albert wiebe koopstra
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
ALBERT WIEBE KOOPSTRA
SERVITIZATION PRACTISES IN THE BRAZILIAN MEDICAL EQUIPMENT INDUSTRY: A CASE STUDY OF TWO
MANUFACTURERS
Rio de Janeiro
2017
2
ALBERT WIEBE KOOPSTRA
SERVITIZATION PRACTISES IN THE BRAZILIAN MEDICAL EQUIPMENT INDUSTRY: A CASE STUDY OF TWO
MANUFACTURERS
Master’s dissertation project presented to the Instituto
Coppead de Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, as part of the mandatory requirements in
order to obtain the degree of Master in Business
Administration (M.Sc.).
SUPERVISOR: Eduardo Raupp de Vargas
Rio de Janeiro
2017
3
4
ALBERT WIEBE KOOPSTRA
SERVITIZATION PRACTISES IN THE BRAZILIAN MEDICAL EQUIPMENT INDUSTRY: A CASE STUDY OF TWO MANUFACTURERS
Master’s dissertation presented to the Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, as part of the mandatory requirements in order to obtain the degree of Master in Business Administration (M.Sc.).
Approved by:
__________________________________________________ (Eduardo Raupp de Vargas, Ph.D.)
(Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro)
__________________________________________________ (Paula Castro de Souza Chimenti, Ph.D.) (Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro)
5
PREFACE
After receiving my Bachelor’s degree in Marketing and Sales Management from
the Hanze University of Applied Sciences in Groningen, The Netherlands, I did not feel
prepared to enter the workforce at the level that I wanted. After the two years at The
COPPEAD Graduate School of Business, of which three months were spent at CEIBS,
I feel I have grown a lot. Not only intellectually, but also as a person.
As this dissertation contributes to the knowledge regarding servitization in the
medical equipment industry, the target audience are students in the years to come and
who are interested in the same topic. Also, and maybe an even more important target
audience, are the medical equipment manufacturers themselves. For more
information, please take a look at the research question of this dissertation, as
formulated in the Introduction.
Finally, I would like to thank several people. I would like to start by thanking my
faculty advisor, Eduardo Raupp de Vargas, for all feedback provided and advice during
the research and writing parts of this dissertation, and your efforts to enable the field
research. The cooperation with you has been excellent. In that respect I would also
like to thank all professionals (whose names I will not mention for reasons related to
privacy and information that might be used by competitors) for agreeing on being
interviewed for this dissertation. Thanks to your participation the information provided
in this dissertation became much more complete, and therefore valuable. Second, I
would like to thank the staff and my fellow students, at both The COPPEAD Graduate
School of Business and at CEIBS. Your presence and contributions have made the
past two years a time in which I learned a lot, mostly professionally and intellectually.
At the same time, it was a great experience, in which we all a lot of fun as well. Then I
would like to thank Geoffrey and his wife Silvia for hosting me in 2015 in their house. I
had never expected to learn so much, regarding all fields, about everything, from my
landlords. Thanks a lot for the great conversations, books, living space, and the
occasional food. Finally, I would like to thank my father, mother and brother for always
supporting my choices, even if this meant that I would go abroad for several years. In
summary, it has been a great journey, with some people I have known for many years,
but also many new faces. Thank you!
Albert Wiebe Koopstra
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ABSTRACT
KOOPSTRA, Albert Wiebe. Title: SERVITIZATION PRACTISES IN THE BRAZILIAN MEDICAL EQUIPMENT INDUSTRY: A CASE STUDY OF TWO
MANUFACTURERS. 2017. 172p. Dissertation project (Master in Business Administration) - Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Rio de Janeiro, 2017.
With soaring costs in health care on the one hand, and advances in new
products and services on the other, servitization could reduce the risk and costs of
acquiring these new products and services, whilst at the same time, reducing the cost
of health care in general. Servitization seems to be a promising strategy for the health
care industry in general, but it is a subject that has hardly been researched by
academia. This dissertation has the aim to map current practises regarding
servitization in the medical equipment industry in Brazil. Servitization seems an
appropriate approach for healthcare given that it may lead to more revenue along the
value chain, higher client satisfaction, and closer relationships with clients. The rise of
smart technologies, which interconnect different devices and stakeholders in the care
process, is increasing the patient focus of healthcare, and improving its efficiency. With
the pressures in the healthcare sector of increasing costs and quality concerns,
applying servitization in the health care sector seems ultimately to be the most effective
strategy. This dissertation helps to show whether this is true, by exploring the current
practises regarding servitization of two medical equipment manufacturers. It intends to
map the experiences and relative satisfaction with the servitization strategy. The main
findings were that servitization in the medical equipment industry had not been
researched by academia before, that current practises towards clients included
servitization related and non-servitization related practises, and that the clients had
positive perceptions of servitization practises in general.
Keywords: Servitization, Medical Equipment, Healthcare, PSS, Smart Technologies
7
RESUMO
KOOPSTRA, Albert Wiebe. Titulo: SERVITIZATION PRACTISES IN THE
BRAZILIAN MEDICAL EQUIPMENT INDUSTRY: A CASE STUDY OF TWO
MANUFACTURERS. 2017. 172p. Dissertation project (Master in Business
Administration) - Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Rio de Janeiro, 2017.
Com maiores custos na área de saúde de um lado, e avanços em novos produtos e
serviços no outro, a servitização pode ser a solução para reduzir os custos de aquisição
desses novos produtos e serviços, diminuindo assim os custos de saúde de forma
geral. A servitização parece ser uma estratégia promissora para a área de saúde em
geral, mas ainda é pouco pesquisada pelo mundo acadêmico. Esta dissertação tem
como objetivo mapear as praticas de servitização na indústria dos equipamentos
médicos no Brasil. A servitização parece adequada para a área de saúde, visto que
pode levar a uma receita maior para todos ao longo da cadeia de valor, assim como
maior satisfação de clientes, relacionamentos mais íntimos com os mesmos, entre
outros fatores. A ascensão das tecnologias inteligentes, que interconectam aparelhos
e stakeholders diferentes durante o processo de saúde, aumentam o foco para o
paciente no sistema de saúde e melhoram a eficiência do mesmo. Combinando as
pressões na área de saúde, os custos que estão aumentando e as preocupações
relacionadas à qualidade, a servitização e a área de saúde parecem formar uma dupla
promissora. Esta dissertação explora a popularidade da servitização entre
manufaturadores de equipamentos médicos e ajuda à mostrar que a servitização é
uma boa estratégia para esses. Isto é feito por meio de avaliações praticas atuais de
servitização de duas produtoras de equipamentos médicos. A intenção é mapear
experiências e (in)satisfações com a servitização. Os principais achados mostram que
a servitização na indústria de equipamentos médicos não foi pesquisado antes, que
praticas atuais com os clientes incluíram praticas relacionadas à servitização e
praticas não relacionadas à ela, e que clientes têm percepções positivas de praticas
de servitização em geral.
Palavras-chave: Servitização, Equipamento Médico, Saúde, PSS, Tecnologias
Inteligentes
8
LIST OF ILLUSTRATIONS
Figure 1 The article selection 29
Figure 2 Overview of Interviewees 40
Figure 3 The Classification of Evolution of PSS 64
Figure 4 Current Servitization Practises 66
9
LIST OF ABREVIATIONS
ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (Brazilian Agency for
Industrial Development)
ABIMED Associação Brasileira de Industria de Alta Tecnologia de Produtos para
Saúde (Brazilian Association of High-Technology Healthcare Products)
AHRQ Agency for Healthcare Research and Quality
ANVISA Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (National Agency of Health
Surveillance)
AR Augmented Reality
BBC British Broadcasting Corporation
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (National
Economic and Social Development Bank)
CFDA China Food and Drug Administration
EC European Commission
EU European Union
EY Ernst & Young
FDA Food and Drug Administration
FINAME Agencia Especial de Financiamento Industrial (Special Agency for
Industrial Financing)
GE General Electric
IIoT Industrial Internet-of-Things
IPO Initial Public Offer
J-MDC Japan Medical Device Consultancy
JNJ Johnson & Johnson
M&A Mergers and Acquisitions
MDT MedTronic
PMDA Pharmaceuticals and Medical Devices Agency
10
PSS Product-Service System
QMED Qualified Suppliers to the Medical Device Industry
RCB Registered Certification Body
R&D Research and Development
RFID Radio Frequency Identification
S-GE Switzerland Global Enterprise
SME Small and Medium-sized Enterprise
WHO World Health Organisation
11
Table of Contents 1. Introduction 13
2. Contextualization of the Sector 17
2.1 Definitions 17
2.1.1 Medical Device Definition 17
2.1.2 Medical Equipment Definition 18
2.1.3 Medical Technology Definition 19
2.2 Regulations 20
2.3 Leading Countries and Companies 22
2.4 Market in Brazil 25
3. Literature Review 27
3.1 Database Searches 27
3.2 Analysis of the Articles 29
3.2.1 Servitization 30
3.2.2 Servitization in the Medical Equipment Industry 32
4. Method 36
4.1 Research Method 36
4.2 The Researcher’s Role 37
4.3 Data Collection Procedures 38
4.4 Data Analysis and Interpretation 41
4.5 Validity and Reliability 42
5. Results 44
5.1 Current relation between medical equipment manufacturers and
hospitals 45
5.2 Solutions 48
5.3 What the medical equipment manufacturers should do and do not 51
5.4 Outsourcing 53
5.5 Purchase medical equipment, outsource maintenance 55
12
5.6 Future of the manufacturer – hospital relations 56
6. Discussion 58
6.1 Current relation between medical equipment manufacturers and
hospitals 58
6.2 Solutions 59
6.3 What the medical equipment manufacturers should do and do not 60
6.4 Outsourcing 61
6.5 Purchase medical equipment, outsource maintenance 62
6.6 Future of the manufacturer – hospital relations 62
6.7 Levels of servitization 64
References 70
Appendix 75
Appendix 1: 76 Final Articles 75
Appendix 2: Transcribed Interview Industry Expert 87
Appendix 3: Transcribed Interview Vice President Hospital 1 99
Appendix 4: Transcribed Interview Director Hospital 1 106
Appendix 5: Transcribed Interview Manager Hospital 2 and
Entrepreneur Hospital 2 127
Appendix 6: Transcribed Interview Manufacturer 1 145
Appendix 7: Transcribed Interview Manufacturer 2 166
13
1. Introduction Instead of competing based on products, specifications and price, it becomes
more and more common for manufacturing firms to compete on offerings. Rada and
Vandermerwe (1988) were the first to call this servitization. “Servitization is the
innovation of an organisations capabilities and processes to better create mutual value
through a shift from selling product to selling PSS” (Product-Service Systems),
according to Baines et al. (2009, p. 1). Various cases of firms adopting a servitization
strategy have been researched by academia, in a number of different industries. Xerox,
Rolls Royce and MAN are among the most well-known examples. Servitization can
lead to competitive advantages that are easier to sustain than competitive advantages
gained from product innovations (Bettencourt and Brown, 2013), and offer benefits for
manufacturing companies in various areas, like marketing, strategy and finance
(Baines et al., 2009).
However, servitization in the medical equipment sector is a topic that has not
been researched, to the knowledge of the author. This is unfortunate, because
servitization seems to be a good fit for manufacturing firms in the medical equipment
sector. Mittermeyer et al. (2010) foresee that revenues, health outcomes and chances
of adoption of a medical device can be increased, while decreasing costs. From the
viewpoint of a physician, servitization may enable easier access to the latest medical
equipment and technology updates, without taking the risk of acquiring equipment that
will have become obsolete shortly after. To broaden the academic knowledge of
servitization in the field of medical equipment, this study aims to explore servitization
practises of two manufacturers of medical equipment active on the Brazilian market.
By exploring current servitization practises by those manufacturers, and their
experiences regarding servitization, there can be examined whether servitization is
being applied on the Brazilian medical equipment market, or to what length it is
considered as a strategy by medical equipment manufacturers in Brazil. In order to
create a more complete picture, triangulation was applied by including clients of those
medical equipment manufacturers and an industry expert in the sources. This
dissertation will contribute to the knowledge about servitization by reporting on current
servitization practises in the medical equipment industry in Brazil, and by comparing
those to the literature about servitization. This study also contributes to the knowledge
about the medical equipment industry, by showing a strategy, and its applications in
14
the Brazilian market. A final contribution of this dissertation is that hospitals have also
participated during the research, as users of solutions of medical equipment
manufacturers, providing also a client perspective on servitization practises adopted
by a manufacturing firm.
In order to achieve that, it is important that the following research question is
answered:
How are the practises regarding servitization, among medical equipment
manufacturers, on the Brazilian market?
The general objective of this research is to map practises regarding servitization
among medical equipment manufacturers who are active on the Brazilian market.
The specific objectives of this dissertation are:
1. Analyse the state-of-art of existing literature on servitization practises by medical
equipment manufacturers
2. Describe the current practises from medical equipment manufacturers towards
clients
3. Analyse main clients’ perceptions regarding current servitization practises by
medical equipment manufacturers
To achieve these objectives and to answer the research question an industry
expert was interviewed, to get a deeper understanding of the workings of the medical
equipment market in Brazil. At the same time, a market overview of the medical
equipment market and a systematic review of the existing literature were made, to
provide more insights into the market from a more theoretical perspective, and to
analyse the existing literature for applications of servitization in medical equipment.
Then, two medical equipment manufacturers were interviewed, regarding their current
practises towards clients. Finally, important clients of those manufacturers (in the form
of two hospitals) to check whether the servitization practises as mentioned by the
medical equipment manufacturers interviewed, were actually perceived, and how they
were perceived, by these hospitals. These medical equipment manufacturers were
interviewed focusing on their practises when working with hospitals, the experiences
with those practises, and their outlook to the future regarding the market, and the
15
potential role of servitization in those scenarios. The choice for hospitals was made for
three reasons. First, as found by Mittermeyer et al. (2010), servitization provides
medical device manufacturers with the chance to construct with hospitals, focusing on
the outcomes for patients. Hospitals are specifically mentioned by the authors. That is
also the first reason why hospitals were selected as the clients of medical equipment
manufacturers that should be interviewed. Second, the industry expert recommended
to visit one of the two hospitals specifically, because of their experiences with medical
equipment. To be able to compare the findings from the interviews with that hospital
there was decided to add another hospital, both of a large scale, to the interviewees.
Third, as mentioned by Mittermeyer et al. (2010) as well, the high level of regulation in
the health care industry regarding relations between medical device manufacturers
with both hospitals and especially patients, permitted easier access to hospitals, as
clients of those manufacturers. By involving hospitals in this dissertation their
perspective on servitization could also be researched. It also played a role (although
minor compared to the other two reasons) that the industry expert could provide access
to one of the hospitals, whilst The COPPEAD Graduate School of Business could
provide access to the other. To determine whether the strategies mentioned by the
medical equipment manufacturers were servitization or not, answers were judged by
degree of ownership transfer, and payment structures, based on MacBryde et al.
(2013). The future expansion of servitization by a medical equipment manufacturer that
already adopted the strategy was done using a scale developed by Gao et al. (2009),
based on Cook et al. (2006), which recognizes three degrees of servitization: Product-
orientated PSS (Product-Service System) (purchasing of a product, with a
manufacturing contract for example), Use-orientated PSS (Ownership of the product
does not change, for example lease), and Result-orientated PSS (Ownership of the
product does not change, instead of leasing a product outcomes are paid for, for
example getting from destination A to destination B instead of leasing a car). Using this
model, medical equipment manufacturers that adopted a servitization strategy, and
that want to expand it may do so scaling up from their current level in this model, to
the next one.
PSS is a term closely related to servitization according to Baines et al. (2009).
Both terms mean that both products and services are combined into offerings to clients,
focusing on the job the client is trying to solve. Servitization is not the only term used
in the academic world to describe the process of offering combinations of products and
16
services to customers. Industry 4.0, solutions, and PSS are other terms used to
describe the move toward integrated offers of products and services (Baines, 2015),
(Jawwad et al., 2013). In this dissertation project the term servitization will be used. If
an article that was read did not make use of the term servitization, but from the
definition of the other term used could be distilled that there was spoken about offerings
combining products and services the article was considered for this research.
The main findings were that servitization in the medical equipment industry had
not been researched by academia before, that current practises towards clients
included servitization related and non-servitization related practises, and that the
clients had positive perceptions of servitization practises in general.
This dissertation will continue with the Literature Review as chapter 2,
describing the research that has been published so far on the topic, and on topics
closely related to servitization in the medical equipment industry, .
Chapter 3 contains the contains the Method, explaining how the field research
was performed. The Research Method is explained in detail.
Chapter 4 then discusses the Results of the field research.
In chapter 5 the Discussion can be found, where the results of the field research
and the literature review are compared to each other.
In chapter 6, the conclusion of this dissertation can be found.
Afterwards there are the references.
Lastly, the appendix starts, containing an overview of the relevant articles for
this dissertation and the transcribed versions of all interviews.
17
2. Contextualization of the Sector This chapter has the purpose to provide an overview of the medical equipment
market. A research can only start if it is completely clear what is being researched.
Therefore, this chapter starts with the definition of what ‘medical equipment’ is. While
researching this definition it was thought to be relevant to add the definitions of ‘medical
device’ and ‘medical technology’ as well. Second, regulations are discussed. Third, the
countries and companies that are currently the most important in the medical
equipment sector are discussed. Finally, the market for medical equipment in Brazil is
analysed.
A short introduction into the historical development of medical equipment, using
some interesting facts. Although medical devices have already been used for many
centuries, like a scalpel, their development accelerated significantly from the
nineteenth century on (Science Museum, 2016). Medical devices started to play an
increasingly important role, especially in diagnostics (BBC, 2016) (British Broadcasting
Corporation). The creation of the X-ray by Wilhelm Roentgen is an important example
of this (Nobel Prize Committee, 2016). This development continued into the twentieth
and 21st centuries, creating increasingly powerful and sophisticated pieces of medical
equipment (MedPage Today, 2016). The most recent great innovation is the merger of
computing power into medicine, both for more sophistication and to interconnect the
entire care process of an individual patient (Agency for Healthcare research and
Quality (AHRQ), 2016).
2.1 Definitions To provide clarity on what is considered to be medical equipment, there will be
started with providing definitions of medical equipment, medical devices and medical
technology. The latter two definitions are thought to be valuable in the understanding
of what medical equipment exactly is.
2.1.1 Medical Device definition
To define what a medical device is, the definition as stated on the website of the
World Health Organisation (WHO) is used, which states the following:
‘Medical device’ means any instrument, apparatus, implement, machine, appliance, implant, reagent for in vitro use, software, material
18
or other similar or related article, intended by the manufacturer to be used, alone or in combination, for human beings, for one or more of the specific medical purpose(s) of:
- diagnosis, prevention, monitoring, treatment or alleviation of disease,
- diagnosis, monitoring, treatment, alleviation of or compensation for an injury,
- investigation, replacement, modification, or support of the anatomy or of a physiological process,
- supporting or sustaining life, - control of conception, - disinfection of medical devices - providing information by means of in vitro examination of
specimens derived from the human body; and does not achieve its primary intended action by pharmacological, immunological or metabolic means, in or on the human body, but which may be assisted in its intended function by such means.
Products which may be considered to be medical devices in some jurisdictions but not in others include:
disinfection substances, aids for persons with disabilities, devices incorporating animal and/or human tissues,
devices for in-vitro fertilization or assisted reproduction technologies (WHO, 2016a).
Now that it is clear what is considered to be a medical device by the WHO, the
definition of medical equipment will be analysed.
2.1.2 Medical Equipment definition
This definition is also given by the WHO on its website. According to the WHO
medical equipment is:
Medical devices requiring calibration, maintenance, repair, user training and decommissioning – activities usually managed by clinical engineers. Medical equipment is used for the specific purposes of diagnosis and treatment of disease or rehabilitation following disease or injury; it can be used either alone or in combination with any accessory, consumable or other piece of medical equipment. Medical equipment excludes implantable, disposable or single-use medical devices (WHO, 2016b).
The definitions, though very extensive, make it clear that many products fit in
the category of medical devices, from very simple to highly complex ones. Most
19
important is, as stated, that the “primary intended action” is not achieved by
“pharmacological, immunological or metabolic means”.
Also, it is important to notice that: “Products which may be considered to be
medical devices in some jurisdictions but not in others…” Per country it may differ what
is defined as a medical device.
Finally, it becomes clear that the concept of medical equipment fits inside the
field of medical devices. It seems that medical equipment is a branch of medical
devices, although this is not stated in such concrete terms. It depends on the width
with which the words “diagnosis” and “treatment” should be interpreted. Still it
becomes clear that, looking at the definition of a medical device, a concept as
“disinfection of medical devices” could not be called diagnosis, nor treatment. So,
although it remains slightly vague what medical devices are also medical equipment,
it is now confirmed that medical equipment forms a category within medical devices.
With the eye on the future, it ought to be necessary to also provide the definition
of medical technology. As will be explained in detail in chapter 4, medical equipment
will be interconnected in the future, with other medical equipment, and people in the
healthcare sector.
2.1.3 Medical Technology definition
Medical technology is “the use of novel technology to develop highly
sophisticated electronic products or medical devices for application in healthcare
markets” (Washington Life Science, 2016).
This definition is thought to be useful as well, to understand the following
‘sequence:’ medical technology is the point where medicine and technology meet, and
form electronic products for medical usage, called medical devices. Within these
medical devices the more complex products, that require “calibration, maintenance,
repair, user training and decommissioning” (WHO, 2016b) are called medical
equipment.
Another important meeting point between technology and the healthcare sector
is formed by technologies that were not specifically developed for the healthcare
sector, but are adopted by players of the healthcare sector. Examples are formed by
Radio Frequency Identification (RFID) technology, and the Industrial Internet-of-Things
(IIoT). These are so called smart technologies, enabling integration of various devices,
that enable, for example, constant monitoring of patients.
20
2.2 Regulations A good understanding of the great variation of medical devices that exist has
been acquired at the website of the US Food and Drug Administration (FDA).
According to the FDA there exist eleven categories of medical devices (FDA, 2016a),
which are:
- Paediatric Medical Devices
- Baby Products with SIDS prevention Claims
- Cardiovascular Devices
- Cosmetic Devices
- Dental Devices
- General Hospital Devices and Supplies
- Home Health and Consumer Devices
- Implants and Prosthetics
- In Vitro Diagnostics
- Obesity Treatment Devices
- Surgery and Life Support Devices
Since the market of medical devices is one that is heavily regulated this market
overview would not be complete without having taken a look at the regulations. For
this, the most important countries and their regulations were mapped.
The United States (FDA, 2016b), China (Emergo Group, 2016), and to a certain
degree Europe (European Commission (EU), 2016) as well, distinguish between three
classes of medical devices when it comes to the procedure of bringing a certain
medical device to the market.
In the US class I medical devices only undergo general controls, class II medical
devices have special controls on top that, and class III medical devices (mostly life
sustaining ones) also need premarket approval.
Likewise, the three classes in China follow the same sequence, class I low-risk
devices are usually approved after specified materials have been sent to the China
Food and Drug Administration (CFDA), whereas classes II and III, moderate risk and
high risk devices respectively, require a mandatory registration process in order to get
approval.
Europe is slightly different. Not only does it divide its class II in a class IIa and
class IIb, it also lacks a regulatory body for the regulation and approval of medical
21
devices. This is the responsibility of the individual European Union (EU) member
states. In class I, for low risk devices, the required conformity assessment can be
carried out by the manufacturer itself. In class IIa, a notified body makes a mandatory
intervention. In classes IIb and III, the high risk ones, a notified body needs to be
involved during the design and manufacturing of the medical device (Market Realist,
2016).
Japan and Brazil distinguish between four classes before a medical device can
be marketed in those countries. In both countries, the higher the risk for the patient in
case of malfunctioning of the medical device, the higher the number of the class the
medical device will be appointed to, and the higher the scrutiny will be.
In Japan class I medical devices can the reviewed by the manufacturer itself.
Class II medical devices need certification or approval by a Registered Certification
Body (RCB), or by the Pharmaceuticals and Medical Devices Agency (PMDA) (Japan
Medical Device Consultancy (J-MDC), 2016a).
As already was mentioned, Brazil’s agency, Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA), also distinguishes between four classes, class I, IIa, IIb, and III
standing for low risk, medium risk, high risk, and maximum, respectively (Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial (Brazilian Agency for Industrial Development
(ABDI), 2016). A difference is also being made between invasive (class I), non-invasive
(class IIa) and surgical products (classes IIb and III), and whether a product is active
or not. Other rules need to be applied depending on the category of the medical
equipment (ANVISA, 2016). According to ANVISA (2016) there are five steps to get a
piece of medical equipment legalized to be sold on the Brazilian market. They will be
explained in short here. First, the manufacturer has to be registered at ANVISA.
Secondly, the new piece of medical equipment has to be registered. Thirdly, the
applications and functions of the new piece of medical equipment have to be identified
and registered. The registry for medical equipment categorized as classes I and IIa is
different from the registry of the classes IIb and III. Step 4 and 5 are the same for first
registrations, and also for medical equipment manufacturers that want to have their
offerings re-registered. In the fourth step the registration is asked for, and in step 5 this
request is being judged. All of this has to be done with ANVISA according to ANVISA
(2016).
22
2.3 Leading countries and companies
Let’s start with the size of the market. In 2015 the medical device sector was
valued at $228 billion, up from $164 billion in 2010. For 2018 the sector is expected to
grow to a value of $440 billion (Galway Dashboard, 2016).
Also, there are major changes going on in the medical device industry. 2015
saw many new Initial Public Offerings (IPOs) and also Mergers & Acquisitions (M&A).
At the same time the growth figures are slowing down, capital becomes harder to
acquire for medical device manufacturers, and governments have become stricter in
their reimbursement policies, according to Ernst & Young (EY) (2016).
Another consultancy firm, AT Kearney, also speaks of the medical device
industry, as an industry that has arrived at a point where major changes are needed.
Although it remains unclear where the industry is headed. AT Kearney (2016)
recognizes five forces that are causing disruptions in the medical device industry.
Those five forces are discussed now:
- A shift of power from medical device manufacturers towards payers and
providers: Evidence-based care is becoming the norm, at the expense of the
preferences of individual physicians. Another important trend that causes this power
shift is the pace in which M&A are taking place among hospitals. Larger clinics mean
more negotiating power for them, compared to their suppliers (AT Kearney, 2016).
- More stringent regulations: In the largest two markets, North America and Europe,
regulations have become stricter and more extensive. Longer approval times, higher
Research and Development (R&D) costs, and more limited freedom in product design
are among the implications of this new policy. At the same time, developing markets
have started to come up with their own regulatory standards. Finally, this tightening in
regulations does not seem to be temporary (AT Kearney, 2016).
- The costs of innovation are increasing, while the potential future profits
decrease: At the moment it is unclear where innovation will come from in the medical
device industry. Partially responsible are the stricter regulations that, as was
mentioned in point 2, have increased R&D costs, and extended the time-to-market,
decreasing potential future profits. Second, the stricter regulations make it harder for
23
new medical devices to be approved, whereas this is usually much easier for add-ons
to, or new versions of, already existing products, thus stimulating incremental
innovations, instead of radical ones. Third, the stricter regulations make it harder for
medical device start-ups to receive funding for their projects. Since many incumbents
of the medical device industry not only depend on their own R&D efforts for innovation,
but also on acquiring start-ups with promising products, this practice will also become
scarcer for the industry. Finally, another cause that is not directly related to regulations.
In some fields of medicine the current generation of medical devices already meets the
needs of both physicians and patients, making it hard to justify innovations for these
fields, especially incremental ones (AT Kearney, 2016).
- New modes of delivering health care to patients: With soaring health care
expenses for governments, health plans and individual patients, and the ability of the
fast and accurate analysis of large amounts of data, new models to deliver health to
patients are becoming viable. The main aim is to get as many patients as possible out
of the hospitals and into their own homes, or otherwise retail clinics, assisted living
facilities, and other solutions that do not require, or require fewer, expensive
specialized physicians. This is a disruption for the manufacturers of medical devices
because it will require very different efforts from them during the entire cycle of
identifying consumer needs all the way to the sales of those new medical devices (AT
Kearney, 2016). Smart technologies could play an important role to enable new modes
of healthcare delivery to take place. It increases efficiencies during the care process.
- Obtain growth by also focusing on lower socio-economic segments and
developing economies: As mentioned before, the North America and Europe markets
alone are responsible for 75% of the turnover of medical device manufacturers,
although these markets show growth figures of only 5% and 2%, respectively.
Therefore, interesting alternatives might be found in Asia, Latin America, and Africa,
who have shown growth figures of 10%, 9% and 9% respectively over the period
between 2008 and 2013. But, since these markets are very different from the Western
markets in many aspects, it is often difficult to benefit substantially from that growth.
An easier solution might be to focus on underserved segments in the traditional
markets, where medical devices of a slightly lesser quality might be marketed at
24
significantly lower prices. By doing this, segments that never were served before, might
be added to the clientele (AT Kearney, 2016).
Now a look will be taken into the dominant countries, and their firms, when it
comes to medical devices. It remained difficult to establish a top 10 or 20 of the largest
medical device companies, because many different rankings were encountered,
leaving it unclear which one was the correct one. This is due to major changes in the
industry, because of M&A, diversifications and split-ups, etc. (Qualified Suppliers to
the Medical Device Industry (QMed), 2016).
United States
The US is, by far, the most important country when it comes to the demand for,
and manufacturing of, medical devices (Market Realist, 2016). Three of the websites
that were visited for information showed a consistent top 3 of Johnson & Johnson
(JNJ), General Electric Healthcare (GE), and Medtronic (MDT) as the largest medical
device manufacturers, in terms of turnover (Market Realist, 2016), (Galway
Dashboard, 2016), (ABDI, 2016b). Other major firms from the US are Abbott, Stryker
and Boston Scientific. Interesting here is that JNJ that is most famous for its
pharmaceutical and bathroom products, but is also the biggest manufacturer of
medical devices in terms of turnover.
Germany
Europe’s most populous country (Destatis, 2016) is also home to the largest
non-US firm of the industry, Siemens (Galway Dashboard, 2016), (ABDI, 2016b).
Siemens can be found in the rankings for 2014 between places 4 and 6.
Switzerland
Similar to the US and JNJ, Switzerland also has two interesting firms that
produce medical devices, Hoffmann La Roche (Roche) and Novartis, the latter
especially with its Alcon division. Although both companies are among the largest
pharmaceutical companies in the world (Statista, 2016) both seek to get synergies out
of producing both pharmaceuticals and medical devices.
25
The Netherlands
Much like neighbouring Germany, The Netherlands also have their own
electronics giant, Royal Philips. The company ranks on spots 6 or 7 (Galway
Dashboard, 2016) (ABDI, 2016b), and is currently going through a major
reorganisation in its healthcare branch.
2.4 Market in Brazil
The Brazilian government has started a programme to stimulate the domestic
manufacturing of medical devices for use inside the country, but also for export. The
name of the programme is Brazilian Health Devices (Brazilian government, 2016).
The Brazilian market is showing a stable production of medical devices over the
last three years. São Paulo state is home to a bit more than one third (34.9%) of
medical device manufacturing firms, making it the most important state in Brazil in this
market. The Southeast region of Brazil is the most important hosting 56.2% of all
Brazilian medical device producers. Second and third are the South and Northeast,
with 20.1% and 13% respectively. The regions with the smallest number of medical
device producers are the Midwest and the North, with 8% and 2.7% respectively
(Brazilian Health Devices project, 2016).
The total value of the medical devices (including implants, medical equipment,
materials for consumption and odontology products) manufactured in Brazil grew from
about $957 million (converted from Brazilian Reais (BRL) on 04-03-2016) in 2007 to
about $2.15 billion (converted from Brazilian Reais (BRL) on 04-03-2016) by 2014,
with a value of about $1.3 billion (converted from Brazilian Reais (BRL) on 04-03-2016)
in 2010. The size of the industry more than doubled in those years, likely caused by
the economic boom that Brazil experienced during the financial crisis of 2008.
That the increased production is mostly consumed inside Brazil itself is shown
by the import and export numbers of the period between 2010 and 2014. The import
and export numbers are the sums of those same numbers of the following categories:
Odontology, Laboratory, Radiology, Hospital Medical Equipment, Implants and
Materials for consumption. Exports grew from $633 million in 2010 to $795 million in
2014. So, of the $1.3 billion manufactured in Brazil $633 million worth of products were
exported in 2010. In 2014 ‘only’ $795 million worth of products, out of $2.15 billion were
exported. This would mean that the percentage of the total production that is exported
would have shrunk from 48.69% in 2010 to 36.98% by 2014. However, since the mix
26
of categories included is different (the production numbers of Brazil only include
implants, medical equipment, materials for consumption and odontology products,
whereas the import and export is measured for those categories as well as for
laboratory, radiology, and medical equipment only for hospitals) an objective
comparison cannot be made. Imports grew over the same period from $3.67 billion in
2010 to $4.78 billion in 2014 (Brazilian Health Device project, 2016).
According to Switzerland Global Enterprise (S-GE) (2016) Brazil imported in
2014 for $807.6 million of diagnostic imaging products. These products are considered
to be among the more expensive ones on the list of S-GE (2016). Interesting to note
however, is that Brazil also imported for $566.5 million worth of consumables. In both
categories expenditures were increasing in the period 2008-2014, although the
increase in the consumables segment was around 18%, whereas the growth in the
diagnostic imaging segment was around 5%. Based on these figures it seems that
Brazil does not only import high value medical equipment, but also more basic medical
devices, with a much lower market value.
27
3. Literature Review In this chapter the current literature on servitization in the medical equipment
sector is discussed. A systemic literature review has been performed. Therefore, the
chapter is divided into two parts; Database Searches, Results and further selection,
and Analysis of the Articles.
3.1 Database Searches
The literature review for this thesis was started by selecting databases. Six
databases were selected to use during the literature review. The selected databases
were ProQuest, EBSCO, Emerald, Web of Science, Scielo, and SPELL. The first four
were selected mainly to provide articles from any country, whereas the latter two
databases were mainly selected to include Brazilian articles, or articles focused on
Brazil, in the literature review.
After the databases that would be used had been selected, the right keyword or
keywords also had to be selected. Since it already had been decided that the purpose
of this research would be to investigate servitization in the medical equipment industry
in Brazil, it would make sense to use ‘servitization’ and ‘medical equipment’ as
keywords during the searches in the previously selected databases.
However, during the writing of the Market Overview (which can be found in
paragraph 3.4), there was decided that only ‘medical equipment’ would not be
sufficient. This decision was made after the WHO website (WHO, 2016a) had been
consulted for the definition of ‘medical equipment’. As will be explained in the Market
Overview, the definition of medical equipment fits inside the definition of medical
devices. Furthermore, the definition of medical devices was much more elaborate and
wider-used on the internet. Since the exact topic and scope of this research still had to
be defined at the moment the Market Overview was written, there was chosen to also
include ‘medical technology’ as a keyword to be used in database searches. This
decision was made after reading its definition, also on the website of the WHO (WHO,
2016b). After discussing these new findings there was decided that instead of only
including ‘medical equipment’ next to servitization, ‘medical device’, ‘medical devices’,
and ‘medical technology’ would also be included as keywords to be used during
database queries, in combination with ‘servitization’.
28
Similarly, there was also decided that to use only the keyword ‘servitization’
when searching the databases for servitization in the medical equipment industry
would not be sufficient. Baines et al. (2009) state that there are other research
communities working on topics related to servitization. Product-Service Systems (PSS)
being one of those topics. Although the focus of this research did not change after
taking the article of Baines et al. (2009) into consideration, the author ought it to be
necessary to add more keywords related to servitization. The keywords ‘service’ and
‘services’ were added for database searches.
After the first database searches had been carried out with the twelve different
combinations of keywords in the six different databases there was decided that still
more keywords should be added (the results are discussed in detail in the upcoming
pages of this Literature Review). Since this research focuses on Brazil, and the results
in terms of Brazilian articles were almost non-existent, nine new combinations of
keywords were added to verify whether there were barely any Brazilian articles
published on the subject of servitization in the medical equipment industry, or whether
those articles were indeed published, but in Portuguese instead of in English. After
discussing the outcomes, the keywords ‘servitização’, ‘serviço’, ‘serviços’, ‘tecnologia
médica’, ‘equipamento médico’, and ‘equipamentos médicos’ were added as keywords
during database queries.
All keywords were always written in between quotation marks during database
searches. Furthermore, the keyword combinations of ‘servitization’ or ‘servitização’
with any other keyword were searched for in entire articles. Articles with keyword
combinations containing ‘service’, ‘services’, ‘serviço’, or ‘serviços’ were searched for
in the abstracts of articles only. There was decided to do this because after some initial
queries articles with a keyword combination containing ‘servitization’ or ‘servitização’
turned out to be much scarcer than articles containing the other combinations. The
number of articles that was found in this way was further diminished by selecting solely
articles that were written in English or Portuguese, articles that were published in
scientific or academic journals, and articles that were peer reviewed (the third option
could only be selected in the databases ProQuest and EBSCO).
The use of the six databases and 21 combinations of keywords mentioned
above resulted in 1,397 articles that were potentially relevant. After analysing the
results there was decided that only articles published in journals that ranked in classes
A1, A2, B1, and for Brazilian journals also B2 would be considered during this research.
29
The A1 to A2 and B1 to B5 qualification is used by the Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) (the Coordination of
Perfecting of Higher-Level People), a government organ of the Ministry of Education
in Brazil All journals were checked for presence in the Journal Citation Report 2014
(JCR) of Thomson Reuters, both the Science Edition 2014 and the Social Science
Edition 2014, and the Qualis 2014 (Qualis is a system of the Brazilian government to
qualify journals for scientific publications). Of the initial 1,397 articles 914 had been
published in a journal that was ranked in class B1 or higher in one of the two JCR 2014
indexes, or B2 or higher in the Qualis 2014 index.
Of these 914 remaining articles the abstracts were read, looking for quite a
broad range of subjects, although the subjects should be within, or related to the area
of business administration. 76 of the 914 articles fit this description (see appendix 1 for
the 76 articles that were used). These articles were accessed and read in their entirety
to provide insight into the current landscape of existing articles and research
communities surrounding the topic of servitization in the medical equipment industry.
The others were not considered relevant for this research mainly because of their focus
on treatment methods, technological descriptions of new products used in the
healthcare industry, or their focus on laws and regulations regarding healthcare.
Figure 1 The article selection process
1,397 914 76
Classes Related
A1, A1, Business
B1, B2 Administration
3.2 Analysis of the Articles
The Analysis of the Articles is divided into two parts. In the first part servitization
will be discussed in a more general way. In the second part servitization applied to the
healthcare industry, especially the medical equipment industry, will be discussed. The
degrees of servitization, to measure servitization, will be discussed in the second part.
30
3.2.1 Servitization
Nicholas et al. (2013, p. 8) concluded that many companies look for growth
through “technology-driven new-product breakthroughs.” And that these companies
could also look for alternatives, instead of solely focussing on their “established
markets and services”.
One of these alternatives could be found in service innovation, instead of
product innovation. According to Bettencourt and Brown (2013, p. 6) one of the major
benefits of focusing on service innovation, instead of product innovation, is the nature
of the former. Service innovations often provide companies with competitive
advantages that are easier to sustain than the competitive advantages that product
innovations offer. Although this might seem a bit counterintuitive at first, a service
seems easier to be copied than a product, this can be explained by the “intangible
nature” of service innovations, and also that most service innovations often have a
“human element woven into their development and delivery”. Another benefit of service
innovation, on a global level, may lead to the creation of more value by the company
that adopts it, which in turn might result for that company in increased sales, market
penetration and profitability (Parida et al., 2015).
The term servitization was first mentioned in an article by Vandermerwe and
Rada (1988, p. 1). Their definition of servitization at the time was: “Market packages
or ‘bundles’ of customer-focussed combinations of goods, services, support, self-
service and knowledge”. So, instead of a traditional product manufacturer just selling,
and competing on, products, it would start producing combinations by adding services
to products. An important point to mention here is that the concept of servitization is
focussed exclusively on manufacturing companies starting to sell combinations of
products and services to offer a solution to their customers. If a service provider would
start offering products as well, that would not be considered to be servitization.
The definition used during this research comes from Baines et al. (2009, p. 9):
“Servitization is the innovation of an organisations capabilities and processes to better
create mutual value through a shift from selling product to selling PSS”. PSS meaning
Product-Service Systems. According to this definition the organisation innovates its
capabilities and processes, not only changing them, but also adding capabilities and
processes. This is done with the aim to create better mutual value (Baines et al., 2009):
more revenue streams during the entire product lifecycle and for the entire value chain
31
(Vandermerwe and Rada, 1988), sustainable competitive advantages and more
intimate relationships with customers for manufacturers (through customer lock-in for
example), and a decreased risk, and improved focus on core capabilities by customers
(Bustinza et al., 2015). These more intimate relationships with customers could result
in co-creation for example, where the customer is engaged during the development of
new offerings of a company.
The benefits of servitization can be divided into three main categories: financial,
strategic, and marketing (Baines et al., 2009). Cook et al. (2006) argue though that, at
least in theory, the use of servitization might also improve “resource productivity”. This
could be seen as a benefit for operations, leading to increased environmental
sustainability. Financial advantages are a higher profit margin, and a more stable
stream of revenue. Since servitization allows a firm to offer a complete solution to a
client, profit margins on certain parts of this package might be higher. The more stable
revenue stream can be explained through a fee that the client pays for usage, instead
of a one-time payment when purchasing a product (Baines et al., 2009).
Strategic advantages are the construction of competitive advantages and the
avoidance of the commodity trap (Baines et al., 2009). These two advantages are
related to each other. Servitization provides a firm with more options of differentiation
from its competitors, other than price or technological product specifications. By
differentiating itself and its offerings from competitors and their offerings, firms prevent
commoditization of their products, and harsh competition for offering the best price or
the best product.
Finally, marketing advantages include influence on the purchasing decision (this
is mainly related to higher levels of customization), and increased customer loyalty, or
even dependence on a particular manufacturer (Baines et al., 2009). Like in the
strategy part, also in the marketing part the benefits are related to one another. Since
firms that have adopted servitization think in solutions for their customers, instead of
in prices and products, offerings can be more tailored to customers. The better an
offering fits the needs of a client, the more likely it is to consume more of it, and become
increasingly loyal. Bustinza et al. (2015, p. 7) found that servitization “if applied via
individual business units” might lead to increased customer satisfaction.
32
3.2.2 Servitization in the medical equipment industry
The literature on the topic of servitization in the medical equipment industry is
limited. This can be explained by the lack of attention for the health care sector by
researchers of PSS in the opinion of Mittermeyer et al. (2010), although the authors
are convinced that PSS holds great potential to address major challenges in this
sector. The article of Mittermeyer et al. (2010) was the only one that could be found
providing research on the application of servitization in health care, with the research
focusing on the medical device manufacturers as well (according to the definition used
in this research medical equipment fits inside the definition of medical device).
However, the article is about the intersection of a new solution that combines drugs
and medical devices. Articles on servitization solely in the medical equipment industry
were not found.
Mittermeyer et al. (2010) find that the commoditization trap (offerings that turn
into commodities because of their apparent similarities, in the eyes of the customer)
mentioned by Baines et al. (2009) can be avoided by offering products in combination
with services. Not only do Mittermeyer et al. (2010) find that by adopting servitization
fierce competition on costs can be avoided (worsened by the pressures on health care
providers to diminish costs), also the health outcomes, revenues, and chances of
adoption of a medical device by the market can be improved. Increased complexity in
health care causes clients to like to have services to guide them to use a medical
device more efficiently. Finally, Mittermeyer et al. (2010) find that servitization provides
medical device manufacturers with the chance to construct an intimate and long-term
relationship with hospitals, focusing together on the outcomes for patients (Mittermeyer
et al., 2010), and giving manufacturers the opportunity to discuss ideas with physicians
during the Research & Development (R&D) process, and educate users how to use
the medical equipment to lower barriers to adoption.
In order for servitization to be adopted by medical equipment manufacturers,
and relationships with health care professionals to be established, there is an important
factor that should be considered: regulations. Since the health care industry is heavily
regulated the space to innovate can be smaller than in many other industries. When it
comes to relationships between medical equipment manufacturers and health care
professionals, especially physicians, there exist regulations that define to what extent
such relationships are legally allowed. For servitization to work in health care it would
33
be of great importance for relationships between medical equipment manufacturers
and physicians to be allowed. Nelson (1995) already stated that cooperation between
medical device manufacturers and physicians would improve the quality of healthcare
provided, and at the same time diminish the costs of healthcare. According to
Nakayama (2010) relationships between medical equipment manufacturers and
physicians should be allowed, because physicians perform or help performing many
different tasks during the development stage of new products. This would provide
medical equipment manufacturers with valuable information. Physicians could
potentially play a role during the R&D process of new products and services. This, in
turn could lead to solutions for physicians that are better adapted to their needs.
Nakayama (2010, p. 1) further finds that medical equipment manufacturers and
physicians have similar objectives: “patient welfare, safety and running a profitable
business”. This alignment of objectives confirms that medical equipment
manufacturers are appropriate candidates to adopt servitization; since there exists a
common goal between the two parties they can work together towards that common
goal in a way that is beneficial for all stakeholders.
An area where medical equipment manufacturers, hospitals, and potentially
companies from the Information and Communications Technology (ICT) sector could
work together is the topic of ICT applications such as the Industrial Internet-of-Things,
and Radio Frequency Identification (RFID) inside hospitals (Hossain and Muhammad,
2016), (Castro et al., 2013), (Bouet and Pujolle, 2010). RFID for instance, can be used
to track basically anything inside a hospital, including medical equipment (Bouet and
Pujolle, 2010). Integration of medical equipment in such systems seems something
very desirable for hospitals. It would be likely that the RFID system with the highest
degree of integration has a competitive advantage. Medical equipment manufacturers
should be careful to avoid a power shift towards these ICT firms. Offering a vast level
of product integration can be a competitive advantage for a medical equipment
manufacturer as well though. An important aspect regarding the interconnectedness
of medical equipment is addressed by Moses and Korah (2014) who found that security
of medical equipment on radiology departments is lacking at very concerning levels.
Here could also exist chances for servitization, and its more intimate relationships
between medical equipment manufacturers and hospitals, to tackle security problems
related to people, from both outside and inside the organisation, having access to
sensitive information through faulty security of medical equipment.
34
The interconnectedness of medical equipment is not something that is only
desirable within hospitals. According to Bitterman (2011) many different medical
devices are not solely used anymore within hospitals, but increasingly in the home
environment of patients. Spinsante and Gambi (2012) point at ageing populations in
many developed countries, in combination with high costs of healthcare, the decreased
mobility of the elderly, and a need for moving medical equipment as reasons for the
move of that equipment towards patients’ homes. Examples of new technologies that
enable patients to treat themselves at home, or to be treated at home are given by
Spinsante and Gambi (2012) and Marchibroda (2015) and provide solutions to connect
a piece of medical equipment inside a patient’s home with the outside world, usually
their physician. Bifulco et al. (2014) show how Augmented Reality (AR) can help non-
experts to use medical equipment, such as a defibrillator, and save lives by doing so.
The articles on new technologies were often interesting, but not very relevant for the
topic of servitization in the medical equipment industry. Those new technologies will
likely ease the transition towards servitization, but they should be seen as tools that
help reach a desired situation, instead of them being the desired situation themselves.
Also they often were very technical.
Besides relationships between medical equipment manufacturers, relationships
between the former and patients become increasingly important when home care
becomes more common. Rajkomar et al. (2014) and Lehoux (2004) highlight the
importance of medical equipment manufacturers educating patient-users about their
equipment, and educating people by equipping them with knowledge and skills
(Lehoux, 2004), and not only sell the right piece of equipment to a patient. As with
physicians, many countries also have strict regulations on contact between medical
equipment manufacturers and patients. Bitterman (2011, p. 3) goes as far as saying
that healthcare professionals and end-users (both caregivers and patients) should be
involved to “redefine the objectives of health care devices and services at home”.
Whereas Hinsch (2014) states that users of medical devices who come up with
innovations are interesting to learn from as a manufacturer, and that those innovators
can promote the medical device by explaining their innovation in the use of the
particular device to other people. Servitization could be used as a strategy to get a
clear view of user needs, and to involve those users in the design process of a certain
piece of medical equipment.
The literature written on servitization for this research was mostly focused on
35
medical devices, instead of medical equipment, because of a lack of literature focused
on the latter. A survey focusing on servitization in the medical equipment industry did
not appear during the database queries. For that reason, the contribution of this
research will be the mapping of current servitization practises in the Brazilian medical
equipment industry. As will be explained in the Market Overview, medical equipment
forms a category within medical devices. As mainly advocated by Mittermeyer et al.
(2010) servitization seems a promising strategy for medical device manufacturers,
although it has not gotten much attention from academia yet. Since it is promising,
based on the many advantages mentioned by Baines et al. (2009) and Cook et al.
(2006), it is likely that at least some manufacturers of medical devices have adopted a
servitization strategy. Therefore, the main objective of mapping these servitization
efforts of medical equipment manufacturers on the Brazilian market seems to have its
relevance justified.
36
4. Method In this chapter the chosen research method is discussed. Also, the researcher’s
role, the data collection procedures, the data recording procedures, the data analysis
and interpretation and the validity and reliability measures are presented.
4.1 Research Method
The research method adopted for this dissertation is a qualitative one, an
exploratory study. In order to not only determine the current practises regarding
servitization, but to also gain insight into the potential future of servitization in the
Brazilian medical equipment market the case study method (Creswell, 2007) was
thought to be the most appropriate method to collect data in the field. This decision
was based on Yin (2015), and the interviews with two hospitals, where names of firms
were mentioned that seemed to servitize. In order to research these specific medical
equipment manufacturers in more detail the case study method, where an “in-depth
analysis of a case” is developed, was deemed most appropriate (Creswell, 2007, p.
105). As shown by Yin (2015, p. 10) the experiment, the research of the history and
the case study method are the three methods that can answer a ‘how’ or a ‘why’
question. Therefore, the case study method was selected as the way to collect field
data.
By using the case study method there can be confirmed whether or not the two
medical equipment manufacturers researched servitize. However, this cannot be said
of the entire medical equipment market in Brazil. Servitization in the medical equipment
industry in Brazil has not been researched yet, as to the knowledge of the author.
By using interviews from various sources in, a more all-round perspective can
be gained on servitization adoption by the two medical equipment manufacturers
interviewed. By interviewing not only the medical equipment manufacturers
themselves, but also clients of theirs, and an industry expert, insights from various
perspectives were gained, facilitating recommendations for the future of servitization
for medical equipment manufacturers on the Brazilian market. On top of that,
qualitative research permits the author to not only focus on the current state of
servitization, but also on current shortcomings of the strategy, and future applications
of it. Each participant was interviewed once, with interview times ranging between 30
minutes and slightly over one hour. Criteria for the interviewees were established
37
based on Janssen et al. (2012), whose questionnaire was intended for CEOs and
senior managers. The Vice President of hospital 1 fit these characteristics perfectly.
But, as both hospital 1 and 2 are large in size, there was discovered (and stated the
Vice President of Hospital 1 himself) that the top management does not know many
details regarding the acquisition of new medical equipment. Therefore, there was
decided to interview the Director of Hospital 1 and the Manager of Hospital 2 (both of
whom are in charge of the respective department of their hospital that leads the
acquisitions and management of medical equipment in the hospitals). In the case of
Manufacturer 1 and 2 no access could be gained to the CEO or senior management.
In that case another criterion from Janssen et al. (2012), five years of work experience
for the current employer, was used. Manufacturer 1 has the job title of Product Sales
Specialist, and has been working for the company for five years. Manufacturer 2 has
the job title of Strategic Account Manager, and has been working for the company for
six years. As both Manufacturer 1 and 2 have a commercial function, their knowledge
about client relationships, customer satisfaction, and solution proved to be extensive.
The questions related to the importance of products and services for the
competitiveness of the firm were based on MacBryde et al. (2013), and the questions
used by those researchers to investigate high-value manufacturing in Small and
Medium-sized Enterprises (SMEs) in Scotland. As in the article of MacBryde et al.
(2013) the some of the questions in the interviews taken for this dissertation aimed at
measuring the importance of the provision of services for the medical equipment
manufacturers. As Creswell (2007) found states that during qualitative research it is
important to listen to what the interviewee tells as opposed to asking the interviewee
many closed questions, the questions asked to the interviewees began open, and then
narrowed in on parts of the response of the interviewees.
4.2 The Researcher’s Role
Servitization theory has been studied by the researcher at The COPPEAD
Graduate School of Business. This is mentioned here because the researcher is
convinced of its usefulness in general. Therefore, the researcher might hold more
favourable views towards the application of servitization in the medical equipment
industry.
38
There are no direct connections between the researcher and the professionals
that were interviewed for this dissertation project. There are connections between
some of the organisations the professionals interviewed represent and The COPPEAD
Graduate School of Business. Since direct ties between the researcher and these
organisations are non-existent, chances that the connections between the
organisations represented by the interviewees and The COPPEAD Graduate School
of Business have influenced the researcher’s interpretations are very small.
All representatives were interviewed in their offices, to guarantee the natural
setting. Results were recorded on a cell phone and by making notes. Afterwards the
interview results were included and used for this dissertation project. The gatekeepers
of these sites were willing to cooperate mostly because of their belief in the topic of
this dissertation, and their intellectual curiosity to help science advance. Also, the
gatekeepers gain a management summary of this dissertation project. All interviews
were transcribed, and have been added in the appendix of this dissertation.
4.3 Data Collection Procedures
As mentioned in the paragraph above, the selection process of the interviewees
started with selecting an industry expert through the network of relations of The
COPPEAD Graduate School of Business. The industry expert was asked whether he
could provide access to senior management (based on Janssen et al. (2012)) of major
clients of medical equipment manufacturers, in order to be interviewed regarding their
experiences with the relationships with those manufacturers. The industry expert then
recommended interviewing, and provided access to, senior management of a large
hospital group in Brazil. After having performed the interview with the senior manager
of that hospital group, it became clear from the interview, including comments made
by the interviewee himself, that it would be more relevant for this study to interview the
head of the Clinical Engineering Department (still senior management, although more
focused on the department of Clinical Engineering). Another interview with the head of
the Clinical Engineering Department, of a different hospital group in Brazil was taken
in the same week to compare results. As the industry expert recommended a hospital
as the major client that should be interviewed, the other major client was also a
hospital, so that results could be compared. Access to that professional was provided
by the network of relations of The COPPEAD Graduate School of Business. Left
39
without a voice up to that moment were the medical equipment manufacturers
themselves. That was done deliberately, in order to hear from the hospitals which
medical equipment manufacturers were already taking steps that (potentially) could be
servitization. Based on the interviews with the two hospitals, two medical equipment
manufacturers, who potentially had adopted or were adopting a servitization strategy,
were found willing to talk about their current efforts, experiences, and future ideas
regarding that approach. Access to these medical equipment manufacturers was
provided by a professional working with, not for, one of the hospital groups interviewed.
Except for one of the interviews with the medical equipment manufacturers, all
of them took place in the office building of the respective professional interviewed. This
was mostly done out of time considerations for the interviewees. The interviewees
were an industry expert, the Vice President of External Services and the Director of
Corporate Clinical Engineering from one hospital, the Manager of Biomedical
Engineering of the other hospital, a Product Sales Specialist of one medical equipment
manufacturer, and a Manager of Strategic Accounts of the other medical equipment
manufacturer. The industry expert was interviewed to get a clearer overview of the
medical equipment market, to get access to hospitals, and to get a first impression of
servitization efforts in the Brazilian medical equipment market. The hospitals were
interviewed regarding their experiences with medical equipment manufacturers. More
specifically their relations with them, partially regarding the acquisition process of new
medical equipment. The medical equipment manufacturers were interviewed focusing
on their relations with clients, and the (potential) role of servitization in those relations
now and in the future. By also asking both hospitals and medical equipment
manufacturers what they thought was lacking in the relations nowadays
recommendations can be made as to how to improve those relations.
Based on the comments of the industry expert and the most important medical device
manufacturers, as mentioned in the previous paragraph three medical equipment
manufacturers were mentioned, two of whom were found willing to be interviewed for
this dissertation. The credibility of the outcomes of this dissertation project are still
believed to be valuable though. This belief exists because these three firms were
mentioned again during the interviews with Hospitals 1 and 2. Also, it is still possible
to make comparisons between two out of only three of the medical equipment
manufacturers. Furthermore, two out of three still means that 66.67% of the relevant
firms were willing to be interviewed for this dissertation project. Finally, since the two
40
medical equipment manufacturers do not form the only sources of information, the two
hospitals and the industry expert form other sources, there are various perspectives.
For these three reasons the credibility of this dissertation project is believed to not have
suffered from the low number of cases. For a quick overview of the interviewees see
Figure 2.
Figure 2 Overview of interviewees
Organisation Position
Representative organisations for health
care
President Health Care
Hospital 1 Vice President of External Services
Director of Corporate Clinical
Engineering
Hospital 2 Manager of Biomedical Engineering
Entrepreneur (working with the hospital)
Manufacturer 1 Product Sales Specialist
Manufacturer 2 Key Account Manager
As mentioned earlier, the field data for this dissertation was gathered through
interviews. In order to keep the flow of the interview up there was chosen to record all
of them (only the spoken parts) on a cell phone. The interviews started with more open
questions, but depending on the answers provided by the interviewees, more specific
follow-up questions were asked. Also, interview with the industry expert, which was the
first of the sequence, was more open than the final interviews, with the medical
equipment manufacturers. Opinions and ideas expressed in interviews were used to
make questions for next interviews, although opinions of ideas from previous
interviews were never shown in their ‘original form’ in later interviews. They were
always ‘packaged’ into a question. There was chosen for interviews so that the
researcher could control the line of questioning, and to be able to gain knowledge
regarding servitization practises in all parts of Brazil without physically visiting those
areas. Also, as servitization is a theory, it might be hard to observe it in the field. The
disadvantages of interviews were overcome in an appropriate manner: Multiple cases
and sources were included to include more verification tools in the research,
41
organisations interviewed were told the topic of the interview, in order for them to select
the person most knowledgeable regarding servitization and articulate for this interview.
The bias of the researcher’s presence, and the provision of information in a designated
place were not disadvantages that were encountered during the field research, as
servitization is a theory.
As noted earlier, the interviews were audiotaped. A few notes were made during
the interviews, but not many, as the main occupation of the researcher was listening
carefully, and thinking of follow-up questions, while also checking whether the required
information had been gathered. For each interview there was made a small protocol
with between three and six main questions and topics. These varied slightly from
interview to interview, based on the insights gained in previous interviews and the role
of the interviewee in the medical equipment market in Brazil.
4.4 Data Analysis and Interpretation
As is common in qualitative research (Creswell, 2007, p. 651) data collection
and data analysis were done simultaneously, in order to include the results of previous
interviews into questions in later interviews. Based on Creswell (2007, p. 652) from the
transcribed interviews main themes were selected, that applied to all, or almost all,
interviews. There not opted to use special software to help with the analysis of the
results of the research.
For the analysis of the data the six steps as recommended by Creswell (2007,
p. 659 – 669) have been used. First, the data has been organized by transcribing all
interviews. Second, all interviews were read. Important passages were highlighted and
transferred to a single Word file with all important passages of all interviews, organized
per interview, in order for it to remain clear which interviewee provided which
statements. Third, the important statements were coded, meaning that all important
passages were put together under a label. This was initially done per theme per
interviewee, and later only per theme. Behind each passage the name (name given to
each interviewee as will be discussed in chapter 4) of the interviewee who made that
statement was written, again, in order to know which statement belonged to which
interviewee. The themes were determined based on what the interviewees mentioned,
again, as recommended by Creswell (2007). The themes that came up from the
interviews are: Current relation between medical equipment manufacturers and
42
hospitals, Solutions, What the medical equipment manufacturers should do and do not,
Outsourcing, Purchase medical equipment, outsource maintenance, and Future of the
manufacturer – hospital relations. Fourth, the descriptions regarding each theme were
made. Fifth, a qualitative narrative was written, showing how the interviews evolved,
under the influence of statements of earlier interviewees. Sixth and lastly, the results
of the field research were interpreted, stating the lessons that were learned from it.
4.5 Validity and Reliability
Creswell (2007, p. 671 – 678) was also used to guarantee the validity and reliability of
the findings for this dissertation project. Triangulation of different data sources was
established by including an industry expert and hospitals (as clients of medical
equipment manufacturers) inside the group of interviewees. Information of third party
websites, and of the website of a medical equipment manufacturer itself, has been
used as yet another source of information to be compared to the interviews with the
two medical equipment manufacturers. By taking this approach coherence between
the interviews could be checked in a better way. Using triangulation also means using
a “rich, thick description” (Creswell, 2007, p. 672), in the sense that many different
points-of-view are presented regarding the themes that came up during the analysis of
the data. The bias the researcher may have is clarified in paragraph 3.2 The
Researcher’s Role. Doing this also contributes to increased validity of the outcomes of
this dissertation project. Finally, one could say that also negative or discrepant
information regarding the topic of this dissertation project is presented in it. By including
hospitals and an industry expert into the group of interviewees, comments that showed
dissatisfaction of those two groups with certain current practises by the medical
equipment manufacturers became apparent. As can be seen in chapters 4, 5 and 6 of
this dissertation, views held by the different organisations interviewed could vary
significantly on certain topics.
In order to guarantee the reliability of this dissertation project Creswell (2007, p.
675 – 677) was used to provide the necessary steps to ensure reliability. Transcripts
were checked for obvious mistakes. Also, although not mentioned by Creswell (2007),
parts that were inaudible were marked as “(…)” although its seemed clear sometimes
what the interviewees ‘must have said’ there. Furthermore, the transcripts were
included in the appendix of this dissertation project for the sake of transparency. Data
43
was also constantly compared to codes, in order to prevent a shift in definition of the
latter.
Qualitative generalization did not seem appropriate, given that only two cases
were researched.
44
5. Results In this chapter the interview findings will be discussed, using an analysis across
cases, as mentioned by Creswell (2007, p. 680). This method was chosen in order to
be able to present the main themes that came up from all six interviews combined.
Quotes from the interviews will be used to build up the main themes in the interviews.
Some general information about the two medical equipment manufacturers that have
been studied for this dissertation then. For reasons related to privacy and competitive
advantage of the manufacturers their names cannot be provided. The two
manufacturers interviewed are among the largest in the world (both are mentioned by
name in subparagraph 2.3). This means that both are among the ten largest medical
device manufacturers in terms of turnover (Market Realist, 2016), (Galway Dashboard,
2016), (ABDI, 2016b). One is from North America, whilst the other one is from Europe.
Both are also household names, manufacturing more than only medical devices.
For the sake of clarity names have been given to the interviewees, in order to
be able to contribute certain statements to certain interviewees. To ensure the privacy
of the interviewees, and the organisations they represent, the names given serve more
as descriptive labels. The industry expert remains ‘industry expert’. The first hospital
where interviews were taken is called ‘hospital 1’. Since two interviewees worked for
hospital 1, the Vice President of External Services, will become ‘Vice President
Hospital 1, whereas the Director of Corporate Clinical Engineering will become
‘Director Hospital 1’. The second hospital where an interviewee worked will be called
‘hospital 2’. The Manager of Biomedical Engineering will become ‘Manager Hospital
2’, whereas the interviewee that worked with hospital 2 will become ‘Entrepreneur
Hospital 2’. With the medical equipment manufacturers, the naming is as easy as with
the industry expert. The first medical equipment manufacturer interviewed will be called
‘manufacturer 1’, whereas the second medical equipment manufacturer interviewed
will be called ‘manufacturer 2’.
5.1 Current relation between medical equipment
manufacturers and hospitals
Relations exist between medical equipment manufacturers and hospitals, and
they are important, according to the industry expert. They usually have a long-term
45
character, and are focused on “technical assistance and aftersales” regarding the
purchased medical equipment. In the aftersales, education, maintenance and costs
are the main factors a hospital looks for in the aftersales offered by a medical
equipment manufacturer. The depth of the relationship between a medical equipment
manufacturer and a hospital “depends on the company policies”, according to the
industry expert. Hospitals that order “large quantities”, that have a “long standing
relationship”, and/or that are “well structured” tend to maintain relationships with more
depth with the medical equipment manufacturers. These “partnerships”, as they are
called by the director of hospital 1, can include courses, congresses, workshops and
research, all offered by the medical equipment manufacturer to the hospital, or done
in cooperation. Medical equipment manufacturers that are the most proactive when it
comes to expanding the scope of relationships are GE, Siemens, Philips, Toshiba and
Dräger. As examples she mentions “courses” for hospital staff using GE’s facilities,
and doing “research together with Siemens”. The manager of hospital 2 expects an
extensive relationship with the medical equipment manufacturers, including their
participation in the “configuration and results of the medical equipment”, as well as
“updates” and, finally, the “dismantling of the medical equipment”.
The current practises and expectations from the hospital side are in line with
those of the side of the medical equipment manufacturers. Manufacturer 1 states that
with the entrance of the new CEO, the focus of his company shifted towards “customer
satisfaction”. One of the results of that shift being the inauguration of an entire
department that only focuses on customer satisfaction. This change might be the one
in the year 2000, when manufacturer 1 embarked on a “servitization journey” (Futurist
Matt, 2016). According to manufacturer 1 this shift comes together with a shift towards
the “digital world”, and was necessary because “today it is much more important to
have long-term relationships with the client, something healthy, that lasts for many
years, and goes beyond the ‘box’, beyond the solution”. That focus on client
satisfaction lead manufacturer 1 to start creating various business models that would
“share risks” between the hospital and manufacturer 1. This was done because “we
noticed that especially the large groups started to think of different business models”,
which will be discussed in more detail in paragraph 4.2.
An important subpart of the current relationships between manufacturers and
hospitals is the decision process of the latter when acquiring new medical equipment.
When starting at the very beginning of the decision process, it has a “technical and an
46
economic part” says the industry expert. According to the industry expert there are two
reasons to acquire new medical equipment: “natural attrition or a strategic acquisition”.
The manager of hospital 2 holds a view that is quite similar by stating that new medical
equipment is acquired because of a “new technology”, or because the other medical
equipment became “obsolete”, and has to be replaced. The strategic acquisition being
the most important of those two reasons according to the industry expert. “Quality,
service and the final product (value for patient) (vice president hospital 1), “value,
costs, price-quality comparison and services” (manager hospital 2) are mentioned as
the most important factors when acquiring new medical equipment.
A second important subpart in the current relationship are the payment
structures. They are important because there is a great variety of them, and even more
are being created. The industry expert remarks that, in general, when a hospital
purchases new medical equipment it is paid for in “instalments”. These instalments can
be provided by “the manufacturer itself, a bank, or a development bank”. In the case
of the bank it is also possible that the bank purchases the medical equipment, and the
hospital leases it from the bank, according to the vice president of hospital 1 and
manufacturer 2. The vice president of hospital 1 also adds the option of paying all at
once, something not uncommon when acquiring relatively inexpensive medical
equipment, but usually only applied to medical devices. Manufacturer 2 also named all
these payment schemes, but added two new options: “renting medical equipment”, by
paying a monthly rent to the manufacturer, or a scheme called “Pay per Use”. There,
the hospital needs to pay the manufacturer each time it uses the medical equipment.
In both of these last cases the medical equipment remains property of the
manufacturer, who is also responsible for maintenance.
The third subpart regarding current relations discusses ownership schemes.
Change is visible here as well. The industry expert confirms the two new models, as
mentioned by manufacturer 2, as being new ones, in which the ownership does not
shift from the manufacturer to the hospital. He even goes as far as saying that the trend
in the market is “to not acquire anything anymore as a hospital”. Purchasing medical
equipment, as mentioned before, “makes no sense anymore today”, according to him,
because technologies become obsolete rapidly. He says the structure of “renting out
medical equipment has been outsourced by the manufacturers”, and may become the
“new norm”. Manufacturer 2 acknowledges that it sometimes outsources the renting of
medical equipment to hospitals, but that this is not the norm for his company. Again,
47
manufacturer 2 may not be representative for the average medical equipment
manufacturer. Because of the popularity in Brazil of owning medical equipment among
hospitals (this is discussed in more detail in paragraph 4.5) manufacturer 1 wants to
continue to offer both models of ownership (shifting to the hospital, and remaining with
the manufacturer). He adds another, new format to the discussion. His company has
an ownership scheme with injection pumps, where the pump is placed in the hospital
of the client, but remains the property of manufacturer 1. This means that all
maintenance costs are on him. Money is made by a contract that obliges the hospital
“to buy consumables” needed to operate the pump. The hospital has to have a
“minimum consumption” of those consumables, if not, the contract is extended. The
consumables are responsible for the profits of manufacturer 1 in this case
(manufacturer 1).
The last subpart of this subparagraph is formed by the contracts section. Both
hospital 1 and hospital 2 generally negotiate “‘full service’ maintenance contracts” for
the “entire lifecycle” of a newly purchased piece of medical equipment, according to
the director of hospital 1 and the manager of hospital 2. A full service contract comes
with “man-hours, parts, a helpdesk and much more” (director hospital 1). The manager
of hospital 2 adds to that only “the most expensive pieces of medical equipment” come
with the full service contract for the entire lifecycle of the equipment, and that such a
contract is basically “an extension of the guarantee” that such equipment has for a
limited time straight after the purchase. Manufacturer 1 and 2 state that generally
medical equipment is sold with a maintenance contract. Manufacturer 1 goes on to say
that every contract contains its own peculiarities, but that it normally focuses on a
“duration time of the contract, the purchase of a certain consumable by the hospital, or
the manufacturer guaranteeing a certain ‘uptime’ of the medical equipment”. The
entrepreneur of hospital 2 laments what he sees as “a market problem”, that there are
“few pieces of medical equipment that can be used without owning them”. The
manager of hospital 2 adds to that that few pieces of medical equipment are rented or
have a Pay per Use scheme. She calls that “very bad”. She continues by saying that
“I already showed for how much time an image intensifier remained not functioning,
because there was no contract, because there were no parts, how many treatments I
missed, how much money I lost… An intensifier is very important because without it a
surgery stops, but for them (the equipment) we continue without contracts,
unfortunately”. Especially when the hospitals do not have any form of a contract,
48
receiving new parts can cost much time, according to the Director of the Hospital 1 and
the Manager of Hospital 2. More on these solutions and maintenance contracts in
paragraph 4.2.
5.2 Solutions
The first interviewee to talk about solutions, but without using that term still, was
the vice president of hospital 1. He mentioned that both GE and Siemens already had
“a certain level of services” on the Brazilian market, but that experiences with those
programmes were “not very good”. But the level of services performed by those two
firms would not be much better outside Brazil he thought. He further thought that the
Pay per Use payment scheme did not exist in Brazil, and that that model had not been
introduced by GE or Siemens yet in Brazil. Important is the notice here that the vice
president of hospital 1 admitted that he could only tell his impressions, and could not
tell details regarding these payment schemes.
Then, contracts are discussed again, but in a different manner as in the previous
subparagraph. The maintenance contracts that come with the medical equipment of
hospital 1 generally preventive maintenance and monitoring of the medical equipment
and its parameters, according to the director of hospital 1. If a problem surges, and it
cannot be solved from a distance by the manufacturer, “a technician is send to solve
the problem on site”. The reason for discussing those contracts here is the remote
monitoring, which, as will become clear, plays an important role in the so-called
solutions, which will also be explained better in this subparagraph. The director of
hospital 1 continues by telling that, when a medical equipment of her hospital has
almost approached its “end of life” the manufacturer tells this to her, and usually also
comes with a “solution” to either upgrade the equipment, or replace it for a new one.
This depends a bit on the “type of medical equipment”, and which offer has “the best
price-value balance”. She finishes by mentioning that hospital 1 “permits in depth
distant monitoring” by manufacturers. Hospital 1 does this, according to her, because
it is “assertive and they warn you if something might happen”. Although the
manufacturers sometimes ask for “too much access, which does not make us feel
comfortable”. Then a compromise is made according to her.
The manager of hospital 2 told about an experience her hospital had with
Philips, where Philips remained the owner of a medical equipment in one of the
49
hospitals of hospital 2. “The experience with Philips was very good because of the
behaviour of Philips”, in terms of respecting the contract and having an excellent
uptime for that medical equipment. Hospital 2 also works with medical equipment that
has a “connection”, “for us that is very good”, according to the director of hospital 2.
According to manufacturer 1 thinking in solutions, instead of products, got a
significant boost when large hospital groups started emerging in the Brazilian health
care sector. “These companies thought in a more corporate way about their
investments”, he says. He goes on to tell about a solutions department that
manufacturer 1 recently opened, and that “today we see as being the future”. As
manufacturer 1 is also strongly focusing on expanding its digital capabilities,
manufacturer 1 expects that “we see the hardware, the equipment itself, becoming part
of a greater package. Profits will come from the software” foresees manufacturer 1 the
short-term future. Futurist Matt (2016) adds to that that “in addition, there is a rich seam
of consultancy as they also help clients to specify, budget and fit out an entire hospital
in the process”. These services could also be profit providers for Manufacturer 1 in the
future. Through this solutions department manufacturer is currently entering the market
with medical equipment that can be rented. The total price is calculated and divided by
the number of months that a hospital would, and is paid “like a rent”. “Within this model
a ‘pay back’ model got created together with the client, where it needs to reach a
certain number of exams, and pay to manufacturer 1”. And manufacturer 1 has more
new initiatives. Cloud space to upload photos of exams is available in three different
formats, “renting a limited space for a fixed monthly fee”, “paying a price per photo
uploaded, called on demand”, and finally a combination of both, where a limited space
is rented, but where the ceiling is flexible. “manufacturer 1 has various formats that are
being implemented, or that are already fully functional in some clinics”, according to
manufacturer 1. “Rental (the business model of renting medical equipment) is still in
the experimental phase” according to manufacturer 1, who adds that clients are being
selected who will participate in testing the new business models. “All other business
models are for any client”, meaning that the pay per use has been adopted already,
and is being rolled out to the market in Brazil by manufacturer 1. He adds that the
rental model is still being experimented with because “as this is a new model, that we
only have since two or three years, there is no performance history of it yet. That is
why we are only using it with certain clients”. Although these models might still be in
their early stages, manufacturer 1 continues by stating that “the biggest part of our
50
profit margin comes from services”. “The rental price contains a percentage of the price
(of the medical equipment) divided by X months, plus the maintenance contract for the
equipment”. “The price paid by the client is partially for the equipment, and partially for
services. The part for the equipment has a smaller profit margin, whereas the part of
the services has a normal profit margin”. That explains how the major slice of the profits
of manufacturer 1 come from services. And even though the total profit margins might
be slightly smaller in the new situation, smaller margin on the equipment and same
margin on the services, the total market expands because “with each sale we look at
the complete picture. In this way we gain clients that would never have sufficient funds
to purchase a machine, but we continue to earn money from the maintenance contract.
This is part of this path”, explains manufacturer 1.
Three months ago manufacturer 1 also opened a department which focus is
digital solutions within services. This was done with “the idea invests in prevention
(regarding maintenance and monitoring of its medical equipment) to larger costs. That
is the focus of maintenance” says manufacturer 1. That approach is perfectly in line
with the wishes and expectations of the director of hospital 1 and the manager of
hospital 2 regarding remote monitoring. Remote monitoring also enables manufacturer
1 to access medical equipment remotely, and solve problems without having to send
an engineer to the site. “We feel that these interventions that we make have gotten a
very positive response, especially because of the speed of the response… Having a
person in there is still valued very much, a physical person” according to manufacturer
1, although he is able to solve many of the client’s problems from a distance, he has
noticed that many of his clients still like it when an engineer gets send to them form
manufacturer 1 to solve a problem. Therefore, he feels he needs to balance between
the positive response to remote problem solving on the one hand, and the value
attached to receiving an actual engineer on site. Manufacturer 1 finishes by explaining
that if problem from a client comes in, all people that have something to do with that
client get a notice of it. Together they will then solve the problem as fast as possible.
“In the last three years manufacturer 1 is growing a lot when it comes to contact with
clients” manufacturer 1 concludes, saying that it became much more of a focus when
a new CEO entered into the company.
Where manufacturer 1 talks about various programmes and targets,
manufacturer 2 makes a very flexible impression, talking more about customization,
and providing the client with what it needs. “Within your portfolio who need to have a
51
posture to try to find solutions for the clients’ needs. This can be in terms of
customization of a package, or in the form of payment, or with a differentiated
partnership. I think that this is the main focus. Today, manufacturer 2 has a very strong
focus on this type of differentiated solutions” says manufacturer 2. Like manufacturer
1 manufacturer 2 also has a strong focus on digital capabilities, particularly on big data
(Link Magazine 2016). According to the same source big data cannot only be used to
for remotely monitoring and repairing medical equipment, but also support a physician
when diagnosing a patient. When asked how the development of those solutions works
manufacturer 2 explains that “product development is done in partnership with
hospitals, with clinics, from the product onwards”. Furthermore, manufacturer 2
confirms that the initiative for a certain project might come from a client, and that both
parties work together to find a solution. The relation that should be created is one as
“solution provider”, not as “product provider”, according to manufacturer 2. Finally,
solutions are created with the patient in mind, according to manufacturer 2, however
“when we are talking more about servitization, it is more the business owner, who can
be a physician, or hospitals, clinics, and they are listened to” says manufacturer 2.
5.3 What the medical equipment manufacturers should do
and do not
The industry expert and both the manager and the entrepreneur from hospital 2
showed quite some dissatisfaction with the current role of the manufacturers in the
medical equipment industry nowadays. All three had various examples of activities that
the manufacturers should be performing, but which they are not (mostly the industry
expert), or current practises that go wrong and might be difficult to solve (mostly the
manager and the entrepreneur of hospital 2).
The main pain point for the industry expert was the “lack of participation” of the
manufacturers on a more macro level in Brazilian health care. According to him the
focus of the manufacturers is almost exclusively on the “commercialization of
equipment”, something that is confirmed by the manager of hospital 2, when the
researcher asks whether that could be concluded based on the manager’s own
comments. According to the industry the manufacturers should participate in rethinking
models in the Brazilian health care sector, an area in which hospitals and the different
levels of government already are cooperating a lot, according to him. This explains
52
why the manufacturers do “not have a good reputation” in Brazil, in the opinion of the
industry expert. He even goes as far as saying that he manufacturers “choose the
easiest way”, and that they are the only stakeholder in the Brazilian health care sector
without an active participation in discussions about health care in general in Brazil.
Many of their services in the country are left to third parties, because of the “lack of
effort” to actively participate. Manufacturer 1 counters the argument of a lack of
participation by giving an example of research performed in cooperation with the
“Medicine university of São Paulo”, which is ongoing, and plans to do more studies
regarding technologies validation and updates. This would be done with clinics or
hospitals. Manufacturer 1 participates to a degree, and is thinking of expanding that
participation. So far, only universities and hospitals have become partners.
Manufacturer 2 goes a step further, although saying that it currently does not “activities
in the government ambience”, it says it “pioneered the PPP, Public Private Partnership”
in Brazil. The public partner being a public hospital in this case. Both manufacturers 1
and 2 have partnerships, with whom they look for solutions. But these partnerships
seem to exist only of universities and hospitals. The government is not directly involved
as it seems.
What the manufacturers should be doing on a macro level, according to the
industry expert, is “continually invest in the health care sector to increase customer
loyalty”, think about the “most efficient form of use for medical equipment with, for
example, servitization”, and create a “network with one standard” regarding health care
in Brazil. (The industry expert was aware that the topic of the interview was
servitization). According to the industry expert “relationships between all stakeholders
in health care are essential” to “deliver value to the patient, who is in the centre of the
attention”.
The manager of hospital 2 and the entrepreneur of hospital 2 would like to see
improvements in the relationships between manufacturers and hospitals as well,
particularly regarding communication between them, and between different units within
the manufacturers. The entrepreneur of hospital 2 even concludes that “almost all
problems are related to a lack of communication”. As examples to support his
statement he says that “we suggest things, but we never know whether they really
reach the factory” and “They (local branches of the manufacturers) try to solve
everything locally, without letting their headquarters abroad know that there exists a
53
problem”. “In the future there should be more communication, and in a more
transparent manner, to accelerate the process (of problem solving)”.
The manager of hospital 2 gives two examples of poor communication within
the manufacturers, and between the manufacturers and companies to whom they have
outsourced tasks, in this case billing. According to her whenever there is a recall for a
medical equipment she usually has to find this out herself at “the websites of ANVISA
or Ecri”. And when she does she usually “knows of the recall before the manufacturer
in Brazil”. She thinks this might be caused by bureaucratic procedures between the
branch in Brazil and the foreign headquarters of the manufacturers. Regarding the poor
communication between the manufacturers and their billing companies she says it
happens that she receives a wrong bill, and that it is “a big problem” to get the right bill
afterwards. It does not come completely as a surprise that both manufacturers 1 and
2 do not talk about communication problems. Both have quite a strong presence of the
company itself, without outsourcing a lot. Manufacturer 2 acknowledges however, that
“solutions, servitization are not passed on to the third companies”, because it is
something “centralized”. He then adds that those companies only play a role in the
“presales”.
The manager of hospital 2 adds to that the level of trust between hospitals and
manufacturers, which is “not very high”. The personal relationship is generally good,
but the operational relationship “has room for improvement in her opinion”. She states
that she wants an expanded relationship, because she knows “the product is good”.
As mentioned in the beginning of this paragraph both manufacturers 1 and 2 also want
more extensive relationships, especially with hospitals and universities to do research
regarding solutions.
5.4 Outsourcing
Often mentioned in paragraph 4.2, but so large that it deserved its own theme.
Both hospital 1 and hospital 2 generally buy their medical equipment, as mentioned in
paragraph 4.1. Hospital 1 however, has outsourced a part of its medical equipment in
one state of Brazil. According to the vice president of hospital 1 this happened, after
making acquisitions, for two reasons. First, because of a “clause of non-competition in
the contract”, and second, because those pieces of medical equipment “had already
been outsourced”. In the outsourcing contract the risk, ownership and maintenance is
54
on the third company. The pieces of medical equipment remain “in the hospitals” of
hospital 1, who has to pay the third company “for each exam made”. According to the
vice president of hospital 1, both owning the medical equipment, or outsourcing it to a
third company give satisfactory results. Therefore, both models are likely to be
continued.
The image sketched in paragraph 4.2 by the industry expert, that manufacturers
do a lot through third companies, and that that is something negative, gets changed
slightly by the director of hospital 1, making the manufacturers look better. According
to her it is not uncommon for manufacturers to have their own branch in Brazil (as was
also mentioned by the manager and entrepreneur of hospital 2). “Both models”, of
hiring third companies or having a direct presence “are common” she says. Both
manufacturer 1 and 2 state that they have a great presence in Brazil themselves.
Manufacturer 1 admits that “three years ago we had distributors in the entire country”.
According to him the distributors are now only in Rio de Janeiro, São Paulo and the
South region of the country, and do not do anything more than their name suggests,
selling medical equipment to smaller clients. All later steps in the relationship are
performed by manufacturer 1 itself, who works on a commission basis with its
distributors. For manufacturer 2 the division of tasks between itself and its
“representatives” is not much different, except that a small part of the maintenance of
the medical equipment of manufacturer 2 is also performed by those representatives.
The representatives receive courses of manufacturer 2, and there is a lot of
involvement of manufacturer into their situation according to manufacturer 2. However,
“returning to the main theme, which is solutions, or servitization, that is still very
centralized (within manufacturer 2). Solutions or servitization are not provided by the
representatives. Their main role is in the stages until a sale is made, “in the aftersales
they do not do a lot” says manufacturer 2.
5.5 Purchase medical equipment, outsource maintenance
“Nowadays it does not make sense anymore to purchase medical equipment,
as technologies become obsolete in a rapid pace”. That is the opinion of the industry
expert, and it sounds intuitive. However, “95% of the medical equipment here is ours
(purchased)” says the director of hospital 1.
55
According to manufacturer 1, this high willingness to purchase medical
equipment can be explained by laws and regulations in Brazil. Manufacturer 1 says he
is not allowed to resell medical equipment without refurbishing it. But as Brazil has a
financing structure through its National Economic and Social Development Bank’s
(BNDES) (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) Special Agency
for Industrial Financing (FINAME) (Agência Especial de Financiamento Industrial)
programme “the price of the two pieces of equipment is the same” according to
manufacturer 1. The two pieces of medical equipment are a refurbished second hand
one, and a new one that was eligible for the FINAME financing scheme (assembled in
Brazil). This policy incentivizes the purchasing of new medical equipment by hospitals.
This is understated by the vice president of hospital 1 who says that a “FINAME
certificate holds much importance financially”.
When looking at maintenance of medical equipment, an opposite trend is visible
according to the director of hospital 1. “Outsourcing (from the viewpoint of a hospital)
the maintenance of a purchased medical equipment to a manufacturer or a third party
(outsourced by the manufacturer) is much more convenient when it comes to changing
parts”, for example. On this point the manager of hospital 2 agrees with her when she
says that it was a “very good” experience her hospital had with Philips, and that “the
behaviour of Philips is very different than when the equipment is yours even though it
is the same brand”. According to her this can be explained by the fact that Philips
wants to “when the equipment is theirs, to keep it 100% functioning”, otherwise the
uptime promised could be in danger. Also, the ever tighter norms of vigilance
incentivize outsourcing of the maintenance of medical equipment, according to her.
Therefore, when purchasing medical equipment, a maintenance contract is usually
negotiated as well by hospital 1.
5.6 Future of the manufacturer – hospital relations
The director of hospital 1 says “it would be more productive if the manufacturers
would sell more through their key account managers looking at the strategy of the
hospital, instead of selling to physicians at fairs, in order for the hospital to get to know
new technologies at the same moment as the physician”. Secondly she mentioned that
“manufacturers are too focused on their products, they should focus more on their
alignment with the strategy of the hospital”. Like the industry expert, also the director
56
of hospital 1 thinks medical equipment manufacturers are too focused on their
products, and how to sell them. Instead of “convincing physicians”, manufacturers
should focus more on “studying with hospitals the benefits of products”. Regarding the
future, the director of hospital 1 states “I do not know whether it would be better or
worse to not have our own medical equipment” and “I think we will continue to buy
equipment in the future”.
The manager of hospital 2 says, in regard to future relationships with the
manufacturers, that she would like to have “more direct operations” and more
interaction regarding “knowledge of the equipment and about software”.
As manufacturer 1 already mentioned that his company focuses on customer
satisfaction and becoming a more digital company, those targets were known already.
Manufacturer 1 continues though, stating that “digital tools, not connected to
equipment, but that bring extra value to the patient” are also a focus of his firm. Related
to this are the major investments in “health care IT” that manufacturer 1 is making. Yet
another focus of manufacturer 1 is education. Related to this are “reference sites”
where new products and solutions are being tested, and where technicians receive
training, in order for them to be able to teach colleagues those new skills. Manufacturer
1 confirms that the main change in his company is that medical equipment is seen as
a platform, on top of which various services can be sold. When asked whether he
thinks his company is ahead, average or behind the market, he answers ahead, “ahead
even of the market itself”, and adds that he has the impression that “manufacturer 1
and Siemens are moving more into the direction of solutions than the other
manufacturers”. He confirms that, in summary, the focus of his company is on services,
digital, and education. Manufacturer 1 also revealed plans to do more research, and
include more partners, to research validation of technology, before ANVISA does its
validation. A current initiative with the Medicine department of the University of São
Paulo is a good example of a good research partner, according to him. When asked to
do future predictions, manufacturer predicts that “in the coming five years, the market
will go in this direction” (of solutions). An apparent lack of awareness of the other
interviewees regarding these new business models might be explained by the following
comments of manufacturer 1: “Since we are also not presenting this to the entire
market, we are doing this with ‘focus clients’, this is not for everyone”. This gradually
bringing new offerings to the market is done by manufacturer 1 because “we want that
they are very well established”. Lastly, manufacturer 1 believes that “from that moment
57
on, when we have this general structure in place, this is going to be adopted very
quickly. I feel that the market has this necessity, but since it does not come with a
solution, it does not look for one”.
Like manufacturer 1, manufacturer 2 is also convinced of the demand for
solutions from the market “the clinics, the hospitals, they need this, they need to have
that receptivity. They need to have more solutions than simply a provider (of
products)… The core (business) of a hospital cannot be management of medical
equipment… More and more they will leave this to whom really is a specialist in this
type of business, the hospital management”. Like manufacturer 1, manufacturer 2 too
thinks that his own firm is the most well prepared to make the shift to solutions. This is
backed up by telling that manufacturer was a pioneer in Brazil by introducing the pay
per use scheme. Manufacturer 2 finishes with a summary of what is important in the
Brazilian medical equipment market in the years to come: “The summary is, we have
to always be paying attention to what the market brings us, the demands, that change
over the years… So, a company has pay much attention to these changes in the
scenario, in order to change, and make some customization in servitization in a way
that best meets the market (needs)”.
58
6. Discussion In this chapter the discussion of the results of the literature review in chapter 2
and the results of the field research in chapter 4 will be analysed, using the themes as
seen in chapter 4.
6.1 Current relation between medical equipment
manufacturers and hospitals
GE, Siemens, Philips, Toshiba and Dräger were mentioned the director of
hospital 1 as the manufacturers that are the most on the lookout to extend the scope
of their relations with hospitals. The first three of these manufacturers are mentioned
by Futurist Matt (2016), The Manufacturer (2017) and Link Magazine (2016) as
manufacturers that have adopted a servitization approach. Although Toshiba and
Dräger were not linked to servitization by those sources, they might also have adopted
a servitization approach. As Mittermeyer et al. (2010, p. 4) stated “A well-defined PSS,
including a close relationship between developer and customer, facilitates the
knowledge transfer and constantly improves the communication between these
groups. This will ultimately improve the quality of the provided PSS”. These
manufacturers are positioning themselves to provide a PSS that will only become
better as the relation between them and the hospitals becomes closer.
Manufacturer 1 seems to understand this by shifting to focus on customer
satisfaction and the “digital world”, because “today it is much more important to have
long-term relationships with the client, something healthy, that lasts for many years,
and goes beyond the ‘box’, beyond the solution”. Manufacturer 1 even goes as far as
saying that a solution is not enough, but that clients and manufacturers there should
exist a long-term relation that will involve various solutions, and also the higher degree
of integration, as mentioned by Mittermeyer et al. (2010). Remote monitoring and
repair may help a lot with achieving this, by even providing access to medical
equipment of other manufacturers (Futurist Matt, 2016). This also means that the
manufacturers are able to pull more power towards them, through helping with
diagnosis through big data analysis for example (Link Magazine, 2016), or through
home care. As mentioned by the director of hospital 1 sometimes the manufacturers
“ask for too much access”. The boundaries between what the terrain of the traditional
59
hospital is and what the terrain of the traditional medical equipment manufacturer is
are likely to become increasingly blurred.
When starting at the very beginning of the decision making process, it has a
“technical and an economic part” says the industry expert. Not only quality is
mentioned twice (once indirectly in price-quality), also service is mentioned by both the
director of hospital 1 and the manager of hospital 2 as one of the most important factors
when deciding between the offerings of different medical equipment manufacturers.
Like MacBryde et al. (2013) who asked SMEs in Scotland about their competitive
advantage to determine whether high value manufacturing is applied, services being
mentioned twice shows the need for services by hospitals. Based on Baines et al.
(2009) those services provide a great opportunity for the manufacturers to create
competitive advantages and prevent the commoditization trap. The interests of both
hospitals and medical equipment manufacturers are aligned when it comes to the
provision of services.
The manager of hospital 2 calling it “very bad” that only a few pieces of medical
equipment have the pay per use payment scheme in her hospital is an important
indication. It shows that the willingness under (certain) hospitals is there to acquire
fewer pieces of medical equipment (as mentioned by the industry expert as well), but
use them through a servitization construction of renting or a pay per use model, where
the maintenance and responsibility remain with the manufacturer. This indicates that
servitization might fulfil a need that enables hospitals to use medical equipment without
running the risk of having a higher downtime of an equipment when parts are hard to
get.
6.2 Solutions
Considering that the vice president of hospital 1 was not yet aware of the rental
and pay per use payment schemes in Brazil, it is very well possible that manufacturer
1 is one of the first manufacturers to bring these models to Brazil, and that those
models, on the entire market, are still in their early stages. From the perspective of the
manufacturers this could be explained by working with new solutions first with a small
group of clients, to test it, and only then to launch it for the rest of the marker, in the
case of manufacturer 1.
60
Solutions are created with the patient in mind, according to manufacturer 2.
However, “when we are talking more about servitization, it is more the business owner,
who can be a physician, or hospitals, clinics, and they are listened to” says
manufacturer 2. This aligns the efforts of all stakeholders toward the patient, which is
good for the alignment of in interests according to Mittermeyer et al. (2010). This
alignment may make servitization an ideal approach to align the entire health care
industry more, which may lead to increased participation of medical equipment
manufacturers in discussions regarding improvements of the Brazilian health care
sector. In this way, servitization could solve yet again one of the major criticisms
(mentioned in paragraph 5.3) of the interviewees, of the industry expert in this case.
Baines et al. (2009, p. 9): “Servitization is the innovation of an organisations
capabilities and processes to better create mutual value through a shift from selling
product to selling PSS”. That is the definition of servitization as used in this dissertation.
The medical equipment manufacturers have definitely innovated their capabilities and
processes, mainly by adding services to their products. These services come in many
different shapes and sizes, such as the rental and pay per use of both manufacturers
1 and 2 (manufacturer 2 even claims to have introduced the pay per use payment
scheme on the Brazilian market) and consulting (Futurist Matt, 2016). Besides that
servitization might contribute to more alignment, and therefore participation, of all
stakeholders in the Brazilian health care sector in general, there is found that
servitization practises have been adopted by both manufacturers that were interviewed
for this dissertation, based on the definition of servitization as stated by Baines et al.
(2009).
6.3 What the medical equipment manufacturers should do
and do not
The lack of participation of the medical equipment manufacturers in general, as
mentioned by the industry expert, can be solved by servitization, as it aligns interests
of all stakeholders (this has been discussed in more detail in paragraph 5.2).
Even though the critique of the manager of hospital 2, regarding communication
within the medical equipment manufacturers, and the communication between them
and the hospitals seems as being quite tough, the fact that she calls it “room for
improvement” shows that she would like to continue the relationships, but with certain
61
changes. This problem, at least the communication between the manufacturers and
the hospitals could become better with servitization. Again using Mittermeyer et al.
(2010) communication becomes more frequent and improves when servitization is
adopted by a medical device manufacturer. If the ownership of the medical equipment
would remain in the hands of the manufacturer, as would be the case according to Gao
et al. (2011), the problem of the recalls would be on the manufacturers instead of on
the hospitals. Coming back to the discussion of borders that may be redrawn between
manufacturers and hospitals, the hospitals could demand increased transparency from
the manufacturers in terms of communication, and trade it for remote access.
From the perspectives of hospitals and the perspective of the industry expert,
the manufacturers create good products, but are focused too much on that. The overall
conclusion of what manufacturers should not do is having a small presence, that is
only commercial. Bustinza et al. (2015, p. 1) found that a servitization approach might
lead to a competitive advantage, and that “increased differentiation and high customer
satisfaction” are essential for that. By continuing to focus on commercializing products
the manufacturers would maintain the status quo meaning that the hospitals would
remain unsatisfied customers. At the same time, by keeping the product focus it would
become more difficult for the manufacturers to distinguish themselves from one
another in the eyes of the hospitals. Achieving higher customer satisfaction by
integrating products and services however, leads to higher revenues for the
manufacturer (Jawwad et al., 2013). Therefore, servitization might solve the current
complaints of both hospitals 1 and 2 and the industry expert regarding activities the
manufacturers currently do not perform, or do not perform well.
6.4 Outsourcing
According to manufacturer 2 the main role of representatives is in the stages
until a sale is made, “in the aftersales they do not do a lot”. This seems to conflict with
the earlier statements of the industry representative in paragraph 4.2. However,
manufacturer 1 makes clear that that situation has changed quite recently, and it might
still be changing. Also, the two manufacturers interviewed may not be representative
for all medical equipment manufacturers in Brazil, something that also might be true
for the industry expert. Based on the statement of manufacturer 2 regarding
servitization practices that are centralized, and that are not passed to representatives
62
it might be necessary for manufacturers to perform all steps during the aftersales.
Regarding servitization it seems better to not make use of representatives. Although it
is not impossible to take a servitization approach interlinking these companies, they
contribute to complexity (Link Magazine, 2016). In that light it is a positive development
that manufacturer 1 is cutting its number of representatives, and that both
manufacturers 1 and 2 almost solely use representatives in the presales process, as
became clear from the interviews. Therefore, it might be better, if financially viable, to
quit working with representatives. That point is supported by the director of hospital 1
mentioning the differences in service that are perceived with some manufacturers who
make use of representatives. It is even made more clear by the manager of hospital 2,
who tells about the “big problems” with manufacturers that hire a firm to do their billing.
6.5 Purchase medical equipment, outsource maintenance
There exists a large gap between the statements of the industry expert saying
“it makes no sense nowadays to acquire medical equipment”, against the director of
hospital 1 saying that she thinks hospital 1 will continue to purchase its medical
equipment. Hospital 2 and both manufacturers are closer to the industry expert with
their opinions. That does not mean that the director of hospital 1 made a ‘wrong’
statement though. It is possible that hospital 1 has an entirely different strategy
regarding medical equipment. Also, the sample is too small to determine which of the
opinions is closest to the market average. These statements could also mean that the
director of hospital 1 looks for solutions (based on her earlier statements), but in a
situation where medical equipment is still being purchased.
According to manufacturer 1 if a hospital purchases new medical equipment
with a FINAME financing structure the total cost is the same as for a second hand
refurbished equipment. As the health care sector in general is a heavily regulated one,
the influence of laws and regulations is likely to have a large influence on the adoption
of servitization, by either providing incentives or disincentives.
6.6 Future of the manufacturer – hospital relationships
Where the manager and the entrepreneur of hospital 2 were quite critical
regarding what medical equipment manufacturers should do and do not, the director
of hospital 1 became critical regarding the current way the selling process is often
63
started by the manufacturers. This can be linked to the critique of the industry expert
about manufacturers that are too product focused. Like the industry expert, also the
director of hospital 1 thinks medical equipment manufacturers are too focused on their
products, and how to sell them. Instead of “convincing physicians”, manufacturers
should focus more on “studying with hospitals the benefits of products”. This again
could be explained as a hospital having the demand for a more expansive relationship,
more solutions and less hard selling. Both manufacturers 1 and 2 seem to have passed
the stage of focusing on selling products already.
The comments of the manager of hospital 2, regarding the future of relations
between manufacturers and hospitals can again be connected to communication,
which increases trust between both parties according to Chao and Cheng (2012): more
direct communication between the hospital and the manufacturer, and more education
and explaining when it comes to the medical equipment.
Manufacturer 1 is clearly convinced of the potential of solutions. This is in line
with the necessities aired by interviewees from both hospitals 1 and 2. Since these
new offerings are being introduced to the market in a gradual way, hospital 1 and 2,
and the industry expert might now be aware (yet) of all new solutions.
The interconnectedness of medical equipment with other medical devices and
physicians, patients and technicians promises to be the future of healthcare, and to
have a major influence on patient care and also on medical equipment manufacturers
(Spinsante and Gambi, 2012), (Hossain and Muhammad, 2016). This is clearly shown
by the remote monitoring and repairing of medical equipment by both manufacturers 1
and 2. This interconnectedness is important for servitization approaches, but, as stated
by manufacturer 2, it is “a way” that enables servitization, not a destination itself.
Where manufacturer 1 shows lots of initiative to come with new business
models, manufacturer 2 seems to take a more observing role, trying to be as flexible
as possible. This is an interesting difference. The question is whether the interpretation
of the best strategy for the future is really so distant between the two firms, or whether
the interviewees hold very different views on what their companies’ strategy is when it
comes to servitization. What can be said is that both manufacturers 1 and 2 are passed
the first stage of servitization. Where they are currently, in terms of servitization efforts,
will be determined now.
64
6.7 Levels of servitization
In general, all interviewees showed an interest in servitization, it was not
mentioned specifically, but the search for deeper relationships with the manufacturers,
and their offering of solutions instead of products showed a search to advance
servitization to a higher level. It seems that manufacturers 1 and 2 both have adopted
a servitization strategy, and that hospitals 1 and 2 both have, medical equipment under
a servitization construction, although the levels of servitization are different.
Figure 3 The classification and evolution of PSS, as developed by Gao et al. (2011)
Servitization is not a state that a company enters. Inside servitization there are
different degrees. One of the articles that divides servitization into different levels is
Gao et al. (2011), based on Cook et al. (2006). It distinguishes within servitization,
which is called PSS in the article, between three categories: Product-orientated PSS,
Use-orientated PSS, and Result-orientated PSS. The Product-orientated PSS could
be called ‘level 1’ servitization, and contains services provided after the purchase of a
product by the client, for example a maintenance contract. The Use-orientated PSS
would then be called servitization ‘level 2’, instead of purchasing a product the
customer purchases the right to use a product for a certain amount of time, for example
a lease car. Servitization ‘level 3’, the Result-orientated PSS, looks a lot like the Use-
orientated PSS. The difference is that “customers purchase utility as an outcome and
not the use of a product” (Gao et al., 2011). The authors mention a washing service,
instead of leasing a washing machine. According to Gao et al. (2011) the goal of every
firm that adopts servitization is to get to providing Result-orientated PSSs. This
distinction is important, because it means that one would be able to measure the
‘degree’ of servitization within a certain company.
65
Manufacturers 1 and 2 passed level 1, the Product-orientated PSS, because
they have structures where the ownership of the medical equipment stays with them.
Level 2, the Use-orientated PSS is the stage where manufacturers 1 and 2 are
currently. Without transferring the ownership of it medical equipment is placed at a
hospital that has to pay a rent, per use, or for consumables. The competitive advantage
comes already more from services, as maintenance, customization and payment
structures are usually offered. None of the two manufacturers is currently at level 3,
the Result-orientated PSS, as their outcomes are bought. That would mean that
instead of using, for example, an MRI scanner to make a scan of a patient, the hospital
would buy a scan of that patient from the medical equipment manufacturer. This is not
the case today. However, as mentioned by Link Magazine (2016), a manufacturer
starting to use big data to help diagnose a patient faster and more correctly is definitely
a step towards level 3 servitization. Unfortunately, there was no literature found to
compare the level of servitization of manufacturers 1 and 2 with that of other firms or
the same firms in other countries.
Finally, an overview of all servitization practises that were identified by the
interviewees as being currently applied on the Brazilian market (Figure 4 is on the next
page).
66
Figure 4 Current servitization practises
Description of servitization practise Identified by:
Technical assistance for the clinical engineering department of
the client, and maintenance, both specified in a contract, both
by the manufacturer or outsourced
Industry Expert,
Director Hospital
1, Manufacturer 1,
Manufacturer 2
Education for client’s personnel Industry Expert,
Manufacturer 1
Loan from bank, BNDES, or the manufacturer to pay for the
medical equipment in parts
Industry Expert,
Director Hospital 1
Rental of a medical equipment, paying a monthly fee, without an
ownership transfer from the manufacturer to the client, with the
maintenance performed by the manufacturer, or outsourced by
the manufacturer
Industry Expert,
Manufacturer 1,
Manufacturer 2
Pay per Use, with medical equipment belonging to a third party
(Fleury in this case)
Vice President
Hospital 1,
Manufacturer 1,
Manufacturer 2
Guarantee on sold equipment Director Hospital
1, Manufacturer 1,
Manufacturer 2
Lease the medical equipment from a bank Director Hospital
1, Manufacturer 2
GE, Philips, Siemens, Toshiba and Dräger are increasingly
looking to work together with their clients. With GE providing
education, and Siemens performing research together with
clients
Director Hospital
1, Manufacturer 1,
Manufacturer 2
Distant monitoring and repairs by manufacturers Director Hospital
1, Manufacturer 1,
Manufacturer 2
Pay per Use scheme with Philips Manager Hospital
2, Manufacturer 1
Manufacturer 2
Free use of medical equipment, but with a mandatory purchase
of consumables for that equipment
Manager Hospital
2, Manufacturer 1,
Manufacturer 2
67
7. Conclusion The main research question of this dissertation project can now be answered.
The question, as stated in the introduction is: How are the practises regarding
servitization, among medical equipment manufacturers, on the Brazilian market?
The general objective of this research is to map practises regarding servitization
among medical equipment manufacturers who are active on the Brazilian market.
The specific objectives of this dissertation are:
1. Analyse the state-of-art of existing literature on servitization practises by medical
equipment manufacturers
2. Describe the current practises towards clients
3. Analyse main clients’ perceptions regarding current servitization practises by
medical equipment manufacturers
In order to answer the research question, the main objective and the specific
objectives there was started by making a market overview of the medical equipment
market. Afterwards, a systemic literature review was performed, resulting in 76 articles
that were deemed relevant for this dissertation, none of them was related to
servitization in medical equipment. Then, the field research was planned and executed,
existing from a case study method and using third party websites for triangulation
purposes. Two medical equipment manufacturers were interviewed, together with two
hospitals and an industry expert. The results will now be discussed.
The existing literature was analysed in chapter 3. 76 articles were found to be
relevant for this dissertation, without any of them having servitization in medical
equipment as its topic. Instead they can be divided into two categories: servitization in
general, and health care management and innovation. Therefore, the contribution of
this study will be to combine the topics of servitization and medical equipment, that
had not been combined earlier, as to the knowledge of the researcher.
The current practises towards clients on the Brazilian market, as described in
the second specific objective, are multiple. From the hospitals several bad practises
were heard, like too product focused, too focused on selling to physicians, not
considering the strategy of the hospital. From manufacturers 1 and 2 several practises
68
were described that were perceived as positive by the clients, and that were
servitization practises (as discussed in the main objective).
Third, main clients were asked about their perceptions regarding current
servitization practises of medical equipment manufacturers on the Brazilian market.
Although there was critique, that critique was mostly focused on practises that could
be improved by servitization, which were communication, profoundness of
manufacturer – hospital relations, and the product focus of manufacturers. Regarding
the servitization practises that had been implemented the reactions were positive,
about rental, pay per use and pay for consumables payment constructions there just
existed positive reactions. The same goes for the ownership model in which the
ownership does not transfer to the hospital. Although there were no negative
impressions regarding this second point as well, both hospitals still were buying most
of their medical equipment, mostly because they both said they did not have many
other options. This might indicate that many of the models mentioned in specific
objective 2 are still in the test phase.
Finally, to go to the main objective of this dissertation to map the current
practises regarding servitization on the Brazilian medical equipment market. Firstly, it
is important to mention that servitization strategies are being applied on the Brazilian
medical equipment market. Rental, pay per use, and paying for consumables are
already being applied to the entire market or to a part of it. In these models the
ownership stays with the medical equipment manufacturer, who also has the
responsibility to do the maintenance of that particular medical equipment. Before those
practices were introduced maintenance contracts for purchased medical equipment
already existed, and continue to exist. All those are current servitization practises
applied by medical equipment manufacturers on the Brazilian market that were found
during this dissertation.
Although servitization was already present for a long time, through maintenance
contracts (level 1 Product-orientated PSS), it seems that both manufacturers 1 and 2
have been scaling up their servitization efforts to reach level 2 (Use-orientated PSS)
through rental, pay per use and pay for consumables constructions. The owner rights
remain with the manufacturers, and the competitive advantage comes increasingly
from services, called solutions by both manufacturers.
69
Therefore, the conclusion is that the servitization practises among medical
equipment manufacturers in Brazil are level 2 Use-orientated PSS, as distinguished by
Gao et al. (2011), based on Cook et al. (2006).
7.1 Academic Contribution
This dissertation project contributes to the knowledge regarding servitization in
the medical equipment industry, by being the first study focusing solely on medical
equipment.
7.2 Management Contribution
This dissertation contributes to the management literature in three ways. Firstly,
by providing insight into the existing literature on servitization, and measuring its use
in practice. Second, it shows the process of how two medical equipment manufacturers
adopted servitization approaches, and how they have evolved from the first to the
second level of servitization. Thirdly, this dissertation shows the perceptions of
important clients of those two medical equipment manufacturers, and how servitization
practises are being perceived as positive by them.
7.3 Future Research Directions
As the literature on servitization is quite extensive, a following step in the
research regarding servitization in the medical equipment market could be to verify the
results of this dissertation project. That could be done by quantitative research, aimed
at looking what the overall level of servitization is among medical equipment
manufacturers who are active on the Brazilian market.
70
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Appendix 2: Transcribed Interview Industry Expert
Researcher
Industry Expert
Tá, então, vamos lá. Igual eu, eu falei... Para entender certo, o senhor faz o que
exatamente, porque o senhor não trabalha para uma produtora de equipamentos
médicos, certo?
Não. Eu trabalho com uma empresa de treinamento de equipamentos. E eu sou
médico, e eu sou diretor executivo de um centro de treinamento, de um instituto de
treinamento, que é o (...). Que é um instituto que monta estruturas de apoio ao
treinamento presencial, pelo método da simulação realística nos hospitais. Para
treinar médicos, enfermeiros, fisioterapeutas em cenários clínicos e ambientes
práticos com robôs. E tem uma organização de home care, a (...), que atende em
domicilio pacientes do Rio e São Paulo, e do Espírito Santo.
Mas como equipamentos médicos?
Equipamentos médicos, como toda empresa de home care, é uma empresa de mais
baixa embarque tecnológica que grandes equipamentos, é coisa de monitoramento
de pacientes.
88
Entendi.
A minha... o meu conhecimento mais amplo do setor de saúde, como te disse, ele se
deve ao fato que tenho presidido, durante cinco anos, o (...)...
Sim.
E sendo presidente do (...), (...).
Sim. Então, mas nesta função o senhor que conhece mais hospitais e planos de
saúde, e menos produtoras...
Sei poucas indústrias. Eu conheço bem as indústrias, obviamente de longe, mas eu
não tenho relacionamento estruturado com as indústrias. Eu tenho um relacionamento
muito forte com os prestadores de serviço de saúde.
Tá. Então talvez é melhor para o senhor então, para eu ver se eu estou
entrevistando uma produtora obviamente não. Mas um diretor de hospital ou
alguém que compra ou faz esses contratos o senhor tem alguma experiência
com isso?
Tem. Tenho alguma experiência. Eu posso te ajudar nisso. Mas se eu puder te ajudar
eu encontro quem puder te ajudar. Fica tranquilo.
Sim sim, não é isso. Eu não duvido que o senhor tem um conhecimento próprio,
só que...
De repente se não for a pessoa melhor para você absorver um conteúdo para a tua
entrevista, e se você preferir um diretor de hospital grande para entrevistar, que possa
trazer uma experiência vivida com a indústria, muita maior do que a minha. Eu posso
indicar essa pessoa para você e pedir para te atendar imediato. Sem problema
nenhum.
89
Seria ótima, mas isso seria a minha última pergunta para o senhor. Mas então,
em termos de relacionamentos, obviamente as produtoras querem vender, num
certo sentido, os equipamentos médicos. Os hospitais precisam eles. Na
opinião do senhor, como funciona isso? É só um contrato, a produtora chega,
o hospital compra um equipamento médico e depois acabou, ou geralmente eles
têm um relacionamento que já dura anos e é mais para o futuro?
Vemos o seguinte. Depende do tipo de equipamento que você está falando. Se for um
equipamento todo em corporação tecnológica do Brasil tem duas vias. Um é via de
natureza técnica, que precisa ser aprovado por ANVISA. Supor que esta parte já foi
resolvida, e vai à parte principal, que é de natureza econômica. Então, nem todo
equipamento alcançado no mercado mundial, ele é automaticamente incorporado no
Brasil, porque quem regula a incorporação econômica, não incorporação técnica que
é da Agência Nacional de Vigilância Sanitária. A incorporação econômica é feita pela
Agência Nacional de Saúde, para o setor privado. No setor público é o orçamento do
governo. No setor privado é a Agência Nacional de Saúde, através de um modelo
chamado ‘Rol de Procedimentos’. Então, se você lança um equipamento da última
geração, você quer trazer para o Brasil, e você já tem o seu teste clinico feito, tem as
garantias que aquilo tem boa aplicabilidade, mas precisa que a Agência Nacional de
Saúde aprove a incorporação daquilo ao Rol de Procedimentos. Aí, aquele
equipamento é lá testado, avaliado, aprovado, e é incluído no Rol de Procedimentos.
À partir daí, todos os planos de saúde são obrigados a cobrir o custo daquele
equipamento. Aí você vai no hospital para tentar vender o seu equipamento. Você só
consegue vender o equipamento, primeiro se já estivesse incluído no Rol de
Procedimentos, se não, você não consegue. Vendido esse equipamento, a relação,
normalmente, com os hospitais, ela se dá através de um apoio de continuidade de
assistência técnica, de uma pós-venda adequado. Eu acho que as empresas que
produzam equipamentos, eles precisam estar permanentemente investindo nos
hospitais para os hospitais serem fidelizados ao eles. Se não, por exemplo, o
treinamento de profissionais da área, que vão usar os equipamentos e tudo isso o
hospital coloca dentro dessas relações contratuais vamos chamar eles, que a indústria
de equipamentos oferece. Eles não vendem o equipamento em si, mas toda a pós-
venda, e o que pesa muito nessa pós-venda é a parte de educação, a parte de
manutenção, e a parte de custos.
90
Tá. Então, funciona assim. E o senhor acha que esse relacionamento tem
mudado nos últimos tempos? Ou isso sempre já foi assim no Brasil? Que
quando chega um certo equipamento de uma certa produtora, essa produtora
tem uma certa vantagem, certo? Quando você está dentro de um hospital, igual
o que o senhor fala que eles precisam de educação. Manutenção, quem
geralmente faz isso?
É, o hospital faz a parte da engenharia clinica, mas tem um suporte da própria
indústria. A própria indústria tem o seu apoio para os equipamentos. Então tem
atualização de software, tem todo um apoio de suporte, de back office, que muitas
vezes uma estrutura hospitalar é reduzida, e a indústria tem feito muito isso. Dando
muito apoio à área de engenharia clinica no hospital, na calibragem de equipamentos,
enfim, essas coisas que nem todo hospital brasileiro tem uma estrutura de engenharia
clinica, está entendendo? Somente os grandes hospitais tem engenharia clinica. O
produtor, ele tem os seus representantes locais, que fazem às vezes a engenharia
clinica do hospital.
E isso também tem mudado então, o senhor acha, ou não? Porque, por exemplo,
hoje em dia os equipamentos têm bem mais software, e às vezes até são
integrados com um ao outro, então fica mais complicado se você tiver um
hospital, e principalmente um hospital menor, que isso em termos de custos
não dá.
É. Hoje a gente vê no Brasil, isso é um programa brasileiro também, nós temos no
Brasil cerca de 6.750 hospitais. É um número muito grande de hospitais para os 5.500
municípios brasileiros. E são hospitais de pequeno porte. A média de leito hospitalar
é na faixa de menos de 70 leitos. Então, isso representa que esses hospitais na sua
grande parte, são inviáveis do ponto de vista econômico. Porque não tem escala para
embarcar tecnologia. Então embarque tecnológica, ele só é possível quando você tem
uma escala de atendimento. Eu não consigo colocar dentro do meu hospital
equipamentos de alta sofisticação, de alta fidelidade tecnológica, se a utilização dele
é reduzida. E aí o custo fica inviável. Então, eu acho que isso é um problema que os
hospitais talvez têm muita dificuldade de embarcar tecnologia, porque imobilização
91
financeira, que é feita com um hospital de pequeno porte, impede que faça isso. Então,
o que a gente tem tentado aqui no Brasil, isso é um trabalho que o nosso conselho
aqui está fazendo, é um trabalho de tentar fazer um replanejamento sanitário no Brasil.
Ou pode houver uma redistribuição de centros médicos, georeferenciados, e um
compartilhamento dos recursos, entre os pequenos e médios hospitais públicos e
privados. Mesmo que não sejam redes hospitalares de um dono, mas se fossem redes
funcionais. E aí indústrias poderiam estar ajudando muito, está entendendo, em algum
processo como esse que você está estudando de servitização. Eu não preciso ter uma
ressonância magnética em cada hospital. Eu posso ter uma para atender um grupo
de extensões, que formam um complexo de assistência hospitalar naquilo que nós
chamamos de bem individual. E nesta direção eu acho faz todo sentido do mundo,
desde que a gente consiga que os donos dos hospitais e os prefeitos municipais
entendam que um projeto, para ser viável, tem que alguém abrir mão de alguma coisa.
O meu hospital lá na esquina não vai ter a ressonância, quem vai ter é o vizinho. E
ele vai atender as pessoas daquela região. Eu acho que, o que a gente está discutindo
muito aqui no Brasil Albert, é o valor que a gente entrega. Então o valor que a gente
entrega para um paciente. Temos que colocar o paciente no centro do nosso objetivo.
Mas o paciente só não resolve o problema. A gente precisa entregar um valor ao ele.
O que é valor para esse paciente? O valor é qualidade sobre custo. Isto é valor para
a gente, está entendendo? E o que é qualidade? A qualidade percebida por ele, e a
menor custo possível, aceitável. Quanto menor o custo e maior o valor, e maior a
qualidade, quanto maior o valor. E é isso o que quero entregar ao ele. Mas colocar o
paciente somente no centro não resolve o problema, colocar ele no centro das
atenções e buscando os melhores resultados. Eu tenho que fazer isso, atendendo à
uma cacetada de stakeholders que existem ali. O governo, os planos de saúde, o
cidadão, as universidades, a indústria de equipamentos médicos. Todo mundo tem
interesse nisso daqui. Então, é o paciente no centro, mas tem que estar interligado
como a gente atende ao mercado, aos relacionamentos.
Sim, têm interesses diferentes.
Sim, são muitas as partes interessadas aqui. E atender as partes interessadas não é
simples na saúde. Eu acho o custo de um modelo diferente do que temos hoje, em
que todo mundo tem que comprar o seu equipamento, e cuidar da sua estrutura de
92
manutenção, e integrar sistemas com dificuldades... Se você tem uma estrutura única
de apoio, de pensar como alocar equipamentos e serviços juntos, virando tudo,
construindo uma rede de serviços, isso faz sentido.
E em termos de compras então, um hospital compra um equipamento médico,
seja grande, seja pequeno, geralmente ele tem que pagar numa vez só?
Não, é financiado. Normalmente você tem financiamento. Aí você tem financiamento
de recurso próprio, a empresa/a indústria financia, subsidiando os juros e
pagamentos. Ou você vai com recurso da própria instituição, vai para o mercado,
dinheiro no banco, ou num banco como o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico, BNDES, que empresta recursos para você adquirir equipamentos com
prazos de carência de pós-juros subsidiados, ou você tem dinheiro na sua bolsa, e vai
lá e compra à vista e consegue coisa melhor. Normalmente o equipamento é
financiado pela indústria ou através de recursos de banco, e normalmente bancos de
desenvolvimento.
Entendi. Então, é parcelado, e pode ser com o próprio produtor.
Claro. Normalmente é com o próprio produtor. O próprio produtor busca financiamento
em banco. Ele faz todo o processo de chegar lá de vender e fala: Olha só, eu tenho
aqui essa garrafa de água, eu tenho aqui Banco do Brasil, Itaú, que têm uma taxa de
juros tal, ou eu posso te ajudar no BNDES, ou eu tenho o meu (se é uma empresa
muita grande), ela mesma financia com recurso próprio a venda do equipamento sem
precisar ir ao banco.
Entendi. Então, você tem o equipamento, e quem é o dono no momento que o
equipamento chega no hospital em termos de, é tipo um carro que você compra
e parcela, mas você tem o carro? O que você faz com esse equipamento em
termos de manutenção, em termos de tudo? É o seu problema, ou é basicamente
que o produtor fica com o equipamento, mas deixa ele no hospital, mas é a
responsabilidade dele se algo quebra, se ele precisa de manutenção, ou isso é
uma garantia que acaba depois de um número de anos?
93
Tem vários modelos. Tem este modelo em que o produtor coloca o produto, e você
paga como se fosse um aluguel do equipamento. Ou você adquira o equipamento, e
o equipamento é seu, e a reposição é sua. A tendência moderna é de você não adquirir
mais nada, de ter uma estrutura própria nenhuma. É tudo terceirizado. Você coloca o
seu equipamento, usa o equipamento, e paga pela utilização dele.
Então terceirizado, isso quer dizer que o produtor faz a manutenção, ou é uma
terceira empresa?
É uma terceira empresa. Eles contratam uma terceira empresa para fazer a
manutenção dos equipamentos.
O produtor ou o hospital que contrata essa terceira empresa?
O produtor. O produtor tem os seus representantes sectoriais, locais, para dar suporte
ao usuário. É um serviço de extensão ao cliente. Mas é terceirizado.
Agora faz mais sentido, se o hospital também teria que fazer isso... Vendo então
da perspectiva do hospital, quando é para ter um equipamento médico novo,
não necessariamente uma nova geração, mas às vezes também tem algo que o
hospital não tinha antigamente e quer ter, por algum motivo, e compra. O que o
senhor acha que eles acham o mais importante, preço, qualidade, serviço?
Albert, o que está acontecendo hoje. No Brasil tem 210 milhões de pessoas,
aproximadamente 45 milhões, um pouco menos, tem planos de saúde. E eu estou
falando aqui com você deste pedaço de quarenta e alguma coisa de milhões. Quer
dizer as outras 170 milhões, eles dependem de recursos públicos para a aquisição de
equipamentos, isso é o setor público, e aí eu não sei muito. Vamos falar o seguinte
(Das 45 milhões pessoas com planos de saúde). Hoje, o hospital só compra alguma
coisa se ele estiver absoluta certeza que o plano de saúde vai credenciá-lo para
aquele equipamento.
Credenciar seria obrigar?
94
Não. É autorizar para fazer os exames dos pacientes para aquele seguro de saúde.
Então, tem um plano de saúde, por hipótese vou te dar um nome assim, Bradesco. É
um banco que tem uma seguradora e que tem um plano de saúde. E eu pago
Bradesco por mês para ter direito de ser atendido em uma rede de hospitais, clinicas.
Aí, o que Bradesco faz. Para não ficar em aberto o custo, o preço, para não cobrar
qualquer coisa, ele credencia, ele referencia um grupo de hospitais. Hospital A,
hospital B, hospital C, hospital D. Mas antes ele vai nestes hospitais, e negocia uma
tabela de preços. Você vai fazer, para atender o Albert, e vai cobrar para atendimento
clinico. Eles fazem uma tabela de valores. Aí hospital A, que é autorizado, credenciado
pelo Bradesco para atender o Albert. Mas eu não tenho uma tomografia
computadorizada no meu hospital. Aí eu resolvo comprar uma tomografia. Já está
autorizado, está no Rol de Procedimentos, todo mundo tem, mas eu não tenho. Mas
eu só vou comprar isso... Antes eu vou lá no Bradesco, para Sul America, Amil, Assim,
etc. para perguntar: Olha só, eu vou comprar uma tomografia computadorizada.
Quando o Albert aparecer lá no meu hospital eu estou autorizado para fazer a
tomografia dele, ou tenho que mandar ele para hospital B, para ele fazer a tomografia
e voltar? Se não, o hospital não compra. Então, primeiro, a primeira barreira de compra
de equipamentos de uma instituição hospitalar é perguntar assim: Quem vai pagar o
exame depois? Não adianta comprar aquilo seu, vou comprar um respirador novo,
quem vai pagar? Então há uma dependência econômica aí. Claro que muitas vezes o
hospital embarca esta tecnologia, e corre o risco. Agora está todo mundo
pressionando para fazer, vai lá conversar com o plano de saúde e consegue
autorização. É uma coisa mais ou menos dinâmica. O primeiro passo é esse. Então,
o hospital, a primeira coisa que ele pensa é de natureza econômica. Vai valer a pena
o investimento? Vão me pagar por ele? Então, o primeiro passo na tomada de decisão,
embora o paciente esteja no centro das atenções, do ponto de vista ética, do ponto
de vista moral, a tomada de decisão é sempre econômica. Não adianta eu querer fazer
isso se ninguém vai me pagar por isso.
Então o papel do plano de saúde é um dos mais importantes?
Sim, muito importante. Neste momento brasileiro, nosso aqui, em que os hospitais são
pequenos, e os planos de saúde tem uma pressão grande sobre eles, porque eles
dependem dos planos de saúde. Hospitais grandes como Einstein, como Sírio Libanês
95
em São Paulo, como grandes hospitais da Rede d’Or, ou da Rede Amil, esses já têm
uma robustez, que embarcam uma tecnologia, e depois vão falar com os planos de
saúde.
E Amil é ainda mais interessante porque tem o próprio plano de saúde?
Sim, é uma rede fechada.
E um dos principais objetivos para os planos de saúde negociarem com os
hospitais é para conseguir desconto em troco para a quantidade que trazem?
Sim. E por que que ele não quer autorizar o hospital para comprar um novo
equipamento? Porque ele quer concentrar nesse hospital D aqui, porque daí ele pode
negociar com ele o melhor valor. Porque aí ele fala: Olha só, eu concentro tudo em
você, mas você vai me dar um desconto.
Do ponto de vista mais do produtor, o que o senhor acha que eles procuram em
um relacionamento com um hospital? Lucro obviamente, mas também um
relacionamento mais longo? Ou, em termos de vender o produto, se eles acham
isso mais interessante.
Olha, eu acho o seguinte. A indústria, no Brasil, ela não tem uma participação muita
ativa no setor. Ela não participa no setor de uma forma de repensar modelos, discutir
resultados. É muito focado na comercialização daquele produto. Então, você vê o
seguinte, ou é uma coisa de grande volume, e aí a indústria vai direto no dono do
hospital, ou da rede, para fazer um pacote. Ou ele vende direto para a área
administrativa, comercial, financeira, com algo técnico. Mas você não vê a indústria
participando ativamente, por exemplo nós não vemos eles aqui em nosso Conselho
de Saúde participando ativamente em discussões sobre o modelo (...). Só agora que
vem IBM, vem empresas que trazem alguma contribuição nas discussões, a GE
(General Electric). Mas em geral eles se mantem mais na área de comercialização de
produtos, de vender e comprar, fazer negócios, sem o envolvimento num politico
setorial. Eu acho que deveriam estar procurando uma participação mais ativa e
robusta através de pesquisa, para ganhar mais uma reputação inclusive. A indústria
96
no Brasil é mal vista. Assim, é visto sempre desconfiando se aquilo ali não tem
propinas, se não tem dinheiro rolando. É um ambiente de desconfiança com a
indústria. E isso é curioso aqui no Brasil, como as indústrias fogem dos ambientes.
O senhor tem alguma ideia por que eles fazem isso?
Porque eles usam muitos distribuidores, eles terceirizam muito.
Mas eles poderiam falar para os distribuidores que o que vocês têm que fazer
não é só entregar equipamentos, porque para eles é interessante, ou deveria ser
interessante o que um médico, ou o que um paciente acha, certo?
Claro. Saber o que os médicos pensam. A gente poderia estar construindo uma
solução que dessa sustentabilidade de ponto de vista econômica, de ponto de vista
social, de ponto de vista ambiental, pensando das coisas que a gente faz. Se você
não pensar nesse triple bottom line, você não consegue dar sustentabilidade se o
setor não suporta. E a indústria, ela foge um pouco desta discussão. Eu acho que ela
vai para um caminho mais simples. Eu tenho uma sensação que a indústria, agora um
pouco mais com essas regras de compliance mais rigorosas aí, a indústria tem que
tentar fugir um pouco da tentação de se corromper, ou de darem dinheiro propina para
um hospital, essas coisas que somem, essa é a impressão.
As leis são muitas rigorosas então, isso explica uma parte disso?
É. Agora eu acho Brasil está vivendo um momento muito reformador. Esse momento
da corrupção que aconteceu no Brasil, na Petrobras, isso foi muito positivo para o
Brasil porque esse tecido que estava podre de corrupção, de sacanagem. Eu acho
que o Brasil vai dar uma melhorada à partir de agora.
Mas o senhor não está com medo que mais regras podem vir?
Não, eu acho o contrário. Eu acho que as regras de compliance que são mais rígidas,
mas que isso vai causar mais transparência em alguns setores. Ao contrário, eu acho
que vão ser simplificadas as regras, para serem mais transparentes, porque as regras
97
são muito complexas no Brasil. Se você entra neste ciclo acaba com esse mal-estar
que todo mundo vive hoje. Vamos simplificar as coisas, vamos fazer as coisas mais
simples, mas mais transparentes.
Comunicação entre vários partidos na saúde pode ser algo bom. Mas é algo
polêmico em muitos países por causa de medo dos outros stakeholders,
principalmente por motivos financeiros. O senhor não acha que as regras
podem fazer esses contatos mais difíceis?
Eu prefiro ser mais otimista com esse futuro nosso. Eu acho que o regramento nosso,
ele tende a ser mais firme, mas menor, menos complexo, mais transparente, mais
objetivo. Brasil, eu acho vai ter, em pouco tempo, uma nova constituição, isso é a
minha percepção. E que o regramento constitucional seja mais simples, e não entra
em tanto detalhe, e que deixa a gente poder ficar mais... A burocracia no Brasil é uma
coisa gigantesca, é uma coisa absurda. E essa gigantesca burocracia é como se
tivesse uma piscina de leis e coisas, toda poluída. Você tem que fazer uma limpeza
daquela água. Se tirar aquele sedente que está ali, e deixar a coisa mais limpa e mais
transparente. Vai ter que jogar fora uns cinco milhões de leis, para as coisas ficarem
tranquilas. Eu acho que Brasil não tem jeito. Nós vamos fazer a reforma da previdência
agora, a reforma trabalhista, a reforma politica junto com a reforma constitucional. Eu
acho em 2018 o Brasil vai ser um outro país. E eu estou otimista com isso. E na área
de saúde, os prestadores de serviços, os hospitais, as clinicas, as agências (...) estão
atuando bastante. O governo agora tem tentado também atuar bastante. O usuário, a
população, o povo tem atuado muito através da defesa do consumidor. Só quem não
está participando neste movimento é a indústria. A indústria não participa neste
movimento de organizar o setor numa forma... Eles não disponibilizam inteligências
para isso. Pessoas, você tem capacidades para fazer isso.
E o senhor tem alguma ideia porque isso é assim?
Eu acho que é acomodação. Porque no Brasil é muito mais fácil você vender produtos
de consumo através de distribuidores, dando gorjeta e propinas para os compradores.
É isso que aconteceu.
98
Para concluir, relacionamentos são importantes.
Muito importantes.
Os planos de saúde influenciam muito (quase decidem) quais equipamentos são
comprados.
Não é o plano de saúde que decide, mas é importante na tomada de decisão.
Em termos de prazo, o senhor falou que geralmente você ganha o equipamento
e depois paga em parcelas para o produtor ou para o banco.
Isso. Ou a indústria aloca o equipamento, coloca no hospital, e você vai e paga pela
utilização daquele equipamento, ou você adquire o equipamento e ele é seu. E você
vai correr para todos os custos disso daqui. Quem mantém o equipamento (na
primeira situação) é a indústria. E na outra situação quem mantem é o dono do
hospital. E ele faz a conta e acha que aqui com manutenção própria ele ganha mais.
A desvantagem de ter o próprio equipamento é de você estar preso ao equipamento.
Ele pode se tornar obsoleto rapidamente. Na outra situação a indústria atualiza os
equipamentos. Não faz mais sentido, você estar imobilizando capital em um
equipamento com o embarque tecnológico que tem hoje.
Qual desses dois modelos é o mais comum o senhor acha hoje em dia?
Comprar e manter o próprio equipamento é mais comum ainda. Mas a tendência é
que o modelo de alocação de equipamentos e utilização e pagamento pela utilização
dele é a tendência do mercado.
Então está mudando?
Exatamente.
Então isso é a conclusão.
99
Appendix 3: Transcribed Interview Vice President Hospital 1
Researcher
Vice president Hospital 1
Quando o Hospital 1 precisa de um equipamento médico novo, qual é o
processo que vocês fazem para isso? O que vocês acham importante? Porque
vocês acabam escolhendo o que vocês escolham?
Tem duas razões principais na minha opinião. Uma delas é a substituição de
equipamentos por desgaste de uso normal. E esse processo é monitorado por um
departamento, chamada Engenharia Clinica, que a gente tem centralizado. E ela faz
acompanhamento de todos os equipamentos, o seu uso, o seu desgaste, e a sua
substituição. Isso é relativamente automático e sistemático, dependendo da utilização
de equipamentos.
Existe um segundo tipo de aquisição de equipamento, que é considerado uma
aquisição estratégica. Aí, as unidades de negocio identificam equipamentos que
agregam diferencial a si. Isso é levado para uma discussão de orçamento da
instituição. E dentro da discussão do orçamento são analisados diversos aspectos
técnicos e estratégicos, para ver se cabe ou não cabe aquele equipamento. Cabendo,
é feita a aquisição. Se a indústria com que a Engenharia Clinica já tem contato a
própria Engenharia Clinica conduz o processo de negociação e aquisição. Se não tiver
contato a área estratégica que apontou a necessidade daquele equipamento faz o
processo de negociação e aquisição.
O senhor diria que o orçamento é o mais importante?
Não. O orçamento, ele é importante, não há possibilidade de fazer a aquisição de um
equipamento que não caiba no orçamento. Então o orçamento é uma disciplina
necessária. E qualquer aquisição tem que caber dentro do orçamento. Mas eu diria
que o mais importante é a visão estratégica. Se aquele equipamento agrega
efetivamente um diferencial, se ele é relevante, e se ele beneficia a sociedade, os
pacientes de uma forma diferenciada. Orçamento é muito simples. Não adianta eu
100
pegar um pequeno hospital, com baixa utilização, e tentar agregar um equipamento
muito caro que às vezes nem atende aquele mix populacional. Então orçamento
estabelece parâmetros, pelos quais traz uma certa racionalidade à aquisição dos
equipamentos. Mas eu não acharia ele o mais importante. Mas é importante.
Em termos de orçamento, o perfil em isso dos planos de saúde. Qual a influencia
deles na aquisição de equipamentos médicos?
A Agência Nacional de Saúde (ANS) estabelece um Rol de Procedimentos em que
ela diz o que tem que ser cobrado pelos planos de saúde, em que define um padrão
tecnológico para a saúde suplementar. Tudo que ela disser que tem que ser coberta
o plano de saúde tem que cobrir. O plano de saúde pode escolher a rede prestadora
no qual ele cobre. Mas uma vez escolhendo a rede ele paga direto à rede aquele
procedimento, então não é um plano que decide o ritmo da incorporação tecnológica
no Brasil. A incorporação tecnológica no Brasil, quem decide o ritmo para a saúde
suplementar é a ANS para saúde suplementar, e para SUS é uma comissão que fica
dentro do ministério de Saúde, chamado CONITEC.
E SUS seriam as redes públicas e privadas?
Seriam as públicas. Dentro do sistema público existe prestador privado. O sistema é
público. Suécia, o sistema de saúde sueco é público, mas o sistema público contrata
hospitais privados na Suécia. E no Brasil também. Uma parte significativa dos
prestadores do SUS são prestadores privados. Mas uma parte significativa também é
pública. Existe prestador público e prestador privado, e existe financiamento público
e financiamento privado no Brasil.
Tem diferenças entre hospitais públicos e privados em termos de adotar novos
equipamentos médicos?
Tem, porque o que SUS cobre e o que os planos cobrem são coisas distintas. Não
são coisas distintas, mas tem diferenças. Porque como a ANS diz o que os planos
cobrem e a CONITEC diz o que o SUS cobre existe uma certa diferença. Eles não
101
concordam em todos os pontos. Até mesmo porque tem mais dinheiro na saúde
suplementar. Então é mais fácil incorporar na saúde suplementar.
Paralelamente à questão da incorporação tem uma outra questão, que é o
orçamento público de saúde no Brasil, que é muito restrito. O Brasil gasta 3,8% do
PIB só do dinheiro público todo que é gasto em saúde no Brasil. Então, existem
centros de excelência nos hospitais públicos. Por exemplo, INCOR, Instituto do
Coração em São Paulo. Ele é um centro de excelência, e público. Provavelmente
aquele hospital tem a tecnologia de ponto que tem em qualquer lugar do mundo. Mas
muitos, eu diria a maior parte dos hospitais públicos, tem um déficit de incorporação
tecnológica. O parque tecnológico público, ele é um parque mais simples. Isso não
impede que existem centros de excelência. Como eu disse existe o Instituto do
Coração em São Paulo, existe o hospital do Câncer de Barretos, existem centros de
excelência no meio público, melhores do que até muitos hospitais privados também.
Porque o Brasil tem uma heterogeneidade muito grande em termos de prestadores.
Você está conversando com uma pessoa que trabalha numa rede prestadora que tem
em média cento e tantas leitos por hospital. No Brasil 75% dos hospitais não tem 70
leitos. Então existe uma heterogeneidade muito grande. Então você não vai encontrar
um padrão para a incorporação tecnológica no Brasil e para a aquisição de
equipamentos. Não existe esse padrão. Você não está lidando com um país
homogêneo, você está lidando com um país heterogêneo, então não tem padrão.
Você vai ter um padrão de renovação tecnológica da Rede D’Or, que é líder do
mercado na iniciativa privada. Um padrão que pode ser parecido com o padrão de
outras grandes redes privadas, por exemplo Amil. Eles também têm um padrão de
incorporação tecnológica privada grande. Mas existe um outro padrão, que é dos
hospitais pequenos privados. E existe um padrão de incorporação, ou renovação
melhor dizendo, de renovação tecnológica dos hospitais públicos, dos mais simples,
e desses centros de excelência também. Então é heterogêneo, não tem um padrão.
Você vai apanhar para entender essa dinâmica.
Outro ponto, em termos de relacionamentos entre o Hospital 1 e os produtores
de equipamentos médicos, o que acontece na prática, e o que deveria estar
acontecendo segundo o senhor?
102
Eu acho que no Hospital 1 acontece o que deveria estar acontecendo. Eu sou muito
orgulhoso do padrão daqui. Eu sou recente aqui no Hospital 1, eu entrei há dois
meses. Mas por tudo que eu vi, eu identifico que a gente faz um processo de aquisição
de equipamentos como é feito na melhor forma do mundo todo. Eu não estou
discutindo aqui que novas formas de parceria com a indústria de equipamentos
médicos possam existir ou não, o que eu acho que o objetivo da sua pesquisa. Eu não
sou um expert em equipamentos e aquisição de equipamentos. Talvez a minha
imaginação para isso seria uma imaginação muito limitada. Eu sou um especialista
em redes de saúde, em formação do cuidado, e geração de valor para a empresa. Eu
não tenho um profundo conhecimento sobre aquisição de equipamentos. Mas eu acho
que Hospital 1 faz da melhor forma, ou seja existe um acompanhamento meticuloso
do parque instalado, que é renovado regularmente para que esse parque sempre
esteja atualizado e novo, e eficiente, para que a gente não fica com equipamentos
parados, ou que o paciente não se prejudica com equipamento parando na hora do
exame. Então a gente tem esse processo regular. E tem um outro que é um processo
associado à inovação incremental, que é quando a gente identifica equipamentos que
precisam ser adquiridos fora dessa rotina normal. Por exemplo, a gente acabou de
montar um centro aqui na Zona Sul com dois tomógrafos de última geração, uma
ressonância 3 Tesla, e um petiscam, também muito novo. Isso fugiu da rotina normal,
é uma estratégia de nós posicionamos diferentes com esses equipamentos
diferenciados. Esse centro inclusive, é um centro compartilhado com o Centro de
Pesquisa que nós temos. A gente tem um Centro de Pesquisa avançada, que inclusive
foi capa do (...). Foi capa e motivo por uma carta de congratulações do editor de (...),
que é uma revista muito relevante. Então a gente tem um centro de pesquisa que faz
pesquisas de muita alta qualidade, e publica em revistas muito boas. Então, eu acho
tanto o processo ordinário de renovação do parque tecnológico, quanto o processo de
aquisição de novos equipamentos são muito afinados. Não saberia te dizer outras
necessidades. Eu não sei aprofundar nessa questão. Eu concordo com o que a sua
pesquisa diz, além de comprar e vender equipamentos o relacionamento tem que se
dar por serviços. Mas eu não saberia aprofundar isso no campo do equipamento
hospitalar. Se você quiser eu até te ponho em contato com a (...), que é responsável
pela Engenharia Clinica. Porque ela pode dar um olhar para você do que que facilitaria
para o setor de Engenharia Clinica prestação de serviços mais direto.
103
Eu percebo que algumas empresas já estão fazendo isso. Quando a gente
adquire equipamentos de muito ponto com o Siemens, com a GE, eles já têm um nível
de prestação de serviços. Mas não é uma experiência muito boa. Você pode entender
isso com a (...).
O que senhor acha que essas empresas oferecem uma experiência boa em
algum lugar no mundo?
Eu acho que o fenômeno não é brasileiro. A GE tem uma estrutura matricial, e os
executivos aqui no Brasil reportam lá fora, o padrão é o mesmo. Pode ter um pouco
mais de eficiência, um pouco menos de eficiência, mas não existe um nível de serviço
elevado lá fora que aqui não tem. Acho que não.
O senhor acha que o relacionamento entre os hospitais e os produtores está
mudando?
Não sei te dizer. Acredito que esteja.
Quem é o dono do equipamento?
No Rio de Janeiro nós somos donos de todos os equipamentos. O Hospital 1 atua em
(...) mercados,(...). Só em (...) que a gente tem parceria com uma outra empresa que
é o dono de uma parte dos equipamentos, que é o Fleury. Fleury tem muitos
tomógrafos, ressonâncias, muitos dos equipamentos diagnósticos dentro nossos
hospitais, e esses equipamentos ainda são do Fleury.
Vocês serem donos dos seus equipamentos significa o que? Que fazem a
manutenção toda, todos os custos são para vocês?
É na área de Engenharia Clinica que fica isso.
Porque a situação é diferente em (...)?
104
Por duas razões. Primeiro que a gente vendeu a nossa empresa de diagnostico, e
teve uma clausula de não-competição.
Segundo, que nós compramos hospitais em (...) que já vieram com a imagem
terceirizada. E funcionava, então não tinha porque mudar. Então por essas duas
razões de não-competição e que os hospitais em (...) já estavam com o equipamento
terceirizado lá dentro isso se manteve assim.
Vocês têm preferencia para um desses modelos?
Não. A gente quer eficiência. Então, se o parceiro for eficiente está bom.
Em termos de pagamento para os equipamentos nos três estados onde vocês
compram os equipamentos, como o pagamento é feito?
Não sei te dizer, mas acredito que parcela. A (...) deve saber te dizer isso.
O senhor sabe como é o pagamento em (...)?
Não, porque é o Fleury quem paga.
Sim, mas se vocês pagam, por exemplo, por vez que usam um equipamento, ou
por mês?
Ah sim. Toda vez que um equipamento é usado... Um paciente fez uma tomografia, a
gente cobra do plano de saúde, quem paga o exame é o plano de saúde.
Ah entendi agora. A gente não tem esse tipo de formato aqui no Brasil, eu acho
que ninguém no Brasil tem. Não existe no Brasil esse formato de pagar ao produtor
do equipamento pelo uso exame. A Siemens receber por cada tomografia que ela fez,
eu desconheço que alguém aqui no Brasil faça isso. Acho que todas as empresas
relevantes no Brasil compram um tomógrafo e usam. Eu desconheço esse esquema,
tipo um comodato em que o equipamento fica em comodato e seria pago por uso.
Desconheço, e nas dependências do Hospital 1 não ocorre isso.
Como Fleury é pago então?
105
Da mesma forma. Mas ele não é produtor do equipamento, ele é o dono do
equipamento. Então ele tem equipamento dentro daqui, e cada exame que ele faz ele
cobra pelo exame, mas é um prestador de serviços.
Essa função de prestador de serviços é feita por outras empresas aqui no
Brasil, não pelos produtores dos equipamentos.
O senhor sabe por que?
Não sei. Acho que é uma questão cultural, porque a Siemens, o GE, nunca vieram
para o Brasil propondo receber por exame.
O senhor sabe se fazem isso em outros países?
Acho que não, mas não sei.
O que o senhor acharia de melhores relacionamentos entre os produtores e os
hospitais em relação ao produtor ter mais esse perfil que hoje em dia é
terceirizado?
Não sei, precisaria ver qual é a proposta econômica. A parte financeira e econômica
dessa proposta. Se for mais ou menos vantajoso dependeria da questão comercial
digamos assim. Qual seria a proposta, valor, formas de pagamento, formas de
cobrança.
106
Appendix 4: Transcribed Interview Director Hospital 1
Researcher
Director Hospital 1
Eu sempre começo com umas coisas gerais. Qual a posição que a senhora tem
atualmente?
Eu sou diretora da Engenharia Clinica Corporativa.
A senhora teve outras funções, talvez em outras partes da saúde antes de virar
diretora aqui?
Eu completei doze anos de empresa em dezembro. E tive uma carreira dentro da
própria empresa. Eu sou física de formação. Então eu comecei como físico e fui, aos
poucos, outros setores, e nessa caminhada toda ficou essa rede que eu acabei de
falar para você.
Tem um setor de Física Médica. Eu tenho um setor de Engenharia Clinica que
faz a gestão dos equipamentos biomédicos. Eu tenho Site Planning, que é um
arquiteto que faz interface entre o fornecedor/produtor e as nossas instalações. Então
é ele que vai definir as áreas físicas, as instalações. Tem a parte da refrigeração
especializada, que são eletricistas e mecânicos, que são dedicados a manter os
parâmetros de temperatura, humidade, pressão de água, (...) estáveis, para o
funcionamento dos equipamentos, como se fossem os sinais vitais dos equipamentos.
E tem uma parte ainda da gestão dos profissionais que executam os exames
propriamente ditos. Então, hoje essa engenharia clinica, que a gente chama de
Engenharia Clinica Corporativa, ela uniu quase todas as frentes que teriam contato
com equipamento biomédico.
Desde a aquisição, porque a gente faz a parte de especificação técnica de
validação, fazemos a homologação do fornecedor, trabalhamos com assistência
técnica do fornecedor, até a parte onde a gente faz o descarte o laudo de opções ou
107
a transferência do bem. E nesse meio, com a qualidade que esse equipamento
oferece, em termos de imagens, ou de resultados clínicos. E a gestão dos principais
profissionais que acabam tendo que extrair desse equipamento algum tipo de
diagnostico. Então a gente consegue aí olhar a cadeia com um todo.
A senhora já falou um pouco sobre o que vocês fazem aqui. Mas talvez seria
uma pergunta boa por que vocês fazem tanta coisa vocês mesmo, em termos
de compra e manutenção de equipamentos? Só em (...) isso funciona diferente
para Hospital 1 segundo o Vice Presidente.
É. (...) tem... Ele está falando mais da parte de prestação de serviços né? Porque (...),
quando houve algumas das fusões, das aquisições de hospitais, não sei lhe explicar
o motivo, mas permanecemos com um serviço terceirizado nas unidades de
laboratório e nas unidades de imagem. Então exames laboratoriais e exames de
diagnostico por imagem ficaram com terceiros, prestando serviços para nós, dentro
da unidade. Acho que fazia parte do modelo antigo de gestão daquela unidade
permaneceu.
Mas no (...), que foi onde começou o Hospital 1, isso sempre foi próprio. Então,
nós tínhamos sempre... Eu nasci dentro do Hospital 1 assim, com o planejamento de
você definir que equipamento que você quer, qual objetivo, o que você quer extrair
dele, e aí ver com todos os fornecedores quem pode te oferecer a melhor relação
custo-benefício versus o que você precisa, e aí a gente fazia a aquisição.
Custo benefício. A senhora pode falar um pouco mais sobre o que a senhora
acha importante nessa relação?
Posso. Acho que hoje na crise um dos fieis que são muito importantes para a tomada
de decisão é quando os fornecedores conseguem fazer a fabricação dos
equipamentos aqui no Brasil, e permitem ter um código FINAME, não sei se você já
ouviu falar disso? Eu não sei lhe dizer exatamente o percentual, mas eu acho que
quando ele fabrica 70% ou mais do equipamento dentro do Brasil, por mais que ele
usa tecnologia estrangeira e peças de fora, mas ele tem a produção feita no Brasil, o
BNDES, que um órgão do governo, incentiva isso, e oferece um número de registro
desse equipamento, para que a gente possa pleitear junto ao eles um financiamento
108
estendido, com uma taxa de juros de parcelas muito baixa. Então isso depende muito
do porte da empresa, qual é o tamanho do investimento. Até um tempo atrás, eu era
obrigada a fazer um pagamento inicial de 20% do valor do equipamento, e podia
financiar até 80% do valor daquele equipamento em 60 vezes, de vez em quando até
um ou dois anos de carência para começar a pagar a primeira parcela, e os juros eram
muito pequenos. Então era muito diferente do que se eu fosse buscar só um
financiamento bancário. E eu estava comprando um equipamento com equivalência
tecnológica muito similar ao quando eu fizesse importação do bem. Não era porque
ele era montado no Brasil que ele tinha uma tecnologia diferente. Então ele tinha uma
manufatura dentro do Brasil, mas com uma inteligência e tecnologia de fora. Então
isso é uma das maiores vantagens que a gente tem hoje na aquisição. Então você
conseguia colocar o equipamento em produção, você tinha um espaço de tempo onde
você podia vender aquele diagnostico, vender aquele produto e não pagar pelo
equipamento, e quando começasse a ter resultado do equipamento você começava a
pagar ele, e aí você tinha duas situações se acompanhando: você tinha uma
rentabilidade pagando o custo, então isso permito às vezes equilibrava a possibilidade
de você fazer uma aquisição e o equipamento ser seu. E você ter o domínio.
Para os equipamentos de grande porte o Hospital 1 pressa muito por qualidade
do bem, do serviço, e do produto final para quem entregue. Então a gente tem como
premissa fechar compra do equipamento já contratando um serviço de manutenção
pós-garantia. Se eu comprei um equipamento com 18 meses de garantia, à partir do
19o mês, eu já pago uma mensalidade, para que a empresa me der todo o suporte,
de mão de obra, de peças, de atendimento.
O produtor dá esse suporte, ou uma empresa terceirizada?
Depende. Cada empresa tem um modelo. Tem empresas que são próprias, que a
assistência técnica deles é própria. Vou te dar um exemplo, a Siemens tem um
escritório Siemens Brasil regional Rio de Janeiro, com engenheiros deles, que eles
prestam assistência para a gente. Agora a GE e a Carestream, possuem um contrato
com um terceiro, por exemplo um desses contratos é uma empresa chamada IMED,
e ela tem engenheiros e técnicos que suportam tecnicamente todos os equipamentos
da GE e da Carestream, e fazem o pedido de peças, o pedido de... eles fazem a
109
gestão. Mas o nosso contrato não é com a GE, é com a IMED. Mas ela é uma empresa
homologada à GE.
E o equipamento é feito pela GE.
Pela GE. Então cada empresa possui um formato. Então, os equipamentos que são
de maior porte, ou que necessitam que tem um período de (...) rigorosa, de preventivas
ou preditivas, ou que tem boa parte das peças lá fora, na indústria mãe, na matriz, nós
temos um contrato de manutenção ou com a empresa ou com um representante
homologado indicado por ele, porque a facilidade de reposição de peças no
equipamento é muito mais ágil do que se nós fossemos fazer a manutenção.
Então essas empresas, ou o produtor, ou uma terceira empresa, fazem
basicamente tudo nesse equipamento, ou vocês ainda também fazem parte da
manutenção por exemplo.
Não. Fazem tudo. Fazem a preventiva, que é determinado nesse contrato que é (...),
se ele três vezes ao ano, quatro vezes ao ano, ou duas vezes por ano. Toda vez que
a gente tem um problema de... O equipamento ficou inoperante por algum erro a gente
liga, aciona algum central, e esse central direciona o nosso chamado, eles têm
contratos que a gente chama de SLA, que é um tempo de atendimento. Então eles
têm um contrato conosco que eles vão atender em até, por exemplo, duas horas por
telefone, vão fazer contato de um engenheiro deles com o nosso técnico para saber
‘qual foi o erro que aconteceu?’, ‘o que que você estava fazendo na hora que o erro
apresentou?’, ‘Teve uma queda de energia importante?’ Para que eles conversam e
tentam por telefone fazer algum processo de reset que permita à voltar ao
funcionamento da maquina.
E eles fazem isso tudo de distância? O técnico de vocês não precisa ir lá para
apertar certos botões por exemplo?
Não. Vamos supor que o engenheiro está lá no central dele, o nosso técnico está no
equipamento, e ele vai orientando os passos, como se fosse um passo-ao-passo. E
aí o técnico vai lendo para o engenheiro com o equipamento está respondendo aos
110
testes que ele está pedindo. E ele, ou consegue reestabelecer o funcionamento, ou
ele diz que vai chegar na unidade em tanto tempo. Então ele, vamos supor 10 horas
da manhã apresenta um defeito. Abrimos o chamado, o termo que eles usam para
requisitar um atendimento. Nesse intervalo de uma hora/duas horas o engenheiro
entrou em contato com a nossa unidade e falou com o operador da maquina, com o
técnico. Tentaram juntos fazer algum procedimento, que não teve êxito. 16 horas da
tarde o engenheiro esteve fisicamente na nossa unidade para ter certeza do que
estava acontecendo, e ver se ele tinha que reinstalar o software, o se ele deveria fazer
substituição de alguma peça, ou se alguma coisa que desse trabalho e precisa
destravar, e aí ele faz um atendimento presencial. Então, primeiro ele faz remoto,
depois ele faz presencial.
E em termos de pagamento para isso? Quando vocês compram um
equipamento ele é de vocês? E quando dá um erro a responsabilidade é de
quem?
É uma compartilhada. O equipamento é de responsabilidade nossa no uso, se eu fizer
uso correto, devido, conforme os protocolos e sou eu que está atendendo o paciente,
aí é a minha responsabilidade. Mas o manufaturador, pelo eu ter um contrato com ele,
ele é corresponsável comigo na aplicabilidade e no funcionamento do equipamento.
Durante o tempo do contrato?
É, durante o tempo do contrato.
E quanto tempo dura um contrato desses mais ou menos?
Nós temos por hábito manter um contrato durante 100% do tempo de uso do
equipamento. Eles têm alguns critérios. Vamos supor, no Brasil quando você compra
um equipamento, da data que você compra até o fornecedor dizer para mim que ele
é da ‘end of life’ ele precisa garantir que eu vou ter dez anos de assistência técnica e
reposição de peças. Ele pode não ser inferior aos dez anos, mas pode ser superior.
Ele pode decretar depois de quinze anos que não tem mais como suportar peças, que
ele ainda pode manter serviços. Então ele me propõe uma modalidade de contrato
111
que é mão de obra, sem peças ou peças (...), mas com a condicionante que se ele
não conseguir a peça ele não é responsável por isso, porque eu já tenho ciência que
ele já me mostrou que aquele equipamento já teve o fim de vida dele. Ele pode ter
peças estocadas, e podem suficientes para manter o meu equipamento, mas pode ser
que chega um momento em que ele não tem aquela peça, que ele tenha como repor,
mas foi uma opção minha manter o equipamento com a mão de obra dele e ficar
sujeita a não ter uma peça. Então eles chamam de ‘end of life’ para o equipamento
como um todo, e eles chamam de ‘end of service life’ que é quando ele também não
pode mais dispor o serviço.
É quando ficou perigoso usar o equipamento?
Não sei se é perigoso, mas não tem mais softwares, ou não tem mais peças de
reposição compatíveis com aquela tecnologia. Então, vamos supor se uma placa
queimar de um circuito eletrônico, você não tem como repor aquela placa, você
precisa montar toda a estrutura de novo porque aqueles componentes com que eram
fabricados não existem mais no mercado. Aí nós começamos à medir quanto vale
você fazer o investimento naquele equipamento frente ao que você vai ter de
resultado, e o risco que você vai correr de ele não ficar operante versus o que seria a
oportunidade de você substituir o equipamento.
Quando chegamos nesse fieis que vamos trocar a tecnologia, aí o fornecedor
entre junto conosco com uma proposta. A gente chama de algumas opções: Vamos
perguntar para ele se ele não pode nos oferecer um ‘trade in’, que é ele comprar o
nosso equipamento que já é velho, que já é usado, e essa compra ser tipo um
desconto, um abatimento, no valor do equipamento novo. E aí a retirada do
equipamento, o transporte, o descarte do equipamento fica por conta do fornecedor.
O que para nós é muito vantajoso, porque é muito difícil hoje em dia de destacar
equipamento desses. Porque ele tem peças eletrônicas, ele tem peças metálicas, ele
pode ter uma fonte radioativa, e aí a gente vai ter que falar com dez frentes diferentes
para poder ir tirando o equipamento, e talvez ainda pagar por isso, para que as
pessoas coletam, então isso é uma coisa que é bem vista por nós quando o fornecedor
avisa com antecedência: ‘Daqui a três ou quatro anos esse equipamento vai entrar
em ‘end of life’. Neste momento eu tenho uma proposta que vale a pena para você
porque eu consigo pagar 30% do valor do equipamento, frente ao ser um investimento
112
de 100% em um equipamento novo, ou 15%. E aí isso é uma das situações em que é
muito bem vista pela empresa para manter a tecnologia renovada, e ao mesmo tempo
fazer que aquele bem ainda tem um valor comercial, mesmo ele já ter sido usado por
muitos anos. Então permitiu um investimento, mas permitiu um reinvestimento, ele
deu retorno no período de uso, e ainda pode valer alguma coisa na hora da troca.
Então isso é uma das formas de negociação que é bem vista.
Em termos de financiamento, vocês pagam quando compram um equipamento,
ou pagam tipo uma mensalidade?
Uma mensalidade.
Para o produtor, ou para o BNDES se foram eles que financiaram?
Não. Vamos supor, se nós estamos da compra de um equipamento ele pode ser pago
com recursos próprios, que a empresa se organizou, e tem o valor suficiente para
pagá-lo, e ele pode ser paga à vista ou parcelado.
Ele pode ser financiado por um ‘lease’, que é com um banco. Aí o banco vai
pagar 100% para o fornecedor, e nós vamos o banco. Aí nós temos uma taxa de juros,
dependo do valor e da quantidade de parcelas.
Ou nós conseguimos esse beneficio que é o FINAME, que a gente chama, que
é junto ao banco BNDES, que é esse parcelamento de longo prazo, com uma taxa de
juros bem baixa, que é incentivo do governo para quando o equipamento é fabricado
no Brasil.
Então isso a gente está falando da compra. Vamos supor que a gente comprou
um equipamento e financiou em 60 vezes pelo BNDES, o Finame. Mas esse
equipamento tinha só doze meses de garantia. Então, no final do primeiro ano, no final
dos doze meses, eu tenho mais 48 meses de prestação de compra do equipamento,
e ao mesmo eu já assumo um contrato de manutenção. Que são mensalidades, que
eu pago todo mês, para que o equipe do produtor ou de uma outra empresa
terceirizada mantem o meu equipamento funcionando. Quando eu faço esse contrato,
eu tenho a opção de o contrato ser o que a gente chama de um ‘contrato full’, que é
um contrato que envolve mão de obra, peças, atendimento, aí ele determina um monte
de critérios, ou posso querer contratar só mão de obra. E aí toda vez que eu precisar
113
de uma peça o fornecedor ou a terceira empresa acha a peça para mim, e eu vou
negociar com ele aquela peça. Só que, como isso geralmente impacta no quanto
rápido eles são para resolver... Porque quando eu tenho um ‘contrato full’ eles têm
que ter um estoque de peças ao meu dispor, porque eles têm um tempo para me
atender. Quando eu contrato só mão de obra, e eu ainda vou negociar a peça, tem o
tempo de negociação, e eles podem dizer que não têm a peça para pronta entrega,
que eles têm que trazer da fabrica. Então geralmente, nós temos por habito de fazer
um contrato de manutenção cobrindo tudo. E ainda a gestão dos termos do contrato
para ter tempos de atendimento bem estreitos. Para não sofremos um menor impacto
cada vez que o equipamento fica inoperante. Pode ser que eles não têm uma peça no
estoque e precisam importar a peça, mas aí cada empresa dessas tem um... Eu acho
que é um procedimento interno especial, que algumas chamam de ‘hot’, que é ‘eu vou
importar peça em cinco dias’, ‘canal hot’ é de extrema urgência, e eu tenho esse canal
documentado com a Receita Federal, tem todo um processo que deve ter sido feito,
e que ele consegue disponibilizar peças para nós em, no máximo, cinco dias. O que
é diferente do que quando a gente for comprar peças no mercado local. Então, essas
coisas, na hora que a gente vai avaliar o preço do contrato a gente leve em
consideração, porque a agilidade deles de adquirir as peças e suprir a nossa demanda
é muito maior do que nós tomarmos a frente disso.
Então, nos hospitais a gente tem um setor de Engenharia Clinica. O que é esse
setor? Ele é formado de técnicos, engenheiros e assistentes administrativos que
fazem a gestão daquele equipamento. Então, eles ligam para requisitar um serviço,
ou eles controlam ‘lá no contrato está previsto que cada três meses ele tem que vir
para fazer uma manutenção preventiva, veio. Aqui já está na hora de vir. Olha, você
ainda não agendou a manutenção preventiva do mês tal’, então ele faz a gestão
daquele equipamento. Ou ele me dá um feedback que aquela tecnologia que a gente
acabou comprando é uma tecnologia muita problemática, todas as semanas, ou a
cada quinze dias nós temos um problema no equipamento e o problema é sempre o
mesmo ou não, o problema é sempre diferente. E toda vez que acontece esse
problema a gente fica X horas inoperante, e dificulta a operação do centro cirúrgico, o
atendimento do... E aí a gente vai cercando o problema, de que forma a gente pode
minimizar aquilo? Então essa engenharia clinica que a gente chama de Engenharia
Clinica Dedicada ela faz o primeiro atendimento dentro do hospital, ela vai até o
equipamento, e vê... Vamos supor que tem uma queda de luz no Rio de Janeiro,
114
alguns disjuntores, por segurança, desarmaram. A pessoa que está lá trabalhando
com o equipamento sabe disso. Ela vai lá e faz um ‘checklist’ virtual, (...) desligado,
energia, reset do computador, essas coisas que não interferem muito no equipamento,
mas que são ações que nós mesmos fazemos com os nossos telefones: vou resetar,
vou limpar memoria, ... Então, e ele pega o registro desses problemas, e ele faz a
interface entre o hospital e esse fornecedor. E quando ele não tem êxito, em um tempo
limite, ele recorre à nós, que somos do corporativo, e nós olhamos todos os hospitais
do Brasil todo (do Hospital 1). Então pode ser que um problema com fornecedor no
(seria a mesma em todos os lugares onde Hospital 1 tem presença), e aí eu chamo
esse fornecedor para uma reunião comigo, e trago todos os problemas e pergunto:
Qual seu plano de ação? Em que tempo? O que posso esperar de vocês? Qual a
recompensa que vocês vão me dar? E aí a gente começa a fazer ajustes.
Então a Engenharia Clinica, ela é dividida em três níveis: Engenharia Clinica
Dedicada, que é dentro do hospital. Ela tem uma bem pequenininha que é a
Engenharia Clinica Tática, que é regional, que são quatro pessoas, uma em cada
estado, fazendo interface conosco aqui da Engenharia Clinica Corporativa, porque se
não fica todo mundo falando tudo junto. E nós aqui centralizamos com o fornecedor.
Então, é a tomada de decisão para comprar um novo equipamento dele, ou para
nunca mais comprar um equipamento dele, ou para mostrar que a performance do
equipamento dele é muito ruim, e que a gente tem que trocar aquele equipamento, o
custo, ou que não o que equipamento é excelente, e que a gente fazer um
investimento maior, quer desenvolver um projeto maior, e como ele pode participar
conosco nesse projeto. Ele pode doar partes de equipamentos, ele pode nós ajudar
com marketing, ele pode promover um evento de treinamento, ele pode ter um
treinamento continuo das nossas equipes assistenciais para que a gente sempre
possa extrair o máximo do equipamento.
É normal que vocês têm vários relacionamentos no sentido que um é mais
profundo que o outro?
Sim. Tem empresas de que a politica da empresa permite a gente estender, com
educação continuada, para um treinamento com frequência predeterminada, que tem
um setor dentro dela que incentiva pesquisa, e aí a gente também tem o nosso, que
é o (...).
115
Então, dependendo da empresa, dependo de como ela é organizada a gente
também possibilidades diferentes com ela. Agora, essas relações se dão com as
empresas de que a gente maior quantidades de equipamentos, ou um relacionamento
muito mais antigo, uma empresa muita bem estruturada. É difícil a gente ter isso com
uma empresa pequenininha, com um equipamento isolado. Não é que seja
impossível, mas é mais difícil. É mais fácil quando a gente consegue ter uma gama
maior de equipamentos envolvida. Com essas empresas maiores, elas acabam sendo
parceiras em outras frentes: em treinamento, em congressos, em workshop, em
pesquisa, em outras... em treinamento de equipe técnica dedicada, é bem diferente.
O Vice-Presidente do Hospital 1 me falou que a GE e a Siemens já têm programas
em que elas fazem grande parte desses serviços aqui no Brasil, mas segundo
ele a experiência não era muito boa, a senhora concorda com isso?
Não, depende do ponto de vista de que a gente olha. Eu vou olhar sempre para o
ponto de vista do equipamento. E eu vou lhe dizer sim, que tanto a GE, a Philips, a
Siemens, a Toshiba são empresas que tem cada vez mais... (...) Dräger, se
aproximada de nós, no intuito de estarem participando junto conosco, nas nossas
estratégias. A GE tem um centro de treinamento aqui próximo, que ela disponibiliza.
Se a gente quiser treinar o nosso pessoal no centro dela. É só uma questão da gente
organizar o compliance dela com nosso compliance, ver qual tipo de treinamento a
gente quer, em que nível, e a gente pode até fazer módulos. Ele pode ser um
treinamento inicial, intermediário e avançado. Ela pode até nos homologar, no sentido
do quanto a gente pode interferir no equipamento, quanto acesso a gente no
equipamento para tentar fazer o melhor diagnostico do problema, ou até mesmo para
corrigir um problema simples.
A Siemens tem uma relação super boa, e até de renome, quando fala em
pesquisa. Então agora para o (...), que a gente tem uma ressonância de pesquisa bem
top assim, de um nível bem avançado. Nós propusemos à eles que avaliassem a
possibilidade de participar conosco de um projeto especifico. Talvez com a inteligência
deles mesmo de desenvolver um software lá, a gente usar, então são dois centros
distantes, pensantes, mas que vão acabar produzindo um trabalho em conjunto.
Então, nessa relação de educação, de treinamento, eu acho que está super produtivo.
116
Esse outro lado financeiro, que eu lhe falei do FINAME, a gente hoje tem
possibilidades de comprar equipamentos tão bons quantos, ou equivalentes, com
essa facilidade de financiamento, que nós antes não tínhamos. Que nós tínhamos que
buscar um recurso, ou um financiamento estrangeiro, ou um financiamento em banco
local, mas com uma taxa de juros muito grande, e que isso não era viável para nós.
Isso às vezes inviabilizava o negocio, ou não nos permitia investir em uma tecnologia
tão apurada, porque o custo dela era muito alto para nós.
E como isso melhorou?
Eu acho que isso é um incentivo do governo, e uma estratégia politica até, politica
financeira.
Os produtores e os hospitais não têm muito a ver com essas mudanças?
Não. Eu acho que são mais estratégias fiscais do governo, porque ele incentiva, mas
ele tem um outro lado de que ele traz as empresas para produzir no Brasil, e ele tem
uma outra relação de impostos, e nós podemos ser beneficiados também. É um
quebra-cabeça, que se montou em um todo. Então, eu não vejo prejuízos, se eu olhar
para essas duas áreas, onde é a compra do equipamento, porque se ele tem esse
código FINAME, se ele está registrado nesse programa eu vou ganhar um beneficio
para comprá-lo. E se a empresa tem uma ramificação na educação dela, seja de
treinamento, ou de pesquisa, ou de eventos, eu também posso ser beneficiado em
relação à isso. Então, para mim, que faz a gestão dos equipamentos ela não é ruim.
Talvez ela seja ruim em outros aspectos. Eu não saberia lhe dizer, mas para mim não
é ruim não.
Os produtores também entram no hospital com esses iniciativos de
monitoramento à distancia? Até que nível isso vai?
A gente que permite. Nós determinamos. Vamos supor, isso vem acontecendo nos
últimos cinco anos eu acho, eles pedem nos principais equipamentos que a gente
deixa uma porta aberta, um link, para que eles fazem a diagnostico remoto daquele
equipamento. Então como se fosse um ‘recall’ de um carro, que de vez em quando
117
eles anunciam... Com esse diagnostico remoto eles podem avisar que um problema
pode vir acontecer. Eles estão estudando o problema lá fora, e vem fazer intervenção
no nosso equipamento, por menos tempo e programado, sem que o equipamento
fique inoperante. Ele nos fala: Olha, vocês estão tendo um problema em uma
ressonância magnética por exemplo, de perder hélio, que não era para estar
acontecendo. E a gente identificou que isso é um problema na ‘cold head’, que é uma
peça da ressonância. A gente solicitou a ‘cold head’, e a gente programar com você
um período de maquina parada para a gente substituir a ‘cold head’, porque vai parar
de você perder hélio, que é um gás importante do funcionamento da ressonância. Vai
evitar que o seu equipamento der problema, e eu já vou estar seguro que está tudo
normal. É como se fosse uma (...)
Então essa permissão que você dá deles estarem conectados remotamente,
acompanhando a performance do equipamento é boa. E eu acho que ela é bem
assertiva. Toda vez que eles têm esse canal aberto, as ações deles são muito
positivas em relação à nós.
Em alguns momentos eles querem um nível de acesso que não nos dá
segurança, e aí a nossa informática não permite isso. A nossa estrutura de
inteligência, de informática permite o acesso até um nível. Que seja da análise do
equipamento, e que não tenha intervenção no serviço ou que possa nos prejudicar.
Então, isso é mais uma conversa entre as duas empresas: o quanto eles querem, e o
quanto você permite. E quando os dois conseguem chegar ao um meio termo, isso é
benéfico para os dois eu acho, então acho isso bom.
Tem certos pontos em um relacionamento desses, que não acontecem hoje em
dia, mas que a senhora acha que deveriam acontecer?
Eu acho que ainda está descasada um pouco... O que que acontece, e eu não sei
exatamente como nos resolveríamos isso. Eles promovem os equipamentos deles, as
tecnologias geralmente em feiras, ou é RSNA em Chicago no final do ano, ou na JPR,
que é a Jornada Paulista de Radiologia, que é em Maio, ou na Feira Hospitalar que é
no final de Maio eu acho, todo ano. Então, esses três eventos são os principais
momentos onde eles conseguem mostrar a inovação tecnológica deles, ou manter a
venda de um equipamento que tem sido um sucesso. O que acontece? Nessas feiras
muitos médicos vão conhecer, então eles fazem uma venda, uma pré-venda
118
descasada com a estratégia do hospital. É tipo assim, hoje o Hospital 1, onde nós
estamos, tem um objetivo para este ano de 2017 de alavancar, ou de aprimorar o
centro cirúrgico. Então, muitas equipes estão focadas no que está sendo necessário
para tornar essa expectativa, essa estratégia real. Então, os investimentos em
tecnologia são no centro cirúrgico. Nesses congressos onde tem tudo pode ser que
médico, o radiologista vai lá e veja que tem um software de ultrassom, que é uma
formiguinha perto da estratégia. Então eu acho que esses vendedores, eles sabem
que nessas feiras eles têm que apresentar tudo. Mas eu acho que seria muito mais
produtivo se tivesse essas pessoas, que se chama de ‘Key Account’, que eles
chamam de cada empresa, linkada muito conosco na estratégia que a gente tem para
cada hospital, para que ele nos trouxesse a novidade antes.
Ele é focado demais em comercializar o produto. Isso a senhora quer dizer?
Isso. Mas no produto em habito geral. Ele não alinha com a estratégia do hospital.
Pode ser que esse hospital, a estratégia deste ano, seria o centro cirúrgico. Pode ser
que do hospital de (...) seja a unidade intensiva, pode ser que do hospital de (...) seja
o setor de imagem.
Então eles deveriam pensar mais com o hospital?
Alinhar melhor. Definir com a Engenharia Clinica, ou com a Corporativa, ou com a
diretoria do hospital de que forma ele pode contribuir, para estar de um acordo com a
estratégia do hospital. O que ele pode nos oferecer? Ele pode de vez em quando
oferecer à nos um estudo de uso de energia elétrica, que o equipamento antigo
consome X por cento, e se eu fizer um upgrade para um equipamento novo, que é um
investimento Y, ele se paga em X anos. E passo a ter uma tecnologia tal que tem a
ver com a (...) tecnológica, que este ano é a estratégia do meu hospital. Então eu acho
que... Eu não sei exatamente como conseguiríamos fazer isso, porque a feira é a
vitrine, e todo mundo quer ver tudo.
O foco da feira é muito em vender, não só mostrar?
É venda.
119
E isso deveria acontecer mais dentro dos hospitais segunda a senhora, para
conseguir individualizar mais as vendas para cada hospital?
É, ou a feira ser... O stand mesmo a vitrine, mas saber que a posição deles junto aos
médicos e a equipe assistencial é ‘isso é um bom produto. Vamos para a diretoria.
Vamos estudar juntos no seu hospital quanto esse produto é um beneficio para o seu
hospital, neste momento, ou no futuro. Vamos fazer um estudo juntos’.
Neste momento eu sinto muito eles convencendo médicos. ‘Doutor, esta é a
tecnologia todo mundo tem que ter’. (...) Aí chega no diretor e diz “tem que comprar.
Não importa quanto custa. Precisa comprar. O concorrente vai ter’. E não está
alinhado à estratégia do hospital. ‘É uma tecnologia diferente, que vai permitir um
diagnostico diferenciado’. Acho que sim, não tenho duvidas disso, mas tudo tem a ver
com um negocio. As pecinhas da quebra-cabeça precisam se encaixar. Pode ser que
no futuro, se a gente desenvolver um projeto de Oncologia muito bem detalhado, em
que queira atingir ‘any’ outros segmentos, que aquele software/aquele equipamento
seja imprescindível. Mas nesse momento a estratégia é outra. Então, de vez em
quando os médicos ficam frustrados porque viram tudo que podiam, e o hospital não
teve condições de comprar. Então, eu acho importante essa apresentação dos
produtos, mas acho que a forma de abordagem, a forma de apresentação da venda,
ela é um pouco confusa.
Os vendedores teriam que falar mais com a gestão do hospital em vez de só
com o doutor?
Sim. Como nós temos aqui um núcleo corporativo, e possuímos um catalogo de
equipamentos biomédicos... A gente tem uma sala de homologação e temos um
catalogo. Então, se ele tem uma novidade tecnológica ele deveria nos apresentar essa
tecnologia, nós deveríamos testar no nosso laboratório, se ela responde tecnicamente
ao aquilo que está se propondo. Depois, se aquilo for valido, e se tiver algum hospital
do Hospital 1 uma estratégia que tem a ver com aquele equipamento, a gente pega
aquele equipamento para testar dentro do hospital. Porque aí já indicou que é um
equipamento bom. A gente testou, e ele está dentro das normas, e aquele hospital
está na expectativa de fazer um diferencial nesse setor. E aí a gente encaminha o
120
equipamento, aqui a gente vai testar, porque aqui tem chance de investimento, ele faz
sentido. Mas ainda é difícil, porque todo mundo quer testar tudo, porque todo mundo
quer estar no nosso catalogo. E também não é qualquer produto que entra no nosso
catalogo porque ele avalia tudo, tecnicamente, financeiramente, pós-venda,
assistência técnica, estoque de peças. Ele tenta olhar tudo. Ainda acho que isso é um
dos nossos maiores desafios, é a gente fazer esse fechamento.
A gente sempre está avançando junto com as empresas na tecnologia que eles
estão desenvolvendo, e sabendo posicionar essas tecnologias dentro da nossa
estrutura, para não perder oportunidade para seguir o avanço tecnológico, mas nem
fazer um investimento inapropriado. Acho que este equilíbrio é um dos maiores
desafios atualmente.
Se vocês têm um equipamento e vocês acham algo dele, muito bom, muito ruim,
vocês comunicam isso para os produtores?
Sim.
E eles fazem algo com isso?
Depende. Vamos supor, se ele é um equipamento comprado recentemente, e foi
gerado uma expectativa que ele nos daria um retorno diagnostico tal, e ele não dá,
ele não atinge aquilo. E não era um equipamento que a gente poderia testar em nosso
laboratório. A gente foi para lugares onde ele estava instalado, vimos alguns
documentos que tinham sido publicados em relação a ele, e na hora que fomos usar
não está suprindo. Então a gente chama o fornecedor, e fala: ‘Olha só, quando
compramos de você, a gente pediu se o equipamento atendesse esses pré-requisitos.
Ele não está atendendo esse, nem esse, nem esse, nem esse. O que você tem para
oferecer para que isso se resolve? Eu tenho uma atualização de software para versão
5.1, mas custa tanto. Eu falo: Não vai custar nada para a gente. Você vai fazer a
atualização do software, porque quando nós compramos, o nosso pré-requisito de
compra era esse. E hoje nós estamos vendo que não está atendendo’. Ou é um
equipamento velho, que igual eu te falei, nós já estamos usando há cinco ou seis anos,
e a tecnologia mudou. Aí o médico trabalha em outro serviço, onde ele já trabalha com
a tecnologia nova, e ele sabe a diferença que tem nas duas tecnologias. Aí nós
121
chamamos o fornecedor e falamos: ‘Tem condições de você levar este equipamento,
que já está conosco há seis anos, para o próximo (...), tem um upgrade? Tem uma
possibilidade de a gente fazer um investimento menor, mas que deixa ele com
performance alta? Tem, não tem, é melhor vocês esperarem mais um pouco e trocar,
é melhor a gente fazer isso agora, isso requer que você faça um investimento de 60%
do valor de uma maquina nova, compensa, não compensa. Aí a gente vai avaliando
todos os parâmetros.
Mas existe sim. Médico trabalha em muitos lugares. Ele tem essa visibilidade.
Sim. Parece que na primeira questão eles têm que fazer algo com isso. Mas na
segunda questão, se eles fizeram algo mostra mais iniciativa.
Sim, mais parceria.
A senhora percebe alguma diferença nos relacionamentos que são diretos com
os produtores versus os que colocam uma terceira empresa no meio?
Sim.
Isso faz muita diferença?
Depende do alinhamento entre eles. Se é uma empresa... Vamos usar exemplos para
ser mais fácil. Vamos supor que é uma empresa que fornece equipamentos, e que,
em alguns estados, ela atende própria. E no estado mais distante ela tem um terceiro.
Eu consigo perceber nitidamente a diferença na qualidade de atendimento se eles não
estiverem muito bem alinhados. Eles podem ter engenheiros não tão bem preparados,
eles podem ter um estoque de peças restrito, eles podem ter tido treinamento muito
superficial, e aí precisam essa equipe mais sênior para suportá-los, e tem um tempo
de atendimento mais demorado. Tem empresas que têm esse alinhamento perfeito,
onde não tem a menor diferença de quando você é atendido pelo fornecedor, ou por
um representante dele, porque elas são como se fosse uma empresa única. Mas tem
empresas que não têm esse alinhamento, e aí você percebe, aí voe acaba reclamando
do terceiro, e pedindo a interferência deles, mesmo que seja em um outro estado,
122
porque afeta o nosso negocio. A gente não fica com soluções concretas. Eles de vez
em quando demoram muito, ou são feitos diagnósticos errados, aí vão dificultando.
Um desses modelos é mais comum, de ter ou não ter uma terceira empresa no
meio?
Não, é mais ou menos equilibrado.
E está tendo mudanças nesse modelo, de uma forma crescer ou diminuir?
Mais ou menos. Geralmente os grandes centros, São Paulo e Rio, eles têm estruturas
melhores, no nosso caso, do que (...). Tem algumas empresas que se diferenciam,
que têm pessoal próprio em (...), ou que têm assistência técnica terceira que é mais
antiga e mais bem preparada do que os engenheiros que hoje vem aqui da fabrica.
Mas eu acho que hoje tem um equilíbrio entre isso. Não dá para eu te dizer qual
porcentagem é feito por quem e qual seria a nota média em termos de satisfação. Sei
falar pontualmente, sei pegar uma empresa, sei pegar quem me atende em cada um
dos estados, sei te falar pontualmente como é a performance de cada um, em cada
estado e em cada empresa. Acompanho isso, tenho um software onde eu gerencio
isso. Tempo de atendimento, reposição de peças, qualidade. Vou para a empresa
homologar eles, para ver se eles estão cumprindo todas as normas técnicas.
Isso vocês também levam em consideração na hora de comprar?
Sim.
Qual porcentagem dos equipamentos vocês compram, e qual porcentagem tem
um lease, ou uma estrutura de dividir a responsabilidade com o produtor?
Eu acho que atualmente, fora esses nichos onde já tem um terceiro prestando
serviços, Fleury em (...). Eu acho que nós, hoje, efetuamos 95% das compras. É muito
pouquinho o que temos de terceiro, a maioria são equipamentos próprios.
123
A senhora espera mudanças em isso, de ter mais ou menos equipamentos
próprios?
Eu não teria uma resposta. Eu acho que isso depende muita da estratégia da empresa.
Se você me perguntasse: ‘Por que vocês ficaram com a Fleury em (...) sendo o seu
prestador de serviço, e por que você não colocou equipamentos seus?’ Não sei
responder. Como eu trato o equipamento eu não vejo o resultado final. Eu posso não
ter a visibilidade que o Vice-Presidente do Hospital 1 tem (em relação às decisões
estratégicas).
Eu só participo quando a empresa decide que nós vamos montar um serviço
com equipamentos próprios. Eu entro junto com eles e vou especificando
minuciosamente quais equipamentos têm que ter naquele serviço, para que atinge o
objetivo que eles estão traçando.
Mas se for o contrário, se eles estão uma forma de negocio em que vão
contratar um terceiro, que vai ter um parceiro junto, e não me envolvo. Então eu não
sei lhe falar do resultado final, provavelmente foi o que ele falou da eficiência e a
relação custo-benefício versus a eficiência da Fleury satisfez. Não foi necessário de
fazer um estudo de substituição deles. Mas em outros hospitais, depois que nós
adquirimos, e que tinham um terceiro de quem foi visto que não era eficiente, aí a
gente fez todo um planejamento, para um determinado período e nós entramos com
os nossos equipamentos, e essa empresa saiu. Mas é uma estratégia mais da
presidência. Eu acabo sendo só o pilar que vai sustentar o que eles decidiram, eu vou
executar. Não sei se seria melhor ou pior (ter equipamento próprio ou não).
Em termos de mudanças a senhora acha então, que isso vai continuar assim no
futuro?
Acho que sim. Acho que vai ter sempre um lado e outro. Mas eu acho que vai acabar
predominando, com a experiência que eu tenho desses anos, de termos mais
equipamentos próprios, e serviços terceiros. Porque é um fator de padronização, é um
fator de... Você consegue perpetuar o modelo que você quer. Você forma um modelo,
e você vai fazendo a propagação dele, você vai formando da forma que quer. Então,
eu imagino que a gente vai manter o que a gente tem hoje, que é uma relação de mais
equipamentos próprios do que terceiros.
124
Mas a manutenção que vai mais para os produtores ou para empresas
terceirizadas?
Sim, eu acho que sim. Porque tem muitas normas de vigilância, de regulamentadores
que exigem que você tenha serviços credenciados, homologados, profissionais bem
treinados, e peças rastreáveis quando você faz uma manutenção. Então é muito difícil
você encontrar no mercado, que não seja um dos fornecedores, alguém que vai te
respaldar todos esses critérios. Em algum deles você não vai conseguir rastrear, e aí
você é corresponsável.
Isso também é por causa dos avanços tecnológicos nos equipamentos?
O hospital (...), que é o mais novo, recém-inaugurado, ele é um hospital todo
conectado. Então, precisasse que TI falou perfeitamente com cada um dos
fornecedores, que falasse com a Engenharia Clinica, que falasse com o Prontuário
Médico. Essas interfaces eles ficam direitinho quando você tem todo mundo junto.
Se você começa a buscar uma solução alternativa você não vai conseguir dar
ênfase nas outras. Eu acho que a tendência é de ter essas relações cada vez mais
próximas, mais continua.
A senhora falou bem no inicio sobre arquitetura.
Isso. Tem um arquiteto que... A gente chama o setor dele de Site Planning.
Os produtores têm algum em isso também?
Têm. Eles possuíam esse mesmo setor dentro da empresa deles. O que a gente faz?
Como a gente tem o nosso arquiteto, e eles o deles, os dois arquitetos se falam, e os
dois mesclam os objetivos em comum, e tentam adaptar o máximo possível o projeto
de um e o projeto do outro. E trazem para as duas empresas uma solução viável. De
vez em quando nós precisamos se der em questão de área. ‘A área que você está
destinando para esse equipamento é muito pequena’, ‘você precisa adicionar mais
dez metros quadrados’, ou o produtor solicitou que a gente tenha um setor de 50
125
metros quadrados para instalar o equipamento, e a gente sabe que a gente consegue
instalar em 35. Aí a gente mostra para ele que ele não precisa de 50, que ele pode
colocar o equipamento dele em 35.
Geralmente vocês têm que falar com vários produtores então?
Sim. A gente faz interface com todos. Depende do equipamento que você compra, em
qual hospital você vai instalar. Aí são várias interfaces, você tem a do fornecedor, a
nossa, e você tem a do diretor do hospital, e da quem está fazendo a obra do hospital.
Então essa pessoa tem que falar com os três, e chegar em uma conclusão comum.
Ele é um centralizador, que vai coordenar quando o fornecedor vai ter que entregar o
projeto, quando o pessoal da obra tem que executar, quando o diretor tem que
aprovar. Se der alguma coisa errada de quem foi a responsabilidade. Então ele é a
peça-chave para determinar em que sala e em que forma aquele equipamento possa
ser montada da forma mais adequada.
Isso acontece depois de vocês comprarem um certo equipamento, faz parte da
pós-venda basicamente?
Sim. A gente até discute de vez em quando, quando a gente tem... Vamos supor que
temos que instalar uma maquina de ressonância magnética, que requer muitos pré-
requisitos em termos de interferência: Não pode ter massa metálica móvel, se tiver
uma estação da rede elétrica próxima pode ter um artefato. Tem um monte de coisas.
Aí tem equipamentos de fornecedores que permitem... Que tem maior
sensibilidade, ou menor. Então, antes de comprar os, a gente vai com eles para a site,
e apresenta a site para eles, e diz: ‘Olha, eu tenho a intenção de colocar uma
ressonância aqui. A sua ressonância pode ser colocada aqui?’ Aí ele vai dizer: ‘sim’.
Ou ‘se você tiver carro passando em baixo a minha ressonância não pode’. ‘Se você
estiver menos de dez metros da linha do trem você não pode botar a minha
ressonância’. Então a gente pode fazer questionamentos ou previsões antes de
efetuar a compra. Mas esse trabalho do Site Planning falando com os outros pilares é
pós-venda.
Tem outros pontos especiais na pós-venda?
126
Sim. Pode ter a necessidade de... Vamos supor que o hospital já existe, e ele precisa
de energia elétrica que recebe do empresa de energia do Rio de Janeiro com maior
tensão. Então você requer que faça todo um processo burocrático antes, par você
comprar ou solicitar essa mudança. Isso pode demorar muitos meses. Não é
necessariamente uma coisa que você pede e recebe. Ele tem que olhar tudo isso
antes, porque não faz sentido fazer o investimento agora se eles demoram seis meses
para nos darem a energia. Vai esperar a energia, para depois fazer o investimento.
Ou nós estamos conscientes de que se fizer o investimento agora a gente tem um
tempo ainda para a adequação do site. E a gente pode combinar com o fornecedor
que a gente fecha o negocio, mas você só faturar o equipamento quando eu estiver
com a minha infraestrutura pronta. Só fatura quando o hospital puder receber. Tem
que ter acordos, mas quem vai dizer isso é o Site Planning. Quando tem alguma
restrição, alguma coisa que envolve licenciamento, coisas maiores da cidade ou da
região, alguma coisa que foge um pouco do projeto.
127
Appendix 5: Transcribed Interview Manager Hospital 2 and
Entrepreneur Hospital 2
Researcher
Manager Hospital 2
Entrepreneur Hospital 2
A gente espera um operacionamento mais estreito entre o fornecedor do equipamento
biomédico e o nosso Hospital 2. Realmente, por ser uma empresa tão grande a gente
tem setores que são corporativos. E nossas aquisições são através do setor
corporativo de suprimentos. Muito do nosso relacionamento, por toda a rede de
compliance, alguma coisa a gente vê (...). Na hora da gente solicitar algum conceito,
ou na hora da gente ver alguns contratos de equipamentos médicos as coisas são um
pouco demoradas. Tem que passar por todo o setor de suprimentos, depois por todo
o setor jurídico, depois por área (...) que é a parte nossa, e depois por toda a avaliação
comercial. Quando isso é fechado o cumprimento de tudo o que está escrito às vezes
é um pouco burocrático.
No entanto, a nossa expectativa é que os fornecedores não somente fornecem
equipamentos. Na hora de vender a gente espera uma pós-venda muito melhor,
inclusive a participação na configuração do equipamento na hora de solicitar. Nós
também esperamos uma participação nos resultados que o equipamento dá para o
paciente. Enquanto a parte de imagem, a parte mais importante em esse
relacionamento, a gente espera um avanço melhor desse equipamento, a gente
espera que tem emissão de Raios X... Existe hoje um estudo muito grande que se
chama ALARA, que é para a redução de emissão de Raios X nos pacientes. A gente
espera que eles também tenham um descarte do equipamento legalizado. Que eles
responsabilizam para aquele equipamento que eles vendem, para ter mais
sustentabilidade.
Vocês ganham um desconto com isso, quando vocês trocam um equipamento
velho para um novo deles?
128
Só às vezes a gente consegue negociar um desconto. Mas o importante é que eles
responsabilizam para o descarte. Às vezes para eles é interessante. Quando o seu
equipamento está muito velho, e eles não tem como vender, eles não assumem.
Grandes empresas assumem. Philips, Siemens e GE assumem. Outras empresas não
assumem.
Nunca ou nem sempre?
Nunca. As outras empresas nunca assumem. Só Philips, Siemens e GE e outras
grandes empresas internacionais assumem o descarte do equipamento. Eu tenho
equipamento com mais de quinze anos. Eles se responsabilizam para o uso, mas eu
não posso fazer ‘trade-in’, porque para eles não é interessante. Eles não têm nada
que podem fazer com esses equipamentos.
O que eu acho um pouco ruim no caso de negociação no nível corporativo. É
interessante se eles tivessem uma boa negociação para eles é interessante ter o
equipamento, porque o equipamento continue dentro da resolução. E nem todo
fornecedor conserta isso.
Eu acho também que esse canal que a Manager of Hospital 2 falou entre o usuário e
o fabricante, ele ainda não é tão estreito. A gente sugere coisas e nunca sabe se
realmente chega à fabrica.
Um feedback por exemplo?
É, o feedback do equipamento. Então hoje, o que a Manager of Hospital 2 falou em
relação à dose, alguns players aprenderam que eles têm que ouvir realmente a ponta/
o usuário e tentar implementar. Então eles criaram softwares que conseguem fazer
uma gestão dos exames. Siemens por exemplo tem Teamplay, que eu consigo fazer
a gestão do tempo do exame, troca de paciente, dose dos equipamentos, tudo.
Inclusive consigo interferir na aquisição. Eles começaram a ver que quando a gente
passava aquilo: eu preciso saber quem passou as doses, eu preciso saber quem fez
o exame, tempo de... essa gestão. Na verdade, o gestor ele quer essa informação. O
equipamento agora tem um software que conecta todos os vendedores. Eu consigo
avaliar não só a Siemens, mas Philips, GE, Toshiba. Eles estão tentando seguir uma
129
plataforma em que... Hoje a gente consegue extrair as informações importantes do
usuário. Não só fazer aquele exame ali, manda aquela imagem para um central e fica
ali e só resgata. Então se consegue interagir. Isso é um diferencial que o mercado...
Começou a ter uma tendência.
A GE entrou com DoseWatch, então você consegue... Terminou um exame
agora eu consigo avaliar se estava dentro ou fora do padrão, do protocolo, quem
executou, quanto tempo que demorou. Acho que a tendência é que eles começam a
abrir esse canal um pouco mais, mas em uma maneira bastante gradual, então acho
que a tendência é seguir por esse caminho. Hoje eu consigo em um tablete ver essa
dose, mas ainda é uma coisa à caminhar, para o futuro, essa relação com os
fabricantes.
A compra dos equipamentos hoje, aqui no Brasil é diferente do que nos Estados
Unidos. Por exemplo, você tem um central onde você pode comprar um usado ali, nos
sites. Aqui no Brasil eu não posso comprar um equipamento usado. Então isso
acontece em um mercado totalmente paralelo, em clinicas menores, não em grupos
grandes. Você vai mais para a área Central do Brasil, ou para a área fora dos grandes
capitais existe esse mercado. O vendedor não se responsabiliza para isso. Tem uma
opção de fazer um ‘Gold Seal’, que ele pega o equipamento, e faz um ‘Refurbished’ e
revende, mas não é uma pratica muito comum. E nesse caminho o vendedor não se
responsabiliza.
E ele não tem nada a ver com isso?
Não. Por mais que o equipamento seja dele, ele não interfere nem na desmontagem
do equipamento e nem na montagem. A demanda que existe hoje, principalmente de
volta, também por normas nacionais, aqui no Brasil a gente não consegue fazer um
repasse desse equipamento de repente para uma clinica que não tem esse
equipamento e que iniciasse esse processo de zero.
E uma coisa também quando o representante tem novas tecnologias, e ainda não são
autorizadas no país, porque tem que estar legalizada na ANVISA, que é um órgão
institucional. (...) novos equipamentos ou novas tecnologias que eles queiram usar
aqui, e quando a gente vê com um representante, o representante ainda não legalizou
no país. E não só que não legalizou. O problema é que custa tão caro para ele legalizar
130
que às vezes eles desistem de fazer a legalização. Mas eles oferecem lá fora. Isso é
um processo muito burocrático, é muita cara essa legalização. Então no final o que o
médico espera não é o que a gente vai conseguir comprar. E eu acho que a
participação do medico, do cara que está na ponta, que vai utilizar, é muito importante.
E sempre, aqui no Hospital 2 nosso, eles participam. Tudo é muito por valor. Você
precisa um monitor, você tem que aceitar do grupo corporativo de suprimentos aquele
equipamento que tem o menor valor. Não é o equipamento que realmente vai ter todas
as características técnicas, que vai suprir o que o médico quer, porque ele mesmo
participou. Algumas vezes a gente não consegue especificar a parte técnica, então a
gente coloca na consideração do médico a especificação técnica. Quando a gente
consegue um equipamento de imagem que são tão importantes, tão grandes e tão
complexos, então sempre eles (os médicos) participam na configuração. Isso é
importante porque são eles que vão operar o equipamento.
E o que acontece é depois que eles recebem o equipamento e veem que não
tem aquele determinado software que eles queriam, que não tem aquele (...) que ele
queria. Então ele faz uma reclamação, e a gente tem que comprar separado. O
equipamento fica mais caro. Porque se eu tivesse comprado a configuração que ele
precisava dentro do equipamento, eu não precisaria comprar ele separado. E isso é
muito burocrático.
Como a compra funciona então? O médico vê equipamentos em congressos no
Brasil e fora e compra? Ou ele volta fala que gostou de um certo equipamento?
O que acontece. Tem um processo de configuração da (...). O (...) é o planejamento
de aquisição durante um ano. A gente tem varias formas de entrar no equipamento,
não é só uma solicitação de necessidade de entrar no equipamento, ou porque você
tem aplicação no hospital. Ou tem a necessidade de uma nova tecnologia porque tem
um novo procedimento. Ou tem obsolescência do equipamento. O equipamento ficar
obsoleto, aí eu tenho que comprar.
E aí o que acontece. Eles veem em um congresso lá fora, ou aqui, uma nova
tecnologia que vai ser boa para eles, para tratar os pacientes. Eles falam com o
hospital, e falam comigo. Se for aprovado, esse equipamento é incluído no orçamento
para o próximo ano, porque para este ano já fechou. Então somente para o próximo,
se for aprovado, porque algo pode ser muito bom, mas ser um luxo, um desperdício
131
de dinheiro de pedir ele. Tem que ter uma justificativa de necessidade muita grande.
Assim funciona.
E quem vê se um pedido se encaixa dentro do orçamento?
Eu vejo isso. O diretor me avisa, um biomédico também, e eu tenho que levar o pedido
para a superintendência minha. Aí em um nível corporativo vemos se vamos fazer
esse investimento.
Tem algum ponto que vocês acham o mais importante quando avaliam esses
pedidos: custo, qualidade, serviços?
Tem que ter tudo. Na hora de adquirir o equipamento o custo é importante, o nível de
custo-benefício: o quanto o meu serviço do médico melhora por causa daquele
equipamento. O serviço, se a gente tem um representante local, como vai ser a
manutenção, se ele dá um ‘uptime’ em relação à manutenção, o valor do contrato, se
a manutenção cobra peças, o preço das peças e se a s peças estão dentro do
contrato. Tudo isso é avaliado na decisão.
Geralmente vocês compram equipamentos? Os equipamentos que vocês têm
são de vocês mesmos?
Sim.
Esse é um problema do mercado aqui. Que poucos equipamentos você consegue
fazer em comodato, que é alugar o equipamento para um período. Teoricamente the
Manager of Hospital 2 compra um equipamento com alta tecnologia hoje, para o Brasil,
é um equipamento que foi lançado a dois anos atrás no SNA em Chicago. Então a
Manager of Hospital 2 comprou o equipamento de alta tecnologia hoje, que está dois
anos atrasado por conta da burocracia, e ela adquire aquele equipamento sem, ou às
vezes com, algum acordo de upgrade que nunca vai chegar aqui. Então a gente fica
com aquele equipamento com uma tecnologia que... Eu poderia comprar ou alugar
equipamento para quando vem um novo eu puder substituir, isso não acontece aqui.
132
Não acontece aqui no Hospital 2, ou no Brasil?
De maneira geral... De todas as clinicas que eu conheço não acontece no Brasil.
É muito difícil isso acontecer. A gente já fez em alguns hospitais. A gente alugou
equipamentos da Philips, ressonância tomografia.
Direto da Philips, ou de uma terceira empresa?
Direto da Philips. Para nós foi muito bom porque o equipamento era deles, não era
nosso. A gente só pagava uma mensalidade. Só que para eles era muito interessante,
o comportamento da Philips com um equipamento que é deles é muito diferente do
que quando o equipamento é seu, sendo da mesma marca. Porque para eles é
interessante quando o equipamento é deles para o equipamento se manter 100%
funcionando. Então para esse equipamento eles sempre têm um estoque de peças.
Quando o equipamento é meu, mas também é da marca Philips, eles não dão essa
mesma importância para o equipamento. Então a peça está lá em São Paulo, ou tem
que importar, ou não tem estoque. É diferente, o comportamento do próprio
representante. Essa experimenta com esse equipamento a gente realizou em uma
única unidade. Infelizmente essa unidade foi desativada, e a gente acabou adquirindo
o equipamento, porque o custo dele, de continuar alugando, e eu pagar a diferença,
era melhor que eu compraria. Em vez de eu estar pagando para mais um ano dois
milhões de Reais, quando para a compra do equipamento eu pagaria 300 mil Reais.
Então de ponto de vista financeira foi melhor eu comprar o equipamento. Porque para
mim começou a ter garantia à partir do momento que eu comprei, ainda depois desses
quatro anos que o equipamento funcionou no aluguel. É esse tipo de ação que no
Brasil é bem diferente do que lá fora.
Vocês têm contratos de manutenção para os equipamentos que vocês compram
para o momento quando a garantia acaba?
Não, o que acontece. Geralmente a nossa empresa compra um equipamento, e
somente nos equipamentos de imagem, para equipamentos ‘device’ não funciona
assim. Todos os equipamentos de imagem vêm com uma garantia de dois anos.
133
Agora os equipamentos de imagem de grande porte, que não são todos os
equipamentos, depois dos dois anos a gente faz um contrato, e esse contrato se
renova anualmente. O setor dos suprimentos, à partir da compra já está negociando
a manutenção. Que depois dois anos, quando a garantia acaba, começa. Mas não
para todos os equipamentos de imagem, só de grande porte, que são tomógrafo,
ressonância, ESPET, PET, radioterapia, braqueterapia, e (...). Os outros
equipamentos de imagem, como um intensificador de imagem, Raios X, ultrassom, foi
decidido corporativamente que a gente não realizaria contrato. Isso para nós foi muito
ruim, isso foi decidido em 2013, mas para nós foi muito ruim. Eu já mostrei quanto
tempo um equipamento de intensificador de imagem ficou parado por não ter um
contrato, por não ter uma peça, quantos atendimentos eu deixei de fazer, quanto
dinheiro eu deixei de ganhar. Então isso é um equipamento de imagem muito
importante, ultrassom é muito importante porque (...), intensificador é muito importante
porque sem ele para a cirurgia, e para eles agente, infelizmente, ficou sem contrato.
Então, segunda a senhora, é melhor comprar o equipamento, mas ao mesmo
tempo também ter um contrato de manutenção?
Exatamente. Para todos os equipamentos de imagem. Device não, device é muito
simples, um monitor é muito simples, um respirador é muito simples, para eles eu
sempre vou ter um back up. Não vale a pena ter um contrato para esses
equipamentos. Inclusive os funcionários, por causa do treinamento técnico que eles
recebem, eles conseguem resolver muitos problemas com esses equipamentos.
Então para esses equipamentos eu não preciso de um contrato.
E a gente tem contrato para equipamentos em comodato que tem consumíveis.
Por exemplo a bomba de infusão, toda bomba de infusão é em comodato. Porque eu
tenho consumíveis para ele. O contrato funciona assim: a empresa deixa aqui o
equipamento, 100 bombas, mas eu estou obrigatória de ter um consumo mínimo de
90 tratamentos por mês. Assim funciona em comodato. O aluguel já é diferente. A
quantidade de vezes de uso do equipamento não importam na aluguel, só pago uma
aluguel mensal. Poucos equipamentos são em comodato. Geralmente são aqueles
equipamentos que têm um consumível com eles.
Em comodato, o que seria isso exatamente?
134
Aluguel, mas comprando um consumível dele. Por exemplo, a bomba de infusão, eu
não paga pela bomba, mas tenho que pagar o material que vai para o paciente dessa
empresa. Existe um contrato em que tem um consumo mínimo desse material. É como
se fosse um custo fixo dele, para eu ficar com aquela bomba, comprando aqueles
materiais.
Aí a bomba seria ‘de graça’, mas o material vocês têm que comprar com eles, e
tem um mínimo? E vocês não pagam na hora de receber a bomba?
Isso. E a manutenção desse equipamento é tudo pelo fabricante. Esse consumo
mínimo está em um contrato. A quantidade que eles estabelecem a gente tem que
comprar. Não importa se eu não tiver a quantidade suficiente de pacientes para
consumir aquilo. Obviamente, na hora de fechar o contrato, eles fazem um estudo
para fazer uma estimativa do consumo que eu vou ter. Também tem acontecido o
contrario. De eu ter muitos pacientes eu de eu precisar uma bomba. No entanto não
aumenta o consumo no contrato. Eles me fornecem o equipamento, mas a quantidade
no contrato continua ser a mesma.
Em termos de relações entre os hospitais e fabricantes, como vocês acham que
elas vão, ou deveriam ficar? Vocês sentem falta de algo?
Eu gostaria de ter uma relação mais estreita. Não só do ponto de vista depois a pós-
venda, eu gostaria de ter mais a interação do conhecimento do equipamento, mais
interação no nível de software. Por exemplo, eles têm alguma interação conseguindo
ver o equipamento remotamente para resolver defeitos. Isso está bom, mas me avisa,
me ensina, porque aconteceu o defeito, porque ele tem um consumo maior, porque
ele não está rendendo tudo que eu quero.
O equipamento fica com um problema, eles avisam e consertam, e a senhora
quer saber o que aconteceu. É isso?
Não. Às vezes um equipamento fica com problemas, eles consertam, e eu não fico
sabendo. Sim, porque existe uma conexão remota do fabricante com o equipamento.
135
Para nós isso é muito bom. Mas às vezes a gente fica sem saber o que aconteceu
com o equipamento, por que eles tiveram que interferir, e a gente fica sem
conhecimento disso. Então seria muito bom ter essa relação.
Outra coisa que a gente não tem, e isso é um tabu aqui no Brasil, o
conhecimento de outras instituições do país. Nos Estados Unidos hoje, eu consigo me
comunicar com um médico que está em outro hospital, com aquele especialista lá, e
falar ‘olha o meu equipamento está apresentando...’. Isso hoje é proibido no Brasil.
É proibido vocês falarem com outros hospitais?
Isso, inclusive no nível de paciente. Hoje, no Brasil, telemedicina é proibida. Um
paciente que está em uma ressonância, mas ela não está rendendo para o paciente,
eu não posso me comunicar com uma colega em outro lugar sobre isso. Isso é
impossível, não se pode fazer, porque não está aprovado pelo país.
Mais o fato do representante conseguir ver o defeito no meu equipamento.
Poxa, me avisa. Vamos sentar, vamos fazer um estudo de caso, disso eu sinto falta.
Outra falta que eu sinto às vezes é quando tem recall nos equipamentos, que
eu fico sabendo porque eu tenho que entrar no site da ANVISA, ou no site do Ecri.
Ecri é um registro internacional que registra todos os recalls em todos os
equipamentos. Se eu não entrar, ou se não estiver cadastrada no Ecri, eu não fico
sabendo que o meu equipamento precisa um recall. Eu fico sabendo nesses sites
primeiro, antes do fabricante me avisar. O fabricante deveria me avisar.
E eles não fazem isso?
Muitas vezes eles não me avisam. Aí eu tenho que ligar para ele e falar: ‘Olha, no site
tal, que equipamento tal, que eu tenho aqui, precisa de um recall’. Aí eles perguntam
onde eu vi isso. Eu falo onde vi isso. O que que aconteceu é que a filial no Brasil não
foi avisada pelo fabricante de fora. Por causa disso a filial no Brasil também não me
avisou. Então muitas vezes eu fico sabendo de um recall antes do fabricante no Brasil.
Então isso seria uma falta de comunicação dentro do fabricante?
136
Isso. Por exemplo, na semana passada, a hemodinâmica, que eu tenho no (...), eu
estava no site do Ecri e vi que aquele modelo precisa um recall e uma atualização de
software. O representante aqui no Brasil não estava sabendo disso. Aí eu mandei o
documento para ele. Mas aí eles precisam mandar o documento para Alemanha, para
o escritório na Alemanha falar que isso é preciso. Aí o escritório na Alemanha manda
o software para o representante no Brasil, que vem para mim. Então fica muito difícil.
Essa comunicação aqui Albert, ela é às vezes barrada até a ponta em que the
Manager of Hospital 2 manda informação. Então vamos supor, eventualmente o
vendedor ou o representante vem para cá, e a Manager of Hospital 2 comunica ele,
ou o responsável de manutenção de equipamentos, só que quando eles têm um
problema, nem todos os problemas chegam adiante. Mas se eu perguntar ele
responde que ele viu o problema, e assim o problema acaba morrendo dentro dessa
arvore. Um exemplo recente que eu tive foi com esse Teamplay, que é uma ferramenta
nova aqui no Brasil. A gente instalou em um Pax, Um sistema que cômoda todos os
sistemas médicos para avaliar e eu estou com um problema, e eles disserem que
ninguém na Alemanha teve esse problema. Mas não tem como não ter o problema.
Aí eu fiquei uma semana aqui no Brasil tentando discutir com a equipe do Brasil até
eles conseguirem uma reunião com a Alemanha na semana que vem, levar para
Alemanha que realmente estão tendo um problema. Porque aqui eles eventualmente
tentam resolver tudo aqui, sem passar que existe um problema. Então a gente pede
uma resposta da fabrica, mas o time local tenta resolver, sem reportar o problema
para a fabrica. Talvez porque gera uma situação de desconforto dentro da equipe
local, e aí acaba atrasando demais a comunicação.
Então o que seria uma coisa, para essa comunicação no futuro vamos dizer
assim, é se fosse mais transparente também, porque acelera todo o processo. Até
que se fosse um pouco mais simples... Quando the Manager of Hospital 2 compra um
equipamento hoje aqui, ele já existe no mercado há dois anos, então só daqui a dois
anos ela vai conseguir comprar um equipamento que foi lançado hoje, e os médicos
veem isso. Então toda essa comunicação, desde o órgão regulador, com os usuários,
com o vendedor, com a empresa, ela ainda é muito primaria.
Então, basicamente toda a comunicação deveria melhorar?
137
Como the Manager of Hospital 2 reportou, eles resolvam um problema, porque eles
têm acesso remoto para o equipamento, não reportam o que aconteceu. Como eles
monitoram os equipamentos constantemente eles detectaram algo e entraram no
equipamento. O problema poderia ter entrado nos dados da instituição (hospital), o
que foi trocado, como eles podem resolver isso pro-ativamente internamente. Acho
que a comunicação é o grande problema que a gente tem.
E outra coisa que a gente tem, eu compro um equipamento que já tem dois anos que
foi lançado. Quando chegou ao Brasil, era a versão de software de dois anos atrás.
Então me venderam um equipamento, que já tem uma nova versão de software, mas
chegou aqui com a velha. Só que no contrato está escrito que vou receber ele com a
versão atual. E como foi detectado isso? Porque o próprio medico, que viajou para um
outro país, que tem um colega em um outro país, que tem um equipamento igual e viu
que o software do equipamento dele deu uma certa resposta o dele não dava. Aí
perceberam que tinham versões diferentes. Para eles atualizarem o software foi um
caso de cinco meses de discussão com a empresa. Então você me vendeu um
equipamento com uma versão de software desatualizada. Outra coisa, esse mesmo
equipamento a gente pediu com uma integração para conseguir fazer superposição e
integração de imagens entre tomógrafo e espelhe, essas coisas. Eu comprei com isso,
só que não funciona. Aí para eu mostrar para a empresa que aquilo não estava
funcionando, ainda que estava instalado, leva muito tempo até eles resolverem. Qual
foi a solução: A troca daquele equipamento para uma nova, para poder fazer a
integração. Porque não teve uma solução. Mas foi uma demonstração com
engenheiro, técnico, o medico tirando foto da tela para mostrar lá fora o que ele estava
vendo. Você passa seis meses estressando um medico, que quer uma resposta. E
esse médico é um médico muito bem reconhecido, que trabalha muito para o paciente,
e quer muitas respostas para o paciente. Então fica muito difícil.
Então dá para falar que o nível de confiança entre fabricantes e hospitais não é
muito alto? Do lado deles, quando vocês estão com um problema até parece
que eles acreditam muito em isso.
Não é muito alto. Se você me pedir uma nota de 1 até 10 eu coloco 7.
138
Isso ainda é razoável. Também não é baixo.
Sim, mas 7 por que? Porque eu compro o equipamento, porque ele me fornece o
equipamento. Espera aí, não é 7, vamos avaliar à partir da parte antes de comprar o
equipamento.
Eu acho que existem muitos problemas, principalmente com as grandes
empresas, na hora de comprar o equipamento, o equipamento no tempo certo, no
local certo. Eu tenho um tomógrafo aqui que foi para um lugar e depois para outro. A
logística é muito ruim.
Isso significa que a senhora tem que esperar por muito tempo?
Não, a gente paga para a entrada. A logística tem que entregar e instalar o
equipamento, mas isso é muito ruim. Já aconteceu que eu comprei duzentos
monitores que chegaram uma semana depois. Eu tive que pagar uma entrada para
eles. Esta queixa eu tive que fazer no nível internacional, no site da empresa. Por um
lado, foi bom, porque teve uma resposta rápida, por outro lado foi ruim porque a
quantidade de pessoas de todo o país que veio para conversar comigo foi terrível.
Imagina, fazer uma queixa no site internacional deles é diferente do que você ligar ou
mandar um e-mail. Então essa logística ainda está muito ruim. Mas principalmente
com os grandes fornecedores. Com empresas menores, que principalmente fornecem
‘devices’ eu não tenho esse problema.
Isso não é um pouco contra intuitivo, ou isso é muito logico?
É.
É.
Eles não conhecem muito bem o mercado brasileiro, ou não se ligam muito?
Conhecem. Mas para nós, hoje, significa atraso em tudo.
Conhecem.
139
Mas vocês têm uma ideia por que isso acontece com as empresas grandes?
Não. Eu acho que é falta de logística na própria empresa.
E transparência.
Por exemplo, eu comprei uma hemodinâmica, com detectores de um tipo que era 12
por 12. Eles me entregaram uma maquina com detectores 9 por 9. Só que, uma
hemodinâmica é um equipamento enorme. E eles me entregaram depois de dois anos.
Só que eu não tinha como entrar com o aparelho sem quebrar ele. E quem vai ficar
com esse custo? Eu, a empresa. Isso é ruim. Isso eu acho um problema de logística,
para fabricar um equipamento com detectores de 12 por 12, e não 9 por 9. E agora eu
tenho que quebrar um aparelho para usar ele e (...) que eu realmente comprei.
Mas nessa situação a senhora não poderia mostrar o contrato, ou isso levaria
tanto tempo valesse a pena?
Não, eu mostrei tudo, e eles falaram que estavam trazendo um equipamento novo,
que venderam o equipamento errado. Mas de qualquer jeito eu vou ter que correr atrás
deles, porque isso não passa. Fica muito difícil. Porque ainda que eu falo ‘vocês vão
ficar com o custo da obra, ainda assim tenho que quebrar o aparelho para passar com
o novo’. Para essa empresa grande internacional, não é autorizado um projeto desse
tipo, porque eles somente têm aquele perfil de venda e manutenção de equipamentos
biomédicos. Obras não são com eles. Então eu tenho que pagar para essa obra. Por
causa de um erro deles. E não tem como receber esse valor de volta.
O foco deles é em vender produtos, e não em serviços ao redor disso?
Isso. Outro problema que a gente tem é na execução dos projetos. Por exemplo, em
este hospital eu tenho um lugar onde vou colocar um espeto. Eu quero que uma
empresa fornece o projeto desse espeto. Só que tudo fica em São Paulo, não fica aqui
no Rio. Brasil tem um problema regional. Eu tenho que esperar até São Paulo mandar
140
o projeto para Alemanha. Para a Alemanha noventa dias depois mandar o projeto para
cá. Para o daqui vir aqui para avaliar se eles realmente podem instalar aquele projeto.
Ou seja, é lento demais?
É muito lento. Pode levar cinco meses para a definição de um projeto. É muito difícil.
E isso seria novamente a comunicação com a empresa?
Não somente com a empresa. Acho que a filial do Brasil é muito burocrática com a
matriz lá fora.
E a filial não é uma empresa terceirizada?
É deles. Outro problema que a gente tem é o problema do faturamento. Grandes
empresas não têm departamentos de faturamento. Eles terceirizam esse serviço. Para
eles não vale a pena ter um setor de faturamento. Eles somente têm comercial e
engenheiros. O que acontece é quando aquele terceirizado comete um erro de
faturamento, mandar a fatura para lugar errado, fatura com valor errado, tudo isso,
eles não resolvem. Quem resolve é o fabricante. Eu sinalizo que está errado, o
terceirizado envie para a empresa que contratou eles. Para resolver isso é um
problemão. Eu tenho oitenta dias para pagar, mas eu não posso pagar um valor
errado. Isso vira um problemão, e pode demorar dois ou três meses. Tenho que avisar
todo mundo para eu não pagar multa, então acabo mandando e-mails para mais que
doze pessoas, dizendo que eu não vou pagar para tal e tal erro. Até isso ser resolvido
é terrível. E a gente tem muitas unidades. Com muitos equipamentos. Se eu falo dos
tomógrafos, a gente hoje tem 18, somente da Siemens. Então é muito fácil receber a
conta de um modelo de um lugar em um outro endereço. Para corrigir isso é um
problema.
Então nossa relação pessoal é boa, mas de resoluções é outra coisa. Uma
coisa é relação pessoal, outra coisa é relação operacional. Com isso a gente ainda
tem muitos problemas.
Mas ainda assim a senhora queria uma relação mais aprofundada?
141
Claro. Eu sei que o produto é bom. Eu sei que aqueles equipamentos são bons. Eu
falo com a empresa, e continuo insistindo na nossa comunicação, na nossa relação,
porque eu acredito no produto. ‘O produto de vocês é bom. Eu quero que a
comunicação melhora, eu quero que vocês se integram melhor com a gente, eu quero
isso porque estou gostando do equipamento bom’. Se o equipamento fosse ruim, eu
posso ter uma relação, mas o equipamento não entra mais no meu hospital. Depende
do equipamento, do volume. Por exemplo, para um equipamento de imagem você tem
que pagar uma parte em avanço, para ele poder fabricar. O resto é negociado pelo
setor de suprimentos. Como a gente é um grupo muito grande, quando a gente compra
a gente compra volume. No ano passado a gente comprou dez tomógrafos, cinco
ressonâncias, e foi tudo em uma vez. Isso foi muito bom para nós, e em termos de
pagamento também. A quantidade de equipamentos que eles estão colocando em
serviço é interessante, porque não é o equipamento que é interessante para eles, são
os contratos de manutenção.
O contrato é mais interessante para o fabricante do que a venda de um
equipamento?
Claro. A venda só se faz uma vez, o contrato é por dez anos, quinze anos. Então o
pagamento para o nosso grupo é muito bom. A forma de pagamento que eles aceitam
é muito bom. Eles aceitam o que a gente propõe, sempre. Porque a gente sempre
compra em grande volume, então o fornecedor que ganha essa concorrência vai ficar
muito feliz. Mas a forma de pagamento vai ser decidido por nós.
Em termos de contratos de manutenção para os equipamentos de vocês
próprios, quanto tempo dura um contrato desses mais ou menos?
O contrato dura o tempo que o equipamento dura. Depois de acabar a garantia a gente
tem um contrato de manutenção para aquele equipamento até ele sair do hospital.
Mas lembra que só existe contrato para equipamentos de imagem de grande porte.
Para os outros não existe.
Nos outros equipamentos vocês fazem a manutenção?
142
Sim. Porque não existe contrato.
Dá para dar uma porcentagem de equipamentos com um contrato?
Dos 3.600 equipamentos. Deles 12 tem um contrato.
Mas é porque esses equipamentos que the Manager of Hospital 2 está falando são
esses grandes, como tomografia. Equipamentos menores, bomba de infusão, monitor,
esses equipamentos menores não têm.
Que tem o maior volume. O maior volume de equipamentos vem dos menores.
Mas o custo dele é mais baixo, então the Manager of Hospital 2 tem back-ups. Então
quando estragou um equipamento ela consegue repor com um estoque local. Ou eles
consertam, aqui dentro. Então esses equipamentos mais robustos, tomografia,
ressonância magnética, PET, baquetearia, que são muito mais caros e mais
complexos, esses têm contratos.
Entendo a sua pergunta de que quando você sabe que um equipamento vai ter
o ‘end of life’ dele em dez anos... Mas aqui no Brasil esse ‘end of life’ pode ser
estendido. Então dependendo do contrato, mas não aqui no Hospital 2 que tem uma
renovação de contrato em ciclo, mas esse ciclo pode ser estendido. O fabricante
continua pagando a licença local, para ter aquele equipamento, até ele avisar que
esse equipamento vai ter o ‘end of life’ dele em alguns anos. Aí você opta por trocar
ou não. Mas ainda assim eles continuam dando manutenção.
Entendi. Mas eles avisam?
Sim. Por lei eles têm que avisar. Os representantes são obrigados a avisar, com três
anos de antecedência, quando esse equipamento deixou de ser fabricado lá fora. Ou
seja, quando a fabricação dele vai parar. Mas eles te garantam mais três anos de
peças. Aí você sabe que em três anos você vai ter que trocar aquele equipamento. E
por causa de leis aqui no Brasil, todos os equipamentos biomédicos têm uma validade
de dez anos. Mas os equipamentos, às vezes, ficam mais que dez anos. Porque a lei
143
também fala de apesar um equipamento já ter concluído a sua vida útil em dez anos,
se eu continuar a dar manutenção em ele, se eu continuar fazendo a calibração, eu
posso continuar usando ele. Porque se não o investimento seria muito grande. Eu
tenho equipamentos muito velhos, que já perderam a registra na ANVISA, mas que
ainda estão funcionando perfeitamente. Por que eu faria um investimento se algo está
funcionando, que eu consigo consertar? Então esse jogo de investimento tem que ser
muito bem analisado. Para não investir à toa em algo que pode se tornar obsoleto.
Mas pode acontecer que algo ainda funciona direto, só que segunda a lei vocês
não podem usar mais?
Não, são dois pontos diferentes. Segunda a lei a vida útil dele já venceu. Porque no
Brasil um equipamento biomédico tem uma vida útil de dez anos. Mas eu posso
continuar usando se eu faço a manutenção e a calibração. Eu tenho que mostrar que
eu faço isso.
Em termos de responsabilidade, vocês têm responsabilidade por o que em nos
equipamentos de vocês compraram?
A responsabilidade é nossa em tudo.
Isso é diferente durante a garantia?
Durante a garantia a responsabilidade é do representante. A garantia cobra qualquer
defeito que se apresenta no equipamento que não seja mal-uso do usuário. À partir
daí eu estou totalmente responsável pelo equipamento. Mas se o equipamento tem
um contrato, a gente continua recebendo manutenção do representante.
Então a garantia é basicamente estendida?
Exato. Ainda na garantia o representante tem que fazer manutenção preventiva.
Venceu a garantia, mas eu tenho um contrato, ele vai continuar fazendo a
manutenção.
144
Em conclusão vocês gostariam de trabalhar mais com os fabricantes então, só
que com mais transparência?
Isso. Quase tudo que the Manager of Hospital 2 falou, de problemas, é ligado à falta
de comunicação. Desde entregar um equipamento no lugar errado, a não ter
transparência no prazo, a grande desculpe deles é que esta parado na alfandega, e a
gente nunca sabe o que está acontecendo.
145
Appendix 6: Transcribed Interview Manufacturer 1
Researcher
Manufacturer 1
Manufacturer 1 está no Brasil há mais ou menos uns 30 anos. No começo
Manufacturer 1 era só uma distribuidora de vendas aqui no Brasil, com a fabrica e a
parte de marketing tudo na América do Norte. Era uma divisão de Manufacturer 1
mesma. Isso há 10 anos atrás começou a mudar. Manufacturer 1 começou a criar
uma estrutura real aqui no Brasil, então hoje a gente tem toda a parte operacional,
marketing, vendas, pós-vendas, revistos. A gente tem uma fabrica aqui no Brasil, que
fica em (...), em (..). A gente tem um centro de educação e pesquisas aqui no Brasil,
que é um dos sete centros de Manufacturer 1 no mundo, que fica (...). Então agora
Manufacturer 1 tem uma estrutura inteira aqui dentro.
Além de Manufacturer 1 nós temos os parceiros comerciais. Que é o caso da
(...) e outras duas distribuidoras. Hoje funciona desta forma a venda: Ou direto com
Manufacturer 1, no que a gente chama de ‘key accounts’, ou contas chaves, ou através
do distribuidor, que tem uma capilaridade maior. Assim funciona hoje o cenário geral
de Manufacturer 1.
Então seriam os clientes menores que Manufacturer 1 deixa falar com os
distribuidores?
Isso, exato. Quem precisar menos volume, ou quando estão mais afastados, em áreas
mais periféricas eles têm contato com os distribuidores. Que algumas contas chaves
Manufacturer 1 pegou para ela, para servir elas direta. Em áreas onde tem distribuidor,
que é aqui (Rio de Janeiro), em São Paulo, e no Sul do Brasil. Nas outras regiões não
tem distribuidores, Manufacturer 1 vai para todas as contas.
Mas isso me parecem as principais regiões, certo?
146
Sim.
Que então têm um distribuidor.
Sim. Depende da quantidade de clientes. Para ter uma capilaridade maior
Manufacturer 1 continua com distribuidores nestas principais regiões, Rio de Janeiro,
São Paulo e o Sul. Agora, em regiões como Centroeste, Norte e Nordeste, onde tem
menos clientes Manufacturer 1 tem times um pouco maior, e vai direto em todas as
contas.
Isso não é um pouco contra intuitivo?
Sim. Na verdade, esse modelo começou a mudar de dois ou três anos para cá. Até
três anos atrás, nós tínhamos distribuidores no Brasil inteiro. Aí essa segmentação foi
sendo feito. Em algumas regiões a gente ficou com distribuidor apenas para
ultrassom, ELCS, que a parte de ‘Life Science Support’, que são um maior volume, e
a parte de DI, que são equipamentos de Diagnostico de Imagem, esse ficou só direto.
Isso foi uma analise feita internamente em Manufacturer 1, vendo os custos que
estava causando, de ir com distribuidor ou direto. Como o mercado estava muito
aquecido, valia a pena você pagar um salario para um funcionário, e quando o
mercado está aquecido vale a pena você ter um distribuidor, que só vai te servir por
comissão. Então existe esse balanço. Então hoje é assim como a gente está
configurado no Brasil. Na América Latina a gente ainda tem distribuidor na toda região
de Caribe, ainda tem distribuidores na região de Bolívia. E na Colômbia a gente
comprou o nosso distribuidor, agora é tudo Manufacturer 1. México, tudo Manufacturer
1. Então, hoje é mais ou menos assim como a gente está formatado na América
Latina. Maior parte direto, algumas regiões principais, onde tem grandes volumes de
clientes, junto com parcerias com distribuidores também.
Além disso, vi a sua questão sobre a relação com o cliente. Manufacturer 1, até
a faixa de 2002, quando o (...) era o presidente, ela tinha um mindset muito
corporativo, de números, resultados, e melhorar o sistema operacional. Então era um
foco muito grande em numero, e muito grande em resultado. Com a entrada do (...)
isso veio mudando aos poucos. E há dois ou três anos Manufacturer 1 tem criado uma
politica de (...), onde o foco é cada vez mais para o cliente. Relações de (...). Que são
147
os cinco ‘guidelines’ que a gente segue para ver se a gente está fazendo o nosso
trabalho na maneira correta. E o principal deles é ‘Customers Determine Success’,
então o foco ficou muito grande no cliente. Então foram criadas áreas em que
Manufacturer 1 foca apenas em ‘customer satisfaction’. Então não vende, não tem
numero, não tem meta, apenas é focado em ‘customer satisfaction’. Criamos ‘work
flows’ dentro de Manufacturer 1, para o cliente tem um caminho de reclamações, tem
um caminho de ‘concerns’, isso tem uma visibilidade grande dentro da empresa. Então
além da área comercial a gente tem agora uma área muito grande dentro de
Manufacturer 1 só focada na satisfação de cliente.
Você sabe por que o novo CEO achou isso interessante?
Na verdade, foi uma mudança de ‘mindset’, que ele colocou para a empresa. A gente
se estabeleceu como uma empresa muito forte, só que uma empresa industrial muito
forte. Que dez, quinze anos para cá empresas digitais começaram a crescer cada vez
mais, e empresas mais industriais ficaram em um patamar mais estagnado. Então,
essa mudança de ‘mindset’ vem junto com uma mudança que Manufacturer 1 está
fazendo para um mundo mais digital. Então, a gente sabe que hoje é muito mais
importante você ter um relacionamento longo com o cliente, algo saudável, que dura
para muitos anos, e vai além da venda da caixa, além da solução. Porque antigamente
era numero, numero, numero. Então foi essa mudança, e dentro disso entraram os
‘Beliefs’, e um desses é focado na satisfação do cliente, então com isso você cria uma
estrutura muito grande focado em isso.
Também de dois ou três anos para cá Manufacturer 1 criou uma área chamada
‘Solutions’, que é focado em vendas além do produto. Então projetos de ‘rental’,
projetos de venda compartilhada, ou de em vez do cliente para o equipamento,
Manufacturer 1 recebe parte do lucro que ele tem, então começamos a criar modelos
de negocio com riscos compartilhados. Porque antes, querendo ou não, o risco era
todo para o cliente. A gente vendia uma maquina, (...).
Como isso começou? Clientes pediam isso, vocês experimentaram com isso?
Exato, também foi isso, foi algo de Manufacturer 1 para o cliente. A gente percebia
que principalmente os grandes grupos começaram a pensar em modelos de negócios
148
diferentes. Porque o que que acontece? No Brasil, até cinco ou seis anos atrás, as
principais clinicas e hospitais eram muito de pequenos grupos, ou de famílias, era algo
muito em esse sentido. E nesse tempo para cá, alguns começaram a se juntar, e se
estruturar como empresas. Então, por exemplo, hoje a gente tem uma empresa
chamada DASA, que cinco anos atrás tinha 30 ou 40 clinicas e hoje tem 400, eles
começaram a comprar varias clinicas no Brasil. Mesma coisa com Fleury, Rede D’Or
e outros casos. Então essas empresas começaram a ter um pensamento mais
corporativo de investimento, e não mais aquela coisa que medico é uma coisa
diferente, ficou mais aberto, ficou mais central.
Então Manufacturer 1, vendo esse movimento no mercado, achou importante
se movimentar antes dos concorrentes, para começar a oferecer soluções
diferenciadas para esse tipo de cliente também. Que começaram a abrir ações na
bolsa, começaram a ganhar capital de investidores, eram menos hospitais, eram
grupos de saúde nacionais. Alguns estão começando a ir para fora do Brasil também.
Então observando essa movimentação no mercado Manufacturer 1 decidiu a criar a
área de Solutions. E foram criados vários pilotos que fomos aplicando em alguns
clientes na América Latina. Ainda não é uma área que temos para todos clientes,
ainda é uma área bem experimental, uma área nova, principalmente de risco
compartilhado. Mas é o que a gente já está começando a implementar, e a gente vê
isso hoje como sendo o futuro.
Porque também, como a gente tem esse movimento para digital, que a gente
vê o hardware, o equipamento em si, daqui a pouco ele vai virar parte de um pacote
maior. O lucro vai estar na parte de software. Gasta dinheiro só uma vez para
desenvolver, à partir daí é só lucro. Hardware toda vez tem o custo de material e tudo
mais. Então a ideia desse risco compartilhado e ‘rental’ é que o equipamento em si
não vai ser a fonte de lucro. Mas a (...), que é um servidor onde vão ficar as imagens,
e que eles pagam por mês ou por imagem, aí a gente vai fazer a (...) da empresa.
Então a gente vai começar a usar equipamento cada vez consignado, enquanto o
serviço inteiro vira o lucro para a empresa.
Você sabe qual forma de pagamento, mensalidade ou por cada vez de uso,
Manufacturer 1 quer usar para isso?
149
Hoje como funciona na geral, na pessoa que vai comprar um equipamento? Hoje ela
tem as opções de pagamento à vista, pagamento em dez vezes sem juros no cartão,
para os preços mais baixos, tem a possibilidade de financiamento, nos locais onde a
Manufacturer 1 tem parceria, o BNDES, e Manufacturer 1 tem um banco, que é o (...),
que faz um empréstimo em Dólar. É um banco que tem uma taxa de juros muito mais
baixa do que qualquer um no Brasil, só que o empréstimo é feito em Dólar.
E esse banco é de Manufacturer 1?
Sim. É meio que parte do grupo de Manufacturer 1 fora do Brasil. Então ele faz o
empréstimo em Dólar para o cliente, e ele tem juros muito mais baixos. Mas ainda no
Brasil, por causa dessas grandes variações de cambio, não é algo que todo mundo é
seguro de fazer. Por exemplo, quem fez um empréstimo no (...) em 2013, com Dólar
a 2,12, 2,13, em 2015 estava pagando 4,15. Então esse risco do Dólar ainda não é
muito tranquilo no Brasil, mas tem essas modalidades. Isso em Manufacturer 1 em
geral.
Entrando na parte de Solutions, Manufacturer 1 está entrando com projetos de
‘rental’, onde ela pega o custo do equipamento, ela dissolve esse custo em talvez 36
ou 48 meses, como um pagamento de aluguel. Então o lucro que a gente tem aí seria
menor do que com uma venda, porque o ativo continua sendo de Manufacturer 1, e
dentro disso é criado um modelo de ‘pay back’ junto com o cliente, que ele precisa
chegar em X exames para pagar Manufacturer 1. Se ele consegue passar de X ele
consegue pagar um valor maior. Se ele não consegue passar dessa meta ele paga
um valor menor e o contrato e estendido. Então isso é um modelo de risco
compartilhado.
Além disso, para outras soluções, como essas imagens na nuvem,
Manufacturer 1 tem modelos de pagamento mensal, aluga um espaço fechado, de 15
ou 20 GB e ele pode usar esse espaço. Manufacturer 1 tem um modelo de pagamento
por upload, então para cada imagem que ele sobe ele paga 0,001 centavo, isso é ‘on
demand’. E tem o pacote misto, onde tem um espaço para ele com um limite. Se ele
passar desse limite ele pagaria ‘on demand’. Então Manufacturer 1 tem vários
formatos de negócios que estão sendo implementados, ou que já estão consolidados
em algumas clinicas.
150
E vocês estão experimentando com isso?
Esse lado do ‘rental’ ainda está sendo experimentado. Manufacturer 1 ainda está
escolhendo os clientes que vão participar em esses novos modelos de negócios. Os
demais são para qualquer cliente. Como isso é um modelo novo, que a gente tem há
dois ou três anos, a gente ainda não tem histórico de performance disso. Então a
gente ainda está fazendo com clientes mais focados.
Nessa parte de imagens por exemplo, com o pagamento por imagem ou por
mês, isso também já está para qualquer cliente no momento. O risco compartilhado
ainda não é para todos os clientes, ainda está sendo selecionado quem vai participar
com Manufacturer 1.
E os benefícios disso? Manufacturer 1 percebeu que os clientes estão querendo
isso, mas para Manufacturer 1 isso também deve ter um lado bom.
O que acontece? Hoje, a nossa maior margem de lucro está em serviços. Serviços
seria a parte de manutenção, troco de equipamento. Então digamos assim: Quando a
gente vende um equipamento a gente tem X% de margem, e depois que acaba o
primeiro ano de garantia esse cliente normalmente vai ter um contrato de manutenção
com Manufacturer 1. Esses contratos é de onde hoje vem a maior parte do nosso
lucro. Então, Manufacturer 1 pensa que investindo em uma solução, o lucro não
recebido no equipamento, a gente vai recuperar em serviços. A gente vê a venda
como um todo. Então, nessa forma a gente consegue clientes que não teriam dinheiro
para comprar uma maquina, mas a gente continua ganhando no contrato de
manutenção. Esse faz parte desse caminho.
Vocês só conseguem vender contratos de manutenção para clientes que
compram equipamentos? Porque clientes com uma estrutura de usar um
equipamento, sem ter ele, já tem a manutenção incluído no pacote que pagam
todo mês, certo?
Exato. Nesse caso o preço do aluguel contém uma porcentagem do preço dividido em
X meses, mais o contrato de manutenção do equipamento. Então, esse valor que ele
paga mensalmente é um pouco para o equipamento, e um pouco para o serviço. Essa
151
parte do equipamento tem um lucro menor, essa parte do serviço tem um lucro normal,
que a gente também teria nos outros casos. Então, fecha se um pacote onde, para o
cliente, ele está pagando um único valor para aquele equipamento alugado. E para
Manufacturer 1, a gente divide o custo do equipamento, por depreciação, e tudo mais,
e um outro custo para o serviço. Aí a gente consegue balançar essa margem de lucro.
E vocês querem ir de um certo modelo para um outro?
Não. A ideia é ter os dois modelos, vivendo ao mesmo tempo. Até porque para
grandes grupos, é muito vantajoso ter esse equipamento como deles porque, depois
de um tempo, eles conseguem revender esse equipamento para clinicas menores.
Então, um exemplo, um cliente tem uma tomografia de dez anos de idade, e ele quer
comprar um equipamento novo. O preço que Manufacturer 1 consegue pagar para
esse equipamento normalmente é a metade do preço que o mercado pagaria. Porque
os equipamentos que saem da linha de montagem Manufacturer 1 não pode revender.
A gente compra esses equipamentos para usar as peças em equipamentos que ainda
estão ativos. Então, para a gente esse equipamento não tem tanto valor. Se ele é
utilizado o mercado às vezes dá o dobro, ou três vezes o valor para comprar. Então,
para alguns clientes é vantajoso ter a maquina. Porque eles sabem se eles fossem
vender ele para Manufacturer 1, eles não vão conseguir um bom retorno para o
investimento. Então, por causa disso é dividido. Alguns preferem ter a maquina e o
risco, outros preferem dividir o risco, e ter a maquina de uma forma de aluguel.
Como você explica essa grande diferença de valorização entre Manufacturer 1 e
o mercado? Vocês não poderiam comprar aquele equipamento, fazer um
‘refurbishment’ e vender ele?
Aí está o ponto. São dois pontos na verdade. Primeiro, um equipamento de
Manufacturer 1 normalmente tem dez anos de vida útil. Durante dez anos a gente
garante peças, manutenção, e tudo mais. Se o equipamento passa desses dez anos,
Manufacturer 1 já não garante mais peças. Por tanto, se a gente for comprar um
equipamento de mais de dez anos no mercado, a gente não pode revende-lo, porque
nós não vamos garantir as peças para esse cliente. Então, esse equipamento com
mais de dez anos, para Manufacturer 1 ele não serve mais como equipamento. Aí ele
152
vai para o ‘harvest’, onde a gente só pega as peças dele, e usa para contratos de
manutenção desse tipo. Então, um equipamento com mais de dez anos, ele não é
mais um equipamento para Manufacturer 1. É um aglomerado de peças.
Um equipamento com menos de dez anos, esse a gente poderia vender como
‘refurbished’. A gente precisa comprar ele de volta. A fabrica de ‘refurbishment’ não é
aqui no Brasil, então a gente tem que exportar esse equipamento, ele faz o
‘refurbishing’ e volta para o Brasil. Então, na hora que ele volta ele tem que voltar com
preço competitivo. Então, para a gente comprar, mandar para lá, pagar imposto de
exportação, depois o imposto de importação e revender a maquina o custo dessa
maquina para entrar em Manufacturer 1 tem que ser muito baixo. Então, por isso essa
diferença de valor. Esse é o principal motivo.
Mas legalmente isso tudo seria possível?
Sim, sim. Na verdade, hoje existem dois processos. Quando um equipamento novo,
de até cinco anos tem algo que a gente chama de ‘Silver Preferred’, que é um ‘light
refurbishment’, que é feito ‘on site’. A gente vai lá onde está a maquina, troca alguma
coisa, mais as capas do equipamento, revê o que está lá dentro, e a gente consegue
vender. Isso a gente consegue fazer com alguns equipamentos. Mas com
equipamentos mais antigos ou mais complexos realmente precisa ser feita toda a
checagem de todas as engrenagens, de todas as funcionalidades do equipamento.
Isso acontece na fabrica, e a gente vai para ‘Gold Seal’, que é o ‘refurbished’ de
verdade.
E Manufacturer 1 também vê um futuro em isso? Que esse ‘refurbishing’ poderia
acontecer também no Brasil por exemplo?
Existe um ‘business plan’ neste momento, que é para ver se a fabrica que a gente tem
em (...) poderia servir como ambiente para fazer esse ‘refurbishment’. Porem, ter uma
fabrica desse tipo no Brasil teria um custo muito alto. Então, teria que ter uma equipe
focada no ‘refurbishing’, colocada por Manufacturer 1, para fazer todos os testes.
Porem, não é algo como linha de montagem, que no momento já tem lá. Então, a
gente teria um grupo ocioso durante um tempo, para receber uma maquina
esporadicamente para fazer esse processo. Então, em termos de custo-benefício,
153
hoje não faz sentido de ter uma fabrica de ‘refurbishing’ no Brasil, porem é algo que
está sendo analisado. Mas como Manufacturer 1 sempre, em alguma maneira,
reaproveita os equipamentos dela, mesmo se fosse para peças, ainda fica que no pior
das hipóteses a gente vai usar esse equipamento para o ‘harvest’, para ter as peças,
então não sei se vale tanto a pena ter uma fabrica. Porque hoje o preço de um
equipamento ‘Gold Seal’, comparado com um equipamento novo da mesma categoria
é na faixa de 30%. Porem, se você faz um equipamento novo, fabricado no Brasil,
você consegue financiamento do FINAME, que é muito mais barato do que qualquer
banco. Na hora de você comparar o preço e os juros, o preço dos dois equipamentos
acaba sendo o mesmo (do Gold Seal e do novo com financiamento FINAME).
Quando vocês vendem um equipamento, ele é do hospital, certo?
Sim.
Mas quando vocês não vendem o equipamento, ele é de vocês, mas está dentro
do hospital?
Exato. Ele é nosso, mas está dentro do hospital. Um formato que já existe assim é
com a bomba injetora. Manufacturer 1 tem uma fabrica de bombas injetoras, e
Manufacturer 1 também vende contraste, que é injetado no paciente antes de uma
tomografia ou ressonância. Então, Manufacturer 1 vende o contraste, e coloca essa
bomba injetora como em comodato. Então, a injetora fica dentro do hospital, mas ela
continua sendo de Manufacturer 1. E ela vai continuar no hospital enquanto o hospital
continuar comprando contraste de Manufacturer 1. Isso é um outro modelo de
negócios, que já serve para todos os clientes. Isso quer dizer que na injetora em si eu
tenho zero de lucro, só estou emprestando ela para um hospital. O lucro está dentro
do consumível, que sempre vai ser renovado, a cada dois meses. A bomba é de
Manufacturer 1, então os custos da manutenção também são de Manufacturer 1.
Quebrou? Manufacturer 1 tem que trocar. A responsabilidade para esse equipamento
é 100% de Manufacturer 1.
A mesma coisa com aluguel. No aluguel a gente considera os valores do
aluguel como comentei. Então, a gente se previne de algum custo que vai ter
154
eventualmente. Porem, qualquer custo que tem, queimou peça, queimou tubo, o custo
é 100% para Manufacturer 1, porque o equipamento continua sendo um ativo nosso.
Vocês colocam algo no contrato relacionado aos tempos de atendimento?
Sim, isso sempre está no contrato. Cada contrato funciona de uma forma especifica,
mas normalmente está trelado ao um tempo especifico, por exemplo, um contrato de
36 meses, com uma opção de renovar o contrato 6 meses antes dele vencer. No caso
da injetora, ela fica dentro do hospital enquanto o hospital continuar comprando
consumível de Manufacturer 1. Esse contrato está mais trelado à compra do
consumível, do um tempo predeterminado. É divido dessa forma, com cada um
funcionando de uma forma diferente.
E hoje por exemplo, os nossos equipamentos, tomografias, ressonância
magnética, eles têm uma clausula no contrato que a gente garante 95% de ‘up time’.
A maquina tem que funcionar durante 95% do tempo. Se a maquina para o engenheiro
tem que estar lá em, no máximo, 24 horas. Pelo menos no serviço que a gente chama
de ‘On Site Engenharia’, onde o engenheiro faz log in na maquina, e consegue entrar
no sistema, para procurar o problema, e se for algo de software, ele poder corrigir. E
se é algo de hardware ele já encaminha um engenheiro. Então, essas maquinas têm
95% de up time. Que o cliente tem uma garantia de não perder lucro demais. Porque,
por exemplo, uma tomografia para em um hospital, ela tem uma rotina na faixa de 50,
60 exames, para cada exame ele recebe na faixa de 300 Reais, então a gente está
falando de 20 mil Reais que ele deixou de ganhar. Por isso essa clausula de ‘up time’
é muito importante para o cliente, que um dia que ele fica parado é um lucro enorme
que ele deixa de ganhar. Então, a gente tem uma preocupação muito grande com
isso.
Hoje Manufacturer 1, entre as quatro grandes empresas que atuem no Brasil,
é a empresa que mais tem engenheiros de campo. Manufacturer 1 se preocupa muito
em investir nesse time de engenheiros, que é um time muito caro. Mas isso garante
que em qualquer momento, se precisar, vai ter alguém disponível para olhar aquela
maquina, e manter ela em funcionamento.
Manufacturer 1 faz isso no Brasil inteiro, ou os distribuidores também têm um
perfil nisso?
155
Manufacturer 1 faz isso no Brasil inteiro.
Também dos clientes que compraram o equipamento de um distribuidor?
Também. Como funciona essa estrutura com o distribuidor? Quem recebe o dinheiro
é Manufacturer 1. Então, o distribuidor, ele vai, vende a maquina, essa maquina é
paga para Manufacturer 1, e Manufacturer 1 passa uma comissão para o distribuidor.
Isso está em um contrato. Cada distribuidor tem uma porcentagem de comissões. O
cliente sempre é Manufacturer 1, então recebe a mesma atenção que um cara que
comprou direto de Manufacturer 1.
Então, o distribuidor só tem um perfil na hora de vender algo?
Exato.
Em termos de serviços ele não faz nada?
Não.
A manutenção que vocês fazem ficou, ou está ficando, mais fácil com o acesso
remoto eu imagino?
Com certeza. Manufacturer 1, agora há três meses abriu uma área dentro de serviços,
que é essa área de Manutenção, que se chama ‘Digital Service’. Que é focado em
soluções digitais dentro de serviços. E aqui, entrando na questão do home site, em
que um engenheiro consegue entrar remotamente na maquina para fazer analises,
Manufacturer 1 desenvolve uma ferramenta chamada (...), que ela faz algumas
analises com alguns parâmetros dentro de um equipamento para prever quando pode
ser que surge um problema. Então, por exemplo, uma tomografia, ela acompanha os
valores de aquecimento (...) do tubo de Raios X, e dependendo do gradiente que ela
está apresentando a gente vê que é possível que esse tubo queime na semana que
vem. Então, a gente já manda uma manutenção preventiva. Ele vai e analisa o tubo,
para aumentar a vida útil dele.
156
O que acontece? O engenheiro a gente já paga ele, ele é um funcionário nosso.
Então as horas trabalhadas dele não aumentam o custo para Manufacturer 1. Porem,
se precisar gastar peça, ou trocar algo, aí sim tem custo. Então, a ideia de
Manufacturer 1 é investir nessas preventivas para evitar custos maiores. Esse está
sendo o foco da manutenção.
E essas ferramentas que têm esse controle online estão sendo muito potentes
por causa disso. A gente consegue ter esse controle todo em um central. E agora
fazendo esses lautos virtuais a gente consegue observar se a maquina está
funcionando, um problema de software, então isso melhorou muito essa questão de
antecipar o problema. Ainda não está 100% implementado no Brasil, por questões de
limitação do próprio país. Na hora que a gente vai para clinicas ou hospitais no
extremo Norte, onde não tem internet, ou a rede deles é uma rede 500 MB por
exemplo. Então, a gente sabe que tem essas dificuldades operacionais que o Brasil
ainda oferece. Mas grandes grupos, como DASA, eles investem muito na
infraestrutura digital para eles mesmos. Então, a gente se aproveita dessa estrutura
que eles têm para fazer esses contratos com as nossas próprias maquinas.
Agora a gente desenvolveu uma ferramenta chamada (...), para ressonância
magnética, onde ele liga todas as ressonâncias magnéticas que aquele cliente tem,
em um centro, em uma plataforma, onde ele consegue observar o mesmo exame,
quanto tempo ele demora em cada equipamento dele, por que tem diferença de
tempo, tem protocolo sendo usado de maneira errada, mas ressonância está
perdendo mais hélio. Dessa forma o cliente consegue saber como está essa figura
inteira das maquinas dele, e Manufacturer 1 também.
O cliente tem esse monitor?
Sim. É uma solução que a gente vende para o cliente. O diretor técnico ou clinico do
cliente, ele consegue ver que hoje tem 70 ressonâncias magnéticas, se todo parque
de equipamentos está funcionando. Ele consegue ver, por exemplo, ele tem dez
ressonâncias do mesmo modelo, mas tem uma perdendo X hélio por mês, e tem
outras duas perdendo três vezes mais que isso. Aí ele sabe que tem alguma coisa
errada ali, e a gente vai e chega lá dentro. Pode ser um problema da maquina, ou
pode ser um problema com o ar condicionado da sala, que não está funcionando, que
o esfriamento da ressonância está mais baixo.
157
Porque também podem ser motivos exteriores.
Exato. Então, isso serve para Manufacturer 1 para observar alguns problemas,
enquanto o cliente vê problemas que não estão ligados à maquina, e ele mesmo tem
que resolver.
Então, a gente tem investido muito nessas ferramentas digitais para serviços,
isso está sendo um foco grande nosso.
O que vocês percebem em termos de satisfação dos clientes em relação ao esse
acesso remoto, para trabalhar em conjunto para estender a vida da maquina?
A gente sente que essas intervenções que a gente faz tem tido uma resposta muito
positiva, principalmente pela velocidade da resposta. Antigamente precisava ligar um
numero 0800 para pedir um técnico. Aí demorava um tempo para o técnico chegar lá.
Aí o cara ficava sem saber qual era o problema antes de chegar. Acontecia que o
técnico viu o problema, não conseguiu resolver, e ter que marcar para voltar no outro
dia. Hoje, com esse acesso remoto, ele já tem a certeza de qual é o problema, que o
software de Manufacturer 1 já vai falar para ele. E já vai falar qual tempo é preciso
para resolver isso. Essa primeira resposta e essa velocidade têm dado muita
tranquilidade para os nossos clientes.
Isso me leva ao um segundo ponto. Não sei se é algo do brasileiro, ou se é algo
global. Ainda se vê muito valor em ter uma pessoa lá dentro, uma pessoa física. Ainda
que um engenheiro consegue resolver o problema à distancia pelo acesso remoto, os
clientes ainda se sentem muito mais tranquilos quando o engenheiro está lá, dentro
da maquina, mexendo. Ainda se para o resultado isso não faz diferença nenhuma.
Ainda se sente isso.
Então, por um lado, está sendo excelente no ponto de vista da velocidade, mas
no outro lado a gente continua precisando os engenheiros de campo, porque esse
cuidado pessoal ainda é muito valorizado aqui no Brasil. Ainda tem esses dois lados
do publico. Mas para grandes centros, como DASA por exemplo, onde o dono não
está lá e nem sabe o que está acontecendo, essa parte digital está sendo fantástica.
A gente tem uma abrangência maior, um alcance maior, e uma velocidade muito boa.
158
Os outros centros também estão nesse caminho?
É, eu acho que isso é algo geral. Alguns anos atrás a pessoa pedia uma pizza ligando
pelo telefone, hoje ela usa um aplicativo, e não precisa falar com ninguém, mas ela
ainda gosta de ligar. Com tempo todo mundo sabe que vai para o aplicativo. A mesma
coisa vai acontecer aqui, a gente ainda gosta de ter aquela pessoa para falar, mas ela
estar ali ou fazendo isso remoto com um software não faz diferença nenhuma. É algo
que temos sentido.
Tem mais coisas que vocês começaram a fazer, ou querem fazer com os
hospitais, ou outros players talvez?
Sim. Alguma coisa com que Manufacturer 1 se preocupa muito, desde sempre é a
questão, por exemplo, de dose de radiação para clinicas e hospitais. Manufacturer 1
desenvolveu uma ferramenta com que ela faz uma medição da dose que um paciente
toma dentro de um hospital. E aqui a gente não só considera (...). Por exemplo, esse
paciente está internado, e ele dois Raios X, uma tomografia, uma monografia, et cetra,
a gente criou uma ferramenta que ela vai seguindo esse paciente, com o log in dele,
ao longo do hospital, e consegue falar para o paciente quantas doses ele tomou
durante a estadia dele. Então Manufacturer 1 começou a investir em outras soluções,
que não tem a ver com equipamento, mas que dão essa informação para o paciente.
Manufacturer 1 tem uma preocupação muito grande com essa redução de dose, quer
que o equipamento seja o melhor possível e menos (...) possível. Então Manufacturer
1 tem investido muito em equipamentos de reporte de dose, ferramentas de
acompanhamento de paciente para saber o quanto ele está recebendo de doses
durante a estadia dele no hospital. Então Manufacturer 1 começa com esses serviços,
que não tem nada a ver com equipamentos, com softwares que têm como intuito
melhorar a vida do paciente. Isso é alguma que, para ser implementada de verdade,
ainda precisa que o cliente tem a ideia de importância disso. E como é algo que não
aumenta o lucro dele, às vezes ele não vê tantos motivos de ter uma ferramenta, que
vai ter um custo a mais. Para ele não vai mudar nada. Manufacturer 1 está indo muito
forte nesse caminho. A implementação depende dos nossos clientes verem valor em
isso também. Isso é um foco de Manufacturer 1 também, ferramentas digitais, não
atrelados aos equipamentos, mas que trazem um valor a mais para o paciente.
159
Mas indiretamente essas ferramentas devem dar lucro para o hospital também,
certo?
Sim. Mas talvez focado no marketing dele. Que ele poder falar para todos que ele é
um hospital que faz controle de dose. Mas não é algo direto, é algo indireto. Como é
algo não muito tangível, os hospitais ainda estão ansiosos para fazer um investimento
que, ao curto prazo, não vai dar nenhum retorno.
Manufacturer 1 tem ido para esse caminho também. Estão investindo muito em
Digital, muito em ‘Healthcare IT’, estão sendo investimentos muito grandes da
empresa. Em uma entrevista que teve no Julho do ano passado, o (...), o presidente
de Manufacturer 1, falou que a ideia dele é que até 2020 Manufacturer 1 estar entre
as cinco maiores empresas digitais do mundo. É um target bastante alta.
Onde vocês estão agora?
A gente ainda não chegou lá. As cinco maiores empresas digitais, na cabeça já vem
direto Apple, Google, IBM, Microsoft, então tem muitas empresas muito grandes no
ritmo digital. Então Manufacturer 1 está investindo muito na área digital. Em todos os
businesses de Manufacturer 1, (...), Manufacturer 1 está investindo muito em Digital
dentro de cada um dos seus businesses. Por isso a gente tem essa tendência
também. Indo para esse lado digital. Manufacturer 1 vai mais para esse lado nos
próximos anos.
Se a integração é cada vez mais com os hospitais..., a gente pode falar isso
assim?
Sem duvidas.
... A comunicação também vira mais suave e mais constante então, não
necessariamente assim (rosto ao rosto) mas também com dados?
Sim, eu acho nos dois lados. Na parte dos dados, tem muitas soluções digitais que a
gente está fornecendo. Na parte de satisfação, a área de Customer Satisfaction, que
160
existe dentro de Manufacturer 1. Então, hoje existe um canal chamado (...), que são
problemas levantados de serviços pelo cliente. O cliente tem um site, uma linha 0800,
e ele faz uma reclamação de alguma coisa que está acontecendo. Talvez não ligado
à manutenção, mas algo em geral. Isso aparece dentro de Manufacturer 1, para esse
time de Customer Satisfaction, e eles ativam todas as áreas dentro de Manufacturer
1 ligadas aquele cliente. Digamos assim, eu sou especialista de tomografia. Tem um
problema relacionado à uma tomografia do hospital tal, ele vai me ativar, vai ativar o
vendedor que fez a venda lá, vai ativar o time de serviços que cuida daquele hospital,
e vai ativar o time de operações que cuidou da venda daquele cliente. Nós quatro
fazemos um ‘task force’ para ir atrás a resolução desse problema. Esse time centraliza
isso e (...) esse problema. Então hoje, quando um cliente faz uma reclamação dessas,
ele tem uma visibilidade muito grande. Tem visibilidade para o ‘sales force’, a
presidência, e tudo mais.
Hoje, além da parte de dados, eles têm uma comunicação com Manufacturer 1
mais fácil. E essa comunicação tem um impacto muito grande dentro da empresa. Faz
parte do meu ‘job description’ e esse cuidado com o cliente também. Nos últimos três
anos Manufacturer 1 está crescendo muito nesse contato com o cliente.
Vocês fazem algo com as reclamações dos clientes, mas também de um jeito
mais proativo, em que vocês desenvolvem soluções junto com o cliente por
exemplo?
Sim. Nós temos um plano dentro de Manufacturer 1, chamado de “Reference Sites’.
Cada região tem um conjunto de sites, que a gente sabe que são referencias, ou para
aquele equipamento, ou para a região inteira. E nós temos um contato com eles
proativo. Uma vez por mês eu estou, ou visitando, ou ligando para esses clientes.
Uma vez por ‘quarter’ o gerente da modalidade está falando com esses clientes. Uma
vez por semestre o Application (...) está indo para esses clientes. Então, esses clientes
têm um cuidado mais próximo.
Para esses clientes existem algumas oportunidades, da gente trazer uns
softwares, onde a gente vê novos protocolos, e assim por diante. É algo mais proativo.
Porque a ideia é que esses clientes seriam os replicadores da área também. Porque
os técnicos que operam as maquinas hoje em dia, quase 90% deles não trabalha em
161
um único serviço. Então, ele trabalha segunda, terça e quarta em um, e quinta, sexta
e sábado em um outro. Às vezes dois ou três serviços diferentes.
Em vários hospitais?
Exato. Ou varias clinicas. O mesmo técnico. Então, quando a gente faz aquele
treinamento para aquele técnico, a gente não só está cuidando daquele cliente. A
gente está cuidando de toda a região onde ele trabalha. E ele replicando isso em um
segundo hospital vai ter um segundo técnico que também trabalha em um outro
hospital. Assim isso vai sendo replicado.
E esses técnicos são dos hospitais, ou de Manufacturer 1?
Dos hospitais. Então, esses sites de referencia vão ser os replicadores de novos
conhecimentos, de novas tecnologias. Então a gente também tem esse trabalho
proativo.
De educação basicamente.
Exato. Tem uma área de Manufacturer 1, chamada Education, que é focada em isso.
Então tem desenvolvimento dos técnicos, de protocolos, e tudo. E além disso a gente
também tem cursos, que Manufacturer 1 vende como produto comercial. Cursos de
ressonância, cursos de tomografia, ou cursos corporativos. A gente tem, aqui nesse
Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (...), a gente tem a universidade de
Manufacturer 1, que é (...). Lá tem cursos para executivos, cursos de gestão, cursos
de gerencia em geral.
Para clientes?
Para qualquer um. Um curso de gestão custa na faixa de 18 a 20 mil Reais. E alguns
desses a gente vende junto com equipamento, esses cursos também existem em
Manufacturer 1. A gente tem esse foco em educação também. Isso é um produto novo
de Manufacturer 1. Não tem nada a ver com maquina, mas a gente está começando
162
a comercializar cursos, educação. Isso é um outro foco grande de Manufacturer 1
também.
Então o foco de Manufacturer 1 é em serviços, na área digital e educação?
Sim.
Vocês veem o equipamento basicamente como uma plataforma, em que você
monta vários serviços, ou vendo junto?
Exato. A principal mudança é essa. A gente vendia a caixa do equipamento. Agora
ele virou um pedacinho da venda. Às vezes ele vai nem ser a venda, no caso de
‘rental’. Colocar ele alugado, e a gente vai investir em os demais. A gente vai vender
para esse cara educação, serviços online, (...), serviços de manutenção. O
equipamento em si começa a ser segundaria. Isso ainda não é uma realidade em
números, em balanço hoje em dia, mas é a tendência que a gente está seguindo.
Você acha que Manufacturer 1 está muito avançada no Brasil, comparada com
os concorrentes e com o mercado, com esse modelo de negócios de querer
vender serviços em vez de produtos?
Sim, eu acho que, nesse ponto, Manufacturer 1 está na frente. E acho que ela ainda
está na frente do próprio mercado. O mercado ainda não conhece essa solução.
Aqui no Brasil?
Aqui no Brasil. Manufacturer 1 está sendo pioneira em isso, aqui no Brasil. Então, a
gente já está se posicionando bem em relação aos nossos concorrentes. Mas ainda
(...) do próprio mercado. Falando globalmente, Manufacturer 1 já tem essas relações
de ‘rental’ estabelecidas, ao redor do mundo, principalmente nos Estados Unidos, na
Europa, e na Japão. Então isso já está estabelecida, principalmente nesses países
onde existe desenvolvimento de novos equipamentos. Então junto com as fabricas.
Então lá, além desses formatos, existem formatos onde Manufacturer 1 tem a parceria
com um hospital, onde ela coloca um equipamento que está sendo desenvolvido.
163
Depois que ele termina, o equipamento fica com o hospital, e os médicos daquele
hospital trabalham na avaliação daquele equipamento e tudo mais. Então, por
exemplo, Manufacturer 1 acabou de lançar um PET digital. Que foi feita por
Manufacturer 1, mas essa parte de validação medica foi feita em parceria com a
universidade Stanford. Então, esse equipamento, para o Stanford, tem um custo muito
mais baixo, do que para qualquer outro cliente que for compra-lo no mundo. Então,
existem essas parcerias também. Aqui no Brasil ainda não tem desenvolvimento de
equipamento, mas onde existe o desenvolvimento de novos produtos começa a usar
esse formato também.
E você acha que Manufacturer 1 quer ou poderia fazer algo assim no Brasil, não
necessariamente com uma universidade, mas com qualquer outro partido?
Eu não vejo nada acontecendo no espaço politico. Existiu um projeto junto com o
hospital publico de (...), que é focado em oncologia. Onde Manufacturer 1 poderia criar
um Centro de (...). Então, seria desenvolvimento de equipamento, mas seria validação
desse equipamento antes de ter registro da ANVISA. Porque como esses
equipamentos sem registros não podem ser usados com fins lucrativos em um hospital
publico não teria um grande problema. Foi um projeto que a gente começou, mas as
burocracias, o fator Brasil é muito forte em não permitir que a gente segue esse
caminho. Então eu não vejo nada acontecendo em um curto espaço de tempo. Mas
existem sim, ideias de fazer algo em esse sentido. Algo com validação de tecnologia,
ou de atualizações, antes da ANVISA. Esse é um ponto que existe. Mas pelo
desenvolvimento acho difícil, pelo fato que a gente não tem fabrica de
desenvolvimento aqui. Só fabrica de montagem.
Porem, junto com o Centro de RC, que é o nosso centro de pesquisa, ele já faz
uma parceria com uma universidade aqui no Brasil de novos softwares. Mas é mais
voltado para gestão hospitalar, ou para controle de equipamentos, essa parte digital.
Existem pesquisas feitas, por exemplo, em parceria com a universidade, faculdade de
Medicina de São Paulo junto com (...) onde a gente começa a fazer essa produção
em conjunto. Mas ainda é algo embrionário. Não posso te dizer que já é algo
comercial. É algo que está mais na área de desenvolvimento.
164
Voltando um pouco, manufacturer 1, em termos de servitização, está em frente
do mercado? O mercado está muito atrás, como você vê isso?
Eu diria que nos próximos cinco anos o mercado indo muito mais para esse caminho.
Que o mercado está em cinco anos onde Manufacturer 1 está hoje?
Acredito que sim. Tem a demanda, mas eles ainda não conhecem a solução. Como a
gente também não está apresentando isso para o mercado inteiro, mas estamos
fazendo isso com clientes focados, isso também não dá para todo mundo. Então,
digamos assim, se a gente voltar para um tempo atrás, na questão do Uber. Todo
mundo tem necessidade de pegar um taxi com aplicativo, mas ninguém sabia que
existia essa solução. Na hora que isso foi apresentado todo mundo abraçou, e
começou a usar. Então, eu acho que é algo que vai começar a acontecer.
Manufacturer 1 está formando essas soluções. Elas só não foram colocadas no
mercado inteiro, porque a gente quer que elas estejam muito bem estabelecidas. A
gente não quer algo que a gente colocou, passou um ano, não está dando certo, a
gente está tendo prejuízo. Como o serviço ainda está sendo montado, ainda não foi
colocado o produto total. Mas eu acredito que à partir desse momento, onde a gente
tem essa estrutura pronta em geral, isso vai ser abraçado de uma maneira rápida. Eu
sinto que o mercado tem essa necessidade, mas como ele não vem com uma solução,
ele não busca.
E se os concorrentes também adotariam essa estratégia, isso poderia ajudar
vocês, certo?
Com certeza. Como eu disse, essas soluções diferenciadas só Manufacturer 1 tinha,
mas a gente está vendo os concorrentes começando a se movimentar em esse
sentido. Como é algo muito focado em os clientes, pode ser que já existe alguma
conversa entre um cliente e um concorrente nosso. A gente não sabe porque é algo
muito direcionado, algo que não fica aberto para o mercado. Mas acho que nos
próximos cinco anos a gente vai ver o mercado indo para esse caminho.
Só para esclarecer, os grandes quatro faziam isso?
165
Sim. Toshiba, Siemens, Philips e GE. Eu digo os grandes porque eles competem em
todo o portfolio. Por exemplo, Samsung é um concorrente nosso, mas só na área de
ultrassom. Os quatro estão no portfolio inteiro, e que tem uma força maior. Eu vejo,
mas posso estar enganado, é só uma opinião, eu vejo Manufacturer 1 e Siemens
começando a se movimentar mais nessa área de soluções, do que os outros
concorrentes.
Aqui no Brasil?
Aqui no Brasil. Porque a Toshiba recentemente foi comprada pelo Canon. Então, ela
está começando a mudar a estrutura interna dela no nível global, e isso vai descendo
até chegar no nível geral comercial no Brasil, e tudo mais. E Philips está se
reposicionando. Eles acabaram de sair do Brasil. A sede deles, que era no Brasil,
agora é na Panamá, então eles levaram muita gente para lá. Mudou muito a estrutura
deles. A principio foi por redução de custos, mas eles estão passando por uma
reestruturação muita grande. Eles têm fechadas algumas fabricas nos Estudos Unidos
por causa de uns conflitos que eles tiverem com a FDA. Mas eles estão se
reposicionando, a Toshiba ainda está estruturalmente mudando. Então, isso acaba
dando vantagem para Manufacturer 1 e Siemens, para poder se preocupar com outras
soluções, com outros modelos de negócios.
166
Appendix 7: Transcribed Interview Manufacturer 2
Researcher
Manufacturer 2
A palavra ‘soluções’ é usada dentro de Manufacturer 2?
Sim. Uma solução deixa de ser uma coisa ou outra. Ou, algumas vezes, ela não tem
um portfolio, de prateleira. Muitas vezes o que a gente oferece em um catalogo não é
a solução ideal para o cliente final. Supondo, por exemplo, você vai comprar um
iPhone, você chega na Apple, tem um set de modelos, mas é aquilo que tem. E a
forma de pagamento é com cartão de credito, ou em dinheiro. Você tem que se
enquadrar dentro desse portfolio.
Eu acho que na área de saúde isso não basta. Dentro do seu portfolio você tem
que ter uma postura de tentar solucionar as demandas que o cliente tem. Isso pode
ser em termos de uma customização de um pacote, ou na forma de pagamento, ou
uma parceria diferenciada. Acho que isso é o foco principal. Hoje Manufacturer 2 tem
um foco muito grande nesse tipo de soluções diferenciadas. Por exemplo, ela é
pioneira... Ela fez uma PPP, Parceria Publica Privada, que faz uma solução de
atendimento, de gestão hospitalar para hospitais públicos. É algo que não estava no
portfolio de produtos, e nem de serviços, mas foi criado. Então, é uma solução que foi
customizada para atender uma demanda do cliente.
Como Manufacturer 2 chega em essas soluções novas? Vocês experimentam,
ou falam com outros partidos na saúde e experimentam juntos? Como isso
funciona?
Eu acho que depende do relacionamento mesmo. Inclusive é um mercado que precisa
muito ter essa relação entre o fornecedor e os clientes no ambiente hospitalar. Não é
algo que surge uma solução na indústria, e você coloca em uma loja, não é assim.
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Na parte de Healthcare, o próprio desenvolvimento do produto mesmo, ele é
em parceria com hospitais, com clinicas, já à partir do produto. A customização de
serviços é a mesma coisa. Todo tipo de solução que é criada é costurado junto com
o mercado, junto com o cliente.
E qual perfil eles têm? Onde eles entram? E quem entra em esse processo,
hospitais, o governo?
No ambiente governamental a gente não tem uma atuação, ela tem uma atuação
muito mais na parte de negócios mesmo. Então, por exemplo, gestão hospitalar é algo
que faz sentido, e a gente pode ir atrás.
Então são principalmente hospitais, e outras instituições que cuidam de
pessoas?
Exatamente.
O que vocês fazem com eles? Vocês estudam juntos, ou eles testam protótipos?
Acho que não tem uma formula para isso. Cada caso é uma maneira. Pode ser que a
gente faz algo como um estudo em conjunto, desenvolvimento em conjunto. Pode ser
um desenvolvimento de solução, mas isso varia. Isso pode surgir de varias formas.
Inclusive de uma conversa... De um hospital comentar de uma de demanda que ele
tem, e a gente criar uma solução especifica para aquela necessidade.
Então, acontece que a iniciativa, ou a ideia inicial vem de um hospital, e não de
Manufacturer 2, mas que vocês trabalham juntos em uma solução?
Exatamente.
Manufacturer 2 também usa empresas terceirizadas aqui no Brasil?
Representantes, ou algo assim?
Em alguns casos sim. Eles trabalham na parte de vendas, de contato com o cliente.
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Só de vendas?
Isso.
A manutenção et cetra é sempre feita por Manufacturer 2 no Brasil?
A maior parte sim, a maior parte é tudo centralizada.
Como Manufacturer 2 decide onde ela está presente? Ela escolha umas regiões
para isso, e prefere ter representantes nas outras?
São regiões, exato. Por exemplo, regiões em que o acesse é mais difícil, regiões mais
distantes, Brasil é muito grande. Acho que é nesse sentido. É para ter uma atuação
mais próxima do cliente.
Quando Manufacturer 2 está presente, e não tem uma terceira empresa no meio?
Não, digo assim, é difícil você ter força própria, pessoas Manufacturer 2 mesmo, em
todo lugar do Brasil, porque o Brasil é muito grande. Então, tem uma pessoa, por
exemplo, em Manaus, é muito custoso, muito longe. Às vezes, nessas localidades, é
melhor você ter uma pessoa terceirizada.
Como é a gestão de Manufacturer 2 dessas empresas para garantir um padrão?
Não entendi.
Qual o nível de integração desses representantes com Manufacturer 2?
Tem bastante treinamento, bastante envolvimento, mas é aquilo. Voltando para a
tema principal, que é de solução, ou servitização, isso fica ainda muito centralizada.
Quando a gente fala em soluções, ou servitização, isso não passa para os
representantes. Eles atuam muito mais na pré-venda, e não na pós-venda. Então, isso
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sai um pouco do escopo deles. Eles não atuam nessa parte, pelo menos nessa
indústria.
Em termos de pagamentos, o que Manufacturer 2 costuma fazer no Brasil em
relação a isso? Vocês recebem o valor inteiro em uma vez, vocês recebem o
valor em parcelas, ou o cliente paga por cada vez que usa o equipamento?
Varia bastante também, por causa daquilo que falei. Hoje você não tem uma solução
que... Não pode ser igual uma Apple, que coloca as formas de pagamento e o cliente
tem que se ajustar a ela. Acho que varia muito. Até, por exemplo, tem caso em que
Manufacturer 2 inclusive é parceira, tem caso que manufacturer 2 aluga, tem caso,
que Manufacturer 2 vende parcelado, ou vende via FINAME. Tem um (...) bem flexível,
diria assim, de formas de como fazer esse pagamento.
Então, a pergunta um pouco diferente: Manufacturer 2 tem uma estrutura aqui
no Brasil em que você não paga para ter o equipamento, mas paga para cada
vez de uso, ou paga uma mensalidade?
Tem, tem essas duas formas. É algo que é feito para alguns casos, mas tem ‘Pay per
Use’, que seria um pagamento por uso do equipamento. Ou pagamento por aluguel.
E nesses casos, quem é o dono do equipamento, quando alguém aluga, ou paga
por cada vez de uso?
Tem duas maneiras. Geralmente a própria Manufacturer 2, mas tem uma possibilidade
de você terceirizar essa situação, deixar com uma outra empresa, que ela aluga, mas
geralmente a gente não faz desse sentido. Geralmente Manufacturer 2 acaba sendo
a dona do equipamento.
Em essas situações em que as empresas não compram o equipamento?
Isso. Geralmente Manufacturer 2 acaba sendo a dona.
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E quando vocês vendem um equipamento, a manutenção geralmente fica com
vocês, ou o hospital geralmente faz tudo próprio? Que vocês não ganham mais
nada em cima daquele equipamento depois da venda.
Depende do equipamento. Mas geralmente tem um contrato de manutenção, que o
cliente vai seguir ou não.
Então, isso é a situação como ela existe agora. Mas vamos falar um pouco como
Manufacturer 2 vê o futuro, pelo menos do mercado brasileiro. As relações com
os hospitais Manufacturer 2 já tem o senhor falou, e acha isso importante porque
traz bastante inovação. O senhor acha que tem ainda outras maneiras ou formas
para aprofundar mais essas relações? E se Manufacturer 2 acharia isso bom, ou
ruim?
Sim, eu acho que é importante. É importante aumentar a quantidade de opções. Você
criar relações de fornecedor de soluções, e não de produto. Então, eu acho que isso
é a tendência do mercado. Quem estiver preparado para isso é quem vai sustentar,
porque a empresa tem que se diferenciar, então tendo esse tipo de postura... Ou seja
criar soluções que realmente fazem a diferença para o cliente final. Então, isso faz
diferente. Acho que é mais ou menos em esse sentido.
E o senhor acha que o mercado também quer isso, ou até está se movimentando
em esse sentido?
Sim, sim. Eu acho que sim. As clinicas, os hospitais, eles precisam disso, eles
precisam ter essa receptividade. Eles precisam ter mais solução, do que
simplesmente um fornecedor.
E solução em termos de ter acesso ao um equipamento, sem ter que comprar
esse equipamento? O mercado está querendo isso aqui no Brasil?
É, é, eu acho, porque de alguma forma que viabilize a solução, que cria formas
diferentes. Viabilizar o negocio.
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E tem outra coisa também. Relação de.... Tipo analise de um ‘core business’.
O ‘core business’ de um hospital é cuidar de doentes. Ele tem que ser especialista em
atender o paciente, em diagnosticar com precisão, e tratar... Esse é o ‘core’ do
hospital. O ‘core’ do hospital não pode ser gestão de equipamento medico. E aí que,
cada vez mais no futuro, deve ter mais tendência a seguir nesse caminho. Ou seja,
os hospitais, eles devem cada vez mais focar no ‘core business’ deles, e terceirizar
essa questão para outras partes. Então, cada vez mais eles vão deixar isso com quem
realmente é especialista em esse tipo de business, de gestão hospitalar.
E o senhor percebe que os hospitais estão indo em esse sentido, de querer focar
em cuidar de pessoas?
É. É um caminho, então não é algo que está trilhado já, mas é algo que está indo em
este caminho.
E o senhor acha que Manufacturer 2 está bem preparada se o mercado for em
este sentido?
Sinceramente, eu acho que ela é a mais preparada. Porque aqui está mais focada em
buscar soluções diferentes, em criar soluções alternativas para atender a demanda.
Não é à toa que a gente foi a pioneira em ter o ‘Pay per Use’ no Brasil, a primeira
também a ter um PPP, que Parceria Publica Privada. Então, tem algumas coisas que
Manufacturer 2 já fez, e que mostram que ela está preparada. Hoje eu diria a mais
preparada entre as empresas com soluções que atendem a demanda da local.
Li sobre acesso remoto. Isso tem um perfil importante para realizar a
servitização?
Eu acho que isso é o caminho. Não é o foco, porque servitização é muito mais que
isso. Mas é algo necessário. Então, você ter o acesso remoto para fazer uma
manutenção é importante. Porque aí a gente em aquele... Qual é o objetivo principal?
Você ter um atendimento perfeito para o cliente final. Então, isso (...) a fazer essa
gestão. Então é importante, mas não é algo que é o foco da empresa, é o meio, o
caminho. Do mesmo jeito de você criar um aludo remoto, é o mesmo sentido. Ele é
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um meio de você facilitar a entrega de uma solução perfeita para o cliente final. Então
ele é parte de um combo de solução. Ele é necessário, mas não necessariamente é
só isso. A solução tem que ser mais geral.
Então é uma ferramenta para chegar no lugar desejado?
Exatamente.
Manufacturer 2 acha que isso é o caminho então.
Antes o senhor falou que Manufacturer 2 começou com esse pagamento
por mês, ou por vez de uso, mas não para todos os equipamentos. Isso significa
que Manufacturer 2 acredita na servitização, mas não para todos os
equipamentos, ou é mais no sentido de ‘vamos passo ao passo, e não sabemos
exatamente até qual nível a servitização pode chegar’?
Acho que é um passo. Acho que é o tempo da maturação da solução. Hoje não tem
uma limitação, nada que acaba acontecendo porque o mercado demanda de tal forma.
Mas por Manufacturer 2 não tem essa limitação, então pode ser que cada vez mais
surge mais demanda para isso. Então, tem que estar preparado. A gente tem que
costurar alguma solução que seja fatível. Não adianta ter uma solução que seja
interessante se o custo-benefício não seja interessante também. Então uma solução,
de ponto ao ponto, ela tem que atender as demandas.
Então, Manufacturer 2 está se equilibrando, que em um lado vocês tem que ter
uma solução que tem demanda, vocês também têm, ou podem ter, um perfil de
mostrar um pouco para onde o mercado vai, ou deveria ir vocês, certo?
Exatamente. Eu acho que é assim, eu acho que o resumo é: tem que estar sempre
atento ao que o mercado nos traz, as demandas, que vão mudando ao longo dos
anos. Se a gente focar no mercado brasileiro em si, a situação é ainda pior porque a
incerteza econômica e politica, e mudanças de conduto na parte medica, como os
convênios... O país é muito instável. Isso muda muito rápido. Então, a empresa tem
que estar muita atenta para essas alterações de cenário, para poder reajustar, e fazer
alguma customização em serivtização de maneira que atenda melhor o mercado.
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Quando vocês envolvem hospitais no desenvolvimento de soluções, quem
exatamente vocês envolvem? Médicos, gerentes, pacientes?
Eu acho que o paciente é muito mais envolvido no desenvolvimento do produto. A
tecnologia tem que atender bem o paciente. No sentido que o exame tem que ser
confortável, eficaz e seguro. Nesse desenvolvimento de produto o paciente é muito
levado em conta.
Quando a gente já está falando mais de servitização, aí é mais o dono do
‘business’, que pode ser o próprio medico, ou hospitais, clinicas, e eles estão
escutados.