„leadership – changes erfolgreich managen“€¦ · die basis für die entwicklung einer...

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Andreas Blättler Coaching & ConsultingLegalLounge, 16. März 2017

„Leadership – Changes erfolgreich managen“

Wie man bisher schwierige Situationen meistert. Zuerst 100% planen, dann umsetzen. „Klassisch“

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IST-ZUSTAND

Vision

zwei grosse Schritte

Nächstes Ziel

• 100% Wertschöpfung (keine Verschwendung)

• Mehr Gewinn• Kürzere Lieferfristen• Sicherheit und

Gesundheit der Mitarbeiter

2

Führungsverständnis: gute Vorhersehbarkeit berechenbarer Sicherheit, planbar Ergebnis-Kennzahlen Ideen kommen von obenSlogan: «Ich lenke, also bin ich»

«Alles genauestens ausgeplant,Konzept am Reissbrett entwickelt und ausdiskutiert. Sämtliche Risiken und Eventualitäten geprüft und möglichst unterbunden.

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Heute meistert man komplexe Situationen mit einer „lernenden Organisation“ & mit „agilen Methoden“, um effizient und erfolgreich das Ziel zu erreichen.

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IST-ZUSTAND

Vision

Nächster Schritt

Nächstes Ziel

• 100% Wertschöpfung (keine Verschwendung)

• Mehr Gewinn• Kürzere Lieferfristen• Sicherheit und

Gesundheit der Mitarbeiter

Weg finden, in dem man Probleme

aufdeckt.

Klar!

Klar!

Klar!

Unklar

3

Führungsverständnis: «Zügel» vertrauensvoll lockern. Energie in Beziehung und

Kommunikation investieren. auch Prozess-Kennzahlen Ideen kommen vom TeamSlogan: «Gemeinsam sind wir stärker»

Die Basis für die Entwicklung einer „lernenden Organisation“ ist eine angstfreie Fehlerkultur und gegenseitiges Vertrauen. Das motiviert und fördert die Beschäftigungs-Beziehung.

• Die Wissensgrenze ist der Punkt an dem Sie keine Daten und Gewissheit mehr haben, ob ihre Ideen zur Verbesserung auch funktionieren.

• Aus diesem Grund treffen wir Annahmen und Hypothesen und schreiten mutigvoran oder wir bleiben stehen, weil die Angst grösser ist als das Vertrauen.


WissensgrenzeFähigkeitsgrenze

Komfortbereich / -Zone

Ist-Zustand

Fähigkeitsgrenze: (Standards)Vorgehen und Lösungen sind bekannt und Ergebnisse vorhersehbar

Lernzone

Ziel-Zustand

Lernzone: (Methodik)Hindernisse und Lösungen sind unbekannt und Ergebnisse nicht vorhersehbar

Angstzone

Angstzone: (Vertrauen & Mut)Unterbewusstsein, Intuition, neue Wege und neue Methoden, Emotionale Intelligenz, Bauchgefühl

Geschäftsprozess-Entwicklung im Zeitalter des digitalen Wandel von „Stage-Gate“ zu „Agile“


Heute: zunehmend Agile Methoden vorwiegend in Forschung & Entwicklung:

Gestern: Die Wasserfall Methode durchgängig (innerhalb Funktionseinheit):

Trend: Agile Methoden wie Scrum, Design Thinking, (durchgehend & ganzheitlich)

Forschung Entwicklung Produktion Vertrieb Service

Mit agilen Methoden die Komplexität beherrschen und Innovationen, kundenzentriert umsetzen.


Design ThinkingIteratives Vorgehen, um Innovationen zu generieren. Mögliche Innovations-Bereiche: Produktentwicklung

Dienstleistungsentwicklung

Prozessentwicklung

Geschäftsmodelle

ScrumIteratives Vorgehen, um Innovationen zu generieren. Mögliche Innovations-Bereiche:

Projektmanagement

Software-Entwicklung

….

Demingkreis, PDCA-Zyklus beschreibt einen iterativen 4-phasigen Prozess für Lernen und Verbesserung. PDCA steht für Plan –Do – Check – Act.

Ursprung liegt in der Qualitätssicherung.

Herausforderung „Gefühlskurve“. Vom Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter


Führungskräfte müssen sich der emotionalen Berg- und Talfahrt ihrer Mitarbeiter in Veränderungssituationen bewusst sein und sie gestalten.

Zeit

Emo

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Vorahnung

Schock,Konfrontation

Ablehnung, Wut

Rationale Akzeptanz, Frustration

«Tal der Tränen»

EmotionaleAkzeptanz

Bereitschaft für den Lernprozess, Öffnung, Neugier

Erkenntnis

Integration,Selbstvertrauen

Verneinungs-Phase

Widerstands-Phase

Anpassungs-Phase

Engagement,Handlungs-

Phase

Entscheidung Veröffentlichung Einführung

„Psychologischer Vertrag“Übersicht über Kontextfaktoren und deren Folgen


Kontextfaktoren

ArbeitgebendeOrganisation:

• Human RecourceManagement

• Organisationsstruk-tur und organisatio-naler Wandel

• Unternehmens- und Landeskultur

• Arbeitskollegen und Vorgesetzte

Anstellungsverhältnis

Persönlichkeit

psychologischerVertrag

Erwartungshaltung der Mitarbeiter gegenüber dem Arbeitgeber

• Erfüllung

• Bruch

• Verletzung

• Inhalte

• Struktur

Folgen beiMitarbeitenden

• Verhalten(z.B. Leistung)

• Einstellung (z.B. Arbeitszufriedenheit, Commitment)

• Gesundheit

Das Wissen über die Faktoren erlaubt es, auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitende Einfluss zu nehmen – was sehr wichtig ist bei Change-Projekten.

„Psychologischer Vertrag“ – Sechs Vertragstypen. Je nach Mensch muss der Umgang angepasst werden.


Instrumenteller: hohe Erwartungen an den Arbeitgeber und gleichzeitig geringe eigene Erwartungen an sich selbst.

Schwacher: geringe Erwartungen des Arbeitgebers, sowie des Arbeitnehmers.

Loyaler: die Langfristigkeit der Beschäftigungsbeziehung steht im Vordergrund.

Starker: hohe Erwartungen des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers.

Unabhängiger: beide Vertragsparteien stellen geringe Erwartungen besonders in Bezug auf Langfristigkeit.

Investierender: Erwartungen des Mitarbeiters an den Arbeitgeber ist auf mittlerem Niveau, an sich selbst hoch.

Was ist das Ziel des psychologischen Vertrages?


Die Beschäftigungs-Beziehungen zwischen Unternehmung und Mitarbeitende zu stärken.

Eine klare und transparente Kommunikation zu fördern.

Die Folgen für das Individuum, das Anstellungsverhältnisund die Organisation aktiv zu begleiten.

Um während organisationalen Veränderungsprozessenerwünschte Folgen hervorzurufen und unerwünschte zu vermeiden.

Um das Employer Branding einer Unternehmung positiv zu beeinflussen. Mitarbeiter als Botschafter gewinnen.

Hochleistungs-Teams zu bilden und dadurch die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Das Ziel ist, von Anfang an, ein sehr hohes Mitarbeiter Commitment zu haben, respektive eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen.


Employer Branding auch nach innen, mit starker Wirkung nach aussen.

Die Innovationskraft einer Unternehmung wiederspiegelt sich in der Prozess- und Organisations-Kultur

Dieses Vorgehen ist ein Zeichen der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern.

Dadurch wird die «intrinsische» Motivation der Mitarbeiter nachhaltig gefördert.

Relevante Erfolgsfaktoren bei der Anwendung des Vorgehensmodells „Blättler Smart Change“


Ganzheitliche Betrachtungsweise

Durchgängige Mitarbeiterintegration

Effiziente Umsetzbarkeit

Möglichst hoher Standardisierungs-Grad bei gleichzeitiger Agilität

Iterative Schlaufen und Design Elemente für die Simulation und das Prototyping der Change-Idee, um mögliche unerwünschte Folgen frühzeitig zu beseitigen

Gestaltung von Interaktionsbeziehungen

Skalierbarkeit auf kleinere und grössere Vorhaben.

8 Grundsätze für einen erfolgreichen Change

1. Veränderung ist ein Naturgesetz.Wir können es täglich in der Natur, am Wetter oder in den Jahreszeiten beobachten.

2. Sinn und Nutzen für alle Stakeholder stiften.Wir müssen in die visuelle Kommunikation investieren, um die Zusammenhänge auch für die einfach denkenden Menschen verständlich und nachvollziehbar darzustellen.

3. Klare und kohärente Kommunikation führen.Was man sagt und was man meint muss übereinstimmen, sonst merken die Menschen eine Differenz, die sie verunsichert und misstrauisch macht. Ihr Verhalten ist ein Ausdruck ihrer Wahrnehmung, dass der „psychologische Vertrag“ verletzt ist.

4. Die Beziehung zu den Mitarbeitern bewusst gestalten.Es ist wichtig als Führungskraft „nahbar“ anstatt „unnahbar“ zu sein. Die Menschen folgen lieber einer Führungskraft, die menschliche Wärme und Nähe zeigt.

Die bewusste Nutzung der Gestaltungselemente des „psychologischen Vertrages“ stärkt die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter nachhaltig.


8 Grundsätze für einen erfolgreichen Change

5. Ziele „smart“ formulieren.spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert, Komplexität in verdaubare und sinnvolle Zwischenziele aufteilen. „Weniger ist mehr.“

6. Mind-Change im Umgang mit Unsicherheiten.Eine „lernende Organisation“ entwickeln, die „agil“ mit unvorhergesehenen Ereignissen und Herausforderungen umgeht und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen.

7. Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit fördern.Was führt zur intrinsischen Motivation? Ein Verkäufer entwickelt intrinsische Motivation aufgrund von finanziellen Anreizen, ein Techniker eher aufgrund von technisch herausfordernden Aufgabenstellungen, ein Ingenieur durch die Leitung von spannenden Projekten.

Finden Sie über die Gestaltung des „psychologischen Vertrages“ bei den Mitarbeiter und Führungskräften, die ihnen wichtig sind heraus, was ihn oder sie motiviert und suchen Sie eine gute Vereinbarung zum Wohle aller Beteiligten.

8. Betroffene zu Beteiligten machen.Man unterstützt eine Idee lieber, wenn man einen Teil zur Lösung beigetragen hat.


Termine

4.-5. April 2017, Messe Zürich

Messe: Halle 6, Stand M27

5.04.2017 von 16:50 – 17:20 Uhr, Messe Zürich, Forum 4 Halle 6

Vortrag: „Leadership – Changes erfolgreich managen“

19. April 2017, 18:30 Uhr in Kappel am Albis

Vortrag: „Service Innovation Design“

20. April 2017, 14:00 – 18:00 Uhr in Kappel am Albis

Seminar: „Das Motivationsprinzip“

21. Juni 2017, 14:00 – 18:00 Uhr in Kappel am Albis

Seminar: „Keep Cool – Die Kraft der Emotionen“



„Als Führungskraft entscheiden Sie,über die Geschicke der Unternehmung.

Ich unterstützte Sie gerne dabei.“

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