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REINVENTAR LOSRECURSOSHUMANOS

CRONOGRAMAOPEN

PROGRAMASFORMATIVOS DE SEP - DIC 2013

ALINEE LA ORGANIZACIÓN

EN EL VALORPARA EL CLIENTE

The best business practices in one place TBL

EL PODER DELALINEAMIENTO

ORGANIZACIONAL

MODELOS DE NEGOCIACIÓN EFICACESCUANDO LOS INVOLUCRADOSPERTENECEN A CULTURAS Y

CONTEXTOS DIFERENTES

SEPTIEMBRE 2013

E D I C I Ó N E C U A D O R

BPMUNA HERRAMIENTA DE

COMPETITIVIDAD

Informes e inscripciones eventos Open EcuadorPBX: 593-4-5115100 Ext. 520 | Cel: 0999527602

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Compartimos con usted la necesidad de tener claridad en los propósitos y saber hacia dónde quiere conducir su organización.

Si lo que busca en ese sentido es mejorar su desempeño y el de sus equipos de trabajo somos una opción muy fuerte a considerar.

Lo nuestro no sólo se trata de capacitar personas, se trata de que su visión de negocios se haga realidad.

SEP-DICEVENTOS FORMATIVOS

2013

Tratamiento Aerobio de Aguas Residuales y Control de Lodos Activados

Fundamentos del Sistema de Gestión en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional (RES. 333 IESS - SART)

16 horas

16 horas

16 horas

32 horas

32 horas

Prevención del Fraude Basado en COSO & Mejores Prácticas en Control Interno

Auditoría y Control Interno

Calidad, Medio Ambiente y Seguridad Industrial

Crédito y Cobranzas

UIO

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GYE

23-24

GYE 25-26

Prevención y Detección de los Delitos del Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo(RES.UAF-DG-SO-2013-0002)

19-20

UIO

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GYE 6-7

UIO 2-3

GYE 4-5Análisis del Riesgo Crediticio y Gestión del Microcrédito

NEW

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16 horas

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16 horas

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Habilidades y Competencias Genéricas 32 horas

UIO

GYE

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08 horas UIO 27

28

Gestión del Tiempo y Mejora de la Productividad Laboral

Estrategia 16 horas UIO 6-7

GYE 8-9Planeación y Alineación Estratégica 2014

Finanzas 16 horas UIO 23-24

GYE 25-26

CCA 22-23

Elaboración Gestión y Control Presupuestario 2014

Liderazgo y Dirección de Personas

Desarrollo de Habilidades Gerenciales para Mandos Medios Promoción XXVII

M1M2M3M416 17 23 24M1M2M3M418 19 25 26

UIONegociación y Manejo de Conflictosa Nivel Organizacional

16 horas

UIO 20-21Mejores Prácticas en la Gestón de Cobranzas yRecuperación de la Cartera

16 horas UIO 11-12

GYE 13-14

Formación de Facilitadores Internos Training to Trainers

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRESP S I C O L O G Í A O R G A N I Z A C I O N A L

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M1M2M3M420 21 27 28

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ECUADOR Ciudad Sep Oct Nov Dic

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2013

16 horas

16 horas

16 horas

32 horas

16 horas

80 horas

16 horas

32 horas

10 horas

112 horas

72 horas

20-21

M1 19 20 21

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M1 M225 26

M1 M227 28

20 horas

16 horas

Logística y SCM

GYE

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13Gestión y Liderazgo de Equipos de Trabajo (Outdoor)

GYE

UIO

25-26

23-24Mejores Prácticas en la Gestión de Inventarios en Almacenes, Bodegas y Centros de Distribución

GYE 4-5Prevención del Riesgo y Gestión de la Seguridad enAlmacenes, Bodegas y Centros de Distribución

Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

Programa de Certificación para Coach International Coach Federation (ICF)

Planeación Estratégica del Mantenimiento Industrial

Mantenimiento UIO 27-28

GYE 29-30

Marketing Estratégico en la Era Digital

Marketing

Certificación en Green Belt Six Sigma

Procesos y Planificación

GYE

Gestión de Recursos Humanos Basada en Competencias Laborales

Recursos Humanos UIO

CCA

Plan de Marketing Estratégico y Desarrollo Comercial 2014

UIO

UIO

5-6

7-8GYE

Gestión Por Procesos y Mejora ContinuaBasada en el Estándar ISO 9001:2008 GYE

CertificateProgram

M2 3 4 5 M3 7 8 9

M1 M2 M3 M42 3 16 17

M3 M42 3

M3 M44 5UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

P S I C O L O G Í A O R G A N I Z A C I O N A L

UBA

3 4 5M1

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CertificateProgramNEW

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CertificateProgram

Merchandising y VitrinismoUIO 23-24

GYE 25-26

Emprendimiento y Desarrollo de Planes de Negocios

16-17GYE

22-23-24

Informes e inscripciones eventos Open EcuadorPBX: 593-4-5115100 Ext. 520 | Móvil: 0999527602

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20 horas

20 horas

24 horas

24 horas

20 horas

20 horas

20 horas

16 horas

16 horas

17-18

Ventas y Servicio al Cliente

18-19

20-21

11-12-13

16 horas UIO

GYE

CCA 29-30

16-17-18GYE

Mejores Prácticas en Servicio al Cliente y Gestión Eficiente de Reclamos

Sector Público

Desarrollo de Habilidades Directivas Aplicada a Organismos del Sector Público

40 horasUIO

26-27Gestión Financiera y Presupuestación 2014Aplicada a Organismos del Sector Público UIO

Planeación y Alineación Estratégica 2014Aplicada a Organismos del Sector Público UIO

21-22

Fundamentos de Gobierno Por Resultados (GPR®)

Mejores Prácticas en Administración de Proyectos y GPR®

UIO

18-19-20UIO

Gestión del Control Interno Basada en COSOAplicado a Organismos del Sector Público UIO

4-5Mejores Prácticas en la Gestión de Inventariosde Almacenes y BodegasAplicada a Organismos del Sector Público

UIO

7-8Gestión del Talento Humano Basada en CompetenciasAplicada a Organismos del Sector Público UIO


M1M2M3M413 14 20 21

M1M2M3M412 13 26 27

32 horas

Dirección Estratégica de Ventas y Desarrollo de Nuevos Negocios

GYENEW

Programa de Certificación Profesional GPR®

24 horas3-4-5

Gestión de las Normas Internacionales de Información Financiera(NIIF’s) Aplicado a Organismos del Sector Público UIO

40 horasGestión por Procesos y Mejora ContinuaAplicada a Organismos del Sector Público UIONEW

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M1 M222 23

M3 M412 13

CertificateProgram

2013Informes e inscripciones eventos Open EcuadorPBX: 593-4-5115100 Ext. 520 | Móvil: 0999527602

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Mejores Prácticas en Responsabilidad Social Corporativa

Responsabilidad Social UIO

GYE

20-21

22-23NEW

UIO 20-21

GYE 22-23Gestión de la Capacitación y Desarrollo de Planes Formativos

Director de contenidosRuben Roberto Rico

Director en JefeOtto Guerrero

Director creativo:Martha Flores

Diseño y diagramación:Mauricio Rivera, Carla Molina

Jefe de contenido digital:Andrés Maridueña

Programación:Carlos Pacheco

Departamento comercialECUADOR

Teléfonos Guayaquil:PBX (593 4) 5115100

Teléfonos Quito:PBX (593 2) 5111010

Información ysuscripciones On-line

[email protected]/tblmr

TBL Management Review©

Es una publicación de TBL The Bottom Line. Derechos reservados

y protegidos por las leyes de propiedad intelectual y los acuerdos

internacionales en ese ámbito. Prohibido su uso y reproducción parcial o total sin consentimiento

escrito de sus representantes. Las opiniones vertidas en los artículos

firmados son responsabilidad de los autores y no coinciden

necesariamente con la opinión de los editores.

TBL Management Review DEL EDITOR

2

Si funciona, cámbielo Todo cambia todo el tiempo y cada día con mayor velocidad

CAMBIO=VP x VF x CI x AE x EP x LC

The best business practices in one place TBL

Todo cambia todo el tiempo y cada día con mayor velocidad, no interesándole al cambio si lo percibimos o no.

Cambiar es convertir, alterar, tomar; pero antes de todo ello para que el cambio ocurra debemos soltar lo anterior y luego tomar y volver a soltar. Es difícil hacer lo nuevo, sino se suelta lo anterior. Por ejemplo, un adolescente para ser un joven debe dejar de ser adolescente; lo mismo para una empresa familiar si pretende crecer debe muy posiblemente dejar de ser familiar para profesionalizarse.

En el cambio lo único que no cambia es la esencia, pero es la esencia la que estimula el cambio y la transformación. Pero el resto cambia todo, entre otros, como la forma de pensar y hacer, las creencias, los hábitos, las conductas, el concepto y modelo de negocio. Ahora bien, el cambio no es ir y llegar de un lugar a otro, sino llegar para lograr algo que agregue valor. No hacer nada no es una opción, ya que en management lo peor que podemos hacer justamente es eso, dado que si eso ocurre, en muy poco tiempo vendrán por nuestros clientes, nuestra marca, nuestro personal y nuestra empresa.

La estrategia es cambio. Las organizaciones que implementen anticipadamente estrategias de cambio planeadas, seguramente serán muy poderosas. La realidad de nuestro tiempo nos

dice que ya no alcanza con preservar lo que funciona; ya que lo que exigen los procesos de cambio es pensar y actuar a una velocidad igual o mayor a la del entorno.Es recomendable en todo proceso de cambio crear y definir: la finalidad y las cualidades del cambio, la medición de las necesidades del cambio, la conciencia de la necesidad del cambio, el análisis de cada espacio de las oportunidades, la transición, la educación, el convencimiento, la voluntad y la sincronización.Para anticiparse al cambio las principales vías de acción, que simultáneamente deben implementarse, son cambios en:

• La estrategia• La eficiencia y eficacia interna y externa• La forma de innovar• Los objetivos estratégicos• La ejecución estratégica• La administración de activos intangibles• La velocidad de aprendizaje• El modo de transformarse

No hay cambio posible si no existe visión periférica (VP), visión de futuro (VF), creatividad e innovación (CI), alineamiento estratégico (AE), eficacia de proyecto (EP) y liderazgo para el cambio (LC), por ello la fórmula de cambio propuesta es:

[pág. 6] www.tblgroup.com

Manos a la obra, de usted depende.

TBL Management ReviewREINVENTAR LOS RR.HH

María Laura CabezónMagister en Recursos Humanos (Uces)

Experta Especializada en Cambio Organizacionala través de la Mejora de Procesos

Banco Columbia-Ingeniería de Procesos

reinventar los

RECURSOSHUMANOS

www.tblgroup.com [pág. 7]

“Un camino de mil millas comienza con un paso” (Benjamín Franklin)

TBL Management Review REINVENTAR LOS RR.HH.

Figura 1 – La fuente de valor pasó de los activos tangibles a los intangibles. Brookings Institute analysis of S&P500 companies

Act

ivos

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Act

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1982

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62% 38%

62%

1992 2002

20%

En las últimas dos décadas, la fuente de valor para las organizaciones pasó de los activos tangibles a los activos intangibles (Figura 1).

En este contexto, la fuerza de trabajo de una empresa se ha convertido en algo cada vez más importante para el éxito del negocio. Tanto es así, que la mayoría de los altos ejecutivos ahora visualizan los problemas del personal y de las fuerzas de trabajo como un diferenciador competitivo crucial y como uno de los principales temas de interés. Esto es especialmente cierto entre las empresas que luchan por obtener un crecimiento más sólido. Una fuerza de trabajo superior, avalada por organizaciones muy efectivas, altamente flexibles y orientadas al negocio será esencial para que las empresas logren sus objetivos de crecimiento y avancen hacia el alto desempeño (BERTOLINI, G.; H. Accenture High Performance Workforce Study 2008).

Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las organizaciones tuvieron éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de la economía de escala. En este periodo fueron desarrollados en las organizaciones los sistemas de control financiero para facilitar y vigilar las asignaciones de capital físico y financiero. Los indicadores financieros tenían la capacidad de encaminar el capital interno de una empresa hacia su utilización más productiva y vigilar la eficiencia con que las divisiones operativas utilizaban el capital físico y financiero para crear valor para sus accionistas.

La aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchos de los supuestos fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletos. Las organizaciones descubren que ya no pueden obtener una ventaja competitiva sostenida en el tiempo sólo a través de la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. El contexto exige el desarrollo de nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se convirtió en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos (KAPLAN, R.; NORTON, D.1996).

En este contexto, el éxito de una organización dependerá más de sus capacidades intelectuales y sistemas que de sus activos físicos. Administrar el intelecto humano y convertirlo en productos y servicios útiles se está convirtiendo rápidamente en la habilidad ejecutiva crítica de nuestra era (QUINN, J.; ANDERSON,P.; FINKELSTEIN,S. 1990).

De esta forma, la organización humana se convierte en la clave de la performance de las organizaciones y se dan las mejores condiciones para que los líderes de Recursos Humanos comiencen a ocupar un rol preponderante en la toma de decisiones y en la formulación de estrategias diferenciales.

Accenture realizó la quinta edición de High Performance Workforce Study investigando las características que distinguen a las organizaciones de alto desempeño en todo el mundo. En este estudio, Accenture encuesta a más de 250 directivos de primer nivel de seis países y explora los desafíos críticos relacionados con los Recursos Humanos y su capacitación, así como las claves para desarrollar y mantener una fuerza de trabajo que produzca un impacto medible y positivo en los resultados de la organización, permitiendo a la empresa obtener mejores resultados económicos. En el año 2008, el estudio sumó por primera vez a la Argentina encuestando a 40 directivos, incluyendo a los de Recursos Humanos, de empresas líderes con el propósito de conocer sus puntos de vista acerca de los mayores desafíos que encuentran en las siguientes áreas:

• Los factores principales para lograr un alto desempeño y cómo sus empresas los abordan;

• El desempeño de las diferentes fuerzas de trabajo y su influencia en el éxito de las empresas;

• El nivel de soporte que Recursos Humanos brinda al personal clave de las empresas y cómo lo ayuda a alcanzar el éxito.


Los resultados de la investigación mostraron que los factores relacionados con el talento influyen en el alto desempeño de las Organizaciones. A medida que las empresas de todo el mundo experimentan una presión mayor para crecer y hacerlo de manera más rentable, elevar el nivel de desempeño del negocio se ha convertido en algo fundamental.

Entre los factores más importantes que favorecen el alto desempeño de las Organizaciones, aparecen los siguientes en orden de importancia:

a) Fomentar una sólida lealtad de los clientes.b) Obtener nuevos clientes y aumentar la participación de mercado.c) Atraer y retener al personal idóneo.d) Tener una mentalidad orientada al desempeño en la fuerza de trabajo.e) Encontrar y desarrollar líderes talentosos.

Estos resultados muestran el importante papel que en la actualidad adquirió la gestión del talento dentro de las organizaciones y explican las razones a partir de las cuales la gestión del desempeño de las áreas de talento más importante de las empresas se convirtió en una de las mayores inquietudes de sus directivos y uno de sus principales temas de agenda. En Argentina, prevalecen como áreas de talento críticas la de Ventas y en segundo y tercer lugar, con muy poca diferencia, Recursos Humanos y Producción.

Directamente relacionado con lo anterior, la mayor parte de las organizaciones continúan enfrentado los siguientes desafíos:

• Desarrollar conocimientos y aptitudes superiores en su gente;• Asegurarse que sus empleados comprendan la estrategia general de la compañía y qué necesita para destacarse en el mercado;• Retención de los Recursos Humanos de sus tres principales áreas de talento.

El análisis de datos de las encuestas permite concluir que la falta de alto desempeño en las fuerzas de trabajo fundamentales de las empresas podría ser causada en gran parte por las falencias en el soporte de Recursos Humanos y Capacitación. A nivel global, la efectividad de las áreas clave; de la gestión del talento, fue evaluada entre regular y no efectiva. Argentina no escapa a esta percepción, áreas como la gestión del conocimiento, medición del desempeño, desarrollo de carrera, reclutamiento y gestión del cambio organizacional fueron evaluadas en su mayoría como no mejores que el promedio en el soporte de las tres principales fuerzas de trabajo.

Profundizando el análisis en la búsqueda de los motivos a partir de los cuales las organizaciones de Recursos Humanos y Capacitación no logran proporcionar un mejor soporte a la gestión del talento, fueron encontradas algunas posibles respuestas que se convierten en oportunidades y nuevos desafíos para los profesionales de Recursos Humanos:

a)Falta de conexión entre las prácticas de Recursos Humanos y Capacitación con el negocio.b) Mediciones inadecuadas o carencia de parámetros formales paramedir el impacto de las iniciativas de Recursos Humanos y Capacitación.c) Cambios en la dinámica del conjunto de talentos disponibles que afectan las formas de selección de personal. Estamos asistiendo al envejecimiento y la reducción de las fuerzas de trabajo y la obtención de talentos se convirtió en un desafío crítico. En Argentina, el 38% de los encuestados manifestó estar sintiendo el impacto del envejecimiento de la estructura y el 68% espera este impacto en los próximos 5 años.d) Déficit en la obtención e intercambio de conocimientos atribuido a la

falta de una cultura común de negocios entre diferentes sedes, falta de una infraestructura de soporte de conocimientos con personal dedicado y falta de recompensas organizacionales por compartir conocimientos.

Estas falencias en el servicio de Recursos Humanos hacen que los ejecutivos no logren asociar la contribución del área a los resultados del negocio y, en consecuencia, los índices de satisfacción con respecto a la misma no resultan alentadores. En la figura 2 se presenta el porcentaje de respuestas que evaluaron el soporte del área como “altamente efectivo”.

De acuerdo a estos resultados, los profesionales de Recursos Humanos tienen grandes oportunidades de mejora y enfrentan nuevos desafíos.

Sólo el 11% de los encuestados globales y el 20% de los argentinos indicaron que están muy satisfechos con el desempeño de las principales funciones de Recursos Humanos. Apenas el 10% manifiesta estar satisfecho con el desempeño de sus funciones de capacitación y sólo el 15% (vs. 10% global) sostiene que las actividades de capacitación se encuentran orientadas a la consecución de los objetivos organizacionales. En consecuencia, la contribución de Recursos Humanos no es percibida como importante en relación con otras fuerzas de trabajo corporativas.

Esta falta de conexión entre el aporte de Recursos Humanos y los objetivos estratégicos de las Organizaciones y la imposibilidad de los profesionales de dar cuenta de los resultados de sus prácticas resulta inquietante para quienes nos desempeñamos en el medio y lleva a

GESTIÓN DEL CAMBIO

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RECLUTAMIENTO

DESARROLLO DE CARRERA

MEDICIÓN DE DESEMPEÑO

ALINEAR CONOCIMIENTOS CON PROPIEDADES DEL NEGOCIO

Porcentaje de respuestas que evaluaron el soporte de RH.HH. como “Altamente efectivo”

Global Argentina

Figura 2 – Efectividad del soporte de Recursos Humanos y Capacitación para las áreas funcionales principales. Fuente: Accenture: High Performance Workforce Study, 6ta edición, 2008


preguntarnos, de la misma forma que lo hizo Dave Ulrich en el año 1990, ¿Deberíamos abandonar los Recursos Humanos?

Si tomamos en cuenta lo hasta aquí desarrollado y reconocemos la importancia e impacto que tendrá un buen clima laboral, el desarrollo de una cultura vigorosa, el liderazgo y el aprendizaje organizacional en los resultados de las Organizaciones, tendremos que responder negativamente a esta pregunta. Los Recursos Humanos nunca han sido más necesarios, sin embargo, se plantea la urgencia de desarrollar un nuevo rol y agenda para los mismos. En otras palabras, debemos reinventar los Recursos Humanos.

Históricamente, el aporte de los profesionales del área estuvo definido por las actividades o trabajos realizados. Los textos sobre el tema se centran en lo que la gente de Recursos Humanos hace y esto es un reflejo del paradigma dominante de los últimos cuarenta años: “asegurarse de que el manejo de los RR.HH. se realice de maneras cada vez más innovadoras, útiles e incluso elegantes” (ULRICH, D.).

Este paradigma pierde de vista la creación de valor y la orientación a resultados. De esta forma, para crear valor y obtener resultados, debe producirse un cambio de perspectiva y comenzar a centrarse en los aportes que realiza el trabajo, esos aportes son los que garantizan los resultados.

Cada cinco años, impulsado en la Universidad de Michigan por Dave Ulrich y Wayne Brockbank, se realiza el estudio de competencias de Recursos Humanos (HRCS). Esta investigación persigue a lo largo de los años tres objetivos fundamentales:

• Identificar las competencias requeridas por los profesionales de Recursos Humanos;• Evaluar la importancia relativa de las mismas en la efectividad de los profesionales de Recursos Humanos;• Profundizar las capacidades que necesitan los departamentos de Recursos Humanos para ayudar a construir el negocio de las organizaciones.

La HRCS es la revisión empírica del campo de RH más completa y es el estudio sobre las competencias de los profesionales de Recursos Humanos más grande del mundo que incluye la información de empresas grandes, medianas y pequeñas de todos los continentes y de casi todo tipo de industrias.

En el XX Congreso Interamericano de Gestión Humana realizado en Guatemala, el Dr. Alejandro Sioli presentó los resultados de la última investigación en la que participaron 10.063 individuos bajo la metodología 360° (los evaluados fueron profesionales de Recursos Humanos propuestos por sus empresas quienes se autoevaluaron y fueron a su vez evaluados por un grupo de asociados tanto de Recursos Humanos como de fuera del área, no- HR). La investigación revela que las expectativas hacia Recursos Humanos se incrementan a medida que los activos intangibles se tornan valiosos para las organizaciones.

Se espera un rol más activo de los profesionales de Recursos Humanos, que estos logren desarrollar nuevas competencias que les permitan diseñar prácticas alineadas con la estrategia de la organización (clientes, inversores) y se reconoce como prioritario que las inversiones en Recursos Humanos tengan resultados financieros con respecto al desempeño organizacional. Aún los profesionales de Recursos Humanos definen a los empleados y managers como sus clientes, mientras que quienes esperan sus resultados consideran que los clientes externos pueden y deben ser tenidos en cuenta dentro del trabajo del área.

Los profesionales de Recursos Humanos deben comenzar a prestar

atención a los clientes externos y encontrar formas de incorporarlos a la organización. Los resultados de esta investigación confluyen en un nuevo modelo de competencias para los profesionales de Recursos Humanos (ver figura 3) que supera los desarrollos de ediciones anteriores pues todas las competencias tienen un impacto demostrable en la performance del negocio. Este modelo identifica las seis competencias (dominios) fundamentales que un profesional de Recursos Humanos efectivo pone en juego en su actividad y sus respectivos factores, que representan la capacidad de desarrollar acciones específicas que, combinadas, hacen a la efectividad de cada competencia. Su desarrollo garantiza un impacto demostrable en la performance del negocio (Ver detalle en figura 4).

Como arquitectos de la estrategia, los profesionales de Recursos Humanos tienen una visión de la forma en que la empresa puede ganar mercado en el futuro y desempeñan un rol activo en la formulación de la estrategia general que permita hacer realidad esta visión. Esto incluye reconocer tendencias de mercado y su impacto en el negocio, tener la capacidad de prever potenciales obstáculos al éxito y facilitar el proceso de incrementar claridad estratégica. Los profesionales de Recursos Humanos, a partir del desarrollo de esta competencia, contribuyen a la formulación de la estrategia conectando la organización interna con las expectativas de los clientes externos. Este vínculo, favorece la formulación de estrategias que se encuentren enfocadas al cliente y sean reales para los empleados de la empresa.

Los factores o acciones que hacen a la efectividad de esta competencia son:

• Sostener agilidad estratégica• Involucrar a clientes

Como ejecutor operativo, Recursos Humanos administra el trabajo

diario correspondiente a la dirección de las personas dentro de la organización. Ello requiere la elaboración, adaptación e implementación de políticas de gestión. Los empleados tienen necesidades de carácter administrativo y Recursos Humanos podrá garantizar un procesamiento eficiente de estas necesidades a través del uso de la tecnología apropiada, servicios compartidos y/o outsourcing.

El trabajo rutinario genera credibilidad cuando es realizado sin errores y basado en una aplicación consistente de las políticas.


• Implementar políticas de trabajo.• Impulsar la tecnología de Recursos Humanos.

Desarrollar las competencias como aliado del negocio, implica que Recursos Humanos contribuya al éxito del mismo. Las empresas logran el éxito definiendo objetivos y propósitos que les permitan responder a las condiciones externas.

Los profesionales de Recursos Humanos podrán contribuir al éxito del negocio a través de su conocimiento del contexto social o del entorno en el que opera la empresa.

También deberán saber cómo gana dinero la misma conociendo su cadena de valor (quiénes son los clientes, por qué compran los productos y servicios de la misma), es decir, cómo organiza la empresa sus recursos para ganar dinero.


• Interpretar el contexto social. • Servir a la cadena de valor. • Articular la propuesta de valor.• Aprovechar la tecnología del negocio.

Como activista creíble, Recursos Humanos deberá ser tanto creíble (respetado, considerado, escuchado) como activo (comparte su opinión, toma posición, desafía asunciones).

Profesionales de Recursos Humanos que son creíbles pero que no son activistas son considerados pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas pero que carecen de credibilidad pueden tener ideas, pero no son escuchados. Un carácter impecable no es suficiente para inspirar confianza. Los demás no se alinean detrás de sus iniciativas a no ser que crean que tiene el conocimiento, el juicio fundado, la habilidad de tomar decisiones críticas y lograr hacer que las cosas se hagan. Esto no implica que deba saber todo, aquellos que crean saberlo todo, son frecuentemente sospechosos.


• Lograr resultados con integridad.• Compartir información.• Construir relaciones de confianza.• Gestionar los Recursos Humanos con actitud.

Éste es el dominio con mayor impacto en el desempeño del negocio. Los profesionales de Recursos Humanos deben ganar su credibilidad construyendo relaciones de confianza pero, a partir de allí, deben ocupar un rol activo en la construcción de la organización humana capaz de obtener los resultados esperados.

No se trata sólo de credibilidad, es también acción. Como guía de la cultura y el cambio, Recursos Humanos deberá poder reconocer, articular y ayudar a desarrollar la cultura de su empresa. La cultura es un conjunto de actividades pautadas, más que un hecho. Idealmente, esta cultura se define a partir de las expectativas a comportamientos organizacionales y de empleados.

Como guía de cultura, Recursos Humanos respeta la cultura existente y también puede ayudar a construir una nueva cultura. Hacen coaching con gerentes a fin de concientizarlos acerca de cómo sus acciones reflejan y moldean la cultura, trasladan las pautas culturales hacia las prácticas y procesos de Recursos Humanos y hacen que la cultura sea tangible para los empleados.


• Valorar la cultura.• Facilitar el cambio.• Desarrollar cultura.• Personalizar la cultura.

La capacidad de definir, crear, gestionar y cambiar la cultura se ha convertido en una fuente de ventaja competitiva única que los profesionales de Recursos Humanos deben demostrar. En el HRCS, esta competencia es evaluada por primera vez en la historia de esta investigación de forma positiva y representa un cambio con respecto a la forma en que se ve a Recursos Humanos desde el resto de la organización.

Finalmente, como gestor del talento y diseñador organizacional, Recursos Humanos domina la teoría, investigaciones y las prácticas, tanto de gestión del talento como las de diseño organizacional. La gestión del talento se centra en la forma en que las personas ingresan, ascienden, rotan o salen de la organización.

El diseño organizacional pone foco en la estructura, el gobierno y los procesos que determinan el funcionamiento de la organización. Estas acciones organizacionales constituyen las capacidades de la organización, lo que la organización hace bien y por lo que se la conoce.

Los profesionales de Recursos Humanos, deben introducir conceptos y herramientas relevantes y comprobadas. La gestión de Recursos Humanos no solo se trata del talento y organización, sino de la combinación de ambos. Buen talento sin una organización que lo soporte no prosperará y una buena organización no podrá servir a largo plazo sin el talento indicado.


• Asegurar el talento de hoy y de mañana• Desarrollo del talento• Formar organización• Fomentar la comunicación• Diseñar sistemas de compensaciones

Es interesante que estas dos competencias vayan juntas. Significa que focalizarse exclusivamente en la gestión del talento sin un correcto diseño organizacional es insuficiente.

No es suficiente tener la mejor gente si no tenemos una organización y unos procesos que les permitan ser efectivos. Con el fin de sintetizar lo hasta aquí desarrollado, presentamos el siguiente cuadro que detalla el modelo completo de competencias de Recursos Humanos:
















Figura 3: Nuevo modelo de competencias para los profesionales de Recursos Humanos. ULRIC D.; BROCKBANK W., XX Congreso Interamericano de Gestión Humana Guatemala, 2007
















Nuevos modelos de Competencias

Profesional deRecursos Humanos

Aliado delnegocio

Activistacreible

EjecutorOperativo

Arquitectode la

etratégia

Guía decultura ycambio

Gestor de talento y

diseñadororg.




















































































ACCIONES/FACTORES

Sostener la agilidad estratégica

DOMINIOS DE COMPETENCIAS

ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA

SUB-FACTORES/COMPORTAMIENTOS

● Ayudar a definir la estrategia del negocio.● Tener una visión de futuro.● Traducir la estrategia de negocio en iniciativas anuales.

Involucrar a clientes● Facilitar la diseminación de información sobre clientes.● Contribuir a la construcción de la marca de la compañía ante clientes, accionistas y empleados● Facilitar la integración entre distintas funciones de negocio

Implementar políticas laborales

EJECUTOR OPERATIVO

● Legislación laboral● Gestionar el diseño y utilización del espacio físico en el trabajo● Diseñar horario de trabajos flexibles

Impulsar la tecnología de Recursos Humanos

● Aprovechar la tecnología de información ● Utilizar la tecnología para facilitar el cambio organizacional● Aprovechar sistemas de información de Recursos Humanos para mejorar la toma de decisiones

Servir a la cadena de valor

ALIADO DEL NEGOCIO

● Análisis competitivo● Gestionar relaciones con clientes● Necesidades de los clientes internos

Interpretar el contexto social

● Globalización del negocio● Entorno político externo● Diseño de procesos de trabajo● Tendencias demográficas que influyen en el negocio

Articular la propuesta de valor● Saber cómo su empresa gana dinero● Información financiera (balance, estado de resultados)● Requerimiento de accionistas y propietarios

Aprovechar tecnología de negocio

● Sistemas de información computarizados● Procesos de producción o manufactura● Investigación y desarrollo● E-Commerce

Lograr resultados con integridad● Respetar acuerdos● Tener una reputación de logro● Contestar rápidamente a los miembros de la organización

Compartir información ● Tener comunicación escrita efectiva● Tener comunicación verbal efectiva

Construir relaciones de confianza● Tener capacidades interpersonales efectivas● Tener “buena química” con los miembros de la organización● Tener “buena química” con los stakeholders externos

Gestinonar los Recursos Humanos con actitud

● Tomar los riesgos apropiados● Hacer observaciones sinceras● Influenciar a otros

ACTIVISTA CREÍBLE

Facilitar el cambio● Alinear comportamientos individual y objetivos organizacionales● Identificar e involucrar a las personas que llevan el cambio a cabo● Sostener el cambio a través de las prácticas de Recursos Humanos

Valorar la cultura

● Diseñar y entregar prácticas de Recursos Humanos que generan y mantienen la cultura deseada● Compartir comportamiento a través de los límites de la organización● Hacer de la gestión de la cultura una prioridad

Desarrollar cultura● Enmarcar la cultura de manera que los empleados se comprometan● Traducir la cultura a prácticas de gestión● Convertir el conjunto de la organización en más que la suma de sus partes

Personalizar cultura

Asegurar el talento de hoy y de mañana

Desarrollo de talento

Diseñar la organización

Fomentar la comunicación

Diseñar sistemas decompensaciones

● Ayudar a los empleados a encontrar el propósito y sentido en su trabajo● Gestionar el “work/life balance” en la organización● Asegurar que la cultura de su negocio sea reconocida por parte de los

stakeholders externos

● Evaluar el talento clave● Gestionar la diversidad de la fuerza laboral● Establecer estándares para el talento requerido

● Ofrecer programas de capacitación● Diseñar experiencias de trabajo para el desarrollo● Hacer seguimiento de y reforzar el cambio personal

● Diseño organizacional● Ayudar a definir relaciones de reporte● Facilitar el diseño de los procesos de comunicación interna

● Facilitar el diseño de los procesos de comunicación interna● Acompañar a los directivos a fin de emitir mensajes claros y consistentes● Desarrollar una estrategia y un plan de comunicación interna

• Diseñar sistemas de compensación no financiera• Diseñar sistemas de compensaciones basados en la performance• Diseñar sistemas de medición que distinguen individuos de alta performance de personas con baja performance

GUÍA DE LA CULTURA Y EL CAMBIO

GESTOR DEL TALENTO Y DISEÑADOR ORGANIZACIONAL


Figura 4: Dimensiones, factores y sub-factores del modelo de competencias de Recursos Humanos. ULRICH D.; BROCKBANK W., XX Congreso Interamericano de Gestión Humana Guatemala, 2007


UNA HERRAMIENTA DECOMPETITIVIDAD

Por: Francisco López Lira

Las empresas enfrentan un entorno complicado. Por un lado, la competencia es global y se hace contra países con sueldos menores, lo que implica que las empresas deben reducir sus costos o crear mayores diferenciadores para competir. Por el otro, la situación económica adversa ha hecho que se disponga de menor cantidad de recursos y ahora es necesario hacer más con menos. Además, los clientes están más informados y cuentan con mayor poder de elección, lo cual genera más presión para venderles y retenerlos. Por si esto no fuera poco, los mercados y las condiciones cambian continuamente, requiriendo de las empresas rapidez dé adaptación y una mayor flexibilidad para el cambio.

TBL Management ReviewBPM - UNA HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD

Referencias:• WiIliam Joyce Nitiu, Noria, Bruce Robertson. "Wha Rrally Works'. Fiarvaid. -Business Review.

Julio 2003 • Jim Sinur, Jets Thomoson. “The Business Process Management Scenario”. Gartner Rescarch.

Junio 2003.•Thompson, Michael. "Requiriments for effective BPM", Buder Group. Junio 2003

Francisco José López Lira e Hinojo es Director Operativo de Process & Project Health Services, firma dedicada a la consultoría en BPM y mejora de proyectos, Presidente de la Asociación

Mexicana para la Calidad en ingeniería de Software (AMCIS) y Vicepresidente de la Asociación BPM de México.


Hay un método en esta locura-Horacio-

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Muchas han sido las iniciativas que a lo largo de los años se han propuesto para que las empresas puedan afrontar estos retos.

Desde la Gestión de Calidad Total (TQM) hasta Six Sigma (6σ), pasando por Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR), Just in Time (JIT), Costeo Basado en Actividades (ABC), Kaizen, Supply Chain Management (SCM) y Balanced Scorecard (BSC), por nombrar algunas. Por supuesto, la tecnología de información ha estado presente con propuestas propias, que se remontan a la promesa de los Sistemas de Información Gerenciales (MIS) y la tecnología Cliente/Servidor hasta llegar a los ERP y los CRM, sin olvidar las soluciones Business to Business (B2B). Tristemente, estas iniciativas no siempre han dado los resultados esperados. Muchas fueron las empresas que con gran ilusión se embarcaron en la ola de Reingeniería de los 90's, obteniendo resultados muy por debajo de lo esperado. Según el propio Michael Hammer, 70% de estos proyectos resultaron en fracasos. Esto ha dado lugar, a un gran escepticismo y ha creado el síndrome de cure du jour. Por el lado de los proyectos de tecnología de información, los fracasos acumulados en la industria han dado lugar a que los Directores de Sistemas enfrenten ahora una creciente presión para (a) Probar que la tecnología de información entrega valor a la organización, (b) involucrar a las diferentes áreas en las decisiones tecnológicas, (c) reducir costos, y (d) mantener bajo control los riesgos, lo cual ha dado lugar al concepto de Gobernanza de TI (IT Governance).

¿Por qué estos esfuerzos no han tenido el éxito esperado? Un estudio sobre la utilización de 200 herramientas administrativas en 160 empresas durante un lapso de diez años, encontró que las empresas que alcanzan un desempeño superior son las que dominan cuatro elementos fundamentales: estrategia, cultura, estructura y ejecución, independientemente de la herramienta utilizada.

Esto implica que las organizaciones, primero, deben de elaborar una estrategia adecuada, que permita aprovechar las condiciones externas y las capacidades internas. Una vez que se cuenta con ésta, la cultura —los supuestos compartidos-- debe alinearse para permitir alcanzar los objetivos, al igual que debe crearse una estructura organizacional que soporte las iniciativas dentro de la organización.

Ahora bien, ¿Cómo pueden las organizaciones ejecutar adecuadamente? Las organizaciones sólo cuentan con dos formas de instrumentar las estrategias: los proyectos y los procesos, Recordemos que un proyecto es "un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único”, mientras que un proceso puede definirse como "un conjunto de actividades que transforman insumos en productos de valor para un cliente". Es importante hacer notar que los proyectos, a su vez, están formados por procesos y que 80% del fracaso o éxito de los proyectos está relacionado con una buena administración.

Los elementos clave para la ejecución son pues, los procesos y su administración. Si repasamos las iniciativas citadas, veremos que en todos los procesos tienen un papel clave: son un área importante dentro de un esfuerzo de TQM, son el foco central de BPR, Kaizen y (6σ), y son cruciales en JIT, ABC y BSC.

Los procesos también ocupan un lugar trascendente en las iniciativas tecnológicas. Por ejemplo, ¿quién puede negar su importancia en un ERP o B2B? Los procesos son importantes porque es a través de ellos que la organización genera valor para sus clientes, integrando la participación de diferentes áreas funcionales a través de toda la cadena de valor. En este contexto, surge con mucha fuerza una iniciativa llamada Business Process Management (BPM) que puede ayudar a consolidar todos los esfuerzos anteriores.

En el año 2000, Gartner predijo que BPM sería el siguiente gran fenómeno, y posteriormente comentó que "BPM gana la triple corona por ahorrar dinero, ahorrar tiempo y añadir valor". Otro estudio realizado por el BPM Institute arrojó que 96% de los encuestados indicaron que un enfoque centrado en procesos era crítico para el éxito de su compañía.

BPM consiste administrar el ciclo de vida de los procesos, apoyándose en herramientas de automatización del flujo de trabajo, conocidas como Business Process Management Systems o BPMS. Aunque algunos opinan que BPM no necesariamente involucra un BPMS, en mi opinión esto le resta potencial a la solución y no permite distinguirla fácilmente de otras propuestas como Kaízen, por ejemplo: El ciclo de vida de un proceso cubre su conceptualización, representación (gráfica y/o textual), optimización, automatización, simulación y prueba, e implantación en la organización. Por otro lado, la administración incluye la planeación, seguimiento, monitoreo y control.

En su reporte Technology Focus: Business Process Management. Doculabs lista como beneficios para las organizaciones la reducción de costos, mejor servicio al cliente, reducción de riesgos y rápida respuesta a las condiciones cambiantes. De acuerdo con un estudio de Gartner 78% de los proyectos de BPM arrojaron una tasa interna de retorno mayor a 15% y algunos llegaron a 360%, lo cual justifica el costo de la solución.

BPM es la convergencia de iniciativas administrativas anteriores: toma el concepto de enfoque de procesos y la mejora continua de Kaizen y TQM, la posibilidad de innovar radicalmente los procesos de BPR, el enfoque en la mejora con base de datos estadísticos de 6σ, la idea de operación en línea de JIT, el costeo de procesos de ABC, la integración de procesos de SCM y la idea de un tablero de control de BSC. Los BPMS, por otro lado aprovechan nuevas tecnologías como XML y web services, pero –maravillosamente- habilitando la integración con sistemas legales, ERPs CRM y herramientas de Bf todo esto sin perder de vista el proceso desde el punto de vista de negocio.

BENEFICIOS

¿QUÉ ES BPM?


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BPM tiene una repercusión importante para los roles relacionados con el software. Los proyectos de BPM serán parte del portafolio de proyectos de las áreas de sistemas y deberán ser controlados por el Director.

Los desarrollos de software a la medida incluirán cada vez más la identificación y modelado de los procesos de negocio. Los desarrollos de software basados en un BPMS requerirán que los desarrolladores entiendan los procesos de negocio y sepan usar la herramienta. Los analistas de sistemas deberán aprender sobre análisis de procesos, al igual que los usuarios. Los testers deberán realizar pruebas con una visión del proceso completo. Los administradores de bases de datos deberán incorporar bases de datos de procesos. Los administradores de redes deberán incluir en su administración servidores de procesos y considerar el ancho de banda necesario para asegurar el tráfico de la información de los procesos, no sólo a través de la organización sino también con los socios de negocio. Los administradores de configuración tendrán que considerar entre sus ítems a los procesos y sus objetos derivados. Los administradores de proyectos deberán entender las implicaciones de la participación de los usuarios de negocio y de los analistas de procesos. Los especialistas en seguridad deberán ahora brindar seguridad a todo el proceso. Pero no todo es mayor trabajo para el personal de Sistemas. En retribución, los sistemas desarrollados tendrán una mayor visibilidad y una mayor participación de las áreas usuarias. Será posible reanimar sistemas "muertos” o poco utilizados. Los usuarios podrán contar con una interfaz común sin importar si detrás está un ERP o un sistema legado. Quizá lo más importante para nuestra industria es que se aprovecha y potencia la inversión existente tecnología de información.

¿Cómo se relaciona BPM con los esfuerzos de mejora de procesos basados en modelos? ¿No son BPM también? Los modelos como CMMI o MoProSoft son un gran avance ya que llevan el concepto de administración de procesos a las organizaciones de sistemas/software. Existen otros modelos, como SCOR para cadena de suministro (Supply Chain), ITIL para servicio tecnológico, o COBIT para el control los objetivos. Todos ellos se basan en procesos y considera en menor o mayor grado su administración. Las diferencias cruciales, quizá sean que BPM primero lleva estos conceptos a toda la organización, y además, tomando ventaja explícita de la tecnología para crear procesos digitalizados. Esto no significa que los esfuerzos basados en estos modelos compitan con BPM. Más bien, son un paso importante en el sentido de lo que se busca con BPM. Por último, más no por menos, es importante, menciona que además del expertise técnico en BPM, un esfuerzo exitoso de este tipo requiere incluir una administración efectiva de los proyectos, adminitrar el cambio organizacional, obtener el patrocinio suficiente y alinear con los objetivos estratégicos del negocio.

BPMS

CONTRASTE CON PAQUETES

IMPACTO AL ÁREA DE TI

Para entender lo que es un BPMS, enlistemos sus componentes funcionales típicos:

• Modelador de procesos: Ayuda a descubrir y modelar los procesos.

• Herramientas de desarrollo: Diseñador de formas y editor dereglas.

• Integración: Habilita la integración para interactuar con otrasaplicaciones.

• Máquina de procesos: El motor que habilita la ejecución deprocesos. Ejecuta instancias de procesos en base al estado de losobjetos y las reglas definidas.

• Repositorio: Almacena meta-definiciones de procesos, participantes e integración.

• Gestión: Provee registros de auditoría. Adicionalmente habilita laintervención manual para redirigir, abortar o modificar la instancia de un proceso en caso de emergencia.

• Reporte y Análisis: Permite visualizar y analizar la ejecución de los procesos.

Los proveedores de paquetes y aplicaciones empresariales acostumbran argumentar que sus productos cubren prácticamente todas las necesidades de una organización. Sin embargo, sabemos que esto dista de ser verdad. Según Gartner, un ERP cubre en promedio únicamente 30% de la funcionalidad requerida en las empresas. Adicionalmente, existen muchas actividades que involucran participación y toma de decisiones por parre de las personas. Cuando estas actividades no están incluidas en las aplicaciones, se crean actividades Fuera del proceso automatizado. Si el proceso requiere la intervención de varios sistemas, se crean islas de automatización que obligan a las personas a utilizar papel o paquetería de oficina para pasar de una "isla" a otra. Son famosas las historias de cómo las personas se ingenian para usar una hoja de cálculo y "darle la vuelta" a un ERP. Aún cuando a un paquete se le integre una máquina de procesos, la solución está centrada en los "recursos" o "los clientes" y no en los procesos de negocio. Así como manejador de bases de datos está hecho para manejar bases de datos, tablas, columnas e índices, un BPMS está diseñado para manejar procesos, instancias, versiones y variantes, componentes, reglas y participantes de procesos. Esto cambia el enfoque de -centrado en datos- a -centrada en procesos-.


Máster en Administración de Negocios de la Universidad INCAE

Nereyda Portillo

Presidente Grupo Aporta Costa Rica

Consultora Internacional en procesos de Estrategia y Procesos

de Recursos Humanos

15 años de experiencia en Procesos de Alineamiento de Estrategia y

Procesos de Recursos Humanos

Ha liderado Procesos de Consultoría de Alineación, Procesos, Sistemas

de Recursos Humanos en diferentes países de Centro y Sur América

Ha facilitado más de 40 programas en temas de Estrategia

y Gestión del Recurso Humano

TBL Management Review EL PODER DEL ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL


Las líderes de las organizaciones tienen grandes retos día con día, pero si tratamos de identificar cuáles son los más importantes en estos tiempos de incertidumbre diríamos los siguientes:

Mantener y/o trabajar en incrementar la utilidad del negocio, pero para lograr esto tenemos que estar claro que tenemos otro reto aún mayor y es lograr que la gente y todos los sistemas que tenemos en nuestras empresas tengan esta misma prioridad.

El alineamiento es necesario verlo y manejarlo como una estrategia clave

Esta es una de las razones más importantes por la que los empresarios deberíamos ver el Alineamiento Organi- zacional como una estrategia clave para lograr que todos en la empresa trabajen en conjunto para lograr los objetivos del negocio.

Cuando hablamos de Alineamiento organizacional nos referimos al nivel en el que todo lo que funciona y trabaja en la empresa se encuentra dirigido hacia un mismo norte: lograr los objetivos estratégicos del negocio, enfocar todas las fuerzas hacia la satisfacción del cliente potencial y actual, desarrollar procesos, y sistemas que soporten y faciliten el desempeño del negocio, y contar con el Capital Humano con las competencias que se requieren para realizar un trabajo con desempeños superiores.

El alineamiento no es imposible

Imaginemos lo que sería tener una empresa donde todos sus miembros, desde el nivel más alto de la organización hasta el nivel más bajo, trabajen para alcanzar los objetivos del negocio. ¿Cómo sería una empresa donde todos los colaboradores entienden cómo cada uno de ellos contribuye a los objetivos de negocio?. Esto suena como algo imposible de lograr, pero en realidad no es nada imposible, sino que esto se convierte en un reto más para los que dirigen las empresas, ya que deben desarrollar una nueva forma de trabajar y manejar la organización, lo cual requiere nuevas habilidades y competencias gerenciales que permitan lograr que los colaboradores estén conectados a la misión de la empresa, procesos alineados con los equipos de trabajo, satisfacer las necesidades de los clientes, en resumen, es crear una nueva cultura organizacional

hacia el logro de los objetivos del negocio en conjunto con toda la organización.

¿Por dónde comenzar?

Los primeros pasos que debemos seguir para lograr un buen nivel de alineación organizacional son:

• Contar con el convencimiento y compromiso de la alta dirección de contar con una empresa alineada hacia la estrategia del negocio.• Contar con un proceso de planeamiento de objetivos del negocio que permita alinear o conectar los objetivos del negocio entre los departamentos de la empresa y colaboradores de la empresa.• Desarrollar un buen sistema de evaluación de desempeño de objetivos que permita el seguimiento, la comunicación e incentive el logro de los mismos.• Diseñar un sistema de compensación y beneficios que apoye el desempeño superior de cada uno de los colaboradores de la empresa.

Convencimiento de la alta dirección

Muchas de las empresas fracasan en su intento de alineación estratégica cuando los que la dirigen no son consistentes en el cumplimiento de los procesos de planeación y con el cumplimiento de políticas de los sistemas de alineación; ejemplo de ello es cuando decimos que iniciaremos el año con objetivos en toda la empresa y pasa el primer trimestre del año y solamente el 25% (gerentes y algunos supervisores) cuentan con objetivos, lo que significa que es ahí donde se debe realizar un trabajo mas fuerte, y hacer conciencia en el nivel de supervisores que deben bajar los objetivos a los siguientes niveles. Otro ejemplo es cuando decimos que los objetivos deben estar alineados, y encontramos objetivos planificados que no apoyan para nada el alcanzar la visión del negocio.

Proceso de planeamiento

Existen modelos de negocio que permiten y facilitan a los equipos gerenciales el planeamiento y alineación de los objetivos del negocio, pero en este artículo comentaré uno de ellos que considero organiza y alinea mejor las prioridades y objetivos estratégicos del negocio, me refiero al Cuadro de Mando Integral (BSC = Balanced ScoreCard) que permite manejar de una forma más lógica, simple y organizada las prioridades del negocio. El BSC nos propone agrupar las

prioridades estratégicas en cuatro Perspectivas o Enfoques las cuales son: Enfoque Financiero, Enfoque del Cliente, Enfoque de Procesos y el Enfoque de Crecimiento y Desarrollo, asegurando que cada una de ellas se afecten y apoyen entre sí, logrando de esta manera los objetivos del negocio.

Proceso de evaluación del desempeño

Es importante contar con un sistema de evaluación de desempeño que sea claro, conocido, entendido y aceptado en la organización, y sobre todo que apoye y motive desempeños superiores en la empresa. Por esta razón, se recomienda diseñar un proceso que agilice la definición de objetivos, asigne indicadores y requiera hacer evaluaciones periódicas que promueva la comunicación en toda la empresa, revise el nivel de alcance y la realidad del indicador de los objetivos que se definieron para poder de esta manera ajustar el indicar a la realidad del negocio según su entorno.

Sistema de compensación

Los sistemas de compensación alineados a los sistemas de evaluación son muy importantes, y nos referimos a la definición de políticas claras de cómo afectaría la compensación y beneficios de los colaboradores si logran desempeños superiores. Dentro de las políticas que afectan la compensación alineada a los sistemas de desempeño se encuentran: bonos, variables, incrementos salariales, participación accio- naria, becas universitarias, acceso a beneficios varios, entre otros.

Conclusiones

En resumen este enfoque de gestión con alineación estratégica, prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto, son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo, dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

TBL Management ReviewEL PODER DEL ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL


TBL Management Review ALINEE LA ORGANIZACIÓN EN EL VALOR PARA EL CLIENTE

Stephen R.Covey: Autor del best seller “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, y además de “El líder interior”, “El liderazgo centrado en principios”, “El 8º hábito”, “Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva” y “Primero, lo primero”, todos ellos publicados por Paidós.

Bob Whitman: Es presidente del consejo y consejero delegado de FranklinCovey. Obtuvo un MBA en Harvard.

Breck England: Tiene un doctorado en comunicación y enseño liderazgo y estrategia de las organizaciones durante siete años en la Facultad de Gestión de Empresas Marriott de la Universidad Brigham Young

EN EL VALOR PARA EL CLIENTEALINEE LA ORGANIZACIÓN


Cuanto más duro es el ascenso, más ligero ha de ser el equipaje. Hacer más con menos no significa decir que sí a más cosas. Significa decir que no a más cosas y sí únicamente a lo más importante.

Tal y como ya hemos visto, en momentos de crisis es fundamental que la organización se centre más en el valor para el cliente, en aquello que los clientes desean.

Una vez que se ha determinado lo que hay que hacer, el paso siguiente es realinear la organización y hacerlo.

EL RENDIMIENTO DE ESTOS TRABAJADORES TAMBIÉN SUFRE PORQUE DEBEN DIVIDIR SU ATENCIÓN.

Por desgracia, muchas empresas se limitan a recortar personal y recursos sin preguntarse qué tarea deberían hacer. Según una investigación de Watson-Wyatt, las situaciones económicas complicadas «obligan a las empresas a hacer más con menos. Los supervisores y los directivos suelen acudir a sus mejores trabajadores a quienes presionan para que asuman aún más responsabilidad sobre la productividad. El estrés adicional puede causar agotamiento desencanto y abandono.

Además de por el estrés que les genera tener más trabajo, el rendimiento de estos trabajadores también sufre porque deben dividir su atención. La investigación ha demostrado que los empleados muy comprometidos consideran que uno de sus mayores estresores es «carecer de una definición clara de su trabajo».

Cuando se les pide que desempeñen varias tareas simultáneamente, no pueden obtener resultados excelentes en ninguna, y no tardan en desplomarse. En este aspecto, las personas nos parecemos a los aviones. Sólo en muy raras ocasiones, los aviones se estrellan debido a defectos del material o a errores catastróficos. Lo más habitual es que se deba a una cadena de pequeños errores que obligan al piloto a lijarse en demasiadas cosas a la vez y que, por lo tanto, le llevan al desastre.

Encontrar claridad en pleno caos pasa a ser más importante que nunca. Sin embargo, vemos a organizaciones con menos personas, con menos recursos, con más confusión y con más nudo: se espera que la gente haga lo mismo, si no más, que antes, pero con muchos menos recursos.

Probablemente piensa: “Pero es inevitable. Si queremos seguir abiertos, tenemos que arremangamos y trabajar más” Sí, quizá. Pero también debería pensar: ¿Cómo podríamos reorganizarnos para hacer el trabajo que realmente importa? ¿Qué sucede cuando un ordenador se sobrecarga? Se ralentiza. Todo tarda más. Empieza a dar mensajes de error. Muy pronto, se bloquea. Y, finalmente, se apaga.

¿CÓMO PODRÍAMOS REORGANIZARNOS PARA HACER UN TRABAJO QUE REALMENTE IMPORTA?

Cuando un buen trabajador se sobrecarga, hay que hacer lo mismo que

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con un ordenador: eliminar lo que sobra y reiniciar.

Al transformar Xerox, Anne Mulcahy no dudó en “pulsar el botón de reset”. Reorganizó la empresa para alinearla con las verdaderas prioridades de sus clientes.

En la actualidad, entre el 50 y el 60 % de nuestra plantilla trabaja en contacto con los clientes, una proporción mucho mayor que antes. Por ejemplo, en nuestros programas ejecutivos focalizados, los ejecutivos «poseen» clientes, de los que son responsables en cuanto a las comunicaciones, resolución de problemas, gestión de recursos. Los clientes tienen acceso permanente tanto a la organización como a las respuestas a sus preguntas. En lugar de tener que hacer dos o tres trabajos simultáneamente, los directivos de Xerox se reorganizaron para centrarse en una única tarea: cuidar de los clientes.

Si tiene a buenos trabajadores muy estresados y a punto de desmoronarse, ¿no cree que ya va siendo hora de reflexionar sobre su trabajo y reducirlo a lo que sea verdaderamente esencial?, ¿No le parece lógico? Pues se diría que en muchas organizaciones no se lo parece. La mitad de los trabajadores estadounidenses trabajan más de 50 horas semanales. Una cuarta parte de ellos trabaja todo el año, sin vacaciones. “Éste es el vergonzoso secreto de la productividad estadounidense: Somos los primeros del mundo porque trabajamos más horas que ningún otro país.” No porque seamos inteligentes y nos centremos en las prioridades fundamentales.

NADIE PUEDE PERMITIRSE EL LUJO DE ASUMIR RESPONSABILIDADES QUE NO ESTÉN ORIENTADAS AL OBJETIVO DEL EQUIPO

En las etapas de montaña, “ir ligero de equipaje” significa eliminar todo lo que no sea absolutamente fundamental para el ascenso. En la organización todos y cada uno de los equipos y de los trabajadores deben centrarse en las prioridades básicas. Nadie puede permitirse el lujo de asumir responsabilidades que no estén orientadas al objetivo del equipo. Y eso significa que toda la organización ha de estar perfectamente coordinada y saber qué es fundamental y qué no lo es. Anne Mulcahy reflexiona: “Cuando me preguntan cómo conseguí que la empresa avanzara tan rápidamente creo que quieren escuchar algo especialmente brillante acerca de la estrategia o de la planificación”. Pero la realidad es que me limité a agrupar y a orientar a todas las personas en torno a unos objetivos comunes, entonces ¿Todos en su equipo van ligeros de equipaje y se dirigen a la cima? Probablemente no. Una de las nuevas realidades en que vivimos es que los trabajadores del conocimiento toman sus propias decisiones acerca de cómo invertir su tiempo.

A diferencia de los trabajadores industriales del pasado, los trabajadores del conocimiento pueden decidir en gran medida en qué trabajar en un momento u otro. Por lo tanto, hay que pulsar el botón de “reset” cultural y pasar de lento y pesado a rápido y ligero. La investigación de Franklin Covey demuestra que hay un gran margen de mejora:

• Sólo un 9 % de los trabajadores se sienten muy comprometidos con los objetivos de la Organización.

• Sólo el 22 % coinciden en que hay una relación clara entre su trabajo

y las pioridades principales de la organización.

• Dedican el 23 % de su tiempo a tareas urgentes, pero poco importantes.

• Dedican el 17% de su tiempo a tareas contraproducentes. Las crisis presentan la oportunidad de pulsar el botón de «reset» y de empezar a hacer más de lo que importa.

Escuchemos de nuevo a Erik Weihenmaye el extraordinario escalador que, ciertamente, sabe algo sobre la adversidad: Es un momento ideal para analizar tus prioridades y preguntar qué tipo de vida quieres vivir.

Es un momento en que hay que tomar decisiones difíciles, reducir las distracciones, asumir las pérdidas y ver si hay algo más, por pequeño que sea, que pueda impulsarte hacia delante y ayudarte a hacer ese cambio en tu vida que ya querías hacer de todos modos, pero que se veía entorpecido por el miedo o por la lentitud.

A continuación, encontrará una herramienta de planificación para “conseguir más con menos” que puede serle útil.

PLAN PARA “CONSEGUIR MÁS CON MENOS”

Esta herramienta de planificación le ayudará a identificar las acciones que ha de emprender para aumentar la productividad de su equipo.

FOMENTAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES

Responda a las siguientes preguntas para determinar cómo puede proporcionar más valor a los clientes: ¿Quiénes son los clientes más importantes de su equipo? (ya sean internos y/o externos). ¿Cuáles son los objetivos prioritarios de esos clientes? ¿Para qué tareas concretas contratan a su equipo esos clientes?

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON EL VALOR PARA EL CLIENTE

Ahora que ha averiguado qué quieren sus clientes que haga por ellos, responda a las siguientes preguntas para reorganizarse en torno a ese trabajo: ¿Qué deberíamos empezar a hacer para ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos prioritarios? ¿Qué deberíamos dejar de hacer porque no ayuda a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos prioritarios?

CONSEGUIR MÁS CON MENOS

A partir de las respuestas a las preguntas anteriores, complete este compromiso para conseguir más con menos: Servimos a (clientes clave) de este modo (tarea) para ayudarles a conseguir sus objetivos más importantes. Para conseguir más para nuestros clientes, dedicaremos menos tiempo y recursos a sistemas, procesos o tareas que no añadan valor para el cliente y centraremos todo nuestro tiempo y todos nuestros recursos en sistemas, procesos y tareas que sí añaden valor para el cliente.

CONCLUSIÓN Quizá resulte inconcebible pensar que podamos llegar, desde lo que



parece un mundo muy peligroso e inestable, a un futuro próspero, estable y mejor. Pero podemos.

Joshua Cooper Ramo

UNAS ÚLTIMAS REFLEXIONES PARA CONCLUIR.

En el Tour de Francia, la competición se gana en las etapas de montaña. Del mismo modo, tanto si se trata de una empresa como de una entidad educativa o gubernamental, la organización que tiene éxito es la que es capaz de asegurar resultados en tiempos de incertidumbre.

Pensemos en los ejemplos de dos fabricantes de cámaras fotográficas. Tanto Polaroid como Canon eran gigantes de la fotografía de consumo. Y hace unos años, ambas llegaron a la «etapa de montaña»: la revolucionaria tecnología de las cámaras digitales.

En la década de 1990, Polaroid parecía una clara vencedora. Su clásica cámara instantánea era la cuchilla, y la película la maquinilla de afeitar. Las ventas aumentaron gracias a la oleada de modelos nuevos: una cámara Barbie, para las niñas; la Business Pro, para el despacho; y la I-Zone, para los adolescentes, entre otras.

El antiguo modelo empresarial, en que prácticamente regalaban cámaras baratas para obtener grandes beneficios, nunca había parecido gozar de mejor salud.

Sin embargo, en 2001, Polaroid ya se había arruinado. EJ precio de las acciones se había desplomado en casi un cien por cien, pasando de 60 dólares en 1997 a 28 centavos. Tuvieron que vender todo lo que tenían.

Por el contrario, Canon se introdujo sistemáticamente en el mercado digital a finales de la década de 1990, y prosperó. En 2001, Canon comercializó sus primeras cámaras digitales para la población general: aparatos baratos, fiables e independientes de la industria de la película. Fueron un éxito. El precio de las acciones aumentó, como era previsible, tal y como habían hecho las acciones de Canon desde el día en que Goro Yoshida vendió su primera cámara Kwannon en Japón, en 1933. En plena recesión de 2008-2009, las acciones de Canon valían el doble que en 1997, año cumbre del boom tecnológico. A pesar de que las ventas se habían reducido drásticamente, los márgenes de beneficios de Canon superaban con creces a los de sus consumidores. Año tras año, es escogida como «la marca de cámaras más fiable)> en Europa, Asia y Estados Unidos. ¿Por qué hay equipos que se hunden en las etapas de montaña, mientras que otros siguen avanzando de manera previsible hacia la victoria? Los principios del éxito en las montañas han superado la prueba del tiempo y, de hecho, siempre son los mismos:

• Ejecutar las prioridades con excelencia. • Avanzar a la velocidad de la confianza. • Conseguir más con menos. • Reducir el miedo.

Los equipos que no siguen estos principios acaban descolgándose inevitablemente de la carrera cuando el terreno se complica. Pierden de vista las prioridades estratégicas. Pierden el impulso derivado de confiar en los compañeros de equipo, en los sistemas y en los procesos.

Pierden la concentración de la tarea que tenían entre manos. Y, finalmente, pierden la confianza en sí mismos.

Polaroid se lanzó a las montañas a toda velocidad. Al principio, iba a la cabeza en el desarrollo de la fotografía digital, pero la falta de claridad interna acerca del modelo empresarial acabó causando retrasos en la ejecución que finalmente resultarían fatales. El desarrollo digital se ralentizó y se vio privado de inversiones. Sumida en una confusión de prioridades, Polaroid perdió de vista lo que querían los clientes. El modelo empresarial antiguo, basado en la venta de película, complicaba y encarecía la experiencia del cliente. Cuando las cámaras digitales eliminaron la necesidad de película, los consumidores abandonaron Polaroid casi de la noche a la mañana.

Para empeorar aún más las cosas, los altos cargos de Polaroid perdieron la confianza de sus empleados, ya que se concedieron grandes bonificaciones, al tiempo que reducían la plantilla a la mitad. El último clavo en el ataúd fue el desplome de los mercados tecnológicos en el año 2000. El miedo se extendió por todos los mercados y Polaroid se derrumbó.

Canon llegó a las mismas montañas (la aparición de la tecnología digital, que lo cambió todo) y en el mismo momento. Sin embargo, su historia es muy distinta. Reflexionaron no sólo sobre lo que los clientes intentaban hacer, sino también sobre la experiencia que tenían. Canon se dio cuenta de que la plataforma digital resultaba mucho más sencilla, por lo que dedicó una división entera a construir el modelo empresarial de la cámara digital, con una comprensión plena y compartida de la estrategia. Al final, como tantos habían previsto, la división se convirtió en la empresa.

A nivel interno, Canon genera confianza mediante su sistema sanbum-setsu (tripartito) de distribución de beneficios: primero los empleados, luego los inversores y, por último, los directivos. La empresa también fomenta la lealtad de los empleados con sus tradicionales «pilares» de gestión: «ascensos basados en las capacidades; la salud como prioridad absoluta; y la familia es lo primero».Gracias a su historia de resultados excelentes y previsibles independientemente del contexto económico, Canon sigue siendo una de las primeras opciones en los mercados de valores. Clientes, empleados e inversores miran al futuro con optimismo.

¿Y su equipo? ¿Se parece más a Polaroid o a Canon? ¿Está dispuesto a asegurar resultados, por inciertos que sean estos momentos? Reflexione sobre las siguientes preguntas acerca del equipo o grupo de trabajo al que pertenezca- Marque con una cruz la casilla que corresponda.

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MARQUE CON UNA CRUZ LA CASILLA QUE CORRESPONDA. SI NO

REFLEXIONE SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS ACERCA DEL EQUIPO O GRUPO DE TRABAJO AL QUE PERTENEZCA

¿Saben todos los miembros del equipo cuáles son exactamente los objetivos del mismo?

¿Saben todos los miembros del equipo cual es la situación? Es decir, ¿saben todos en función de qué criterios se mide el éxito, y en qué posición se encuentra el equipo respecto a esas medidas?

¿Se reúne el equipo con regularidad y con frecuencia (como mínimo una vez a la semana), para poner en común el avance del equipo hacia los objetivos?

¿Han tomado medidas proactivas para “mover el centro” y para ayudar a todo el personal a alcanzar los niveles de rendimiento de los mejores?

¿Los clientes que repiten suponen un porcentaje elevado de los ingresos?

¿Tienen una rotación de personal reducida respecto al resto de su sector?

¿Están seguros de que llevan a cabo el trabajo que sus clientes quieren que hagan?

¿La experiencia de sus clientes con ustedes es sencilla y fluida?

¿Los miembros del equipo se sienten tan sumamente motivados por la misión que el miedo y la ansiedad no entorpecen su marcha?

Totales Si/NO

Para serle totalmente sincero, si ha respondido que no a cualquiera de las preguntas anteriores, corre serio peligro en las «etapas de montaña». Se verá superado por los que ejecutan con excelencia, por los que gozan de gran confianza, por los que hacen más de lo que los clientes necesitan, y por los que implican a sus empleados en una misión con sentido en la que pueden creer. El tiempo es, por definición, impredecible. No se puede calcular toda la incertidumbre del futuro para convertirla en una serie de seguridades. Sin embargo, hay algunos principios seguros en los que puede confiar incluso en los momentos más volátiles:

• En la montaña, podrá cargar con muy pocas cosas, así que será mejor que sean las más

importantes. • Sólo confiarán en usted en la medida en que demuestre ser digno de esa confianza. • Si los clientes realmente quieren lo que vende, encontrarán la manera de pagarlo. • Lo único que es más potente que el miedo es la determinación, así que refuércela.

PUNTUACIÓN


Está bien posicionado para asegurara resultados, independientemente del contexto.

En momentos complicados, obtendrá resultados irregulares.

Su equipo lo pasará mal en períodos turbulentos.

Su supervivencia está en grave peligro.

Acuérdese de apagar la luces y de cerrar la puerta al salir.

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MODELOS DENEGOCIACION EFICACES

CUANDO LOS INVOLUCRADOS

CONTEXTOS DIFERENTESPERTENECEN A CULTURAS Y

Mercedes Costa GarcíaGraduada en Derecho Universidad de Barcelona.Directora del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa.

Pilar Galeote MuñozLicenciada en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Especialidad Jurídico-Empresarial. Subdirectora del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa.

Mariana Segura GálvezLicenciada en Filosofía y Letras, Especialidad de Psicología por la Universidad Complutense de Madrid. Profesora de Negociación del Instituto de Empresa.

TBL Management ReviewMODELOS DE NEGOCIACIÓN EFICACES


TBL Management Review MODELOS DE NEGOCIACIÓN EFICACES

De la multitud de elementos que expresan la adscripción de alguien a una determinada cultura ¿cuál es realmente relevante?, ¿en cuál previsiblemente se mostrarán diferencias significativas que dificulten u oscurezcan la comunicación?

Algunos de estos elementos son más observables y particulares como la ropa, el peinado, la comida o la forma de hablar; otros, por el contrario, están más ocultos, como la religión, los valores, los roles, etc. Para poder comprender y predecir el comportamiento de aquellos con los que debemos tratar en una mesa de negociación, es necesario disponer de una serie de criterios de probada significación para mostrar las diferencias entre miembros de unos y otros entornos culturales.

Entre los autores y modelos más conocidos están los siguientes:

MODELO DE EDWARD HALL

Edward Hall estudió las diferencias en el comportamiento de personas de diferentes países, desde sus primeros trabajos en los años setenta, y ha desarrollado un modelo consistente basado en tres grandes dimensiones o criterios a lo largo de los cuales pueden ser caracterizados unos y otros pueblos: Alto / Bajo contexto. Hall define “contexto” como “información que rodea un hecho y que está inextricablemente unida al significado que ese hecho adquiere”. Así, según este autor, las culturas del mundo se alinean respecto a este criterio en un continuo que al del “alto contexto al bajo contexto”.

Podemos decir que en las culturas de alto contexto como, por ejemplo las del Mediterráneo, la japonesa y las culturas árabes... “el mensaje es aquel en el a que la mayor parte de la información está en la persona (y la situació la añadimos nosotros), mientras muy poca reside en la parte explícita y codificada del mismo”. En las culturas de bajo contexto como los norteamericanos; los alemanes suizos y escandinavos, por el contrario “casi el total de la información del mensaje llega a través del código verbal explicito”. Por el contrario, podemos decir, que en las culturas de alto contexto (países mediterráneos y algunos asiáticos) los significados están abiertos, siendo las palabras meros indicios que deben completarse con el resto de las señales y datos a las que el individuo accede.

Así, para un árabe, el lugar, la situación concreta en la que tiene lugar la interacción y, sobre todo, los datos que tiene acerca de quien es el otro y de la relación que lo une con él condicionarán significativamente lo que perciba y, por tanto, también sus respuestas y propuestas.

La relatividad o apertura del significado de una información serán, sin embargo difícilmente comprendidos por un anglosajón que “no pierde el tiempo” en conocer a su interlocutor mas allá de lo necesario para la transacción que llevará a cabo y que tiene muy claro en todo momento, cómo son las cosas y qué valor tienen.

Orientación colectivista / Orientación individualista

El sentimiento de pertenencia a una colectividad sea esta la empresa, el país, el barrio o la familia, es otro de los criterios que diferencia a unas culturas de otras. De los países más colectivistas como Japón, Grecia y la mayoría de los de África, a los más individualistas como Estados Unidos o Gran Bretaña, pasando por los moderadamente individualistas como España, hay todo un amplio rango que distingue el grado de compromiso y dependencia que puede mostrar alguien respecto a las decisiones del grupo.

Tiempo monocrónico (tiempo lvi) / Tiempo policrónico (tiempo P) Uno de los aspectos más llamativos e importantes en cuanto a diferencias interculturales es, sin duda, el uso y la relación el tiempo.

Es algo casi evidente como los ritmos de trabajo, las formas de planificar las acciones, el grado de respeto a los órdenes del día y las agendas, la valoración de los distintos usos del tiempo y otros temas de mayor alcance como el sentido del paso de nuestras vidas, son señales diferenciales de unas culturas respecto a otras.

El tiempo que tardan en servirnos la comida en un restaurante de Italia, el “tempo” de las películas iraníes y, por el contrario, la velocidad y precisión de movimientos, palabras (estas en formato de acrónimos para ir más aprisa y acciones de los ejecutivos de una empresa norteamericana, son algunos de los ejemplos del diferente uso del tiempo al que debemos exponernos en nuestro contacto con otras culturas.

Veamos los extremos de este continuo:

Culturas monocrónicas

Son aquellas en las que el tiempo es concebido como algo lineal que puede segmentarse, ordenarse en fragmentos o unidades y dedicarse de forma precisa a las actividades que estén programadas. Se trata de países como Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia o Alemania, en los que es frecuente usar expresiones como “ganar”, “invertir”, “perder”, “emplear”... el tiempo como si de una sustancia o producto se tratara. Las agendas y la separación de los tiempos de ocio y los dedicados a asuntos familiares y sociales, de aquellos otros dedicados al trabajo, en estos países son valores importantes.

Culturas policrónicas

En el extremo opuesto están las culturas mediterráneas, orientales y árabes, para las que el tiempo es algo vivo, extenso y multifacético, algo difícil de programar y más difícil aún de comprimir para hacerlo coincidir con lo programado.

En estas culturas es frecuente que todo tipo de asuntos estén reclamando la atención de los presentes de forma simultánea, sin que lo social o familiar quede excluido de la agenda del trabajo. De esta forma, del encuentro entre un estadounidense y un español para cerrar un negocio entre ambos, puede resultar un balance más que frustrante para el primero por la “cantidad” de tiempo “perdido” en esperas, impuntualidades y digresiones.

MODELO DE HOFSTEDE

En 1980 y posteriormente en 1991, el psicólogo social holandés Geert Hofstede realizó para IBM un estudio de la cultura organizacional de sus filiales y sucursales de todo el mundo (50 entre países árabes y de África Oriental y Occidental).

Este estudio consistió en más de 117.000 entrevistados y aportó datos de gran interés sobre las diferencias culturales observadas en cinco dimensiones, algunas de las cuales ya habían sido recogidas por Hall y otras se añadían ahora. Aunque la validez de los datos recogidos por Hofstede ha sido cuestionada por la homogeneidad y sesgo de una muestra en la que todos los entrevistados pertenecen a la misma empresa, la utilidad de los parámetros de comparación cultural resulta innegable y ha sido la base para multitud de trabajos posteriores.


La distancia de poder tiene que ver con las diferencias que, a priori, se establecen entre unos y otros miembros de una cultura u organización, debidas al estatus o a la posición social. Estas diferencias o privilegios son “naturales” e “indiscutibles” en aquellas culturas en las que hay un reparto de autoridad estricto, derivado de parámetros como la clase social, el origen o “casta”, o la fuerza física. En estos países, las empresas u organizaciones no se salvan de esta estructura vertical y se plasma en ellas el mismo régimen de trato asimétrico y dictatorial, siendo frecuente que las decisiones de los directivos sean acatadas de forma sumisa y sin cuestionamientos. En los países de estructura más horizontal y poder más compartido o delegado, los gerentes y directivos de las empresas suelen consultar y tener en cuenta los puntos de vista de sus subordinados y les confieren altos grados de autonomía y libertad de acción. Países con alto grado de distancia al poder son la mayoría de los de Asia, África y América Latina; mientras que los de más baja distancia de poder son: Canadá, Unión Europea y Estados Unidos.

En las culturas individualistas la unidad más pequeña de supervivencia e identidad es el individuo, teniendo este gran nivel de autonomía en sus objetivos, opiniones, preferencias y acciones. En las culturas colectivistas, sin embargo, la unidad más pequeña de supervivencia es la familia, el grupo o la organización. El individuo es, en esta estructura,

solo una parte de un todo más amplio y, como tal, no puede distanciarse, contradecir o actuar al margen de su grupo de referencia. Podemos decir, que en las culturas más colectivistas se comparte una identidad grupal, sin la cual la identidad personal no existe.

Son culturas colectivistas Indonesia, Malasia, Pakistán, Perú, Ecuador y Colombia, y en el extremo de las más individualistas están Estados Unidos, Australia, Canadá y Gran Bretaña.

Con “masculinidad” se hace referencia a las sociedades en que las diferencias de rol social y de trato son grandes dependiendo de criterios de sexo.

Así, se consideran culturas masculinas aquellas en las cuales se espera que el hombre sea fuerte, duro y orientado hacia un éxito de tipo material y profesional. La mujer, sin embargo, debe ser tierna, afectiva y orientada hacia el bienestar familiar. Son culturas masculinas también aquellas en las que prevalecen los valores propios del hombre: logro material, competitividad, dureza, etc., valores que se extienden a toda la sociedad incluyendo a las mujeres. Son culturas femeninas, sin embargo, las que están impregnadas de valores como la calidad de vida, las buenas relaciones interpersonales y el disponer de tiempo para el desarrollo personal. Vemos como este criterio presenta un doble sentido que lo hace confuso y contradictorio. Por un lado, son culturas masculinas las que diferencian de forma clara los roles de los hombres y las mujeres; sin embargo, lo son también las que imponen valores masculinos al 100% de la sociedad de forma que esta se vuelve igualitaria.

Creemos que la denominación “masculino/femenino” dificulta la comprensión del concepto al que pretende aludir y además es poco representativa del estado de cosas actual en nuestra sociedad. Podemos decir que, en estos momentos y desde la segunda mitad del siglo XX, toda la sociedad occidental: EE.UU., Gran Bretaña, Alemania, Francia y más tarde Italia y España, se ha ido haciendo más y más masculina en cuanto a valores de competitividad y lucha por el logro material en detrimento de otros valores, y esto sucedía mientras las diferencias sociales debidas al sexo se iban desvaneciendo y todos, incluidas las mujeres, vivían según este modelo de conducta de forma igualitaria. Nuestra sociedad se ha hecho cada vez y de forma simultánea, más igualitaria y de valores más competitivos. Por esta razón nos parece que sería mejor, como apuntaremos después, el uso de un concepto más neutro y preciso que diferencie las culturas “no igualitarias”, las que mantienen roles claramente diferenciados por sexo, clase social, profesión, etc., de aquellas otras “igualitarias” que tienden a una mayor equiparación entre individuos que comparten un espacio social (empresa, lugar público, etc.) en un momento determinado, independientemente de sus diferencias. Este concepto de “igualdad” nos parece más útil que el de “masculinidad feminidad” que, además de ser cuestionable e inducir a confusión conceptual, presenta connotaciones ajenas al análisis que se pretende abordar.

La incertidumbre, el cambio, lo desconocido, lo incontrolable, son aspectos de la realidad que crean ansiedad a todos los seres humanos y, por esta razón, son algo evitado en lo posible por institu


01 Distancia de poder

02 Individualismo / Colectivismo

04 Evitación de la incertidumbre

03 Masculinidad / Feminidad

Cultura monocrónica (tiempo M) Cultura policrónica (tiempo P)

Se hace una sola cosa a la vez Se hacen varias cosas a la vez

Los compromisos con plazos y tiempos son prioritarios

Las fechas y plazos son un objetivo revisable

El compromiso es con la tarea que se realiza El compromiso es con las personas

Se solicita y se valora tener mucha información

Se solicita menos información y se complementa con otros datos

Se trabaja de forma metódica y a ritmo regular

Se trabaja de manera intensa pero no de forma constante

Argumentos lineales basados en cifras, causas y consecuencias

Argumentación basada en razones y teorías

Puntualidad y respeto a las citas Flexibilidad con las citas y el tiempo

Uso del tiempo por los ejcutivos R. T. Hall

Implicaciones empresariales de la distancia al poder según E Gaulthey’

Prioridades del colaborador en una cultura con alta distancia al poder

Prioridades del colaborador en una cultura con baja distancia al poder

Aproximación directiva Aproximación participativa

Paternalismo Consulta

Formalidad Informalidad

Dependencia y obediencia Independencia e iniciativa

Centrado en lo personal Centrado en la tarea

Se aprecian signos externos de poder

Ausencia de signos externos de poder

Importancia de lo conceptos Importancia de los hechos


ciones y sistemas sociales. Sin embargo, existe también una dimensión positiva de lo incierto, se trata del valor de la innovación y el cambio. Como se suele decir, el cambio es lo único con lo que podemos contar, y no solo es algo constante en nuestras vidas, sino que además es la esencia del aprendizaje, el crecimiento y la superación personal.

Entre estas dos caras antagónicas de los efectos de la incertidumbre, se alinean las diferentes culturas y también los individuos, algunos construyendo su vida como una permanente búsqueda de seguridad y control, y otros orientados hacia la excitación de experimentar sensacio-nes nuevas y continuos comienzos. Las culturas con un mayor índice de evitación de la incertidumbre son, según Hofstede, España, Portugal y Grecia, mientras que los Países Bajos y Gran Bretaña puntuarían bajo este indicador.

Este último parámetro, añadido por Hofstede más tarde, hace referencia a la finalidad hacia la que va dirigido nuestro comportamiento. Es conocida la relación entre la capacidad de demorar los resultados o logros de nuestras acciones y la “madurez psicológica” de los individuos.

Sin embargo, esto no significa que hacernos adultos suponga, en todos y cada uno de los casos, la orientación a largo plazo como característica reconocible en nuestras vidas.

Hay culturas, al igual que individuos, que en sus tratos y negociaciones con los demás se mueven por tácticas que les llevan a éxitos inmediatos, sin medir las consecuencias que estos éxitos tendrán posteriormente para ellos mismos y para la relación con el otro. Hay otros, por el contrario, que pueden renunciar voluntariamente a un logro que está al alcance de su mano a cambio de cimentar una relación o una posibilidad de trato futuro. Entre los primeros se encuentran países como España o Italia, mientras que entre los segundos podemos destacar a Japón o Suecia. Una vez revisados los parámetros de comparación intercultural propues-tos por Hall y Hofstede, veamos ahora la síntesis que aportan Bird y Metcalf en 2003. En ella estos autores compilan las principales variables sugeridas por varios autores y añaden alguna más que consideran relevante.

LAS 12 DIMENSIONES CITADAS POR BIRD Y METCALF

1. Culturas integradoras (cooperativas) / distributivas (competitivas). Los japoneses representan la cultura cooperativa, mientras que los norteamericanos son claramente competitivos.

2. Orientada a la tarea / orientada a la relación. Los norteamericanos son muy pragmáticos, mientras que los chinos y árabes cuidan la relación como algo importante.

3. Habilidades personales / estatus. En los países anglosajones son muy valoradas las habilidades personales, mientras en países como Corea el estatus es una variable clave.

4. Colectivismo / individualismo. En general se puede decir que en Occidente el individuo tiene más entidad y se diferencia claramente de los objetivos o intereses de la empresa o entorno al que representa, mientras que en Oriente la colectividad, el grupo o la familia son las unidades clave.

5. Independencia / consenso en la toma de decisiones. Culturas en las que los acuerdos se consensúan, mientras otras en las que la decisión individual predomina.

6. Culturas monocrónicas / culturas policrónicas. Mientras que un país como Alemania cuida la puntualidad y las agendas, países como Tailandia y Cuba son mucho más laxos con la estructura temporal de reuniones y trabajos.

7. Evitación del riesgo / tolerancia al riesgo. Mientras que España es un país en el que los riesgos y las incertidumbres son evitados activamente, los países del este de Europa suelen tensar las situaciones y no temen al riesgo o al conflicto.

8. Contrato / confianza. En Estados Unidos no hay acuerdo sin contrato; en países árabes y orientales es frecuente el acuerdo verbal basado sólo en la confianza.

9. Formalidad / informalidad. Japón y Francia son rigurosos y estrictos con las formas, mientras que los países latinos son más relajados en estos aspectos.

1O. Alto contexto / bajo contexto. Las culturas mediterráneas y árabes son más hábiles en el manejo de la comunicación con todas sus sutilezas y elementos, mientras que los países anglosajones se apoyan más en el significado riguroso de las palabras.

11. Negociadores factuales / negociadores abstractos. Los primeros basan sus actos y argumentos en datos empíricos y hechos demostrables (Alemania y Estados Unidos), mientras que los segundos, como la India, se centran en ideas, teorías o relaciones.

12. Contrato / acuerdo. Mientras unas culturas como la rusa, necesitan haber construido una relación de confianza y cercanía antes de firmar un contrato, otras, como la norteamericana, requieren solo de la legalidad de un contrato escrito.

Hemos recogido los criterios o variables más citados en los textos sobre negociación y comunicación intercultural, pasemos ahora a exponer nuestro acercamiento a este tema que, aunque coincidiendo en gran parte con los de otros autores, pretende aportar una síntesis diferente en cuanto a las grandes líneas de variabilidad que diferencian unas culturas de otras desde la perspectiva de la negociación.

DIFERENCIAS CULTURALES QUE AFECTAN A LOS PROCESOS DE NEGOCIACION

A partir de la observación de numerosas negociaciones y del estudio de los aspectos culturales que pueden influir en el mejor o peor resultado de las mismas, creemos que existen diferencias observables en las formas en que los negociadores llevan el proceso de debate y la comunicación con sus interlocutores.

Estas diferencias que, nos adelantamos a decir, también pueden ser observadas entre negociadores de un mismo país o cultura, se agrupan a lo largo de los tres grandes ejes definitorios de cualquier relación y estructura social: el tiempo, las formas de relación y la comunicación y usos del lenguaje.

EL TIEMPO

En este eje hacemos alusión a todos los aspectos que tienen que ver con la regulación que la dimensión temporal ejerce sobre nuestras vidas y acciones. Respecto al tiempo vamos a contemplar tres aspectos que nos parecen de gran relevancia en el proceso de negociación:

05 Orientación a corto plazoOrientación a largo plazo



acciones, objetivos y decisiones. Conocer si nuestro interlocutor se ajusta fielmente a las directrices de su empresa o grupo o, por el contrario, aporta “de su cosecha” ideas, propuestas o valoraciones que solo remotamente podemos hacer extensivas a la organización a la que representa, es uno de los aspectos claves que un buen negociador debe conocer.

Relaciones igualitarias / Relaciones no igualitarias. Aquí podemos incluir todo tipo de separaciones o códigos particulares que diferencian, en algunas culturas, de forma tajante los roles adscritos según el sexo, la edad, el estatus, el cargo, la procedencia y hasta la familia, mientras que en otras culturas estas divisiones son mucho menos claras y fijas, pudiéndose difuminar o desaparecer del todo en función de la situación, la tarea y el objetivo concreto por el que se establezca el encuentro.

Así, aunque en nuestra cultura occidental permanecen las diferencias entre el rol social de los hombres y el de las mujeres, en las situaciones que requieren tratar asuntos profesionales o comerciales estas diferencias se suelen apartar y hasta desaparecen en aras a la buena gestión y la eficiencia,

En culturas más tradicionales y menos orientadas a la tarea, en definitiva, como veremos en el punto siguiente, en culturas en las que la separación entre los aspectos laborales y los demás ámbitos de la vida no están tan distantes, prevalecen más las diferencias debidas al sexo, la edad, la clase social o la procedencia.

Relaciones unidimensionales / Relaciones multidimensionales. En el apartado anterior nos hemos referido ya a las diferencias entre las culturas y personas que hacen compartimentos estancos para los distintos ámbitos de su vida. Compartimentos en los que parece caber una sola cosa, de modo que cuando se está trabajando, las personas son interlocutores que median los resultados laborales o profesionales, sin que otros aspectos puedan ser atendidos o se desarrollen formas de relación en paralelo.

Esta división de “ámbitos para el trabajo / ámbitos para la vida familiar, personal o social” ha sido de gran utilidad históricamente para evitar situaciones ambiguas e inmanejables, y también para conseguir que la atención se centrara, en cada caso, en lo que podría contribuir a que el resultado fuese más eficiente.

Sin embargo, la prioridad de los valores productivos y del trabajo en nuestra sociedad occidental, ha extremado hasta tal punto las condiciones de unidimensionalidad de las relaciones entre personas, que esa eficiencia se ha visto, paradójicamente, disminuida.

Sin entrar aquí a analizar los efectos del estrés y pérdida en la cantidad y calidad de nuestras relaciones, es evidente que el punto justo debe estar en algún lugar entre los dos extremos ya probados.

LA COMUNICACION

Con este término tan amplio queremos aludir a las formas más frecuentes y reconocibles que presenta la comunicación en unas y otras culturas y personas.

De la multitud de aspectos que se han analizado en relación con los tipos de lenguaje y los elementos gestuales, vamos a resaltar las siguientes cuatro dimensiones:

Comunicación orientada a la tarea / comunicación orientada a lo social. Esta distinción es clara cuando observamos el carácter pragmático, orientado a resultados, de las palabras de algunos negociadores, mientras vemos cómo otros se dispersan, demoran entrar en materia y se dejan llevar por todo tipo de digresiones que aunque son innecesarias para lo que se está tratando, responden a la dimensión social del momento.

Ritmo lento / ritmo rápido. Aquí queremos aludir a cómo hay negociadores que requieren de repeticiones, pausas, confirmación de los datos obtenidos, etc. Negociadores que hablan con lentitud, que tardan un tiempo en entrar en los temas sustantivos del debate, que proponen nuevas reuniones para seguir tratando los temas, en definitiva negociadores que imprimen lentitud y mayor duración al proceso de negociación.

Si un negociador como el descrito se sienta frente a otro que es casi su opuesto, es decir alguien que saca conclusiones rápidas, que se exaspera cuando se vuelve a hacer una pregunta o cuando se pide un tiempo para reflexionar, alguien que considera que el “tiempo siempre es oro”, es evidente que este encuentro será una difícfi prueba para ambos. Prueba que solo será superada con éxito si por una o, mejor aún, por ambas partes se practica, como comentaremos más adelante, la empatía, la cooperación y el deseo de conocer y aprender del otro. Aunque los negociadores pausados son más frecuentes en países como Japón, sin duda, también podemos encontrarnos con alguien así en nuestro entorno occidental y mediterráneo.

Lo importante, en cualquier ocasión es no dejarse llevar por el prejuicio y esforzarnos por conocer bien a nuestro interlocutor.

Tiempo abierto / tiempo estructurado. Las agendas, los horarios, las divisiones temporales por tareas y ámbitos de actividad, toda esta estricta estructuración del tiempo que guía la vida de las personas en los países más industrializados (culturas monocrónicas, en términos de Hall), es, sin embargo, para los países latinos y árabes, una mera previsión que flexiblemente puede y debe ser alterada para su adaptación a lo que la vida, con sus múltiples requerimientos y dimensiones, requiere. Así, la separación entre los tiempos del trabajo y los de las relaciones personales, la prioridad absoluta de tratar un tema frente a otro porque este último no aparece en el orden del día, o la finalización súbita de una interesante conversación porque se llega tarde al momento que se fijó para sentarse de nuevo a negociar.., toda esta sujeción a la estructura temporal previamente fijada, es sagrada para las culturas anglosajonas y lo es mucho menos para las latinas, mediterráneas y árabes.

Orientación a largo pino / orientación a corto plazo. El análisis que hemos hecho de este parámetro dentro del modelo de Hostede, nos sirve ahora para diferenciar las culturas e individuos que son capaces de relacionarse simultáneamente con las consecuencias inmediatas de lo que está sucediendo y también con sus efectos a largo plazo.

Como hemos mencionado con anterioridad, estas son las culturas del norte de Europa, Reino Unido, Estados Unidos y Canadá. Esta diferencia nos parece de gran relevancia y nos lleva a aconsejar que, siempre que sea posible, aquel negociador que percibe esos efectos a largo plazo haga el esfuerzo por “ponerlos encima de la mesa” y hacérselos patentes y “tangibles” a aquel que parece no verlos. De esta manera se creará valor en la mesa de negociación y los acuerdos obtenidos serán claramente mejores que si tan solo se ha trabajado por la obtención de un beneficio a corto plazo.

El segundo de los ejes de diferenciación intercultural e interpersonal es el que hace referencia a cómo se articulan las formas de interacción entre las personas. Aquí podríamos abordar multitud de aspectos particulares que caracterizan las costumbres, instituciones y reglas sociales en unos u otros países, pero vamos a sintetizar en tres dimensiones aquello que nos parece más relevante:

LAS RELACIONES

Relaciones entre individuos / Relaciones entre colectivos. Esta dimensión que coincide con la de “individualismo / colectivismo”, supone una diferencia clara entre la negociación que dos individuos pueden llevar a cabo como tales individuos o, por el contrario, si lo hacen como representantes o miembros de colectivos que marcan casi al 100% sus



Los latinos y mediterráneos están tan orientados a la construcción de debates, conversaciones y momentos compartidos socialmente, que casi se avergüenzan de mostrar un lenguaje pragmático que claramente se subordine y sirva dócilmente a resultados ajenos a la propia interacción.

Creemos que esta orientación hacia lo social o interpersonal hace que en el lenguaje de estas culturas y personas estén más presentes las valoraciones, las expresiones emocionales y, en definitiva, hace que sea más difícil “separar a las personas de la controversia o problema”, tal y como se aconseja en los más reputados textos de negociación.

Una vez más, nos parece que sin llegar el extremo de lo impersonal y deshumanizado (lo cual iría en contra también de su eficacia) el negociador debe identificar cuándo sus respuestas son reacciones hacia lo que interpersonal y emocionalmente “se está cociendo”, y debe, de forma deliberada, reconducir la comunicación para orientarla hacia los resultados externos y medibles a los que, en una mesa de negociación, debe servir.

Comunicación con significado abierto / comunicación con significado cerrado. Esta dimensión coincide con la denominada por Hall “alto / bajo contexto”, por lo que no analizaremos en detalle las diferencias existentes entre las personas y culturas más racionalistas, fieles al significado explícito y fijo de las palabras, y aquellas más socialmente perceptivas, para las que el significado de cualquier palabra o acto comunicativo depende grandemente de las condiciones específicas de cada situación, historia de relación y contexto.

Aristóteles aconsejaba aplicar la “regla de relación”, según la cual todo acto comunicativo debe ajustarse y, por tanto, debe también ser juzgado en su efectividad o significado, en función a tres coordenadas.

Estas tres coordenadas son: el interlocutor del acto comunicativo, la situación que enmarca la comunicación y la finalidad u objetivo que esta pretende.

Podemos decir que siempre el significado de la comunicación es algo abierto y vivo, y de la competencia del negociador para percibirlo así va a depender, en gran parte, el éxito de sus formas de diálogo con el otro en la mesa de negociación.

Comunicación con predominio de lo abstracto / comunicación con predominio de lo concreto. Todos conocemos a personas cuya forma de hablar pasa por una casi continua teorización a la que se somete cualquier tema que surja.

Otros son excesivamente concretos, pegados a la particularidad de los hechos, sin que parezca fácil arrancarlos de esos pies tan bien ubicados sobre el suelo y hacerlos sobrevolar la abstracción de las cosas. Se ha dicho que en países como India, Argentina o Francia, la tendencia a negociar apoyándose en argumentos conceptuales, morales) filosóficos, abstractos en definitiva, es bien reconocible.

Para los anglosajones, pragmáticos y orientados a resultados, parece deseable que el lenguaje se sitúe en la concreción del aquí y ahora. Nosotros apostamos por recorrer todo el espectro y, una vez reconocida la tendencia lingüística de nuestro interlocutor, ayudarle a ir de lo abstracto a lo concreto, sin saltarse ningún peldaño.

En los programas impartidos por el Centro de Negociación y Mediación del lE Business School entrenamos a los negociadores en el uso del lenguaje, de forma que sepan utilizar el lenguaje adecuado para cada elemento y fase de la negociación. Sirviéndonos de la metáfora de Wittgestein que define el lenguaje como una “caja de herramientas”, aconsejamos coger de dicha caja la mejor herramienta lingüística al servicio de la tarea que, en cada momento, debe llevar a

cabo el negociador. Así, deberá usar un lenguaje abstracto en el momento de hablar de intereses, descenderá después hacia un lenguaje más concreto cuando trate los hechos y llegará al mayor nivel de concreción posible en el momento de compartir criterios externos de legitimidad, formular las propuestas y, sobre todo, recapitular y fijar las condiciones del cierre.

Comunicación apoyada en el lenguaje escrito / comunicación apoyada en el lenguaje oral. El último de los aspectos que trataremos en este eje de la comunicación es la relevancia que, como criterio de autoridad o como dato irrefutable, tiene la palabra escrita para ciertas culturas. Aunque la divulgación de la imprenta y, por tanto, el alcance de lo escrito a casi todos los ámbitos, marcó un hito en la historia de la humanidad y desde entonces la palabra escrita ha tenido un halo de autoridad, rigor e incuestionabilidad frente a las palabras “que se lleva el viento”, hay personas y culturas para las que, aún hoy, lo dicho es ley.

Sin poner en cuestión la validez de estas prácticas, ni entrar en choques culturales, sí parece evidente que apoyarse en documentación escrita tiene innegables ventajas por la claridad, univocidad y posibilidad de comprobación que dicha documentación ofrece. Si hay posibilidades de polisemia y malentendido, aún en la comunicación entre personas de un mismo entorno cultural, muchas más habrá entre personas de diferentes entornos. Por esta razón, leer directamente un texto o poner por escrito propuestas o datos ante la otra parte puede disminuir la incertidumbre, el recelo y el malentendido, por lo que no deberemos dudar en hacerlo y nadie, sea de la cultura que sea, va a rechazar estos métodos, siempre que sean propuestos de forma argumentada y respetuosa. Una vez hecho el recorrido por estos tres ejes claves para la construcción y el reconocimiento de nuestras peculiaridades sociales y culturales, queremos terminar aludiendo a lo que nos parece el denominador común que define a unas y otras culturas, y que, por encima de aspectos más evidentes del iceberg, está a la base de las diferencias más importantes. Nos referimos a los valores básicos hacia los que se orienta el comportamiento, tanto individual como colectivo, de cada cultura.

Creemos que, en estos momentos coexisten dos grandes bloques de valores que, sin ser claramente contrarios, sí son divergentes y distintos. Sin decantamos dicotómicamente por ninguno de estos entornos de valor en detrimento del otro, si consideramos que se ha dado una fluctuación de uno a otro polo y también que, en estos momentos, se está produciendo un interesante y positivo intento de integración.

Por un lado se encuentran los individuos y culturas cuya vida está orientada hacia valores como la productividad, la competitividad y la prisa. Por otro lado, observamos a personas y culturas para los que prevalecen valores como lo social interpersonal, la cooperación y un valor más cualitativo que cuantitativo del tiempo. Las culturas tradicionalmente más productivistas han descubierto el valor de la calidad de vida y de las relaciones y, al mismo tiempo, las culturas más hedonistas han descubierto la necesidad de moverse por objetivos y ser eficientes.

En la mesa de negociación, conocer a fondo a nuestro interlocutor o interlocutores es clave para el éxito, como también lo es construir conjuntamente una forma de interacción que optimice la eficiencia del proceso y de la relación presente y futura que se establezca.

Los ciudadanos en general y los negociadores en particular, tenemos el reto de conocer lo que nos diferencia y, a partir de ese conocimiento, encontrar marcos de valor más amplios que integren esas diferencias y se sirvan positivamente de ellas.



TBL Management Review es una publicación académica-empresarial bimestral, diseñada en formato de revista electrónica que le permitirá acceder a temas avanzados del management a través de artículos, entrevistas y casos empresariales que le

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