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Administración de Proyectos de TI
Lic. Gustavo Sobota
Oficina de Proyectos
Departamento de Informática en Salud
Hospital Italiano de Buenos Aires - Argentina
VI Jornadas Universitarias de
Sistemas de Información en
Salud
Argentina - Octubre 2011
id22154109 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com
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AGENDA
Inicio de un proyecto
Planificación de un proyecto
Ejecución del proyecto
Seguimiento y control del proyecto
Cierre del proyecto
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Mapa de Procesos
Inicio Planificación Ejecución Control CierreIntegraciónAlcanceTiempoCostosCalidadEquipo (RRHH)ComunicaciónRiesgosAdquisiciones
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Inicio de un proyecto
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Mapa de procesos
Inicio Planificación Ejecución Control CierreIntegraciónAlcanceTiempoCostosCalidadEquipo (RRHH)ComunicaciónRiesgosAdquisiciones
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Procesos de Inicio del PMBOK
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Problemas en proyectos
Causa Efectos
Proyecto no alineado No alineado con los objetivos del negocio o la organización
Proyecto no alineado con otros proyectosFalta de soporte gerencial Fondos insuficientes
Recursos insuficientesConflictos no resueltosCriterio de éxito gerencial diferente que el del proyecto
Los stakeholders no "Compran" el proyecto Propósito poco claro
DesconfianzaComunicación inadecuada
Expectativas que no coincidenFalta involucrar Stakeholders
Sponsor Inadecuado Inactivo, no comprometidoPoco liderazgoTemas eticosNo apoya o conoce la metodología de administraciòn de proyectos
No maneja los temas organizacionalesDemasiados Sponsors Objetivos en conflicto
Falta de "Dueño"
Batallas politicas
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Propósito de la Fase de Inicio
Asegurar que el proyecto se encuentra alineado
con los objetivos de la organización
Evaluar alternativas
Entender y homogeneizar las expectativas
Obtener recursos necesarios. apoyo de los
Stakeholders Clave, principalmente el Sponsor.
Definir el Líder de proyecto
Amortiguar Cambios
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Definición del Proyecto
Entender el ProblemaSeleccionar soluciónDesarrollar soluciòn y Plan preliminarAprobaciòn y reuniòn de lanzamiento
Detección del proyecto Potencial
Entender el entorno politico y homogeneizar
expectativas
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Fuentes de proyectos
potenciales en HI
Jefe de Dto. (Directivas, Planificación Estratégica)
Usuarios (Problemas, Cambios, Oportunidades,
requerimientos legales) a través de requerimientos
formales.
Personas del Depto. (Problemas, Cambios,
Oportunidades)
Otros (Recomendaciones de Auditoría Externa,
Consultoría en Seguridad, Mesa de Ayuda, Mejoras
de Proceso, etc.)
Ejemplos?
Entender el ProblemaSeleccionar soluciónDesarrollar soluciòn y Plan preliminarAprobaciòn y reuniòn de lanzamiento
Detección del proyecto Potencial
Entender el entorno politico y homogeneizar
expectativas
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Requerimientos al Dto. de
Informática en Salud
Software (Biomédicos, Administrativos y Plan de Salud)
Implementaciones (software nuestro o paquetes)
Elaboración de Políticas
Información de gestión (Tableros)
Equipamiento (PCs, Impresoras, Escaners, etc.)
Otros?
Entender el ProblemaSeleccionar soluciónDesarrollar soluciòn y Plan preliminarAprobaciòn y reuniòn de lanzamiento
Detección del proyecto Potencial
Entender el entorno politico y homogeneizar
expectativas
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Entender el
problema/oportunidad
Propósito (la verdadera necesidad, Identificar la causa�)
� En que consiste el problema/oportunidad?
� Cual es el efecto?
� Quien es afectado?
� Que pasa si no hacemos nada?
� Que beneficio se espera? (Criterio de éxito)
� Como impacta sobre los objetivos de la organización?
� Como se compatibiliza esto con los estándares de la
organización?
� Que cosas podrían influir en el resultado?(Riesgos)
Actividades
� Relevamientos
� Entrevistas
� Análisis
� Reuniones
� Llamados
� Correos
Entender el ProblemaSeleccionar soluciónDesarrollar soluciòn y Plan preliminarAprobaciòn y reuniòn de lanzamiento
Detección del proyecto Potencial
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expectativas
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Idear una solución
Generar alternativas
� Hacerlo en un ambiente de Equipo (Consenso, propiedad)
� Incluir expertos y Stakeholders que sea necesario
� Usar técnicas de brainstorming
� No perder mucho tiempo analizando alternativas inviables
Comparar alternativas
� Aspectos Financieros (Net present value, Internal rate of
return, Payback period, Cash hole) Análisis costo beneficio
� Aspectos No financieros (Temas técnicos, Riesgos, grado de
alineación con objetivos estratégicos) Matriz de decisión
Chequear contra la realidad (Pilotos, prototipos,
simulaciones, etc.)Entender el ProblemaSeleccionar soluciónDesarrollar soluciòn y Plan preliminarAprobaciòn y reuniòn de lanzamiento
Detección del proyecto Potencial
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Donde estamos?
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Detección del proyecto Potencial
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expectativas
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Project Chárter
Se conoce por distintos nombres
Project Charter, Documento de Definición de Proyecto,
Resumen del Proyecto, Acta de constitución del proyecto
Es el principal entregable de la fase
Vincula al proyecto con los objetivos estratégicos
Su redacción integra las 9 áreas de conocimiento.
Es responsabilidad del Sponsor, pero normalmente
lo redacta el PM.
Se recomienda fuertemente redactar en
colaboración con los Stakeholders.
Es una oportunidad para mitigar muchos de los
riesgos y problemas mas comunes los proyectos.Entender el ProblemaSeleccionar soluciónDesarrollar soluciòn y Plan preliminarAprobaciòn y reuniòn de lanzamiento
Detección del proyecto Potencial
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Aprobación del Charter
Decisión Pasa /no pasa (No confundir con Criterio
de Aprobación del Proyecto)
Su firma da la aprobación formal al proyecto y
establece una relación entre el ejecutor y el
solicitante
Comunicación Formal (Correo)
Inclusión el en Portfolio
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Detección del proyecto Potencial
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Agenda del la reunión de
lanzamiento
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Detección del proyecto Potencial
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Registro de Stakeholders
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Detección del proyecto Potencial
Entender el entorno politico y homogeneizar
expectativas
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Registro de Stakeholders
Entender el Entorno político
� Identificar y analizar a los stakeholders (necesidades, intereses,
expectativas, tolerancia a riesgo, etc.)
� Detectar intereses contrapuestos, opiniones diferentes sobre los
mismos temas, (Riesgo)
� Alguien se beneficia con el fracaso
� Identificar las relaciones informales (mas allá del organigrama)
� Diferentes culturas organizacionales(Administrativo / Médico /
Servicio)
Modificar expectativas
� Buscar apoyo y aprobación
� Generar consenso
� Buscar la propiedad compartida
� Generar relaciones Ganar-Ganar
Aprovechar al Sponsor
� Recursos, control del alcance, conflictos�
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Detección del proyecto Potencial
Entender el entorno politico y homogeneizar
expectativas
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Implementación en DIS
Plantilla de Project Chárter
Plantilla de Idea de Proyecto
Relación con proceso de requerimientos
Sitio de la PMO. Control de calidad.
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Planificación del Proyecto
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Mapa de proecesos
Inicio Planificación Ejecución Control CierreIntegraciónAlcanceTiempoCostosCalidadEquipo (RRHH)ComunicaciónRiesgosAdquisiciones
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Procesos de Planificación PMI
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Por que se planifica?
Robert K. Wysocki. Effective Project Management, Fifth Edition
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Porque se produce este efecto?
Reduce la incertidumbre
� Aunque no se desarrollen las cosas como se planeo
permite definir los resultados probables e identificar
desvíos para tomar medidas.
Incrementa la comprensión del proyecto
� Aunque no se respete el plan, el solo hecho de
planificar hace que surjan preguntas y se decidan
cosas que mejoran la ejecución del proyecto
Mejora la eficiencia
� Tener una comprensión de todo el trabajo que debe
hacerse permite tomar decisiones para hacerlo mas
eficientemente
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Pregunta
Porque la planificación no se percibe
como trabajo real?
� Ansiedad del equipo por empezar a trabajar?
� Los interesados presionan para ver resultados?
� Faltan herramientas y procesos para hacer un
buen plan?
� Después no se cumple?
� Planificar es �pesado�
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La planificación es Iterativa
Chárter Aprobado
Tiempo (Cronograma)
Presupuesto (Costo)
Calidad
Equipo (RRHH)
Comunicaciones
Riesgos
Compras (Adquisiciones)
Plan de Proyecto
Líneas Base
Alcance (Req.-> EDT)
Documentos
Adicionales
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Plan de Proyecto
Documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta, monitorea y controla un proyecto.
Puede ser resumido o detallado y estar compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros documentos de planificación.
También conocido como
� Plan para la Administración del Proyecto
� Plan de Gerencia del Proyecto
� Plan de Gerenciamiento de Proyectos
� Plan de la Gestión del Proyecto
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El PMP es dinámico
Es un documento de intención no un hecho
Se espera que cambie. (A diferencia del Charter)
La administración apropiada de los cambios al
PMP son fundamentales para el éxito del proyecto.
Establece, al menos:
� El trabajo que debe hacerse
� Porque es necesario
� Quien debe hacer cada cosa y cuando
� Cual es el criterio para determinar que el
proyecto terminó exitosamente
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Componentes
Extender y actualizar el Project Chárter
Salidas de la Fase de Planificación
Adaptación de los procesos de Ejecución y
monitoreo
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Aprobación
Normalmente debería haber feedback y
algunas revisiones antes de ser aprobado.
Amenazas para la aprobación
� La relación costo-beneficio no dá
� El riesgo de falla muy alto
� El costo total excede el presupuesto
� Hay otros proyectos mas prioritarios
Nota: Pensar que pasa cuando esto se detecta
durante la ejecución del proyecto.
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Recomendaciones finales
Acordado con Equipo de Proyecto
Incertidumbre razonable (No tratar de prever
todo)
Hacerlo aprobar!
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Implementación en DIS
Plantilla de PMP
Sitio del proyecto
Gantt borrador/publico
Permisos
Cada área trabaja en las buenas practicas para
definir y documentar los requerimientos, diseños,
controles de calidad y todo lo relacionado con el
dominio de aplicación.
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Ejecución del Proyecto
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Mapa de Procesos
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Procesos de Ejecución
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Cual es el propósito de la
ejecución
Realizar las actividades planeadas?
Crear los entregables de acuerdo a lo
especificado?
Alcanzar los objetivos medibles?
Satisfacer la necesidad que originó el proyecto?
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Tareas principales
Reunir, capacitar y coordinar el equipo
Obtener los recursos necesarios
Implementar los controles de calidad
Administrar los canales de información (comunicar)
Generar datos para Seguimiento y Control
Administrar cambios e implementar cambios
aprobados
Administrar riesgos y problemas
Administrar proveedores
Capturar lecciones aprendidas
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Que produce la ejecución
Los entregables!
Información de Avance
Solicitudes de cambios (cuando se detectan
problemas/riesgos en la ejecución)
Actualizaciones al PMP y otros documentos del
proyecto
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Implementación en DIS
Plantilla de entrega para documentar las entregas
y los cierres de cada fases y del proyecto.
Relación con proceso de requerimientos
Sitio del proyecto para comunicación y trabajo
colaborativo
Cada área trabaja la incorporación de buenas
practicas de ejecución relacionadas con el
dominio de aplicación
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Seguimiento y Control del
Proyecto
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Mapa de procesos
Inicio Planificación Ejecución Control CierreIntegraciónAlcanceTiempoCostosCalidadEquipo (RRHH)ComunicaciónRiesgosAdquisiciones
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Procesos de Seguimiento y
Control
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Seguimiento y control del
trabajo
Seguimiento del trabajo:
� Obtener información sobre el estado del proyecto e identificar áreas
que requieren atención especial. (Riesgos, Problemas,
oportunidades, etc.)
� Actividades: Recopilar, medir y distribuir la información relativa al
desempeño. Evaluar las mediciones y las tendencias que van a
permitir efectuar mejoras al proceso.
Control del trabajo:
� Analizar las áreas de atención, tomar decisiones, implementarlas y
hacerles el seguimiento correspondiente.
� Tipos de decisiones:
Solicitar cambios (Correctivas, preventivas o reparación de defectos)
Actualizar el PMP (Líneas base, Plan de calidad, costos o cronograma)
Actualizar otros documentos (Proyecciones, información de desempeño,
registro de incidentes)
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Seguimiento y control del
trabajo
Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al
proyecto.
Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una
acción y para recomendar aquéllas que se consideran
pertinentes.
Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los
riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se
identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se
implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos,
Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de
información precisa y oportuna relativa al producto o a los
productos del proyecto y su documentación relacionada.
Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe
de estado, la medición del avance y las proyecciones.
Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la
información relativa al costo y al cronograma actuales
Monitorear la implementación de los cambios aprobados
cuando éstos se produzcan.
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Control integrado de cambios
Por que un control de cambios integrado?
� Los cambios que se proponen desde el proceso de
monitoreo son solicitados por el equipo del proyecto y,
generalmente, están asociados con riesgos y problemas.
� Los interesados que no son parte del equipo también
pueden solicitar cambios por cualquier motivo.
� Los que evalúan las solicitudes y deciden los cambios son los
interesados mas importantes, entre los que hay gente que
pertenece al equipo y gente que no.
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Solicitud de cambio
Quienes pueden solicitar cambios?
Como? Cuando?
� Cualquier Interesado y en cualquier momento
del proyecto
Que se puede solicitar cambiar?
� Entregables del proyecto
� Activos de la organización (Normas,
procedimientos, etc.)
� Documentos del proyecto
� PMP
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Evaluación del Cambio
Concentrarse en el cambio:� ¿Cuál es el verdadero motivo del cambio?
� ¿Cómo afecta los parámetros del proyecto?
(Tiempo, Costo, Calidad, Riesgos).
� Revisar el plan, el cronograma y los costos.
Trabajar proactivamente para prever
futuros cambios.
No adoptar actitudes negativas ni
congelar las especificaciones.
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El dilema del triple apremio
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Como se aprueban los cambios?
Como se implementan los cambios?
Que pasa con los cambios rechazados?
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Recomendaciones
Que pasa cuando introducen cambios �por
afuera� del control integrado?
Que pasa si el control de cambios no es ágil? (los
cambios llegan tarde)
Que pasa si no se analiza bien el impacto del
cambio?
Que pasa si no se implementan bien los cambios
aprobados?
Que pasa si no se documenta?
Que hacemos con las líneas base? Sistema de
control de la configuración.
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Proceso de Control Integrado de Cambios
�Formal�
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Implementación en DIS
Reunión semanal de seguimiento:
� la preparación de la reunión es fundamental y el �pasillo� también
� La minuta resulta muy útil para documentar y comunicar avances,
problemas, cambio y decisiones.
� El proceso formal de control integrado de cambios se realiza durante
la reunión semanal de seguimiento.
Presentación en reuniones de Depto.
Auditorias de calidad de la PMO
� Tratamos de hacerlas al menos antes de cada presentación
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Cierre del Proyecto
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Mapa de Procesos
Inicio Planificación Ejecución Control CierreIntegraciónAlcanceTiempoCostosCalidadEquipo (RRHH)ComunicaciónRiesgosAdquisiciones
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Procesos de Cierre
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Propósito del Cierre
Asegurarse que todo el trabajo esta completo,
detectando y completando cualquier trabajo que haya
quedado pendiente.
Asegurarse de haber cumplido los objetivos (haciendo
una verificación)
En proyectos cancelados, se documenta los motivos de
la cancelación.
Transferencia de productos a producción/operaciones
Evaluar el éxito/fracaso, capturar lecciones aprendidas y
archivar información del proyecto para uso futuro.
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6 Pasos para cerrar un proyecto
1. Obtener aceptación de los entregables por parte del
Sponsor.
2. Implementar los entregables
3. Asegurarse que la documentación este completa
4. Obtener la firma del Sponsor
5. Hacer la auditoría �postmortem�
6. Celebrar el éxito!
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Implementación en DIS
Presentaciones ante sponsors y reuniones de
Depto.
Base de datos histórica (en curso):
� Líneas base de proyectos
� Documentos del proyecto
� Evaluación final del proyecto
� Lecciones aprendidas
Relación con la documentación del producto (en
curso)
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Muchas
Gracias !!!
Lic. Gustavo SobotaOficina de Proyectos.
Departamento de Informática en Salud
Hospital Italiano de Buenos Aires - Argentina
VI Jornadas Universitarias de
Sistemas de Información en Salud