agile@scale: portfolio level

Agile@Scale: Portfolio Level

13 – 14 Ottobre 2014

Portfolio Management

Felice Pescatore

Agile@Scale: Portfolio Level2

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Agile Coach – Agile Enterprise ArchitectMicrosoft MVP Visual Studio ALM

GetLatestVersion.it il primo sito in italiano sull'Application Lifecycle Management

feliceapescatore.it

@felicepescatore

Felice PescatoreDisciplined Agile Delivery Italy Group


… we will talk about…Agenda

Holistic Vision Value Innovation Portfolio Portfolio Management and Portfolio Strategies From Portfolio to Product Agile@Scale holistic framework


Storytelling: Jelly Monster… il clone di Pac Man

«Sai che Atari ci farà causa perché detengono i diritti di commercializzazione di Pac Man negli USA?»

Mic

hael

S. T

omcz

yk

VIC20 development and marketing

«Va bene. Metteremo una royalty in garanzia e quando ci faranno causa, gli pagheremo la royalty e smetteremo di produrre il gioco, ma nel frattempo ne avremo venduti un milione.»

Jack Tramiel

COMMODORE founder and CEO

Vendite del VIC20 con Jelly Monster

Royalties e costi legali Profitto e posizionamento da leader sul mercato

Tomczyk aveva ragione: Atari fece causa a Commodore e la costrinse a ritirare il clone, ma... Tramiel aveva più ragione di lui!!!


Holistic Vision


The Idea, the Build, the Environment

• Creare il Program Backlog (Feature), Creare i Team Backlog (User Story), Identificare i PSI (Potential Shippable Increment), ….

Program Level & Inception

• Prendere in carico il Team Backlog, Definire le iterazioni in relazione ai PSI, Definire i Task, Scegliere le pratiche da utilizzare, … Team Level & Construction

• Completato lo sviluppo, il sistema deve essere manutenuto in erogazione e fruibile correttamente da client di tipologia diversa (anche molto!)

Program Level & Transition

Aggredire il mercato con una nuova idea• Generata dall’esigenza, Pensata per creare un’esigenza• Chi finanzia il progetto? Quali sono i rischi? Di quante persone ho bisogno?

Quanti Team? Dove avvengono le attività? Quali sono le tecnologie di supporto?, ...

• Riorganizzare (creare se non presente) il Product Backlog Portfolio & Inception


Value Innovation: Red Ocean Strategy & Blue Ocean Strategy

Compete in existing market space

Beat the competition

Exploit existing demand

Make the value-cost trade-offAlign the whole system of a firm’s Activities with it’s strategic choice of differentiation or low cost

Defend Current Position

Compete in existing market space

Make the competition irrelevant

Create and capture new demand

Break the value-cost trade offAlign the whole system of a firm’s activities with

pursuit of difference and low cost

Innovate and Pursue new Opportunities

Kim

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Portfolio, Program and ProjectKe

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A.G

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A PORTFOLIO “is a collection of programs or projects and other work grouped together to facilitate effective management in order to meet strategic business objectives”.

A PROGRAM can be defined as “multiple related projects that are managed in a coordinated fashion”.

A PROJECT is “a temporary endeavor undertaken to complete a unique product, service, or result”.


The Uncertainty of the Fourth Management Quadrant

BUSI

NES

S

Prog

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duct

Man

agem

ent

Portf

olio

Man

agem

ent

OPERATIVE

Team M

anagement

Holistic M

anagement

Who are this one?


Not “The One”, but “Collaborative Management”

complex e

nvironment

collaboration &

partecipation

flat structure

fourth quadrant

port

ofol

io product

team ubiquitous

language

company

awareness

shared

vision

sharedgoals

program


• Optimizing the holistic portfolio over protecting departmental budgets

• Courage to change over following a plan

• Ability to evaluate the portfolio on a frequent basis over infrequent (i.e. annual) planning cycles

• Responding to emerging opportunities over sticking to the plan

• Maximizing value over managing cost

• Collaborating on decisions over centralized authority

Scrum Coach Retreat, December 2011

Adaptive Portfolio Credo: We Value...

http://wiki.scrumcoachretreat.com/Adaptive_Portfolio_Management

Certified Scrum Coaches


• Apply a consistent calculation to determine business value

• Apply a common estimation methodology to portfolio initiatives

• Apply a clear definition of enterprise risk

• Limit portfolio work in process (WIP) to optimize ROI, IRR, and organizational liquidity

• Employ smaller projects to reduce risk, shorten time-to-market, minimize budget commitments, and increase portfolio diversity

• Develop a clear portfolio vision to create alignment across business units

• Ensure visibility of portfolio priorities and programs' status across the enterprise

• Generate and prioritize a holistic portfolio through frequent face-to-face communication and collaboration across the organization

• Periodically re-allocate funds from lower value initiatives to higher value initiatives

• Frequently review the portfolio to:

• Enable rapid course corrections

• Allow the organization to identify and harness changes that will result in the highest value

• Maintain flexibility to quickly take advantage of emerging market opportunities

Adaptive Portfolio Credo: We follow these principles…


Road to Portfolio Backlog: Portfolio Backlog Grooming

Company Roles• Senior executives• Senior solution managers• Line-of-Business owners • CTO• Senior Solution Architect• Chief Product Owner• Senior Development Managers• Program Management Director

Knowledge around• market knowledge• technology awareness• understanding of financial constrains

understanding of market conditionsStrategy Process


ROI (VALUE) Optimization

Road to Portfolio Backlog: Process Strategy Planning and Canvas

RED OCEAN

PRESENT SYSTEM/EXPERIENCE(Where currently are we?)

Business Model Mapping

Strategic ToolBusiness Model

Canvas

BLUE OCEAN

(Where must we go?)Short/Medium/Long- term‐

Tactical ToolLean Canvas

FUTURE PRODUCT / OPPORTUNITY

PAORTFOLIO MANAGEMENT STRATEGIES


Portfolio Planning: Strategy Planning, scheduling

Trattandosi di un planning che viene rivisto costantemente, l’importante è

raggiungere un’opportuna accuratezza e non inseguire una presunta

precisione che spesso si rivela non corretta e porta solo allo spreco di

tempo (waste).

Lifecycle Profit

Quali sono i KPI (Key Performance Indicator) di riferimento che

consentono di massimizzare il profitto del Portfolio Backlog?

Accuracy, not precision Cost of Delay

Nella scelta della priorizzazione del Portfolio Backlog è fondamentale considerare il margine finanziario

perso a causa del ritardo di immissione sul mercato del singolo prodotto.

Approve the Product: balance the choice


Strategy Planning: scheduling, cost-of-delay

Progetto A Progetto B

Investimento 100.000€ 100.000€

ROI 20% (20.000€) 15% (15.000€)

Tempo di realizzazione 6mesi 6mesi

Quale progetto realizzereste per primo, sapendo che non è possibile avviarli parallelamente ma a distanza solo a distanza di un mese l’uno dall’altro (ad es: attesa formalizzazione assunzione nuove risorse)?

Start Delayed

Project Revenue Project Revenue Totale

T0 Progetto A 20.000€ Progetto B -5.000€ 15.000€

T1 Progetto B 15.000€ Progetto A 15.000€ 30.000€

Cost of Delay (1 mese) 5.000€ 20.000€ e ora?

Il CoD viene raramente preso in considerazioni dal management aziendale (da alcune indagini risulta che stento si sfiora il 15%). Si tratta però di una delle metriche più importanti per gestire proficuamente il Portfolio Backlog, evidenziando la dipendenza diretta del ROI dal fattore «tempo».

A T0 non ha senso avviare il progetto B


Strategy Planning: scheduling, cost-of-delay KPI & ProfilesIl Cost-of-Delay è difficile da stimare:• utilizzare specifici KPI: User Value + Time Value + Risk Value;• utilizzare «profili» di riferimento in cui inquadrare i nostri progetti.

Profilo Descrizione

Lineare Il CoD aumenta linearmente in funzione del tempo

Large fixed cost Si tratta di un prodotto che genera un CoD alto nell’immediato se non avviato prontamente.

Must do now Il prodotto deve essere realizzato adesso, pena la perdita consistente e continua di Valore.

Fixed date Si tratta di un prodotto che deve essere rilasciato ad una data prefissata. Finché la data non viene raggiunta non vi è alcun CoD, ma al suo raggiungimento un eventuale ritardo genera l’intero CoD all’istante.

Logarithmic In questo caso il CoD è concentrando in gran parte all’inizio per poi crescere con poca incidenza nel seguito.

Intangible Si tratta di un prodotto il cui CoD non è inizialmente visibile ma che poi, all’improvviso, fa sentire tutti i suoi effetti.


Strategy Planning : scheduling, lifecycle profit

Cost of Delay (CoD) Tempo di Sviluppo/ Dimensione Scheduling

Simile Significativamente differente Prodotto che richiede minor tempo

Significativamente differente Simile Prodotto che ha il maggior CoD

Significativamente Differente Significativamente Differente Weighted Shortest Job First (WSJF)

*I KPI del CoD sono calcolati sfruttando la sequenza di Fibonacci a valore crescente

Cost of Delay*

User Value Time Criticality

Risk Reduction Opportunity

Value

Totale Job Size /Effort

WSJF (Tot/Effort)

Feature A 3 13 8 24 5 4.8Feature B 8 5 3 16 8 2Feature C 5 8 5 18 5 3.6

Obiettivo: realizzare prima i progetti con CoD maggiore, tenendo però conto della dimensione del progetto stesso. Questo perché più è lungo il progetto meno le stime effettuate (compreso il CoD stesso) sono accurate.

WSJF

PRO

JECT

SCH

EDU

LIN

G


Strategy Planning: scheduling, accuracy - not precision

Size/Effort Intervallo di costo approssimativo

Extra-small (XS) $10K to $25K

Small (S) $25K to $50K

Medium (M) $50K to $125K

Large (L) 125K to $350K

Extra-large (XL) >$350K


Portfolio Planning: Strategy Planning, inflows

Gestire il Product Backlog in modo dinamico, così da

avere una serie di prodotti che è possibile rimuovere

laddove si presentino nuove opportunità di mercato.

Economic Filter Arrival Rate Emergent Opportunity Smaller, more frequent releases

Go/non-Go: si tratta di decidere quando il prodotto

rientra effettivamente nei piani economici aziendali,

superando i vincoli imposti da un «filtro economico» di

riferimento.

Bilanciare il numero di prodotti che «escono»

(approvati/esclusi) dal Product Backlog e quelli che

«entrano».

Piuttosto che avere nel Product Backlog un unico grande progetto, è meglio

ragionare in termini di Minimal Marketable

Product (MMP) e pensare a più rilasci incrementali.

Approve the Product, knowledge data: the «what» question


Strategy Planning: inflow, chose the right products

Dopo un’analisi preliminare del ROI associato ad un prodotto, è fondamentale verificare se esso supera i «filtro economico» di riferimento, in modo che sia allineato con i requisiti minimi per considerarlo vantaggioso ed inserirlo (go) nel Portfolio Backlog.In caso contrario il progetto va scartato (no-go).

Se il prodotto supera il «filtro economico», viene inserito nel Product Backlog. Tale operazione va fatta bilanciando il numero di soluzioni presenti in esso, in modo da massimizzare l’efficienza aziendale, senza andare in oversize e comprometterne l’efficacia dell’attività aziendale stessa:• Troppi prodotti si trasformano in spreco di risorse di gestione e in un sovraccarico di attività;• Pochi prodotti rischiano di rendere sotto utilizzate le unità (risorse) aziendali.


Strategy Planning: inflow, new opportunities

Una gestione dinamica del Portfolio Backlog predispone il contesto ad una estrema flessibilità, consentendo di catturare le nuove opportunità di mercato, aggiungendo o sostituendo (più realisticamente) prodotti esistenti.In questo caso (Blue Ocean) il tempo di reazione è fondamentale, poiché il Valore e il ROI associato ad una nuova opportunità decresce velocemente con il passare del tempo ed il posizionamento relativo dell’azienda (es: innovatore vs inseguitore).

L’adattabilità al mercato è favorita da un approccio «Smaller, more frequent releases», teso a rilasciare sempre, il prima possibile, un Minimal Marketable Product (MMP), piuttosto che attendere di avere un unico grande prodotto omni-comprensivo.


Portfolio Planning: Strategy Planning, outflows

Una efficace gestione del Product Backlog mira a raggiungere l’ottimo e

non il massimo in assoluto, considerando gli obiettivi di business, come, ad esempio, la soddisfazione

degli Stakeholder.

Il cuore operativo di ogni prodotto è il Team (o i Team), per cui iniziare lo

sviluppo di nuovo prodotto quando non si ha a disposizione un Team completo

da dedicargli è fortemente controproducente

Idle Work, not idle workers WIP Limit Complete engaged Team

L’obiettivo di una efficiente gestione del Product Backlog è quello di

massimizzare il throughput relativo ai prodotti, non quello del massimo

impiego delle risorse.

Approve the Product, current company engagement: the «when» question


Strategy Planning: outflow

• ottimizzare il ROI, ovvero il numero di prodotti attualmente in lavorazione. Ciò non corrisponde all’impiego al 100% della singola risorsa: si pensi alla corsa a staffetta in cui l’importante è arrivare primi al traguardo con l’ultimo corridore, non che tutti i corridori vi arrivino.

• limitare i prodotti in essere, raggiungere un opportuno bilanciamento che garantisca l’ottimo, piuttosto che il massimo lavoro possibile in assoluto, focalizzandosi sugli obiettivi di business, come, ad esempio la soddisfazione degli Stakeholder.

• avere a disposizione almeno un Team completo a cui affidare la realizzazione del prodotto, evitando di avviare il processo quando ho a disposizione solo parzialmente il Team. Questo, chiaramente, perché il cuore delle attività nel mondo Agile è l’Agile Team, con tutto ciò che ne consegue. Avviare un nuovo progetto con un Team «parziale» è controproducente sia in termini organizzativi che in termini di qualità e ri-organizzazione in funzione del suo completamento successivo.

La scelta di avviare lo sviluppo di un nuovo prodotto (o di una nuova release) presente del Product Backlog, è subordinata a tre fattori fondamentali:


Portfolio Planning: Strategy Planning, marginal economics

Marginal Economics

Il fatto che sia stato speso un solo dollaro sul prodotto non implica che bisogna continuare obbligatoriamente la sua realizzazione se nuovi investimenti non sono giustificati. Ugualmente, metterlo in produzione, è sensato solo se

quanto realizzato è appetibile sul mercato.

Questa strategia si applica ai prodotti «in process», in modo da ri-valutare costantemente se essi sono effettivamente ancora validi o se sono emersi nuovi fattori che ne mettono in dubbio le revenue associate.

Refinance a Product: the «when» question


Road to Product Backlog: The Product Canvas and the Product Backlog Grooming Process


the road ahead


• Framework maturo per l’adozione di pratiche Agili all’interno di contesti Enterprise

• In grado di gestire, con successo, un ampio numero di «Agilisti» e di Team

• Costruito sui principi delle metodologie Agile@Core e Lean

• Sincronizzazione tra sviluppo e delivery

Grazie alla «Big Picture» è possibile evidenziare le relazioni ed i ruoli dei vari

attori aziendali che concorrono al processo Agile@Scale, unitamente agli artefatti e le

cerimonie di riferimento

SAFe, Scaled Agile FrameworkAg

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SAFe, Portfolio Vision…

• Centralized strategy, decentralized execution • Investment themes provide operating budgets for release trains • Business and architectural epic kanban systems provide visibility and work-in-process limits for product

Enterprise architecture is a first class citizen • Objective metrics support governance and kaizen • Value description via Business and Architectural Epics


• Framework per lo sviluppo di soluzioni End-to-End con ampia libertà di personalizzazione

• Costruito sui principi delle metodologie Agile@Core e Lean

• Scalabile, people-first oriented, learning oriented, goal-driven, enterprise aware, risk and value driven

• Linee guida per la governance di team enterprise secondo le best-guide Agili

Grazie alla «Big Picture» è possibile evidenziare le fasi di sviluppo di una soluzione end-to-end in ambito enterprise secondo i principi Agili.

DAD è un framework ibrido, Value & Risk driven, fortemente orientano alle persone e al loro apprendimento, il tutto con la finalità di produrre in modo ottimale il delivery della soluzione.

I

C

T

Inception

Construction

Transition

DAD, Disciplined Agile Delivery


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http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/it/

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agile@scale: portfolio level

Leadership & Management

holistic portfolio

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