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MAURICIO ZARAZUA ESTRADA

ID UB2287BBA5687

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITYNORT MIAMI, FLORIDAAÑO 2005

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CONTENIDO

1 INTRODUCCION

2 CONCEPTOS BASICOS2.1 UNA VISION HISTORICA DE LA CALIDAD2.2 DEFINICION DE CALIDAD2.3 PRECURSORES DE LA CALIDAD2.4 LA FUNCION DE CALIDAD

3 APRECIACION DE LA CALIDAD EN TODA LA COMPAÑÍA

3.1 POR QUE EVALUACION3.2 COSTO DE BAJA CALIDAD3.3 POSICION EN EL MERCADO3.4 CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN3.5 OPERACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE LA COMPAÑÍA

4 MEJORAMIENTO DE CALIDAD Y REDUCCION COSTOS

4.1 INTRODUCCION4.2 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD.INTRODUCCION.4.3 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD4.4 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO4.5 DIAGRAMA DE PARETO4.6 HISTOGRAMA4.7 GRAFICAS DE CONTROL4.8 GRAFICAS DE DISPERSION4.9 ESTRATIFICACION4.10 PLANILLAS DE INSPECCION4.11 DIAGRAMAS DE FLUJO











5. ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD

5.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 5.2 INTEGRACION DE LA CALIDAD CON LA ADMINISTRACION

ESTRATEGICA5.3 LA CALIDAD Y EL CICLO ADMINISTRATIVO5.4 POLITICAS DE CALIDAD

5.5 EJEMPLOS DE POLITICAS DE CALIDAD5.6 METAS DE CALIDAD5.7 FORMULACION DE METAS DE CALIDAD5.8 ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD

6. CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO

6.1 QUE ES CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO 6.2 CAPACIDAD DE PROCESO 6.3 GRAFICAS DE CONTROL 6.4 FUNCIONES DE DISTRUIBUCION DE PROBABILIDADES 6.5 TEST DE HIPOTESIS 6.6 GRAFICOS C y U 6.7 GRAFICOS np 6.8 LA DISTRUIBUCION DE POISSON 6.9 GRAFICOS X-R 6.10 DISTRIBUCION BINOMIAL

7. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD 7.1 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD











7.2 COORDINACION DE LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD 7.3 PAPEL DE LA ALTA ADMINISTRACION 7.4 PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO 7.5 CIRCULOS DE CALIDAD 7.6 EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS 7.7 DEFINICION DE CALIDAD TOTAL 7.8 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL

8. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

8.1 QUE ES ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 8.2 SISTEMAS DE CALIDAD 8.3 FASES DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 8.4 PROCESOS DE IMPLANTACION DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000 8.5 CONCEPTO DE AUDITORIA DEL PRODUCTO

9. CONCLUSIONES

10. CUESTIONARIO

11. BIBLIOGRAFIA Y SITIOS WEB











1.0 INTRODUCCIONHoy se cuando se habla de calidad se habla primordialmente de la

satisfacción del cliente, no sólo el cumplimiento de las especificaciones, ni sobre el control estadístico de la calidad sino sobre calidad, por usar una palabra pasada de moda.

Cumplir con las necesidades de calidad de la sociedad que participen todas las actividades primordiales de una organización.El departamento de investigación de mercado puede descubrir las necesidades de calidad de los usuarios; el departamento de desarrollo del producto debe crear los diseños que correspondan a estas necesidades; el de manufactura y planeación de operaciones debe inventar los procesos capaces de ejecutar los diseños del producto; producción y operaciones debe ajustar estos procesos para lograr las cualidades deseadas;compras debe obtener los materiales adecuados; inspección y pruebas debe demostrar la adecuación del producto mediante una simulación del uso, y servicio al cliente debe observar el uso, corregir las fallas e informar sobre las oportunidades de mejoramiento.Además, las actividades administrativas y de soporte deben cumplir con las necesidades de sus clientes, tanto internos como externos.

La subactividad de calidad comprendidas en cada unas de estas actividades principales son en sí, colectivamente, una actividad primordial que se reconoce como la “función de calidad”.Ésta puede definirse como aquella colección de actividades, sin importar donde se realicen, a través de las cuales la compañía logra la satisfacción del cliente.La descripción de esta función de calidad ha ido surgiendo con claridad.Hoy en día se ha vuelto evidente que,











junto con otras funciones de la compañía, la realización exitosa de calidad demanda un gran conocimiento especifico y muchas herramientas especializadas, al igual que especialistas entrenados para usar estas herramientas y aplicar los conocimientos, se rechaza el concepto de que el control de la calidad es en esencia un conjunto de técnicas estadísticas.

En lugar de eso, desarrolla el punto de vista de que la calidad del producto y del servicio requieren conceptos administrativos, tecnológicos y estadísticos para todas las funciones de una organización, algunos de ellos parecen una medicina fuerte; LO SON.

La calidad debemos definirla como “hacer bien en el primer intento el producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor”.

Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o servicio en el primer intento significa que la calidad no sólo implica un producto sin defectos en condiciones de ser entregado al consumidor, sino también procesos internos libres de defectos que satisfagan no sólo los requerimientos de los clientes externos, sino también de los internos. Toda tarea de reelaboración por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y pérdidas de productividad, o sea disminución en la capacidad de competir. Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos, menores niveles de producción, mayores tiempos de espera y productos menos confiables.

El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generación de un mayor valor que incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para satisfacer plenamente a éstos es menester conocer fehacientemente cuales son sus requerimientos y necesidades. El empresario ni el directivo pueden arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigación de mercado constituyen un arma fundamental a la hora de generar productos de alta calidad.

En esta satisfacción plena están no solamente contemplados los productos y servicios que comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y demás aspectos que hacen al nivel satisfactorio de servicios. Así pues una











empresa puede fabricar productos de excelente diseño y primera calidad, pero tendrá graves problemas con sus clientes si hay una mala atención telefónica al cliente, si la facturación es errónea, si los productos no son entregados en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad del embalaje, razón por la cual muchos artículos llegan a poder del cliente dañados.

Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestión de la Calidad para la Excelencia. Ahora bien, que debemos entender por excelencia? La excelencia es fijarse como objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o millones de unidades producidas, contemplando para ello y a los efectos de su medición los factores críticos tanto de los clientes internos como externos. El cero defecto es un objetivo, y para ello es menester fijar una clara política de mejora continua a los efectos de ir aproximándonos sin cesar a dicho objetivo.

El hecho de pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no tratar de reducir al mínimo los defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar al personal por no poder generar el máximo absoluto en calidad.

El objetivo es claro, partiendo de un benchmark en materia de defectos o fallas de los competidores a nivel global, la empresa debe generar objetivos de igualación y posterior superación, tratando luego de superar de manera continua sus propias marcas.

Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua su propia marca requiere de disciplina, ética de trabajo, liderazgo, una fuerte motivación y mucho temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora sino mas bien como una forma de crecimiento personal de todos los integrantes de la empresa, porque para vencer las marcas no sólo es cuestión de trabajar más, sino y por sobre todas las cosas, más creativamente, y por otro lado es la necesidad de permanecer siempre competitivos para lograr la supervivencia de la empresa y de todos los que de ella dependen.

Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien como funcionan los procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones humanas, los sistemas de resolución de problemas y tomas de decisiones, los planos políticos internos, la inteligencia emocional en el trabajo,











pero también significa comprender la forma de ser y actuar de los consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta con la utilización de herramientas de gestión, la comprensión de los procesos productivos y la medición de los niveles de calidad. Hoy también es muy importante conocer los comportamientos organizacionales, como así también el comportamiento del consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que motivo la falta de éxito de muchos proyectos de calidad total.

Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencionó anteriormente un fuerte liderazgo, pero también hacer uso de un muy lúcido pensamiento estratégico que haga factible la concreción de la excelencia no como una meta a alcanzar, sino como un camino a transitar.

2.1 UNA VISION HISTORICA DE LA CALIDAD

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la











inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa.

Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no











abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa Concepto Finalidad

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho

Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Asegurar la eficacia del Garantizar la disponibilidad






http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/Historia/index.shtml






Mundialarmamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad TotalTeoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de






http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo






las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

2.2 DEFINICION DE CALIDAD

El diccionario tiene muchas definiciones de “CALIDAD”

Una definición breve que tiene mucha aceptación es “la calidad es la satisfacción de cliente.”Adecuado para el uso” es una definición alternativa.Aunque una definición tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar una breve para la acción:

Los clientes externos incluyen no sólo al usuario final sino también a los procesadores intermedios y a los comerciantes.Otros clientes no son compradores sino que tienen alguna conexión con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales

Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a las que se proporcionan componentes para un ensable,como a otros a los que afecta, por ejemplo un departamento de compras que recibe una especificación de ingeniería para una readquisición.

Es necesario definir “SATISFACCION DEL CLIENTE”.Esta se logra a través de dos componentes: caracteristicas del producto y falta de deficiencias en la tabla adjunta se muestra ejemplos de las categorías principales de estas dos componentes para la industria de manufactura y de servicios.Se podrá observar diferencias dramáticas dentro del sector de manufactura (ensambles contra reacciones químicas) y dentro del sector sector de servicios (restaurantes contra bancos)

DOS COMPONENTES DE CALIDADINDUSTRIA MANUFACTURA SERVICIOSCARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO






http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml






DESEMPEÑO PRECISIÓNCONFIABILIDAD REALIZACION A TIEMPODURABILIDAD INTEGRIDADFACILIAD DE USO SER AMIGABLE Y CORTEZSERVICIO ANTICIPACION DE LAS

NECESIDADES DEL CLIENTEESTETICA CONOCIMIENTOS DEL SERVIDORDISPONIBILIDAD DE OPCIONES Y POSIBILIAD DE EXPANSIÓN

ESTETICA

REPUTACION REPUTACION

FALTA DE DEFICIENCIAS FALTA DE DEFICIENCIASPRODUCTO SIN DEFECTOS O ERRORES A LA ENTREGA, DURANTE EL USO Y DURANTE EL SERVICIO

SERVICIO SIN ERRORES DUANTE LAS TRANSACCCIONES DE SERVICIO ORIGINAL Y FUTURAS

VENTAS, FACTURACIÓN Y OTROS PROCESOS SIN ERRORES

VENTAS, FACTURACIÓN Y OTROS PROCESOS DEL NEGOCIO SIN ERRORES

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un requisito físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es él, quien en última instancia determina la clase y la calidad del producto que desea.

Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:











“La resultante de una combinación de características de ingeniería y fabricación, determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor, durante su uso”.

Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y durable, términos que en realidad son características individuales que en conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estas características.

El término calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:

Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por un precio determinado y lo que la función de diseño proyecta.

Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo producido.

Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función para la cual fue diseñado, cuando el consumidor así lo requiere.

Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta atención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación en el uso.

En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están implicando respuestas al consumidor por lo que pago y actúan de diferente manera e intensidad según el tipo de producto que se este produciendo. La calidad es:

¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.











¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.¨ Sonreír a pesar de las adversidades.¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.¨ Calidad no es un problema, es una solución. Para resumir,la calidad significa la satisfacción del cliente externo e interno.Las características del producto y la falta de deficiencias son las principales determinantes de las satisfacción, por ejemplo un cliente de un automóvil desea cierta características de desempeño al mismo tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas.El departamento de manufactura como cliente interno del departamento de desarrollo del producto quiere una especificación de ingeniería que se pueda producir en la planta y que no tenga errores.Ambos clientes quieren “bien hecho el producto correcto” El concepto de Calidad según: Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor". Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad". Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque. 1. Basadas en la fabricación:"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby.











"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación". Harold L. Gilmore. 2. Basadas en el cliente:"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran."Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse."Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT & T"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí vuelve". Stanley Marcus. 3. Basado en el producto:"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott."La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler. 4. Basado en el valor:"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh."Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand V. Feigenbaum

5. Trascendente "Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es". Robert Pirsing. "Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la











baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.

2.3 PRECURSORES DE LA CALIDADCon el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A continuación se mencionan brevemente algunas de estas teorías así como la persona que conceptualiza el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de calidad del cliente en sus respectivas épocas.

Dr. Edward Deming (1900-1993) Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América.

Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero











ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.

Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.

Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo.











Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming". No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming. Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.











Kaoru Ishikawa El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros. Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de apretó, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente.











Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países. En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir. Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50.











En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.

A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el "número uno" de la empresa. En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del Management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia.

EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o











económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes").

La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania.

Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez." El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio. William Ouchi William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés











en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas.

Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: • Confianza en la gente y de ésta para la organización • Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas • Relaciones sociales más estrechas

La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

Philip Crosby Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos











2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es un proceso Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así: Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.

Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad. Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres. Dr. Joseph M. Juran.











Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.

Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso".

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de











polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.

WALTER SHEWHART

Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control).

Walter Shewhart introduce el concepto de control

Un fenómeno se dirá que esta controlado, cuando a través del uso de experiencias previas, podemos predecir cuando menos dentro de cierto límite, ¡Cómo se espera que dicho fenómeno actúe en el futuro!

Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenómeno caerá dentro de cierto límite predeterminado.

1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro.

2. Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no así en el ámbito de los sistemas de producción industrial, en donde las causas de variación siempre están presentes en los insumos para dichos sistemas.

3. Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.

GENICHI TAGUCHI

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:











I. -Productos atractivos al cliente.II. -Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben

ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.

Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos:

-Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.

-Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

-La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.

-La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. -Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final

del producto. -Optimización del diseño del producto. -Optimización del diseño del proceso

Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea.

-Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.

-Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos.

THOMAS PETERS

· La principal aportación de este autor se encuentra en su libro En busca de la Excelencia, su objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre las características comunes de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran también serlo si adoptaban los mismos principios.

· Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar acciones correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.











· Otras características de las empresas exitosas es su cercanía con el cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de éste por medio de la calidad de los productos y servicios.

· Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasión por la innovación, la creatividad y la energía para lograr los objetivos deseados.

· Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad. · Es función del líder de la organización crear y precisar los sistemas de

valores. · La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas.

· Es necesario diseñar y operar una estructura simple, permite descentralizar la información y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempeñarse mejor.

· Busca el punto de equilibrio entre la administración y la máxima autonomía individual.

Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño posible. Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o

unidades, y apoyarse en él para dar autonomía y poder de decisión a cada uno.

Aprender a moverse eficaz y rápidamente en las actividades de acercamiento al cliente y en la redefinición de la organización.

Utilizar la tecnología para lograr un elevado nivel de información y comunicación con todos los empleados con el concepto sociedad basada en el conocimiento.

Generación y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo. Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por función.

El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes características:

Confianza absoluta entre los miembros Desarrollo del talento de los miembros. Los proyectos pueden tener diferente duración-no establecer reglas. Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo Contar con retroalimentación rápida Contar con nuevos esquemas de evaluación de desempeño. Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y

recompensar generosamente el aprendizaje organizacional.











2.4 LA FUNCION DE CALIDAD

El logro de calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades o de tareas de calidad.Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de la calidad de los clientes.La revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de las quejas reales.En una empresa pequeña unas cuantas personas puede llevar a cabo todas estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo).

Sin embargo, conforme crece la empresa, las tareas especificas puede llegar a ser tardadas que deben crearse departamentos especializados para realizarlas.Las corporaciones han creado departamentos tales como el diseño del producto, de manufactura, de inspección y prueba, etcétera, que son esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado.

3. 1 POR QUE EVALUACION

En las últimas décadas, el movimiento de calidad ha sido bombardeado por una procesión interminable de técnicas nuevas con promesas parecidas a milagros.Ha habido éxitos, ha habido fracasos.

Una evaluación formal de la calidad es un punto de partida para el entendimiento de 1) la dimensión del problema de calidad 2) las áreas que demandan atención.Se puede desarrollar una estrategia manteniendo los pies en la tierra.”Evaluación de calidad” será el término que se use para describir una revisión del estado de la calidad en toda la compañía.

La evaluación de la calidad comprende:

Costo de la baja calidad Posición en el mercado Cultura de calidad en la organización Operación del sistema de calidad de la compañía.

Se pueden agregar otros elementos según lo requieran las circunstancias.











3.2 COSTO DE BAJA CALIDADLa eficiencia de todo negocio se mide en función de unidades monetarias. Así como en el caso de los costos de mantenimiento, producción, diseño, inspección, ventas y otras actividades, también es necesario conocer el costo derivado de una mala calidad. Los costos de calidad se definen como aquellos costos relacionados con la incapacidad para realizar la calidad de un producto o servicio tal y como fue estipulado por la compañía mediante sus contratos con sus clientes y la sociedad en general, es el costo causado por productos o servicios malos.

I mplementaciI mplementacióónnde de los Costos los Costos de la de la CalidadCalidaden un en un organizaciorganizacióónn

Los Costos de la Calidad se pueden separaren:

A.- Costos de la Calidad.Costos producto de las actividades necesarias para verificar procesos y evitar que se produzcan productos o servicios No Conformes, defectuosos o rechazados.

B.- Costos de la No Calidad.Costos de producto o servicios malos total o parcialmente.

Costos de la Baja Calidad

Toda organización utiliza el concepto de la identificación de los costos necesarios para llevar a cabo las distintas funciones internas como desarrollo de productos personal, producción y comercialización.

Durante los 50's surgió el concepto de costos de calidad aunque cada persona asignó significados diferentes a este término. Algunos igualaron los costos de











calidad con los costos de lograr la calidad; otros igualaron el término con el costo en que se incurre al tener mala calidad.

DefinicionesDefiniciones::Costos de Calidad. Costos de las acciones

que se ejecutan para evitar productos o servicios N o Conformes.

Costosde No Calidad.

Costos determinados porproductos o serviciosque incumplen con losrequisitos.

(Costos de salarios, recursos materiales, humanosy financierosperdidos)

Palabras Claves: costos de Calidad.











Coloque una (X) al lado de la respuesta correcta. La calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad.___ Obtener calidad tiene un costo.___ Esta podría ser una de esas preguntas de un cuestionario donde las opiniones seencuentren muy divididas. En realidad entre los teórico de la calidad no existe consenso por la respuesta correcta unos liderados por Philip Crosby defienden la primera opción, otros optan por la segunda. En este trabajo se defiende un punto intermedio entre las dos posiciones aparentemente tan opuestas. Para ello se partirá de los dos conceptos básicos que encierran dichas definiciones. Calidad y Costo.

El concepto de calidad a ser utilizado, para no entrar en disquisiciones conceptuales, será el planteado por la ISO 8402-1994 según la cual Calidad es “La totalidad de características de una entidad que determinan su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas” mientras que para el concepto de costo se emplearan dos puntos de vistas el económico y el de la lengua española. Ambos conceptos serán expuestos a continuación. Costo: representa el gasto monetario total mínimo necesario para obtener cada nivel de producción.

Costo: Trabajo invertido para hacer una cosa.

Si se intentara hacer una fusión de ambos conceptos podría plantearse que los costos de calidad son todos los gastos monetarios, mínimo necesarios, para generar la totalidad de características de una entidad que determina su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

De lo anterior podría afirmarse que en una empresa no serán costos de calidad sólo aquellos que no están destinados a generar las características de los productos orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes. Y que por











ende, sólo aquellos gastos empresariales que no tengan como objetivo directo o indirecto lograr la satisfacción del cliente no serán costos de calidad. ¿Podría usted citar algún costo de una empresa que no quede en una de las categorías anteriormente citada? Sí, entonces ha encontrado un costo, no relacionado con la calidad. Pero mejor valórelo bien, porque sino se equivoco, entonces es el costo de una actividad innecesaria. Todas las actividades, que sobre un fundamento de eficiencia se realicen en una empresa deben estar encaminadas a asegurar la obtención de ganancias por medio de la satisfacción del cliente. ¿Y sí todo están sencillo, cómo es que existen discrepancias teóricas al respecto?

Las razones que originan estas diferencias responden a cuestiones tecnológicas e históricas. Las concepciones sobre calidad y su control durante mucho tiempo estuvieron orientadas al logro de las especificaciones, establecidas a criterios de los diseñadores, de los productos. Asumiendo que todo proceso posee una tendencia intrínseca a la variabilidad y que por ende los costos de calidad surgían por dos razones fundamentales, unos como consecuencias negativas de la variabilidad de los procesos (fallos internos y externos) y otros como medidas para evitar la existencia de los anteriores (prevención y evaluación). Todos estos gastos son producto a la manifestación entropica de los procesos y pueden ser vistos como los costos por la existencia potencial o no de la mala calidad Sin embargo hoy es conocido que para lograr calidad, no vasta con cumplir con las normas establecidas en el diseño, sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado, sistema de promoción, distribución y gestión de venta, la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas, que satisfagan al cliente.

Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad. Aún cuando idílicamente desaparecieran las posibilidades de defectos, estos últimos seguirían existiendo. Todo lo hasta ahora razonado puede ser ilustrado gráficamente de la siguiente forma.











CategorizaciCategorizacióón n de de los Costoslos Costosde la de la CalidadCalidad

Costos de Calidad.- Costos para prevenir incumplimientos de los requisitos.- Costos de Inspección, Revisión, Control.

Costos de No Calidad.- Costos de No Conformidades antes de la entrega.- Costos de No Conformidades después de la entrega.

- Costos Totales de Calidad.- Costos de Calidad.

+- Costos de No Calidad.

Costos para generar la calidad.

Costos por la existencia de la posibilidad de no cumplir con la norma (Costos de mala calidad)

COSTOS DE CALIDAD











Las dos vertientes anteriores explican porque no todos los teóricos del tema coinciden en sus puntos de vistas, simplemente unos miran sólo una aristas, la más conocida, y otros ambas. Otro punto de vista relacionado con la primera posición se vincula a concebir la calidad como una inversión y no como un gasto lo que implica otro error conceptual puesto que si bien toda inversión esta encaminada a la obtención de beneficios, esto no lleva bajo ningún concepto a la idea de que no sea necesario incurrir en gastos para la generación de los mismos. De hecho es totalmente utópica la idea de pretender ganar sin gastar. Costos de oportunidad. La vida esta llena de elecciones como los recursos son escasos, debemos decidir constantemente, que hacer con el limitado tiempo y dinero que se tiene. Se debe ir al cine o leer un libro, comenzar a trabajar a los 18 años o matricular en la universidad.

En todos los casos tomar una decisión en un mundo de escasees significa renunciar a otra cosa, lo cual nos cuesta de hecho la oportunidad de hacer otra cosa. Esa opción a la que se renuncia se denomina costo de oportunidad. La generación de calidad también encierra en sí un costo de oportunidad. Cuando una empresa vacila en la aplicación de una idea novedosa orientada a la satisfacción del cliente, y esta resulta una idea efectiva habrá perdido la oportunidad de ganar dinero, Cuando por aferrarse a las normativas existentes los empleados y directivos producen insatisfacciones en los clientes habrán perdido la oportunidad de contar con clientes fieles conociendo que el costo











de adquirir nuevos clientes resulta cinco veces mayor que el de conservar un cliente. El costo de oportunidad en la actualidad por lo difícil que resulta su cuantificación no es un costo al que las entidades presten mucha atención como costo de calidad, pero el hecho de que no se considere bajo ninguno, no puede implicar de que este no exista. La Cuantificación de los costos. Este resulta ser otro tema sobre el cual pueden surgir diferentes puntos de vistas, uno a favor de la total medición de todos los aspectos para asegurar un conocimiento perfecto otro en alusión a lo difícil que resulta la medición de diversos fenómenos sociales y naturales. Para ilustrar dichas posiciones se escogieron dos argumentos cada uno fiel representante de una de estas corrientes. “El mundo real se describe mediante la teoría cuántica, y en una teoría nada puede medirse con precisión, ni siquiera en principios. Siempre hay incertidumbres sobre el estado actual del universo o de cualquier parte del mismo, y cuando pretendemos predecir el comportamiento de un sistema dado, a lo máximo que podemos aspirar es a hacer predicciones probabilísticas.” Alan Guth. “Suelo decir, que cuando se puede medir aquello de que se habla y expresarlo en números, se sabe algo sobre ello, pero nuestro saber es deficiente e insatisfactorio, mientras no somos capaces de expresarlo en número, podemos estar en el comienzo, pero nuestro conceptos apenas habrían avanzado en el camino de la ciencia, y esto cualquiera que sea la materia de que se trate.”. Lord Kelvin

La cuantificación de los costos de calidad se mueve en un punto intermedio de ambas posiciones. En ocasiones resulta difícil establecer cuanto cuesta un producto, cuanto cuesta desde el punto de vista de la oportunidad el hecho de contar con este, o el haber perdido la ocasión para causar una buena imagen en los clientes, pero este grado de dificultad bajo ningún concepto puede implicar renunciar al intento de producir un acercamiento al costo de la calidad, lograr cuantificar este es la única forma de convencernos de conocer en cifras cuanto debemos y podemos mejorar.











Técnica de administraciones

ImplementaciImplementacióón n de de los Costos los Costos de de Calidad TotalesCalidad Totales

Costo

Costo Total

No Conformidades externas

No Conformidades internas

No Calidad

Inspección, Revisión y Control

PrevenciónCalidad

%ActividadClasificación

Costos de Calidad Etapa: Trimestre _____

La administración se vale de los costos de calidad en su intento por lograr la mejora de la calidad, satisfacción del cliente, para controlar el mercado y para elevar los dividendos.

Es un denominador común económico de los datos básicos de toda administración total de la calidad.











ContabilizaciContabilizacióónn de de los Costos por los Costos por ááreasreas

TiempoCostoClasificaciónActividadNo.

Firma:Responsible:Fecha:Area de trabajo:

EvaluaciEvaluacióón n del del comportamiento comportamiento de de los Costos los Costos en el en el tiempotiempo

0102030405060

Costo

1ertrim.

2dotrim.

3ertrim.

4totrim.

Etapas

Análisis de los Costos

CalidadNo CalidadTOTAL











Mediante un programa del costo de la calidad se cuantifica la magnitud de un problema, los costos de calidad son un medio para detectar oportunidades para llevar a cabo mejoras en la calidad y definir prioridades.

Un programa del costo de la calidad justifica los costos de las acciones correctivas correspondientes, y estos se integran en sólo sistema para así reforzar las funciones de la administración de la calidad.

El Valor de la Calidad

Generalmente se supone que el valor es lo que los clientes están dispuestos a pagar, las estimaciones del análisis de valor están normalmente sometidas a amplias diferencias de valor, el análisis de valor puede descubrir certeramente los casos en que un producto o proceso no tiene ni una utilidad, también puede descubrir los casos en que el valor del producto está obviamente desfasado con el costo.

El Costo de proveer la Calidad

El costo de proveer la calidad es la suma de costos completamente diferentes:

El costo de proceso que produce los productos: entradas, las instalaciones y esfuerzo humano.

El costo de la mala calidad, incluyendo los desperdicios crónicos y problemas esporádicos.

La buena planificación de la calidad exige que se tengan en cuenta los costos de la mala calidad











Categoría del costo preventivo

Costos Costos de de PrevenciPrevencióónn Los costos de todas las actividades

destinadas a evitar las No Conformidadesen los productos y servicios.

Planificaciónde la calidad, mediciónde la eficacia de los procesos, encuestas a los Clientes, proyectos de mejoras, planes de capacitacióny formación del personal, auditorias internas y externas.

La experiencia obtenida al detectar y eliminar causas específicas de costos ocasionados por fallas sirven para, evitar que se vuelvan a producir fallas iguales o semejantes en otros productos o servicios. La prevención se logra examinando tales experiencias en su totalidad y emprendiendo actividades concretas que se incorporan al sistema de administración básico, de tal manera que sea difícil o imposible que tales errores o fallas se produzcan nuevamente. Los costos para la prevención de la calidad se definen dé manera que incluyan el costo que implican todas las actividades específicamente diseñadas para este efecto. Es posible que en cada una de las actividades participe personal de uno o varios departamentos. No es posible indicar cuáles de éstos deberán intervenir, ya que cada compañía está organizada de manera diferente.











Categoría de costos por concepto de evaluación

CostosCostos de de InspecciInspeccióónn, , RevisiRevisióón n y Controly Control

Los costosquese generan productode las actividades destinadasa verificar la conformidadcon los requisitos, tales como:

la auditoria a la auditoria a los sistemaslos sistemas de de gestigestióónn,, la medición y evaluaciónde productos o servicios, la calibraciónde equipos de medición, ensayosy equiposde apoyo.Inspeccionesen lasdiferentesetapasde losprocesos, calibracióny verificaciónde equiposy mediosde medición, auditoriasinternasy externas.

La responsabilidad más importante en un sistema de administración de la calidad consiste en garantizar la aceptación de un producto o servicio al entregarlo a un cliente. Tal responsabilidad implica la evaluación de un producto o de un servicio por etapas sucesivas, desde el diseño hasta que su entrega, a través de todo el proceso de producción, y así estar en condiciones de saber su aceptabilidad y continuar con su producción o ciclo de vida, La frecuencia con la que se hacen estas evaluaciones, el lapso que se deja transcurrir entre una y otra, son el resultado de un compromiso entre los beneficios que aporta al costo la oportuna detección de no conformidades y el costo que implican las evaluaciones (inspecciones y pruebas). A menos que se logre un control perfecto, siempre se generan costos por concepto de evaluación. Las compañías no aceptarán como único inspector al cliente. Por ello, los costos de evaluación de la calidad se definen dé tal manera que incluyan todos los costos que implican la realización de las evaluaciones planeadas de productos o servicios para determinar si se cumplen los requisitos correspondientes.











Categoría de costos por fallas internas

CostosCostos de No de No Conformidades Conformidades antes de la antes de la entregaentrega

Los costosde lasNo Conformidadesen losproductoso servicios queocurrendentrode la organización, antes de suentrega al cliente.Repeticionesde trabajoso serviciospordiversascausas, roturasde mediosde transportey/o equipos de ensayosy mediosde medición, incumplimientocon losrequisitosdel clientey con lasespecificacionesparael productoo servicio, etc.

Siempre que se realice una evaluación de la calidad existe la posibilidad de detectar una falla para satisfacer los requisitos correspondientes. En casos como éste se incurre automáticamente en gastos no programados y, muy probablemente, no presupuestados. Por ejemplo, cuando se rechaza el lote completo de partes metálicas por su tamaño excesivo, primero deberá evaluarse la posibilidad de una reelaboración. Se compara el costo de tal reelaboración con el costo que implica tirar a la basura todas las partes y reemplazarlas en su totalidad. Por último, se toma una decisión y se emprende la acción que corresponda.











El costo total que implica la evaluación, la toma de una decisión y emprender acciones forma parte integral de los costos por fallas internas.

Medidas propuestas Medidas propuestas ante ante las las No No ConformidadesConformidades..

La máxima dirección ha de proyectarseante las No Conformidades:

- Primero: Buscar la causa. - Segundo: Aplicar las correcciones y las acciones

correctivas. - Tercero: Aplicar las acciones preventivas para

que no se repitan.

Con objeto de abarcar todas las posibilidades a fin de que una falla satisfaga los requisitos durante el cielo de vida interno de un producto o de un servicio, los costos se han definido de manera que incluyan en principio todos los costos necesarios para evaluar, desechar, e incluso corregir o reemplazar productos o servicios no conformes antes de entregarlos al cliente, y para corregir también o reemplazar las descripciones erróneas o incompletas de productos o servicios (documentación). Lo anterior generalmente incluye todos los gastos por material y mano de obra que se han perdido o desperdiciado por culpa de un trabajo no conforme o inaceptable que afecta la calidad de los productos o servicios finales.

La acción correctiva enfocada a eliminar el problema en el futuro debe clasificarse como prevención.











Categoría de costos por fallas externas

En esta categoría se incluyen todos los costos generados por productos o servicios no conformes, o que se sospecha no sean conformes, después de su entrega al cliente. Estos costos consisten básicamente de los gastos generados por productos o servicios que no satisfacen las especificaciones de un cliente o de un usuario. La responsabilidad por las pérdidas causadas corresponde a mercadotecnia o ventas, a la implantación del diseño o a operaciones.

El asignar la responsabilidad no forma parte del sistema del costo de la calidad. Esta asignación se efectúa sólo después de conducir investigaciones y análisis exhaustivos de los gastos generados por fallas externas.

QUE ES EL COSTO OCULTO?Cuando hablamos de MEJORA DE CALIDAD debemos revisar también el concepto de CONTROL (Control es el proceso de detectar y corregir cambios adversos).

Supongamos que en el pasado nuestro desenvolvimiento ha tenido alrededor del 10 % de rechazos. Si esto ha ocurrido por mucho tiempo es fácil llegar a la conclusión: "NO SOMOS CAPACES DE REDUCIR EL 10% DE DEFECTOS". Pero tomamos todas las medidas para asegurarnos que las cosas NO empeoren.INFERENCIA: Sólo nos preocupamos cada vez que aparece un pico esporádico y realizamos una acción correctiva para corregir el problema (como el bombero)Ahora bien, estamos reconociendo como estándar el 10% de defectos; esta es una enfermedad crónica de la línea de producción. Pero que pasa si pudiéramos reducir ese 10% a un 4%?, OBTENDRIAMOS UNA GANACIA POR TIEMPO INDEFINIDO!

Algunos Gerentes están tan ocupados con las metas del año y apagando incendios, que pareciera que no tienen tiempo para nada más. De allí que toleran las perdidas crónicas y aprenden a convivir con ellas. Como si fuera poco aprenden a "DESCONECTAR LAS SEÑALES DE ALARMA".











• Veamos cómo funciona el sistema:° El planner de materiales agrega un factor multiplicador en su análisis de consumos de 1.10 en el plan de requerimiento de materiales° La Ingeniería de Procesos ha agregado un 10% de utilización adicional de la capacidad de maquinas para procesar el requerimiento extra.° El Controller operacional ha agregado un 10% al costo Standard de proceso, por lo tanto los informes de costos reales versus los estándares no mostrarán diferencias mayores° Control de la Calidad emite reportes de desperdicios anormales (siempre y cuando supere ese 10%)° CONCLUSION TODAS LAS AREAS HAN DESCONECTADO LA ALARMA "para aquello que no supere el 10%".Esta es la fabrica paralela (oculta) que nadie ve pero que insume el 10% del presupuesto total de la empresa.











Dificultades Asociadas con las Definiciones de los Costos de la CalidadHay que darse cuenta de que los problemas de las definiciones rigurosas se presentan únicamente como consecuencia de realizar un ejercicio del cálculo del costo de la calidad.

La consideración de la calidad no requiere de distinciones tan precisas entre lo que se relaciona y lo que no se relaciona con la calidad. Pero existen numerosos indicios de que, incluso cuando están recopilando los costos, quienes lo hacen no se sienten obligados a reunir solamente los definidos con rigor.

Dos consideraciones básicas y de importancia para cualquier estudio del cálculo del costo de la calidad son: los sistemas de contabilidad no aportan fácilmente la información necesaria, según las definiciones actuales, y el hecho de que las definiciones rigurosas de los elementos de la actividad clasificada como de calidad sean necesarias solamente para efectuar los cálculos. Los elementos se definen de tal manera que es difícil calcular su costo, lo cual es una situación absurda. Por lo general, están definidos a partir de actividades específicas o de gastos que se originan por no proporcionar el producto o servicio (en el sentido más amplio), sin que se tome en cuenta la facilidad de calcular el costo.

Los costos generados por funciones distintas del aseguramiento de la calidad y de la producción y las operaciones dan origen a problemas análogos de clasificación. Algunos ejemplos notables son las contribuciones de la función de adquisiciones a la ayuda y el aseguramiento de la calidad de los proveedores, y a que los bienes adquiridos sean adecuados para tal propósito.

Otros ejemplos son las actividades de los departamentos de ingeniería y diseño, relacionados con las concesiones y modificaciones que repercuten en la calidad del producto. La cuantificación y clasificación de tales factores, al igual que el cálculo de su costo, es algo muy difícil y que rara vez se hace; pero pueden representar proporciones significativas de las categorías de costos de prevención y de defectos internos.

Hay diversos factores que sirven para asegurar la utilidad básica del producto, prevenir los errores y proteger y conservar la calidad del producto y del servicio. Ejemplos de ello son el uso de códigos de diseño, la preparación de











sistemas y procedimientos de ingeniería y administración, los sobreprecios en efectivo por el control de maquinaria, documentos y dibujos, y las prácticas de manejo y almacenamiento.

El que tales factores puedan ser el origen de costos que se puedan considerar relacionados con la calidad es algo que se determinará según sea el caso.Recopilación de Datos sobre los Costos de la Calidad

Medidas propuestasMedidas propuestas ante ante laslas No No ConformidadesConformidades..

Presencia de No Conformidad

Determinar las causas

Darle respuesta a la No Conformidad

Determinar los costos

Establecer medidas de mejoras

Prevenir para que no se repita

Recopilar datos sobre los costos de la calidad tan solo para ver que revelan tiene muy poco sentido. De modo que la estrategia para calcular los costos de la calidad - y su efecto sobre la medición y recolección de los costos respectivos - es un asunto fundamental.











Muchos de los datos necesarios para proporcionar un informe del costo de la calidad pueden estar disponibles en el sistema existente de contabilidad de la planta y compañía. La información del costo de calidad puede obtenerse de hojas de tiempo, cuantas de gastos, órdenes de compra, informes de recuperación del producto, memorandos de cargo o de abono, y muchas otras fuentes similares.

Con frecuencia, los datos obtenidos a partir de estas fuentes pueden juntarse para proporcionar los puntos diferentes del costo de calidad y para colocarlos en los segmentos y categorías ya comentados. Cuando no hay datos disponibles para cierto punto, por ejemplo, el tiempo invertido por los ingenieros de diseño para interpretar los requisitos de calidad, con frecuencia es posible hacer cálculos exactos para llegar a un valor para el elemento.

El procedimiento de datos por computadora es una herramienta importante para el informe de los costos de calidad en muchas compañías, ya sea con una operación centralizada de computadora o en una base de datos distribuidos.

La siguiente tabla representa los costos de calidad más comunes y su distribución típica. Se lee de la siguiente manera: generalmente, diez por ciento de los costos de calidad se destinan a la prevención, que se integra por las actividades descritas en la columna central. Nota que el mayor porcentaje de estos gastos se concentra en errores internos. Tipo de Costos Actividades Porcentaje

Prevención Planeación de la calidad Análisis de datos y acciones correctivas Desarrollo de mediciones y equipo de control Capacitación y entrenamiento Auditorias de sistemas de calidad Juntas de equipo o círculos de calidad Desarrollo de estándares sistemáticos Mejorar la comunicación de los estándares de calidad información Revisión del diseño Calificación del producto

10











Evaluación de proveedores Desarrollo de proveedores Mantenimiento preventivo Diseño de procesos y materiales a prueba de fallas

Evaluación Inspección y pruebas al material adquirido Inspección y pruebas en los productos, procesos y servicios internos Echar andar el equipo de inspección Auditorias a productos y procesos Supervisión Recolección de datos Material de inspección y pruebas Aprobación o certificación de terceros

26

Fallas Internas Desecho o desperdicio Re-corridas de producción Equipo sin utilizarse debido a materiales por debajo de los estándares Pérdidas por no tener disponibilidad de materiales Localización de averías, problemas, etc. Re-pruebas y re-inspecciones Operaciones extras de producción Garantías Reemplazos Reparaciones Tiempos muertos Exceso de inventario Demandas

43

Fallas Externas oinconformidad

Rechazos o devoluciones Servicio posventa Manejo de quejas Tiempo improductivo Re-trabajos o re-procesos.

21

3.3 POSICION EN EL MERCADO

Posicionar: es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.La estimación del











costo de la baja calidad es una parte esencial de la evaluación.Pero no es suficiente.También es necesario entender cuál es la posición de la calidad de la compañía en el mercado, en relación a la competencia.

Esta componente de evaluación resultará importante para aumentar los ingresos por ventas.











ESTRATEGI AESTRATEGI A

““Ser capaz de Ser capaz de SATISFACER LAS NECESIDADESSATISFACER LAS NECESIDADES

DE LOS CLIENTES DE LOS CLIENTES MEJOR QUE MIS COMPETIDORES,MEJOR QUE MIS COMPETIDORES,

a base de poner en juego a base de poner en juego todos los recursos de la empresatodos los recursos de la empresa””..











Parecido a la evaluación del costo de la baja calidad, el estudio de mercado 1) da un panorama de la posición con respecto a la competencia 2) identifica las oportunidades y peligros.

-COMPETENCIA-USUARIOS O CONSUMIDORES-MANUAL-DATOS-FUERZA DE VENTAS COMO ENLACE CON LOS CLIENTES

-COMPETITIVIDAD-CLIENTES INTEGRALES-SISTEMATIZADA-SISTEMAS DE INFORMACIÓN-MULTICANALES DE VENTAS

EL GRAN VIRAJE

MERCADO DE DEMANDA

MERCADO DE OFERTA

--

El enfoque debe basarse en un estudio de investigación de mercado, estos estudios debe planearlos no sólo un departamento sino un equipo que incluya











el personal de mercadotecnia, desarrollo de producto, calidad, manufactura y otras áreas que se requieran.

El propEl propóósito bsito báásicosicode la estrategia de una empresade la estrategia de una empresa

es desarrollar unaes desarrollar una

VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLESOSTENIBLEen el tiempo.en el tiempo.

.Este equipo debe estar de acuerdo de antemano en qué preguntas necesitan una respuesta del estudio de campo.Los tipos de preguntas que deben considerarse son: 1) ¿Cuál es la importancia relativa de las distintas calidades de producto según lo ve el consumidor? 2) ¿Cómo se compara nuestro producto con los de la competencia a cada una de las cualidades, según lo ve el consumidor?

El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepción del producto y su imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas competidores, además indica lo que los consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado.

El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compañía y también saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra mezcla de marketing y de la de los competidores.











Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para después graficar los datos que resultaron y obtener un panorama más visual de lo que piensan los consumidores de los productos de la competencia. Por lo general la posición de los productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor meta. Al preparar las gráficas para tomar decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinión sobre varias marcas y entre ellas su marca "ideal". Esas gráficas son los mapas perceptuales y tienen que ver con el "espacio del producto", que representan las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto.

La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto 2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo 3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas 4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:

Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor Apoderarse de la posición desocupada Desposicionar o reposicionar a la competencia

Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella.











Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:

1. Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en el mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.

2. Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca. 3. Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman

demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.

4. Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.

2.2 Tipos de posicionamiento











3. SISTEMA INTEGRADO DE MERCADEO

4. APERTURA Mercado mundial Calidad internacional Reorientación de negocios Mayor posibilidad de selección por parte del cliente La competitividad se convierte en requisito para subsistir

Mercadeo uno a uno Mercadeo en colaboración Diferenciación por el servicio (valor agregado) Manejo anticipado de momentos de verdad Manejo integral de las diferentes estrategias de mercadeo para lograr

apropiación del mercado

FACTORES CLAVES PARA COMPETIR CON ÉXITO

Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un atributo como el tamaño o el tiempo que lleva de existir.

Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.

Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como el mejor en determinados usos o aplicaciones.

Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún sentido o varios en relación al competidor.

Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona como el líder en cierta categoría de productos.

Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.

2.3 Comunicación del posicionamiento











Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a través de mensajes claves y súper simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera.

Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a conocer y enfocándose en todo momento a la percepción que tiene el cliente de nuestro producto.

DÓNDE ESTAMOS?DDÓÓNDENDE ESTAMOS?

ServicioServicio CalidadCalidad AsistenciaAsistencia TTéécnicacnica PrecioPrecio VariedadVariedad EntregasEntregas OportunasOportunas OtrasOtras

ANANÁÁLISIS DE VENTAJAS LISIS DE VENTAJAS COMPETITIVASCOMPETITIVAS

(Uno por producto o l(Uno por producto o líínea)nea)

Requerimientos, NecesidadesRequerimientos, Necesidadesy Deseos de los Clientesy Deseos de los Clientes % Peso% Peso NosotrosNosotros CompaCompañíñía 1a 1 CompaCompañíñía 2a 2

3.4 CULTURA DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACION

En los últimos tiempos las organizaciones han experimentado un cambio acelerado, que ha hecho que los procesos existentes como sistema de organización y funcionamiento se "tambaleen", esto producido por una necesidad de crear nuevos modelos de gestión y vías de funcionamiento.











La sociedad de la información y los recursos tangibles están siendo desplazados por otros elementos en los escenarios organizacionales: la sociedad del conocimiento, los recursos intangibles y las competencias como comportamientos observables de los trabajadores. Dos nuevos paradigmas se imponen: el aprendizaje permanente y la cultura digital (e-learning).

La revolución industrial de principios de siglo XX demandó y formó a las personas para que "supieran hacer".

A finales de los años 60 aparece la sociedad de la información que requiere estructuras organizativas más flexibles y abiertas; la persona ha de "saber pensar y aprender". En los años 90 surge la tercera gran revolución, la sociedad del conocimiento que demanda de la persona "aprender a desaprender y aprender a transferir". Para las organizaciones educativas y formativas, esto supone una cultura curricular nueva: centros de interés, temas transversales, planteamientos inter y meta disciplinarios, concepto de competencia más complejo, versátil y polivalente, respuestas a la diversidad e integración de alumnos, aprendizaje a lo largo de la vida, transferencias y evaluación de competencias.

El conocimiento es el ADN de las organizaciones. La organización debe facilitar la capacidad de aprender de la propia organización a través de su historia y de sus formas específicas: saber hacer, intangibles, y valor añadido. La formación es uno de los elementos esenciales para esta organización.

La organización gestiona conocimientos pero no muchas lo generan, por eso, el gran reto para las organizaciones será crear nuevos conocimientos como soluciones distintas a problemas diferentes en contextos cada vez más cambiantes y complejos.

La calidad no es un elemento extrínseco al propio desarrollo personal y profesional de los miembros de una organización. La Cultura de la Calidad depende de actitudes, de compromisos, de relaciones, de condiciones de trabajo. Se debe tener claro que la mejora y la innovación está en cada una de las personas que integran y desarrollan su trabajo en las diversas organizaciones, instituciones y empresas.

La calidad se inicia como un sistema de control en la industria para abaratar costos y adecuar bienes y productos y servicios, con el tiempo evoluciona, y











comienza a incluir las necesidades de los clientes así como una mayor competitividad de las empresas. En esta evolución se destacan 3 etapas: la primera desde principios del siglo XX hasta los años 40; la segunda entre los años 40 y 70; y la tercera se inicia en los últimos años del siglo XX cuando aparece la "gestión de la calidad total".

Actualmente, existe un consenso general a favor de la cultura de la calidad porque es deseable que las cosas mejoren, que las sociedades progresen, que la calidad de vida aumente en todos los sectores y países.

Para varios autores, este progreso no debe ir unido al aumento de las desigualdades, ni ser un elemento de discriminación, menos aún si se está hablando acerca de uno de los derechos básicos de todo ser humano: el derecho a la educación.

Las organizaciones educativas públicas o privadas, deberían medir sus resultados, no sólo desde parámetros económicos a corto plazo, sino en términos de competencia, equidad y de beneficios sociales, a largo plazo.

La importancia de la cultura empresarial.· La influencia que ejerce la percepción del cliente sobre la empresa, en las acciones a tomar en un proceso de mejora continua.

Durante el desarrollo del video se hizo referencia a diferentes aspectos, que convergían en uno, que es precisamente uno de los factores condicionantes de la subsistencia de una empresa: la imagen.

La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el éxito o el fracaso. Una empresa cuya imagen no sea buena, pocas posibilidades tiene de sobrevivir. En cambio, una empresa cuya imagen esté bien formada, sus posibilidades para crecer son muy prometedoras.

Una empresa que logra expresar, transmitir de alguna manera aquello que la caracteriza, o sea su cultura, es aquélla empresa que tiene las mayores











posibilidades de llegar al éxito.

Para que finalmente el éxito se realice, hay que tener en cuenta otro elemento: la percepción del cliente. Éste, a través de sus experiencias, de la atención que recibe en la empresa, de la calidad del producto, y de otros factores que hacen a la imagen de la empresa, percibe y elabora un juicio sobre lo que es la empresa. La imagen que el cliente elaboró en su mente, si es percibida de manera positiva, será aceptada y la posición que la empresa tendrá en ese cliente será muy buena.

Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la imagen, y en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano.

QUÉ SE ENTIENDE POR CULTURA?

Cultura, desde el punto de vista de la sociología, es el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres. Es única para cada estructura social, se aprende y se transmite.

Para una empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. Para que la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la organización, desde los más altos directivos hasta el operativo de menor jerarquía dentro de la misma sepan sobre tales. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa, los objetivos, la ideología, etcétera. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo camino y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus acciones la cultura de la empresa.Reflexiones psicosociológicas sobre la cultura de la calidad y la innovación en la empresa”











Las actividades científicas durante el XIX y principios del XX, estuvieron dominadas por la preocupación por los principios de la lógica y la razón. La pretensión era el hallazgo de leyes que pudieran explicar tanto los fenómenos físicos como los sociales y morales. El positivismo en las ciencias sociales acompañó esta indagación. En lo referido a la organización del trabajo en la empresa, esto se tradujo en orientaciones como la de Taylor, cuyas teorías se edificaron sobre la base de la formulación de principios y leyes generales a todas las firmas, en detrimento de los elementos que pudieran surgir de las situaciones vinculadas a la propia experiencia organizacional.

Los mercados estables que habían servido de marco para la producción en masa y el éxito del modelo taylorista-fordista, comenzaron a volverse turbulentos a fines de los setenta. En la primera mitad de la década del setenta, se desencadena una gran crisis de este modelo industrial, que puso en cuestión ese régimen de acumulación intensivo con consumo masivo, vigente por casi treinta años, desde la finalización de la Segunda Guerra Mundial.

La organización taylorista del proceso de trabajo dentro de las empresas y las normas de producción características del fordismo habían perdido eficacia para generar productividad y excedentes económicos crecientes. Las tasas de ganancia e inversión caen, situación que persistió por casi una década, con el consiguiente impacto sobre la posibilidad de generar e incorporar innovaciones. Al estancarse la demanda, comienzan a experimentarse nuevas tecnologías de organización flexible de la producción, en aras de recuperar la competitividad de las firmas afectadas por estas nuevas realidades. Los procesos de innovación y los contenidos de los mismos, también se modificaron.

Comenzada la década del ochenta, nuevas requerimientos de los consumidores profundizaron la inestabilidad de los mercados: los consumidores comenzaron a demandar a las empresas el desarrollo de productos de calidad, de diseño cuidado, tecnológicamente novedosos y a bajos precios. Asimismo, las relaciones entre proveedores y compradores se volvieron menos previsibles. Las exigencias de certificaciones de calidad comenzaron a requerir homologación oficial y se convirtieron en un requisito importante, y a veces insoslayables, para que un producto pudiera acceder al mercado. Es importante señalar, como advierte Sarries Sanz ( 1994 : 18 ) , que “ la homologación de calidad significa una ruptura con el prototipo de trabajador taylorista, ya que cada trabajador debe conocer las especificaciones de calidad, detectar defectos, informar, asumir responsabilidades de sus operaciones mal hechas,











colaborar con otros compañeros para resolver temas de calidad no imputables a unas operaciones determinadas “.

La cultura organizacional

La cultura de una organización expresada en sus creencias, sus normas operativas (muchas veces no cuestionadas), sus prácticas y rutinas, sus premisas “pueden combinarse para crear visiones autocontenidas del mundo que proporcionan tanto un recurso como una obligación para la acción organizada “. ( Morgan, G. 1998 : 190 )El concepto de cultura organizacional incluye elementos explícitos e implícitos. Jorge Etkin (2000: 221) incluye entre lo explícito o manifiesto a los conocimientos y tecnologías compartidos por los integrantes de la organización. Dentro de los implícitos se encuentran los mitos y leyendas (muchas veces vinculados a la figura del fundador), las imágenes y representaciones compartidas.

Estas representaciones constituyen la visión del mundo aceptada y toman la forma de esquemas mentales orientadores de la acción: por ejemplo la necesidad de ser solidarios y cooperar o la conveniencia de constituir equipos para el desarrollo de las tareas.

La cultura corporativa en tanto modelos de creencias y significados compartidos supone la interacción social. El desempeño en la vida social requiere disponer de un repertorio de habilidades sociales, de las que no siempre se tiene conciencia, que se reflejan en comportamientos regidos por códigos no escritos. “...la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales, y que si uno adhiere a estas reglas de comportamiento tendrá éxito en la construcción de una apropiada realidad social “. (Morgan, 1998: 116) Pero la cultura no consiste solamente en un conjunto de reglas a seguir. Garfinkel, citado por Morgan, demostró que “la habilidad de aplicar una regla requiere mucho más que el conocimiento de la regla en sí, ya que las reglas son invariablemente incompletas “. Las normas para actuar en diferentes situaciones resultarán invocadas y definidas sobre la base de la definición que del contexto realicen los sujetos. “ Implícitamente tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar cualquier norma o regla, muchas de cuyas decisiones y asunciones se hacen por completo inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre











situaciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente espontáneas “. ( Morgan, 1998 : 117 )

Los procesos a través de los cuales los sujetos forman y estructuran su realidad, a decir de Karl Weick citado por Morgan, reciben el nombre de procesos de representación. La vida humana requiere que los sujetos tomen un papel activo en la construcción de su realidad a través de diversos esquemas interpretativos. Por ello, la cultura es un fenómeno vital y activo a través del cual las personas crean y recrean el mundo en que viven.

Concebir a la cultura como representación, permite la comprensión de las organizaciones como fenómenos culturales caracterizados por un sistema de significados compartidos. “Las estructuras organizacionales, las reglas, las políticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de las tareas y los procedimientos normalizados de operaciones realizan una similar función interpretativa. Para ello actúan como puntos de referencia primarios en el modo de pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan “. ( Morgan, 1998 : 119 )

La cultura de la organización actuaría, en términos de Morgan, como un “aglutinador normativo “que da sustento a toda la organización. En esta línea de interpretación, los líderes y directivos toman la forma de actores simbólicos cuya función inicial es promover y desarrollar modelos deseables de significado. Las posibilidades de mejoramiento de la acción coordinada, mejoran notablemente a partir de estas experiencias de construcción de sistemas de significados comunes.

La cultura de la calidad

El concepto de calidad en las organizaciones económicas podría ser planteado inicialmente a través de dos dimensiones : una “ hard “ constituida por las diversas técnicas empleadas para medir la calidad y otra “ soft “ que comprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y con la responsabilidad de “ producir “ calidad. La primera de las dimensiones está referida a los aspectos e instrumentos técnicos del proceso y a las mejoras en los sistemas técnicos. Entre los instrumentos técnicos aparecen el diagrama de Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de control.











La dimensión soft de la calidad está referida a los recursos humanos y a su gestión. La implementación de sistemas de calidad puede requerir cambios en la misión, estructura, diseño de puestos, prácticas de gestión y múltiples aspectos de la organización de recursos humanos. La formación y capacitación de los recursos humanos deberá incluir el fomento de valores y prácticas que sustenten la búsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la organización.

Una cultura de la calidad, deberá sustituir cualquier tipo de presión sobre los trabajadores que les impida incluir el compromiso con la calidad como horizonte para su trabajo cotidiano. El respeto mutuo y el trabajo en equipo, el espíritu de colaboración deberán ser elementos necesarios del clima organizacional. El autocontrol, la autonomía, la creatividad sólo se desarrolla a partir de un involucramiento de los integrantes con el proyecto organizacional. ( Sarries Sanz, 1994 :59-60 )

Los cambios que se producen en una organización activan actores y recursos institucionales, alteran los márgenes de poder en los que los actores desarrollan sus estrategias, modifican roles y competencias.

Una organización es un plan de actividades humanas que no se pone en marcha hasta que no se hayan reclutado las personas que vayan a desempeñarse en las distintas funciones. Edgard Schein (1982: 18-19) señala que al incorporar personas a una organización deben enfrentarse dos situaciones problemáticas: al definir una política de reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y asignación de cargos diseñada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado, no está por ello asegurada la satisfacción automática de las necesidades y expectativas que cada uno traiga al ingresar a la organización. Así entonces, la cuestión consistirá en encontrar las políticas organizacionales y la práctica social que permita alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las necesidades humanas.

La otra cuestión señalada por Edgard Schein es que tanto la asignación de las personas a los cargos como la utilización eficiente de los recursos humanos pueden lograrse a través de dos estrategias “fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes “. Una es que el cargo es una











constante y la persona una variable (puede ser seleccionada y entrenada, visión de la psicología de personal). La otra posibilidad es que el cargo y su medio físico pueden ser rediseñados para adecuarlos a las capacidades y limitaciones de las personas. (Persona constante y cargo variable, visión de la psicología industrial). Estas dos perspectivas, la del individuo que pretende satisfacer sus necesidades en la organización y la del administrador que atiende las demandas de la organización, pueden según Schein, ser planteadas en un marco que contemple a ambas.

La noción de contrato psicológico pretende abordar esta dicotomía desde una perspectiva integrada y dinámica. Una vez reclutadas, seleccionadas, entrenadas y asignadas la organización debe encarar la tarea de crear las condiciones que permitan continuidad en la manutención de un alto nivel de eficiencia, a la vez que se genera en los empleados la satisfacción originada en la pertenencia y trabajo en la organización, visualizada como un lugar en el que puedan satisfacer algunas de sus necesidades. La noción de contrato psicológico permite el tratamiento de este tema desde la perspectiva de la consideración de un “conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organización. Esta idea está implícita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol es básicamente un conjunto de expectativas conductuales “(Schein cita a Kahn, 1982: 20 y 21)

Desde la perspectiva del contrato psicológico, cada persona a partir del desempeño de un rol en la organización, tiene expectativas sobre retribución salarial, jornada laboral, escalas salariales, estabilidad laboral... Muchas de estas expectativas son implícitas y están referidas al sentido de la dignidad y a su valor como persona. Cada integrante de la organización espera, en virtud de lo anterior, un tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y desenvolverse, reconocimiento a sus méritos... La mayor parte de los problemas que generan descontento laboral, que provocan conflictos tienen más que ver con el incumplimiento de este contrato psicológico, aún cuando las demandas se concentren en aspectos explícitamente más puntuales. La organización también tiene expectativas implícitas sobre los trabajadores. La lealtad por parte de los empleados, la discreción respecto a los secretos de la organización, que aparezca como un digno representante de la organización cuidando su imagen, que se perciba identificado con su empresa.











Las consideraciones anteriores revelan la naturaleza cambiante de los términos de este contrato que evoluciona de acuerdo a las circunstancias históricas, económicas y sociales. Las expectativas de empleados y gerentes surgen de las necesidades más apremiantes, de lo aprendido de otras personas, de tradiciones y normas. De las maneras en que las necesidades y los condicionantes externos se modifiquen, cambiarán también las expectativas “convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe renegociarse constantemente.” (Schein, 1982: 22) El objetivo de alcanzar una cultura de la Calidad Total requiere el desafío de enfrentar paradigmas vigentes basados en concepciones sobre las organizaciones que privilegian las estructuras a los logros. Robert Reich en su libro “ El trabajo de las naciones “, analiza las transformaciones que en diseños y organización se han producido en las empresas que sustituyeron la producción de altos volúmenes de bienes y servicios, que consiguientemente han dejado de participar e invertir en amplias series de fábricas o maquinarias, no empleando tampoco grandes dotaciones de operarios. Estas empresas a las que Reich denomina “empresas de valor “no aparecen necesariamente centralizadas ni en la propiedad ni en el poder. El poder y la prosperidad surgen de los grupos que acumularon los conocimientos más valiosos para identificar y resolver problemas. Los integrantes de estas organizaciones deberán poseer nuevas competencias y habilidades. Estas habilidades diferentes aunque vinculadas entre sí, se relacionan con la capacidad para resolver los problemas planteados por la producción de bienes únicos, por la aptitud para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades y percibir cómo las mismas pueden satisfacerse por los productos y las habilidades orientadas a vincular la tarea desempeñada por los encargados de identificar las oportunidades y los responsables de la resolución de los problemas.

Esta descripción de empresa que hace Reich, sólo puede desarrollarse en el marco de una cultura de la calidad.

La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma organizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales. Un paradigma organizacional orientado hacia la calidad privilegiará aspectos como los siguientes:

Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratégicos. Promoción y estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje,

más que las certezas de lo conocido. Favorecer el traslado de los valores a acciones.











Estimular, fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de autodirigirse.

Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo. Procurar objetivos que estimulen antes que empujen. Proveer autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y

tareas. Estimular la creencia que pueden llevarse a cabo cualquier objetivo. Ejercer un liderazgo que estimule la emulación. Valorar y promover el aprendizaje continuo. Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad,

innovación y cambio. Desenvolver programas permanentes de capacitación y entrenamiento.

La puesta en práctica de este paradigma en la vida organizativa no es lineal y requiere la consideración de variables organizativas e individuales.

La calidad como proyecto

Toda organización supone la existencia de un proyecto, es su garantía de supervivencia. En este trabajo planteamos la calidad con una categoría que trasciende la mera necesidad de calificar para el desarrollo de determinados negocios. Planteamos la calidad como un horizonte cultural y productivo.

El éxito empresarial, la supervivencia de una organización y el mantenimiento a largo plazo de ventajas competitivas tienen en la calidad de los equipos que la conforman un componente central.

La optimización de los sistemas y procedimientos de gestión, en los que la calidad es un componente rector y privilegiado, deben promover para ello la implicación adecuada del equipo humano integrante de la organización, requisito ineludible para perseguir su eficacia y eficiencia.

La motivación individual de los miembros está influida por la situación contextual en la que se desarrolla su conducta. En la organización, factores como el tratamiento asignado al trabajo, las cualidades de las normas y valores imperantes, la forma de ejercicio de la autoridad y la participación requerida inciden sobre el desempeño de los integrantes de la organización. Lo anteriormente señalado, no habilita para descartar la incidencia de las











diferencias individuales para explicar el surgimiento de la motivación. Víctor H. Vroom, mencionado por Krieger (2001: 101), teorizó sobre la “motivación para producir “e hizo mención a tres factores que explicarían su surgimiento:

Los objetivos individuales, las expectativas. La relación que desde el individuo percibe entre su capacidad de

producir y el logro de sus objetivos individuales. Capacidad del individuo para incidir en su nivel de productividad, si cree

poder hacerlo.

Junto a todos los elementos señalados, el surgimiento de la motivación puede estar influido desde el exterior por el accionar de los líderes. En la medida que los líderes resulten altamente influyentes, por disponer de los conocimientos y habilidades necesarios para el desempeño de las tareas gerenciales y de conducción de equipos, su presencia resultará altamente motivadora (aunque el proceso de la motivación sea en sí individual).

La incorporación de un programa de calidad requiere la complementación de filosofía y estrategia. El aspecto filosófico lleva a la reflexión sobre la cultura, las actitudes y el desempeño. En la evaluación de la estrategia adoptada, la mirada deberá orientarse al análisis de los pasos necesarios para lograr los objetivos organizacionales y ganar ventajas competitivas (reducción de costos y mejora de la calidad)

El compromiso por la calidad tiene en el desarrollo de los grupos y en el fomento de una cultura cooperativa un requisito ineludible.

La idea que recorre este trabajo apunta a explorar en qué medida la necesidad de incorporar un enfoque de calidad proveniente del contexto macroeconómico, puede traducirse en conductas y diseños organizativos sostenidos, en valores compartidos por los integrantes de las organizaciones económicas.

Nos parece importante establecer las condiciones y las prácticas que viabilizarían la aparición de conductas innovadoras orientadas hacia la calidad.

Una reflexión sobre la calidad así planteada, está asociada necesariamente a la idea de innovación. Entendemos la innovación como elemento cultural y no como mera adaptación a estímulos externos. La innovación no surge naturalmente. Es necesario crear y recrear una cultura de la innovación. Será preciso perseguir el desarrollo de potenciales internos (innovación y cambio cultural) a partir de la dinámica generada por las oportunidades y retos











provenientes del entorno, desde una doble perspectiva que armonice la competitividad y la rentabilidad de las organizaciones.

La innovación incluye también la aparición de una mayor disposición para el aprendizaje por parte de los sujetos involucrados. Es ser capaz de inventar una realidad nueva a partir de lo existente. La innovación se refleja en la capacidad para realizar verdaderos actos de invención, basados en la capacidad de los actores para conformar modelos alternativos de la realidad y poseer la aptitud para activarlos en situaciones de acción específicas.

El desarrollo de un sistema de comunicaciones hacia dentro y fuera de la organización hará posible mantener una dinámica de mejora y creatividad permanente. La apuesta por un proyecto de este tipo, plantea dos requisitos orientadores de la gestión de los recursos humanos. Uno de ellos se relaciona con un clima de confianza lo suficientemente franco como para garantizar los intercambios y la participación. Asimismo, es ineludible el reconocimiento a este compromiso tanto salarial como honoríficamente.

Además de la creación de nuevos productos y procesos, las actividades innovativas involucran acciones de naturaleza más amplia e incluyen también las actividades orientadas al desarrollo de la calidad y las mejoras y desarrollos acumulativos de tipo incremental que, en el curso del tiempo, son incorporados a los productos, a los procesos productivos, a las modalidades de organización y de comercialización.

El tránsito por una cultura de la calidad es a nuestro juicio, una de las maneras de involucramiento con los valores que dan sentido y completan la adopción de técnicas, procesos y procedimientos. No creemos que técnica y cultura se contrapongan, creemos que ambas son cáscaras vacías sin la presencia de la otra. La voluntad de lucha, el sentido del esfuerzo, proviene sin dudas de ese conjunto de valores compartidos, de ese imaginario común que sostiene a los grupos y da sentido a la vida colectiva en ellos y en la sociedad.

¿DE QUÉ MANERA LA GERENCIA PUEDE LOGRAR TRANSMITIR LA CULTURA A LOS EMPLEADOS?

Primero que nada, debe existir el compromiso de la gerencia para llevar a cabo todas las medidas necesarias para que los empleados comprendan la importancia de tener una identidad como organización.

La forma de transmitir, de empapar a los empleados con la ideología - "la forma de ver las cosas" - que posee la gerencia es teniendo una buena comunicación,











así como de los objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe haber buen flujo de la información, confianza de los supervisores y empleados hacia la comunicación, participación en la toma de decisiones, canales abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la organización, correcta retroalimentación, etc.

Una buena comunicación favorece la participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones, el intercambio de comunicación abierta, la confianza entre los miembros de la organización, el libre flujo de la información por varios canales, un mayor interés por el desarrollo de los trabajadores, un estilo de liderazgo centrado en el empleado, amplios procesos de interacción. Se genera en la organización conciencia de que es un sistema, donde todas sus partes se interrelacionan.

La comunicación más clara es una comunicación completa, congruente, donde se está atento a la retroalimentación o feedback, para saber si al otro le llegó el mensaje y si le llegó bien, o sea, si lo comprendió. Tener una comunicación clara facilita las relaciones que se establecen con las personas y asegura, además, el éxito de la transmisión de la cultura.

Otro aspecto a tener en cuenta es la importancia de capacitar de forma permanente a todos los integrantes de la organización, para que estén en condiciones de tomar decisiones y así mantener la calidad de la empresa.

¿QUÉ ES LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE?

Percepción, hablando en términos de psicología, es la capacidad de organizar los datos y la información que llega a través de los sentidos en un todo, creando un concepto.

La percepción varía de acuerdo a qué experiencia y a qué aprendizaje previo tenga el observador. Los aspectos que influyen sobre la persona que percibe son:

1. Las necesidades y deseos, es decir, la motivación de la persona la cual le hace percibir aquello que le proporcionaría satisfacción.2. Las expectativas; se tiende a percibir lo que se espera, aquello que resulta más familiar.3. El estilo de cada persona para enfrentarse al ambiente que lo rodea. Algunas personas perciben más un conjunto de detalles, no pudiendo recordar por











separado algunas características específicas del objeto; otras en cambio reparan en tales detalles.4. La cultura en la que creció, la cual entrena en cierto modo de percibir la realidad.En síntesis: toda la información y los estímulos que se captan por los sentidos, más aquellos aspectos que influyen en la forma de percibir, generan la elaboración de un concepto sobre el objeto observado como una totalidad.

Conociendo estos elementos, podemos observar que cuando un cliente entra a un negocio, su percepción dependerá de una serie de aspectos, tales como la atención que recibe, la calidad del producto, la limpieza del local, la organización del lugar, etc. que posteriormente se organizarán como un todo en la mente del cliente, elaborando así un concepto sobre la empresa.

Por esto, es muy importante que todos los recursos humanos de una empresa, tenga contacto directo con el cliente o no, tenga bien en claro lo que se quiere transmitir, además de la capacidad para identificar las necesidades del cliente y brindarle apoyo para que logre satisfacerlas.

¿QUÉ PUEDE HACER UNA EMPRESA PARA MEJORAR, TENIENDO EN CUENTA LA IMAGEN PROYECTADA?La empresa debe tener en cuenta la opinión del cliente interno y externo, darse cuenta qué imagen tienen de la organización, para lo que puede llevar a cabo sondeos de opinión, por ejemplo. Si se detecta algún tipo de conflicto en estos aspectos, debe desarrollarse una propuesta para solucionarlo, además de definirse la estrategia de la misma, o sea, cómo poner la propuesta en marcha.

Una vez hecho esto, la empresa debe hacer un seguimiento de la propuesta, supervisando el funcionamiento y el desarrollo de la solución, en etapas. Debe efectuar el control mediante la inserción de marcadores de máximos y mínimos en la propuesta; debe además verificar la retroalimentación obtenida para determinar, a partir de la medición y la evaluación de los resultados, si la acción a tomar debe ser correctiva o de mantenimiento.

Todo este procedimiento contribuye a lograr un correcto funcionamiento del proceso de mejoramiento continuo.

3.5 OPERACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE LA COMPAÑÍA

El cuarto elemento de apreciación es la evaluación de las actividades actuales de una organización relacionadas con la calidad.Tal evaluación puede cubrir un











amplio rango tanto de magnitud (de global a unas pocas actividades) como de examen (general o detallado).El estudio aquí se concentra en una examen de una compañía completa con suficiente detalle para cumplir las necesidades de la apreciación global de la calidad.

Se comenzara con preguntas de apreciación referentes a la administración de la calidad.Las preguntas en esta categoría incluyen:

¿Se han establecido objetivos de calidad? ¿Se han relacionado los objetivos de calidad con los objetivos de

negocios? ¿Son políticas y los planes tales, que, si se siguen, la calidad será

competitiva en el mercado? ¿El enfoque de calidad, está guiado por los administradores de línea o

supervisores? ¿Cubre todos los procesos? ¿La maquinaria de la organización está en su lugar para identificar y

buscar oportunidades para aumentar los ingresos de ventas y para reducir los costos de baja calidad?

¿Existe un sistema efectivo para dar avisos con prontitud de problemas de calidad potenciales?

Además, se tienen preguntas relacionadas con las áreas funcionales.Las siguientes son comunes a todas las áreas funcionales:

¿Qué medidas se usan para juzgar la calidad del producto? ¿Cuál es el desempeño de la compañía reflejado por estas medidas? ¿Se han estimado los recursos gastados para detectar y corregir

problemas relacionados con la calidad? ¿En que grado entiende el personal las responsabilidades

relacionadas con la calidad? ¿En que grado se ha capacitado al personal en disciplinas de la

calidad? ¿En qué grado se ha cuantificado la capacidad de los procesos clave? ¿Cumple el sistema de datos con las necesidades de personal?

4.1 INTRODUCCION

El mejoramiento continuo ha sido pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total. Su origen se puede











atribuir a Shewhart y reforzado después por Deming, Taguchi y todos aquellos que han aplicado el enfoque estadístico para el control de la calidad.

Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto del mejoramiento continuo a través del kaizen (Imai, 1989), que significa mejoramiento continuo, el cual considera que se debe concretar no solo en los procesos productivos sino en todas las operaciones de la empresa, siempre con una orientación hacia la satisfacción del cliente. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que estas sean) que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente.

Todas las empresas son creadas con algún propósito o un conjunto de propósitos, y para medir si lo logran la alta administración utiliza indicadores de desempeño.











Los indicadores de desempeño de una organización pueden ser de cuatro tipos: económico-financieros, de productividad en relación con cada uno de los procesos que componen la operación de la empresa, de satisfacción de los clientes y de satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la empresa.

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.











El primer paso del Ciclo es

1. Planificar:

· Involucrar a la gente correcta Recopilar los datos disponiblesComprender las necesidades de los clientesEstudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?Desarrollar el plan/entrenar al personal

2. Hacer:

Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas Recopilar los datos apropiados

3. Verificar:

Analizar y desplegar los datos¿Se han alcanzado los resultados deseados?Comprender y documentar las diferenciasRevisar los problemas y errores¿Qué se aprendió?¿Qué queda aún por resolver?

4. Actuar:

Incorporar la mejora al procesoComunicar la mejora a todos los integrantes de la empresaIdentificar nuevos proyectos/problemas

Repetir el paso 1., luego el 2. y así una y otra vez y siempre.

Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas “Herramientas de la Calidad”y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:











Diagramas de Causa-EfectoListas de VerificaciónDiagramas de FlujoDistribuciones de Frecuencia e HistogramasDiagramas de ParetoGráficos de Control

Las nuevas realidades del siglo que acaba de iniciarse traen aparejados para empresarios y gobernantes la imperiosa necesidad del cambio. Cambio éste, producto de las aceleradas modificaciones que se dan en el entorno tecnológico, científico, económico, político y social. La configuración de grandes bloques económicos, las caídas de las barreras aduaneras, la configuración de mercados globales, la expansión de Internet, la revolucionaria evolución de la genética y de la ingeniería en materiales, la continua caída de los costos en materia de hardware acompañados de una potencia cada día mayor en los mismos, son algunos de los principales puntos de referencia a tomar en consideración a la hora de considerar las estrategias de las organizaciones, como así también el análisis y evaluación tanto de sus potencialidades, como de sus capacidades competitivas.Las organizaciones que hasta hace poco funcionaban en torno a un pensamiento mecanicista y propio de la era industrial ya no son validas, ni viables dentro de los nuevos parámetros. Una organización para ser viable y eficaz en ésta nueva era, debe tener un fuerte enfoque al desarrollo científico-técnico, actuar preventiva y proactivamente, pensando en forma sistémica, y analizando los cambios del entorno con una visión estratégica.Los tiempos se aceleran, y una gran multitud de hombres y mujeres en distintos puntos del planeta se preparan y salen día a día para competir en los diferentes mercados.

A manera de una justa deportiva todos los días se encuentran en el mercado –a lo cual contribuye en gran medida los nuevos y poderosos sistemas de comunicación- empresas y personas en la búsqueda de un lugar en el podio de la competitividad, lo cual significa vender sus productos y servicios, y crecer como empresas, para lo cual ofrecen productos a más bajos costos, de mejor calidad, con mayor valor agregado, con menores tiempos de espera, mayor variedad y mejores servicios al cliente. Hoy reunir esas condiciones no aseguran el triunfo, sólo son componentes necesarios para poder participar en la competencia.






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Para salir airosos no se puede descansar un solo instante, se debe tener la disciplina para mejorar momento a momento. Ello es lo que ha dado lugar a términos tales como "la organización que aprende", como una muestra de la necesidad imperiosa de capacitarse, entrenarse y mejorar que tienen las empresas para no sólo continuar siendo redituables, sino como mínimo, poder sobrevivir.

La apertura de los mercados da lugar a esta posibilidad de competencia continua y en prácticamente todos los sectores. A la manera de una partida de ajedrez los estrategas de las grandes corporaciones deben pensar en los futuros movimientos de sus competidores, para de tal forma adelantarse a los hechos. Pero para estar en condiciones plenas de reaccionar con prontitud y eficazmente, toda la empresa y su personal deben estar preparados. Estar preparados a la manera de un artista marcial que cada día se mejora así mismo. Sí lo más importante de una empresa son las personas que las conforman, se entiende la necesidad imperiosa de que ellos mejoren día a día. Sólo mejorando de manera continua las personas –directivo y personales como podrán mejorarse los procesos de las empresas, y consecuentemente ellas mismas.No se trata sólo de capacitarse en el uso y aplicación de diferentes herramientas e instrumentos por parte de directivos y empleados, es mucho más que ello, se trata además de crear e inventar nuevos instrumentos y nuevas formas de aplicar los mismos en la organización. La mejora continua no sólo debe ser utilizar cada día mejor una herramienta, sino también crear cada día mejores y más eficaces herramientas.

En la nueva economía no hay lugar para las competencia internas en la organización, para las luchas intestinas que frenan y destruyen recursos. Hoy día las empresas son concebidas como equipos unidos, integrados por accionistas, directivos, empleados y proveedores, que trabajan y luchan juntos en pos de un mismo resultado. El liderazgo y la cooperación son las nuevas claves de las organizaciones para este nuevo siglo. La oposición entre "nosotros" y "ellos" sólo da lugar a desperdicios y despilfarros, pérdida de clientes, y caída en la participación de mercado. Sólo concibiendo a la empresa como un equipo en pos de objetivos comunes para todos sus integrantes, con una auténtica y plena participación de todos ellos, es como ésta podrá estar en condiciones de mejorar día a día. No hay compromiso sin participación, así pues lograr los cambios y mejoras en los procesos requiere del compromiso de sus integrantes, para lo cual es fundamental que tengan la debida y respetuosa participación.






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Un liderazgo que inspire y guíe las capacidades de su personal, que logre concentrar las energías de éstos en un objetivo común, que inculque la disciplina para el autocontrol y la mejora continua son las necesidades y requerimientos de éstos nuevos tiempos. De lo visto surge la necesidad y obligación que tienen las organizaciones, sean éstas públicas o privadas, con o sin fines de lucro, de mejorar de forma permanente. El mejorar es no sólo una necesidad, sino también un compromiso ético y moral, significa dar lugar a una nueva cultura organizacional, y por sobre todo pensar, sentir y vivir a tono con los nuevos tiempos y realidades. Dar lugar a esa nueva cultura y comportamiento organizacional implica vencer la resistencia al cambio, o sea la tendencia a la continuidad de las viejas prácticas. Sólo si te tiene la disciplina de mejorar día a día se logrará dejar atrás esa tendencia, logrando la suficiente fuerza y energía para ver y sentir en el cambio continuo una nueva forma de ser y existir.

Es para ello que la implantación del Sistema de Mejora Continua Integral –SMCI- se ha constituido como arma y metodología fundamental a los efectos de la mejora en la productividad y rendimientos de la empresa, como así también en la calidad de vida de sus integrantes, teniendo como objetivos el logro no solamente de la misión y visión estratégica, sino además la posibilidad de dar lugar a los objetivos de los diferentes grupos de interés.

2. Críticas al pensamiento imperanteDebemos en torno a ésta cuestión desdoblar el análisis entre el pensamiento o conducta tradicional de los empresarios y directivos de empresas por un lado, y por otro el imperante en el aspecto académico.En lo que concierne a los empresarios o directivos de empresas debe hacerse hincapié en primer lugar en la poca inclinación de éstos tanto por la productividad, calidad y satisfacción de los clientes y consumidores, como por la mejora continua tanto de sus procesos como de sus productos y servicios. Una gran mayoría de ellos aún tiene el enfoque administrativo concentrado en la producción y venta. Así pues sólo tratan de producir al menor coste posible, tratando de colocar su producción en el mercado. No han llegado aún a la etapa del marketing como actitud tendiente a satisfacer las necesidades de los consumidores. Cabe recalcar que a pesar de buscar el menor costo, no logran ello debido a la falta de un enfoque sistémico que partiendo de las palancas que hacen factible la calidad y la productividad dan lugar a menores costes. Si






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http://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml










logran menores costos, sólo lo obtienen al costo de una menor calidad y satisfacción al cliente.

En este tipo de gestión impera la actitud de realizar acciones sin comprender la razón o el porqué de ellas, ni efectuándolas al amparo de una estrategia preconcebida. Así pues publicidades, promociones, páginas o sitios en Internet entre otras son realizadas sin responder a un plan o estrategia de gestión. En este tipo de empresas sus directivos no han reconocido aún la importancia de la Planificación y Dirección Estratégica, desconociendo o no teniendo bien en claro por tal motivo la misión y objetivos de su negocio.

Dentro de este marco carentes de estrategias y enfoques es normal el reaccionar ante los hechos consumados, apagando incendios como comúnmente se dice. Es así normal que estas empresas carezcan de sistemas de información para medir la calidad y productividad de sus procesos. Es en este tipo de empresas donde gran parte de las actividades no generan valor añadido para sus clientes y consumidores. Así si un 10% de sus recursos es responsable de la generación del 100% de sus ingresos, el otro 90% de sus recursos ha sido desperdiciado o mal gastado. Ello pasa generalmente inadvertido, pues si el resultado final da beneficios se pierde de vista los mayores beneficios que podrían obtenerse de cambiar los sistemas de información y consecuentemente la forma de planificar y operar. En el caso de tener como resultado final pérdidas, no se encuentra la auténtica razón de ello, procediendo a acciones tendientes a reestablecer el equilibrio mediante la reducción irracional de costos, que generalmente dan lugar a mayores pérdidas y nuevas necesidades de reducción.

Ejemplos claros de ellos son las empresas que reducen o eliminan la capacitación y entrenamiento de personal, las actividades de investigación y desarrollo, y los planes de publicidad entre otros. No se dan cuenta que al reducir o eliminar las actividades de capacitación se están comiendo el futuro, y que al dejar de lado la publicidad están dejando no sólo espacio al avance de la competencia sino que reducen egresos al mismo tiempo que ingresos. Ello es producto de concebir la capacitación, la investigación y la publicidad como un gasto, cuando en realidad es una inversión. Capacitar al personal e invertir en nuevos y mejores sistemas de información permite mejorar la operatoria de los procesos, y con ello fortalecer los niveles de calidad y productividad de la






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http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml












empresa, generando con ello un incremento de los beneficios y de la rentabilidad.

Es muy común escuchar de labios de estos empresarios y directivos decir hoy no tenemos tiempo, o bien no disponemos de recursos. Más bien de lo que carecen es de una capacidad para administrar eficazmente el tiempo y los recursos financieros.

Acumulando inmensos stocks, con escasísimos niveles de rotación, al tiempo que acumulan gruesos importes en concepto de intereses bancarios por el simple hecho de dejar de lado las auténticas necesidades de los clientes, produciendo al máximo posible para absorber costes fijos, todo ello debido a desconocer las modernas técnicas de gestión como el "just-in-time", no hacen más que acumular ingentes pérdidas, sumadas a la falta de liquidez y solvencia financiera. De igual forma tenemos a las empresas que por falta de "enfoque" quieren serlo todo para todos, y terminan siendo nada para nadie. Las empresas que desconociendo tanto sus capacidades competitivas y la evolución del entorno, no sólo dejan pasar oportunidades, sino que no reconocen a tiempo las amenazas. No reconociendo cuales son sus fortalezas y debilidades, e incrementando tanto líneas de productos o servicios, como nuevas unidades de producción y venta, en lugar de concentrarse en la generación de los mayores beneficios posibles, dan lugar al decaimiento de estos por la adición de actividades generadoras de escasos beneficios (los cuales no alcanzan a cubrir los costes de oportunidad o coste del capital) o lisa y llanamente productoras de pérdidas. Cómo puede tener lugar algo semejante? Muy simple, se debe a la falta de información por actividad y a la ausencia de información con el valor añadido por actividad (EVA). Ahora debemos analizar la actitud de los profesionales y asesores de estás empresas, los cuales concentran gran parte de su mensaje en temas impositivos, viendo en éstos la única forma posible de obtener beneficios, mediante la reducción en el pago de impuestos. También tenemos a aquellos otros que ajustándose a cálculos de costos carentes de realismo y efectividad debido a su estreches de miras y actualización, dejan de lado tanto los conocimientos generados por la administración de operaciones y la ingeniería industrial, como por la investigación de operaciones y los últimos avances en materia de calidad, productividad y análisis de costes. Cabría preguntarse cuanto de ellos actualizan regularmente sus conocimientos, cuantos han implantado en sus empresas sistemas de información estadística, y cuantos saben y aplican el Control Estadístico de Procesos, o el Costeo Basado en Actividades.Por otro lado también tenemos a aquellos que concentrando todo su esfuerzo en la faz productiva, dejan de lado no sólo los avances de la ciencia y la






http://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml




http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml#CALID

http://www.monografias.com/trabajos2/sintefilos/sintefilos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml





http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml




http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS







tecnología, sino que sólo se dedican a mejorar día tras día un mismo concepto o proceso. Ellos nada aportan a la innovación y una empresa sin innovación está destinada a su desaparición. Si bien una buena parte de ellos termina actualizando sus ideas y actividades lo hacen con tanto tiempo de atraso que ponen en peligro el equilibrio, la estabilidad y las potencialidades futura de la empresa. Es muy común en este tipo de profesionales dejar de lado tanto los aspectos del comportamiento del personal, como la de los consumidores.

Por último tenemos a aquellos que implementando mejoras continuas en sus empresas no lo efectúan con la sistematicidad, disciplina, continuidad e integridad necesarios para que la empresa este en condiciones de lograr nuevas marcas en materia de calidad, productividad y participación de mercado. Su accionar se limita a determinados sectores y productos o servicios, no enfocándose en los procesos y actividades, dejando de lado la necesidades y opiniones de los consumidores, no encarando la empresa en su conjunto, no dando la debida participación al personal en dichas actividades de mejora, y accionando continuidad sólo circunstancialmente o por reacción ante un determinado suceso.3. Características del sistemaPor un lado tenemos que el mismo debe ser encarado de manera sistémica en contraposición a los enfoques parcializados. De lo que se trata es de analizar y accionar teniendo en consideración la interrelación de los diversos procesos y actividades de la empresa entre sí. Además tiene que estar claramente enfocado en los procesos, en oposición a los enfoques funcionales o sectorizados. De lo que se trata es de ver como se desarrollan e interactúan entre sí las diversas actividades y subprocesos que componen el proceso, de manera tal de lograr mayor fluidez en sus ciclos, a un menor coste y mayores niveles de calidad.El sistema de mejora debe tener como destinatario al consumidor final, para lo cual es necesario mejorar las debidas prestaciones a los clientes internos que hacen uso de los diversos insumos, servicios e informaciones necesarias para proveer a las etapas subsiguientes.Es fundamental contar con hechos y no presunciones, para lo cual los sistemas de información deben estar lo suficientemente desarrollados para proveer de datos financieros y operativos que permitan tomar decisiones en tiempo y forma, evitando prejuicios para los clientes y consumidores.El sistema de mejora debe concentrar las energías de la empresa en un accionar preventivo y proactivo. De tal forma la empresa deberá tener actitudes reactivas en la menor necesidad posible, lo cual no implica tener sistemas acordes para detectar y actuar con flexibilidad y rapidez ante sucesos imprevistos.








http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/cumplimiento-defectuoso/cumplimiento-defectuoso.shtml#INCUMPL

http://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspe



http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml



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http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP




http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml






Es fundamental para esta nueva era del conocimiento poner el necesario hincapié en los aspectos científico-tecnológicos, como así también estratégicos. La dirección, como también cada uno de los restantes integrantes de la organización deben estar alerta ante los avances técnicos y científicos que puedan incidir de alguna forma en el desenvolvimiento futuro de la empresa. Al mismo tiempo se deben destinar los fondos para mejorar de forma continua tanto los productos y servicios, como los procesos, mediante la generación y aplicación de nuevas tecnologías, sean éstas de producción propia o de terceros.

En lo atinente a los aspectos estratégicos, la mejora continua en sí misma constituye por una parte una estrategia de acción, y por otra debe responder a objetivos estratégicos definidos. La mejora continua de los procesos y productos es en si misma una estrategia de marketing que tiene como uno de sus objetivos fundamentales prolongar y ampliar el ciclo de vida tanto de los productos y servicios, como de los procesos. De tal forma se tiende a anticiparse a las acciones y amenazas de los competidores, mediante la incorporación de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores costos, mayor variedad, en suma, mediante un mayor valor agregado, lo cual genera una mayor inclinación y demanda de los consumidores hacia los productos y servicios de la corporación.La mejora estratégica de la productividad, los costes, la calidad, los niveles de satisfacción, los tiempos de entrega y la seguridad resultan fundamentales para la supervivencia y máxima competitividad de la empresa en el mediano y largo plazo. La mejora continua concebida como un corredor de fondo permite que la empresa siga corriendo cuando las otras empresas que sólo atinan a fuertes erogaciones de reingeniería dejan de correr. El preparar y llevar a la práctica un accionar de mejora continua hace del personal de este tipo de empresas individuos carentes de resistencia al cambio, pues el cambio pasa a formar parte de su forma de ser y sentir.Por último y como corolario de lo antes apuntado, tenemos en la mejora continua una cultura y una filosofía de vida y de trabajo, que hace de los pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación, para con ellos mismos, para con la empresa, los consumidores y la sociedad. 4. Objetivos de la mejora continuaPrimero y fundamental, satisfacer plenamente a los clientes y consumidores, mediante la entrega de altos valores a cambio de los precios por ellos abonados. Lograr cada día mayores niveles de satisfacción es lo que hace posible contar con la lealtad de los consumidores, permitiendo da tal forma altos e incrementales niveles de rentabilidad.







http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED


http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml#CICLO

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Marketing/


http://www.monografias.com/trabajos15/nvas-tecnologias/nvas-tecnologias.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml






Para hacer factible dichos niveles de satisfacción la empresa debe empeñarse en reducir los costes, acortar los ciclos de los procesos, aumentar los niveles de calidad, y generar altos niveles de productividad.Reducir a su mínima expresión las actividades irrelevantes en cuanto a la generación de valor añadido para los clientes externos, y reducir al mismo tiempo los niveles de fallas y errores, permitirá generar mayores valores agregados al menor coste posible. Ello es factible eliminando de manera progresiva y sistemática los desperdicios y despilfarros producidos por las diversas actividades y procesos de la empresa.Lograr los más altos grados de efectividad y eficiencia son en pocas palabras los objetivos supremos que todo sistema de mejora continua que se precie de tal debe lograr de manera armónica e integral.

5. Ciclo de la Mejora ContinuaEl mismo, consta de cuatro etapas que son:

1. El Diagnóstico 2. La Planificación 3. La Ejecución 4. Y, la Evaluación

Por tal razón se denomina también al mismo como DPEE o DP2E. El Diagnóstico tiene por objetivo fundamental tener y apreciar de manera clara y precisa el estado y evolución de la empresa, permitiendo de tal forma definir los problemas que aquejan a la misma, como así también las causas que le dan origen.En la Planificación se visualiza la diferencia entre la situación en la cual se encuentra y aquella a la cual se pretende llegar, identificando en primer lugar las soluciones posibles, para pasar luego a seleccionar aquellas que más se adaptan en función a las restricciones existentes, definiendo las acciones a desarrollar para su puesta en práctica.La Ejecución implica llevar a cabo tanto la preparación del personal, como la implantación de los sistemas de control e información, y las acciones tendientes a la superación de problemas, desvíos e irregularidades.Por último tenemos la Evaluación, como acción tendiente a comparar de manera continua las desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas.Luego, y por medio de un Cuadro de Mando Integral se permite el Diagnóstico permanente de la organización, permitiendo las correcciones en los planes, y de tal forma desarrollar las medidas correctivas que hagan factible la consecución de los objetivos y metas estratégicas.En este Cuadro de Mando Integral tendrá especial relevancia los niveles de desperdicios en las diversas actividades y procesos, de manera tal que persiguiendo la disminución o eliminación sistemática de las mismas se logren periódicamente mayores niveles de rentabilidad.







http://www.monografias.com/trabajos14/kaisenn/kaisenn.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos6/sicox/sicox.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml









Es fundamental como se dijo al inicio de éste punto, conocer con la mayor precisión posible tanto el estado y evolución de la empresa, como las causas raíces que lo originan. Sólo de tal forma se lograrán idear maneras eficaces y eficientes de superarlas. Debe aclararse que no necesariamente debe encontrarse la empresa en una situación anómala o negativa para dar lugar a un proceso de mejora. Este proceso de mejora debe y deberá ser siempre el resultado entre un objetivo establecido y la situación actual, debiendo buscarse cuales son los factores o situaciones que impiden o pueden frenar el logro de tal meta, buscando por tal motivo llegar a la causa raíz, de modo de encontrar los mejores medios o métodos para hacer factible los objetivos establecidos.6. Diagnóstico

Debe tener siempre presente estudios psico-sociales y culturales de la organización, de manera tal de poder llevar a cabo un seguimiento y monitoreo en cuanto a la evolución en la forma de pensar, sentir y actuar por parte de los directivos y personal de la empresa. Este estudio o investigación debe ser solicitado a una consultora externa, y realizarse como mínimo una vez por año a los efectos de contar con información que muestre en que medida son cubiertas las necesidades y deseos de los miembros de la organización, como así también saber en que medida ellos se adecuan a las exigencias siempre cambiantes de la empresa y su entorno.El segundo paso es analizar y evaluar la misión de la empresa, sus fortalezas y debilidades, como sus oportunidades y amenazas (Análisis FODA). En cuanto a la misión es menester saber si la misma sigue siendo adecuada a los cambios del entorno, y por otra parte servirá de base para el análisis del resto de la organización. En cuanto al análisis de la fortalezas y debilidades, y de las oportunidades y amenazas, las conclusiones irán surgiendo a medida que se vayan desarrollando los restantes puntos del diagnóstico. Los distintos objetivos de la empresa son de gran importancia a la hora de evaluar los distintos procesos de la empresa, en cuanto a cuales objetivos no están cubiertos o lo están deficientemente, o bien en cuanto a aquellos procesos que no cubren ningún objetivo o lo hacen de manera ineficiente.Tercer paso, consiste en relevar y evaluar las funciones de organización y planificación. Deberá evaluarse sistemáticamente los sistemas de control e información. Los datos y mediciones serán poco seguros de no evaluarse previamente su grado de exactitud; debiendo además lograrse velocidad y precisión a la hora de detectar errores y verificarse desvíos.Con posterioridad deberá calcularse y evaluarse metódicamente los diversos índices y ratios, tanto operativos como financieros, tanto a un momento dado, como acerca de su evolución en el tiempo. Debe determinarse los niveles de






http://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICO

http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml





http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml





http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml









exigencia de los clientes y consumidores, procediendo luego a calcular la diferencia entre los mismos y los alcanzados por la empresa. Otro aspecto a considerar debidamente en la etapa de diagnóstico es la concerniente al análisis paretiano, consistente en aplicar la Regla del 20/80 (pocos vitales y muchos triviales) a las diversas categorías y conceptos de gastos, ingresos y niveles de rentabilidad. Este mismo análisis será puesto en acción al analizar los diferentes tipos de actividades, los cuellos de botella y los distintos tipos de desperdicios y despilfarros.El próximo paso es analizar las actividades y procesos en función a los Valores Añadidos por Actividad, los niveles de desperdicios y los cuellos de botella. En cuanto a los valores añadidos existen actividades que agregan valor para el cliente final y aquellas que no lo hacen. Estas últimas deben ser detectadas, medidas, analizadas y eliminadas o reducidas a su mínima expresión. En torno a los desperdicios, se consideran tales aquellas actividades que consumen recursos sin generar valor agregado, encontrándose entre tales los siguientes: sobreproducción, inventarios, movimientos, transportes, fallas de calidad, problemas de procesamientos, y tiempos de espera.

Estos son los siete desperdicios clásicos apuntados por Onho en sus desarrollos sobre el Just-in-Time. El siguiente aspecto a tener en cuenta es el Benchmarking, como metodología tendiente a detectar las mejores prácticas existentes entre las empresas competidoras, o aquellas que desarrollan procesos similares. Estas medidas son tomadas como marcas a igualar y superar.Dado que es el mercado quien determina los niveles de precios, debe procederse al cálculo tanto del o los costes objetivos, como así también de los costes actuales, determinando la diferencia de costes a superar.7. PlanificaciónDeterminados los objetivos a alcanzar y la diferencia a cubrir para llegar de la situación actual a dichos objetivos, el próximo paso es a través de una participación plena del personal, identificar todas aquellas soluciones de posible aplicación. De todas ellas, surgidas de la participación, creatividad y experiencia del personal y staff de la empresa, deberán seleccionarse todas aquellas que para cada proceso, producto, servicio o aspecto de la producción sean más factibles en consideración al resultado, costo y tiempo de aplicación. En la planificación se considerarán las actividades a desarrollar, quienes serán responsables, los recursos a asignar, los plazos a considerar y los resultados a obtener.En ésta fase la creatividad e innovación son de carácter fundamental, pues de ella serán factibles las mejores metodologías o acciones que den solución a las causas que impiden el normal desenvolvimiento de los procesos, o dificultan de diversas formas el logro de determinados objetivos de superación.








http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml





http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED



http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml







http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga







8. EjecuciónEn primer lugar debe tanto prepararse al personal mediante acciones de capacitación y entrenamiento, como en la formación de equipos de trabajo.En segundo lugar deben implementarse tanto los sistemas de control como de información necesarios para evitar dolos o desvíos, como para detectar en tiempo y forma desvíos en los estándares y objetivos establecidos.El próximo paso es llevar a la acción los planes fijados en la etapa anterior, los cuales están destinados a solucionar determinados problemas, o alcanzar y superar objetivos específicos.En ésta etapa es esencial el liderazgo necesario para inspirar y fortalecer tanto a los individuos, como a los distintos grupos, en la puesta en práctica de las acciones previstas, y en la necesaria disciplina para insistir en determinados comportamientos hasta hacer factible los objetivos.9. EvaluaciónComo antes se expreso, en la etapa de Evaluación, se debe comparar de manera continua los desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas.

Gracias a la utilización del Cuadro de Mando Integral es posible diagnosticar de forma permanente la evolución de los procesos y actividades organizacionales, permitiendo de tal forma la corrección a los planes establecidos, y de tal forma desarrollar las medidas correctivas que hagan factible la consecución de los objetivos y metas estratégicas.Deberá seguirse muy de cerca tanto la diferencia entre los resultados obtenidos y las marcas establecidas (benchmark), cómo así también en relación a los objetivos fijados en materia de costos, productividad, calidad, rentabilidad, satisfacción, seguridad, y participación de mercado.La evaluación debe ser permanente, metódica y sistemática, a los efectos de corregir de manera constante y a tiempo los desvíos, analizando la calidad y efectividad de las acciones emprendidas, generando de ser necesario nuevas soluciones que poseyendo mayor nivel de eficacia permitan la consecución de los objetivos.La implantación de un sistema de control presupuestario y de gestión es fundamental a la hora de lograr controles efectivos, los cuales deben resaltar con total claridad los desvíos o alteraciones a la marcha prefijada para la empresa.

Así pues llegamos a establecer este sistema de Mejora Continua como el resultado de la combinación de los procesos de Diagnóstico – Planificación – Ejecución - Control – Información.










http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/sicox/sicox.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml






De tal forma se puede observar que la mejora continua depende de un correcto diagnóstico, sumado posteriormente a correctas formas de planificación y ejecución, con posteriores acciones de control e información que permitan corregir a tiempo la marcha de las mejoras. Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior Así tenemos pues como base del sistema de mejora continua a las actividades de diagnóstico y planificación, base sobre la cual en base a los procesos de control e información se logra avanzar en la ejecución de la mejora continua. Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior

El Sistema de Mejora Continua tiene como objetivos fundamentales aumentar: la Satisfacción de los Consumidores, el Valor Agregado por Empleado, la Cuota de Mercado y el Rendimiento sobre la Inversión.Es logrando esos cuatro objetivos, y alcanzando en ellos un alto nivel como una empresa puede ser considerada de Alta Competitividad, categoría la cual la habilita a competir en los mercados globales.

10. Herramientas e instrumentosExisten innumerables herramientas e instrumentos que pueden ser utilizados en los procesos de mejora continua, sin embargo existen algunas que por sus características deben ser consideradas imprescindibles. Entre ellas tenemos:

o El Control Estadístico de Procesos o Diagrama de Pareto – Análisis Paretiano o Camino Crítico o Análisis de Cuellos de Botella o Análisis de Coste Objetivo o Diagrama de Objetivos-Procesos o Diagrama de Ishikawa o Análisis Estratificado o Gráfica de Corrida o Diagrama de Dispersión o Diagrama de Árbol o Tormenta de Ideas o Fluxogramas o Matriz de Necesidad / Productividad o Matriz de Control Interno o Análisis de Valor Añadido o Cuestionario para detección de desperdicios









http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml






o Determinación de Valor Sigma para aspectos críticos de productos y procesos

o Matriz BCG o Análisis de Ciclo de Vida de Productos o Las Seis Preguntas Fundamentales: Qué? Quién? Dónde? ¿Cómo?

Cuándo? Porqué? o Los "¿Porqué?" sucesivos o Análisis de Atributos o La Parrilla de Ideas o Tablas de Mínimas y Máximas o Técnica de Grupo Nominal o Técnica Grupal de Gordon / Little o Tabla de Ventajas / Desventajas o Escritura en papeletas de Crawford

Las innovaciones tecnológicas en el campo de la informática y de las telecomunicaciones están realizando una gran transformación, tal vez la revolución más grande de nuestro siglo, en cuanto que transforman dos dimensiones de la existencia humana: el espacio y el tiempo. Esta transformación abarca la estructura de las organizaciones, las relaciones entre éstas y el entorno, rediseña la organización del trabajo y redefine las relaciones tanto de trabajo como las industriales.

El gran cambio implica una descentralización del trabajo y un ahorro en el tiempo de trabajo. En este caso, hablar de transformaciones organizacionales significa hablar de transformaciones técnicas, económicas y sociales. El primer cambio debido a la introducción de nuevas tecnologías, marca el tránsito de las organizaciones burocráticas, rígidas, a organizaciones descentralizadas y de la red. Hoy la palabra clave es networking, es decir crear relaciones de red que comprendan las modalidades organizacionales entre las empresas y dentro de éstas. En recientes estudios sobre organización, se da una nueva imagen de la empresa como una unidad institucional inmersa en redes múltiples de relaciones transnacionales. Es cada vez más claro que el comportamiento de una empresa no se puede explicar haciendo únicamente referencia a acciones y políticas definidas en el interior de la empresa misma, sino que es necesario remitirse a la estructura intra e interorganizacional. Esto lleva a abandonar una concepción típicamente microeconómica de la empresa a favor de una concepción institucional.

La escuela institucional profundiza el campo de investigación en relación a las determinantes del enfoque organizacional tradicionalmente entendido. Ya no






http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml#CICLO






son más objeto de análisis cada una de las organizaciones, sino los sectores sociales completos dotados de una organización expandida. Una explicación prevalentemente tecnológica de la dimensión de la estructura y del comportamiento de la empresa y de las organizaciones que las separa del ambiente social con el que interactúan, es sustituida por una interpretación capaz de comprender la naturaleza multicontractual de la empresa y las relaciones entre la estructura de la organización y la manera en que éstas interactúan con el entorno a través de las redes de enlace. Se pueden observar las transformaciones en una distribución territorial, las relaciones entre empresas y la distribución del poder tanto al interior como al exterior de una organización. El análisis organizacional junto con el análisis de la manera en que una sociedad está organizada diferentemente, tiende a fundirse.

La teoría de la organización entre empresas puso en evidencia cómo el período de cambio supere una estructura jerárquica muy rígida y compleja y evolucione hacia formas organizacionales basadas en la producción ligera, caracterizada por un ínfimo número de niveles jerárquicos, con un elevado grado de flexibilidad y con la presencia de grupos de trabajo. La comunicación se transforma de vertical a horizontal. Dicha transformación en el sistema productivo y en la organización del trabajo marca el paso de una producción de línea a una producción de volúmenes elevados y flexibles, que permiten una descentralización del trabajo y un ahorro en el tiempo de trabajo.

Tanto a nivel macro de relaciones interorganizacionales como a nivel micro de relaciones intraorganizacionales, se presente un doble fenómeno diferenciado por grandes y pequeñas empresas. Para las grandes empresas la flexibilidad implica un proceso de verticalidad que lleva a la creación de empresas concentradas en una sóla empresa central muy definida y al interior, como se verá más adelante, al derrumbe de las líneas de producción tradicionales. En cambio, para la pequeña empresa el enlace a la red implica un proceso de reorganización funcional. Este proceso permite dar mayor flexibilidad a la empresa, la cual puede rápida y fácilmente responder a los cambios del mercado exterior.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.











El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.

Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y ocultar los posibles futuros escenarios.

Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.

Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta administración, gerentes y trabajadores”

Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento











rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

Mercados de rápida expansión. Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción de que el éxito con productos innovadores podría

compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. Una administración más preocupada por elevar las ventas que por

reducir los costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por:

Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de producción. Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o

recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas.

Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas:

Rendimiento sobre los activos (ROA) Valor agregado por empleado (VAE) Participación en el mercado Satisfacción del cliente

La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para











proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.

El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre características específicas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.











Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible.

Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.

La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede











cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación.

El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad Reducción de costos Cumplir con las cuotas de producción Cumplir con los programas de entrega Seguridad











Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administración del proveedor

El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.

Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración.

Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación.

Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA











está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.

El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.

Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.

La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:

1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.2. Mantener un inventario mínimo.3. Eliminar el trabajo pesado.4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y

eficiencia, y minimizar el esfuerzo.5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento

continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.











Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.

En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:

1. No meterse en lo que no de su área2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se

afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el kaizen:

1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento

2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

4.2 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.INTRODUCCION.

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en











conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central.

El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la característica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta también observaríamos que las sucesivas mediciones fluctúan alrededor de un valor central.











El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la producción de mayonesa es necesario establecer que cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que establecer a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el tipo y tamaño de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como éstas se deben fijar muchas otras variables del proceso.

La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite según lo que indica la fórmula. Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. También se producirán fluctuaciones en la velocidad de agitación, porque la corriente eléctrica de la línea que alimenta el agitador también fluctúa. Y de la misma manera, de lote a lote cambiará la cantidad pesada de los demás componentes, el tiempo de agitación, la temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las características de calidad del producto.

En el proceso de fabricación de mayonesa intervienen equipos donde hacer la mezcla, materias primas (aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de











trabajo, personas que los equipos, equipos de medición, etc.:

¿Para qué se miden las características de calidad? El análisis de los datos medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Como hemos visto, los valores numéricos presentan una fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.











Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los módulos siguientes vamos a explicar algunas de estas técnicas, que se conocen como Las 7 Herramientas de la Calidad.

PASOS PARA LA REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS. 1. 1. OBTENCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN.

El primer paso para la realización de un análisis es la recopilación de datos que

podamos analizar para transformarlos en información. Los métodos más comunes y utilizados para la recopilación de la información se muestran en la grafica 3.

Métodos

¿QUE?¿COMO?¿CUANDO?

Observación e Inspección física

Entrevistas

Cuestionarios

Gráfica 3 2. 2. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Una vez que hemos recopilado nuestros datos debemos revisarlos, ordenarlos

o clasificarlos y tabularlos (estructuración de datos en títulos y columnas). De esta forma el análisis de los datos será de una manera clara y sencilla. Este proceso se ejemplifica en la gráfica.











DATOS

REVISARLOS

ORDENARLOS

TABULARLOS

HORAS DE OPERACIÓNMAQ./DIA L M MC J V

A 9 9 11 8 7B 6 8 9 7 6C 7 8 9 8 6

Análisis dela información.

Gráfica 4 3. 3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.

• • Estadística básica. Dentro de la estadística básica encontramos las

siguientes técnicas que pueden ser aplicadas en el análisis de información:

• • Medidas de tendencia central. Dentro de un conjunto de datos, son aquellos valores que, como su nombre lo indica, tienden hacia el centro del grupo de datos. Como lo son:

– – Media.– – Mediana.– – Moda.

• • Medidas de dispersión. Dentro de un grupo de datos, son aquellos valores que tienden a colocarse alrededor de una medida de tendencia central. Como lo son:

– – Rango.– – Desviación media.– – Desviación estándar.

• • Distribución de frecuencias.- Donde la frecuencia se define como el grado en el que un dato u observación se presenta. Por decirlo de otra forma es el número de veces que un fenómeno se repite.











• • 7 Herramientas estadísticas de la calidad.- K. Ishikawa menciona que

el 95% de los problemas de una empresa, se pueden resolver mediante el empleo de las 7 herramientas de la calidad, las cuales se ilustran en la gráfica.

4. 4. DISEÑO.

Una vez que hemos realizado nuestro análisis y que ya tenemos el conocimiento total de la situación o problemática, entonces estaremos en posibilidad de realizar un diseño que resuelva satisfactoriamente nuestra problemática.

Las 7 Herramientas Básicas.

0

10

20

30

40

50

1 2 3 4

%

Pareto

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

1 2 3 4

Histogramas

HOJA DE CHEQUEOMAQ./DIA L MC V

A oK X oKB oK X oKC oK X X

Hoja de chequeo

1

10

1 2 3 4

Gráfica de control

Maquinaria A

MaquinariaB

Estratificación

Dispersión Causa - Efecto

Gráfica A continuación se explicaran brevemente algunas de estas herramientas estadísticas para el control de la calidad. DIAGRAMA DE PARETO.











Vilfredo Pareto desarrollo el principio 80-20 que nos dice “El 20% de los problemas afectan el 80% de los resultados”. Con este diagrama se visualizan rápidamente los factores más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de las causas a atacar; pues generalmente se obtienen más beneficios atacando primmer el factor que incide más en el resultado.

Pasos para elaborar el diagrama: 1. 1. Identifique el problema a ser evaluado.2. 2. Recopile la información necesaria y clasifíquela de acuerdo al tipo de

problema o causa que lo origina.3. 3. Elabore una tabla de distribución de frecuencias con la información

recopilada.4. 4. Identifique la causa que más se repite o presenta.5. 5. Enfóquese a atacar dicha causa. Ejemplo:

No. Problemas Frecuencia % F. acum. % acum.1 Defectuosos 180 45.00% 180 45.00%2 Comunicación 130 32.50% 310 77.50%3 Desperdicios 33 8.25% 343 85.75%4 Reproceso 17 4.25% 360 90.00%5 Errores 15 3.75% 375 93.75%6 Quejas 15 3.75% 390 97.50%7 Retrasos 7 1.75% 397 99.25%8 Ilegibles 3 0.75% 400 100.00%

Total 400 100%

De lo anterior podemos concluir que entre los problemas a resolver dentro de un sistema, existen pocos que son vitales y muchos que son triviales. DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO. También conocido como diagrama de espinas de pescado de Ishikawa, este diagrama busca graficar las causas que influyen en el resultado de un proceso.











Se usa para examinar los factores que puedan afectar una determinada situación, colocando el efecto en la parte derecha y las posibles causas en las partes de arriba y de abajo del diagrama. Este diagrama se ilustra en la gráfica.

Diagrama de Causa - Efecto.

1/2 Ambiente Maquinaria Personal

Efecto

Procedimiento Materiales

Gráfica Este diagrama además de creativo es educativo, ya que genera una discusión de grupo. Ayuda a concentrarse en el tema que se discute y genera una búsqueda activa de la causa, dirigiendo hacia el área en donde se deben recopilar los datos. GRÁFICA DE CONTROL











Se usa para analizar rápidamente el comportamiento de los procesos a través del tiempo y detectar variaciones en relación a una medida de tendencia central. Consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje horizontal y en el vertical las mediciones efectuadas. Este gráfico se ejemplifica en la gráfica.

Gráfica de Control.

Mediciónde la

variable

Tiempo

Limite superiorde control.

Medida de Tendencia Central

Limite inferior de control

Gráfica Los limites inferiores y superiores se determinan estadísticamente (tres desviaciones estándares hacia arriba y tres hacia abajo). Si las variaciones se encuentran dentro de los límites, sus orígenes se denominan causas comunes o sea aquellas desviaciones que resultan de las muchas causas que afectan en forma permanente el proceso. Generalmente se acepta que se requiere de intervención cuando se presentan siete puntos seguidos por arriba o por debajo de la línea central. Si las variaciones sobrepasan los limites se esta ante una causa especial o sea un fallo debido a acontecimientos efímeros.HISTOGRAMA.











Se usa para presentar rápidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su variabilidad. También es conocido como diagrama de distribución de frecuencias.

Se utiliza para mostrar la tendencia de los datos medidos de un factor relevante. Ver gráfica.

0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4

Factores

Mediciónde la

Frecuencia

Gráfica DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. Es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables. (Determina si el comportamiento de una, influye o no en el comportamiento de la otra). En otras palabras, se utiliza para encontrar relaciones entre dos variables o relaciones causa - efecto. En el eje vertical se representa una variable (el efecto) y en el horizontal la otra (la causa).











Si hay correlación entre las variables, ésta puede ser positiva o sea cuando al crecer una variable la otra también lo hace o negativa, cuando al crecer una variable la otra disminuye.

Ver gráfica.

Diagrama de Dispersión

Dispersión Positiva

x

y

Dispersión Negativa

x

y

Gráfica EMPLEO DE LAS 7 HERRAMIENTAS. ¿Como utilizar estas herramientas? el proceso de utilización se muestra en la gráfica. Cabe señalar que este proceso es cíclico, por lo tanto el último paso es el primer paso del siguiente ciclo, lo que nos lleva a establecer un proceso de mejora continua.











Como utilizar las 7 herramientas.

Identificación del problema

RelaciónCausa - Efecto

Análisis

Acción Correctiva

Evaluación deresultados

Estandarizar

Controlar

0

10

20

30

40

50

1 2 3 4

%

Pareto0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4

Histogramas

HOJA DE CHEQUEOMA Q./DIA L MC V


Hoja de chequeo1

10

1 2 3 4

Gráfica de controlMaquinaria

AMaquinaria

B

Estratificación Dispersión

Causa - Efecto

HOJA DE CHEQUEOMAQ./DIA L MC V


Hoja de chequeo

1

10

1 2 3 4

Gráfica de control0

10

20

30

40

50

1 2 3 4

%

Pareto

Gráfica











En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el control de la calidad.

Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como "métodos para la mejora continua y la solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.

Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformadas para acometer mejoras en actividades y procesos.Además de las siete herramientas clásicas de la Calidad tratadas anteriormente, existe un considerable número de técnicas dirigidas a la comprensión de situaciones complejas, la identificación de oportunidades de mejora y el desarrollo de planes de implantación. En buena medida, están indicadas especialmente en la fase de planificación, del círculo de mejora permanente PDCA.En este apartado se ofrece información sobre algunas de estas herramientas y sobre métodos de análisis y toma de decisiones que son de gran utilidad para la mejora de la Calidad.

4.3 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD

Podemos fabricar un producto o diseñar un servicio con unas excelentes prestaciones, a un bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en el mercado. Esta situación nos indicaría que el diseño se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, aún habiendo intentado conocer las expectativas de éste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a características de nuestro producto/servicio.











La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito. Este diseño debe traducir las demandas expresadas y latentes del cliente a las especificaciones del producto/servicio.Como se ha visto anteriormente, las fuentes de información que se pueden utilizar son variadas. Desde las quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado de clientes insatisfechos no declaran su insatisfacción a la organización prestataria abiertamente), hasta cuestionarios administrados a éstos, pasando por conversaciones directas (normalmente en grupo).

La cuestión es qué método utilizar para que esa traducción del mundo del cliente al mundo de la organización sea lo más correcta posible. En este sentido, el QFD (Quality Function Deployment) supone una metodología que permite sistematizar la información obtenida del usuario hasta llegar a definir las características de calidad del servicio, adaptándolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseño del producto o servicio.

Finalmente, obtendremos una idea precisa de cuáles deben ser las especificaciones del servicio, en qué elementos hay que invertir y de qué manera, para conseguir acercarnos a las expectativas del cliente, y ajustar así el servicio de modo que se consigan clientes satisfechos.

El QFD permite obtener información sobre los aspectos del servicio en los que hay que centrarse y, en su caso, mejorar. Para ello, tiene en cuenta las valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas al propio servicio (y a la competencia, si se considera oportuno). Su objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño de un servicio excelente mediante la conversión de las necesidades del cliente en características de calidad adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos.

El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality Function Deployment). Fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, sin embargo el primer libro (en japonés) sobre este método no se publica hasta 1978 y sólo a partir de 1990 aparece bibliografía en inglés y, más adelante, en otros idiomas.











El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.Tiene dos propósitos:

Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes.

Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la organización.

El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ" necesitan y esperan del servicio











Procesos de Medición Análisis y Mejora Se deben definir los controles y las

mediciones necesarias para evaluar el cumplimiento de objetivos, características de calidad, requisitos del clienteProceso de mejora continua, por medio de

equipos de trabajo, sugerencias de funcionarios y usuarios

Técnicas estadísticas para control de procesos

Planes de mejoramiento con plazos, responsables, recursos y actividades.

Fases del QFD Identificar y jerarquizar a los clientes.Este elemento es indispensable para comprender a los clientes y considerar correctamente sus expectativas. Por otra parte, nos permitirá seleccionar el/los segmento/s de usuarios adecuados para recoger los datos e informaciones necesarios para realizar el despliegue de la Calidad Demandada y Planificada. En esta fase es imprescindible la participación del Departamento Comercial o de Marketing de la organización, que probablemente poseerá datos al respecto.

Identificación de las expectativas del cliente.Para realizar el diseño de un producto/servicio en función del cliente, es esencial conocer las expectativas de éste, lo que podemos llamar mundo del cliente. Los medios que se disponen para ello, pueden ser los siguientes: Grupos de discusión. Informes sobre quejas. Estudios existentes en base a encuestas realizadas. Informes de responsables de puntos de venta. Publicaciones y artículos. Informaciones sobre la competencia. En esta fase deben implicarse distintos departamentos, como Marketing, Comercial, Organización,... así como personal de línea. El sistema de elección a utilizar es el contacto directo con clientes mediante conversaciones, preferiblemente en grupo en las que deberemos descubrir las demandas explícitas y latentes sobre el servicio. Estos clientes, a ser posible, deberán conocer también el servicio de











la competencia y opinar sobre ellos. Este tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas y poco precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente.

Conversión de la información en descripciones verbales específicas.

Los datos anteriores nos deben de servir para adquirir una primera orientación sobre las preferencias del cliente. De este modo, contaremos con una información base que reelaboraremos en esta fase con el fin de presentar un cuestionario completo a una muestra de clientes más amplia. Esta reelaboración es necesaria si pensamos que, normalmente, no se es muy específico al plantear las demandas. Por ejemplo, el grupo de usuarios pueden comentar que les gustaría tener donde elegir al comprar en el establecimiento. A partir de ahí podemos precisar dos elementos de nuestro cuestionario: variedad de productos y variedad de marcas. Se trata de convertir la información directa en información verbal más precisa que nos permita obtener medidas concretas.

Elaboración y administración de la encuesta a clientes.El último paso de la toma de datos sería administrar una encuesta a usuarios de nuestro servicio, que conozcan también la competencia. En este cuestionario se les pide que evalúen, de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la horas de elegir un establecimiento u otro. Se pide también que valoren cual es la posición, en cada una de esas variables, de la propia empresa y las de las empresas de la competencia, también en una escala de 1 a 5.

Despliegue de la calidad demandada.Definidos los datos a obtener y conseguidos éstos, se pasa a realizar el despliegue de la Tabla de Planificación de la Calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha dado a cada uno de ellos así como la valoración que han hecho de nuestra empresa y de la competencia. La columna puntos estratégicos permite introducir la orientación estratégica que se quiere dar al servicio. En función de la importancia concedida por el cliente en un factor concreto y la valoración recibida por la propia empresa y las de la competencia, decidiremos la calidad planificada que queremos obtener en el futuro. Ese será el valor al que tenderemos y, en relación con la situación actual, asignaremos un factor de aumento de la calidad en esa variable: Con estos datos, estaremos en condiciones de obtener los pesos absolutos (importancia absoluta) de los distintos factores. El siguiente paso es la determinación de los pesos relativos (importancia relativa) de cada una de las variables en la mejora del servicio. Evidentemente, se trata de determinar en qué aspectos hay que comprometer mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente, QUÉ hay que mejorar, en función de la situación actual de la empresa y de la competencia.











4.4 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos “Gurús” de la calidad mundial. Todos quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos orientales. El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria. Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan: · Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram"











· Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad. · Trabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos: El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como “línea principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la











existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas del problema”. El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa: · La calidad empieza con la educación y termina con la educación. · El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. · El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria. · Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas. · El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. · No hay que confundir los medios con los objetivos. · Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo. · El comercio es la entrada y salida de la calidad. · Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa. · Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. · Información sin información de dispersión es información falsa. La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad es la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy día. ¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto? El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.











Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.











Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad:

Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: · ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. · ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. · ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.











· ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. · ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.











Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

4.5 DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los











triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas. Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos. En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”. Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían: · La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la clientela. · La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas. · La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reproceso. · La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes impugnadas. · La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. · La minoría de productos ó servicios que representan la mayoría de las ganancias obtenidas. · La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario. Se recomienda su uso: · Para identificar oportunidades para mejorar · Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.











· Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. · Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. · Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. · Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después). · Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. · Cuando el rango de cada categoría es importante. ¿Cuándo se utiliza? · Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad. · Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. · Al identificar oportunidades para mejorar. · Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.) · Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. · Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después) · Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. · Cuando el rango de cada categoría es importante.

¿Cómo se utiliza? 1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo). 2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso. 3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor. 4. Totalizar los datos para todas las categorías. 5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa. 6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario). 7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.











8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100% 9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta) 10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. 11. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”

Ejemplo de aplicación Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas Rayas Rayas en las superficies externas No funciona Al enchufar no arranca el motor Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente Gavetas Gavetas interiores con rajaduras











Deficiente Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta: Tipo de Defecto Detalle del Problema FREC.

Burlete Defecto

Burlete roto o deforme que no ajusta 9

Pintura Defecto

Defectos de pintura en superficies externas 5

Gavetas Defecto.

Gavetas interiores con rajaduras 1

Mala Nivelación

La heladera se balancea y no se puede nivelar

1

Motor no arranca

El motor no arranca después de ciclo de parada

1

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura

36

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 Puerta Defecto

Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

0

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente 2

Rayas Rayas en las superficies externas 4 Total: 88

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Detalle del Problema FREC. %

Burlete Defecto

Burlete roto o deforme que no ajusta

9 10.2











Pintura Defecto

Defectos de pintura en superficies externas

5 5.7

Gavetas Defecto

Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación


1 1.1

Motor no arranca


1 1.1

Motor no detiene


36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

27 30.7

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3 Otros Otros Defectos no incluidos en los

anteriores 0 0.0

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

0 0.0

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5 Total: 88 100

Ahora se puede representar los datos en un histograma:











Ahora bien, ¿cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes de graficar se pueden ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %

Motor no detiene


36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

27 30.7

Burlete Deficiente

Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas

5 5.7

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5 No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3 Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1 Mala Nivelación


1 1.1











Motor no arranca


1 1.1

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

0 0.0

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

0 0.0

Total: 88 100 Se puede ver que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila. Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes. Se puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

4.6 HISTOGRAMA

El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener











una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos.

Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos. .

CONSTRUCCION DE UN HISTOGRAMA.

Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se procede a lo siguiente para construir un histograma:

Paso 1. Determinar el rango de datos.La diferencia entre el dato máximo y el dato mínimo.

Paso 2. Obtener el número de clases (NC) o barras.Ninguno de ellos es exacto, esto depende de cómo sean los datos y cuantos sean. Un criterio usado es del número de clases, debe ser aprox. Igual a la raíz cuadrada del número de datos.

Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la LC es dividiendo el rango entre el numero de clases, LC= R/NC.

Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango (original o ampliado) en NC e intervalos de longitud LC.

Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que caen en cada intervalo de clase.

Paso 6.Graficar el histograma.

Se grafican en barras, en las que su base es el intervalo de clase y la altura sean las frecuencias de las clases

INTERPRETACION DEL HISTOGRAMA.

Lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamientos especiales será una información valiosa. Observándolo se pueden contestar varias preguntas tales como:

o ¿Hay un comportamiento simétrico?, ¿Hay Sesgo?, ¿Hacia que lado? Para esto basta que se observe la forma del histograma; cuando es resultado de una muestra grande, hay un sesgo significativo pude ser que haya algún problema, como











calentamiento de los equipos o instrumentos de medición descalibrados.

o ¿Esta centrado el proceso? Con un tamaño de muestra grande es muy fácil ver mediante un histograma si un proceso esta centrado o no, ya que basta observar la posición del cuerpo del histograma respecto a la calidad optima y a las especificaciones, si no esta centrado la calidad que se produce no es adecuada.

o ¿Hay acantilados? Las posibles causas que motivan la presencia de acantilados están: un lote de articulo previamente inspeccionados al 100% donde se excluyo a los artículos que no cumplen con alguna medida mínima o que exceden una medida máxima, problemas con el equipo de medición y errores en la inspección. Un acantilado es anormal y debe buscarse la causa del mismo.

o Estratificación. Cuando se obtienen datos que proceden de diferentes maquinas, proveedores u operadores, se hace un histograma por cada fuente y así se podrá encontrar la maquina o proveedor más problemático.

EJEMPLO:

A una fabrica de envases de vidrio, un cliente le está exigiendo que la capacidad de cierto tipo de botella sea de13 ml., con una tolerancia de más menos 1 ml.. La fábrica establece un programa de mejora de calidad para que las botellas que se fabriquen cumplan con los requisitos del cliente.

Clase Intervalo Frecuencia Frec. Relativa1 11,12 3 0,122 12,13 5 0,253 13,14 5 0,254 14,15 6 0,245 15,16 6 0,24 20 1,00

Muestreo = 11,12,13,12,13,14,14,15,11,12,13,12,14,15,11,12,16,16,14,13,14,14,13,15,15

1. Rango : 16 –11 = 5 25 = 5











3. 5/5 = 1

4.7 GRAFICAS DE CONTROL

Gráficos de Control de Shewhart

La idea tradicional de inspeccionar el producto final y eliminar las unidades que no cumplen con las especificaciones una vez terminado el proceso, se reemplaza por una estrategia más económica de prevención antes y durante del proceso industrial con el fin de lograr que precisamente estos productos lleguen al consumidor sin defectos. Así las variaciones de calidad producidas antes y durante el proceso pueden ser detectadas y corregidas gracias al empleo masivo de Gráficas de Control. Según este nuevo enfoque, existen dos tipos de variabilidad. El primer tipo es una variabilidad aleatoria debido a "causas al azar" o también conocida como "causas comunes". El segundo tipo de variabilidad, en cambio, representa un cambio real en el proceso atribuible a "causas especiales", las cuales, por lo menos teóricamente, pueden ser identificadas y eliminadas. Los gráficos de control ayudan en la detección de modelos no naturales de variación en los datos que resultan de procesos repetitivos y dan criterios para detectar una falta de control estadístico. Un proceso se encuentra bajo control estadístico cuando la variabilidad se debe sólo a "causas comunes". Los gráficos de control de Shewart son básicamente de dos tipos; gráficos de control por variables y gráficos de control por atributos. Para cada uno de los gráficos de control, existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen valores especificados y b) cuando existen valores especificados. Se denominan "por variables" cuando las medidas pueden adoptar un intervalo continuo de valores; por ejemplo, la longitud, el peso, la concentración, etc. Se denomina "por atributos" cuando las medidas adoptadas no son continuas; ejemplo, tres tornillos defectuosos cada cien, 3 paradas en un mes en la fábrica, seis personas cada 300, etc.











Antes de utilizar las Gráficas de Control por variables, debe tenerse en consideración lo siguiente:a.- El proceso debe ser estableb.- Los datos del proceso deben obedecer a una distribución normal c.- El número de datos a considerar debe ser de aproximadamente 20 a 25 subgrupos con un tamaño de muestras de 4 a 5, para que las muestras consideradas sean representativas de la población.d.- Los datos deben ser clasificados teniendo en cuenta que, la dispersión debe ser mínima dentro de cada subgrupo y máxima entre subgrupos

e.- Se deben disponer de tablas estadísticas Las etapas que deben tomarse en cuenta para mejorar el proceso están esquematizadas en la siguiente figura:

El siguiente ejemplo enseña cómo utilizar estas gráficasGráficas de Control X y R, por variables (sin valores especificados)











En la siguiente tabla se muestran los pesos de los sobres de un determinado alimento. Cada media hora se realizan 4 mediciones por muestra, sumando un total de 20 muestras. Los límites de tolerancia son 0,5360 (LST) y 0,4580 (LIT)Con esto se pretende evaluar el comportamiento del proceso y hacer un control del mismo respecto a su localización y dispersión, con el objeto que el proceso cumpla con las especificaciones preestablecidas.

Primero debemos calcular las medias tanto de la media de cada muestra (X doble raya) como la de su amplitud o recorrido (R)

Para ello utilizamos las siguientes fórmulas:

donde X (doble raya) = 0,4970 y R (raya) = 0,0224











Para construir los Gráficos de Control por variables, se tiene que tener en cuenta que al determinar si un proceso está bajo “control estadístico”, siempre se debe analizar primero la gráfica R. Como los límites de control en la gráfica X (raya) dependen de la amplitud promedio, podrían haber causas especiales en la gráfica R que produzcan comportamientos anómalos en la gráfica X (raya), aún cuando el centrado del proceso esté bajo control.

Para el gráfico R, se tiene que:Límite Central (LC) = R (raya)= 0,0224Límite Superior de Control (LSC)

donde LSC = 0,0511, el valor de D se consigue en una tabla estadística (para este caso es 2,282 con un tamaño de grupo n = 4).

Límite Inferior de Control (LIC)

donde LIC = 0, porque para todo proceso en que se considera un n < 7, el LIC no se indica en la gráfica. El gráfico R es el siguiente:

Como se puede apreciar, el gráfico R no presenta variaciones fuera del límite superior, por lo tanto la dispersión de los datos es aceptable para calcular el gráfico X (raya). Para el gráfico X (raya), se tiene que:

Límite Central (LC) = X (doble raya)= 0,4970

Límite Superior de Control (LSC) donde LSC = 0,5133, el valor de A2 se consigue en una tabla estadística (para este caso el valor es 0,729 con un tamaño n =4).











Límite Inferior de Control (LIC) donde LIC = 0,4807 El gráfico X (raya) es el siguiente:

Como se puede apreciar un punto queda fuera del rango calculado, por lo tanto el proceso se encuentra fuera de control estadístico.

En este caso, habría que investigar y eliminar la causa asignable, que podría haberse debido al uso de algún material defectuoso o una mala lectura del instrumento. Este dato debe eliminarse de la gráfica y recalcular todo de nuevo pero sin considerar el subgrupo 8. Nota.- Esto no siempre es así, si los puntos fuera de control son de tal magnitud, entonces no queda más remedio que una vez encontrada y eliminadas las causas en la práctica, habría que repetir el proceso, recogiendo nuevos datos. Después de la corrección, los resultados son: Gráfico R corregido R (raya) = LC = 0,0231 LSC = 0,0527 y LIC = 0

Gráfico X (raya) corregido X (doble raya) = LC = 0,4979LSC = 0,5147 y LIC = 0,4811 Los gráficos son los siguientes:











Como se puede apreciar en ambos gráficos, ahora el proceso se encuentra en "control estadístico".Cálculo de la Capacidad del Proceso La capacidad del proceso sólo puede ser evaluada en el caso de que el proceso se encuentre bajo control estadístico. Y se puede definir como aquellos límites dentro de los cuales la única fuente de variación son las causas comunes o aleatorias del sistema.Por lo tanto, es un estado ideal para el buen funcionamiento de todo el sistema lograr que todos sus procesos sean estables.ICP = Cp = Índice de Capacidad del Proceso

donde LST es el límite superior de tolerancia y LIT el límite inferior de tolerancia. Sigma sombrero es la desviación estándar estimada, y es igual a:

El valor de la constante d2 se obtiene a partir de tablas estadísticas. En este caso d2 = 2,059 para n = 4.Sigma sombrero = 0,0112 y Cp = 1,159Según el convenio, un proceso:Es capaz si Cp > = 1No es capaz si Cp < 1Por lo tanto, el PROCESO ES CAPAZ

Lo que se debe conseguir para lograr una mejora sustancial es que el Cp sea mayor que 1,33. Algunos autores señalan incluso que un Cp > 1,5 es más fiable para dar “seguridad” acerca de la estabilidad del proceso. Sin embargo, antes de cualquier mejora debemos primero calcular el centramiento del proceso. Centramiento del Proceso Es evidente que el valor de Cp no depende del promedio del proceso, ya que este promedio puede ser el resultado de un error sistemático en el sistema, es decir, que los datos obtenidos están más bajo o más alto de la media poblacional real o del valor que hemos fijado como centro.Para determinar si el proceso está o no centrado existen diversas fórmulas para resolverlo, una de ellas, ajusta el valor de Cp con un factor (1 – K), como sigue: Cpk = Cp (1 – k), en la cual:

K = |0,5360 + 0,4580 – (2 x 0,4979)| / (0,5360 – 04580)











K = 0,100Cpk = Cp (1 – k) Cpk = 1,159 x (1 – 0,100)Cpk = 1,28La fórmula para obtener K se entiende mejor si la rescribimos de otra manera:K = 2 | promedio – objetivo | / toleranciaAquí podemos apreciar que si el promedio es igual al objetivo, que es lo ideal, el proceso queda totalmente centrado, ya que k = 0, y por tanto Cpk = Cp.

4.8 DIAGRAMA DE DISPERSIONSe utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación.Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial.

Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.Un gráfico de Control muestra:

Si un proceso está bajo control o no Indica resultados que requieren una explicación Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa

comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.

En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un CIERTO SENTIDO DE JUICIO Y ACCIONES propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo.








http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOS

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml






La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio. El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección. VENTAJAS

Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.

Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas.

Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.

EJEMPLO.






http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/historix/historix.shtml






El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables. La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación esta dada por un par de puntos.

La variable del eje horizontal (X) normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical (Y) es la variable efecto. La relación entre dos variables puede ser positiva o negativa.

Diagrama de Dispersión: relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc. Los diagramas de dispersión pueden ser:

De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos.De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones.











Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).











En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y:

Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona:

Nº Persona

Altura (m)

Peso (Kg.)

Nº Persona

Altura (m)

Peso (Kg.)

001 1.94 95.8 026 1.66 74.9

002 1.82 80.5 027 1.96 88.1

003 1.79 78.2 028 1.56 65.3

004 1.69 77.4 029 1.55 64.5

005 1.80 82.6 030 1.71 75.5

006 1.88 87.8 031 1.90 91.3

007 1.57 67.6 032 1.65 66.6

008 1.81 82.5 033 1.78 76.8






http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml







009 1.76 82.5 034 1.83 80.2

010 1.63 65.8 035 1.98 97.6

011 1.59 67.3 036 1.67 76.0

012 1.84 88.8 037 1.53 58.0

013 1.92 93.7 038 1.96 95.2

014 1.84 82.9 039 1.66 74.5

015 1.88 88.4 040 1.62 71.8

016 1.62 69.0 041 1.89 91.0

017 1.86 83.4 042 1.53 62.1

018 1.91 89.1 043 1.59 69.8

019 1.99 95.2 044 1.55 64.6

020 1.76 79.1 045 1.97 90.0

021 1.55 61.6 046 1.51 63.8

022 1.71 70.6 047 1.59 62.6

023 1.75 79.4 048 1.60 67.8

024 1.76 78.1 049 1.57 63.3

025 2.00 90.6 050 1.61 65.2Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico:Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:











Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede






http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml






pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas.Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes:











Por ejemplo, en el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido de Humedad de hilos de algodón y su estiramiento:











4.9 LA ESTRATIFICACION

La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.

Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el análisis de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o sección esta estudiando los defectos de la producción obtenidos en tres turnos de trabajo. Los datos recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un gráfico de control, obteniéndose una apreciación general, de acuerdo con lo que reflejan los datos en estos gráficos.

Se puede obtener información mas útil estratificando los datos de defectos que se registran en cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un turno con respecto a otro. Ello servirá de base para un análisis mas profundo, en el turno donde se registre la mayor dispersión de los datos.

Otro caso puede ser por ejemplo el análisis sobre el absentismo. Así después de haber conocido y trasladado a un gráfico la tendencia global se analizan las causas más importantes para determinar su respectivo peso específico. Se podrá advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades, secciones, turnos de trabajo, por día, semana, mes año, estación, sexo, distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel jerárquico, etc. El resultado obtenido será una serie de histogramas u otro gráfico, dibujados por característica, que ponga en evidencia el problema en cada categoría o estrato particular.

Cómo interpretar la estratificación:Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de una variable para ver si alguna o algunas de las categorías destacan sobre el resto. ¿Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente elevado? ¿Qué tipos de pernos son más











propensos a error? Después de la estratificación, si los resultados dan una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa.

Si inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien por proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar según otras variables.

Cómo elaborar una estratificación:

1. Seleccionar las variables de estratificación. 2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de

estratificación. 3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable

de estratificación 4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría. 5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más

eficaces. 6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de

estratificación. 7. Planificar una confirmación adicional.











4.10 PLANILLAS DE INSPECCION

Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística.











¿Cómo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los números, hacemos

una marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos.

Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y realizamos algún tipo de medición. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la información general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de medición en el futuro.Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo + quedaría así:











Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como sigue:

Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pié. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se repitieron más veces.¿Qué información nos brinda la Planilla de Inspección? Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habría que investigar por que la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la Dispersión de los datos.











En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si sólo tuviéramos una larga lista con los

resultados de las mediciones.

Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo especificados para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.

4.11 DIAGRAMA DE FLUJODiagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente:






http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml






Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados:






http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml






Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricación de una resina (Reacción de Polimerización):

Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.

Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.

Ventajas de los Diagramas de Flujo

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.

Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.











Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

¿Qué Símbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo?

Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.

Los símbolos más comunes son:

Desarrollo del Diagrama de Flujo

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.

Definir que se espera obtener del diagrama de flujo.

Identificar quién lo empleará y cómo.











Establecer el nivel de detalle requerido.

Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.

Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

Identificar y listar los puntos de decisión.

Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.

Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Ejemplo: Reparación de la PC

MACRO











Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de información requerida por el usuario del mismo.Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le sea suficiente una descripción genérica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro. En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la búsqueda de oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente.Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de detalles.











MICRO

Conclusiones

Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o innecesarias.











También son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los Sistemas de Gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las operaciones mucho más amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad.

Es conveniente emplear programas específicos para la confección de los diagramas de flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan notablemente la tarea.

Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:

Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).

Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.

Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.






http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml






Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

5.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La administración estratégica de la calidades el proceso de establecer metas de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas metas.La alta administración desarrolla, implanta y dirige la administración estratégica de la calidad.

Se examinarán los elementos básicos de un plan estratégico y después se expondrá la forma en que se puede integrar el parámetro de calidad.Los siguientes elementos proporcionan un marco de trabajo aceptado ampliamente:

Definición de la misión de la organización Análisis de las oportunidades y retos Análisis de las fuerzas y debilidades Identificación y evaluación de estrategias alternativas Selección de una estrategia Desarrollo de metas Preparación de planes detalles a corto plazo Traducción de los planes a presupuestos Supervisión del desempeño

Es común que el plan cubra un lapso de 5 años en términos generales, con más detalles para el primer año.

Los enfoques específicos de la administración estratégica de la calidad todavía se encuentran en desarrollo, pero han surgido varios elementos varios básicos:

Enfoque sobre las necesidades del cliente.Este enfoque cubre la fuerza, la debilidad, la oportunidad y el peligro-en el lenguaje de la administración estratégica, se trata de un “análisis FDOP”.Si existe una diferencia significativa, entonces, deben identificarse las metas y acciones especificas-llámese “análisis de apertura”.En ocasiones el enfoque sobre las necesidades de los clientes da lugar a una estrategia de calidad que conduce a una ventaja competitiva única.

Liderazgo de la alta administración para desarrollar las metas y estrategias de calidad

Interpretación de las estrategias como planes anuales de negocios.











Implantación de acciones por los departamentos correspondientes en lugar de depender del departamento de calidad.

5.2 INTEGRACION DE LA CALIDAD CON LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Recientemente se adoptados los elementos básicos de la planeación estratégica para incorporar el parámetro de la calidad.En el modelo que sigue se ilustran los pasos con un caso de General Electric y el modelo es en realidad una generalización de este caso .El modelo se aplica a un producto o línea de producción especifica, el producto X:

En el ejemplo, General Electric era el productor con mínimo costo unitario pero la compañía estaba perdiendo mercado:

PASO 1: ¿Cuáles son las metas financieras para el producto X?

La meta financiera a corto plazo era un ingreso sobre la inversión del menos 25 %; la meta financiera a 5 años sobre el ingreso neto acumulado era de $120 millones.

PASÓ 2: ¿Cuál es nuestra meta de calidad actual respecto a la competencia?

La meta era igualar la calidad de los competidores A y B

PASO 3: ¿Cuáles son los factores de calidad claves que influyen en la decisión de compra de los consumidores potenciales?

La investigación de mercado determino que los factores para el producto X, era confiabilidad, desempeño eficiente, durabilidad, inspección y mantenimiento sencillos, facilidad de cableado e instalación y el servicio del producto











PASO 4: ¿Cuál sería la comparación con la competencia de cada uno de los factores clave.El sorprendente resultado que se muestra en la tabla adjunta TASA DE DESEMPEÑO DE LA COMPETENCIA

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

TASA MEDIA DE IMPORTANCIA GE A B

Operación confiable 9.7 8.1 9.3 9.1Desempeño eficiente 9.5 8.3 9.4 9.0Durabilidad/vida útil 9.3 8.4 9.5 8.9Inspección y mantenimiento sencillos 8.7 8.1 9.0 8.6Cableado e instalación sencillos 8.8 8.3 9.2 8.8Servicio al producto 8.8 8.9 9.4 9.2

Observe que GE estaba clasificado como el más bajo en los seis factores.Por supuesto, nadie le dio credibilidad a los resultados-hasta que el estudio se repitió tres veces.Ya se imaginará usted las criticas hechas al estudio.

PASO 5: ¿Tiene alguien alguna ventaja competitiva única en calidad?La tabla muestra que el competidor A era el mejor en los seis factores

PASO 6: ¿Cuáles son los resultados internos sobre la calidad?Los costos debidos a fallas y reclamaciones eran pocas.Así, un estudio tradicional del costo de la baja calidad no hubiera identificado la seriedad del problema.

PASO 7: ¿ Cuáles son las metas alternativas respecto a la competencia?

Se examinaron varias alternativas mediante el estudio de costos y beneficios.Se decidió que la meta actual (ser iguales en calidad a los competidores A y B) debía conservarse.

PASO 8: Para la meta elegida ¿qué metas departamentales se necesitan para lograr los cambios de nivel en los factores clave?

Se necesitaron nuevas metas departamentales en diseño, manufactura, servicio y aseguramiento de la calidad.











PASO 9: ¿Qué planes departamentales se deben desarrollar?

Las metas se tradujeron a particularidades tales como fortalecer la estructura magnética para mejorar la confiabilidad, proporcionar un mayor tratamiento de calor uniforme, instituyendo un programa de capacitación para los técnicos de servicio y realizando pruebas de vida útil adicionales sobre el producto.

PASO 10: ¿Qué recursos se requieren?

Después de las negociaciones usuales se asignaron los recursos adecuados.

Observe que la fuerza que impulsa este modelo (paso 1) era una meta de ganancias no una meta de calidad.El análisis competitivo, visto a la luz de la meta de las ganancias y de recuperación de mercado, fue decisivo para cambiar las prioridades y asignar los recursos necesarios.La planeación de los negocios, incluida en los pasos 8,9 y 10, colocó la estrategia de calidad en el lugar apropiado.Todo esto condujo a un resultado exitoso.

Es un enfoque diferente, el equipo de administración del proceso industrial del producto decidió integrar los aspectos de calidad en su proceso de planeación estratégica normal.La corporación tenía un proceso estructurado para la planeación estratégica que requería que la unidad administrativa aplicara a sus productos.

En este proceso, se desarrolló un plan estratégico de 5 años en términos generales en el que el primer año se especificaba con más detalle.El proceso se repetía año.

Los miembros del equipo administrativo aprendieron primero algunos conceptos modernos de la administración de la calidad.Participaron en un taller externo en el que los conceptos específicos se presentaron y se discutieron de inmediato para decidir la relevancia del producto involucrado.Los ejemplos de estos conceptos incluyeron los factores de calidad que influyen en las decisiones de compra,los costos extra de la baja calidad, investigación de mercado para la calidad, las metas de calidad, la calidad de los procesos etcétera.

Se nombraron los aspectos potenciales y se asignó a los miembros del equipo el trabajo de realizar un estudio más profundo y entregar un informe.Después de la discusión, se identificaron cuatro aspectos relacionados con la calidad, como merecedores de su inclusión en el ejercicio del plan estratégico global.Por ejemplo, un aspecto fue que la planeación de un producto en el futuro debe dar más importancia al valor ( la combinación de calidad y precio) y











no sólo a la calidad, Este aspecto tiene implicaciones importantes para el ingreso sobre ventas.

5.3 LA CALIDAD Y EL CICLO ADMINISTRATIVO

El ciclo administrativo clásico tiene sus orígenes en el trabajo de Henri Farol, un industrial francés cuya actividad tuvo lugar alrededor de 1920.Fayol propuso la teoría de que los elementos de la administración consistían en cinco funciones: planeación,organización,mando, coordinación y control.El análisis que sigue cubre algunos elementos de planeación que se aplican a la calidad:

Políticas de calidad Metas de calidad Organización de metas Planes para cumplir las metas Estructura Organizacional Recursos Medición de la retroalimentación Revisión del avance Incentivos basados en el desempeño según las metas Capacitación

Los japoneses usan un enfoque llamado “planeación Hoshin”, que, se construyen alrededor del ciclo administrativo de planear, ejecutar y auditar (o planear, hacer, verificar y actuar).Los aspectos clave de la planeación Hoshin incluyen la atención al proceso de planeación, el hecho que todos los empleados conozcan las metas de la compañía, la iniciativa, individual, la auditoria y la documentación y comunicación.

5.4 POLITICAS DE CALIDAD

Una política es una guía general para una acción.Es el establecimiento de los principios.Una política difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo debe lograrse una actividad dada.Entonces, una política de calidad puede establecer que deben medirse los costos de calidad; el procedimiento correspondiente describirá de que manera deben medirse.

Todos los aspectos de políticas de calidad deben estar hechos a la medida para cada compañía.Sin embargo algunos aspectos son fundamentales y











cualquier compañía que vaya a preparar una política de calidad por escrito debe tomarlos en cuenta.Estos aspectos fundamentales incluyen:

¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la compañía? (Esto se relaciona en forma directa con la elección o el grado de calidad del diseño)

¿Debe la compañía luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o la suficiencia?

¿Vende la compañía productos estándar, o esta vendiendo un servicio para el que el producto es uno de los ingredientes de venta? (Esto afecta la importancia de la conformancia con las especificaciones o de la adecuación o de la adecuación para el uso.)

¿La compañía comercializa sus productos sobre la base de una alta confiabilidad a un precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial?

¿Debe dedicarse al esfuerzo a optimizar los costos del usuario de manufactura?

¿Debe la compañía apoyarse en personas o en sistemas para sus controles?

¿Quién debe hacer la planeación de la calidad, el personal administrativo o el personal de línea?

¿Debe incluirse al proveedor en el equipo? ¿Debe la alta administración participar de manera activa en la

planeación o aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en alguien más?

Conforme la compañía crezca al grado de incluir productos mercados múltiples se vuelve evidente que no existe un conjunto de políticas de calidad que pueda ajustarse a todos.Este problema se resuelve creando varios niveles de políticas de calidad, por ejemplo, una política corporativa y política divisionales.La política corporativa se aplica en toda la compañía.Enumera los temas que deben contener las políticas creadas por cada división.Estos temas deben incluir la preparación de un programa formal de calidad, la publicación de un manual de calidad que incluya responsabilidades,procedimientos etcétera y las medidas de auditoria para determinar el grado en el que los planes son adecuados y se están cumpliendo.También se pueden crear políticas para las actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de los departamentos funcionales.











Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una “declaración de visión”.Con frecuencia, esta es una colección de políticas de calidad.La tabla da los elementos para desarrollar una declaración de visión.

ELEMENTOS POSIBLES DE UNA DECLARACION DE VISIONSOBRE LA CALIDAD

Definición de calidadEnlace de calidad con las metas del negocioAlcance de los esfuerzos de calidad-"gran Q"Metas- a largo y a corto plazoEnfoque en los clientes-internos y externosParticipación de todos los empleadosImpacto sobre la seguridad en el trabajoImplantación por la organización de líneaLiderazgo de la alta administración

5.5 EJEMPLOS DE POLITICAS DE CALIDAD

Las políticas de calidad no tienen que ser vagas.Pueden ser lo suficiente específicas para proporcionar una guía útil.Se presentan a continuación dos ejemplos elocuentes:

Un fabricante de computadoras: Un nuevo producto debe tener un mejor desempeño que el producto que sustituye y mejor que el de la competencia, y esto debe cumplirse en el momento de la primera entrega normal a un cliente.

Otro fabricante de computadoras: Al seleccionar a los proveedores, los tomadores de decisiones son responsables de escoger la mejor fuente, aun cuando esto signifique no elegir a las fuentes internas. (Esto rescinde una política anterior que daba prioridad a la compra de productos de “divisiones hermanas”.)

Las siguientes políticas de calidad corporativas para su análisis es una compañía de productos para la salud.











1. El departamento de control de calidad debe ser independiente de la función de producción tanto a nivel corporativo como a nivel de planta

2. La compañía debe lanzar un nuevo producto al mercado sólo si su calidad global es superior a la de la competencia

3. Deben realizarse todas las tareas necesarias para lograr una calidad superior, pero cada tarea debe evaluarse para asegurar que la inversión tiene un efecto tangible sobre la calidad

4. Deben definirse por escrito las responsabilidades específicas de calidad de todas las áreas de la compañía incluyendo la alta administración.

5. Las actividades de calidad deben hacer hincapié en la prevención de problemas de calidad y no sólo en la detección y corrección de los mismos

6. La calidad y la confiabilidad deben definirse y medirse en términos cuantitativos

7. Todos los parámetros y pruebas de calidad deben reflejar las necesidades de los clientes, las condiciones de uso y los requerimientos reglamentarios

8. Los costos totales de la compañía asociados con el logro de los objetivos de calidad deben obtenerse en forma periódica

9. Deben proporcionarse asistencia técnica a los proveedores para mejorar sus programas de control de calidad

10. Cada responsabilidad sobre las tareas de calidad definidas para una departamento funcional debe tener un procedimiento escrito que describa cómo debe realizarse la tarea

11. La compañía debe proponer a los órganos normativos y otras organizaciones cualquier adición o cambio en la práctica industrial que asegure una calidad mínima aceptable de los productos.

12. Cada año, deben definirse los objetivos de calidad para la corporación, división y actividades en la planta, y deben incluirse tanto los objetivos del producto como los objetivos sobre las tareas dentro del programa de calidad de la compañía

13. Todos los niveles administrativos deben participar en un programa de motivación para la calidad para los empleados de su departamento

Estas políticas proporcionan una guía 1) planear el programa de calidad global, 2) definir las acciones que deban tomarse en situaciones en las que el personal Estos ejemplos de políticas establecen a) un principio a seguir b) que debe hacerse, pero no cómo debe hacerse.El “cómo” se describe en un procedimiento, con frecuencia es mejor tener una política, en lugar de un procedimiento con el fin de proporcionar flexibilidad.

5.6 METAS DE CALIDAD











Una meta ( u objetivo) es un enunciado del resultado deseado que debe lograrse dentro del tiempo especifico,-es un blanco al que se apunta.Estas metas después forman la base de la planeación detallada de actividades.Las metas tácticas son para corto plazo, digamos 1 año, las metas estratégicas son para el largo plazo, por ejemplo 5 años.Un concepto ampliamente aceptado es el de administración por objetivos.Según este concepto, los administradores participan en el establecimiento de los objetivos, que se reducen después a documentos y se convierten en la base de la planeación de los resultados.

Las metas se pueden crear para innovación o para control.Existen muchas razones para que las compañías crean metas para innovación.

Desean lograr o mantener el liderazgo Se han identificado para mejorar el ingreso a través de una mejor

adecuación para el uso. La participación de mercado esta disminuyendo por falta de

competitividad Se tiene demasiados problemas en el negocio, fallas, reclamaciones,

devoluciones, y se requiere reducirlos al igual que disminuir los costos externos que resultan d cargos por garantía, gastos de investigación, descuentos sobre los productos, etcétera.

Se han identificado algunos proyectos con posibilidades de reducción de costos internos, por ejemplo, el mejoramiento de un proceso que lleva a la reducción del desperdicio, el retrabado y la inspección y pruebas

Se tiene una imagen pobre con los clientes, los proveedores, el público y otros grupos de personas externas.

Las metas par innovación no están limitadas a herramientas o a cosas que se puedan contar, como ingreso o costo.Las metas para innovación pueden incluir proyectos tales como un programa de entrenamiento de confiabilidad para diseñadores, un plan de evaluación para proveedores, un manual de investigación para reclamaciones, una reorganización de personal de control de calidad, o, un nuevo informe ejecutivo sobre la calidad.

Algunos ejemplos de metas de calidad corporativa a corto plazo (1 año) son:

Los costos de calidad deben reducirse en ______%. Las perdidas materiales para la compañía no deben exceder____ Las tasas de fugas para el producto________deben reducirse a____ La compañía debe_____ingenieros de calidad certificados











Los costos de calidad deben determinarse por lo menos para un producto

Debe desarrollarse e implantarse una técnica de análisis de datos de calidad en proceso especifica para al menos un producto

Deben definirse objetivos numéricos de confiabilidad y conservación para al menos un producto

Debe implantarse un procedimiento que asegure que todas las especificaciones corporativas para productos se revisen en las plantas antes de iniciar la planeación de la producción.

Debe implantarse un procedimiento que asegure que los proveedores acepten todas las especificaciones antes que el contrato de compras se concrete.

Debe desarrollarse un manual de procedimientos de calidad El presidente o vicepresidente debe hacer al menos_____visitas a los

clientes para revisar la calidad del producto.

5.7 FORMULACION DE METAS DE CALIDADEl análisis de estas fuentes requiere, igual que al formular políticas, un mecanismo que dé a los administradores la oportunidad de participar en el establecimiento de las metas sin la carga de desarrollar el trabajo detallado.Los ingenieros de calidad y otros especialistas del personal tendrán asignado el trabajo de analizar los insumos disponibles y de crear los que falten.Estos análisis señalan los proyectos potenciales.Los administradores en niveles progresivos de la organización revisan las propuestas.Se pueden usar varios criterios para definir las metas de calidad:historia del desempeño,análisis de ingeniería o competencia en el mercado.Las compañías que aspiran a la excelencia con frecuencia establecen metas que están más allá de lo que es evidente que se puede lograr.Estás son “metas elásticas”.Todas las metas, pero en particular las metas elásticas, requieren un seguimiento exhaustivo del arreglo y asignación de recursos para cada una.

Las metas de calidad se pueden identificar a partir de muchas fuentes, como las siguientes:

1. Análisis de Pareto da señales de alarma externas repetitivas,como fallas de operación, reclamaciones, devoluciones,etc

2. Análisis de Pareto da señales de alarma interna repetitivas, como desperdicio, retrabado, clasificación, pruebas del 100%, etc.)











3. Propuestas de personal clave administradores, profesionistas, gerentesde tienda, sindicato

3. Propuestas en cajas de sugerencias4. Estudios de campo de los costos de las necesidades de los usuarios5. Datos sobre el desempeño de los productos comparados con los de la

competencia, de usuarios y de pruebas de laboratorio6. Comentarios de personas esenciales externas a la

compañía,clientes,vendedores,prensa,criticos7. Descubrimientos y comentarios del personal de normatividad del

gobierno, de laboratorios independientes, de innovadores

5.8 ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD

No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar. Demasiados son los casos en que el entrenamiento se da a un gran número de personas que tienen muy pocas o ninguna oportunidad de usarlo hasta muchos meses después (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar el entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar – entrenamiento "justo a tiempo". QUIEN NECESITA SER ADIESTRADO Y EN QUE

AsuntoAlta Administración

Gerentes de calidad

Otros Administradores Especialistas

Personal de Apoyo

Fuerza de Trabajo

CONCIENCIA DE CALIDAD X X X X X

CONCEPTOS BASICOS X X X X X XADMINISTRACION

ESTRATEGICA DE LA CALIDAD X X

PAPELES INDIVIDUALES X X X X X XTRES PROCESOS DE

CALIDAD X X X X X METODOS PARA RESOLVER

PROBLEMAS X X X X X






http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml








ESTADISTICA BASICA X X X X X X

ESTADISTICA AVANZADA X X CALIDAD EN LAS AREAS

FUNCIONALES X X X MOTIVACION PARA LA

CALIDAD X X X X

Falta de participación de los gerentes de línea al diseñar el adiestramiento. Sin esta participación, el adiestramiento con frecuencia tiene una orientación técnica más que una orientación hacia los problemas y los resultados.Confiabilidad en el método de enseñanza del adiestramiento. En particular en el mundo industrial, el adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos durante el proceso de entrenamiento.Falta de comunicación durante el adiestramiento. La tecnología de calidad, en particular la metodología estadística, puede ser confusa para algunas personas. Es posible obtener muchos beneficios si se hace hincapié en el uso de un lenguaje sencillo y técnicas gráficas.

Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir tales fracasos.El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuados que le permitirán realizar contribución efectiva para incrementar la ejecución de la organización. Las organizaciones no deberán tener un límite del poder de entrenamiento por ninguna razón. Desde estas raíces como una organización de entrenamiento la consultoría de Juran puede ofrecer este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento como un vehículo de infinita facultad para gerentes y empleados de igual forma.

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:

"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización,










http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/








cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.

Los objetivos de la capacitación deben:

· Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;

· Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;

· Desarrollar habilidades de liderazgo y

· Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.

Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; más bien debe prestarse más atención a las Técnicas para el Mejoramiento.

Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitación a los niveles medios y operativos.

La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.

Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las











personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:

· Políticas, normas y procedimientos inadecuados.

· Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.

· Salarios con falta de equidad.

· Inestabilidad laboral.

· Políticas de control inadecuadas.

· Temor y búsqueda de culpables.

· Sobrecarga de trabajo.

· Inapropiada evaluación del desempeño.

· Procesos deficientes y engorrosos.

· Rivalidades y Favoritismos, etc.

La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se logrará el verdadero desarrollo de personal.

A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:

· Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo,











tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.

· Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.

· Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.

· Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.

· Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.

6.1 QUE ES CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO











El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso. En éste caso específico estamos analizando los tiempos que requiere un proceso para efectuar el cambio de herramientas o bien el tiempo de preparación. Dicha cálculo estadístico requiere de varias mediciones o conteos a los efectos de proceder a determinar los respectivos indicadores. El control estadístico del proceso se basa en un concepto simple, un diagrama histórico de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso. Un diagrama histórico de frecuencia se obtiene al tomar muchas mediciones y luego mostrarlas en una gráfica. En un sistema que opera de manera igual a lo largo del tiempo, la distribución de estas medidas generalmente tomará la forma de una curva de campana. Los peritos en estadística han aprendido que a menos que algo extraordinario suceda, el 99,73% de todas las variaciones en los resultados de un proceso caerán dentro de los límites de una curva como ésa.

Uno de los objetivos fundamentales tanto de los técnicos, como de los grupos de control y mejoramiento es:











1. Determinar la capacidad del proceso para lograr los cambios de herramientas / instrumental o tiempos de preparación dentro de determinados límites.

2. Conocer el tiempo medio, y los límites superiores e inferiores para un determinado proceso de cambio o preparación, y para algunas de sus actividades principales.

3. Fijar límites de especificación de tiempos, en este caso lo máximo aceptable, y en función de ello proceder a establecer la relación que la misma guarda con el límite de control superior.

4. Las desviaciones especiales deben ser objeto de análisis a los efectos de poner el proceso bajo control (Proceso de estandarización; consistente en Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actual); una vez se encuentre el proceso bajo control estadístico debe procederse a mejorar los resultados, o sea llevar los tiempos a un mínimo, por medio de:

· La estratificación, consistente en clasificar los datos en grupos o categorías y buscar patrones en la forma en que se agrupan los mismos. Esto dará claves o pautas acerca de los cambios a efectuar para mejorar el proceso.

· La experimentación, consistente en establecer un cambio cuidadosamente planeado y anotando los resultados de dichos experimentos hasta llegar a los objetivos propuestos.

· La disgregación, consistente en dividir el proceso en los subprocesos o actividades que lo componen, procediendo al análisis de los mismos.

Este proceso destinado a mejorar los tiempos requeridos es catalogado cómo: Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar

Cada vez que realizamos un cálculo matemático para resolver un problema, lo que estamos haciendo es aplicar un modelo matemático a un fenómeno de la realidad.











Este fenómeno puede ser, por ejemplo, la caída de un objeto desde cierta altura, y en este caso utilizamos un modelo que es la Ley de Gravedad.

Qué es un modelo?

Al enfrentar un problema de física, química, ingeniería o de algún otro tipo, estamos analizando e investigando una parte o aspecto de la realidad material que nos rodea. Para resolver el problema, necesitamos modelar esa realidad, es decir, construir una representación en la mente de cómo ocurren los hechos, junto con ecuaciones matemáticas que permitan calcular los efectos de los mismos.

El modelo de fuerza gravitatoria o leyes de la gravedad permite estudiar la caída de un cuerpo en el vacío. Cuando aplicamos este modelo a la caída real de un cuerpo, estamos dejando de lado la influencia del aire, cuyo rozamiento en el cuerpo disminuye su velocidad, pero lo hacemos a sabiendas que este rozamiento es muy pequeño y por lo tanto no va a afectar demasiado nuestros cálculos.

En ningún caso se debe confundir modelo con realidad. Un modelo es sólo una representación de la realidad, utilizado para estudiar y analizar dicha realidad.

Los modelos matemáticos que mencionamos hasta ahora, después de efectuar los cálculos nos dan un resultado numérico preciso, por ejemplo, que la velocidad de un automóvil es de 75,5 Km. /Hora.











También podemos calcular la corriente eléctrica que circula por un cable con la Ley de Ohm y obtenemos, por ejemplo, un resultado como 5,7 Amperes:

Este tipo de modelos matemáticos se denominan Determinísticos. Hay fenómenos que necesitan otro tipo de modelos matemáticos, que se denominan no determinísticos, probabilísticos o estocásticos.

Por ejemplo, supongamos que un agricultor necesita saber cuanta lluvia va a caer en los próximos meses, antes de decidir si le conviene sembrar o no esta temporada. El agricultor se informó en la oficina de meteorología acerca de la presión barométrica, la temperatura, velocidad del viento y otros datos meteorológicos de la zona en que vive.

Sin embargo, no hay una ecuación que con todos esos datos le permita calcular los milímetros de lluvia que van a caer en un mes en forma precisa.











De la misma manera, ningún operador puede calcular cuanto va a subir la Bolsa, ni siquiera si va a subir o bajar, aún cuando tenga a su alcance todas las variables económicas disponibles para el país. Este tipo de fenómenos No admiten un modelo determinístico, sino un modelo probabilístico, que como resultado nos dice la probabilidad de que llueva una cierta cantidad, o la probabilidad de que la Bolsa suba un cierto porcentaje.

El resultado no es un valor determinado, sino la probabilidad de un valor.

Veamos algunos ejemplos de fenómenos o experimentos para los cuales es apropiado o conveniente utilizar un modelo probabilístico:

Experimento 1:Se lanza un dado y se anota el número que aparece en la cara superior.

Experimento 2:Se arroja una moneda cuatro veces y se cuenta el número total de caras obtenidas.











Experimento 3:Se arroja una moneda cuatro veces y se anota la sucesión de caras y cecas obtenidas.

Experimento 4:Se fabrican artículos en una línea de producción y se cuenta el número de artículos defectuosos producidos en 24 horas.

En todos estos casos, el resultado del experimento no se puede predecir con absoluta certeza. Hay varios resultados posibles cada vez que se realiza la experiencia.

Para cada experimento del tipo que estamos considerando, se define el Espacio Muestral como el conjunto de todos los resultados posibles que pueden producirse al realizar el experimento.

Experimento 1:Se lanza un dado y se anota el número que aparece en la cara superior:

Experimento 2:Se arroja una moneda cuatro veces y se cuenta el número total de caras obtenidas:











Experimento 3:Se arroja una moneda cuatro veces y se anota la sucesión de caras (C) y cecas (X) obtenidas:

Experimento 4:Se fabrican artículos en una línea de producción y se cuenta el número de artículos defectuosos producidos en 24 horas.

donde N es el número máximo que pudo ser producido en 24 horas.

Un Suceso, respecto a un espacio muestral S asociado con determinado experimento, es un subconjunto de resultados del espacio muestral.

Entonces, el subconjunto formado por un solo elemento del espacio muestral es un suceso.











El conjunto formado por todos los elementos del espacio muestral también es un suceso:

Y también lo es el conjunto vacío.











Hemos visto que dado un experimento cualquiera, hay un espacio muestral asociado cuyos elementos son todos los resultados que se pueden obtener de la experiencia. Un subgrupo o subconjunto de resultados es un suceso. Ahora, cómo podemos saber si la posibilidad de que ocurra un suceso es grande o pequeña? Por ejemplo, si arrojamos un dado, cómo podemos calcular la probabilidad de que salga un 2? Para esto necesitamos un número asociado con cada suceso, al cual se lo denomina probabilidad del suceso. Entonces, la probabilidad P de un suceso es un número entre 0 y 1, que nos dice en que medida es posible que ocurra el suceso. Si la probabilidad es 1 significa que el suceso ocurrirá con toda certeza. Si la probabilidad es 0,5 significa que un suceso puede ocurrir o puede no ocurrir con la misma probabilidad. Probabilidad 0 quiere decir que el suceso es imposible que ocurra. Cómo podemos calcular la Probabilidad de un suceso?

La respuesta a esta pregunta no siempre es sencilla y depende del experimento y de su espacio muestral asociado. Hay casos simples en los que el cálculo es relativamente sencillo. En primer término, supondremos que se trata de un experimento cuyo espacio muestral es finito y tiene un número pequeño de resultados posibles. En segundo término, supondremos que todos los resultados que integran el espacio muestral (sucesos elementales) tienen la misma probabilidad de ocurrir.

Con estas dos hipótesis, la fórmula para calcular la probabilidad es muy sencilla. Supongamos que se trata de un experimento cualquiera cuyo espacio muestral S tiene N elementos (N resultados posibles).

Deseamos calcular la probabilidad de un suceso H (Un subconjunto H del espacio muestral S) que tiene m elementos. De acuerdo a lo dicho previamente, el número N tiene que ser pequeño y la probabilidad de cada suceso elemental tiene que ser la misma:











Entonces la probabilidad P de que ocurra el suceso H es:

Veamos algunos ejemplos. Supongamos que se arroja un dado sobre una mesa y apostamos a que salga un número igual o menor que 4. Sabemos que son igualmente posibles los números: {1, 2, 3, 4, 5 y 6} (Espacio muestral con 6 elementos).

Pero los números favorables a nuestra apuesta son: {1, 2, 3 y 4} (Suceso con 4 elementos). Entonces, la probabilidad de que ganemos es:











Es decir que tenemos a nuestro favor una probabilidad de 0,666.. (o sea aproximadamente del 67 %). Si apostamos a un sólo número, por ejemplo a que sale un as, la probabilidad de ganar sería:

Repitiendo, la probabilidad es un número entre 0 y 1, que nos dice en que medida es posible que ocurra un suceso.











Hasta ahora hemos visto el caso de fenómenos o experimentos cuyo espacio muestral asociado tiene un número pequeño de elementos. Esto nos sirvió para introducir la noción de probabilidad.

Pero en muchos casos es necesario trabajar con experiencias o procesos que generan un número muy grande de datos o resultados numéricos, es decir, espacios muéstrales con un número infinito o muy grande de elementos. Cuando tenemos un conjunto muy grande de datos numéricos para analizar decimos que tenemos un Universo o Población de observaciones.

Cada dato numérico es un elemento de la población o universo. Una Muestra es un subconjunto pequeño de observaciones extraídas de un universo o población:











La Estadística trabaja con poblaciones de datos y con muestras extraídas de las mismas. Los conceptos de población y muestra a veces resultan ambiguos en su aplicación práctica. Por ejemplo, supongamos que en una ciudad de 5000 habitantes se realiza un censo médico en el cual se mide el peso, la altura y se relevan otros datos de todos los habitantes de la ciudad.

Alguien podría referirse al universo o población censada teniendo in mente el conjunto de los habitantes de la ciudad. Pero cuando hablamos en términos estadísticos, nos referimos a poblaciones o universos de datos.

Por ejemplo, el conjunto de todas las mediciones de altura (De los habitantes de la ciudad) es un conjunto de datos y por lo tanto constituye un universo o población de datos desde el punto de vista estadístico.











Otro universo o población de datos son los pesos medidos (De los habitantes de la ciudad). Pero la población de habitantes, es decir, las personas que habitan la ciudad no son la población a la que nos estamos refiriendo desde el punto de vista estadístico.

Supongamos que en una empresa se fabrica un lote muy grande, digamos 10 toneladas de un producto químico, y un técnico debe controlar la calidad del mismo.

El técnico toma una pequeña porción, por ejemplo, 100 gramos y dirá que tomó una muestra del producto para analizar en el laboratorio. Hasta el momento, la muestra no fue analizada y por lo tanto no tenemos ningún dato numérico.

Cuando el laboratorio efectúa algún ensayo en la muestra y obtiene un resultado numérico, recién ahí tenemos un dato que puede ser analizado desde el punto de vista estadístico.

Vamos a suponer hipotéticamente que el técnico continúa sacando otras muestras del producto, hasta agotar el lote y cada una es ensayada en el laboratorio, el cual nos da los resultados.











Como teníamos 10 ton. de producto y las muestras son aproximadamente de 100 gr., el técnico seguramente extraerá alrededor de 100000 muestras y el laboratorio nos entregará alrededor de 100000 resultados. Este conjunto de datos numéricos es nuestro universo o población de datos.

Si nosotros tomamos al azar 10 de esos resultados, podemos decir que tenemos una muestra de 10 elementos de ese universo o población. No debemos confundir esta muestra (Desde el punto de vista estadístico) con la muestra de material que extrajo el técnico para ser analizada en laboratorio.

Ahora bien, nuestro universo o población de datos a veces no existe en la realidad, sino que es un concepto o abstracción que utilizamos para referirnos al universo o población que hipotéticamente podría existir.

Veamos el ejemplo anterior. Supongamos que el técnico toma solamente 5 muestras y las envía para analizar al laboratorio. El laboratorio nos enviará sólo 5 resultados, y nosotros diremos que tenemos una muestra de datos extraída del universo o población de datos total. Y estamos pensando en el universo o población que tendríamos si se hubieran extraído y analizado las 100000 muestras de material.

Muchas veces resulta difícil imaginarse cual es el universo del cual extrajimos los datos. Supongamos que tenemos una máquina que produce piezas de plástico en serie y un técnico toma 5 piezas sucesivas y les mide la altura con un calibre. Tenemos, entonces, 5 resultados, es decir una muestra de 5 elementos. Cuál es el universo al cual pertenece esa muestra de datos?

Debemos imaginar lo siguiente: Si la máquina continuara trabajando en las mismas condiciones (Es decir, a la misma velocidad, con las mismas materias primas, a la misma temperatura, manejada por el mismo operario, etc.) ...y a cada pieza que produce se le mide la altura tendríamos un conjunto muy grande de resultados numéricos. Ese conjunto muy grande de resultados numéricos que no existe, pero que podría obtenerse en esas condiciones es el universo o población del cual extrajimos la muestra de 5 observaciones.

Veamos otro ejemplo. Supongamos que el sindicato de la industria textil desea saber cual es el sueldo promedio que gana un operario en esa industria. Entonces, encarga una encuesta a una empresa especializada, que entrevista a 20 operarios de la industria textil y averigua sus salarios.











Estos datos son una muestra de 20 observaciones del universo o población formado por los salarios de todos los operarios de la industria textil del país. Aunque el encuestador no disponga de esos datos, sabemos que existen miles de operarios que ganan un salario determinado y por lo tanto podemos hablar de un universo o población cuyos elementos son los salarios de los operarios de la industria textil en el país. Además, esa población de datos es seguramente diferente de la población de salarios de los operarios de la industria textil chilena o brasileña (Usando una misma moneda de referencia).

Qué representa una Población de datos? El análisis estadístico de una población o universo de datos tiene como objetivo final descubrir las características y propiedades de aquello que generó los datos. Por ejemplo, se tiene una población de escolares (Población física, población humana) y se les mide la altura. El conjunto de datos de altura constituye una población o universo estadístico. El análisis de estos datos de altura (Universo estadístico) sirve para caracterizar y estudiar a la población de estudiantes (Que no es una Población estadística).

Supongamos que un instituto dedicado a estudios económicos ha realizado una encuesta de ingresos en el país. El universo de datos generados por la encuesta sirve a los fines de caracterizar a la población física, a la población real del país, desde un punto de vista económico.











Un ingeniero controla un proceso industrial, que genera a diario muchos lotes de un producto (Población de lotes). Para cada lote se mide una característica de calidad, obteniéndose una gran cantidad de resultados numéricos (Población de datos).











El ingeniero realiza esta tarea no porque esté interesado en jugar con números, sino porque a través de los datos numéricos obtenidos se puede evaluar el comportamiento del proceso, que es lo que realmente le interesa.

Entonces, es importante destacar que detrás de un universo o población de datos se encuentra una población física subyacente, formada por elementos de la realidad que nos rodea, de la cual, a través de algún tipo de medición, se obtuvieron los datos numéricos. Es esa población física subyacente (Elementos de la realidad, seres humanos, lotes de material, etc.) la que deseamos estudiar y caracterizar por medio del análisis estadístico de los datos obtenidos. La población estadística está representando, entonces, una población física o natural formada por elementos de la realidad, con respecto a una característica o propiedad de esa población física.

Es muy importante, al utilizar métodos estadísticos, no confundir la población física, formada por elementos de la realidad que estamos estudiando, con la población o universo de datos generados a partir de la primera. De aquí en adelante, cuando utilicemos los términos población o universo sin otro aditamento nos estaremos refiriendo a población o universo de datos numéricos (También llamados observaciones o mediciones o valores).

La Distribución de Frecuencias

Vimos que una Población o Universo de datos es un conjunto muy grande de números. Estos números pueden estar en un gran listado o puede ser un conjunto hipotético, es decir, podemos imaginar los números pero no los tenemos realmente. Una gran tabla de números ordenados al azar prácticamente no nos muestra información acerca de la población de datos. Suponiendo que disponemos de los datos del universo, cómo podemos clasificar y ordenar los números para obtener más información acerca de ese universo de datos?

Una forma sería escribir los números desde el menor hasta el mayor y colocar encima de cada uno tantas cruces o cuadraditos como veces que figure repetido en la población:











El número de veces que aparece repetido cada dato es la frecuencia de dicho valor. La representación gráfica que hemos visto se denomina Distribución de Frecuencias de la población.

La representación gráfica nos permite ver información que antes no aparecía tan evidente. Por ejemplo, sin hacer ningún cálculo nos damos cuenta donde está aproximadamente el promedio de la población:











También nos muestra cuales son los valores máximo y mínimo de la población, es decir, el rango:

En el caso anterior, los datos de la población son números enteros. Cuando los números no son enteros o cuando tenemos un número muy grande de datos, se divide el rango total en subintervalos y se cuenta el número de valores que cae dentro de cada subintervalo.











Vamos a suponer, ahora, que tenemos una cierta población de N = 500 datos, por ejemplo el peso de varones adultos de 40 años. Una manera de caracterizar esta población es construir una distribución de frecuencias o gráfico de frecuencias. Para ello seguimos los pasos siguientes:

1) Tomamos nota del valor máximo y el valor mínimo de la serie de datos que estamos considerando.

2) Subdividimos el intervalo entre el máximo y el mínimo en algún número de intervalos (15 ó 20) más pequeños iguales entre sí.

3) Contamos el número de datos que encontramos dentro de cada intervalo (Frecuencia). Por ejemplo, supongamos que en el intervalo i hay ni observaciones (S ni = N).

4)Para construir el gráfico, colocamos en el eje de abscisas (Horizontal) los intervalos y levantamos en cada intervalo un rectángulo de altura proporcional al número ni de datos dentro del mismo.

Si hacemos el área del rectángulo levantado sobre el intervalo i-ésimo igual a la frecuencia relativa ni/N, el área total bajo el histograma será igual a la unidad:

Obtenemos así una representación gráfica (Llamada también histograma) que nos muestra la distribución de frecuencias de la población:

Esta distribución de frecuencias nos muestra las características de una población, por ejemplo, si hay resultados que son mas frecuentes que otros.











Nos muestra si los valores están ubicados alrededor de un valor central, si están muy dispersos o poco dispersos. Podemos observar que fracción de todas las mediciones cae por ejemplo, entre 70 y 80 Kg. (Zona rayada en el gráfico):

Si elegimos una persona del grupo y la pesamos, el resultado es un dato que pertenece a la población de datos representada en el gráfico. Decimos, entonces, que estamos extrayendo un dato de la población de datos. Pero hay distintas maneras de elegir la persona, es decir, distintas maneras de realizar la extracción del dato.

Si nos paramos frente al grupo y elegimos una persona, estaremos seleccionando al más gordo, al más flaco o al más alto (y por lo tanto pesa más que otros), de acuerdo a criterios subjetivos que no podemos evitar.

En cambio, si escribimos los nombres de todas las personas en una etiqueta, metemos todas las etiquetas en una caja y luego le pedimos a alguien que retire una etiqueta, la selección no estará influída por nuestra subjetividad. En este caso, decimos que la extracción es aleatoria.











Una extracción aleatoria es aquella en que cada miembro de la población tiene la misma posibilidad de ser elegido. Supongamos que realizamos una extracción aleatoria de la población antedicha y obtenemos el valor y.

Entonces:

1) La probabilidad P(y<70) de que y sea menor que 70 Kg. es igual al área del histograma a la izquierda de 70 Kg.

2) La probabilidad P (y>70) de que y sea mayor que 70 Kg. es igual al área del histograma a la derecha de 70 Kg.

3) La probabilidad P (y>70, y<80) de que y sea mayor que 70 Kg. pero menor que 80 Kg. es igual al área del histograma entre 70 y 80 Kg.

Medidas de Tendencia Central

Una característica importante de cualquier población es su posición, es decir, donde está situada con respecto al eje de abscisas (Eje horizontal). En nuestro caso, es importante saber si los datos se agrupan alrededor de 60 Kg. o de 90 Kg. o alrededor de 12 Kg. Una manera de obtener un dato numérico que nos dé idea de la posición de nuestra población es calcular el Promedio o Media de todas las observaciones:











Este importante parámetro nos permite efectuar comparaciones entre distintas poblaciones. Por ejemplo, si tuviéramos una población formada por mediciones del peso de mujeres de 30 años, otra de peso de varones de 40 años y una tercera de peso de niños de 8 años, es indudable que los promedios van a ser diferentes. El promedio, entonces, nos está diciendo que las tres poblaciones son diferentes y también en que medida difieren.

Ahora, si tuviéramos una población de varones con peso promedio 70 Kg. y otra población de varones con el mismo promedio, se puede afirmar que ambas poblaciones son equivalentes? Para responder esta pregunta necesitamos tener medidas de la dispersión de la población de datos.

Medidas de Dispersión

La otra característica muy importante de una población es el grado de dispersión de las observaciones. No es lo mismo si en nuestra población encontramos que todos los valores están entre 75 y 90 Kg. que si están entre 60 y 105 Kg., aunque el promedio sea el mismo. Si llegara a la tierra un marciano y le dijéramos que el peso promedio de los seres humanos adultos es de 70 Kg., puede llegar a creer que existen hombres de 350 Kg., o de 5 Kg.

Es necesario agregar alguna idea de la dispersión de los valores. Una manera es a través del Rango de las observaciones, es decir, el valor Máximo y el valor Mínimo de los datos de la población. Entonces, una descripción mas realista acerca de los seres humanos sería decir que pesan en promedio 70 Kg. y que el rango es de 40 a 120 Kg. (Estos valores son supuestos).

Una manera mas precisa de dar idea de la dispersión de valores de una población es a través de la Varianza o su raíz cuadrada, que es la Desviación Standard. Vamos a calcular la varianza y la desviación Standard de un número pequeño de datos (Una muestra) para ilustrar el cálculo. Supongamos que se midió la altura de 10 personas adultas y de sexo femenino,











Y se obtuvieron los valores siguientes:

165 cm.163 cm.171 cm.156 cm.162 cm.159 cm.162 cm.168 cm.159 cm.167 cm.

El promedio de estas observaciones es:

Si a cada una de las observaciones le restamos el promedio, obtenemos los Residuos:

165 1,8163 -0,2171 7,8156 -7,2











162 -1,2159 -4,2162 -1,2168 4,8159 -4,2167 3,8

Los residuos también nos dan una idea de la dispersión de las observaciones individuales alrededor del promedio. Si el valor absoluto (El valor numérico sin el signo) de los residuos es grande, es porque los valores están muy dispersos. Si el valor absoluto de los residuos es pequeño, significa que las observaciones individuales están muy cerca del promedio, y por lo tanto, hay poca dispersión.

Pero nosotros necesitamos un sólo número que nos provea información acerca de la dispersión de los valores. Si sumamos los residuos, como algunos son positivos y otros negativos, se cancelarían entre sí, con lo cual perdemos la información acerca de la dispersión. Entonces, los elevamos al cuadrado:

165 1,8 3,24163 -0,2 0,04171 7,8 60,84156 -7,2 51,84162 -1,2 1,44159 -4,2 17,64162 -1,2 1,44168 4,8 23,04159 -4,2 17,64167 3,8 14,44

Si ahora sumamos los residuos elevados al cuadrado, tenemos un número donde se condensa toda la información de la dispersión de la población:











Este número, la suma de cuadrados, es dependiente del número de datos N, y por lo tanto no nos sirve para comparar poblaciones con distinto número de observaciones.

Pero si dividimos la suma de cuadrados por N, tenemos un número que es independiente del número de observaciones, que se denomina Varianza:

En nuestro caso:

Las fórmulas anteriores son las que se aplican al cálculo de la varianza y desviación Standard de una población de datos. Mas adelante veremos que las fórmulas a aplicar en el caso de una muestra son ligeramente diferentes. La varianza es un número que nos permite comparar poblaciones. Cuando la dispersión de las observaciones es grande (Datos que se alejan mucho por encima y por debajo del promedio), el valor de los residuos (distancia entre cada dato y el promedio) será grande. Entonces aumenta la suma de cuadrados de los residuos y por lo tanto la varianza.

También se utiliza la raíz cuadrada de la varianza:

Por lo tanto:

La desviación Standard o desviación típica tiene las mismas unidades que la variable con la que estamos trabajando, en nuestro caso el centímetro. Tanto la varianza como la desviación Standard nos permiten comparar el grado de dispersión de distintas poblaciones.











Media y Varianza de una Muestra

Hasta ahora hemos visto como se calcula la media o promedio de una población y también como se calcula la varianza y la desviación Standard de una población o universo de observaciones. Cuando tenemos una muestra (Subconjunto de algunos datos extraídos de una población), también podemos calcular su media, su varianza y su desviación Standard. Es muy importante distinguir entre la media, varianza y desviación Standard poblacional, de la media, varianza y desviación standard muestral.

La media, varianza y desviación standard de una población o universo se denominan parámetros de la población y en general se designan con letras griegas: m para la Media, s2 para la Varianza y s para la Desviación Standard poblacionales. En el caso de una muestra, la media, varianza y desviación standard se denominan estadísticos y se utilizan letras de nuestro alfabeto:

para la Media

s2 para la Varianza

s para la Desviación Standard muestral

El cálculo de la varianza y la desviación Standard de una muestra de n observaciones se realiza con una fórmula levemente diferente que la ya vista para la varianza y desviación Standard de una población:

En lugar de dividir por n, el número total de observaciones en la muestra, dividimos por n - 1. Este valor, n - 1, son los Grados de Libertad de la muestra.











En general, cuando tenemos una muestra de n observaciones, se dice que la misma tiene n - 1 grados de libertad.

La media, varianza y desviación Standard de una muestra, en general, no van a coincidir con los mismos parámetros de la población de la cual se extrajo la muestra (Aunque usemos la misma fórmula para calcular la varianza muestral y poblacional). Si extraemos n muestras de una población, vamos a obtener n promedios muestrales distintos del promedio de la población y n varianzas muestrales distintas de la varianza de la población. Esto se debe a que una población o universo tienen un número muy grande de datos, mientras que una muestra son sólo algunos pocos datos extraídos de ese universo. Cuando sacamos una segunda, tercera,... etc. muestras, los datos extraídos no tienen por que ser los mismos que en la primer muestra. Por lo tanto, el promedio y la varianza de las muestras van a ser distintos para las distintas muestras, y distintos de la media y la varianza de la población de la cual se extrajeron las muestras.

Muestreo Aleatorio

En general, no es posible disponer de todas las observaciones de un universo o población, ya sea porque es un universo hipotético o porque el relevamiento de todos los datos resulta una tarea excesiva para nuestras posibilidades. Normalmente se dispone de una muestra de datos extraídos de un universo, y lo que se pretende es estimar (Conocer de manera aproximada) los parámetros del universo por medio de cálculos realizados sobre la muestra. En este sentido decimos que la media muestral es una estimación de la media del universo, y que la varianza y desviación standard muéstrales son estimaciones de la varianza y desviación Standard poblacionales respectivamente.

Veamos algunos ejemplos. Supongamos que un partido político necesita averiguar la cantidad de personas que están dispuestas a votar por su candidato. Entonces, encarga a una empresa la realización de una encuesta el día previo a las elecciones. El encargado de la encuesta podría pensar en consultar la intención de voto de toda la población de votantes (Mas de 18 millones en la Argentina). Esto, obviamente, es una tarea excesiva que por distintas razones no se puede realizar. Entonces, el camino que resta es tomar una muestra representativa de esa población de personas y consultar la intención de voto en esa muestra. Los resultados que se obtengan son solamente una estimación del resultado que se hubiera obtenido si la consulta se hubiera efectuado sobre toda la población de votantes.











Ahora bien, cómo se obtiene una muestra representativa?

Para tratar de entenderlo, vamos a trabajar con una población de muy pocos datos. Supongamos que nuestra población son 10 bolillas con los siguientes números:

Si ordenamos las bolillas de menor a mayor:

Inmediatamente comprobamos que nuestra población consta de 6 dos, 2 cincos y 2 nueves:

Dato Frecuencia2 65 29 2

El promedio de la población es 4. Supongamos que queremos obtener una muestra de 5 elementos de esa población. Hay varias maneras de hacerlo.

Supongamos que puedo ver los números y elijo 2, 2, 2, 2 y 5 porque me gustan esos números. El promedio de estos 5 números extraídos de la población es 2,6 que difiere sustancialmente del promedio de la población.











Es evidente que dicha muestra no es representativa de la población de la que fue extraída. No se mantiene la misma proporción de cada número que existe en la población. Una muestra de 5 elementos en la que hay la misma proporción de cada dígito debería tener 3 dos, 1 cinco y 1 nueve, y su promedio es 4, el mismo de la población:

En una población de muchos datos, no es posible obtener una muestra eligiendo cada elemento para que figure en la misma proporción que en la población, porque para ello deberíamos disponer de todos los datos de la misma, y en ese caso no sería necesario sacar una muestra. Si a cada elemento de la población se le da la misma oportunidad de ser elegido, entonces se supone que cada número estará en la muestra en un número proporcional a la cantidad de veces que está en la población.











Por ejemplo, el 2 va a estar en la muestra mas veces que el 5, porque en la población hay 6 dos y sólo 2 cincos. Si metemos las diez bolillas en una bolsa y las mezclamos suficientemente, la probabilidad que tiene una bolilla individual de ser extraída es la misma para cualquiera de las bolillas. En esas condiciones, si sacamos cinco bolillas sucesivas, mezclándolas previamente en cada oportunidad, es razonable pensar que vamos a extraer el 2 en más oportunidades que el 5 ó el 9. Esta forma de obtener la muestra es lo que se conoce como Muestreo Aleatorio.

El muestreo aleatorio no garantiza que la muestra va a ser representativa de la población, pero al eliminar toda influencia externa en el acto de extraer un elemento de la población, la proporción de cada uno estará influída sólo por la cantidad de veces que está presente en la población de la cual se extrae la muestra.

Entonces, realizando el muestreo en forma aleatoria (al azar), la probabilidad de obtener una muestra representativa de la población es mayor que si en la elección de los elementos de la muestra interviene la voluntad del que efectúa la operación o algún otro factor de influencia.











6.2 CAPACIDAD DE PROCESO

Capacidad de Proceso

Un proceso de fabricación es un conjunto de equipos, materiales, personas y métodos de trabajo que genera un producto fabricado.

Para analizar el comportamiento del proceso, se toman muestras de producto fabricado y se realizan ensayos para determinar el valor de una característica de calidad seleccionada previamente. Desde el punto de vista del control estadístico, es conveniente incluir la etapa de muestreo y ensayo dentro del proceso mismo.











Cualquier modificación en las condiciones del proceso (Modificación en el equipo, cambio de materias primas, etc.) conceptualmente debe considerarse como que se trata de otro proceso, diferente del anterior.

El primer paso para aplicar una técnica estadística es definir la característica de calidad que se va a medir en el producto fabricado. Desde el punto de vista estadístico, esta característica de calidad constituye una variable aleatoria, porque aún después de realizar una serie de mediciones, el valor que se obtendría en la siguiente medición no puede predecirse por cálculo.

El conjunto de todos los resultados de mediciones que pueden obtenerse es nuestro universo o población. Cualquier subconjunto de mediciones extraído del universo constituye una muestra. Con respecto al concepto de universo o población, cuando se aplica a resultados de mediciones en un proceso, es necesario puntualizar lo siguiente: La población o universo de resultados es el conjunto de datos que se obtuvieron hasta ese momento más aquellos que se obtendrían si el proceso continuara funcionando siempre bajo las mismas condiciones. Esto se conoce como Universo Hipotético de mediciones de la característica de calidad.

Antes de aplicar cualquier técnica estadística, es necesario establecer algunas hipótesis bajo las cuales se va a desarrollar el análisis. En primer lugar, vamos a suponer que la característica de calidad (Variable aleatoria) es continua y de distribución normal. En segundo lugar, consideraremos que el proceso está bajo control estadístico, es decir que la variabilidad se debe solamente a un sistema constante de causas aleatorias (No intervienen causas asignables).











Al realizar una sucesión de mediciones de la característica de calidad sobre muestras del producto fabricado, encontramos que los valores fluctúan alrededor de un valor central. Esto es lo que llamamos la fluctuación natural y esperable del proceso.

Esta variación de la característica de calidad medida se debe a un conjunto muy grande de causas que afectan el proceso, cuyo efecto individual es pequeño y que actúan en forma aleatoria (Sistema constante de causas aleatorias). La fluctuación natural del proceso es inherente al mismo y no puede eliminarse, sólo puede reducirse realizando modificaciones al proceso mismo, lo cual significa, como ya hemos dicho, trabajar con otro proceso. La fluctuación natural de un proceso puede cuantificarse a través de la desviación Standard del mismo, con la cual podemos calcular Límites de Tolerancia Natural del proceso. Se debe insistir en que estos límites no pueden fijarse voluntariamente, dependen del proceso y de las variables no controlables del mismo. Generalmente se toma un rango para la fluctuación natural de 6 sigmas.

Los Límites de Especificación de un producto son fijados voluntariamente por el cliente, por el fabricante o por alguna norma. Estos límites constituyen un requisito a cumplir por el producto y no deben confundirse en ningún caso con los Límites de Control o con los Límites de Tolerancia Natural del proceso.

La Capacidad de un proceso es la aptitud para generar un producto que cumpla con determinadas especificaciones. En el mejor de los casos, es conveniente que los Límites de Tolerancia Natural del proceso se encuentren dentro de los Límites de Especificación del producto. De esta manera nos aseguramos que toda la producción cumplirá con las especificaciones.

Para analizar la capacidad del proceso se puede utilizar un histograma de frecuencias. Si se dispusiera de todos los datos del universo para la característica de calidad medida y se hiciera un histograma este permitiría tener una idea exacta de la fluctuación natural del proceso. Como esto es imposible, es necesario tomar un cierto número de mediciones (Mínimo 100-200) y efectuar con ellas un histograma de frecuencias.











Este es el histograma de una muestra y por lo tanto es sólo una estimación del verdadero histograma del universo. Si representamos en las abscisas los Límites de Especificación del producto, podemos ver gráficamente si el proceso tiene aptitud (Capacidad) para fabricar dicho producto.

Para cuantificar la Capacidad de Proceso se utilizan coeficientes que permiten comparar el rango de especificaciones con la fluctuación natural del proceso. Uno de ellos es Cp:











donde

LSE es el Límite Superior de Especificación

y

LIE es el Límite Inferior de Especificación

Si el proceso tiene capacidad para fabricar el producto, entonces Cp > 1. En general se exige Cp > 1.30 para mayor seguridad.

Este coeficiente tiene el inconveniente de que para poder aplicarlo el centro de gravedad del rango de especificaciones debe coincidir con la tendencia central de las mediciones del proceso. Cuando esto no ocurre se emplea el Cpk:











Donde:











En el gráfico podemos observar que una buena parte del producto está por encima del Límite Superior de Especificación (LSE). Aún así resulta Cp > 1, indicando erróneamente que el proceso tiene capacidad suficiente. En este caso se debe usar el segundo coeficiente que muestra claramente que el proceso no tiene capacidad suficiente (Cpk < 1), tal como se puede observar en el gráfico.

El uso de un histograma para analizar la capacidad de un proceso tiene la ventaja de que se puede apreciar la forma de la distribución, con lo cual se puede confirmar o rechazar la hipótesis de que la misma es normal. Pero el problema es que no se puede detectar la presencia de patrones no aleatorios, con lo cual no es posible confirmar o rechazar la hipótesis de que el proceso está bajo control estadístico. Si el proceso no está bajo control estadístico los resultados del análisis de la capacidad de proceso no serán válidos y pueden llevar a conclusiones equivocadas.

Otra manera de analizar la capacidad de un proceso es por medio de los gráficos de control. La implementación de gráficos de control exige necesariamente colocar al proceso bajo control estadístico. En consecuencia, se puede utilizar la desviación standard utilizada para calcular los Límites de Control para calcular los coeficientes de capacidad de proceso Cp o Cpk. Si este es el caso, se debe hacer una aclaración muy importante. Cuando se utilizan gráficos X-R, en el gráfico de X se representan los promedios de subgrupos, es decir, promedios muestrales.

No se debe confundir la desviación Standard del proceso con la desviación Standard de los promedios muestrales. Si la desviación standard del proceso es s y cada subgrupo tiene m mediciones, la desviación Standard entre subgrupos es:

Si se utiliza por error la desviación Standard entre subgrupos para calcular los coeficientes de capacidad del proceso, se obtendrán valores más altos que los que corresponden a la verdadera capacidad del proceso.

6.3 GRAFICAS DE CONTROL











Los gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos. Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso.

Vamos a tratar de entenderlo con un ejemplo.Supongamos que tenemos una máquina inyectora que produce piezas de plástico, por ejemplo de PVC. Una característica de calidad importante es el peso de la pieza de plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina inyectó en la matriz. Si la cantidad de PVC es poca la pieza de plástico será deficiente; si la cantidad es excesiva, la producción se encarece porque se consume más materia prima.

Entonces, en el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos toma una, la pesa en una balanza y registra la observación:

etc...Supongamos que estos datos se registran en un gráfico de líneas en función del tiempo:











Observamos una línea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuación esperable y natural del proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algún momento puede ocurrir que aparezca uno o más valores demasiado alejados del promedio.Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien?Esta es la respuesta que provee el control estadístico de procesos, y a continuación veremos como lo hace.Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas que lo manejan para lograr una producción satisfactoria.











Cada uno de estos factores está sujeto a variaciones que realizan aportes más o menos significativos a la fluctuación de las características del producto, durante el proceso de fabricación. Los responsables del funcionamiento del proceso de fabricación fijan los valores de algunas de estas variables, que se denominan variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura de fusión del plástico, la velocidad de trabajo, la presión del pistón, la materia prima que se utiliza (Proveedor del plástico), etc.Pero un proceso de fabricación es una suma compleja de eventos grandes y pequeños. Hay una gran cantidad de variables que sería imposible o muy difícil controlar. Estas se denominan variables no controlables. Por ejemplo, pequeñas variaciones de calidad del plástico, pequeños cambios en la velocidad del pistón, ligeras fluctuaciones de la corriente eléctrica que alimenta la máquina, etc.Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Además, la contribución de cada una de las variables no controlables a la variabilidad total es cuantitativamente pequeña. Son las variables no controlables las responsables de la variabilidad de las características de calidad del producto.Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variación del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de la variables no controlables se denominan Causas No Asignables de variación del proceso, porque no son pasibles de ser identificadas. Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la máquina por desgaste de una pieza, un cambio muy notorio en la calidad del plástico, etc. Estas causas provocan que el proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y retornar el proceso a un funcionamiento correcto.Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de medios técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las cuales ejerce un pequeño efecto en la variación total.











Son inherentes al proceso mismo y no pueden ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso.Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que está funcionando bajo Control Estadístico. Cuando, además de las causas no asignables, aparece una o varias causas asignables, se dice que el proceso está fuera de control.El uso del control estadístico de procesos lleva implícitas algunas hipótesis que describiremos a continuación:1) Una vez que el proceso está en funcionamiento bajo condiciones establecidas, se supone que la variabilidad de los resultados en la medición de una característica de calidad del producto se debe sólo a un sistema de causas aleatorias, que es inherente a cada proceso en particular. 2) El sistema de causas aleatorias que actúa sobre el proceso genera un universo hipotético de observaciones (mediciones) que tiene una Distribución Normal.3) Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones adicionales en los resultados del proceso, se dice que el proceso está fuera de control.La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las dos primeras hipótesis. Si aparecen uno o varios resultados que contradicen o se oponen a las mismas, es necesario detener el proceso, encontrar las causas por las cuales el proceso se apartó de su funcionamiento habitual y corregirlas.Control Estadístico...Cómo ponerlo en marcha?La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso en particular implica dos etapas:

Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso está ajustado. En caso contrario, se retorna a la primera etapa:











En la 1a etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la desviación Standard:

Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera:

Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es normal. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor del promedio. En la distribución normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor del promedio corresponde a una probabilidad de 0,998.











Entonces, se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del eje de ordenadas (Eje Y), a la altura del promedio (Valor central de las observaciones) y otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control:

En este gráfico se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las que se calcularon los límites de control:











Este gráfico de prueba se analiza detenidamente para verificar si está de acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema de causas aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variación. Esto se puede establecer porque cuando la fluctuación de las mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribución de las observaciones es normal:

Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor parte de los puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas:











Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un patrón aleatorio de distribución normal, pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es. Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios:Una sucesión de puntos por encima...











... o por debajo de la línea central.

Una serie creciente de 6 ó 7 observaciones...

.. o una serie decreciente.











Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los límites de control calculados como definitivos, y se construyen cartas de control con esos límites:











Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se eliminan, se recalculan la media, desviación Standard y límites de control con los restantes, y se construye un nuevo gráfico de prueba. Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la existencia de causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas.

Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones y calcular nuevos límites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa.En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los límites, y que no se produzcan patrones no aleatorios:

Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los límites de 3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que sólo 1

observación en 500 puede estar por causas aleatorias fuera de los límites de control. Entonces, cuando se encuentra más de 1 punto en 500 fuera de los límites de control, esto indica que el sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la aparición de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar.En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar con los que operan el proceso hasta descubrir la o las causas que desviaron al proceso de su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede continuar con la producción normal.

6.4 FUNCIONES DE DISTRUIBUCION DE PROBABILIDADES











Hemos visto como se construye un gráfico de frecuencias con datos extraídos de una población. A medida que aumentamos la cantidad de observaciones que tomamos de la población, podemos construir nuestro gráfico con un número mayor de intervalos, aunque de menor amplitud (El rango total cubierto por la población es el mismo).











Si continuamos este proceso, con intervalos cada vez más estrechos y numerosos, los altibajos en el gráfico de la distribución de frecuencias tienden a desaparecer:











En el límite, el ancho del intervalo tiende a cero y la población puede representarse por una distribución de probabilidad continua. Cuando, para representar esta distribución de probabilidad continua se utiliza una función matemática, esta se denomina Función de Densidad de Probabilidad. La forma de la curva en el gráfico de la función de distribución es característica de la población de observaciones asociada con la misma, y depende de variables internas del proceso que generó los datos de la población.

Existen distintas funciones de distribución teóricas, cada una de las cuales está basada en un modelo de comportamiento del proceso que generó el universo de observaciones. La aplicación de una de estas distribuciones teóricas a una población particular está justificada si las hipótesis (suposiciones) del modelo de comportamiento del proceso que generó la población se cumplen. Dicho de otro modo, si conocemos el proceso, es decir, el conjunto de fenómenos que dieron lugar a nuestra población de mediciones u observaciones, y además estamos seguros de que el mismo se ajusta a un modelo de comportamiento determinado, entonces podemos decir que la distribución de probabilidades de nuestra población es la que corresponde al modelo.En la práctica, se sabe que ciertos procesos y fenómenos generan resultados numéricos cuya distribución de probabilidades se puede ajustar a determinados modelos teóricos. Por ejemplo, el número de partículas alfa emitidas por un material radiactivo sigue una distribución de Poisson.Existen muchas otras distribuciones teóricas, como la Binomial, la Exponencial, la de Weisbull, etc. Cada una de ellas tiene su propio campo de aplicación, que se sostiene en un determinado comportamiento de los fenómenos, y al aplicarla











se está haciendo en forma implícita la suposición de que se cumplen las suposiciones del modelo subyacente.La Distribución NormalUna importante distribución teórica es la Distribución Normal o de Gauss. La ecuación matemática de la función de Gauss es la siguiente:

La distribución normal es una curva con forma de campana, con eje de simetría en el punto correspondiente al promedio del universo m. La distancia entre el eje de simetría de la campana y el punto de inflexión de la curva es igual a s, la desviación Standard de la población:











El área total debajo de la curva es igual a 1. El área debajo de la curva comprendida entre m-s y m+s es aproximadamente igual a 0,68 del área total; entre m-2s y m+2s es aproximadamente igual a 0,95 del área total:











Es importante ver que los únicos parámetros necesarios para dibujar el gráfico de la distribución normal son m y s (Media y desviación Standard de la población). Con estos dos parámetros sabemos donde situar la campana de Gauss (En el punto correspondiente a la media) y cual es su ancho (Determinado por la desviación Standard).Cuando nos encontramos con una población de observaciones, si podemos afirmar que la distribución correspondiente es normal, sólo hace falta estimar la media y la desviación Standard para tener toda la información necesaria acerca de dicha población.La Distribución Normal StandardPodemos escribir la fórmula de la distribución normal de la siguiente manera:

Si llamamos Z a la cantidad la función queda así:











Esta es la fórmula de la Distribución Normal Standard o Tipificada. Como podemos observar, en ella hay un sólo parámetro, Z, que incluye al promedio y la desviación Standard de la población. Esta función está tabulada, y para ingresar en la tabla es necesario calcular Z, para lo cual necesitamos la media y la desviación Standard de la población.Al calcular Z, lo que estamos haciendo, en realidad, es un cambio de variable por el cual movemos la campana de Gauss centrándola en el 0 del eje X, y modificamos el ancho para que la desviación Standard sea 1:

De esta manera tenemos tabulada una función de Gauss que no depende de cual sea el promedio y la desviación Standard de nuestra población real. El cambio de variable hace que se conserve la forma de la función y que sirva para cualquier población, siempre y cuando esa población tenga una distribución normal.











Cuando queremos calcular las probabilidades para una población real, calculamos Z y entramos en la tabla de la función normal Standard:

La Distribución T de StudentEn la generalidad de los casos, no disponemos de la desviación Standard de la población, sino de una estimación calculada a partir de una muestra extraída de la misma y por lo tanto no podemos calcular Z. En estos casos calculamos el estadístico T:

donde S es la desviación Standard muestral, calculada con n-1 grados de libertad:

Notar que utilizamos S, la Desviación Standard de una Muestra, en lugar de s, la Desviación Standard de la Población:











El estadístico T tiene una distribución que se denomina distribución T de Student, que está tabulada para 1, 2, 3,... etc. grados de libertad de la muestra con la cual se calculó la desviación Standard. La distribución T tiene en cuenta la incertidumbre en la estimación de la desviación Standard de la población, porque en realidad la tabla de T contiene las distribuciones de probabilidades para distintos grados de libertad:

Para un número de grados de libertad pequeño, es mas ancha que la distribución normal tipificada. Cuando los grados de libertad tienden a infinito, la distribución T tiende a coincidir con la distribución normal Standard. Es decir, en la medida que aumentemos el número de observaciones de la muestra, la desviación Standard calculada estará mas próxima a la desviación Standard de la población y entonces la distribución T correspondiente se











acerca a la distribución normal Standard. El uso de la distribución T presupone que la población con que estamos trabajando tiene una distribución normal.Distribución de Promedios MuestralesPara comprender que significa distribución de promedios muestrales, vamos a suponer que realizamos un experimento con bolilleros como los usados en la lotería. Colocamos un número muy grande de bolillas blancas en un bolillero blanco, en cada una de las cuales figura un dato X. Este bolillero representa la población de observaciones X, y tiene media m y varianza s2. Supongamos que a continuación hacemos el siguiente:1) Tomamos una muestra de n=10 bolillas blancas.2) Calculamos la media y la anotamos en una bolilla azul.3) Colocamos la bolilla azul en un segundo bolillero de color azul.4) Devolvemos las bolillas blancas a su bolillero y le damos vueltas.5) Repetimos toda la operación muchas veces hasta que el bolillero azul esté lleno de bolillas.

Entonces, los números del bolillero azul forman una población de promedios muestrales. Esta es una población derivada de la anterior, y tiene la misma media o promedio que la distribución original, pero su varianza es un enésimo de la varianza de la distribución original:

En el caso del bolillero azul, si denominamos:

a la varianza

a la mediaTenemos:

La distribución de medias muestrales está situada en el mismo lugar (alrededor de la misma media) que la distribución original, pero es mucho mas angosta, porque su varianza es la décima parte de la varianza original. La distribución original de observaciones representada por el bolillero blanco se denomina comúnmente distribución madre o base. Al construir la población de promedios muestrales, realizábamos extracciones de 10 bolillas blancas después de dar vueltas al bolillero. Es decir, que estábamos realizando un muestreo aleatorio de la población madre, porque cada una de las bolillas blancas tenía la misma posibilidad de ser elegida para integrar la muestra. Aunque la población original no sea de distribución normal, si el muestreo es aleatorio, la población de promedios muestrales se aproximará a la normalidad, es decir, será casi de distribución normal. Este efecto se debe a un











teorema de estadística matemática denominado Teorema Central del Límite. En resumen, si se cumple la hipótesis de muestreo aleatorio, tenemos:

Distrib. de x Distrib. de

Media m m

Varianza s2

Desv. Standard s

Forma de la curva cualquiera más cerca de la

Normal

En general, en los problemas que se presentan habitualmente, existe una población de observaciones cualesquiera, de la cual tomamos una muestra aleatoria, por medio de la cual intentamos conocer todo lo que sea posible acerca de la población de la cual fue extraída. El promedio de la muestra de n elementos pertenece a la distribución de promedios muestrales de la población original. Es decir, que el promedio de la muestra que obtuvimos es uno de los muchos promedios muestrales que se distribuyen alrededor de m con desviación Standard:Por lo tanto, si la muestra es mas grande (n mayor), estaremos en una distribución de promedios con desviación Standard mas pequeña, por lo cual, el promedio de la muestra estará mas cerca del promedio del universo. Es por esto que es razonable pensar que el promedio de la muestra es una estimación del promedio del universo.

6.5 TEST DE HIPOTESIS

El contraste de hipótesis o test de hipótesis es una herramienta muy importante y ampliamente utilizada para comparar mediciones y tomar decisiones basadas en una probabilidad. Vamos a explicarlo con un ejemplo. Supongamos que en una huerta se cultivan tomates en un terreno donde hay sembradas 300 plantas de tomates, utilizando un determinado tipo de fertilizante.











El agricultor desea probar un nuevo fertilizante, basándose en la propaganda de una revista de horticultura.

Con este fin, en la siguiente cosecha utiliza el nuevo fertilizante en una de las plantas, en la que obtiene 12,5 Kg. de tomates. Cómo saber si el rendimiento en esta planta fue mejor porque se utilizó un nuevo fertilizante? Indudablemente necesitamos comparar este valor con el rendimiento de las otras plantas en las que se usó el fertilizante habitual. Los rendimientos de distintas plantas seguramente fluctúan al azar:

...Etc.

Es decir, no tenemos un único resultado con el fertilizante anterior sino muchos resultados que varían aleatoriamente, y es posible que algunos de esos resultados superen los 12,5 Kg. Se necesita, entonces, un criterio para decidir si el nuevo fertilizante produce una mejora en el rendimiento.

Para resolver el problema, necesitamos hacer algunas suposiciones.











Primero: El conjunto de resultados de muchas plantas de tomate con el primer fertilizante constituye un universo conceptual de observaciones de distribución normal. Hablamos de universo conceptual o hipotético porque es el universo o población de resultados que tendríamos con un número enormemente grande de plantas, con el mismo fertilizante y en las mismas condiciones.

Segundo: Aunque el promedio y la desviación Standard de una población hipotética, en general, no se conoce, el promedio y la desviación Standard calculados con el rendimiento de las 299 plantas restantes, utilizando el











fertilizante habitual, constituyen una buena estimación de la media y desviación Standard del universo.

Vamos a suponer, entonces, que conocemos la media y desviación Standard del universo y son los siguientes:

m = 10,7 Kg.

s = 0,8 Kg.

(Estimados con los rendimientos de 299 Plantas)











El único resultado obtenido con el nuevo fertilizante es 12,5 Kg., lo cual supera el promedio del universo de resultados obtenidos con el fertilizante anterior.











Si bien el promedio es 10,7 Kg., en la población hay resultados más altos, y tal vez algunos iguales o mayores que 12,5 Kg. Se puede decir, entonces, que el nuevo fertilizante produce mejores resultados? Para tomar la decisión, conviene razonar de la siguiente manera:

Si en la población hipotética de resultados obtenidos con el primer fertilizante es común encontrar valores iguales o mayores que 12,5 Kg., entonces el resultado obtenido con el nuevo fertilizante no tiene nada de excepcional. Afirmamos, entonces, que el nuevo fertilizante es igual que el anterior (No hay diferencia), y que el resultado obtenido se debió solamente a la fluctuación al azar de los resultados que obtendríamos con cualquier fertilizante.

Por otro lado, si en la población hipotética de resultados obtenidos con el primer fertilizante es poco común encontrar un valor como 12,5 Kg., quiere decir que el resultado del nuevo fertilizante sí es excepcional (es significativo) y por lo tanto tenemos razones para afirmar que es mejor que el anterior.

Esas son las dos hipótesis de valor opuesto que se plantean, una de las cuales es rechazada y la otra aceptada sobre la base de las probabilidades derivadas de la comparación con la distribución normal. Formalmente, éstas hipótesis son las siguientes:

Hipótesis Nula: No hay diferencia entre los fertilizantes (Las diferencias son nulas). El valor obtenido con el nuevo fertilizante se debe sólo a la fluctuación aleatoria de los rendimientos de las plantas.

Hipótesis Alternativa: El nuevo fertilizante es mejor que el anterior y por eso el rendimiento de la planta en la que se lo usó fue más alto.











Para decidir entre ambas hipótesis, se calcula el estadístico Z, y se obtiene de la distribución normal Standard la probabilidad de un valor (del estadístico Z) mayor o igual al calculado. Si la probabilidad de un valor igual o mayor que el calculado es mayor que 0,05 se acepta la hipótesis nula a un nivel de significación de 0,05. Esto quiere decir que hay una probabilidad mayor que 0,05 (mayor que 5 %) de obtener por casualidad (Fluctuación aleatoria) un valor de Z tan grande como el calculado.

Si la probabilidad de un valor igual o mayor que el calculado es menor que 0,05 se rechaza la hipótesis nula a un nivel de significación de 0,05. Es decir, la probabilidad de obtener en forma aleatoria un valor tan grande de Z es menor que 0,5 (menor que 5 %). En este caso se dice que el resultado obtenido con el nuevo fertilizante es significativo.

En nuestro ejemplo:

Entrando en la tabla de la distribución normal Standard, obtenemos que la probabilidad de un Z igual o mayor que 2,25 es P = 0,0122 (1,22 %). Quiere decir, entonces, que es muy poco probable obtener un rendimiento de 12,5 Kg. de tomates con el fertilizante habitual.











Rechazamos, entonces, la Hipótesis Nula (Y aceptamos la Hipótesis Alternativa) a un nivel de significación de 0,05.

Ahora bien, para estar totalmente seguro y antes de invertir dinero en comprar una cantidad importante del fertilizante, el agricultor decide hacer una nueva prueba, y en la cosecha siguiente utiliza el nuevo producto en 10 plantas de tomate, con lo cual la prueba es mas segura. Las hipótesis a contrastar son las mismas, pero el cálculo es algo diferente.

Ahora tenemos 10 resultados, cuyo promedio vamos a suponer que sea 11,5 Kg. Estos 10 resultados constituyen una muestra del universo de rendimientos individuales de las plantas. Pero el promedio 11,5 Kg. es un elemento del universo de promedios muestrales (Promedios de 10 resultados) derivado del universo anterior, con el mismo promedio que este y con desviación Standard:

Como ya hemos visto. El estadístico Z es, entonces:

En la tabla de la distribución normal Standard, la probabilidad de un Z igual o mayor que 3,16 es P = 0,0008 (0,08 %) aproximadamente. La probabilidad, entonces, de obtener un rendimiento promedio en 10 plantas de 11,5 Kg. de tomates con el fertilizante habitual es prácticamente nula.

Rechazamos, entonces la Hipótesis Nula (Y aceptamos la Hipótesis Alternativa) a un nivel de significación de 0,0008. El nivel de confianza en las bondades del nuevo fertilizante, ahora, es mayor.

6.6 GRAFICOS C y U

En algunos procesos interesa medir la cantidad de defectos que presentan las unidades de producto que se están fabricando. Por ejemplo, se fabrican











teléfonos celulares y entonces se toma uno de ellos y se cuenta el número total de defectos. Estos podrían ser:

Rayaduras en la superficie. Rajaduras en el plástico Antena defectuosa Botón defectuoso. Etc.

Los defectos pueden ser de diferentes tipos y se cuenta el total de todos estos defectos en la unidad inspeccionada. Obtenemos un resultado que es el Número de Defectos por unidad de inspección.

A medida que el proceso genera las unidades (Teléfonos celulares), retiramos una unidad a intervalos regulares y contamos el número total de defectos. En cada unidad podemos encontrar:











0 defectos 1 defecto 2 defectos 3 defectos ... n defectos

Los resultados que obtenemos al contar el Número de Defectos en unidades de inspección retiradas a intervalos regulares constituyen una variable aleatoria discreta, porque puede tomar valores 0, 1, 2, 3, ... n.

Esta variable aleatoria tiene una distribución de Poisson:

Los gráficos C se utilizan para controlar el número de defectos en una muestra del producto o unidad de inspección. Entonces, para controlar este proceso, un inspector se coloca al final de la línea de producción y cada hora retira una











unidad de inspección (En este caso un teléfono celular), verifica y anota el número total de defectos.

Este resultado se anota en un gráfico hora por hora y se denomina gráfico C. De acuerdo a la Distribución de Poisson, si denominamos C al parámetro de la función de distribución, el promedio de la población es C y la varianza también es C.











Para construir los gráficos de control C, en una primera etapa se toman N unidades de inspección (más de 25 ó 30) a intervalos regulares. Se cuenta en cada unidad de inspección el Número de Defectos y se registra. Se obtendría una Tabla como la siguiente:

Unidad de Inspección

Núm. Defectos

1 32 23 44 05 16 17 58 2- -- -

Entonces, a partir de la tabla podemos calcular C como promedio del Número de Defectos en las muestras (Unidades de Inspección):











ni Cantidad de Defectos por Unidad de Inspección

N Número de Unidades de Inspección

y luego la Desviación Standard:

Con esto podemos calcular los Límites de Control para el gráfico C:

En caso de que el Límite Inferior de Control resulte negativo, se le asigna valor cero. Construimos entonces un Gráfico C de prueba y representamos el número de defectos en las muestras:











Si no hay puntos fuera de los límites de control y no se encuentran patrones no aleatorios, se adoptan los límites calculados para controlar la producción futura.

Otro ejemplo sería controlar el número de defectos a la salida de una línea de ensamblado de licuadoras. De igual manera podría ser una línea de ensamblado de computadoras personales, cafeteras automáticas, televisores, etc.

Cuando se fabrican pinturas y barnices, un ensayo muy común es hacer un extendido sobre una placa de vidrio, dejar secar el producto y luego inspeccionar los defectos en la superficie. Se pueden aplicar los gráficos C para controlar este tipo de procesos, contando el número de defectos sobre la superficie del recubrimiento.

En la industria textil también es necesario controlar defectos superficiales en las telas. Se pueden aplicar los gráficos C para controlar el número de defectos sobre la superficie de un área rectangular de tela.











Muchas veces ocurre que las unidades que produce el proceso presentan una tasa de defectos muy baja. Por ejemplo, supongamos un proceso automatizado que fabrica tarjetas de sonido. A la salida del mismo se inspecciona una tarjeta a intervalos de media hora y se cuenta el número de defectos. El resultado seguramente será algo como esto:

Tarjeta Núm. Defectos

1 02 03 04 05 06 17 08 0

etc. -

Esto se debe a que la fabricación se realiza por medio de un proceso totalmente automatizado donde ocurren pocos errores. Por lo tanto, el promedio de defectos será cercano a cero y el Límite Inferior de Control seguramente será negativo. Para evitar esto, es conveniente redefinir la Unidad de Inspección. Por ejemplo, se puede tomar como unidad de inspección la cantidad de 100 tarjetas de sonido. Es decir, cada media hora se retiran del proceso 100 tarjetas y se cuentan los defectos del total de las mismas. De esta manera la cantidad de defectos promedio por unidad de inspección será más alta. Y es posible también que el LIC sea mayor que cero.

Supongamos que se está controlando el número de defectos en un proceso de ensamblado de licuadoras y se define una unidad de inspección de 5 licuadoras. En este caso es posible trabajar con un gráfico C, como ya hemos visto. Pero tal vez se desea controlar el promedio de defectos por cada licuadora (unidad de producción) en lugar del total de defectos para las 5 licuadoras (unidad de inspección):












m Núm. de Unidades de Producción en la Unidad de Inspección

En nuestro ejemplo, si encontramos ni defectos en la unidad de inspección (5 licuadoras), la cantidad promedio de defectos por licuadora será:

Se debe tener en cuenta que x es una nueva variable aleatoria discreta que toma valores 0, 1/m, 2/m, 3/m, 4/m, .....etc., y cuya distribución de probabilidades se puede calcular a partir de la Distribución de Poisson.

Como en el caso de los gráficos C, en una primera etapa se toman N unidades de inspección (más de 25 ó 30) a intervalos regulares. Se cuenta en cada unidad de inspección el Número de Defectos y se registra. Luego se divide el Número de Defectos de cada unidad de inspección por m (Número de unidades de producción en cada unidad de inspección).

En nuestro ejemplo (m = 5) la Tabla quedaría así:

Unidad de Inspección

Núm. Defectos

Núm. Defectos

por Licuadora

1 5 1.0











2 8 1.63 6 1.24 10 2.05 5 1.06 15 3.07 12 2.48 5 1.0- - -- - -

Entonces, a partir de la tabla podemos calcular el parámetro U como promedio del Número de Defectos por licuadora:


m Núm. de Unid. de Producción en la Unidad de Inspección

N Número de Unidades de Inspección

y luego la Desviación Standard:

Con esto podemos calcular los Límites de Control para el gráfico U:











6.7 GRAFICOS np

Muchas características de calidad se evalúan dando resultados como: conforme o disconforme, defectuoso o no defectuoso. Estas características de calidad se conocen como atributos. Supongamos un proceso que fabrica tornillos. Una manera de ensayar cada tornillo sería probarlo con una rosca calibrada.

El resultado de este ensayo sólo tiene dos posibles resultados: Defectuoso-No Defectuoso (ó Conforme-Disconforme).

Si el tornillo no entra en la rosca, se lo considera defectuoso o disconforme.

Para controlar este proceso, se puede tomar una muestra de tornillos y contar el número de defectuosos presentes en la muestra.











La variable aleatoria número de defectuosos es una variable aleatoria discreta, porque puede tomar un número finito de valores, o infinito numerable. Los gráficos np se utilizan para controlar el número de defectuosos en una muestra.

Entonces, para controlar este proceso, un inspector se coloca al final de la línea de producción y cada hora retira una muestra de n=50 tornillos (por ejemplo), comprueba cada uno con la rosca y anota el número de defectuosos.











Este resultado se anota en un gráfico hora por hora y se denomina gráfico np.

Si se tomara del proceso un sólo tornillo ¿Cuál es la probabilidad de que sea defectuoso? Imaginando la población de tornillos que podría fabricar el proceso trabajando siempre en las mismas condiciones, una cierta proporción p de estos serían defectuosos. Entonces, la probabilidad de tomar un tornillo y que sea defectuoso es p.

En una muestra de n tornillos, la probabilidad de encontrar:

0 defectuosos 1 defectuoso 2 defectuosos ... n defectuosos

está dada por una distribución binomial con parámetros n y p.

Como sabemos, el promedio de la población es p y la varianza es n.p. (1-p).

Para construir los gráficos de control np, en una primera etapa se toman N muestras (más de 20 ó 25) a intervalos regulares, cada una con n tornillos. Se cuenta en cada muestra el Número de Defectuosos y se registra. Se obtendría una Tabla como la siguiente:

Muestra

Nº Defectu

osos

1 3

2 2

3 4

4 3

5 4

6 2

7 5

- -











- -

- -

En cada muestra, la fracción de defectuosos es:

Nº Defectuosos en muestra i

n Nº elementos en la muestra

Entonces, a partir de la tabla podemos calcular p como promedio de las fracciones de defectuosos en las muestras:

N N° muestras

Y luego la Desviación Standard s:

Con esto podemos calcular los Límites de Control para el gráfico np:

Construímos entonces un Gráfico np de prueba y representamos el número de defectuosos en las muestras:












6.8 LA DISTRUIBUCION DE POISSON

Para entender la Distribución de Poisson, vamos analizar un ejemplo detenidamente. Supongamos que se tiene una tabla rectangular de madera, de 1 metro por 1 metro, pintada con un recubrimiento sobre cuya superficie se presentan aleatoriamente pequeños defectos. Estos defectos podrían ser por ejemplo partículas muy pequeñas de pigmento que no fueron bien molidas al fabricar la pintura. Se desea calcular la probabilidad de que aparezcan estos defectos:











Podríamos subdividir la superficie en zonas rectangulares más pequeñas y de igual tamaño:











Ahora tenemos la superficie dividida en 4 zonas rectangulares de igual tamaño. Observamos que en algunas zonas aparece un defecto superficial y en otras no. Vamos a hacer las siguientes suposiciones:

1) En cada zona sólo puede aparecer 1 defecto.

2) Si la probabilidad de que aparezca un defecto en toda el área es p, la probabilidad de que aparezca un defecto en una zona es p/4.

Entonces, utilizando la Distribución Binomial podemos calcular la probabilidad de que en nuestra superficie aparezcan 0, 1, 2, 3, 4 defectos:

El promedio de defectos en la superficie total será:











Pero sabemos que en realidad en cada zona podría aparecer más de 1 defecto. Esto hace inexacto nuestro cálculo.

Podríamos hacer el cálculo más exacto si subdividimos las zonas:











Dividimos cada zona en 4 y ahora tenemos 16 zonas. La probabilidad de tener 1 defecto en una zona es:

Podemos entonces calcular la probabilidad de tener 0, 1, 2, 3,...., 16 defectos en el área total:

Y el promedio de defectos en la superficie resulta ser el mismo que antes:

Aún así podrían aparecer más defectos por zona:











Si dividimos nuevamente cada zona en 4 tendríamos 64 zonas y ahora la probabilidad de tener 1 defecto en una zona sería:











La probabilidad de tener 0, 1, 2, 3,....., 64 defectos en la superficie total sería:

Y nuevamente el promedio de defectos en la superficie resulta:

Lo que estamos haciendo es ir aumentando n al mismo tiempo que disminuye p en igual proporción. Por lo tanto el promedio de defectos en la superficie total n.p se mantiene constante. Como vimos, al suponer que en cada subzona sólo puede haber 1 defecto o ningún defecto estamos cometiendo un error. Este error se hace cada vez menor, porque a medida que subdividimos el área total se hace menos probable que en una subzona aparezca más de un defecto. Si continuamos subdividiendo el área indefinidamente, la fórmula binomial nos dará la probabilidad de obtener 0, 1, 2, 3,... n defectos, con n tendiendo a infinito.

En el límite, la fórmula binomial tiende a la fórmula de Poisson:











El producto de n por p, en el límite, es igual al parámetro de la distribución:

El número de defectos x en la superficie total es una variable aleatoria discreta que puede tomar valores 0, 1, 2, 3, 4,... y cuya distribución de probabilidades se conoce como Distribución de Poisson.











Se puede observar que la curva de la función de Poisson es asimétrica, como la binomial. El promedio de esta variable aleatoria es igual al parámetro de la distribución:

Y la varianza también es igual al parámetro de la distribución:

Por lo tanto, la desviación Standard es:

La distribución de Poisson tiene una propiedad cuyas consecuencias son muy importantes para el Control Estadístico de Procesos. Supongamos que se tienen m variables aleatorias de Poisson:

Si w es una combinación lineal de tales variables:

Entonces w es una variable aleatoria de Poisson con parámetro:











Esto es muy importante porque podemos imaginar el producto fabricado por un proceso (Una licuadora, una computadora, un televisor, etc.) como una superficie en la que se pueden producir múltiples defectos, y donde el número de cada tipo de defecto es una variable aleatoria de Poisson. Entonces, la propiedad mencionada nos permite tratar la suma de todos los tipos de defectos como una variable aleatoria de Poisson. Esto se utiliza para el control del Número de Defectos en un producto (Gráficos C).

Supongamos ahora que tenemos un gran lote de artefactos, por ejemplo licuadoras. Tomamos una muestra de m = 5 unidades y medimos el número total de defectos en las 5 unidades. Si obtuvimos x1, x2, x3,... xm defectos en cada unidad, el número total de defectos será:

El número promedio de defectos por unidad será:

Y es una variable aleatoria discreta que puede tomar valores 0, 1/m, 2/m, 3/m,... etc. ¿Cuál es la varianza de y?

La varianza de xi es cualquiera que sea el subíndice i, porque todas las xi tienen la misma distribución:











Por lo tanto:

Este es un importante resultado que se utilizará para calcular la varianza en los Gráficos U

6.9 GRAFICOS X-R

Los gráficos X-R se utilizan cuando la característica de calidad que se desea controlar es una variable continua.











Para entender los gráficos X-R, es necesario conocer el concepto de Subgrupos (o Subgrupos racionales).

Trabajar con subgrupos significa agrupar las mediciones que se obtienen de un proceso, de acuerdo a algún criterio. Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la máxima variabilidad entre subgrupos y la mínima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por ejemplo, si hay cuatro turnos de trabajo en un día, las mediciones de cada turno podrían constituir un subgrupo.

Supongamos una fábrica que produce piezas cilíndricas para la industria automotriz. La característica de calidad que se desea controlar es el diámetro de las piezas.

Hay dos maneras de obtener los subgrupos. Una de ellas es retirar varias piezas juntas a intervalos regulares, por ejemplo cada hora:











La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo correspondiente al subgrupo:











.....Etc.

Por cualquiera de los dos caminos, obtenemos grupos de igual número de mediciones. Para cada subgrupo calculamos el Promedio y el Rango (Diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo).











Como ya se ha visto, para calcular los Límites de Control es necesario obtener un gran número de mediciones, divididas en subgrupos. En nuestro ejemplo, podríamos obtener 30 subgrupos de 6 datos cada uno:

Después de calcular el Promedio y el Rango de cada subgrupo, tendríamos una tabla como la siguiente:











A partir de esta tabla, se calculan el promedio general de promedios de subgrupo y el promedio de rangos de subgrupo:

Promedio de Subgrupo

N Número de Subgrupos

o también:











Mediciones individuales

N Número de Subgrupos

n Número de mediciones dentro del Subgrupo

Rango del Subgrupo

La desviación Standard del proceso se puede calcular a partir del rango promedio, utilizando el coeficiente d2, que depende del número de mediciones en el subgrupo:

Con esto podemos calcular los Límites de Control para el gráfico de X:

La desviación Standard del rango se puede calcular utilizando el coeficiente d3, que también depende del número de mediciones en el subgrupo:











Y así podemos calcular los Límites de Control para el Gráfico de R:

La tabla siguiente muestra los coeficientes d2 y d3 para subgrupos de hasta 10 mediciones:

Construimos entonces un Gráfico X de prueba y representamos los promedios de los subgrupos:











Y un Gráfico R de prueba, donde representamos los rangos de los subgrupos:












6.10 DISTRIBUCION BINOMIAL

Una persona arroja 1 dado apostando con otro a que saca un as. La probabilidad de sacar el as es igual a:

Es decir que la probabilidad que tiene de acertar es 17 % aproximadamente. Ahora, supongamos que la persona arroja 5 dados iguales a la vez. Cuál es la probabilidad de que saque 0, 1, 2, 3... ases?.











Cuando realizamos una experiencia individual donde el resultado debe ser sólo uno de dos posibles: acierto/fallo, cara/ceca, etc. decimos que es un ensayo de Bernouilli. Es tan probable sacar 1 ó 2 ases como sacar 5 ases? A priori parecería que no. En nuestro caso, cada vez que arrojamos un dado podemos definir nuestro experimento registrando sólo dos resultados posibles:

Cada acto individual de arrojar un dado es independiente de los otros y la probabilidad de obtener un as es:











Y la probabilidad de obtener cualquier otro resultado que no sea un as es:

Entonces, cuando arrojamos 5 dados, la probabilidad de obtener 5 ases es:

La probabilidad de no tener ningún as (0 ases) también podemos calcularla, porque al arrojar un sólo dado, la probabilidad de que no salga un as es:

Y la probabilidad de no obtener ningún As en los 5 dados arrojados es:

Nos falta calcular las probabilidades intermedias, es decir la probabilidad de obtener 1, 2, 3...ases. Es posible calcular todas estas probabilidades con una fórmula binomial. Cuál es la probabilidad de sacar 1 As al arrojar 5 dados? Por ejemplo, una forma es que salga un As en el primer dado:

La probabilidad de sacar 1 As en el primer dado y no sacar As en los otros cuatro es:











Pero hay 5 formas diferentes de obtener 1 As en cinco dados arrojados:

Por lo tanto, la probabilidad de sacar 1 As al arrojar 5 dados es:











Para calcular la probabilidad de obtener 1 As en cinco dados arrojados debemos calcular:

1-La probabilidad de que en cinco dados arrojados uno de ellos sea un As y los otros cuatro no sean As.

2-El número de combinaciones diferentes en que se puede dar esa situación: un As en cinco dados.

Hemos visto como hacer lo primero:











Y sabemos que hay cinco maneras diferentes de obtener un As en cinco dados arrojados:

Cómo podemos generalizar el cálculo de las distintas formas de obtener 1 As, 2 Ases, etc. en cinco dados arrojados? La respuesta la dan los números combinatorios:

donde

son el factorial de m y de n respectivamente. La expresión representa el número de combinaciones de m elementos tomados de a n (agrupados de a n).

Por ejemplo, si tenemos las 5 letras A, B, C, D y E, y queremos saber cuantas son todas las combinaciones posibles agrupándolas de a tres en cualquier orden: ABC, ADC,...etc., hacemos el cálculo siguiente:











Supongamos que se realizan n ensayos de Bernoulli, con probabilidad p de tener un acierto (Probabilidad 1-p de tener un fallo). Entonces, la probabilidad de obtener y aciertos en n ensayos de Bernouilli es:

Esta probabilidad es un término del binomio siguiente:

donde

Los términos de la suma son las probabilidades P (y), que determinan la distribución de probabilidades de la variable aleatoria y, la cual es una variable discreta (toma los valores 0, 1, 2,...etc.). Aplicando la fórmula al caso de 5 dados:











La probabilidad de no sacar ningún As es:

La probabilidad de obtener 1 As:

La probabilidad de obtener 2 Ases:



Y la probabilidad de obtener 5 Ases:











Resumiendo en una tabla:

Cuál es el promedio de la variable aleatoria Y? La media de la variable aleatoria Y es:

La varianza de Y es:











Y entonces la desviación Standard resulta:

En la experiencia de arrojar 5 dados:

Cómo interpretamos este resultado? Si bien el promedio resulta un valor fraccionario, nos está diciendo que al arrojar los cinco dados estaremos más cerca de sacar 1 As que de sacar 2 o más ases. De una manera más rigurosa, ese valor nos dice que si se repitiera la experiencia muchas veces, el promedio del número de ases que se obtendría en todos los experimentos sería igual a 0.83

La varianza de Y resulta:

Y la desviación Standard:

Volvamos, ahora a nuestro apostador. Supongamos que arroja 5 dados y apuesta a que va a sacar 3 o más ases. Cuál es la probabilidad que tiene de ganar?

Esta probabilidad es la suma de los términos del binomio para 3, 4 y 5 aciertos (ases), es decir:











Quiere decir que la probabilidad de ganar es aproximadamente del 3,5 %.

7.1 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

Muchas organizaciones en particular las industrias de la manufactura han concentrado actividades relacionadas con la calidad en un” departamento de calidad”.A través de varias décadas han cambiado los nombres y alcances de estas actividades: inspección, control estadístico de calidad, control de calidad, ingeniería de confiabilidad, control de la calidad total, aseguramiento de la calidad, administración de la calidad total.

Durante la década de los 80 en Estados Unidos, surgieron cuatro tendencias principales en la organización para calidad:

Las tareas de administración de calidad se asignaron (o transfirieron) a departamentos funcionales de linea.Por ejemplo, los estudios de capacidad de proceso se transfirieron de un departamento de control de calidad a un departamento de ingeniería del proceso.

El alcance de la administración de la calidad se amplio de nada más las operaciones (pequeña Q) a todas las actividades (gran Q) y de nada más clientes externos a clientes externos e internos.La mayoría de las organizaciones ahora capacitan personal de los departamentos funcionales en las herramientas de administración de la calidad y los hacen responsables de la implantación de los conceptos modernos de calidad.











La autoridad para tomar decisiones se delegó en los niveles bajos,”equipos autoadministrados”

7.2 COORDINACION DE LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD

El enfoque usado para coordinar las actividades de calidad a través de una organización toma dos formas principales:

1. La coordinación para el control se logra mediante la línea normal y los departamentos de personal de apoyo, en esencia, a través del uso de procedimientos formales y del ciclo de retroalimentación.Los ciclos de retroalimentación toman la forma de auditorías de ejecución comparadas con los planes, muestreo para evaluar la calidad de proceso y producto, gráficas de control, reportes de calidad, etcétera.

2. La coordinación para crear cambios se logra principalmente a través del uso de equipos de proyectos de calidad y otras formas organizacionales para crear los cambios.

La coordinación para el control es con frecuencia el centro de un departamento de calidad; en ocasiones, algún asunto de calidad es tan preocupante que el departamento de calidad no puede tomar las medidas necesarias en la coordinación para hacer el cambio.Como resultado han surgido “organizaciones paralelas”para crear los cambios.

Todas las organizaciones están interesadas en crear cambios beneficiosos al igual que en evitar cambios adversos (“control”).Una gran parte del trabajo para crear el cambio consiste en el procesamiento de cambios pequeños y similares.Un ejemplo es la introducción constante de nuevos productos en la línea de producción, que tienen nuevos colores tamaños, formas o algo diferente.Las “organizaciones de mantenimiento” pueden manejar este tipo de actividad.Para programas especiales, fuera de rutina, casi siempre es necesario crear nuevas formas organizacionales.Estas nuevas formas se llaman “organizaciones paralelas”.En este caso “paralela” significa que estas formas organizacionales existen además de y al mismo tiempo que la “línea” normal de organización.

Algunos ejemplos de organizaciones paralelas para lograr el cambio en la calidad son los consejos de calidd, los equipos de proyectos de mejoramiento de calidad y círculos de calidad y equipos de procesos del negocio.











7.3 PAPEL DE LA ALTA ADMINISTRACION

De todos los ingredientes para lograr con éxito la superioridad en la calidad, sobresale uno: el liderazgo activo de la alta administración.Se supone que existe el compromiso con la calidad, pero no es suficiente.Pueden identificarse algunos papeles que la alta administración debe asumir:

Establecer y servir al consejo de calidad Establecer políticas de calidad Establecer y desplegar las metas de calidad Proporcionar los recursos Proporcionar adiestramiento orientado al problema Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad de la alta

administración que trabajan en los problemas crónicos de naturaleza administrativa

Estimular el mejoramiento Proporcionar recompensas y reconocimiento

En resumen, la alta administración desarrolla la estrategia para la calidad y asegura su implantación a través del liderazgo personal.

Un buen ejemplo es la acción que tomo el jefe de una división de manufactgura.Cada año preside una junta en la que se proponen y discuten los proyectos de mejoramiento,al final de la junta, se obtiene una lista de proyectos aprobados para el siguiente año y se asignan las responsabilidades y los recursos para cada proyecto.

Por desgracia, se tiene que pagar un precio por esta actividad de liderazgo.Ese precio es el tiempo, esto significa en general alrededor del 10 % del tiempo de la alta administración.

7.4 PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO

Por fuerza de trabajo se entiende a todos los empleados excepto aquellos ocupados en la administración y los profesionales especializados.

Es importante recordar que la mayor parte de los problemas de calidad son controlables por la administración o por el sistema.











Esto significa que la administración debe 1) dirigir los pasos necesarios para identificar y eliminar las causas de los problemas de calidad y 2) proporcionar un sistema que coloque a los trabajadores en un estado de autocontrol

Los papeles que desempeña la fuerza de trabajo incluyen: Señalar los problemas de calidad para su solución Fungir como miembros de los distintos tipos de equipos de calidad Identificar los elementos de sus propias tareas que no cumplen con los

tres criterios de autocontrol Adquirir mayores conocimientos respecto a las necesidades de sus

clientes.

Por fin se comienza a apreciar el potencial de la fuerza de trabajo usando su experiencia, destreza y conocimiento. La mayor parte de los problemas de calidad son controlables por la administración o por el sistema.

7.4 CIRCULOS DE CALIDAD

Un circulo de calidad es un grupo de personas de la fuerza de trabajo, por lo general dentro de un departamento, que se reúne cada semana en forma voluntaria (en tiempo de la compañía) para estudiar los problemas de calidad que ocurren dentro de su departamento.Los miembros del círculo de calidad eligen los problemas y reciben adiestramiento en las técnicas de solución de problemas.Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de los 50's, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que Japón vendía al mundo eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las herramientas que introdujeron, aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy conocemos como círculos de calidad.Para mediados de la década de los 90's, existían más de 1.1 millones de círculos de calidad en el Japón, de los cuales hacían parte más de 11 millones de trabajadores. Los círculos funcionaron en el Japón, para la muestra dos botones, Toyota y Sony, hoy líderes en el mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a occidente los círculos llegaron ya entrados los 70's, en los EE.UU. se creó el primer círculo de calidad en 1973 y en Europa fue sólo hasta 1978. De ese











tiempo a la actualidad los círculos se han popularizado, así como la búsqueda de la calidad en las empresas.

Su gran acogida, se debe al componente de participación que agregan a las tareas de Control de Calidad, ya que permiten que los trabajadores se involucren en los problemas y propongan soluciones a los mismos, además propician la integración y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual, en muchos casos, incrementa la productividad.

CARACTERÍSTICAS

Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos son los que los hacen benéficos para la organización y son:

Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se situaría cerca de los 8.

Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.

Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su vez también participa.

Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por votación (mayorías) sino por consenso.

Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si participa o no.

Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado por la empresa.

Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para que puedan participar de forma adecuada

Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida con los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.

Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y el de la empresa.

Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán también ser evaluados.











OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Básicamente son los siguientes:

Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.

Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones.

Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es decir, tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa.

7.6 EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS

Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que planean, ejecutan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido.Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en la productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo, al igual que compromiso del personal.

Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como caminar a través de un campo minado.Algunos pasos claves deben incluirse:

Compromiso de la alta administración para emprender el enfoque y aceptar algunos riesgos desconocidos











La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de trabajo y los líderes del sindicato deben participar y debe proporcionarse una orientación profunda.

Análisis del flujo del trabajo de producción para definir los segmentos lógicos para los equipos

Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los requerimientos para la certificación.

Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual

Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de retroalimentación continua de la información a los equipos.Tal retroalimentación debe tener el contenido y llegar en el momento en que sea necesaria para controlar el proceso

Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales adquiridas por los individuos.

Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de trabajo, por ejemplo, compartir la información importante, financiera y de otros tipos sobre el desempeño de la compañía.

Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience despacio, con unos cuantos equipos piloto.

El aspecto más importante, y más difíciles la guía que debe darse a la administración media a través a este concepto de equipos.Algunos niveles administrativos ya no serán necesarios porque los equipos planearán el control de su trabajo y realizarán gran parte de su propia supervisión.

Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito.Para algunos administradores, supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son superiores a los que están dispuestos a aceptar.Pero los equipos autoadminsitrados pueden ser muy efectivos, si se ajustan a la tecnología, se implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto.

7.7 DEFINICION DE CALIDAD TOTAL

El concepto de administración por calidad total (TQM por sus siglas en inglés) se ha convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de paradigma en la forma de hacer negocios.











Todo este proceso de constantes cambios empezó a tomar importancia al término de la Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los países más directamente involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una férrea lucha por dominar los mercados mundiales, además de que han generado el conocimiento más importante del que se dispone para la administración y operación de organizaciones altamente competitivas; Estados Unidos de América como el gran triunfador de la guerra por un lado, y Japón como el gran perdedor, por el otro.

La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la administración de negocios, ya que tiene sus raíces en otros campos de esta área como: el desarrollo organizacional, las teorías de la motivación y comportamiento humano, la teoría del liderazgo, la administración científica, la cultura corporativa, el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organización matricial y muchos otros. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podríamos llamar la teoría de la calidad total.

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.











Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.

Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 7.8 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente.

8.1 QUE ES ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD











Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para

proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará

los requisitos dados sobre la calidad.

El aseguramiento de la calidad no será completo si los requisitos adecuados no reflejan íntegramente las necesidades del utilizador.

Desde el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de la calidad implica generalmente, una evaluación permanente de aquellos factores que influyen en la adecuación del proyecto y de las especificaciones a las aplicaciones previstas y además, la verificación y la auditoria de las operaciones de producción, de instalación y de inspección.Para proporcionar la debida confianza, puede ser preciso que se aporten las pruebas oportunas.

Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de Aseguramiento de la Calidad.











El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.

La Función de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias de contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más cualificado y adquiere más autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas.

Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad. El Aseguramiento de la Calidad no está completo a menos que estos requisitos de calidad reflejen completamente las necesidades del cliente. El Aseguramiento de la Calidad, para ser efectivo, requiere una evaluación continua de los factores que afectan a la calidad y auditorias periódicas. Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales sirve también para establecer la confianza en el suministrador.











8.2 SISTEMAS DE CALIDAD

Cualquier empresa debe tener como objetivo, el vender productos o servicios es como normas y requisitos legales, que les sean aplicables a precios competitivos y con los mínimos costes.

La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, es conforme con una norma u otro documento normativo especificado, y se entiende como sistema de la calidad, el conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para poner en práctica la gestión de la calidad.

Para ello, la empresa debe organizarse de forma que los factores que afecten a la calidad estén totalmente controlados, para poder eliminar así, los posibles defectos en la calidad de los productos o servicios.

La mejor forma de garantizar la consecución de estos objetivos es implantando un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

A través de la certificación de su sistema de la calidad las empresas:

Reducen considerablemente sus costes de producción y reparación de errores.

Dinamizan su funcionamiento, aumentan la motivación y participación del personal y mejoran la gestión de los recursos.

Incrementan su calidad (incluyendo los servicios, plazos de entrega, garantía, etc.).

Mejoran el nivel de satisfacción de los clientes.

Mediante el Certificado del Sistema de la Calidad, más conocido como de Registro de Empresa, se declara haber obtenido la confianza adecuada en la conformidad del sistema de la calidad de la empresa y permite su acreditación











ante terceros (Cliente, Administración, etc), debidamente identificada, con uno de los modelos de aseguramiento de la calidad definidos en las normas:

UNE-EN ISO 9001 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa.

UNE-EN ISO 9002 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa.

UNE-EN ISO 9003 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales.

La nueva norma incrementa los aspectos relacionados con detección de las necesidades de los clientes, medida de la satisfacción de los mismos y mejora continua, principalmente.

Con ello, se ofrece la posibilidad de obtener una certificación ante un Organismo Acreditado por ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) que abre las puertas de nuevos mercados y que contribuye a mejorar continuamente los procesos de las empresas y, por tanto, la satisfacción de sus clientes.

8.3 FASES DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

FASE 1.

Estudio de la necesidad de apoyo externo. Estudio de la posibilidad de que la misma empresa, posea personal

cualificado para poder desarrollar todo el proyecto. Contratación de un consultor, para la asesoría técnica.

Determinación del personal a dedicar al departamento de calidad.











FASE 2.

Toma de datos. Revisión de Documentos, Evaluación y Planificación de Actividades.

Recogida de todos los datos de la empresa. (Personal, instalaciones, homologaciones, etc.)

Revisión de los documentos que se posean. (Partes de trabajo, hojas de seguimientos, controles, etc.), porque probablemente sean aprovechables.

Determinar qué productos se van a certificar (instalaciones, etc.) Elección de la norma contra la que se certificarán. Diagnóstico previo del nivel de aseguramiento de la calidad. Planificación de las actividades a realizar. Solicitud de concesiones de ayuda para la implantación de

sistemas de Aseguramiento de la Calidad a través de las diferentes administraciones (europea, estatal y autonómica).

Tiempo estimado para realizar esta fase de 3 a 4 semanas.

FASE 3.

Elaboración del Manual de Calidad.

El Manual de Calidad debe incluir los siguientes capítulos, que son requisitos del Sistema de Calidad:

Organización. Responsabilidades de la Dirección Sistema de la Calidad. Revisión de contratos. Control de diseño. Control de la Documentación. Compras. Control de los productos. Identificación y trazabilidad de los productos. Control de los procesos. Inspecciones y ensayos. Control de los equipos de inspección y ensayo. Estados de inspección y ensayos. Control de productos no conformes. Acciones correctoras y preventivas.











Manipulación, almacenamiento y embalaje. Control de los registros de calidad. Auditorías internas de la calidad. Formación. Servicios posventa. Técnicas estadísticas. El manual se editará con revisión 0. Tiempo estimado para su elaboración de 4 a 6 semanas.

FASE 4.

Elaboración del Manual de Procedimientos Generales, Procedimientos Técnicos, Normas e Instrucciones de Trabajo.

Elaboración del manual de procedimientos generales, en los que se desarrollan de forma concreta, las actividades recogidas en el manual de calidad, indicando la sistemática a seguir en cada caso y los responsables de llevar a cabo las mismas.

Elaborar los procedimientos técnicos, instrucciones de trabajo, pautas de inspección y control, etc., que respalden las actividades productivas y de evaluación, y recojan los criterios para la toma de decisiones.

Tiempo estimado de esta fase de 8 a 16 semanas

Los Procedimientos de Calidad son los mínimos requeridos por la norma (Revisión del contrato, Auditorías internas, Control de equipos de medida, etc.), siendo los procedimientos operativos y/o instrucciones técnicas los que describen como llevar a cabo la ejecución de las diferentes unidades de obra (excavación, cimentación, etc).

FASE 5.

Implantación del Sistema de Calidad. Emisión de los documentos para cada área. Explicación detallada a todo el personal que este implicado en el

sistema de calidad de sus tareas. Implantación del sistema en cada área. (Comercial, planificación,

obras, etc) Calibración de los equipos necesarios. Creación de archivos.











Seguimiento del grado de cumplimiento del sistema mediante auditorías internas.

Realizar antes de la siguiente fase una auditoría externa por un consultor.

Tiempo estimado de esta fase de 6 a 12 meses.

FASE 6.

Auditoría interna del Sistema de Calidad, mediante auditores externos o personal interno cualificado.

Elección de la empresa que queramos que nos certifique. Formulación de la solicitud. Oferta para la certificación. Cuestionario de evaluación preliminar. Examen de la documentación por parte de la empresa certificadora. Visita previa para información de las desviaciones, si las hubiera, y

acciones correctoras a aplicar. Auditoría del sistema. Tiempo estimado de esta fase de 3 a 4 meses.

FASE 7.

Informe de la auditoría, y si no existen desviaciones mayores, se hace un plan de acciones correctoras y se emite el certificado.

Obtención del Certificado. Este certificado tiene una validez de 3 años. Seguimiento con auditorías anuales.

8.4 PROCESOS DE IMPLANTACION DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000

La familia de normas ISO 9000porporcionan un sistema o núcleo genérico de normas de sistemas de calidad para ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y operación de sistema de calidad.Específicamente la norma ISO 9000:2000describe los fundamentos de los sistemas de Gestión de la Calidad, así como la terminología para esta disciplina. El sistemas de Gestión de la Calidad de una organización está











influenciada por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus prácticas específicas, y por lo tanto, caria de una organización a otra.

Un Sistema de Gestión de la Calidad orienta a la organización a analizar los requisitos del cliente, contar con personal capaz y motivado definir los procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlas bajo control.La organización debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son homogéneos no estáticos y por lo tanto deben mejorar continuamente sus procesos y sus productos, y un sistema de este tipo es el modo más eficaz, hasta ahora ideado, pues proporciona el marco de referencia para la mejora continua con objeto de satisfacción a los clientes. La familia de normas ISO 9000, en su conjunto ha demostrado su eficiencia con la reducción costos de operación, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos y servicios, sobre todo mayor participación en el mercado llámese nacional o internacional.Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certificación de calidad, es necesario conocer todo el proceso que levara a este objetivo, como se ha mencionado, es muy importante dar a conocer la flexibilidad de las normas ISO 9000:2000, donde cada empresa tomara de estas lo mejor se adecue a sus necesidades.En los dos diagramas siguientes se muestra el proceso de certificación considerando la relación existente al exterior de la organización. Tomando en cuenta que existen siete rubros importantes para su buen desarrollo:IDEA DECISIÓN COMPROMISOACTUACIONES CONTROL MEJORA CONTINUA

Proceso de implantación de la norma de calidad ISO 9000:2000 PASO II.En el segundo paso el proceso es totalmente interno aunado a las auditorias de precertificación y certificación final.

Paso II DecisiónTodo comienza con la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo tal proyecto jamás se verán resultados en la organización, y todo comienza con un plan estratégico el cual va a indicar la forma de llevar a cabo este proceso desde elegir el Sistema de Gestión de la Calidad hasta la empresa Certificadora, posteriormente el manejo de información, su difusión y la comprensión del objetivo en todos los niveles, y si es necesario se levaran a cabo seminarios en los cuales se documentara de manera formal acerca del proyecto en puerta.(certificación ISO 9000).

Paso III compromisoEl compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa, es otro reto ya que si alguno de los miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como lo











exige la certificación, todo el trabajo caerá y se vera retrazado, así como se perderá una gran inversión actual y potencial.

Este diagrama muestra desde la política de calidad y la fijación de los objetivos hasta la fijación de objetivos particulares y generales con una división de tareas, por un lado el impulso y seguimiento del programa y por otro lado la organización del proyecto el cual integrara los comités y grupos con sus respectivos objetivos.

Paso IV ActuaciónDentro de la organización una vez que se lleva a cabo la unificación de criterios, la información debe ser simple y entendible para todo el personal de una organización. El cronograma identificara las fechas de los eventos y la entrega de documentos a los auditores de la empresa certificadora.Este paso no deja de ser tan importante como los demás ya que una vez que el personal este involucrado en el proyecto cada integrante de la organización o empresa, debe conocer la misión, las políticas y los objetivos, ya que si alguno no responde adecuadamente a los auditores, son puntos que se restan de la aprobación para la certificación. Otro punto que se presenta en el diagrama es el cronograma de actividades en general, el cual traza el tiempo y las tareas, es decir, se consideran las siguientes interrogantes; ¿Cuál es el plazo? ¿Quien lo hará? ¿Cómo lo hará? ¿Qué hará?, se consideran las responsabilidades de los participantes, y por supuesto las mediciones de calidad.

Paso V Control¿Que es el control?Definición

Verificar si lo realizado se ajusta a lo previsto Actitud activa de análisis de causas de las desviaciones y toma de

medidas oportunas para corregir el proceso El control incluye las auditorias internas.

Que involucra el controlISO 9000:2000 y el factor Humano

Paso VI Mejora ContinuaLa mejora continua no se da por sola, es todo un trabajo que puede ser el comienzo de una gran cambio, en este diagrama se da a conocer el sistema que se puede utilizar para lograr este objetivo, el cual puede ser asesorado por especialistas, siendo ellos quien implante un Sistema de Gestión de la Calidad.











Una vez que se cumple esta parte del proceso de implantación del sistema de Calidad, ahora si se realizan las auditorias por parte de la empresa certificadora, aun que los auditores hayan colaborado dentro del proceso de la gestión de Calidad, es a partir de aquí donde se comienza con la evaluación formar donde se va a realizan una preauditoria la cual va a proporcionar un diagnostico claro de los errores por corregir o en caso de que no existan errores e inconvenientes, los auditores de la empresa certificadora dan su aceptación para llevar a cabo la auditoría final en la cual se acepta la certificación o se rechaza, por lo regular se va a la segura ya que en el momento de la preauditoria es casi parecida a la final. En esta grafica se muestra el proceso de certificación partir del momento en que la empresa lo solicita es decir una vez que ya implanto su Sistema de Gestión de la Calidad y culmino con su revisión interna

8.5 CONCEPTO DE AUDITORIA DEL PRODUCTO

Una auditoría de la calidad es una revisión independiente realizada para comparar algún aspecto del desempeño de la calidad con un estándar para ese desempeño.El término “independiente” es critico y se usa en el sentido de que el revisor (llamado “auditor”) no es la persona responsable del desempeño que se esta revisando ni el supervisor inmediato de esa persona.Una auditoría independiente proporciona un panorama no sesgado del desempeño.

La definición de ISO 8402-1986 aclara algunos aspectos adicionales: la auditoría de calidad es un examen y evaluación sistematicos, independependientes, para determinar si las actividades de calidad y los resultados cumplen con los arreglos planeados y si estos arreglos se implantan de manera efectiva y son adecuados para lograr los objetivos, la revisión de la calidad, es una revisión de una actividad.Las compañías usan auditorías de la calidad para evaluar su propio desempeño de la calidad y el desempeño de sus proveedores, distribuidores autorizados, agentes y otros, y las agencias reglamentarias las usan para evaluar el desempeño de las organizaciones a las que deben reglamentar.











El propósito de las auditorías de calidad es proporcionar el aseguramiento independiente de que:

Los planes para lograr la calidad sean tales que, si se siguen, se logrará, de hecho, la calidad que se persigue

Los productos sean adecuados para el uso y seguros para el usuario Se cumplan los estándares y reglamentos definidos por las agencias

del gobierno, las asociaciones industriales y las sociedades profesionales

Exista una conformancia con las especificaciones

Los procedimientos sean adecuados y se sigan El sistema de datos proporcione información precisa y adecuada

sobre la calidad a todos los interesados Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas Se identifiquen las oportunidades de mejoramiento y se advierta al

personal pertinente.

Para productos complejos, la auditoría es mucho más compleja, en compañías grandes incluso la separación de los sujetos de auditoría es un problema intricado, por eso es necesario dividirlas, en unidades organizacionales, lineas de producto, sistemas de calidad, actividades específicas.

Un auditor experimentado y atento en su búsqueda de discrepancias con frecuencia puede descubrir las oportunidades de mejoramiento como un producto secundario.Esas oportunidades pueden, incluso, ser conocidas para el personal de operación de manera que el auditor únicamente está haciendo un redescubrimiento.Sin embargo puede ser que dicho personal no haya podido actuar debido a cualquier variedad de obstáculos:preocupación por el control diario, falta de habilidad para comunicarse a través de los niveles de la jerarquía de apoyo de diagnostico.Un auditor gracias a su posición relativamente independiente, quizá pueda vencer esos obstáculos, ellos no están preocupados por el control diario, además los informes del auditor van a muchos niveles de la jerarquía,y, por lo mismo, tienen mayor probabilidad de llegar al oído de alguien que tenga el poder para actuar sobre la oportunidad.











9. CONCLUSIONES

1. En la actualidad, al hablar de calidad, se habla específicamente como la “satisfacción del cliente”

2. Junto con las demás actividades de la organización, empresa, compañía, la ejecución exitosa de la calidad requiere un gran conocimiento específico y muchas herramientas especializadas, al igual que personal entrenado para usar estas herramientas y aplicar los conocimientos.

3. Satisfacer al cliente es darle mayor valor agregado que lo que el cliente espera.

4. La Satisfacción de cliente se logra a través de dos componentes: caracteristicas del producto y falta de deficiencias.

5. Es necesario conocer por parte de la dirección de la empresa cuales realmente son los requerimientos y necesidades de los clientes, esto debe fundamentarse en análisis objetivos y nunca entrar en plano de la subjetividad o presunciones.

6. La responsabilidad más importante en un sistema de administración de la calidad consiste en garantizar la aceptación de un producto o servicio al entregarlo a un cliente.

7. Construir calidad no es tan solo la utilización de herramientas de gestion,

la comprensión de procesos productivos y la medición de los niveles de calidad, se hace imperioso conocer los comportamientos organizacionales, así como el comportamiento del consumidor.











8. Los costos de calidad se definen como aquellos costos relacionados con la incapacidad para realizar la calidad de un producto o servicio tal y como fue estipulado por la compañía mediante sus contratos o expectativas con sus clientes y la sociedad en general, es el costo causado por productos o servicios malos.

9. Los costos de calidad son un medio para detectar oportunidades para llevar a cabo mejoras en la calidad y definir prioridades, justifica un programa para efectuar las correcciones correspondientes y estos se integran en un solo sistema para reforzar las funciones administrativas de la calidad.

10.La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

11.La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma organizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales, debe estar orientado a compromisos con visiones, misiones y objetivos estratégicos.

12. El éxito empresarial, la supervivencia de una organización y el mantenimiento a largo plazo de ventajas competitivas tienen en la calidad de los equipos un componente central.

13.La percepción de un cliente dependerá de una serie aspectos, tales como la atención que recibe, la calidad del producto, la limpieza del local, la organización del lugar,etc,que se organizan como un todo en la mente del cliente, elaborando un concepto o percepción de la empresa.

14. El entrenamiento y capacitación del personal en nuevos sistemas de información permite mejorar la operatoria de los procesos y con ello fortalecer los niveles de calidad y productividad de la empresa, generando con ello un incremento de los beneficios y de la rentabilidad.

15.Hay muchas empresas que implementan procesos de mejoras continuas, pero no lo hacen sistemáticamente, disciplinadamente, con continuidad e integridad necesarios para que la empresa este en condiciones de lograr nuevas marcas en materia de calidad, productividad y participación de mercado.

16. Los desperdicios se consideran aquellas actividades que consumen recursos sin generar valor agregado, como tales, sobreproducción,











inventarios, movimientos, transportes, fallas de calidad, problemas de procesamiento y tiempo de espera.

17.El control total de calidad emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas.No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares.El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno.

18.En el nuevo orden económico, dentro de una organización no hay lugar para la competencia o luchas internas que frenan y destruyen recursos.Las empresas son concebidas como equipos unidos, integrados por accionistas, directivos, empleados y proveedores, que trabajan y luchan por un mismo objetivo.La oposición interna genera desperdicios y despilfarros,perdida de clientes, y caída en la participación de mercado.

19. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, como sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, esteticas, durabilidad, funcionamiento, etc, que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo.

20. La administración estratégica de la calidad es el proceso de establecer metas de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas metas.La alta administración desarrolla, implanta y dirige la administración de la calidad.

21.Todos los aspectos de políticas de calidad deben estar hechos a la medida para cada compañía, siendo una guía general para una acción, estableciendo principios, por ejemplo una política debe calidad puede establecer que deben medirse los costos de calidad; el procedimiento correspondiente describirá de que manera deben medirse.

22. Las metas se pueden crear para innovación o control, con objetivos definidos como:desear mantener el liderazgo, se ha determinado demasiado problema en el negocio, fallas, reclamaciones, devoluciones y que se











requieran reducirlos al igual que disminuir los costos, pobre imagen con los clientes,proveedores.etc

23.Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el comportamiento.El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuados que le permitirán realizar contribución efectiva para incrementar la ejecución de la organización.

24. Durante varias décadas han cambiado los nombres y alcances de estas actividades: inspección, control estadístico de calidad, control de calidad, ingeniería de confiabiliad, control de la calidad total, aseguramiento de la calidad, administración de la calidad total.

25. Para lograr con éxito la superioridad en la calidad, es necesario el liderazgo activo de la alta administración, quien desarrolla la estrategia para la calidad y asegura su implantación a través del liderazgo personal.

26. La mayor parte de los problemas de calidad son controlables por la administración o por el sistema.27. La mayor parte de los problemas de calidad son controlables por la administración o por el sistema.28.Una empresa necesitara prepararse con un enfoque global, para tener como visión ser competitiva a largo plazo y la supervivencia, tanto en los mercados locales, como en los internacionales, en una economía globalizada donde solo el posicionamiento interno no es suficiente para sobrevivir en el mundo competitivo.29.El aseguramiento de la Calidad es un sistema, la calidad total no lo es y como tal es un conjunto de procedimientos bien definidos y entrelazados armonicamente,que requieren recursos para funcionar30.El aseguramiento de calidad implica una evaluación permanente de los factores que influyen en adecuación de proyecto y de las especificaciones a las aplicaciones previstas.











10. CUESTIONARIO:

1. Defina la función de Calidad

Esta puede definirse como aquella colección de actividades, sin importar donde se realicen, a través de las cuales la compañía logra satisfacción de cliente.

2. Cuál es la definición de Calidad de Ishikawa: Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor

3. Cuales son los tres procesos básicos de la gestión de calidad propuesta por Juran

Planificación Control Mejora

4. Una evaluación formal de la calidad en un compañía comprende

Costo de la baja calidad Posición en el mercado Cultura de calidad en la organización Operación del sistema de calidad de la compañía











5. Como se define el costo de baja Calidad

Son aquellos costos relacionados con la incapacidad para realizar la calidad de un producto o servicio tal y como fue diseñado por la compañía mediante sus contratos con sus clientes y la sociedad en general, es el costo causado por productos o servicios malos.

6. Cuales son los tipos de indicadores desempeño de una organización: Económicos-Financieros Productividad Satisfacción de los clientes Satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la empresa

7. El ciclo de mejora continua de Demming comprende las siguientes secuencias:

Planificar Hacer Verificar Actuar

8. Significado de Kaizen:El mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta administración, gerentes y trabajadores.

9. Cuales son las características específicas del Kaizen:

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la

experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Genera el pensamiento orientado al proceso Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o

tecnologías avanzadas. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o

causas más visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos

que satisfagan las necesidades del cliente.











En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.

10. Defina el Diagrama de Pareto:

Desarrollo el principio del 80-20, el 20% de los problemas afectan el 80% de los resultados, con este diagrama se visualizan rápidamente los factores más importantes de una determinada situación y por consiguiente las prioridades de las causas a atacar.

11. Cuales son los elementos claves del pensamiento de ISHIKAWA:

· La calidad empieza con la educación y termina con la educación. · El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. · El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria. · Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas. · El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. · No hay que confundir los medios con los objetivos. · Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo. · El comercio es la entrada y salida de la calidad. · Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa. · Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. · Información sin información de dispersión es información falsa.

12. Defina los gráficos de control de Shewart:

Son gráficos de control de variables y gráficos de control por atributos, existiendo dos situaciones diferentes, cuando no existen valores especificados y cuando existen valores especificados

13. Mencione algunos ejemplos de políticas de calidad:

El departamento de control de calidad debe ser independiente de la función de producción tanto a nivel corporativo como a nivel de planta

La compañía debe lanzar un nuevo producto al mercado sólo si su calidad global es superior a la de la competencia











Deben realizarse todas las tareas necesarias para lograr una calidad superior, pero cada tarea debe evaluarse para asegurar que la inversión tiene un efecto tangible sobre la calidad

Deben definirse por escrito las responsabilidades específicas de calidad de todas las áreas de la compañía incluyendo la alta administración.

Las actividades de calidad deben hacer hincapié en la prevención de problemas de calidad y no sólo en la detección y corrección de los mismos

La calidad y la confiabilidad deben definirse y medirse en términos cuantitativos

Todos los parámetros y pruebas de calidad deben reflejar las necesidades de los clientes, las condiciones de uso y los requerimientos reglamentarios

14 Cuales son los objetivos de la capacitación sobre Calidad

· Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; · Promover la adopción de valores de la cultura de calidad; · Desarrollar habilidades de liderazgo y · Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo

de la calidad.

15 Qué es Control Estadístico del ProcesoEl Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso.

16 Qué es la capacidad de procesoLa Capacidad de un proceso es la aptitud para generar un producto que cumpla con determinadas especificaciones.

17 Que es aseguramiento de CalidadConjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para

proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará

los requisitos dados sobre la calidad.











18 Cuál es el concepto de auditoria de Calidad

Una auditoría de la calidad es una revisión independiente realizada para comparar algún aspecto del desempeño de la calidad con un estándar para ese desempeño. 19. Que describe la norma ISO 9000:2000

Específicamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de Gestión de la Calidad, así como la terminología para esta disciplina. El sistemas de Gestión de la Calidad de una organización está influenciada por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus prácticas específicas, y por lo tanto, varía de una organización a otra.

20. Que es Test de Hipótesis

El contraste de hipótesis o test de hipótesis es una herramienta muy importante y ampliamente utilizada para comparar mediciones y tomar decisiones basadas en una probabilidad.

BIBLIOGRAFIA:

J.M DURAN, F, M.GRYNA.ANALISIS Y PLANEACION DE LA CALIDAD.EDITORIAL McGRAW HILL, 2004

KUME HITOSHI.HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.GRUPO EDITORIAL NORMA 1997.

Salvendy, Gabriel.Biblioteca del Ingeniero Industrial.Ediciones Ciencia y Técnica S.A.1990

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PROGRAMA DE GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/modcalidad2.htm

CÓMO IMPLANTAR Y EVALUAR UN MODELO DE CALIDAD


CALIDAD TOTAL

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LOS VALORES EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD






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UN ENFOQUE SOBRE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA CALIDAD

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TEORIAS DE CALIDAD

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/63/ctoco.htm

LOS COSTOS OCULTOS

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/reflexcoscali.htmREFLEXIONES SOBRE LOS COSTOS DE CALIDAD

http://www.ilustrados.com/documentos/implementacioncostosq.ppt#269,13,Evaluación del comportamiento de los Costos en el tiempo

IMPLEMENTACION DE LOS COSTOS DE CALIDAD

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COSTO DE CALIDAD

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COSTOS OCULTOS EL ENEMIGO.






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