А лучше — напару лет, и хорошо спрятаны.

А вот кормящий процесс — не шутка. Где и кем бы выни были, наемным работником, свободным художникомили бизнесменом, кормящий процесс — залог вашей сво-боды играть в те игры, в которые вы хотите играть. А недолжны. Это процесс, на который тратится минимум вре-мени, который отлажен и работает во многом на автома-

те и приносит достаточно ресурсов и для поддержанияжизненного уровня — и на эксперименты с развитием.Процесс должен быть выстроен так, чтобы на ваше раз-витие оставалось как минимум несколько полностью сво-бодных часов в день. Чем больше будет времени на раз-витие (в том числе и на обучение), тем быстрее вы будетедвигаться вверх, к новым, более крупным победам. Длянаемного работника это вся текучка, с которой он справ-ляется за 4 часа рабочего дня (максимум — за 6). Для фри-лансера — отработанная услуга, которая продается сама,требует немного сил и приносит достаточно денег, что-бы остальное время заниматься разработкой чего-то но-

вого. Для бизнесмена — та же текучка, сведенная до ми-нимума, выстроенный бизнес, инвестированные средстваи т. п., что освобождает минимум 3—4 часа в день нановые игры. Тогда вы перестанете зависеть от необходи-мости побеждать, и Игра станет к вам гораздо более ло-яльной.




Путь игрока

Каждый игрок, проходя по игре, последовательно перехо-дит через несколько состояний. Лучше всего эти состоянияописали Пол Херси и Кеннет Бланшард, изобразив их в

виде матрицы, или модели ситуационного управленияХерси — Бланшарда1. Авторы использовали эту таблицу,

чтобы изобразить изменение компетентности и мотиви- рованности человека к работе по мере того, как он наби- рается в ней опыта. Немного перефразируя термины ав-торов, мы можем приложить эту таблицу к любой игре, вкоторую мы с вами играем. И посмотреть, какой вид по-мощи нужен игроку в каждом из четырех состояний.

Итак, когда человек лишь входит в игру, он находитсяв состоянии неопытного новичка, полного энтузиазма(рис. 4.7, квадрант 1). Энтузиазма много, и благодаря это-му на первых порах ему везет (особенно на скачках и в

азартных играх). А когда везет, то хочется еще больше — и побыстрее. И это — хороший шанс набить себе шишки ипроиграться в пух и прах.

На этом этапе важно наиболее трезво оценить, в какуюигру ты вошел. Настроиться на ориентацию. Бытьготовым набить шишки о неизвестные препятствия. Уста-новить для себя стратегию выхода. На этом этапе желаниевыиграть начинает довлеть, и человек больше обращаетвнимание на цель ( результат), нежели на шлифовкупроцесса и наработку навыков. И именно на этом этапе онне отдает себе отчет в том, что в этой игре он — новичоки, следовательно, недостаточно компетентен уже по

определению. Даже если он профи в аналогичных играх,это все равно новая территория, новые игроки — в этомнадо сориентироваться.

1 См.: Бланшард К ., Зигарми П ., Зигарми Д . Одноминутный ме-неджер и Ситуационное руководство. Мн.: ООО «Попурри», 2002.

Очень рекомендую ознакомиться с оригинальными идеями и мето-дами, предложенными авторами. Совершенно незаменимая вещь

в современном менеджменте.




И поэтому на первом этапе игроку нужен инструктор.Этакий сержант по строевой подготовке. Который вернетна землю, остудит энтузиазм, поможет сориентировать-ся, пару раз по-отечески надерет уши и т. п. Большой под-держки не надо — энтузиазма хватает. А вот инструктаж

и некоторая дрессура основных навыков не помешают.Рис 4.7. Состояния игрока в игре (по мотивам Херси-Бланшарда)

Компетентность в игре в ысокая Компетентность в игре низкая

По мере того как новичок играет, он делает ошибки инабивает себе синяки и шишки. Разумеется, он при этомучится. Разумеется, он при этом чего-то добивается. Но,как правило, боль от ошибок настолько заслоняет ему всепроисходящее, что, кроме неудач, он мало что видит. И егоэнтузиазм падает. Мы имеем «битого новичка». Именнов этом состоянии многие попытаются из игры слинять илиспрятаться куда-то в дальний угол.

Что необходимо игроку на этом этапе? Во-первых, несдаваться. Извлечь опыт из ошибок, переоценить планы.Доработать процесс, дотренировать навыки, добрать не-достающую информацию. И продолжать играть. Восполь-

зоваться при необходимости стратегией выхода, сделатьвыводы и извлечь опыт, передохнуть, а затем, если играваша и важна для вас, — снова в нее вернуться.

На этом уровне игроку нужен наставник. Наставник,который научит спокойно относиться к проигрышам — как к неотъемлемой части игры и возможности чему-тонаучиться. Который поддержит, укажет на достижения,поможет проанализировать ошибки, поставить новые


Интерес

(энтузиазм)к игре

низкий

Интерес(энтузиазм)

к игревысокий



цели , приподнять самооценку — и продолжать играть.Иногда ему придется вас подталкивать, иногда — оченьсильно. Но с определенной поддержкой и вниманием к вам.То есть здесь наставник продолжает инструктировать и обу-чать, но добавляет поддержку и заботу, так как энтузиазм

игрока упал. И главное, что делает наставник, — это по-могает игроку увидеть его достижения, пусть маленькие,но тотчас же, как они сделаны. Ибо игрок может посте-пенно накачать мышцы, натренировать навыки, но про-должать считать себя неудачником лишь потому, что онне видит своего возросшего уровня. Он не видит, что сталсильнее и способнее. Чем раньше он это увидит, тем рань-ше он пройдет так называемую точку перегиба.

Точка перегиба

Лучше всего этот феномен иллюстрирует история, расска-занная Конрадом Лоренцем, основателем науки о поведе-нии животных — этологии. В доме жил-был старый кот,Который чувствовал себя в нем хозяином. И вот однаждыв дом взяли щенка овчарки. Щенок был маленький, и котбыстро показал ему, кто в доме главный. Они дружили, нокот был непререкаемым авторитетом. Шли месяцы, и ще-нок постепенно превратился в небольшого волкодава,в несколько раз крупнее кота. Но кот продолжал быть глав-ным. Это продолжалось до тех пор, пока случайно не воз-ник небольшой инцидент: животные, заигравшись каж-дый в своей игре, бежали через комнату и случайно столк-

нулись. При этом кот кубарем отлетел от собаки... Щенокбуквально «завис»: он смотрел на кота и в его глазах явночиталась напряженная работа мозга... И с тех пор кот пе-

рестал быть главным для щенка. Хотя дружить они про-должали.

Чем раньше произойдет событие, в котором игрок по-чувствует себя успешным, победителем, справившимсяи т. п. — по-настоящему почувствует, — тем лучше для




него. Поэтому игра, наполненная событиями, всегда луч-ше, чем игра, в которой долгое время ничего не происхо-

дит. Именно на этом основан эффект различных развива-ющих тренингов. Насыщенность событий и возможностьосознать себя другим, более успешным, за короткий пери-

од как бы сжимает время, позволяя за пару дней получитьтот опыт, который в жизни получаешь за месяцы, а то игоды, да еще и с наставником рядом, что в жизни встреча-

ется редко.

До точки перегиба человеку приходится преодолеватьмного барьеров — и внутренних, и внешних, о которыенабивались шишки. Ему приходится идти против стабили-зирующей обратной связи, «не пускающей» его в игру. Апосле того как человек проходит точку перегиба, событияначинают развиваться по принципу усиливающей обрат-ной связи. И игра начинает разворачиваться во всей красе.

Вторая половина пути

Вторая половина пути гораздо легче. В какую бы игру выни играли, даже при тренировке навыков, «кровь, пот ислезы» — это удел лишь первой половины, когда вы в игрувходите. Потом, освоившись в ней, вы начнете все большеи больше слушать себя, учиться и играть уже с удоволь-ствием. Все начнет получаться все легче и легче.

В третьем квадранте игрок становится уже неплохимспециалистом, но еще недостаточно в себе уверенным.Компетентность еще не так высока, энтузиазм лишь начал

расти, и свежа еще память о неудачах. Рост идет тембыстрее, чем больше правильно спроектированных побед(адекватно поставленных целей).

Что нужно на этом уровне? Как уже говорилось, ста-вить адекватные цели (достаточно высокие, чтобы былвызов, но и достаточно достижимые при этом), совершен-ствовать процесс (навыки, методы, приемы), удаляя по-следние недостатки, интенсифицировать игру так, чтобы




нужных вам событий было как можно больше и чтобы наних можно было успешно доучиться. Именно на второйполовине пути человеку нужен не просто учитель-настав-ник, а тот, кого сейчас называют коуч. В третьем квадран-те он выполняет роль фасилитатора — того, кто стимули-

рует постановку целей и поиск решений самим человеком,побуждая его ко все более самостоятельной работе. Принеобходимости оказывает поддержку, подставляет плечо.

Когда надо — дает советы и помогает искать решения. Ноосновной акцент — на развитие самостоятельности игро-ка. Конечным результатом такой работы становится то,

что дальше человек может двигаться полностью сам.

Выход вверх

И в конце концов игрок приходит в четвертый квадрант .

Где он уже мастер. Он умеет — и знает, что умеет. Егоосновная задача здесь — наиграться всласть. Поиграть в разных ситуациях, разного уровня сложности, с разнымипротивниками и т. п. Шлифовать свое мастерство дофилигранного уровня. И играть, пока не наскучит и не за-хочется перейти в новую игру.

Коуч в данном случае играет роль спарринг-партнера.Здесь человек — уже мастер, и поэтому задача коуча — находить у мастера мельчайшие недостатки в мастерстве — и помогать их увидеть и усовершенствовать. Если коучможет быть реальным противником — замечательно. Еслинет, тоже не беда. У каждого олимпийского чемпиона есть

тренер, который сам не сможет дать те показатели,которые выдает его подопечный. Но тем не менее успехподопечного зависит от него. Потому что он помогает емуувидеть со стороны то, что можно улучшить. Помогаетпоставить новые цели и организовать их достижение... Ипомогает хорошо прочистить карту реальности — иустранить внутренние препятствия, мешающие мастерустать еще больше мастером.

ГЛАВА 4 • ЖИЗНЬ КАК ВИДСПОРТА

445



Но все же рано или поздно любой игре приходит ко-нец. Просто все, что хотелось, мы уже выиграли, или этостало ненужно. Можно попасть в ловушку застоя. Поэто-му очень важно, не засиживаясь надолго на достигнутомуровне, начать новую интересную игру. Поставить новыецели, переоценить и переосмыслить свои ценности. Вой-

ти в новый мир. И помнить про четыре этапа. Во второй раз они проходятся легче.

То же происходит и с вашим подчиненным. Помните,что на четвертом этапе он долго не задержится. Он илисам найдет новую игру — или с вашей помощью. А еслион застрянет у вас (вы его привяжете кредитом на кварти-

ру, высокой зарплатой или даже чем-нибудь более страш-ным), его мотивация начнет неуклонно падать. Скучно.

С течением времени и повышением квалификациисредний срок, за который специалист проходит все четы-

ре стадии, неуклонно сокращается. Буквально недавно

нормой нахождения в должности для корпораций счита-лось три года. Но в проектной работе срок может бытьгораздо меньше и равняться длительности одного-двухпроектов.

Найдите ему выход вверх. Или он сам его найдет.


1. Опишите разницу между парами понятий:Жаловаться — Справляться Потребности

— Ценности Правила — Реальность

Игровая цель — Производственная цельПричина — Рабочая причина Проблемы — Трудности Выводы — НаблюденияВраги — Противники Обида — ПринятиеТиран — жертва — Сам себе хозяин




Мяч — ИгрокЗаставлять — ОбуславливатьДобрый — Добренький

2. У любого игрока должен быть свой наставник. Поищи-те людей, у которых есть советники, наставники, коу-

чи. Спросите их, как они нашли себе этого человека.Определите, для каких задач вам мог бы пригодитьсянаставник, коуч. Найдите себе такого человека. Такженайдите кого-нибудь, кому вы могли бы быть настав-ником или коучем — причем не обязательно за деньги,просто потому, что вы хотите ему помочь.

3. Возьмите таблицы, приведенные в разделе. Запишитенесколько ваших задач, которые вы могли бы решить спомощью этих таблиц. Поработайте над ними, в оди-

ночку и с помощником. Попробуйте помочь кому-ни-будь в решении его проблем с помощью этих методик.

4. Вспомните ваше прохождение через какую-либо игру.

Нарисуйте график вашей компетентности-заинтересо-ванности. Когда вы прошли точку перегиба? Как этопроизошло? Что нужно было делать, чтобы пройти ее

раньше?




1. Жизнь — это не более и не менее, чем игра. Игра,которая происходит по своим законам. Раз уж мы с вами

родились и живем — мы уже находимся в этой игре.И единственный выбор, который мы можем сделать, — этоиграть в нее осознанно или позволить, чтобы нами игра-ли другие. Этот выбор каждый делает для себя.

2. Игра появляется тогда, когда у вас появляется цель.

Цель может быть ваша, но ее могут подбросить вам и состороны. Какая цель — такая и игра. От того, кем сформу-лирована цель и как она сформулирована, будут зависетьи ваши шансы на победу, и удовольствие от участия в этойигре. Существуют различные типы целей по масштабами различные методы их достижения. От умения пользо-ваться ими также зависит ваш успех в игре.

3. Игры строятся вокруг различного рода ценных ве-щей. Эти вещи становятся целями и призами в играх,а также средством достижения целей. Можно выделить тритипа таких ценных вещей: просто важные вещи, глубин-ные ценности и неудовлетворенные потребности.

4. Наиболее важными являются ценности и потребно-сти. Ценность — это то, что действительно важно для чело-века и чем сам обладает в достатке, чтобы делиться с други-ми. Ценности являются глубинным ориентиром для челове-ка, который позволит и обнаружить свой путь, свою игру -ипреуспеть на этом пути. Так как успех в обществе во мно-гом зависит от того, насколько человек способен даватьокружающим те уникальные ценности, которыми обладает.




5. Но у обычного человека ценности закрыты неудов-летворенными потребностями, которые выходят на первыйплан. Это тоже очень важные для человека вещи, но их емуне хватает, и он пытается изо всех сил восполнить этунехватку. Это не приносит успеха в обществе, потому чточеловек больше пытается решить свои проблемы, нежелидавать обществу нечто ценное. Неудовлетворенныепотребности притягивают людей с такими же проблемами,что еще меньше способствует успеху в жизни. Поэтомучем раньше вы сможете «залечить» ваши неудовлетво-

ренные потребности, тем раньше у вас появится возмож-ность достать из-под них ценности и повернуть свою жизньв сторону большого успеха.

6. Правила, по которым идет игра, можно разделить надва уровня. «Первичка» — это наблюдаемая реальностьигры, условия, процессы и закономерности, существующиев игре. «Вторичка» — это сформулированные описания,

инструкции, указания. Чем больше правило имеетописательный характер, тем более оно приближено к ре-альности. Чем более правило императивно — тем большешансов, что оно не соответствует (или скоро перестанетсоответствовать) реальности игры. Опытные игроки непользуются сформулированными правилами. Они пользу-ются своим пониманием реальности. А сильные игроки,влияя на реальность игры, влияют и на те правила, по ко-торым она строится.

7. Игрок отличается от не-игрока несколькими чертами.Во-первых, он полностью принимает игру, со всеми ееправилами, реальностью, неожиданностями и возможно-

стью проигрыша. Во-вторых, он имеет свои цели и играет всвою игру по их достижению, даже если участвует в какой-то чужой игре. В-третьих, он постоянно изучает игру, вкоторой находится, и совершенствует свои навыки, идя ксвоей цели. В-четвертых, он играет той картой, какаявыпала, не обижаясь ни на обстоятельства, ни на другихигроков. В конце концов, он играет по своему собственному

решению, и обиды здесь ни к чему.

ГЛАВА 4• ЖИЗНЬ КАК ВИД СПОРТА 449



8. Выигрыши и проигрыши — вещь важная с точкизрения самой игры. Но с точки зрения развития навыковигрока чрезмерная ориентация на выигрыш, или на отсут-ствие проигрыша, опасна. Вы можете загнать себя в рам-ки, которые просто не позволят вам развиться как игроку.Поэтому лучше всего оставить выигрыши и проигрышидля внешнего мира, для соревнований, на которых судьисчитают очки и раздают призы. А в мире внутреннем кон-центрироваться на тех действиях, которые вы совершаете,идя к вашей цели, и тех изменениях, которые они порожда-ют. И доверять себе, веря в то, что вы этой цели добьетесь.И не загонять себя в дурацкие квоты, нормы и прочие кри-терии.

9. Хотя сама игра может быть бесконечной, для отдель-ного игрока существует две важные точки: вход в игру ивыход из нее. Умение управлять этими двумя событиями — один из важнейших навыков игрока. Не умея правильно

входить и подбирать для себя адекватные условия для вхо-да, вы рискуете попадать либо не в свои игры, либо в слиш-ком суровые условия, проигрываясь вчистую, либо вооб-ще не попасть в нужные для вас игры, не умея преодолетьбарьер входа. Не умея правильно выходить, вы рискуетезависать в не ваших играх, проигрываться в пух и прахи стать легкой добычей для более опытных противников.

10. Карта игры, то есть ее правила, ее восприятие, не равна самой реальности игры. В зависимости от того, какчеловек воспринимает игру, так он и играет в нее. Можновыделить два основных подхода, две модели восприятияокружающего мира и игры, которая в нем происходит.

Первая модель — это конкурентная, исходя из которой мирвраждебен, опасен, ресурса мало и либо ты хищник, либожертва. Третьего не дано. Вторая модель гласит, что миртакой, какой он есть, и если ты не понимаешь законов егофункционирования, можешь пострадать. Но если понима-ешь, можешь найти свое место, где тебе будет комфорт-но, и можно будет жить в партнерстве с окружающей сре-дой. Это партнерская модель мировосприятия.




11. Самое главное, что нужно сделать, чтобы почувство-вать себя в игре комфортно, — это спроектировать и осу-ществить достаточное количество побед. Никакое другоесредство не является столь эффективным и универсаль-ным, как победа в игре, особенно в той, в которой вы рань-

ше проигрывали. Даже переход от конкурентной моделик партнерской осуществляется лишь через победы. Пото-му что лишь в процессе достижения побед игрок нараба-тывает ту компетентность и ту силу, которая необходима,чтобы он мог позволить себе жить в гармонии с окружаю-щим миром.

12. Играя в игру, игрок проходит определенный путь.Поначалу все кажется радужным, но компетентности нехватает, что приводит к синякам, шишкам и падению энту-зиазма. Главное на этом этапе — это как можно большаячастота и разнообразие событий. Чем больше событий, тем

раньше наступит точка перегиба — момент, когда игрок

осознает, что он чего-то добился в этой игре и есть смыслпродолжать. После точки перегиба победы начинают пре-обладать над поражениями, и рано или поздно игрок до-ходит до вершин игры. И тогда ему пора выходить вверх — и переходить в новую игру, на новый уровень.



ГЛАВА 5

ТЕХНОЛОГИЯ ТРЕНИРОВКИ:как учиться быстро и не стараясь

Из своей ранней тренерской работы я вынес два наблюдения.

Во-первых , почти все мои ученики очень старались исправить всвоей игре то , чем они были недовольны. Они ждали , что я дамим рецепт решения проблемы. Во-вторых , после того как ученики переставали стараться , поверив в свою способность учиться на собственном опыте , позитивные измененияпроисходили при относительном отсутствии усилий.

У.Тимоти Голви1

Наш дом в Исполкомовском переулке , а за углом , на Карла Либкнехта , одно лето жил мальчишка , упитанный розовыйбалбес. Так вот , он все лето тренировался по плеванию в цель.

Сидит на скамеечке и плюет в картонку с кругами. Смотретьпротивно. За три месяца он научился попадать в десятку спяти шагов. Вот что может дать упорная тренировка!

В. ЖУРАВЛЕВА2

тобы стать успешным, надо научиться быть успешным — научиться эффективно играть в игры. Игры

постоянно меняются, уровни сложности повышаются, ско- рость растет...

Ваша компания увеличилась в размерах — и вы уже неможете управлять ею так, как раньше. Вы сменили место

1 Голви У . Т . Работа как внутренняя игра...2 Журавлева В. Н . Снежный мост над пропастью / Мир приклю

чений: Альманах. М.: Дет. лит., 1969. С. 437—463.


Ч



работы, вышли на новый рынок или столкнулись с эффек-тивными конкурентами — вам нужно быстро изучить си-туацию и научиться действовать в соответствии с этой си-туацией. Вам надоело работать и хочется открыть своедело — придется на опыте учиться тому, чему в вузах неучат. Причем на ходу.

Для развития человека (и тем более организации) боль-шое значение имеет то, насколько быстро этот человекспособен осваивать новые приемы и методы и отказывать-ся от старых; насколько легко он способен развить в себенужные сейчас навыки, насколько гибко он может их при-менять. Чтобы постоянно выигрывать в игру под назва-нием «жизнь», надо постоянно тренироваться.

В этой главе вы познакомитесь с основными принци-пами, по которым развиваются навыки, и вытекающимииз них приемами тренировки. Они собирались довольнодолгое время из самых разных источников и дисциплин.

Практически все были пропущены через себя, многие былиоткрыты (или переоткрыты) в процессе решения каких-то сложных задач. Они позволяют одинаково универсаль-но обучаться самым разным вещам: от игры на пианинодо ситуационного руководства — вне зависимости от того,есть ли у вас талант к этому делу или нет. Причем их глав-ное отличие в том, что они позволяют развивать навыкилегко, играючи. Трудными в этой дисциплине являютсялишь первые шаги. Главное — было бы желание...

Кем бы вы ни были и у кого бы ни тренировались, вашсамый главный тренер, который всегда с вами, — это высами. Никогда не помешает повысить квалификацию это-

го, самого главного, тренера.

Что такое навык?

Перед тем как заняться развитием навыка, стоит разобрать-ся с тем, что же это такое. Понятие это, как оказывается,весьма туманно. Обычно под навыком подразумевают

ГЛАВА 5 • ТЕХНОЛОГИЯ ТРЕНИРОВКИ 453



нечто, позволяющее нам выполнить какое-то действие. Ипри этом добиться какого-то результата.

Что нам нужно для того, чтобы выполнить какое-тодействие и добиться результата?

□ Во-первых, нам необходимо желание , определенный

внутренний настрой , чтобы выполнить это действие идобиться этого результата.

□ Во-вторых, нам желательно иметь некоторое представ- ление о том, что делать, как делать и почему делать (тоесть знания ).

□ В-третьих, нужен инструмент — то, чем будет выпол-няться действие (например, ваш мозг).

□ В-четвертых, нам потребуется энергия для его выпол-нения (то есть углеводы, молекулы АТФ, а по некото-

рым источникам даже «энергия из космоса»).□ И в-пятых, нам нужна некая программа , схема действий

(как компьютерная программа), которая управляла бы

нашими «инструментами» и обеспечивала бы выпол-нение этого действия.

□ Правда, если мы хотим добиться результата, не все пол-ностью зависит от нас, и нам не помешали бы благо-приятные внешние возможности , позволяющие этого

результата добиться.

Где здесь навык? Попробуем разобраться.Во-первых, сразу отбросим внешние условия, потому

что они внешние. Затем возьмем знания и тоже отбросим,так как это важное дополнение к навыку, но в принципеможно обойтись и без них (многие певцы просто поют, амузыке не учены). У нас остаются желание, энергия, ин-

струмент, программа. Мы можем назвать навыком програм- му Но что есть программа без подготовленного инстру-мента? Чтобы выполнить сложное упражнение, гимнастдолжен не только уметь , но и обладать подготовленнымтелом для него... А желание — это часть навыка или нет?

Теперь представьте себе, что умение работать с жела-ниями и внутренним настроем — это тоже навык. Что силаваших «инструментов» и уровень обладаемой вами энер-




ГИИ развиваются по тем же принципам, что и любая «про-грамма»... Запутались?

Наш организм — штука сложная. Многие явления внем незаметно перетекают друг в друга и функционируют попохожим законам. Каждое из них — это отдельная система,

как мы описывали в главе 1. По вертикали она делится намножество более мелких подсистем, по горизонтали онапересекается с другими похожими на нее — и все функцио-

нируют по тем же принципам. Поэтому не будем мудрство-вать лукаво. Назовем навыком ту программу, которая обес-печивает выполнение действия. То есть отработанный алго-

ритм. И будем помнить, что он увязан с остальнымиявлениями в более крупную систему. Эту более крупную си-стему (энергия, желание, инструмент и программа) мы на-

зовем способностью. А наши возможности — это наши спо-собности плюс наши знания (которые в совокупности обра-зуют «внутренние возможности») и плюс благоприятные

внешние условия («внешние возможности») (табл. 5.1).Таблица 5.1

Знания, навыки, способности и возможности:

попытка классификации

В о з м о ж н о с т и

Внутрен-ние

Знания Переработанная и включенная в кар-тину мира информация о предмете,выполнении задания, правилах дости-жения результата — для принятия ре-шения и пр.

Способ-ности

Желание, внутренний настрой, по-зволяющий выполнить задание и до-стичь результата

Энергия, необходимая для выполне-ния заданияНавыки: программы, управляющиедействиями человека и позволяющиевыполнить задание Инструменты,которыми выполняется задание

Внешние Благоприятные внешние условиядля выполнения задания и получения результата




И помните: хотя в описании принципов и правил мычаще всего будем использовать слово «навык» (« развитиенавыка», «структура навыка» и т. п.), вместо слова «навык»вы можете поставить любое другое понятие из таблицы.Все описанные принципы будут точно так же применены

к этому понятию.



1. ПРИНЦИПЫ

Теперь перейдем к принципам. Принципы тренировки — это более общие знания, позволяющие посмотреть на раз-витие навыка в крупном масштабе. Из принципов вытека-ют приемы как более конкретные рекомендации о том, какстроить тренировку, — их мы будем рассматривать в сле-дующем разделе.

ПРИНЦИП 1.Научиться можно чему угодно

Это лишь вопрос правильно подобранного режима обуче-ния и достаточного времени. Масса высказываний о том,что «кому-то не дано чему-то научиться», есть не более чемумозаключение, которое человек принимает, когда решаетсдаться и прекратить попытки. Занимаясь чем-либо,каждый из нас, осознанно или нет, представляет себе же-

лаемый результат и отводит некое время на достижениеэтого результата. Иногда время еще и задается внешними

требованиями: программами обучения, крайними срока-ми сдачи результатов, соревнованиями, планами, проек-тами и т. п. То есть рамками игры. И если человек не впи-сывается в эти рамки, рано или поздно следует вывод:не дано. Хотя это вовсе и не факт. Скорее всего, причи-на неудачи была в том, что естественная скорость и ха-

рактер процесса обучения были оценены неправильно(см. рис. 4.4. из раздела 5 предыдущей главы).Типичная

ГЛАВА 5 • ТЕХНОЛОГИЯТРЕНИРОВКИ

457



ошибка совершается тогда, когда ожидается линейный рост результатов, в то время как процесс идет по кривой. Часто дается мало времени. И заодно режим обучения под-бирается неправильно, на него обращают мало внимания(потому что озабочены результатом), соответственно ка-чество обучения не улучшают — и вот мы не вписались впоставленные рамки. И тут же начинаем делать далекоидущие выводы...

Достижение результатов зависит не столько от таланта,сколько от настойчивости. Тот, кто остается верен цели,

рано или поздно до нее доходит. Этому способствует ещеи то, что такие «неудачи», как показано на рисунке, непроходят бесследно и какие-то результаты у вас остаются.Они накапливаются, накапливаются, и рано или поздноколичество переходит в качество, и результаты начинают

расти в геометрической прогрессии. Я сам очень долго и неудачно учился плавать. Букваль-

но с самого детства меня преследовали неудачи. Чуть неутонул в бассейне в сауне (смешно, да?), выгнали из сек-ции водного поло, около пятнадцати лет боялся воды... Нопродолжал попытки, хотя все они заканчивались почтиничем. А спустя эти пятнадцать лет, решив взяться за делосерьезно (что это за коуч, который себе помочь не спосо-бен?), я вдруг начал щелкать «нерешаемые» задачи каксемечки. Три похода в бассейн по 45 минут каждый мнепотребовалось для того, чтобы увеличить дистанцию, ко-торую я могу проплыть без остановки, с 50 до 1400 мет-

ров! На радостях я года на два забрасываю занятия и ухо -жу в работу. Потом возвращаюсь в бассейн — и буквально

за 5—6 занятий я в несколько раз увеличиваю скорость иначинаю шутя обгонять брассом большую часть посети-телей (тут не обошлось без консультации специалиста — ибудущей жены по совместительству). Еще через парумесяцев буквально за 15 минут я решаю проблему, кото-

рую не смог решить ни один тренер, — у меня перестаюттонуть ноги (как это удалось, объясню ниже в одном изприемов) и т. п. Как будто и не было долгих лет неудач...




ПРИНЦИП 2. Если навык не развивается,этому есть причины

Мы уже умеем учиться, и это наша врожденная способ-ность. Если же обучение затормозилось, причина — в пре-

пятствии. Которое можно и нужно найти и устранить(исключением являются, наверное, лишь случаи необра-тимого увечья). Причины можно и нужно искать во всехшести областях, описанных в таблице 5.1.

Возьмем такую проблемную область, как пение. Есличеловек пытался научиться петь, но у него долгое время неполучалось, он может однажды решить, что у него «нетталанта» — и прекратить попытки. Причина будет крытьсяв его желании. Он сдался и поэтому не сможет научитьсяпеть. Здесь проблема не в навыке, а во внутреннем пре-пятствии1

.Также у человека может быть недостаточно подготов-

лен «инструмент» — голосовые связки (и тело как резо-натор), и поэтому он может решить, что у него «нет та-ланта» (теперь мы имеем две причины). Третья причиназдесь — это банальное отсутствие знаний, которые говорятнам, что если ваш инструмент — голосовые связки — неповреждены, то нет никаких биологических препятствий ктому, чтобы вы пели. Это естественный навык длякаждого. Соответственно сначала нужно будет получитьнемного знаний и допустить, что это так, затем сходить наспециальный тренинг — подготовить инструмент, а потомжелание появится само, по мере того как человек увидит,что он может научиться петь.

Также вам может быть недостаточно энергии , чтобывыполнять работу. Вам может не хватать дыхания и сил,

Чтобы тренироваться подолгу. Человек может не выдержать

1 Вообще, развитие навыка очень сильно зависит от вашего на-строения, состояния ума и т. п. Часто бывает, что работу с навыком(особенно проблемным) нужно начинать именно с настроения, авсе остальное — второстепенно.




темп занятий у какого-нибудь слишком настойчивого пре-подавателя и поэтому бросить работу над навыком, илиже другие заботы отвлекут его силы, или просто здоровьеподкачает... Это тоже поправимо.

И конечно, причина может крыться в навыке — в про-грамме , управляющей пением. Обычно недостатки навы-ка называются «нет слуха», хотя правильнее было бы го-ворить, «навык распознавания звуков не настроен». И ре-шение проблемы «нет слуха» тоже очень просто. Садитесьза фортепиано — и начинаете просто вслушиваться в зву-ки, в диапазоны между ними, изучать их, сравнивать. Иливозьмите хорошего, приятного на слух исполнителя, же-лательно из академического пения или авторской песни,и слушайте, при этом расслабившись и не прислушиваясь,но очень внимательно. И если у вас все в порядке с ушамикак инструментом (сходите к врачу!), ваш слух будет раз-виваться.

Представьте себе: ваш навык, как программа, порож-дается и находится в вашем головном мозге. Этот ваш био-компьютер, как известно, гораздо мощнее любого из нынесуществующих компьютеров, граница его возможностейдо конца не исследована. В этом компьютере с самого дет-ства создавались сложнейшие программы управления ва-шим движением (пока вы учились ходить), обучения язы-ку и поведению в окружающем мире. За первые три годажизни вы научились такому количеству вещей, по сравне-нию с которым пение — капля в море. И если вы, будучиздоровым человеком, никак не можете чему-то научить-ся, то причина, скорее всего, не в вашем мозге. Причина в

каких-то блокирующих вещах, которых мы нахватались завсе предыдущие годы.А как же таланты, спросите вы? А очень просто. Так

получается, что у некоторых из нас с самого детства и «ин-струменты» оказались в хорошем состоянии, и энергиии желания было с избытком, и навык развивался легко.И в результате они начали преуспевать в какой-то обла-сти. Им с самого начала потребовалось мало времени,




чтобы выйти на хороший уровень и обогнать остальных.Их обычно и называют «талантами».

Нам не следует забывать, что множество талантовдремлет в каждом из нас. Просто обстоятельства (отсут-ствие возможностей ) не позволили им реализоваться.

У наших предков была традиция — петь. Они пели семья-ми, пели на праздниках, пели во время обрядов и т. п. Этобыло нормально, и дети учились петь и разрабатывалисвои голоса, участвуя в таких мероприятиях. Вот вами возможность. А сейчас мы сидим на диване, смотрим«Фабрику звезд» и сетуем на то, что «нам не дано».

Короче говоря, чем раньше мы все это увидим и чем раньше возьмем над своими навыками «шефство», тембольше у нас шансов преуспеть в жизни.

ПРИНЦИП 3. Навыки не заучивают.

Их раскрываютНаш организм — результат миллионов лет эволюции. Эточрезвычайно сложно устроенный «прибор», резерв кото-

рого до конца еще не изучен (и я подозреваю, изучен бу-дет еще нескоро). Как мы говорили выше, в человеке дрем-лет множество талантов. Просто некоторые из них прояв-ляются сами, а некоторым нужно помочь.

Самый простой, на первый взгляд, и самый разруши-тельный для ученика путь « развития навыка» — это «за-учивать правильные методы». Кажется, что для новичкаэто действительно более простой путь. Для тренера это

тоже легко — знай себе говори, как надо, да покрикивай,если не так делают. Но когда тренируют чемпионов, этотметод не помогает. Хорошему спортсмену уже нечего за-учивать — ему надо улучшать то, что он уже умеет. И длякаждого конкретного спортсмена существует лишь един-ственный правильный метод — тот, который соответствуетего генетике. Стиль каждого чемпиона очень отличаетсяот стиля каждого другого чемпиона. А хороший тренер




помогает спортсмену раскрыть свой собственный стиль работы, который наиболее соответствует особенностямего организма.

Но зачем ждать, пока спортсмен станет чемпионом,если так тренировать можно с самого начала?1 Возьмем

наиболее «суровый» в плане проверки результатов видспорта: рукопашный бой. Кто занимался в детстве в сек-ции каких-либо единоборств, хорошо помнит изнуряющеезаучивание стоек, блоков, приемов, которые в реальнойсхватке, как правило, помогают мало. В то время как водной из школ « русского стиля», с которой мне однаждыдовелось познакомиться, никогда не заучивают ни однойстойки, ни одного приема или движения. Все тренировкипроходят весело, интересно и строятся по принципу по-стоянной парной «игры в поединок» — и поиска своих,подходящих для себя, движений и комбинаций. С по-мощью специальных упражнений разрабатывается тело,

и все внимание сосредотачивается на том, чтобы «выта-щить» из тела естественные для него движения, чтобы телозаработало само — так, как ему удобно. В результате за2—3 месяца таких тренировок добиваешься лучших ре-зультатов, чем за три года до этого. И даже абсолютныеновички через три месяца становятся весьма ловкими про-тивниками. Стукнет, может, и не больно, но очень ловко...по-своему. Единственный инструктаж, который оставляетза собой тренер, — это в самом начале познакомитьновичка с максимальным количеством вариантов дей-ствий, чтобы он увидел, попробовал как можно больше

разных способов. А затем начал прислушиваться к себе,

позволяя организму отбирать и совершенствовать то, чтонаиболее подходит для него сейчас.

1 Можно сказать и по-другому: многие не стали чемпионамиименно потому, что в самом начале, в процессе заучивания, эти «пра-вильные способы действия» каким-то образом сломали их естествен-ную способность учиться. Говоря компьютерным языком, «програм-му криво поставили — без учета особенностей оборудования».




Какая бы задача перед вами ни стояла: работа с голо-сом и имиджем, переговоры, публичные выступления,

работа с подчиненными, планирование рабочего време-ни и даже разработка собственного бренда, — вы можетеили заучивать стандартные приемы, зачастую совершая

насилие над собой, или же раскрывать в себе то, что в васзаложено. То, что обычно называется «ваш потенциал».

ПРИНЦИП 4. Навык развивается,если есть игра

Ни один навык не начнет проявляться сам по себе, еслион вам незачем. Причем даже если вы считаете, что «онвам нужен», это вовсе не факт, что он начнет появляться.Сколько из нас пытались честно заняться бегом по утрамили планированием рабочего времени? И у кого это полу-

чалось? Долго?Навык развивается не тогда, когда он вам «нужен»,а тогда, когда вы его хотите. Или очень хотите. А это про-исходит, если у вас есть игра. То есть как минимум у васдолжна быть цель, которой вы не можете добиться суще-ствующими способами, но несмотря на это вам очень хо-чется ее добиться. Одной цели обычно мало. Еще должныбыть союзники (те, с которыми приятно работать над этойцелью) и препятствия (противники) — то, что мешает,и те, кого хочется победить. Для наилучшего результатаУ вас должно быть достаточно ситуаций, которые стиму-лировали бы тренироваться и бороться за эту цель (напри-

мер, встречи с союзниками и противниками). Вот тогдаесть стимул развивать навык. Цель — это первое, что дол-жно быть, но сама по себе она может не сработать, еслиУ вас не будет поддерживающей и вызывающей среды.

Теперь рассмотрим этот принцип на примере, а за-одно и познакомимся с самой вероятной ошибкой, кото-

рую можно совершить, пытаясь применить этот принципна деле. Допустим, вы хотите сбросить вес и к отпуску




соорудить себе достойную фигуру, чтобы не стыдно былопоказаться на пляже. Сейчас начало зимы, и время вродебы есть. И цель есть (какая-никакая). И также есть опыт,показывающий, что дальше двух месяцев дело обычно недвигалось и результатов уже который год не приносило.Поэтому мы решаем действовать по науке и «настроить»

эти четыре параметра (настоящая цель, союзники, про-тивники, ситуации) под себя, надеясь, что процесс пой-дет гораздо быстрее.

Стандартная ошибка заключается в том, что мы дела-ем это формально. Начинаем работать с целью «похудеть»,применяя все известные нам методики. Пытаемся выяс-нить, зачем вам хорошая фигура на самом деле, отброситьмассу наносных, «не ваших» целей (глава 2), ищем «внут-

ренние препятствия» (глава 3). И все ждем, пока вам не захочется по-настоящему. Но процесс идет медленно инудно, а нам надо еще и тренироваться, время-то бежит!

Поэтому мы пытаемся найти круг союзников — тех ребят,с которыми вы будете тренироваться, того тренера, кото- рый хорошо тренирует, и тот зал, в котором вам будет при- ятно просто находиться. Также ищем противников, как реальных, так и «фальшивых»: кто-то, кого вы хотите пе- рещеголять своей красотой и скромностью; кто-то, ктопостоянно подтрунивает над вашим животиком, и т. п.Пытаемся вспомнить, какой задор брал вас в детстве, ко-гда надо было « расправиться» с нехорошими мальчишка-ми из соседнего подъезда, пусть даже в товарищескомматче, и, мучительно вызывая в памяти тот энтузиазм,ищем что-то аналогичное в настоящей жизни. Потом вспо-

минаем про ситуации , которые давали бы поддержку,и ситуации, которые стимулировали бы тренироваться,и что они должны быть достаточно частыми, чтобы вы немогли бросить начатое... Начинаем громко давать обеща-ния перед коллегами (полный идиотизм), составляем пла-ны, вешаем графики веса, покупаем себе супердорогойинвентарь (дорогостоящий идиотизм), пытаемся органи-зовать «клуб анонимных трудоголиков» (без коммента-




риев)... А потом плюем на все это и с головой уходим в работу и пивные вечеринки (и проклинаем очередногоумника, на дурацкие советы которого мы повелись, как...).

Главная ошибка и основная проблема здесь заключа-ется в самой игре. Фитнес в большинстве случаев — это«не настоящая» игра. У нее «не настоящая цель», потомучто цель «стать красивым к лету» глупа. Стать красивым,чтобы кому-то понравиться, — это цель слабого, зависи-мого человека. Сильный человек не стремится никомунравиться — и именно поэтому привлекает внимание.Перещеголять кого-то фигурой, произвести впечатление — это все наносные цели, цели-паразиты (см. главу 2).Большинство посетителей фитнес-центров — это «ненас-тоящие» соратники, ибо ходят они туда тоже с какими-томелкими вымученными целями: в погоне за модой, чтобы«понравиться» окружающим, потому что принято и т. п.Противники, которых надо «перещеголять», и препятствия

в виде собственного животика — это тоже недостаточностимулирующие и воодушевляющие препятствия. И какбы вы ни пытались что-то придумывать, в большинствеслучаев эта игра будет представлять для вас нудное круче-ние педалей и упражнения с гантелями в компании такихже несчастных жертв современной цивилизации, как и вы.Единственное спасение для вас в этом случае — это по-пасться в руки к хорошему тренеру, который поставит вамболее амбициозную цель, например научиться полностью управлять своим организмом , и поможет быстро добитьсяпервых результатов. Тогда, может быть, фитнес станет длявас увлекательным.

Но можно пойти более простым и веселым путем. Най-ти игру, в которой автоматически есть: а) воодушевляю-щая цель, б) тусовка классных ребят, в) интересные пре-пятствия или даже противники и г) ситуации, которыездорово переживать и приятно вспомнить. Займитесь ве-селым, динамичным видом спорта. Сноуборд, горные лыжи,кайтинг, виндсерфинг, дельтапланеризм, парашютныйспорт, рукопашный бой, роликовые коньки, байдарки,




велотуризм и т. д. Чтобы при одном воспоминании о про-шлой тренировке вам хотелось на следующую. Чтобы цельтренировок была не «сбросить вес», а добиться какой-товидимой победы. Чтобы эта победа находилась за преде-

лами вашего тела — тогда и тело для достижения этой

победы разовьется. Чтобы вокруг вас были люди, у кото- рых есть жизнь и за пределами офиса и которые в этойжизни чего-то достигают. Чтобы, добившись одной цели,

вам было легко поставить себе новую.

А в фитнес-зал ходить лишь для того, чтобы подгото-виться к прохождению очередной сложной трассы илиподкачать руки, чтобы держать парус виндсерфера. Этоведь гораздо более интересно, не правда ли?

ПРИНЦИП 5. Возможности, способности,навыки — это вложенные друг в друга

системы, этакие сборно-разборныеконструкции

Которые функционируют по одним и тем же правилам.Точно так же, как способность состоит из четырех состав-ляющих, одним из которых является навык, сам навык, всвою очередь, состоит из более мелких элементов: под-программ, поднавыков или навыков более низкого уровня.

Чтобы проиллюстрировать это, давайте представим себеобычную деревянную бочку. Бочка — это система, ко-торую мы рассматриваем (допустим — это навык). Планки — это его элементы, более простые навыки, входящие в

состав сложного. Однажды собравшись, эта «бочка» вос-принимается нашим умом как единое целое. В науке этоназывается «динамический стереотип». И этот динамиче-ский стереотип (или программа, или навык), будучи запу-щен, работает автоматически, позволяя нам не особенновникать в детали процесса.

В свою очередь навык можно рассматривать как однуиз планок более крупной «бочки» — системы под назва-




нием «способность» и т. п. Для удобства мы можем взятьвсе шесть элементов: навык, знания, желание, энергия,

инструмент и внешние условия — и объединить в одну сис-тему под названием «возможность» (см. табл. 5.1, с. 455).Каждый из элементов будет представлять собой одну из

планок, и лишь энергию мы изобразим в виде воды, кото- рая наполняет бочку.Теперь представьте, что у нашей бочки планки неоди-

наковой длины ( рис.5.1). Есть планки подлиннее, и естьпокороче. И мы начинаем вливать в нее воду. Дойдя докрая самой короткой планки, вода начнет выливаться. Вотмы и достигли текущего предела емкости: больше мы этубочку не наполним. То есть большего результата эта си-стема нам не даст.

Рис. 5.1. «Бочка»: модель взаимодействия элементов,влияющих на результат

Составные элементы системыДно бочки — это карта мира и

внутренние препятствия, докоторых можно проследить любойспор. И если дыра в дне -то лучшесначала залатать ее, а потомвозвращаться к узкому месту встенках бочки

Самый слабыйэлемент системы — это ее узкое место.Если энергиюпредставить как воду,которую мы наливаем в бочку, то заполненный объембудет тем результатом, который мы получим. Сколько быэнергии мы ни прилагали, результат будет определятьсяименно этим узким Местом — самым слабым звеном.

Здесь я хочу обратить ваше внимание на следующее.Такая вещь, как структура психики (и внутренние препят-ствия), — это тот барьер, до которого можно проследитьПрактически любую проблему. Плохо работающий навык,




невосприимчивость к знаниям, отсутствие желания, не развивающийся инструмент и т. п. во многом следствиянеправильной картины мира. Поэтому здесь мы выделимеще и карту мира (хотя она имеет отношение к желанию)и поместим ее в дно бочки (см. рис. 5.1). И всегда, прежде

чем обращать внимание на дыры в стенках, нужно обяза-тельно проверять дно нашей бочки на предмет дыр в рас-сматриваемой области (страхов, убеждений, сомнений, со-противлений, протестов, неудовлетворенных потребно-стей и т. п.).

ПРИНЦИП 6. Существуют несколькостратегий для увеличения результата

Точнее, есть три результативные стратегии и одна глупая(но часто используемая). Давайте рассмотрим их, взяв

в качестве примера рис. 5.1. У нас есть бочка, в ней естьузкое место — какой-то навык или его составная часть. Что делать?

Первая стратегия — это взять другую бочку. То есть решить поставленную задачу, пойдя другим путем, тем,где это узкое место не будет вам мешать. В случае рисунка5.1, где узкое место — это навык, вы помещаете себяв ситуацию, где можете использовать другую группу на-выков. Эта стратегия используется для быстрого решениязадачи, когда дело не ждет. Например, вы хороший спе-циалист, но плохо умеете ставить задачи подчиненным иконтролировать их, поэтому вы окружаете себя мотиви-

рованными людьми, которые сами ставят себе задачи,и концентрируетесь на том, чтобы помогать им находитьи устранять ошибки в работе. То есть вы помещаете себяв другую ситуацию, где вам достаточно выступать в ролинаставника (что у вас развито хорошо), нежели руководи-теля (что развито плохо). Или ваш противник лучше васведет устные переговоры — и вы предпочитаете общать-ся с ним только по электронной почте.




Вторая стратегия (как разновидность первой) — это разобрать бочку, убрать короткие планки и либо собратьбочку без них, либо вставить вместо них какой-либо заме-нитель. То есть перепроектировать используемый наборэлементов так, чтобы самые слабые не использовалисьлибо были заменены чем-то другим. Это стратегия такжеиспользуется для получения результатов в краткосрочнойперспективе. Допустим, если вы не можете полностью из-бежать роли руководителя, вы берете себе компаньона,чтобы эту работу выполнял он. При переговорах у вас естьнесколько слабых мест? Либо стройте процесс перегово-

ров так, чтобы их не затронуть, либо придумайте методызащиты и ухода, если противник начнет атаковать вашислабые места. Но самый простой способ — это взять себепомощника, чтобы эти вопросы закрывал он с помощьюсвоего навыка.

Третья стратегия — это разобрать бочку и нарастить

самую короткую планку. То есть развить самый слабый изэлементов — в данном случае натренировать этот слабыйнавык. Эта стратегия наиболее трудная, она требует дол-госрочного инвестирования, но зато дает значительные

результаты в будущем. Как бы вы ни компенсировали сла-бость одного элемента за счет силы другого, рано или по-здно слабость этого элемента станет ключевой проблемой,останавливающей ваше развитие. Поэтому начинать ра-ботать с ней чем раньше, тем лучше. То есть в нашем слу-чае мы берем навык как самое слабое звено, представля-ем его в виде бочки — и начинаем работать над ним,пользуясь теми же тремя принципами. Раскладывать на

составляющие элементы («поднавыки»), искать самые сла-бые звенья и либо заменять этот навык аналогичным, либоперепроектировать его (для достижения быстрых резуль-татов), либо глубже разбираться с этими звеньями, и т. д.Правда, когда мы говорим не о бочках, а о наших с ваминавыках и способностях, следует отметить еще одну вещь:мы не можем работать с навыком, внутренним настроем идругими областями полностью изолированно, на какой




бы уровень мы ни углублялись. Потому что на каждомуровне узкое место может оказаться не в самом, допустим,навыке, а в инструменте, энергии или (как мы продемон-стрируем дальше) во внутренних препятствиях. Поэтому внашей «бочке» планки выглядят не изолированными, а какбы проникающими друг в друга и переплетающимися другс другом на всех уровнях. Как в голограмме, когда каждаяее часть несет в себе полную картинку...

А глупая стратегия заключается в попытке заткнутьдыру подушкой и усилить напор воды, в надежде выжатьиз этого хоть какой-нибудь результат. Она используется,когда сроки горят, а времени подумать нет. Либо компетен-тности не хватает, поэтому работаем силой. На соревнова-ниях недостаток техники компенсируется силой (противлома нет приема...). В горячке проекта некогда работатьумнее — значит, будем работать дольше, задерживаясь доночи. Подчиненные допускают ошибки в неадекватно по-

ставленных задачах — наорем и пригрозим увольнением,чтобы лучше шевелились...

ПРИНЦИП 7. Навык развиваетсяволнообразно

На бочку мы можем посмотреть, увидеть все ее изъяны ивсе исправить, не дожидаясь того момента, когда бочканам понадобится. Но с навыком так не выходит. Если у насчто-то получается, мы, как правило, не задумываемся надтем, «как мы это делаем» и «из чего состоит наш навык».

Большая часть наших навыков находится в зоне «неосо-знаваемой компетентности» — умение доведено до авто-матизма и сознанию тут делать нечего. Потребность в улуч-шении навыка возникает лишь тогда, когда поставленнаязадача не решается. Когда планка высока и имеющейсяструктуры навыка недостаточно для получения желаемого

результата. И как правило, лишь тогда у нас появляетсявозможность увидеть узкие места наших навыков. Прибо-




ром, позволяющим увидеть эти узкие места, и являетсязадача, которую мы не можем решить ( рис. 5.2).

То, как развивается навык, можно изобразить такимобразом. Берется бочка, в нее наливается вода. Сначалауровень воды растет, затем перестает расти. Мы начинаем

искать узкое место, находим самую короткую планку исправляемся с ней, как описано в принципе 6: например,наращиваем ее до какого-то уровня. Затем начинаемдоливать воду, она доходит до следующей, наиболее корот-кой планки, и опять уровень перестает расти. Мы опятьначинаем искать ту планку, из-за которой все стопорится,

справляемся с ней — и так далее, практически до беско-нечности.

Рис.5.2. Повышение планки как прибор для поиска узких мест

Узкое место навыка

Нерешенная задача (задача сповышенной планкой)показывает узкие места

и стимулирует их устранение

Решаемая задача(преодолимая планка) не

стимулирует к обнаружению иустранению узких мест навыка

Мы видим, что наш навык развивается по той же кри-вой, которую мы описывали в первой главе, — этакими«ступеньками»: рост, стабилизация, снова рост и снова

стабилизация и т. д. ( рис. 5.3).Волнообразность кривой создается за счет измененияУровня той энергии, которую вы прилагаете к получению

результата: когда рост начинает тормозиться, энтузиазмспадает и вместе с ним уменьшается количество прилага-емых сил, что дает спад; а когда рост идет, то энтузиазмтаков, что процентов 10—20 результата вы получаете толь-ко за счет энергии.


Результат

Элементы навыка



На каждом уровне начинает работать свой «ограничи-вающий фактор». И наша задача — его обнаружить. Что,кстати, мы часто не делаем, тупо продолжая тренировать-ся или работать, хотя результаты не растут. Как в анекдо-те: чего тут думать — трясти надо!

Рис. 5.3. Кривая развития

навыкаФактор,ограничивающийрост

Зона роста

Ограничивающий фактор не обязательно содержитсяв самом навыке. Поскольку рост навыка измеряется попоказателям результата , которые мы получаем, то здесьмы говорим не столько о навыке, сколько о возможностидобиться результата. Поэтому, еще раз повторим, мы на-чинаем работать с более крупной системой: ищем причи-ны не только в навыке, но и в остальных областях: зна-ниях, инструментах, энергии, желании (внутреннем на-строе), а также во внешних условиях, которые могут на-казывать за низкий результат, требуя более высокий, ко-торый мы пока показать не можем. И в первую очередьпроверяем дно — карту мира человека.

Покажем это на примере боулинга. Поначалу, когда вытолько начинаете играть, вы добиваетесь первых резуль-татов лишь за счет энтузиазма (желание , внутренний на-строй ). Шары бросаются кое-как, все компенсирует инте-

рес и сила броска. Результаты относительно высокие — новичкам везет. Затем наступает спад, как правило обу-словленный тем, что вы впали в азарт (и потеряли кон-троль над собой и правильный внутренний настрой ) иу вас не поставлен бросок (не настроена программа вы-


Плато (зона стабилизациинавыка, непреодолевшего



полнения броска ). Из-за этого вы быстро устаете, делаетеошибки и начинаете терять очки, причем процесс усугуб-ляется раздражением (ухудшение внутреннего настроя ,желания ) по поводу ошибок. Выход — это избавиться отазарта (изменяете цель как элемент внутреннего настроя:

перестаете соревноваться с коллегами) и натренироватьправильный бросок (поставить программу ). Как только выэто сделали, вам становится легко бросать шары, выэкономите массу сил и внимания, чтобы сосредоточитьсяна технике. Следующей проблемой становятся нюансы втехнике (навык ), но вы этого не замечаете, потому чтослишком усердствуете в швырянии шара (тем более чтоэто теперь легко делать). То есть вы энергией пытаетеськомпенсировать слабые места вашего навыка, пытаясьналить воды в бочку больше, чем она способна вместить.Осознав это, вы убираете силу и все внимание сосредота-чиваете на траектории броска, шлифуя элементы навыка. И

все это время одним из главных ограничивающихфакторов может стать атмосфера соревнования (внешние условия ), которая царит в кегельбане и постоянно ввергаетвас в состояние азарта (смещение желания , внутреннегонастроя в сторону результата, а не обучения). Каждый раз,погнавшись за результатом, вам становится некогдаобращать внимание на сам бросок — и именно это тормо-зит ваше дальнейшее развитие. И тогда вы подбираете себепартнеров, которые не стремятся «всех победить», а боль-ше заинтересованы в тренировке друг друга (изменяетевнешние условия )... И т. д.

ПРИНЦИП 8.Обучение должно бытьмаксимально приятным

Когда говорят про то, что «учиться трудно, но надо» или«спорт — это боль, пот, слезы», сразу вспоминается и дру-гая поговорка: «сало — сила, спорт — могила». Наверное,говорить про трудности, связанные с обучением, —




это тоже социальная мода, созданная либо из-за низкойквалификации тех, кто обучает, либо чтобы напугать уче-ников и держать их в повиновении (или для обеих целейсразу).

Любая учеба должна быть максимально приятной. Чемприятнее, чем веселее обучение — тем легче оно идет.

Если учеба трудна, требует постоянных усилий и вызываетнеприятные ощущения, то время, потраченное на нее, вос-принимается как потерянное. Как неприятный налог, ко-торый ты платишь сейчас ради какого-то смутного успехапотом. Причем, судя по тому, как идет процесс учебы,успеха может и не быть. И это ощущение уж никак не сти-мулирует продолжать обучение. С другой стороны, если сампроцесс весел и приятен, его с нетерпением ждешь — ипроживаешь время учебы, как маленькую жизнь, верно?

Без трудностей, разумеется, не обойдешься. Они слу-чаются. Но если они случаются, то последнее, что вы мо-

жете сделать, — решить, что это «нормально», что «так инадо». Может, стоит поискать причины этих трудностей?И позаботиться о создании таких условий для обучения,чтобы трудностей возникало как можно меньше?

ПРИНЦИП 9. Усиление силыили устранение слабости?

И еще раз про то, с какой стороны браться за ваши навыки.Развивать ли ваши сильные стороны — или исправлятьслабые? У каждого из подходов найдутся свои сторонни-

ки, готовые спорить до посинения. Хотя спорить особенноне из-за чего. Дело в том, что усиление сильных сторон — это, как мы уже говорили, способ добиться победысегодня. Для того чтобы усилить ваши сильные стороны,требуется меньше времени и стараний, и эта работа быст-

рее вознаграждается. И когда результатов нужно добитьсясегодня, разумеется, глупо тратить время на борьбу сослабостями.




Но чем дальше вы продвигаетесь в своем развитии, тембольшее значение начинают играть ваши слабые места. Накаком-то уровне каждая ваша слабость становится кри-тичной и тормозит ваше развитие. И лучше не ждать, когдаэтот уровень наступит. Работа над вашими слабыми места-ми, устранение их — это работа над подготовкой завтраш-

них побед. Только и всего.

Например, возьмем ту же постановку задач подчинен-ным. Как в примере, описанном выше, вы можете окру-жить себя теми людьми, которые сами могут ставить себезадачи. Однако круг таких людей весьма ограничен, и, есливаш бизнес расширяется, рано или поздно вам придетсястолкнуться с новичками (пусть даже и с мотивированны-ми), которых надо обучать — и обучать через постановкузадач, через делегирование и т. п. Когда это произойдет,вы сможете быстро «залатать дыру», взяв себе помощника,который справится с этой задачей. Но помощник, без

которого никак, здорово стесняет вас — это все равно чтокостыль. Когда надо, воспользоваться можно, но не всю жежизнь...

И как вы будете ставить задачи и контролировать са-мого помощника? Не говоря уже о том, что вы отдаететакому помощнику значительную часть власти и возмож-ности влиять на вашу организацию?.. И если ваш бизнесбудет развиваться дальше, эта ваша неспособность ставитьзадачи и контролировать исполнение станет ядром на ва-шей ноге. Также роль ядра начнет играть помощник: чащевсего такой «помощник» является компаньоном и другойкомпаньон становится сильно зависим от него. При воз-

никновении у вас новых идей, идущих вразрез с его мне-нием, разногласий или даже желания разойтись вы ощу-тите себя связанным по рукам и ногам: половина-то властиу кого? И какая половина? Поэтому лучше позаботиться освоих слабых местах заранее. Чем меньше у вас слабыхмест, тем более вы гибки и разносторонни и тем больше увас шансов добиться успехов в самых разнообразныхобластях жизни.




Вы можете возразить, что если с самого началасконцентрироваться на том, что у вас получается лучшевсего, и вкладывать все силы туда, то именно в этом ле-жит источник вашего успеха (сам же писал об этом вовторой главе!). И да и нет. Придерживаться некой гене-

ральной линии, направления деятельности, являющего-

ся вашей самой сильной стороной, — это правильнаястратегия, которая действительно принесет вам успех.Но это не значит, что эту линию нужно сознательно за-уживать. Это просто опасно: на каждом этапе у вас дол-жен быть веер вариантов, куда идти. Если их число бу-дет ограничено, вы рискуете попасть в тупик. И такжеэто не значит, что вам нужно отказаться от других навы-ков, заменив их «костылями». Если вы работаете голо-вой — это ведь не значит, что остальное тело нужно вы-бросить?

Вся разница лишь в том, хотите ли вы быть узколобым

специалистом или всесторонне развитым. Обычно узко-лобого специалиста зовут спецом, а вот всесторонне раз-витого — мастером. И мастер отличается тем, что приналичии одной сильной стороны все остальные областиу него тоже хорошо развиты, что позволяет ему комфорт-но использовать эту свою сильную сторону. В чем разни-ца между талантливым программистом, работающим накорпорацию, и программистом-миллионером? В том, чтопоследний не только умеет писать программы, но и стро-ить вокруг этого бизнес. И извлекать из своего талантаприбыль. А не зарплату.

И еще одно наблюдение. У современного человека есть

масса талантов, навыков, которые вроде бы есть, но поче-му-то не используются или используются плохо. Вот здесьпричина, как правило, лежит в слабостях, образно гово-

ря, в одной маленькой червоточинке, которая делает не-пригодной всю бочку. Если вы найдете ее и устраните, выможете добиться огромного скачка в росте ваших навы-ков. Собственно говоря, большая часть «чудес» коучингапроисходит именно по этой схеме: коуч помогает найти




и исправить какую-то «дырочку» в вас — и нескольких ча-сов работы бывает достаточно, чтобы человек вырос бук-

вально на глазах...

ПРИНЦИП 10. Станьте мастером вчем-то одном — но полностью

Мастера боевых искусств любили повторять, что состоя-ние мастера — это выше, чем простое умение что-то де-

лать. Настоящий мастер способен повторить все то, чтоможет сделать другой настоящий мастер. И неважно, чтоодин из них — мастер игры на флейте, а второй — мастер

рукопашного боя.Ибо в какую бы игру мы ни играли вовне, внутри себя

мы играем в одну и ту же игру. Научиться доверять себе.

Раскрывать свой потенциал. Избавиться от сверхконтроля.

Учиться с той огромной скоростью, на которую изна-чально способен наш организм. И научиться владеть на-

выком естественно и легко, не контролируя его.Любой путь рано или поздно приведет вас к такому

состоянию. Когда у вас не останется никаких внутреннихпрепятствий против делания чего-то. Тогда вы станетемастером этого дела. И тогда же вы получите опыт нахож-

дения в состоянии мастерства , опыт состояния, в которомнет никаких внутренних препятствий. И, почувствовавэто состояние, вы сможете достичь его в другом видедеятельности за гораздо, гораздо более короткий срок.


1. Составьте список «брошенных» вами навыков. Перечис-лите все дела, за которые вы брались, но в которых, потой или иной причине, так и не достигли удовлетво-

ряющего вас уровня. Составьте список всех умений, ко-торыми вы когда-либо хотели обладать.




2. Затем выберите из него те умения, владение которы-ми для вас все еще актуально, расположите в виде рей-тинга по степени тяжести для вас. Определите, гдеименно лежит блок, узкое место, мешающее вашемуумению развиваться.

3. Самый простой способ освоить навык самообучения —

это спорт. Выберите из означенного списка хотя быодно спортивное умение, поставьте себе задачу по егосовершенствованию и займитесь тренировками. Затемполученные навыки переносите в другие сферы вашейжизни.

4. Начните помогать другим развивать их собственныенавыки. Старайтесь обходиться без советов. Наблюдай-те за человеком, пока не почувствуете «точку прило-жения» ваших усилий, то есть его «главную слабину» — ту область, обратив внимание на которую вы наибо-лее эффективно ему поможете. Обратите его внима-

ние на эту область, просто попросив за ней понаблю-дать (но не говоря ему, что он делает правильно илинеправильно).

5. Прочитайте книги Карен Прайор «Не рычите на соба-ку», Джона Уитмора «Коучинг: новый стиль менедж-мента и управления персоналом»

1 и Тимоти Голви «Ра-бота как внутренняя игра». Там вы найдете массу идей,приемов и примеров развития навыков.

1 Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управле-ния персоналом: Практическое пособие. М.: Финансы и статисти-ка, 2001; Прайор К . Не рычите на собаку: О дрессировке животныхи людей. М.: Селена +, 1995.




2. ПРИЕМЫ

Приемы обучения непосредственно вытекают из принци-пов, но для удобства мы сформулируем их отдельно, в видеэтакой инструкции. Если блок «принципов» относится ско-

рее к знаниям, то перечисленные здесь правила представ-ляют собой элементы «программы действий» по развитиюнавыков. То есть перед вами — примерная структура на-выка развития навыков. А примерная она потому, что труд-

но провести границу и перечислить все возможные при-емы. Всегда есть риск, что что-то пропустил или упомянулв предыдущем разделе. Поэтому относитесь к ним лишькак к отправной точке, которая просто позволит вам рас-крыть вашу врожденную способность учиться.

ПРИЕМ 1. В любой игре ставьте себеучебную цель

Если вы хотите попасть в самый центр мишени, вы можетесформулировать свою задачу двояко. Можете так: «по-

пасть в центр мишени». А можете вот так: «научиться по-падать в центр мишени». Разница между первой и второйформулировками заключается в том, что во втором случаевы рано или поздно научитесь попадать в центр мишени.А в первом или попадете — или нет.

Первая формулировка — это «цель-результат». Она фор-мулируется как задача выиграть в какой-то игре. Втораяформулировка — это цель учебная. Она формулируется




как задача научиться выигрывать в эту игру. Понятно, чтотакой подход дает больше шансов в долгосрочной перспек-тиве.

Когда вы не слишком зависите от необходимости вы-играть, у вас появляется больше свободы действий, осво-бождается больше внимания, вы можете тратить меньшеэнергии (направляя ее с умом) и т. п. Вы меньше пережи-ваете из-за проигрыша и большему учитесь. И у вас боль-ше шансов выиграть в эту игру. Рано или поздно. Так илииначе.

Когда вы зависите от необходимости выиграть — этосвоего рода ловушка. Она несет сильный стресс, она дела-ет вас очень внушаемым (вами легко манипулировать),проигрыш переживается тяжело, и из него трудно выне-сти опыт и чему-то научиться (правда, если вы справитесь,опыт будет очень хороший — проверено...).

Заметьте, что это относится не только к самому обуче-

нию. Любой специалист по переговорам вам скажет, чтозалогом успеха в переговорном процессе является имен-но такое состояние — когда вы не слишком зависите отисхода переговоров, вам не слишком важно получить что-то от другой стороны... У древних самураев было прави-ло, которое можно перефразировать так: непобедимымв бою становится тот, кто мысленно уже умер перед боем...И т. п. Если вы не зависите от результата, у вас выше ишанс выиграть. Но почувствовать это вы сможете толькотогда, когда перестанете зависеть от результата.

Однако если ставки велики, вам будет очень трудно «независеть от результата». Тут будет не до обучения, хотите

вы этого или нет. В игре с высокими (или завышенными?)ставками на обучение вы обратите внимание только по-сле того, как она закончится, то есть при разборе полетов.Да и то не всегда.

Конечно, лучше всего для развития навыков находитьбезопасные ситуации — своего рода учебные игры, в ко-торых можно сконцентрироваться на учебных целях. Гдеставки не велики. Но, во-первых, далеко не всегда у вас




это получится. Даже потренировавшись в специальныхусловиях, вам рано или поздно придется выйти в « реаль-ную жизнь» с « реальными ставками», на размер которыхвы не всегда сможете повлиять, — и продолжать учиться вэтих условиях. А во-вторых, даже в режиме обучения вычасто можете слишком увлечься игрой, впасть в азарт ипогнаться за результатом. И тем самым замедлить вашпрогресс.

Но выход есть всегда, вне зависимости от величиныставок. Он заключается в том, чтобы в любой ситуациииграть в две игры одновременно. В игру « реальную», вкоторой для вас важен результат, и в игру «тренировоч-ную», в которой для вас важно обучение. Разница междуэтими играми заключается лишь в поставленной цели.Поставив себе цель игровую, всегда ставьте себе цель

учебную. А дальше от того, насколько вы сможете смес-тить фокус внимания на учебную цель и процесс обучения,

и будет зависеть не только обучение, но, как правило, идостижение игровой цели.

К сожалению, поначалу у нас слишком много ситуаций,где мы чувствуем очень сильную зависимость от результа-та. Избавиться от этой зависимости получается не сразу.

Поэтому, если есть такая возможность, мы делаем это спомощью тренировок. Стараемся не попадать в «серьез-ные» игры, а выбираем себе такие ситуации для трениров-ки, в которых можно проиграть. Позволяем себе проиграть — и тренируемся вовсю.

Всегда старайтесь создать себе такие условия жизни,чтобы вообще не возникало ситуаций, в которых вам «ка-

тегорически нельзя проиграть». Если в вашей жизни оста-нутся лишь игры, в которые можно выиграть, а можнопотренироваться, то рано или поздно вы научитесь выиг-

рывать во все.И по мере роста ваших способностей число «серьезных»

игр будет все меньше и меньше. И « реальная жизнь» будетвсе меньше похожа на серьезное испытание и все больше — на веселую тренировку.




ПРИЕМ 2. Расчистите свое расписание ирежим дня

Так, чтобы в нем появилось достаточно места и временидля обучения. Это вовсе не ерунда, как может показаться

на первый взгляд. Дело в том, что мы всегда недооценива-ем, сколько времени и сил нам действительно надо длятого, чтобы освоить и закрепить какой-то навык. Бывает,что мы эти параметры переоцениваем, но переоценитьвсегда выгоднее: когда вы справитесь быстрее, чем пла-нировали, у вас останется время, чтобы это по достоинствуотметить.

Как часто мы пытались начать жизнь заново, бегать поутрам, записаться в секцию танцев, выучить английский ит. п.? И как долго это продолжалось? Увы, большинствопопыток не выдерживали даже нескольких повторений.Потому что необходимая нагрузка просто не вписывалась

в отведенное для этого время и вам не хватало отведеннойдля данного процесса энергии. Ваша жизнь на моментначала тренировок уже полностью сбалансирована, вашевремя и силы полностью распределены между вашимипривычными действиями, и излишков, как правило, нет.Когда вы начинаете бегать по утрам, вам нужно брать наэто время — откуда-то. А откуда его взять замученному

руководителю, который и так приезжает домой в 11 вечераи отсыпается только в выходные, и то не всегда? Хотитеверьте, хотите нет, но даже в этом случае причинойобычно называют «отсутствие воли». Дескать, не могусебя заставить — и все...

Коучи говорят, что «нужно выделить один час в деньтолько для себя». Для начала — может быть. Но для чего-то специфического, затрагивающего сразу много областейвашей жизни даже часа в день мало. И кроме того, одинчас человек, как правило, выделяет себе волевым приемом,ситуационно: сегодня выделил, а завтра — не получилось.А надо сделать так, чтобы минимум час в день у вас былвсегда. Поэтому придется работать по-




крупному и провести этакий « реинжиниринг» всего рас-писания (как в главе 2).

Чтобы добиться успеха, надо ориентироваться на вы-свобождение 3—4 свободных часов каждый день. Но еслиу вас есть лишь час, то просто уменьшите ваш учебный

план так, чтобы минимум половину времени вы тратили наосмысление полученного. Если у вас есть час в день — непытайтесь проглотить за этот час все, до чего дотянетесь.

Почитайте одну главу или половину ее. Проработайте однозадание. Уложитесь в 15—20 минут. А остальное времяосмысляйте увиденное и сделанное. Или делайте то, чтовам хочется.

ПРИЕМ 3. Расслабьтесь

Главное условие любой тренировки, любого обучения —

это максимальная расслабленность. Вы не должны напря-гаться больше, чем это нужно для получения минималь-ного результата. И вот почему. Если в процессе трениров-ки вы расслаблены, вам легче обращать внимание на то,как идет процесс обучения, и все необходимые ресурсы(как умственные, так и телесные) легкодоступны. Если увас есть ненужная напряженность, это отвлекает внимание,вам становится труднее совершать движения (напря-женные мышцы мешают), принимать решения (потому чтомозг перегружен) и т. п.

Как только вы начинаете напрягаться, это тревожныйсигнал. Это означает, что вы начинаете «влипать» в игру,

впадать в азарт и зависимость от результата. У вас появля-ются ненужные эмоции, которые начинают править вами,и вы теряете контроль над процессом. Даже если вы не тре-нируетесь, а «играете по-серьезному», быть расслабленнымгораздо лучше. Но для тренировки это обязательное условие.

Во многих школах рукопашного боя расслабленность — это главное условие выживания. Ты способенсправиться с противником, легко упасть на твердую




поверхность и даже переносить болезненные удары и тре-нировать «железную рубашку», только если расслаблен.Как только напрягаешься — сразу же идет боль, травмы,замедленная реакция и, как следствие, — проигрыш.

Поэтому учитесь расслабляться даже в тех ситуациях,

где вам нужно обязательно выиграть. Запишитесь на спе-циальные курсы и тренинги, где этот навык можно раз-вить (это те же школы естественных боевых искусств, те-лесные тренинги, танцевальная терапия и пр.).

ПРИЕМ 4. Прилагайте минимум энергии,чтобы обращать максимум внимания нанавык

Это в продолжение предыдущего правила. Режим обучениядолжен учитывать тот уровень, на котором вы находитесь.

Если вам приходится сильно напрягаться, чтобы справлять-ся с заданием, значит, требования для вас завышены, и выбудете скорее истощать запасы своей энергии, нежели раз-виваться. Выполнить задание можно за счет больших за-трат энергии. По принципу «стараться больше». А можно — за счет лучше организованного навыка. То есть «старатьсяумнее». Поэтому ленитесь и не тратьте энергию на трени-

ровках. Тратьте свое внимание на то, чтобы наблюдать занавыком. Любимой поговоркой одного из моих наставни-ков была: «лень в молодости — здоровье в старости»...

ПРИЕМ 5. Плюньте на результатКогда вы тренируетесь, результат вас не должен заботить.Потому что главное внимание вы обращаете на процесс.Вы выстраиваете наилучший набор действий, пробуете ишлифуете его. Когда вы смотрите на получившийся резуль-тат, вас интересует не сам показатель. А то, насколько онулучшился по сравнению с прошлым разом. Чтобы скон-




центрироваться на процессе, вам нужно перестать стре-миться к результату прямо сейчас.

Когда вы беретесь за новую модель поведения, результаты падают. Поэтому забудьте о них и всевнимание сосредоточьте на улучшении элементов вашегонавыка.

Результат воспринимайте только как критерий эффек-тивности процесса. Получаемые вами показатели должныстать просто информацией, а не вожделенной целью. Этотакже означает, что вам надо устранить любые посторон-ние причины, которые могут повысить ваши результаты,кроме одной главной — которую вы сейчас развиваете.

Например, чтобы стать успешным коучем иликонсультантом, можно сделать какой-никакойконсалтинговый продукт и активно его продавать. Еслиспрос на рынке высок, то у вас купят что угодно, лишь быоно хоть как-то работало. Но если вы хотите стать

специалистом с международным именем, главное, что вамнужно сделать, — это довести ваш продукт довысочайшего уровня. И чтобы сделать это, вам придетсявообще отказаться от продаж. Потому что в случае, когдавы активно себя продаете, ваш результат создается ипродуктом, и маркетингом, и вашим внешним видом,умением произвести впечатление и понравиться... А есливы откажетесь от маркетинга, займетесь шлифовкойпродукта и в качестве показателя возьмете числоклиентов, которые сами вас нашли и заставили себяконсультировать, этот показатель скажет вам многое окачестве вашей работы. Но в процессе этого ваши про-

дажи поначалу сильно упадут... и это надо себе позволить.Пример от обратного. В годы после перестройки на

просторах нашей страны откуда ни возьмись появиласьмасса «учителей», которые преподавали нашим новоиспе-ченным бизнесменам «науку управления». Причем корниУ этих наук были самые разные: от авторитетных запад-ных университетов до совершенно непонятных «околоша-манских» учений. Парадокс был в том, что иногда весьмасомнительные и не выдерживающие никакой критики«учения» тем не менее приживались в организациях, что




давало возможность «учителям» использовать это как до-кументальное подтверждение качества работы. Дескатьвнедрено, работает — что вы тут со своей критикой! — против практики не попрешь...

Еще как попрешь. Потому что при ближайшем рассмот-

рении причина «успеха» такой «системы» или «технологии»заключалась не в ней самой, а в той огромной прибыли (ре-

зультатах ), которую получало предприятие по причине,

не имевшей к заезжему шаману никакого отношения. Притаких нормах прибыли эту машину по зарабатыванию де-нег невозможно было испортить почти никакими управлен-

ческими экспериментами. А вот как только конкуренцияусиливалась и норма прибыли уменьшалась, именно такиефирмы или вымирали, или забрасывали эти «учения» кудаподальше. Но к тому времени, как правило, «великие ша-маны» успевали исчезнуть подобру-поздорову. Вот вам и

результат как критерий эффективности.

ПРИЕМ 6. Дайте себе право на ошибку

В то время как разбор успехов показывает, как правильнонадо поступать, разбор ошибок позволяет определить рам-ки допустимых действий. Если человек боится совершитьошибку, то, всеми силами стремясь ее избежать, он сужаетсвой диапазон действий. Тем самым ограничивает себесвободу и гибкость в игре — и, следовательно, становитсяболее слабым игроком (пока не наделает ошибок).

Еще одно наблюдение — ошибки нужны, потому что

на них учиться легче, чем на победах. Победив, вы часто струдом определяете, что конкретно лежало в основе по-беды и какие есть другие способы победить. А вот совер-шив ошибку, вы гораздо четче видите, что произошло ипочему это произошло.

Но с другой стороны, ошибка содержит в себе не толь-ко информацию о том, «как нельзя», но и болезненныйопыт. Поэтому для успеха в обучении необходимо сделать




так, чтобы болезненность совершенной ошибки была какможно меньше, а информативность — как можно больше.

То есть наказание за ошибку поначалу необходимо сни-жать до минимума. А после можно тренировать устойчи-вость человека к «наказаниям за ошибку» как отдельный

навык. Дабы они его не сильно демотивировали.

ПРИЕМ 7. Попробуйте как можно большеразных способов, особенно выходящих зарамки принятого

Чем больше разных вариантов вы попробуете, тем легчевам будет выбрать свой собственный, тем меньше вы бу-дете «зажаты» и тем больше у вас появится свободы в дей-

ствиях. Пробуйте, придумывайте, учитесь у других — ипримеряйте, примеряйте на себя как можно больше разных

способов делать одно и то же. Вот, например, как натренинге можно помочь человеку почувствовать себя сво-боднее, выходя перед публикой или идя к важному клиен-ту. Сначала вы просите каждого продемонстрировать нуж-

ную, по его мнению, походку. Затем просите каждого уча-стника пройти перед группой (изображающей публику)каким-то способом, которым никто до него не проходил. Итак до тех пор, пока фантазия на самые разнообразныетрюки не иссякнет. А потом попросите каждого продемон-стрировать «правильную походку» заново.

ПРИЕМ 8. Придумайте себе как можнобольше учебных заданий, ломающихобщепринятые правила игры

Этот прием продолжает идею предыдущего пункта. Игра вигру с заданными целями и желание достичь именно этойЦели (попасть в «яблочко», победить и т. п.) ограничивает

разнообразие тех ситуаций, в которые вы можете




попасть, — и соответственно мешает вам учиться. Есливаша цель — попасть дротиком в самый центр мишени,то эта цель все равно будет присутствовать в вашей тре-нировке и мешать вам развивать свой навык. И просто по-следовать совету «плюньте на результат» всегда трудно.

Поэтому вам нужно изменить правила так, чтобы стре-миться достичь другого результата — тогда и на этот смо-жете легко наплевать. Например, вы метаете дротики, нов центр вы все равно попадаете редко. Бывает так, чтодротики ложатся кучно, но вдали от центра мишени. По-пробуйте поставить себе следующую задачу: после перво-го броска стремиться попасть всеми дротиками именнотуда, куда попал первый дротик. Попробуйте — узнаетемного нового о себе и особенностях своего обучения.

Или при групповых играх, например в настольный тен-нис, поменяйте правила так, чтобы из игры выбывал нетот, кто проиграл партию, а тот, кто выиграл. И посмот-

рите, что это даст (как минимум, возможность отстающимигрокам быстрее научиться, потому что при обычных пра-вилах с каждым проигрышем у вас остается все меньшеи меньше такой возможности).

Или, приходя на собеседования в те компании, прокоторые заранее решили, что вы не будете там работать,поставьте себе задачу любой ценой убедить интервьюерав том, что его компания еще не доросла до такого специа-листа, как вы.

ПРИЕМ 9. Сделайте все ошибки сразу же

В продолжение трех предыдущих пунктов, чтобы узнатьдопустимые рамки и прочувствовать их на себе, лучшевсего за них выйти, особенно в защищенной, тренировоч-ной ситуации. И не просто попробовать разные вариан-ты — но и попробовать разные ошибочные варианты. В са-мом начале узнайте, какие ошибки в этой игре наиболеетипичны — и совершите их сознательно. Это дает опреде-




ленную свободу действий и более ясное понимание того,как ошибки совершаются и как их, исходя из этого, не со-вершать. Угроза становится изученной и соответственноменее страшной.

Попробуйте, готовясь к выступлению, несколько раз

выполнить следующее задание. Неправильно выйти насцену, неправильно начать говорить, неправильно вестисебя с партнером. Затем построить рожи, попрыгать настуле, посутулиться, поговорить сбивчиво, торопливо ивысоким голосом, поругаться на зрителей и т. п.

Когда вы готовитесь к важному разговору, сначалапроиграйте все максимально дурацкие варианты вашегоповедения в этом разговоре — так, чтобы прийти к опти-мальному варианту «от противного». При этом вы наигра-етесь в те игры, которые обычно непозволительны, рас-ширите свои «внутренние рамки» поведения и перестане-те страдать от потребности «вести себя правильно , только

так — и никак иначе». Вы освоите поведение в худшемварианте — и позволите себе быть гибкими.В многочисленных видах спорта, где есть угроза па-

дения, сначала учатся падать, а потом уже всему осталь-ному.

ПРИЕМ 10. Обращайте больше внимания нена то, как надо, а на то, что мешает

Главное, что надо сделать в самом начале обучения, — этодать себе почувствовать, как это делается. Как только выпоймали момент, как только вы почувствовали, что получи-лось и как получилось, — ваше тело мгновенно запоминаетэто (на что и направлены предыдущие два приема). А даль-ше навык начинает встраиваться в вашу имеющуюся струк-туру: в карту мира, в структуру игр, в структуру тела.

Большинство проблем возникает на этапе встраива-ния. Например, вы изучаете технологию «управленческойборьбы», но ваша карта мира бурно протестует против

ГЛАВА 5. ТЕХНОЛОГИЯ ТРЕНИРОВКИ 489



некоторых приемов — это для вас неприемлемо, неэтич-но или еще что-то... Или вы работаете над имиджем и раз-виваете свой голос, стремясь сделать его звучным и кра-сивым. На тренировках у вас получается, но, когда выв жизни сталкиваетесь с очень важными событиями и на-

чинаете бояться, вся красота голоса куда-то исчезает

1

. Илиесли вы изучили какое-либо движение в танце или борьбе,но в вашем теле есть зажимы, движение у вас либо не по-лучится, либо будет вызывать неудобство и даже травмы.До тех пор, пока вы этот зажим не устраните.

Поскольку в нашей «бочке» внутренние препятствия — это дно, то не задерживайтесь на стенках. Изучив ка-кой-то навык, всегда начинайте проверять дно «бочки»:какие вещи в психике, карте мира, в теле (как продолже-нии психики) препятствуют использованию и развитиюэтого навыка? Этот подход позволяет сэкономить годы

работы.

ПРИЕМ 11. Тренировка должна бытьинтересной сама по себе

Детеныши животных учатся играя — что мешает нам де-лать то же самое? Может быть, привычка к нудному про-цессу обучения и нехватка интересных игр, которые раз-вивали бы нужные нам навыки? Придумывайте игры,в которые можно играть и в обучении и в жизни и кото-

рые бы развивали нужные вам навыки. Например, иградля повышения скорости реакции: берете два клочка бу-

маги размером 1x4 сантиметра или вроде того. Станови-тесь так, чтобы ноги были на ширине плеч, колени согну-ты под прямым углом. Клочки бумаги держите в рукахперед собой. Закрываете глаза. Затем отпускаете бумагу,открываете глаза и, пока кусочки бумаги летят до пола,

1 Для этой ситуации подходит методика ситуационного анали-за, описанная в предыдущей главе.




пытаетесь поймать их руками, причем каждый клочок — той рукой, в которой он находился... Попробуйте и пове-

селитесь. И понаблюдайте, как играют дети. Чему ониучатся при этом?

Главный критерий успешной тренировки — то, что

она приносит удовольствие. Удовольствие означает, чтовсе идет правильно, что вы не истощаете себя, что выдвигаетесь в нужном направлении. Когда вы испытываетеудовольствие от процесса, то результат приходит легко инезаметно.

ПРИЕМ 12. Дайте себе время

Все развивается со своей собственной скоростью. Тем бо-лее ваша способность справляться с теми или иными за-дачами. Эта скорость зависит от множества факторов.

Если мы хотим скорость увеличить, мы должны найти всефакторы, на нее влияющие, определить, как именно ониоказывают влияние, — и с учетом того, что мыобнаружим, внести изменения в процесс, дабы егоскорость увеличилась.

А для этого нам нужно дать себе достаточно времени ,чтобы «покопаться» в этих факторах. Представим, что на-вык — это автомобиль. Когда у вас есть время, выможете, не торопясь, разобрать его, покопаться вдвигателе, почистить, переналадить и настроить то, чтовам нужно, чтобы улучшить его характеристики. Когдавремени нет, разбирать машину опасно: надо ехать на

том, что есть, пытаясь выжать максимум.Это не означает, что сроки ставить не надо. Надо. Но

опять-таки сроки стоит воспринимать как точку отсчета,как тестовый инструмент. Воспринимать полученные ре-зультаты следует лишь как информацию о том, как проте-кает ваш процесс, изучать, почему вы вложились именнов такой срок и что можно сделать, чтобы дальше все шлобыстрее... И дальше вы будете делать быстрее и быстрее.




Если же загонять себя «горящими» сроками, хорошо нала-дить процесс не получится. Так и будете бегать сломя го-лову.

ПРИЕМ 13. Наблюдайте

Наблюдение — главный двигатель развития любого навы-ка, любой способности. Чем больше вы наблюдаете заними, тем больше начинаете понимать, что происходит,и тем больше видите, что можно сделать, чтобы улучшить,ускорить и т. п. В случае работы с любым навыком дей-ствует следующая закономерность. Если вы внимательнонаблюдаете за тем, как вы что-либо делаете, не напряга-ясь, не стараясь, просто наблюдая, вы автоматически улуч-шаете это. Вы можете увидеть какие-то неоптимальныевещи — и исправить их быстрее, чем сами это осознаете.

Но чаще всего изменения вы поначалу даже не замечае-те — настолько естественно они происходят.Именно этим приемом пользуются спортивные коучи,

помогая своим подопечным совершенствовать навыки1.

Если коуч видит, что у спортсмена движение идет неопти-мально, он не будет кричать «делай вот так-то и не делайтак, как ты сейчас сделал». Он просто обратит вниманиечеловека на то, как он делает движение, на наиболее клю-чевой участок, с тем чтобы человек сам увидел, прочув-ствовал, — и движение исправится само, в ту сторону, ко-торая для данного человека будет наиболее оптимальна.Именно так я в свое время справился с проблемой «тону-

щих ног» при плавании. Я просто медленно поплыл, всевнимание сосредоточив на мышцах тела и начиная «про-сматривать» одну группу мышц за другой. И когда я до-шел до поясницы, бах! Я почувствовал, что мышцы тампросто зажаты. В этот момент мышцы сразу же расслаби-

1 Лучше всего об этом прочитать у самого автора метода: Гол-ви У . Т . Работа как внутренняя игра...




лись — мозгу не надо давать лишние команды, ему доста-точно лишь увидеть, что что-то работает неправильно...Как только мышцы расслабились, я сразу же увидел болееглубокую причину: они были зажаты из-за того, что в дет-стве я так и не поставил правильное дыхание при плава-

нии кролем, потому что боялся захлебнуться. Поэтому ястремился держать голову к поверхности, и из-за этогои верхняя часть мышц спины была слишком напряжена.Бах — они тоже расслабились, и я наконец принял имен-но то положение, которому меня так и не смогли научитьтренеры по плаванию. Все описываемые здесь событиязаняли то время, пока я плыл 25 метров от одного борти-ка к другому. Вот вам и скорость обучения.

При изучении иностранного языка последнее, что надоделать, — это вслушиваться в чужую речь. Надо лишь рас-слабиться и наблюдать за ней, не стараясь понять, простоинтересуясь: звуками, ритмикой, дыханием, тембром...

Постепенно смысл чужой речи начнет прокрадыватьсяв сознание, незаметно и без усилий. А слушая с усилием,вы не научитесь понимать все, что вам сказали.

Не старайтесь сделать что-то правильно, не тратьте наэто ваше внимание. Просто смотрите, как вы это делаете,присматривайтесь к каждой детали, глубже и глубже, вни-мательнее и внимательнее. Наблюдайте за всем. За энер-гией, за настроением, за чувствами и т. п. И смотрите, чтоу вас получится.

ПРИЕМ 14. Делайте лишь то, что хочется

Это правило напрямую вытекает из того, что навыки незаучивают, а раскрывают. И из того, что каждый навык

развивается со своей скоростью и по своей траектории.Поэтому наша с вами задача — не загонять себя в какие-то дурацкие внешние рамки. Про рамки времени мы ужесказали. Остается сказать про рамки тренировки, трени-

ровочных заданий и упражнений.




Ваша задача — приступая к обучению, в первую оче- редь набрать как можно больше разнообразного материала:

информации, упражнений, способов действий — иопробовать их на себе. А после этого необходимо при-слушиваться к тому, что вам хочется делать — и делать

именно это, не заставляя себя тупо придерживаться каких-то программ и заданий. Вообще, программы и задания как раз и нужны для этой цели — немного провести новичка внужном направлении, дать ему разнообразный опыт, чтобыон начал ориентироваться сам.

Заставляют себя лишь тогда, когда у вас есть некое пре-

пятствие (отсутствие желания, страх, стресс или банальнаяусталость) и вы пытаетесь справиться с ним силой, тупоподавляя его в себе. Единственное, куда рано или поздноприведет вас этот путь — это в больницу. Конечно, всянаша цивилизация построена на противопоставлении«хочу» и «надо», но это мы уже обсуждали во второй

главе. Не делайте то, что надо. Делайте то, что вы хотите.Ваше тело лучше знает, что вам надо на данный момент.Прислушивайтесь к нему. Доверяйте себе.

Прислушивайтесь к себе и наблюдайте за собой, за тем, чтовам хочется делать, а что — нет. И — делайте. И повторяйтету старую добрую поговорку: «лень в молодости —

здоровье в старости».

ПРИЕМ 15. Чередуйте режимы работы:форсаж — свободный режим — перерыв

Хотя напрягаться время от времени полезно ( разумеется,по собственному желанию). Для того, чтобы проверить«верхнюю планку» ваших возможностей — а не заниженали она? Для того, чтобы, сделав «тестовый прогон», лучшеувидеть узкие места ваших навыков. Для того, чтобы вашевнимание не отвлекалось на мелкие и второстепенные де-тали. Для того, чтобы « раскачать» застрявший навык.

И даже для того, чтобы устранить какой-либо внутрен-ний барьер, мешающий навыку развиться, этот метод тоже




помогает. В итоге получается своего рода «прорыв» нановый уровень. Вот как это работает. В рукопашном боевы можете столкнуться с проблемой «застревания» на уров-не работы «один на один». Через несколько тренировок впаре спортсмен начинает « расползаться» по второстепен-

ным навыкам, ему начинает казаться, что все это продлит-ся долго, он перестает интенсивно работать и т. п. Поэтомувскоре после начала работы в паре вас ставят работатьпротив двоих, а затем, не дав опомниться, — против троихи т. п. И часто бывает так, что против одного работа «неидет», против двоих еще более напрягаешься, а вот противтроих начинаешь понимать, что «ты попал» и дальшенапрягаться бесполезно, после чего вдруг расслабляешься(куда ж деться-то?) — и все начинает получаться. А когдавозвращаешься к режиму работы «один на один»,обнаруживаешь, что твой навык вырос неимоверно.

То же самое можно применять при изучении иностран-

ного языка. Если вам тяжело воспринимать речь носителейязыка, попробуйте, не давая себе опомниться, повышатьсложность восприятия. Поговорите по телефону.

Посмотрите TV. И послушайте радио. Англоязычное радиообычно тараторит так быстро, что ты оставляешь все по-пытки чего-то понять — и отпускаешь себя. И вот радиочто-то тараторит, а ты занят своими делами... и вдруг тыпонимаешь, что ты понимаешь то, что говорят по радио...Резкое повышение уровня заставило расслабиться и пере-

стать стараться.

ПРИЕМ 16. Отдыхайте!

После любой нагрузки важен отдых. После форсажа обя-зателен отдых. Режим отдыха — это то, сколько вам дей-ствительно надо времени (и прочего) чтобы отдохнуть, ини на какие внешние нормы здесь ориентироваться ненужно. Главное — прислушиваться к внутреннему состоя-нию. Отдыхом пренебрегать нельзя. Иногда именно отдых




позволяет вам справиться с проблемой и перескочить нановый уровень. Это бывает тогда, когда тот режим рабо-ты, который вы выбрали, вас незаметно «загнал» — вы неуспевали восстанавливаться, осмысливать полученное изакреплять достигнутое, как надо было бежать дальше...

И после отдыха процесс вдруг раз — и пошел. Массу при-меров подобного можно привести из любой сферы: музы-ки, спорта, стратегического управления, рекламы... При-чем если в спорте важность отдыха никто не отрицает, тов обычной работе про это почему-то забывают. А зря. Ибоименно недостаток отдыха уменьшает способность при-нимать нестандартные и гениальные решения. Решения,стоящие не один миллион.

ПРИЕМ 17. Постоянно повышайте планку

В целях дальнейшего развития навыка не задерживайтесьв нормальном режиме слишком долго. Как только увиде-ли, что более-менее справляетесь и темпы прироста навы-ка падают, сразу же ввязывайтесь в более сложную игру.Ставьте более сложную цель. Берите себе более сложногопротивника. Ибо, если промедлите немного и не обрати-те на это внимание, ваш навык может стабилизироватьсяна этом уровне и вам придется снова его « раскачивать».Но помните, что повышение планки должно идти не вслед-ствие «осознанной необходимости» (иначе вы рискуетепревратиться в загнанную лошадь), а вследствие этакогоинтереса и задора: а давай-ка попробуем прыгнуть повы-

ше? Еще повыше? А может, и еще повыше?И если планку повышать не хочется — не торопитесь.

Продолжайте наблюдать за собой и за своими результата-ми. И ищите себе достойную игру (вызов, цель, противни-ка), которая всколыхнет в вас задор и желание.

Это также не означает, что нужно часто загонять себяв форсаж. Планку можно поднимать иногда плавно, ино-гда — резко. Но постоянно (см. рис. 5.3, с. 472).




ПРИЕМ 18. Никаких выводов!

Поспешные выводы, как мы убедились в главе 3, — одиниз способов незаметно для себя соорудить целую массувнутренних препятствий. В деле развития навыков вооб-

ще выводы не нужны. Нужны наблюдения , приводящиек осознанию.А умозаключения — это способ оказать себе медвежью

услугу. «Это, должно быть, долго», «мне не дано», «не по-лучилось — и не получится», «наверно, я что-то не так де-лаю», «для этого нужен талант/много сил/много време-ни» и т. п. Может быть — да, а может быть, и нет. Сомне-вайтесь в текущих убеждениях и не позволяйте себе делатьпоспешные выводы. Лучше продолжайте наблюдать.

На одном из семинаров я демонстрировал, как про-стое наблюдение за процессом может быстро увеличитьваши показатели на примере игры в дартс. С девушкой,

которая вызвалась попробовать, произошел очень пока-зательный — и курьезный — случай. Бросая дротики, онасначала промахивалась мимо мишени. Потом началапопадать во внешнее кольцо, потом приближаться к внут-

реннему. .. Но попадания в самый центр у нее не было,что, как потом оказалось, было для нее главным крите-

рием успеха. И вот, отчаявшись, она бросает последнийдротик и горестно выдыхает: «Ничего у меня не получит-ся»... И в этот момент дротик вонзается в самый центрмишени...

Долой критерии. Долой выводы. Наблюдайте за про-цессом.

ПРИЕМ 19. Ищите элементарноеизменение...

Чтобы полностью усовершенствовать наш навык, мы ра-ботаем с ним, как с «бочкой», по третьей стратегии (прин-цип 6 предыдущего раздела). Мы разбираем навык,




берем самое узкое место и пробуем усовершенствовать.Если не получается, мы разбираем этот «поднавык» (узкоеместо) и т. д., до тех пор пока не дойдем до уровня, на кото-

ром изменение к лучшему произойдет без дополнительныхусилий. Это изменение мы и назовем элементарным. Есливы нашли узкое место, но оно не поддается, то нужно идтивглубь, в поисках еще более элементарных узких мест. Накаком-то уровне узкое место поддастся, едва будучи обна-

руженным. И вот с этого уровня мы начинаем собиратьнавык обратно.

Например, в спорте элементарное изменение — этосброс мышечного зажима или то упражнение, котороеможно выполнить легко. Если вы учитесь кататься на скей-те, роликовых коньках или на чем-то другом, что сопро-вождается падениями, то узким местом здесь будет неуме-ние падать. Узким местом в неумении падать может ока-заться неспособность расслабиться, причина которой —

страх падения. Затем мы учимся падать. Подбираем наи-более элементарное упражнение, которое позволяет вампадать, будучи расслабленным, — и постепенно доводимэто умение до того уровня, когда вы можете падать с лю-бого положения на любую твердую поверхность.

В тренировке навыка переговоров вы обнаруживаете,что ваш подопечный начинает бросаться в объяснения,едва услышав фразу оппонента. Паузу, дескать, не держит.Вы даете ему упражнение, состоящее из нескольких эта-пов: услышать высказывание оппонента, эхом повторитьего, сказать «угу, ясно» и т. п., задуматься и выдержатьпаузу, а затем ждать, пока в уме не возникнет подходя-

щий ответ. И данное упражнение не получается. Вы ищетеузкое место, и первое, что вы видите, это то, что ваш подо-печный не то чтобы паузу не держит, он не дает себе вре-мени даже на то, чтобы повторить высказывание клиен-та! Поэтому вы просите его просто повторять высказыва-ния за человеком и наблюдать за длительностью паузы,которая происходит между высказыванием клиента и егоповтором.




Если и здесь не получается, вы можете обнаружить,что на самом деле он даже не слышит, что ему говорят,настолько он загнан страхом и необходимостью что-тосказать. Вы спрашиваете его, что он чувствует , выпол-няя это упражнение , и по поводу чего он это чувствует.Страх оказаться некомпетентным. Или потребность обя-

зательно убедить партнера в чем-то, или еще чего-то.И так до тех пор, пока вы не дойдете до глубинного убеж-дения, на котором держится этот сбой в навыке. Как мыи говорили в разделе про структуру навыка, пойдя в глубьнавыка, на каком-то уровне мы вышли на узкое место,которое находится «на дне бочки» — не в самом навыке,а в карте мира.

Если серьезного мешающего убеждения нет, вам непридется так глубоко копать. Изменение может произой-ти и на первом упражнении, и на упражнении «простоповторять за клиентом высказывания», и после вашего

вопроса о чувствах — человек может осознать, что слиш-ком боится, и в этот момент расслабиться.Главное — это направлять внимание вашего подопеч-

ного ко все более мелким деталям, пока одна из них нако-нец не даст изменение. Все зависит от конкретного чело-века (очень хорошо все разнообразие результатов показы-вает проведение такого упражнения на тренинговойгруппе, где у кого-то получается на первом уровне, у кого-то — на втором, а кому-то надо долго «копать» в индиви-дуальном режиме).

И лишь если навык не поддается, при этом вы уже до-копались до карты мира, но элементарного изменения

нет, — значит, с этим навыком придется поработать дол-го. И дело одной тренировкой не ограничится — придет-ся глубоко «копаться» в этой его карте мира. Поэтому для

развития данного навыка сейчас лучшим решением будетпереход к другим стратегиям.




ПРИЕМ 20. ...или уводите внимание отнавыка, позволяя ему развиватьсясамостоятельно и незаметно от сознания

Если предыдущая стратегия не помогает, то прямо сейчас

лучшее, что вы можете сделать, — оставить этот навык впокое.Нужно организовать упражнение так, чтобы человеку

не надо было пользоваться этим навыком. Дать другое уп- ражнение. Например, упражнение, при котором он долженотвечать одну и ту же стандартную фразу клиенту... и приэтом обращать внимание на длительность паузы, которуюделает клиент. Потом попросите его обратить внимание натон голоса клиента, теплоту в голосе, интерес, движениетела и т. д. То есть на любые важные переменные, но кото-

рые уводят вашего подопечного от навязчивой необходи-мости «стараться быстро и правильно отвечать», равно как

и от поставленной вами задачи «стараться держать паузу».Вам нужно просто обойти этот его страх. Увести вниманиевашего подопечного от обязательной необходимости отве-тить клиенту. И лишь в этом случае тренировка может датьэффект: находясь под защитой, избавленный от внутренне-го контролера, навык начнет проявляться.

Обеспечьте навыку безопасное пространство. Попро-буйте устранить из его работы необходимость пользоватьсяименно этим навыком. Организуйте его работу так, чтобыэто слабое место было защищено и компенсировалосьдругими, сильными сторонами. Займитесь устранениемвнутренних препятствий, работой со смежными навыками,

а этот пока оставьте в покое. Время от временивозвращайтесь к нему и смотрите, дает ли он изменения — или все так же зажат? И так до тех пор, пока он не начнет

развиваться сам по себе.

На этом примере можно проиллюстрировать и стан-дартную ошибку начинающего тренера, коуча и т. п. Накаком-то уровне, когда изменений у клиента все еще нет, акоуч уже устал, возникает соблазн остановиться и начать




«заставлять» клиента выполнять упражнение, в надежде,что на каком-то этапе оно даст результат (пофорсажим —

авось получится...). Иногда форсаж срабатывает, но сра-батывает не из-за форсажа, а из-за смещения фокуса вни-мания с навыка на что-то иное.

Но чаще всего вы просто выдрессируете подопечногоавтоматически «угукать» и держать паузу ( ровно 2 секун-ды). Начинать дрессировать навык, не докопавшись доглубинных препятствий, — это все равно что строить но-вые стены на гнилом фундаменте. Затратите слишкоммного времени на постоянные сбои — и все равно рано илипоздно придется идти вглубь.

У среднего человека очень много таких «надрессиро-ванных» навыков, которые работают вполсилы, потому,

что находятся на плохом фундаменте. Эти накопленияможно назвать «нереализованным потенциалом». Зачемкопить этот потенциал дальше? Давайте улучшим фунда-

мент. И если этот фундамент выправить, то иногда можноувидеть, как человек перерождается буквально за несколь-ко недель, проявляя массу «талантов»... Это все его накоп-

ленные навыки, приемы и стратегии вдруг включаются вполную силу и начинают проявляться. Вот вам и причинавсевозможных историй о чудесах коучинга-тренинга-

психотерапии и т. п.

ПРИЕМ 21. Пользуйтесь «поводком»для развития сложных навыков

Когда навык сложный и с высокой «планкой», то есть тре-бования к результату изначально высоки, то не всегдаможно сначала натренировать отдельные элементы, а затемвсе соединить и потренировать вместе. Можно трени-

роваться сколько угодно, но реальная драка в настоящейтемной комнате сильно отличается от тренировки, реаль-ные переговоры, где на карту поставлено многое, — отупражнений и т. п. Но чтобы тренировать навык участия




в реальных переговорах, нужно участвовать в реальныхпереговорах, а в этой ситуации невозможно постепенноповышать уровень сложности.

Если у нас какой-либо навык так слаб, что возня с нимне позволяет тренировать другие, нам нужен «протез» или«поводок» — дополнительный источник энергии и под-

держки, который бы прикрывал наши слабые места, по-зволяя постепенно перейти к полному владению навыком.В спорте это легко проиллюстрировать: вторая пара колесу детского велосипеда, которая помогает научиться ездитьна двух колесах, не рискуя получить травму, или страховоч-ный трос для гимнастов, тренирующих опасные прыжки,или даже более опытный напарник, который прикрываетспину и приходит на помощь в темной комнате.

В бизнес-ситуациях роль «поводка» обычно играет бо-лее опытный руководитель, наставник или партнер, с кото-

рым вы участвуете в выполнении важного задания. Если

вы пользуетесь помощью более опытного коллеги, здесьочень важна его наблюдательность и компетентность в пла-не помощи вам. Во-первых, нужно, чтобы он «прикрывал»вас не более, чем это реально необходимо. А во-вторых, важ-но, чтобы после этого он помог вам увидеть и дотрениро-вать те вещи, которые ему приходилось брать на себя.

Если же роль «поводка» играете вы, то вам нужно по-мнить еще один момент: если вы не поможете (иногдаочень настойчиво) вашему подопечному освоить полно-стью все те действия, которые вы брали на себя, вы риску-ете стать «вечным помощником», к которому будут бежатьза подмогой по каждому поводу. И отвлекать от ваших дел.

ПРИЕМ 22. Как можно большеразнообразных ситуаций

Каждая отдельная ситуация — это отдельная тренировка.Будь то в спортзале или на соревнованиях — разницы нет.

Чем разнообразнее и чем больше в вашей жизни различ-




ных ситуаций, где используется данный навык, тем быст- рее он развивается. Это особенно важно в самом начале работы, поскольку беда современного взрослого челове-ка — это рутина, постоянные однообразные ситуации.В таких условиях навык не только не развивается, он, ско-

рее, деградирует. Это еще один аргумент в пользу предпо-чтения активного вида спорта фитнесу. В фитнесе тольколюди, всерьез занимающиеся бодибилдингом, использу-ют принцип разнообразия: постоянно меняют программытренировок, экспериментируют и т. п. Средний посетительфитнес-центра в большинстве случаев имеет «тупое под-нятие тяжестей»: дали программу — и тянет ее, как Си-зиф свой камень, пока тренер не придет и не поменяет (чтобывает не всегда часто). Активные виды спорта, где естьсоревнование с противником или борьба со стихией,дают большое разнообразие ситуаций сами по себе, бездополнительных усилий. Это делает не тренер, а живой

противник или постоянно меняющиеся силы природы(ветер, волны и т. п.). Поэтому здесь результаты получитьлегче.

ПРИЕМ 23. Проектируйте победы

Успех — лучший стимулятор развития. Долгое отсутствиеуспехов, хотя бы маленьких, постепенно уменьшает стрем-ление работать. Отсутствие успеха — это, по сути, отсут-ствие сигналов о том, что вы движетесь в правильном на-правлении. Понятно, что после этого желание двигаться

пропадает. Поэтому проектируйте свое обучение так, что-бы успехов, хотя бы маленьких, было много и они частовстречались.

Давайте себе такие задания, играйте в такие игры,в которые относительно легко выиграть. Далее постепенноповышайте планку, но не забывайте, что количество победдолжно быть ощутимым. Лучше каждую неделю получатьмаленький прирост, чем поставить себе недостижимую




цель и годами идти к ней, не видя ощутимых результатов.Ничто так не стимулирует к дальнейшему продвижению,

как успех. Поэтому успех должен быть каждый день. Одиниз приемов, помогающих в обучении, — это останавливатьтренировку на победе. Особенно на пике успеха и

удовольствия. Это стимулирует продолжать.

ПРИЕМ 24. И оставайтесь верны цели

Зачем сильно волноваться? Ведь в конце концов вы добье-

тесь этого. Рано или поздно. Так или иначе. Так себе и по-вторяйте.


1. Возьмите какое-либо «застрявшее» умение (из списказаданий к предыдущему разделу) и попробуйтесдвинуть его с мертвой точки. Наблюдайте, каким об-

разом и когда это у вас получится. Затем возьмите сле-дующее и т. п.

2. Предложите вашим знакомым свою помощь по «сдви-ганию навыков» с мертвой точки. Начните с той обла-сти, где вы специалист, и продолжайте в других обла-стях, где вы ничего не смыслите. Это научит вас боль-ше обращать внимание на человека и на то, как онсправляется со своими действиями, и меньше заботить-

ся о том, «как правильно».3. Возьмите какую-либо простую игру, например дартс, и

потренируйтесь в развитии ваших навыков, используявсе, что вы изучили. Затем выберите игру посложнее,например изучение языка или продажи...

4. Один из сложных навыков — это интуиция. Но тем неменее и ее можно тренировать, если есть желание. Вкачестве тренировочного инвентаря можно взять ко-




лоду новых карт. Берите по одной карте рубашкойвверх и старайтесь прочувствовать, какая это карта.

Сначала — цвет, потом — масть, потом — группа, по-том — достоинство каждой карты. Несколько подска-зок, на что обращать внимание:

a. Прислушивайтесь ко всем ощущениям в себе и выделяйте те, которые связаны с картой.b. Обращайте внимание не на карту, а на ощущение. Вне

зависимости, угадали ли вы или нет, ищите связь ощущения с картой.

c. Беря карту, спрашивайте, куда вы смотрите: в прошлое — или в будущее.

d. Ищите логические расчеты, направленные на угадывание карты («теперь должна пойти черная» и т. п.).

e. Ведите учет правильно указанных карт. Обычно процент правильно указанных всегда больше 50. Если этотак — ваша интуиция начинает работать.

5. Попробуйте привести по 2—3 примера на каждый при-ем, описанный здесь, которые происходили с вами, иликоторые вы наблюдали, или которые можно было быприменить в определенных ситуациях.




1. Как бы ни казалось это нереальным поначалу, но мыдействительно способны развить в себе любые навыки испособности.

2. Большая часть этих способностей уже заложена в нас — в нашем организме, психике и т. п. И наша задача — даже не научиться этому, а просто проявить и выпуститьих наружу.

3. А остальной части нужных нам навыков мы можемнаучиться. Причем научиться быстро, легко и играючи, ведьспособность учиться тоже заложена в нас от рождения. Луч-ше всего мы умели учиться в детстве, но потом постепенноэта способность забивалась окружающим нас обществом...и сейчас нам нужно лишь заново ее в себе раскрыть.

4. Если какой-то навык не развивается, это не значит,что мы «плохие ученики». Это значит, что существует ка-кое-то препятствие, блок, мешающий нам усвоить этотнавык. Наша задача — не продолжать тупо тренироваться,а найти и устранить этот блок.

5. Один из главных блоков — это недоверие себе, свое-

му потенциалу и своей способности учиться. Он выража-ется в каких-то ограничивающих себя убеждениях, в ма-нере делать поспешные, далеко идущие выводы, в манерезагонять себя в какие-то жесткие рамки «правильных» тре-нировок. В то время как для достижения успеха нужно по-ступать с точностью до наоборот. Довериться своим жела-ниям и ощущениям, перестать делать выводы вообще, уб-

рать рамки и перестать себя оценивать.




6. Самое главное — перестать ориентироваться на ре-зультат и оценивать себя по тому, есть ли он у вас, какойон и почему у соседа больше. Постоянное желание добить-ся именно этого результата, именно сейчас отвлекает васот главного — от наблюдения и шлифовки самого процес-са, в итоге которого должен получиться ваш результат.

7. Поэтому, участвуя в любой игре, как в тренировоч-ной, так и в « реальной жизни», всегда ставьте себе двецели. Одна цель — это цель игровая, относящаяся к резуль-тату. А вторая, гораздо главнее, — цель учебная. Чему выхотите научиться в этой игре, в этой ситуации?

8. Для того чтобы навык развивался, категорическинельзя стараться его развивать. Наоборот, нужно рассла-биться и, идя к вашей цели, наблюдать за тем, что проис-ходит. Ненапряженное наблюдение как за самим навыком,так и за результатами его применения в процессе игры даетгораздо больше, чем настойчивое стремление «сделать все

правильно» и «добиться высоких показателей».9. Сам навык развивается волнообразно. Сначала вынаходите успешную стратегию — и идет взлет. Затем выупираетесь в какое-то препятствие (блок) — и навык ста-билизируется на определенном уровне (плато). Если вынаходите стратегию, которая позволит убрать блок, идетследующий взлет, и так до бесконечности. Главное — незадерживаться на плато.

10. Критерий правильного обучения — это удоволь-ствие. Если игра, тренировка и т. п. приносит удоволь-ствие, если она вызывает желание участвовать в ней про-сто самим фактом участия, это ваша игра, протекает она

правильно, и ваш навык развивается. Если удовольствиястановится меньше — это значит, что на горизонте появил-ся блок. И пора его искать, пока он совсем не перекрылвам источник наслаждения.

11. Чтобы полностью развить какой-либо навык, надополностью его «перебрать», начиная от самого фундамен-та. У человека много таких навыков, которые реализова-лись наполовину и застряли на каких-то блоках. Большая




часть блоков лежит в теле (в виде зажимов) и в карте мира(в виде ограничивающих выводов и решений). И, рабо-тая с любыми важными для вас навыками, если вы хоро-шенько прочистите все блоки, начиная с карты мира итела, вы с удивлением обнаружите, что и эти навыки ста-

ли мощнее — но и другие тоже стали развиваться самипо себе.12. Только не забывайте организовывать ваше обуче-

ние так, чтобы всегда на вашем пути были хотя бы малень-кие, но победы. Это лучший стимул для развития.



В ЗАВЕРШЕНИЕ

Мы живем в эпоху перемен. Индустриальная цивилизация,воспетая философами, поэтами, учеными и учителями про-шлого, уходит. Уходит неотвратимо. Где-то быстрее, где-то медленнее. Та новая волна постиндустриальной циви-лизации, которая неуклонно меняет весь уклад нашейжизни, уже не просто «бьется в наши берега». Она нахлы-нула и накрыла наш мир. Где-то по колено, где-то по пояс.

А где-то — с головой. Постиндустриальная эпоха уже здесь.Элвин Тоффлер, наиболее уважаемый мною философ

нашего времени, еще в 80-е годы прошлого века говорилпро нее: «Эта новая цивилизация столь глубоко революци-онна, что она бросает вызов всем нашим старым исходнымустановкам. Старые способы мышления, старые формулы,догмы и идеологии, несмотря на то, что в прошлом онипроцветали или были весьма полезными, уже не соответ-ствуют больше фактам. Мир, который возникает с огром-ной скоростью из столкновения новых ценностей и техно-логий, новых геополитических отношений, новых стилейжизни и способов коммуникации, требует совершенно но-

вых идей и аналогий, классификаций и понятий...»1

Это было сказано более 25 лет назад. Сегодня эти словаеще более актуальны. Мир действительно, и неотвратимо,меняется. Старые подходы, убеждения, системы ценностей,способы действий, образы жизни и многое другое

1 Тоффлер Э. Третья волна. М.: ООО «Издательство ACT», 2004.С. 21—22.

509



идут на слом уже сегодня, и не где-то там «у них», а здесь,у нас под боком. Новая эпоха прорастает сквозь руиныстарой, как зеленые ростки сквозь асфальт. Что она несетнам? Новые трудности? Ну как же без них... Но вместес тем — и новые, недоступные ранее, возможности.

Для тех, кто находит в себе силы преодолеть возника-

ющие препятствия, услышать зов новой волны и начатьиграть по новым правилам, она открывает невиданные

ранее горизонты. Прежде всего, она дает человеку ту са-мую свободу, в погоне за которой в прошлые века былоистоптано столько башмаков, пролито столько слез и кро-ви — безрезультатно.

Вот она, свобода. Прямо за дверями. Выходи — и иг- рай. Все зависит от тебя.

Теперь шанс жить своей собственной жизнью появля-ется у гораздо, гораздо большего количества людей, чемэто было при старой цивилизации. Власть семьи, клана,

религии, партии, и даже корпорации становится все мень-ше и меньше. А возможность играть в свою игру — боль-ше и больше.

Пока эта возможность еще не стала необходимостью.Пока многих еще пугает ответственность. Пока. Но кажет-ся мне, что иного пути нет. Есть лишь скамейка на обочи-не. Посидеть и подумать. Посмотреть. Почитать хорошуюновую книжку. Посмотреть, как играют другие...

И однажды, собравшись с духом и улучив момент — прыгнуть. Туда, где бурлит жизнь. Где идет Игра с боль-шой буквы. Где кипят страсти, создаются и рушатся слож-нейшие системы, мировые теории и миллиардные состоя-

ния. Где время, как кажется, замедлило свой бег — пото-му что люди двигаются быстрее. Где несколько минут,прожитых в ожидании ответного хода вашего оппонента,складываются в маленькую жизнь. Где играют настоящиеИгроки — по-настоящему. Вкладываясь в игру всеми си-лами. Создавая правила своими поступками. Находя силь-ные решения. Рассчитывая — и рискуя. Дерзая — и наслаж-даясь. Конкурируя — и объединяясь. И неважно, выигры-




вают они сейчас или нет. Потому что потом будет новаяигра. И еще одна. И еще.

И рано или поздно, выскочив ненадолго из очередногособытия и присев на ту самую скамейку, ты вдруг поймешьодну простую вещь. Что жизнь — это действительно игра.

Графика потрясающая, а вот сюжет целиком зависит оттебя. Что неважно, где ты живешь и с кем. Главное — как:.И что в конечном счете не так уж и важно, что именнос тобой происходит. В жизни с тобой может произойти во-обще все, что угодно. Но тот факт, что именно это с тобойпроисходит , — это то чудо, ради которого стоит жить.

Дерзайте!



ПРИЛОЖЕНИЕ

Список ценностей1

□ Самоопределение□ Свобода□ Независимость

□ Свой путь□ Самораскрытие□ Самореализация

□ Харизма□ Уникальность□ Легкость

□ Обаяние□ Отличие□ Привлекательность

□ Лидерство□ Видение□ Страсть

□ Игра□ Побуждение□ Воодушевление

□ Смелость□ Мужество□ Отвага□ Храбрость□ Отчаянность□ Дерзость

□ Активность□ Энергия□ Инициатива□ Действия□ Движение□ Скорость

□ Целеустремленность□ Настойчивость□ Амбициозность□ Воля□ Упорство□ Стойкость

□ Уверенность□ Вера□ Воля□ Приверженность

□ Оптимизм□ Спокойствие

□ Реалистичность□ АдекватностьО Честность□ Прямота

□ Объективность□ Трезвомыслие

□ Развитие□ Изменение□ Обновление□ Рост

□ Улучшение□ Совершенствование

□ Приключения□ Риск□ Опасность□ Непредсказуемость□ Удача□ Авантюризм

□ Соревнование□ Вызов□ Задор□ Борьба□ Состязание□ Азарт

□ Победа□ Наступление□ Преодоление□ Достижение□ Первенство□ Триумф

□ Жизнерадостность□ Жизнелюбие□ Радость□ Энтузиазм□ Восхищение

□ Позитивность

□ Красота□ Стиль□ Элегантность□ Изящество□ Вкус

□ Разнообразие

□ Наслаждение□ Впечатления□ Удовлетворение□ Расслабленность□ Нега

□ Комфорт

□ Честь□ Справедливость□ Этичность□ Совесть□ Гордость□ Самооценка

□ Здоровье□ Гибкость□ Ловкость□ Быстрота□ Сила□ Выносливость

□ Великодушие□ Доброта□ Верность□ Душевность□ Терпение□ Прощение

1 См. главу 4, раздел «Ценности» (с. 209—229).




□ Любознательность□ Интерес□ Любопытство□ Открытие□ Познание□ Различия

□ Обучение□ Направление□ Ориентация□ Поиск□ Эксперимент□ Наблюдение

□ Мудрость□ Знание□ Истина□ Ясность□ Осознанность□ Понимание

□ Принадлежность□ Вклад□ Польза□ Соответствие□ Востребованность□ Признание

□ Общение□ Искренность□ Открытость□ Прояснение□ Согласие□ Взаимопонимание

□ Партнерство□ Доверие□ Объединение□ Взаимовыручка□ Сыгранность□ Синергия

□ Любовь□ Чувственность□ Нежность□ Принятие□ Восхищение□ Уважение

□ Забота□ Внимание□ Чуткость□ Отзывчивость□ Сопереживание□ Сочувствие

□ Помощь□ Защита□ Решение□ Облегчение□ Поддержка□ Ободрение

□ Порядок

□ Организованность□ Последовательность□ Аккуратность□ Стабильность□ Логичность

□ Качество

□ Точность□ Аккуратность□ Эффективность□ Результативность□ Надежность

□ Профессионализм

□ Одаренность□ Потенциал□ Реализация□ Мастерство□ Искусство

alexandr soroumov

Documents